okio
Post on 10-Nov-2015
66 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
-
SKRIPSI
ANALISIS SWOT TERHADAP STRATEGI PEMASARAN RUMAH MAKAN ZAM-ZAM DAN RUMAH MAKAN PERMATA
OLEH
Dwigo Edghar Yosua Purba 09052200
PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2014
Universitas Sumatera Utara
-
ABSTRAK
Dwigo Edghar Yosua Purba (2014). 090502200. Analisis SWOT terhadap
Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.
Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F.Dalimunthe, SE, MSi. Dosen
Penilai : Ibu Marhaini, MS . Departemen Manajemen. Universitas Sumatera
Utara.
Judul penelitian ini adalah Analisis SWOT terhadap Strategi
Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata. Tujuan
penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis strategi pemasaran pada
Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.
Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif kualitatif dengan
bauran pemasaran, Matriks SWOT, Evaluasi Faktor Internal (IFE Matriks),
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matriks), dan Matriks SPACE.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal, kekuatan lebih besar
dari kelemahan dan faktor eksternal, peluang lebih besar dari ancaman. Hal
tersebut menunjukkan bahwa kedua Rumah Makan memiliki strategi pemasaran
yang baik dan sangat dimungkinkan untuk meningkatkan usaha mereka.
Kata kunci : strategi pemasaran, bauran pemasaran, analisis SWOT
Universitas Sumatera Utara
-
ABSTRACT
Dwigo Edghar Yosua Purba (2014). 090502200. Analisis SWOT terhadap
Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.
Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F.Dalimunthe, SE, MSi. Dosen
Penilai : Ibu Marhaini, MS. Departemen Manajemen. Universitas Sumatera
Utara.
The title of this research is SWOT Analysis of Marketing Strategy of
Restaurant Zam-Zam and Restaurant Permata. The purpose of this study is to
know and analyze the marketing strategy in Restaurant Zam-Zam and Restaurant
Permata.
The method used is descriptive qualitative research method with
Marketing Mix, SWOT Matrix, the Internal Factor Evaluation Matrix (Internal
Factor Evaluation - IFE Matrix), External Factor Evaluation Matrix (External
Factor Evaluation - EFE Matrix), and SPACE Matrix.
The results showed that internal factor, the strength are greater than
weakness and the external factor, the opportunity greater than threat. It means that
both of Restaurant have a good marketing strategy and very possible to them to
increase their business.
Keyword : marketing strategy, marketing mix, analysis SWOT.
Universitas Sumatera Utara
-
KATA PENGANTAR
Penulis memanjatkan puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa yang
telah memberikan berkat dan anugerah-Nya kepada saya sehingga dapat
menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis SWOT terhadap strategi
pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata dengan baik.
Skripsi ini disusun guna memenuhi syarat untuk memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi di Universitas Sumatera Utara.
Penulis khusus mempersembahkan skripsi ini teruntuk kedua orang tua
tersayang Ayahanda Kirenius Purba dan Ibunda Risma Sida Sinaga, serta
kepada kedua saudara saya abang Zego Rizky Alexander Purba, SE dan adik
Yesi Cika Aska Purba, Terima kasih atas segala kasih sayang, nasihat dukungan,
pengorbanan serta doa yang tanpa henti diberikan kepada penulis.
Penulis telah banyak menerima bimbingan, saran motivasi dan doa dari
berbagai pihak selama penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini
penulis juga ingin menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah
memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum M.ec Ac, Ak, selaku Dekan Fakultas
Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME., selaku Ketua Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dra Marhayanie MSi., selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas
Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
Universitas Sumatera Utara
-
4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, MSi., selaku Ketua Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
5. Ibu Dra. Friska Sipayung, MSi., selaku Sekretaris Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
6. Ibu Prof .Dr Ritha F.Dalimunthe ., SE, MSi., selaku Dosen Pembimbing saya
yang telah banyak membimbing dan mengarahkan saya dalam penyelesaian
skripsi ini.
7. Ibu Dra Marhaini MSi., selaku Dosen Pembaca Penilai saya yang telah banyak
memberikan pengarahan kepada saya sehingga dapat menyelesaikan penulisan
skripsi ini.
8. Bapak Drs. Syahyunan, MSi., selaku dosen wali yang telah banyak
membimbing dan mengarahkan penulis dalam menyelesaikan studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
9. Kepada para dosen Universitas Sumatera Utara khususnya para dosen
Fakultas Ekonomi yang telah mengajar dan memberikan ilmunya kepada
penulis dengan baik dan penuh kesabaran.
10. Kepada seluruh keluarga besar penulis yang selalu memberikan semangat,
bantuan dan doanya.
11. Kepada orang yang penulis sayangi bebeb Frischilia Sitopu, SH., terima kasih
atas segala dukungannya terlebih dan terkhusus buat motivasi, doa,
kebersamaaan dan segala pengorbanan yang besar sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
Universitas Sumatera Utara
-
12. Kepada teman-teman seperjuangan saya Zuber, Mawan, Paul, Robby, Ilham,
Leo, Fachrul, Guntur, Dyo, Doli, Arief, Sufon, Andri, Evan, Angga dan
seluruh teman-teman saya yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.
13. Terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak yang tidak dapat penulis
sebutkan satu persatu, terimakasih atas segala dukungan dan doanya.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih jauh dari
sempurna. Oleh karena itu, penulis senantiasa mengharapkan kritik dan saran
yang sifatnya membangun dalam menyempurnakan skripsi ini serta bermanfaat
dan dapat digunakan sebagai tanbahan informasi bagi semua pihak yang
membutuhkan.
Medan, Mei 2014
Peneliti
Dwigo Edghar Yosua Purba
Universitas Sumatera Utara
-
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK .............................................................................................................. i ABSTRACT ........................................................................................................... ii KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii DAFTAR ISI .......................................................................................................... v DAFTAR TABEL ............................................................................................... vii DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... viii DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ ix BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1 1.2 Perumusan Masalah ........................................................................... 5 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................... 6 1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................. 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pemasaran dan Srategi Pemasaran .................................................... 7 2.2 Perumusan Strategi Pemasaran ......................................................... 8 2.3 Pengertian Strategi ........................................................................... 12 2.4 Tahapan Strategi .............................................................................. 15 2.5 Implementasi Strategi ...................................................................... 21 2.6 Analisis SWOT ................................................................................ 23 2.7 Pengertian Usaha Kecil dan Ciri-ciri Usaha Kecil .......................... 27 2.8 Kerangka Pemikiran ........................................................................ 29
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian ................................................................................ 31 3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .......................................................... 32 3.3 Defenisi Istilah ................................................................................. 32 3.4 Informan ......................................................................................... 33 3.5 Jenis Data ......................................................................................... 33 3.6 Metode Pengumpulan Data .............................................................. 33 3.7 Teknik Analisis Data ....................................................................... 34
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran umum usaha Rumah Makan Zam-Zam .......................... 43 4.2 Gambaran umum usaha Rumah Makan Permata ............................. 47 4.3 Analisis SWOT Rumah Makan Zam-Zam ...................................... 49 4.4 Analisis SWOT Rumah Makan Permata ......................................... 51 4.5 Matriks SWOT Rumah Makan Zam-Zam dan Permata .................. 53 4.6 Matrik EFE ....................................................................................... 57 4.7 Matrik IFE ........................................................................................ 61 4.8 Matrik SPACE ................................................................................. 65
Universitas Sumatera Utara
-
4.9 Perbedaan Rumah Makan Zam-Zam dan Permata .......................... 68
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ...................................................................................... 69 5.2 Saran ................................................................................................ 70
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 71 LAMPIRAN ......................................................................................................... 73
Universitas Sumatera Utara
-
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman Tabel 1.1 Data UKM Tahun 2011-2012 .......................................................... 1 Tabel 1.2 Jumlah pendapatan Rumah Makan Zam-Zam dan Permata ............. 3 Tabel 2.1 Kuadran Prioritas ............................................................................ 15 Tabel 3.1 Matriks SWOT ................................................................................ 35 Tabel 4.1 Matriks SWOT Rumah Makan Zam-Zam ...................................... 53 Tabel 4.2 Matriks SWOT Rumah Makan Permata ......................................... 55 Tabel 4.3 Pembobotan Eksternal Rumah Makan Zam-Zam........................... 57 Tabel 4.4 Matrik EFE Rumah Makan Zam-Zam ............................................ 58 Tabel 4.5 Pembobotan Eksternal Rumah Makan Permata ............................. 59 Tabel 4.6 Matrik EFE Rumah Makan Permata ............................................... 60 Tabel 4.7 Pembobotan Internal Rumah Makan Zam-Zam ............................. 61 Tabel 4.8 Matrik IFE Rumah Makan Zam-Zam ............................................. 62 Tabel 4.9 Pembobotan Internal Rumah Makan Permata ................................ 63 Tabel 4.10 Matrik IFE Rumah Makan Permata ................................................ 64
Universitas Sumatera Utara
-
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman Gambar 2.1 Kerangka Analistis Perumusan Strategi ......................................... 21 Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Penelitian ...................................................... 30 Gambar 3.1 Matriks SPACE .............................................................................. 37 Gambar 4.1 Matriks SPACE Rumah Makan Zam-Zam .................................... 65 Gambar 4.2 Matriks SPACE Rumah Makan Permata ....................................... 67
Universitas Sumatera Utara
-
DAFTAR LAMPIRAN
No. Lampiran Judul Halaman 1 Daftar Pertanyaan Penelitian ................................................... 73
Universitas Sumatera Utara
-
ABSTRAK
Dwigo Edghar Yosua Purba (2014). 090502200. Analisis SWOT terhadap
Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.
Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F.Dalimunthe, SE, MSi. Dosen
Penilai : Ibu Marhaini, MS . Departemen Manajemen. Universitas Sumatera
Utara.
Judul penelitian ini adalah Analisis SWOT terhadap Strategi
Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata. Tujuan
penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis strategi pemasaran pada
Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.
Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif kualitatif dengan
bauran pemasaran, Matriks SWOT, Evaluasi Faktor Internal (IFE Matriks),
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matriks), dan Matriks SPACE.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor internal, kekuatan lebih besar
dari kelemahan dan faktor eksternal, peluang lebih besar dari ancaman. Hal
tersebut menunjukkan bahwa kedua Rumah Makan memiliki strategi pemasaran
yang baik dan sangat dimungkinkan untuk meningkatkan usaha mereka.
Kata kunci : strategi pemasaran, bauran pemasaran, analisis SWOT
Universitas Sumatera Utara
-
ABSTRACT
Dwigo Edghar Yosua Purba (2014). 090502200. Analisis SWOT terhadap
Strategi Pemasaran Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata.
Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F.Dalimunthe, SE, MSi. Dosen
Penilai : Ibu Marhaini, MS. Departemen Manajemen. Universitas Sumatera
Utara.
The title of this research is SWOT Analysis of Marketing Strategy of
Restaurant Zam-Zam and Restaurant Permata. The purpose of this study is to
know and analyze the marketing strategy in Restaurant Zam-Zam and Restaurant
Permata.
The method used is descriptive qualitative research method with
Marketing Mix, SWOT Matrix, the Internal Factor Evaluation Matrix (Internal
Factor Evaluation - IFE Matrix), External Factor Evaluation Matrix (External
Factor Evaluation - EFE Matrix), and SPACE Matrix.
The results showed that internal factor, the strength are greater than
weakness and the external factor, the opportunity greater than threat. It means that
both of Restaurant have a good marketing strategy and very possible to them to
increase their business.
Keyword : marketing strategy, marketing mix, analysis SWOT.
Universitas Sumatera Utara
-
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Usaha Kecil Menengah (UKM) di Indonesia sering dipahami dengan sudut
pandang yang berbeda. Menurut Departemen Perindustrian, Usaha Kecil
Menengah (UKM) didefinisikan sebagai perusahaan yang dimiliki oleh Warga
Negara Indonesia (WNI), memiliki total aset tidak lebih dari Rp 600 juta (di luar
area perumahan dan perkebunan). Sedangkan UKM menurut Biro Pusat Statistik
(BPS) adalah usaha skala kecil yang menggunakan kurang dari 5 (lima) orang
karyawan atau usaha menengah yang menyerap tenaga kerja antara 5 (lima)
hingga 19 (sembilan belas) orang.
Menurut data Kementrian Koperasi, pertumbuhan UKM dari tahun 2011-
2012 dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 1.1 Data UKM Tahun 2011-2012
No Indikator Satuan Tahun 2011
Tahun 2012
Perkembangan dari tahun 2011-2012
(%) Perkembangan
1 Usaha Kecil
(Unit) 602.195 629.418 27.223 4,52
2 Usaha Mikro
(Unit) 44.280 48.997 4.717 10,65
Sumber: Data Kementrian Koperasi (Diolah)
Usaha kuliner merupakan salah satu jenis Usaha Kecil Menengah (UKM)
yang berkembang pesat pada tahun 2014 di kota Medan. Perkembangan ini dapat
dilihat dari semakin bertambahnya jumlah usaha kuliner yang ada, sebagai contoh
di daerah Dr. Mansyur dan Pd.Bulan. Usaha kuliner yang dimaksud antara lain:
Universitas Sumatera Utara
-
Mie Sop Kampung, Paris Burger, Ayam Penyet Surabaya, Mie Ayam KQ 5,
Music Coffe, Coffe Cangkir, Waroeng Steak, Lubuk Arai, Joko Solo, Ayam
Penyet Jakarta, Texas Fried Chicken, Kuede Kupie UleeKareng, Rumah Makan
Zam-Zam, A&W, Rumah Makan Permata, Asli Daging Sapi (ADS), Ayam
Penyet Pasha, Warung Mie Aceh Azir.
Usaha kuliner merupakan usaha kecil menengah yang dianggap paling
menguntungkan, karena pada dasarnya makanan merupakan kebutuhan pokok.
Usaha kuliner juga memberi solusi bagi konsumen sebagai jawaban terhadap
keterbatasan waktu yang dimiliki untuk menyediakan makanan dan menawarkan
menu makanan yang bervariasi. Hal ini dapat dilihat dari semakin banyaknya
usaha kuliner yang berdiri di sekitar lingkunga kerja dan lingkungan kampus.
Beragam jenis usaha kuliner yang berda di sekitar lingkungan Dr.Mansyur
dan Pd.Bulan Medan menjadikan persaingan usaha yang sangat ketat. Hali ini
menyebabkan banyaknnya bermunjulan jenis usaha kuliner baru di sekitar
lingkungan tersebut Usaha-usaha kecil menengah (UKM) berjenis kuliner
terkhusus Rumah Makan yang cukup terkenal dan diminati masyarakat di
lingkungan Dr. Mansyur dan Pd. Bulan Medan adalah Rumah Makan Zam-Zam
dan Rumah Makan Permata. Kedua rumah makan ini sebagai contoh rumah
makan yang cukup terkenal dan laris bahkan tidak asing lagi di mata para
konsumen di sekitar lingkungan tersebut. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan
pendapatan per tahun dan pembukaan berbagai cabang di sekitarnya yang
ditunjukkan oleh tabel 1.2.
Universitas Sumatera Utara
-
Tabel 1.2 Jumlah Pendapatan Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan Permata
TAHUN
PENDAPATAN
Rumah Makan Zam-Zam Rumah Makan Permata
2009 Rp. 175.000.000,00,- Rp. 213.000.000.00,-
2010 Rp. 245.000.000,00,- Rp. 246.000.000.00,-
2011 Rp. 192.500.000,00,- Rp. 252.000.000.00,-
Sumber : Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan Permata Medan.
Cabang-cabang Rumah Makan Zam-Zam di berbagai tempat:
1. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Dr. Mansyur
2. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Jamin Ginting (Sumber)
3. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Setia Budi, Tanjung Rejo
4. Rumah Makan Zam-Zam di Simp. Pemda
5. Rumah Makan Zam-Zam di jalan Sisingamangaraja.
Rumah Makan Permata juga membuka beberapa cabang, yaitu:
1. Rumah Makan Permata dan Ayam Penyet Permata di jalan Jamin Ginting
P.Bulan
2. Rumah Makan Permata di jalan Kapten Muslim
3. Rumah Makan Permata di Belawan
Pada tabel diatas menunjukkan bahwa Rumah Makan Permata memiliki
kenaikan pendapatan yang stagnan sedangkan Rumah Makan Zam-Zam
mengalami penurunan pendapatan. Pada pembukaan cabang, Rumah Makan Zam-
Zam memiliki lebih banyak cabang dibandingkan dengan Rumah Makan Permata.
Universitas Sumatera Utara
-
Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata dalam
melaksanakan kegiatannya menggunakan strategi-strategi tertentu dalam upaya
peningkatan usaha. Salah satu strategi yang sangat penting adalah strategi
pemasaran maupun bauran pemasaran. Strategi pemasaran ini menjadi alat bagi
perusahaan untuk memperkenalkan dan memasarkan produknya kepada
konsumen sehingga konsumen mengenali produk dan ingin mengonsumsi produk
yang ditawarkan tersebut. Kondisi seperti ini akan memberikan keuntungan bagi
perusahaan.
Penentuan strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh perusahaan harus
didahului dan didasarkan pada pengenalan dan penentuan kondisi perusahaan saat
ini. Kondisi perusahaan akan sangat menentukan strategi pemasaran seperti apa
yang dapat dipilih dalam upaya pengembangan usaha. Penentuan ini dapat
diperoleh dengan berbagai cara salah satunya degan menggunakan analisis yang
dilakukan terhadap faktor eksternal maupun internal perusahaan. Analisis tersebut
bertujuan untuk mengetahui dan menentukan posisi perusahaan. Apabila kondisi
tersebut telah diketahui maka perusahaan dapat menentukan arah pengembangan
strategi pemasaran yang sesuai dan tepat sasaran.
Faktor eksternal dan internal memiliki indikator yang diukur
menggunakan analisis SWOT yaitu, Strenghts (kekuatan), Weaknesses
(kelemahan), Opportunities (peluang), Threats (ancaman). Analisis SWOT
adalah evaluasi atas kekuatan dan kelemahan internal suatu organisasi yang
dilakukan secara hati-hati dan juga evaluasi terhadap peluang dan ancaman dari
lingkungan. Dalam analisis SWOT, strategi terbaik untuk mencapai misi suatu
Universitas Sumatera Utara
-
organisasi adalah dengan : (1) mengeksploitasi peluang dan kekuatan suatu
organisasi, dan pada saat yang sama, (2) menetralisasikan ancamannya, dan (3)
menghindari atau memperbaiki kelemahannya (Griffin, 2004:228).
Analisis SWOT akan menghasilkan 4 kemungkinan strategi yang dapat
digunakan oleh perusahaan untuk semakin meningkatkan posisinya. Tipe-tipe
strategi tersebut antara lain : strategi SO merupakan strategi yang dibuat
berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan menggunakan seluruh
kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi ST merupakan strategi yang
menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari
ancaman. Strategi WO merupakan strategi yang diterapkan berdasarkan
pemanfaatan peluang yang ada dengan cara mengatasi kelemahan yang dimiliki.
Strategi WT merupakan strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat
defensif dan ditujukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman (Rangkuti, 1997:34).
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk mengetahui strategi yang
mendorong keberhasilan usaha rumah makan tersebut sehingga penulis membuat
penelitian yang berjudul Analisis SWOT terhadap Strategi Pemasaran Rumah
Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang masalah, maka penulis merumuskan
masalah dalam penelitian ini adalah :
Universitas Sumatera Utara
-
Bagaimana positioning strategi pemasaran pada Rumah Makan ZAM-
ZAM dan Rumah Makan PERMATA .
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
Untuk mengetahui dan menganalisis strategi pemasaran yang seharusnya
digunakan pada Rumah Makan Permata dan Rumah Makan Zam-Zam di
Medan.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:
a. Bagi Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA
Memberi masukan kepada pemilik Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah
Makan PERMATA untuk mengetahui strategi apa yang sesuai untuk
diterapkan pada Rumah Makan ZAM-ZAM dan Rumah Makan PERMATA
dalam pengembangan usaha.
b. Bagi penulis
Untuk menambah kontribusi bagi pemikiran guna memperluas cakrawala
berpikir khususnya dalam bidang kewirausahaan.
c. Bagi peneliti lain
Sebagai bahan referensi yang nanti dapat digunakan sebagai perbandingan
dalam penelitian selanjutnya dengan pembahasan yang sama di masa yang akan
datang.
Universitas Sumatera Utara
-
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pemasaran dan Strategi Pemasaran
Pemasaran menurut Kotler (2008:5) adalah sebuah proses
kemasyarakatan di mana individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka
butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas
mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan orang lain. Salah satu
dari aspek penting dari lingkungan pemasaran adalah pesaing, karena apa yang
mereka lakukan akan sangat mempengaruhi perilaku kita sebagai suatu
perusahaan.
Strategi menjelaskan arah yang akan dituju perusahaan dan menuntun
pengalokasian sumber daya dan upaya. Dari sudut pandang lain, strategi
menjelaskan bisnis dimana kita berada dan bisnis di mana kita akan berada.
Strategi memberikan keputusan dan arahan sehubungan dengan variable-variabel
seperti segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, pemosisian, elemen bauran
pemasaran, dan pengeluaran.
Strategi pemasaran menurut Kotler (1999) adalah logika pemasaran yang
dilaksanakan dengan harapan unit bisnis dapat mencapai sasaran pemasaran.
Strategi pemasaran terdiri dari strategi spesifik untuk pasar sasaran, penentuan
posisi produk, bauran pemasaran, dan tingkat pengeluaran pemasaran. Apa yang
ingin dicapai oleh perusahaan dalam faktor-faktor seperti pangsa pasar dan
volume adalah suatu sasaran pemasaran. Strategi tidak akan menjabarkan
rencana dan taktik yang diperluka namun jalur menuju pencapaian sasaran
Universitas Sumatera Utara
-
tertentu dan menjelaskan bagaimana sasaran tersebut dapat dicapai. Strategi
pemasaran mencerminkan pemikiran terbaik perusahaan tentang bagaimana
perusahaan dapat menerapkan keahlian dan sumber dayanya pada pasar yang
paling menguntungkan. Dengan demikian, cakupan strategi adalah luas. Rencana
yang diturunkan dari suatu strategi akan menjabarkan tindakan dan waktu
pelaksanaan serta berisikan kontribusi apa yang diharapkan dari setiap
departemen dalam perusahaan.
2.2 Perumusan Strategi Pemasaran
Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh
terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga
melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama
maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor
eksternal juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan tersebut.
Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh
berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok
mendapatkan kebutuhan dan keinginan menciptakan, menawarkan, dan
menukarkan produk yang dimiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2004:48).
Rangkuti (2004:49) menyatakan lebih lengkap lagi bahwa unsur-unsur
utama pemasaran dapat diklasifikasikan menjadi tiga unsur utama, yaitu:
1) Unsur Strategi Persaingan. Strategi Persaingan dapat dikelompokkan lagi
menjadi menjadi beberapa bagian, yaitu:
Universitas Sumatera Utara
-
a. Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar adalah tindakan mengidentifikasikan dan membentuk
kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen
konsumen ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran
pemasaran tersendiri.
b. Targeting
Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar
yang akan dimasuki.
c. Positioning
Positioning adalah penetapan posisi pasar. Dimana tujuan positioning ini
adalah untuk membangun dan mengkomunikasikan keunggulan bersaing
produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen.
2) Unsur Taktik Pemasaran
Terdapat dua macam unsur taktik pemasaran, antara lain:
a. Diferensiasi, yang berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran
dalam berbagai aspek di perusahaan. Kegiatan membangun strategi
pemasaran inilah yang membedakan diferensiasi yang dilakukan suatu
perusahaan dengan yang dilakukan oleh perusahaan lain.
b. Bauran pemasaran, yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan mengenai
produk, harga, promosi, dan tempat.
Universitas Sumatera Utara
-
3) Unsur Nilai Pemasaran
Nilai pemasaran dapat dikelompokkan menjadi beberapa bagian, antara lain,
yaitu:
a. Merek atau Brand, yaitu nilai yang berkaitan dengan nama atau nilai yang
dimiliki dan melekat pada suatu perusahaan
b. Pelayanan atau Service, yaitu nilai yang berkaitan dengan pemberian jasa
pelayanan kepada konsumen. Kualitas pelayanan kepada konsumen ini
perlu ditingkatkan secara terus menerus.
c. Proses, yaitu nilai yang berkaitan dengan prinsip perubahan untuk
membuat setiap karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab
dalam proses memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak
langsung.
Manajer pemasaran harus menyusun suatu strategi pemasaran dalam
bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk
memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai sasaran
pemasarannya. Pengertian Marketing Mix menurut Kotler (1999:98) secara umum
adalah istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar
pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut
adalah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem
distribusi.
Kotler (1999:98) mengatakan bahwa Marketing Mix adalah campuran
dari variabel pemasaran yang dapat dikendalikan (controllable variabels) yang
Universitas Sumatera Utara
-
digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang
diinginkan dalam pasar sasaran. Berdasarkan definisi dan karakteristik jasa,
marketing mix produk/barang mencakup 4P (product, price, place, dan
promotion) masih dirasa kurang mencakupi untuk diterapkan pada produk jasa.
Para ahli pemasaran menambahkan tiga unsur lagi, yaitu: orang (people), proses
(process), dan pelayanan pelanggan (customer service). Beberapa penulis
memasukkan bukti-bukti fisik (physical evidence) sebagai tambahan 4P (Tjiptono,
2005:30).
Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan
pemasaran untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada
pelanggan (Tjiptono, 2005:30).
Peralatan pemasaran itu (Tjiptono, 2005:31) adalah :
1. Produk (Product), merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang
ditunjukkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemasaran kebutuhan
dan keinginan pelanggan.
2. Harga (Price), keputusan bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis
dan taktis.
3. Promosi (Promotion), bauran harga promosi tradisional meliputi berbagai
metode untuk mengkomunikasikan manfaat jasa kepada pelanggan pontensial
dan aktual.
4. Tempat (Place), keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap
jasa bagi para pelanggan potensial.
Universitas Sumatera Utara
-
5. Orang (People), bagi sebagian jasa, orang merupakan unsur vital dalam
bauran pemasaran.
6. Bukti-bukti fisik (Physical Evidence).
7. Proses (Process), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting bagi
perusahaan.
8. Pelayanan pelanggan (Customer Service), adalah kualitas total jasa yang
dipersepsikan oleh pelanggan
2.3 Pengertian Strategi
Strategi sebagai sebuah kosa kata pada mulanya berasal dari bahasa
Yunani, yaitu staregos. Kata strategos ini berasal dari kata stratos yang
berarti militer dan ag yang artinya memimpin (Purnomo dan Zulkieflimansyah,
2005: 8). Berdasarkan pemaknaan ini, maka kata strategi pada awalnya bukan
kosa kata disiplin ilmu manajamen, namun lebih dekat dengan bidang kemiliteran.
Kata strategi dalam bidang manajemen memang pernah tersentuh oleh
Drucker pada tahun 1955 dengan ungkapannya tentang manfaat keputusan
strategis yang didefenisikan sebagai semua keputusan pada sasaran bisnis dan
pada cara untuk mencapai sasaran tersebut (Amstrong 2003). Namun konsep
strategi untuk keperluan bisnis pada era tersebut belum cukup populer di kalangan
para pemerhati manajemen. Tokoh yang memiliki andil besar dalam
mempopulerkan dan memperkuat konsep-konsep untuk strategi bisnis baru
muncul mulai era 1960-an, yaitu Kenneth Andews, Igor Ansoff, dan Alfred
Universitas Sumatera Utara
-
Chandler, Jr. Ketiga nama tersebut saat ini dikenal sebagai tiga pemrakarsa yang
luar biasa dalam dunia strategi.
Defenisi strategi menurut beberapa ahli dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran
perusahaan, dan penerapan serangkaian tindakan, serta alokasi sumber daya
yang penting untuk melaksanakan sasaran ini (Chandler, 1962)
2. Strategi adalah sekumpulan pilihan dasar atau kritis mengenai tujuan dan cara
dari bisnis (Child, 1972)
3. Strategi memperhatikan dengan sungguh-sungguh arah jangka panjang dan
cakupan organisasi. Strategi juga secara kritis memperhatikan dengan
sungguh-sungguh posisi organisasi itu sendiri dengan memperhatikan
lingkungan dan secara khusus memperhatikan pesaingnya. Strategi
memperhatikan secara sungguh-sungguh pengadaan keunggulan kompetitif,
yang secara ideal berkelanjutan sepanjang waktu, tidak dengan maneuver
teknis, tetapi dengan menggunakan perspektif jangka panjang secara
keeluruhan (Faulkner dan Johnson, 1992)
4. Strategi adalah arah dan cakupan organisasi yang secara ideal untuk jangka
yang lebih panjang, yang menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan
yang berubah, dan secara khusus, dengan pasarnya, dengan pelanggan dan
kliennya untuk memenuhi harapan stakeholder (Johnson dan Scholes, 1993).
5. Strategi bisnis memperhatikan dengan sungguh-sungguh kesesuaian kapasitas
internal perusahaan dan lingkungan eksternal (Kay, 1999)
Universitas Sumatera Utara
-
6. Strategi, apakah strategi SDM atau strategi manajemen yang lain, harus
memiliki dua elemen utama yang lain, harus ada sasaran strategis (yakni
sesuatu yang diharapkan dapat dicapai oleh strategi), dan harus ada rencana
tindakan (yakni cara yang diusulkan untuk memenuhi sasaran). (Richardson
dan Thompson, 1999).
7. Amstrong (2003:39-42) dalam kumpulan buku The Art of HRD menambahkan
bahwa setidaknya terdapat tiga pengertian strategi. Pertama, strategi
merupakan deklarasi maksud yang mendefinisikan cara untuk mencapai
tujuan, dan memperhatikan dengan sungguh-sungguh alokai sumber daya
perusahaan yang penting untuk jangka panjang dan mencocokkan sumber
daya dan kapabilitas dengan lingkungan eksternal. Kedua, strategi merupakan
perspektif dimana isu kritis atau faktor keberhasilan dapat dibicarakan, serta
keputusan strategis bertujuan untuk membuat dampak yang besar serta jangka
panjang kepada perilaku dan keberhasilan organisasi. Ketiga, strategi pada
dasarnya adalah mengenai penetapan tujuan (tujuan strategis) dan
mengalokasikan atau menyesuaikan sumber daya dengan peluang (strategi
berbasis sumber daya) sehingga dapat mencapai kesesuaian strategis antara
tujuan strategis dan basis sumber dayanya.
Berdasarkan keseluruhan defenisi di atas, maka strategi dapat
didefenisikan sebagai berikut :
Sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana
tindakan dan alokasi sumber daya yang penting dalam mencapai tujuan dasar dan
sasaran, dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis
Universitas Sumatera Utara
-
yang ideal berkelanjutan, sebagai arah, cakupan, dan perspektif jangka panjang
keseluruhan yang ideal dari individu atau organisasi.
2.4 Tahapan Strategi
Sedikitnya ada enam tahapan umum yang perlu diperhatikan dalam
merumuskan suatu strategi , yaitu :
1. Seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan
Langkah-langkah seleksi yang mendasar dan kritis terhadap permasalahan
adalah :
1) Mengidentifikasi dan menginventarisasi seluruh permasalahan.
2) Mengidentifikasi dan mengelompokkan masing-masing permasalahan
berdasarkan faktor internal dan eksternalnya.
3) Mengurutkan permasalahan berdasarkan tingkat kepentingannya.
4) Menentukan skala prioritas penyelesaian masalah berdasarkan kuadran
prioritas menurut kepentingan dan urgensi yang telah diurutkan.
Kuadran prioritas tersebut adalah :
Tabel 2.1 Kuadran Prioritas
KUADRAN PRIORITAS
Urgen Tidak Urgen
Penting I II
Tidak Penting III IV
Sumber : Steven R Covey,( 2001)
Universitas Sumatera Utara
-
Permasalahan yang bersifat darurat belum tentu merupakan permasalahan
yang penting, tetapi permasalahan ini tetap membutuhkan penanganan cepat
dan reponsif. Permasalahan darurat yang butuh kecepatan respon untuk
segera diselesaikan seperti ini dalam skala prioritas dapat dikategorikan
sebagai permasalahan urgen. Namun, perlu diperiksa lebih dalam lagi, bahwa
ternyata permasalahan urgen belum tentu penting. Permasalahan dianggap
penting jika keterlambatan penanganan masalah ini menyebabkan masa depan
perusahaan dalam jangka panjang kurang terjamin, dan apabila dilakukan,
akan lebih menjamin masa depan perusahaan. Ternyata permasalahan penting
tidak selalu urgen , meskipun demikian, permasalahan penting tetap harus
diselesaikan karena menyangkut kelangsungan perusahaan. Bukan berarti
bahwa permasalahan urgen dapat diabaikan. Permasalahan urgen tetap harus
diselesaikan dengan strategi tertentu, misalnya pendelegasian atau
menggunakan jasa pihak lain. Tetapi permasalahan penting harus diselesaikan
tanpa kompromi oleh perusahaan yang berorientasi jangka panjang.
Berdasarkan kuadran prioritas di atas, maka permasalahan yang
penyelesaiannya dapat dijadikan tujuan dan sasaran strategi adalah
permasalahan yang berada pada kuadran II, yaitu penting tapi tidak urgen,
urutan prioritas penanganan permasalahan setelah kuadran II secara berurutan
adalah permasalahan kuadran I, III, dan IV.
2. Menetapkan tujuan dasar dan sasaran strategis
Tujuan dan sasaran strategis merupakan unsur strategi yang sangat vital
karena pencapaian tujuan dasar dan sasaran strategis ini merupakan acuan
Universitas Sumatera Utara
-
yang menjadi dasar pengukuran berhasil atau tidaknya suatu strategi. Apabila
salah menentukan tujuan dasar dan sasaran strategis, maka akan salah pula
pemilihan alat ukur keberhasilan pencapaian suatu strategi. Ini merupakan
kesalahan fatal dalam merumuskan strategis, karena penyusunan strategi
lanjutannya hanya menjadi pekerjaan sia-sia dan kontra produktif.
3. Menyusun perencanaan tindakan (action plan)
Ada dua tipe rencana yang harus diperhatikan dalam konteks penyusunan
strategi, yaitu pertama, rencana konseptional atau teoritis, sebagai rencana
yang ideal dan diharapkan dapat terwujud. Kedua, rencana tindakan atau
action plan, yang lebih mendasarkan kepada faktor-faktor lapangan dengan
segala perkiraan distorsi yang mungkin terjadi.
Ada tiga langkah yang harus diperhatikan dalam menyusun rencana
tindakan atau action plan, yaitu :
1) Meninjau kembali langkah-langkah dalam rencana strategis yang
mungkin diterapkan
2) Mengidentifikasi dan menginventarisasi faktor-faktor operasional baik
internal maupun eksternal di lapangan yang mendukung dan
menghambat tingkat keberhasilan rencana konsepsional.
3) Berdasarkan perhitungan dan pertimbangan atas faktor-faktor
operasional di lapangan yang telah teridentifikasi dan terinventarisasi
selanjutnya harus disusun sedikitnya 3 variasi rencana tindakan, yaitu :
Universitas Sumatera Utara
-
1. Rencana A, yang mendasarkan pada kemungkinan suksesnya
operasional sesuai perhitungan di belakang meja,
2. Rencana B, disebut juga rencana modifikasi atau rencana alternatif,
yaitu rencana yang mendasarkan kepada kemungkinan terjadinya
hambatan-hambatan terhadap kelancaran rencana di belakang meja
oleh faktor-faktor operasionl di lapangan
3. Rencana C atau disebut juga sebagai rencana darurat, yaitu rencana
bersifat semi spontan atau bahkan spontan di lapangan yang dilakukan
apabila segala sesuatu yang direncanakan di belakang meja menjadi
berantakan oleh satu atau lebih faktor operasional yang berisiko fatal.
4. Menyusun rencana penyumberdayaan
Dalam konteks alokasi sumber daya manusia untuk keberhasilan rencana
tindakan, Amstrong (2003;280-281) menyatakan bahwa strategi itu harus
dimodifikasi dalam rencana tindakan yang dilandaskan pada hasil aktivitas
perencanaan yang saling terkait meliputi :
1) Peramalan permintaan, yaitu memperkirakan kebutuhan di masa yang
akan datang mengenain orang dan kompetensi dengan acuan rencana
korporasi dan rencana fungsional serta peramalan tingkat aktivitas di
masa yang akan datang.
2) Peramalan persediaan, yaitu memperkirakan ketersediaan orang
dengan acuan analisis sumber daya saat ini dan kemungkinan
Universitas Sumatera Utara
-
ketersediaan di masa yang akan datang, setelah memperhitungkan
pengeluaran. Ramalan ini perlu juga mengaitkan ketersediaan
keterampilan dan demografi untuk memperhitungkan pasar tenaga
kerja (market labour).
3) Kebutuhan peramalan, yaitu menganalisis peramalan permintaan dan
persediaan untuk mengenali defisit atau surplus di masa yang akan
datang dengan bantuan model yang sesuai.
4) Mempersiapkan rencana untuk mengatasi defisit peramalan melalui
promosi internal, pelatihan, atau perekrutan eksternal. Termasuk di
dalamnya adalah persiapan rencana untuk mengurangi sumber daya
manusia yang sulit dihindari, menghindarkan pemutusan hubungan
kerja apabila strategi melibatkan banyak sumber daya manusia, dan
mengembangkan strategi retensi dan strategi fleksibilitas.
5. Mempertimbangkan keunggulan
Keunggulan organisasi berdasarkan keberadaannya dapat dibedakan menjadi
dua, yaitu keunggulan internal dan keunggulan eksternal. Keunggulan
organisasi internal adalah segala kemampuan, kapasitas, dan potensi yang
dimiliki oleh sebuah organisasi untuk memperkuat daya saingnya. Keuggulan
organisasi eksternal adalah segala peluang organisasi untuk memanfaatkan
akses dari pihak lain dan lingkungan sekelilingnya dalam upayanya untuk
mencapai perkembangan yang lebih baik dan memperkuat daya saingnya.
6. Mempertimbangkan keberlanjutan
Universitas Sumatera Utara
-
Pertimbangan keberlanjutan dalam penyusunan strategi dapat disebut sebagai
langkah penilaian terakhir atas keandalan dan kemantapan strategi. Strategi
yang andal tentunya strategi yang mampu melewati berbagai kendala dan
tantangan dalam implementasinya. Kemantapan strategi dapat diukur dari
konsistensi terhadap fleksibilitas dan stabilitasnya untuk diterapkan dalam
situasi sesulit apapun.
Menurut Fred R David, berikut ini adalah tiga tahapan strategi perusahaan:
1. Tahap masukan (Input Stage)
Pada tahap ini dilakukan analisis terhadap faktor internal dan eksternal
perusahaan. Analisis terhadap faktor-faktor internal perusahaan dilakukan
dengan menggunakan matrik IFE {Internal Factor Evaluation), sedangkan
faktor-faktor eksternal perusahaan dianalisis dengan menggunakan matrik EFE
(External Factor Evaluation).
2. Tahap Penyesuaian (Matching Stage)
Setelah melakukan tahap pertama, yaitu tahap masukan (Input Stage) untuk
membuat matrik IFE dan EFE, maka langkah selanjutnya adalah tahap
penyesuaian (Matching Stage). Pada tahap ini digunakan matrik SWOT,
matrik SPACE dan Matrik IE.
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) suatu alat yang
direkomendasikan bagi para ahli untuk melakukan evaluasi pilihan strategi
Universitas Sumatera Utara
-
TAHAP 1 : TAHAP INPUT
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Matriks Kekuatan-Kelemahan-
Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks Posisi Strategis dan
Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks Boston Consulting Group
(BCG)
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks Strtategi Besar
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
alternatif secara objekti berdasarkan key success factor internal-eksternal
yang telah diidentifikasi sebelumnya. Jadi secara konseptual tujuan QSPM
adalah untuk menetapkan kemenarikan alternatif (relative attractiveness) dari
strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi
mana yang paling baik untuk diimplementasikan
Masing-masing tahapan diatas memiliki ketergantungan satu dengan yang
lainnya karena hasil dari suatu tahapan akan digunakan sebagai input untuk
langkah selanjutnya dan pada tahap terakhir akan dihasilkan output berupa
alternatif strategi yang dianggap paling menarik dan paling cocok untuk
digunakan oleh perusahaan
Gambar 2.1 Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber : (Fred R. David, 2009:324) Strategic Management
2.5 Implementasi Strategi
Strategi tidak akan bisa diterapkan dengan sukses dalam organisasi yang
tidak bisa memasarkan barang dan jasanya dengan baik, perusahaan yang tidak
Universitas Sumatera Utara
-
mampu mengumpulkan modal kerja yang dibutuhkan, perusahaan yang
memproduksi produk dengan teknologi yang inferior, atau dalam perusahaan yang
memiliki sistem informasi manajemen yang lemah. Implementasi strategi
berpengaruh secara langsung terhadap kehidupan manajer pabrik, manajer divisi-
divisi, manajer departemen-departemen, manajer penjualan, manajer produk,
manajer proyek, manajer personalia, manajer staff, supervisor dan seluruh
karyawan. Pada situasi tertentu, seorang individu mungkin sama sekali tidak
terlibat langsung dalam proses perumusan strategi dan mungkin tidak
menghargainya, memahami, atau bahkan menerima pekerjaan dan pemikiran yang
berasal dari perumusan strategi tersebut. Bahkan mungkin juga terjadi penolakan
di bagian tertentu. Dua variabel yang penting dan sentral bagi implementasi
stategi: segmentasi pasar dan positioning produk.segmentasi pasar dan positioning
produk menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen strategis
(David 2008:396).
a. Segmentasi pasar
Segmentasi pasar (market segmentation) secara luas dgunakan untuk
menerapkan strategi ,khususnya bagi perusahaan kecil dan spesialis.segmentasi
pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen
tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membeli. Segmentasi pasar adalah
variabel yang penting dalam implementasi stategi karena setidaknya tiga alasan
utama. Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembangan produk,
penetrasi pasar , dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui
adanya pasar dan produk baru. Untuk menerapkan strategi-strategi ini dengan
Universitas Sumatera Utara
-
sukses, dibutuhkan pendekatan segmentasi pasar yang baeru atau yang telah
diperbaiki. Kedua, segmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi
dengan sumber daya yang tidak terbatas karena produksi massal, distribusi missal,
dan iklan massal tidak diperlukan. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan
kecil untuk bersaing lebih baik dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan
laba per unit dan perjualanan per segmen. Terakhir, keputusan segmentasi pasar
secara langsung mempengaruhi variable bauran pemasaran: produk, distribusi,
promosi, dan harga.
b. Positioning produk
Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga perusahaan dapat
membidik kelompok konsumen tertentu, langkah selanjutnya adalah menemukan
ekspektasi dan keinginan konsumen. Ini membutuhkan analisis dan riset.
Kesalahan yang fatal adalah mengasumsikan perusahaan tahu benar apa keinginan
dan ekspektasi konsumen. Banyak perusahaan yang berhasil karena bisa
memperkecil kesenjangan anatara apa yang dilihat konsumen dengan apa yang
dipikirkan oleh produsen dari suatu pelayanan yang baik. Apa yang diyakini
konsumen sebagai pelayanan yang baik seharusnya lebih penting ketimbang apa
yang diinginkan oleh produsen.
2.6 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Oppurtunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Universitas Sumatera Utara
-
Proses pengambilan keputusan strategis selalu barkaitan dengan pengembangan
misi, tujuan, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan,peluang,dan ancaman) dalam kondisi yang ada
saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk
analisis situasi adalah Analisis SWOT. Telah diketahui pula secara luas bahwa
SWOT merupakan akronim untuk kata-kata Strength (kekuatan), Weaknesses
(kelemahan), opportunities (peluang) dan threates (ancaman). Faktor
kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi, termasuk satuan
bisnis tertentu, sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor
lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau satuan bisnis yang
bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis SWOT merupakan instrument
yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada
kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan
faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang. Hal ini sekaligus berperan sebagai alat
untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan
biasanya upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektif untuk
membuahkan hasil yang diharapkan.
Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang
keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Untuk membuat/menentukan tujuan,
sasaran dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisa
mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan dimana perusahaan berada.
Lingkungan tersebut dapat di bagi dua yaitu:
1. Lingkungan Eksternal (Lingkungan luar perusahaan)
Universitas Sumatera Utara
-
2. Lingkungan Internal (Lingkungan dalam perusahaan)
Lingkungan Eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan
dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya sehingga
perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi
kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi 1996:47) Unit bisnis
harus mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan
mikro yang signifikan yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan
laba.unit bisnis harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk menelusuri
trend dan perkembangan penting serta semua peluang dan ancaman yang
berhubungan dengannya. Pemasaran yang baik adalah seni menemukan,
mengembangkan,dan menghasilkan laba dari peluang-peluang ini. Peluang
pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, di mama perusahaan
mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan
menguntungkan (Kotler 2008:51).
Sedangkan lingkungan internal yaitu kemampuan menemukan peluang yang
menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang
berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya
(Kotler 2008:55). Yang merupakan landasan pertama dalam analisis SWOT
dengan mengidentifikasi Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman)
sedangkan, landasan kedua dengan menindentifikasi Strengths (kekuatan) dan
Weaknesses (Kelemahan) :
1. Opportunities (peluang)
Universitas Sumatera Utara
-
Merupakan situasi utama yang mendukung didalam lingkungan perusahaan,
dan Opportunities berasal dari satu sumber. Yang dapat memberikan
gambaran mengenai Opportunities adalah identifikasi segmen pasar
sebelumnya, perubahan atau keadaaan yang teratur, perubahan teknologi dan
perbaikan hubungan dengan pembeli atau penjual.
2. Threats (Ancaman)
Merupakan kebalikan pengertian peluang. Dengan demikian dapat dikatakan
bahwa ancaman adalah faktor- faktor lingkungan yang tidak menguntungkan
suatu satuan bisnis jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi
satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun di masa
depan. Memahami pokok-pokok peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan akan sangat membantu para manager mengidentifikasi pilihan
yang realistis dari antar strategi yang tersedia.
3. Strengths (Kekuatan)
Yang dimaksud dengan kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan
termasuk satuan-satuan bisnis di dalamnya adalah - antara lain kompetensi
khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan
keunggulan komperatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian
karena satuan bisnis memiliki sumber keterampilan, produk andalan dan
sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan
kebutuhan pasar yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan
usaha yang bersangkutan.
4. Weaknesses (Kelemahan)
Universitas Sumatera Utara
-
Jika orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam tubuh suatu
satuan bisnis, yang dimaksud ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal
sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi
penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.dalam praktek,berbagai
keterbatasan dan kekurangan yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan
manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran yang tidak sesuai dengan
tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang diminatioleh para pengguna
atau calon pengguna dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang
memadai.
2.7 Pengertian Usaha Kecil dan Ciri-ciri Usaha Kecil
2.7.1 Pengertian Usaha Kecil
Pengertian usaha kecil secara jelas tercantum dalam Undang-undang
tentang usaha kecil Nomor 5 tahun 1995, yang disebut usaha kecil adalah
memenuhi kriteria sebagai berikut:
1) Memiliki kekayaan (aset) bersih paling banyak Rp 200 juta tidak termasuk
tanah dan bangunan tempat usaha.
2) Memiliki hasil penjualan tahunan (omset) paling banyak Rp 1 miliyar.
3) Milik Warga Negara Indonesia.
4) Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan
yang dimiliki, atau terafiliasi baik langsung maupun tidak langsung oleh usaha
besar atau usaha menengah, berbentuk badan usaha perseorangan, badan
usaha tidak berbadan hukum (Iwantono: 2002:4).
Universitas Sumatera Utara
-
Menurut UU Nomor 9 Tahun 1999 ditetapkan bahwa usaha kecil adalah
suatu unit usaha yang memiliki nilai asset neto (tidak termasuk tanah dan
bangunan) tidak melebihi Rp 200 Juta atau penjualan pertahun tidak lebih besar
dari Rp 1 Miliar, milik WNI, berdiri sendiri dan berafiliasi langsung atau tidak
langsung dengan usaha menengah atau besar dan berbentuk badan usaha
perseorangan, baik berbadan hukum maupun tidak berbadan hukum.
Defenisi yang tercantum dalam UU tersebut sebagai dasar dalam
mengelompokkan jenis-jenis usaha. Menurut Kementrian Negara Koperasi dan
UMKM, kelompok usaha kecil termasuk di dalam kelompok usaha mikro.
Usaha mikro adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dan
bersifat tradisional dan informal dalam arti belum terdaftar, belum tercatat dan
berbadan hukum, dan hasil penjualan tahunan paling banyak RP 100 Juta.
Sedangkan menurut (Biro Pusat Statistik) BPS (2005), usaha kecil adalah unit
usaha dengan jumlah pekerja paling sedikit 5 (lima) orang dan paling banyak 19
(sembilan belas) orang termasuk pengusaha.
2.7.2 Ciri-ciri Usaha Kecil
Menurut istilah umum ketenagakerjaan (http://www.usahakecilmenengah
a) Pemilik adalah golongan ekonomi lemah dan pada umumnya sekaligus
menjadi pimpinan (single ownership and management).
)
ciri-ciri industri berskala kecil adalah:
b) Hubungan kerja antara pengusaha dan pekerja masih bersifat kekeluargaan.
c) Tidak mampu menyediakan jaminan (collateral) yang berguna untuk
mendapatkan kredit dari dunia perbankan.
Universitas Sumatera Utara
-
d) Administrasi perusahaan pada umumnya masih bersifat sederhana, kurang
teratur, dan belum berbadan hukum.
Menurut Hutasuhut dalam (www.smeru.or.id
a) Mempunyai kepercayaan yang kurang kuat pada diri sendiri.
) ciri-ciri dan watak usaha
kecil adalah sebagai berikut:
b) Berorientasi pada tugas, hasil yang didorong oleh kebutuhan untuk
berperstasi, berorientasi pada keuntungan, mempunyai ketekunan dan
ketabahan, mempunyai tekad dan kerja keras.
c) Mempunyai kemampuan dalam mengambil resiko dan mengambil keputusan
secara tepat dan cermat.
d) Mempunyai jiwa kepemimpinan, suka bergaul dan menanggapi saran dan
kritik.
e) Berjiwa inovatif, kreatif dan berorientasi kemasa depan.
2.8 Kerangka Pemikiran
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu
situasi juga dapat mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan
kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan
internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-
kelemahan internal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim untuk Strength,
Weakness, Opportunity, dan Threats dari organisasi, yang semuanya merupakan
faktor-faktor strategis. Jadi, analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Universitas Sumatera Utara
-
Analisis lingkungan internal (Strengths-Weaknesses) dan lingkungan eksternal
(Opportunities-Threats) perusahaan adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2004:18).
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Penelitian
Strategi Pemasararan
Rumah Makan Permata
Rumah Makan Zam-Zam
Strength (Kekuatan)
Weakness (Kelemahan)
Opportunity (Peluang)
Threat (Ancaman)
Rumah Makan Zam-Zam
Rumah Makan Permata
Universitas Sumatera Utara
-
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian deskriptif kualitatif yaitu
pengumpulan data untuk menjawab pertanyaan mengenai status terakhir dari
subjek penelitian dengan pengumpulan melalui daftar pertanyaan dalam survei,
wawancara atau observasi (Kuncoro, 2003;8). Metode deskriptif adalah metode
yang digunakan untuk meneliti status kelompok manusia, suatu obyek, suatu
kondisi dan suatu sistem pemikiran serta peristiwa yang akan terjadi (Antara,
2008).
Tujuan dari suatu penelitian deskriptif adalah untuk membuat eksploratif
gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta,
sifat-sifat serta hubungan antara berbagai gejala yang akan diteliti. Berdasarkan
pemikiran tersebut dan dengan menggunakan metode observasi langsung,
panduan wawancara, melakukan wawancara mendalam dan studi dokumen, dibuat
deskripsi apa yang terjadi dan berusaha mendapatkan fakta yang terkait dengan
strategi yang seharusnya digunakan usaha Rumah Makan (Antara, 2008).
Berdasarkan penelitian deskriptif dapat disimpulkan bahwa dalam melakukan
penelitian analisis SWOT Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata
maka dilakukan dengan metode wawancara dan observasi sehingga data dapat
dikumpulkan dan disusun laporannya.
Universitas Sumatera Utara
-
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
3.2.1 Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Rumah Makan Zam-Zam Jln. Dr. Mansyur
Medan dan Rumah Makan Permata Jln. Jamin Ginting, Medan.
3.2.2 Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan mulai bulan Mei 2014-Juni 2014.
3.3 Defenisis Istilah
a. Strength (kekuatan) adalah kompetensi khusus yang terdapat dalam
Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan Permata yang berakibat
pada kepemilikan keunggulan komparatif oleh usaha di pasaran.
b. Weaknesses (kelemahan) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
hal sumber, keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang
serius bagi kinerja Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan
Permata.
c. Opportunity (peluang) adalah peluang atau kesempatan yang biasanya
tidak datang berulang-ulang dan dalam waktu yang sangat singkat,
sehingga diperlukan antisipasi dan waktu yang tepat untuk melihat
berbagai peluang agar Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makan
Permata.
d. Threat (ancaman) adalah suatu kecenderungan lingkungan yang tidak
menguntungkan yang dapat merugikan posisi Rumah Makan Zam-
Zam dan Rumah Makan Permata..
Universitas Sumatera Utara
-
3.4 Informan
a. Pemilik
Pemilik Rumah Makan Zam-Zam dan Pemilik Rumah Makan Permata
akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.
b. Manager
Para Manager Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makna Permata akan
dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.
c. Karyawan
Para karyawan Rumah Makan Zam-Zam dan Rumah Makna Permata
akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.
3.5 Jenis Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer
adalah data yang dikumpulkan sendiri oleh perorangan/suatu organisasi secara
langsung dari objek yang diteliti dan untuk kepentingan studi yang bersangkutan
yang dapat berupa interview dan observasi (Situmorang,2010:2).
3.6 Metode Pengumpulan Data
3.6.1 Studi Dokumentasi
Dengan mengumpulkan data dan informasi dari buku-buku, jurnal,
internet, dan skripsi yang berkaitan dengan penelitian.
3.6.2 Wawancara
Untuk mendapatkan informasi dari informan mengenai Rumah Makan
Zam-Zam dan Rumah Makan Permata, peneliti akan melakukukan
Universitas Sumatera Utara
-
wawancara terhadap pemilik maupun karyawan dan karyawati Rumah
Makan tersebut sehingga data yang didapatkan mendalam, akurat, dan
dapat dipertanggungjawabkan.
3.6.3 Observasi
Pada penelitian ini selain melakukan wawancara, peneliti juga melakukan
pengamatan (observasi) pada objek penelitian yaitu Rumah Makan Zam-
Zam dan Rumah Makan Permata untuk mendapatkan hasil yang lebih
sempurna.
3.7 Teknik Analisis Data
3.7.1 Metode Analisis Deskriptif
Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis dengan Metode Analisis
Deskriptif Kualitatif. Analisis Deskriptif Kualitatif adalah metode analisis yang
mencari hubungan secara menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Dalam hal ini
data aktual di kumpulkan, disusun, diklasifikasi untuk kemudian diinterpretasikan
yang memungkinkan dilakukan pemecahan masalah yang diselidiki, sehingga
memberikan gambaran dan informasi mengenai masalah tersebut.
3.7.2 Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-
faktor strategis perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dinilikinya. Matrik ini dapat
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.
Tabel 3.1
Universitas Sumatera Utara
-
Matriks SWOT
EFAS
IFAS
STRENGTHS (S)
Tentukan 5-10 faktor
kekuatan internal
WEAKNESSES (W)
Tentukan 5-10 faktor
kelemahan internal
OPPORTUNIES (O)
Tentukan 5-10 faktor
peluang eksternal
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
THREATHS (T)
Tentukan 5-10 faktor
ancaman eksternal
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman.
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
Sumber : Rangkuti (1997:31)
IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary EFAS : External Strategic Factors Analysis Summary
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Universitas Sumatera Utara
-
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
3.7.3 Matriks SPACE
Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk
suatu organisasi tertentu.
Hasil analisis pada tabel Matriks Swot dipetakan pada Matriks Space dengan cara
sebagai berikut:
1) Sumbu horisontal (x) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan
sumbu vertikal (y) menunjukkan peluang dan ancaman
2) Posisi perusahaan ditentukan dengan hasil analisis sebagai berikut:
3) Kalau peluang lebih besar daripada ancaman makan nilai y>0 dan sebaliknya
ancaman lebih besar daripada peluang maka nilai y0 dan
sebaliknya kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilai x
-
(+)
KONSERVATIF AGRESIF
Strategic Turn Around Strategic Agresif
Kuadran II Kuadran I
(-)
(+)
DEFENSIF KOMPETITIF
Strategic Defensif Strategic diversifikasi
Kuadran III Kuadran IV
(-)
Sumber: David (2009:333) Gambar 3.2 Matriks SPACE
1. Kuadran I
Merupakan posisi yang sangat menguntungkan , karena perusahaan
mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada secara maksimal. Dimana perusahaan harus menerapkan strategi
yang mendukung kebijakan agresif.
Universitas Sumatera Utara
-
2. Kuadran II
Dalam posisi kuadran II ,meskipun perusahaan menghadapi berbagai
ancaman, perusahaan mempunyai keunggulan sumber daya. Pada posisi ini
perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang
dalam jangka panjang, dimana dilakukan melalui strategi diversifikasi produk
atau pasar.
3. Kuadran III
Dalam kuadran III, perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar tetapi
sumber dayanya lemah karena itu tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut
secara optimal. Dalam kondisi ini fokus perusahaan adalah meminimalkan
kendala-kendala internal perusahaan..
4. Kuadran IV
Dalam kuadran IV, situasi perusahaan dalam kondisi yang serba tidak
menguntungkan, karena perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal
sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan.
3.7.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation EFE
Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan
lima tahapan (David 2006 : 143):
Universitas Sumatera Utara
-
1) Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit
eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga duapuluh faktor, termasuk
peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
Tuliskan peluang terlebih dahulu kemudian ancaman, usahakan sespesifik
mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin.
2) Berikan bobot masing masing faktor dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 (
paling penting). Bobot mengindikasikan tigkat penting relative dari faktor
terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali
diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi
bobot lebih tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot
yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau
kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus
kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua
faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci
tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam memproses faktor
tersebut, di mana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan
diatas rata-rata, 2 = respons perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan
jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, peringkat pada perusahaan ( company- based), sedangakan bobot
pada Tahap 2 didasarkana pada industri ( industry based ). Penting
diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau
4.
Universitas Sumatera Utara
-
4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk memperoleh
nilai tertimbang.
5) Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan
total nilai tertimbang bagi organisasi.
Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang
dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu
organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai
tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0
mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik terhadap
peluang dan ancman yang ada dalam industrinya. Dalam kata lain strategi
perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini
dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai
1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfatkan peluang atau
tidak menghindari ancaman eksternal.
3.7.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)
Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah
dalam membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation -
IFE Matrix). Alat formualsi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan untuk mengembangkam Matriks
IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini
adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor faktor
Universitas Sumatera Utara
-
yang dimasukkan lebih daripada angka yang sebenarnya. Matriks IFE dapat
dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006: 206):
1) Tuliskan faktor internal utama seperti identifiaksi dalam proses audit internal.
Gunakan total sepuluh hingga duapuluh faktor internal mencakup kekuatan
dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.
Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.
2) Berikan bobot berkisar dari 0,0 ( tidak penting) hingga 1,0 ( sangat penting )
untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing
faktor mengindikasikan tingkat penting relative dari faktor terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor
kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap
memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan
bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor teraebut menunjukkan kelemahan utama
(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor
(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan kekuatan
harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan nilai
1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di langkah
2 adalah berdasarkan industri.
4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
Universitas Sumatera Utara
-
5) Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk menentukan total rata-rata tertimbang
untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total
rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan
rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi
yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan
posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan
10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap
kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0.
Universitas Sumatera Utara
-
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Usaha Rumah Makan Zam-Zam
4.1.1 Sejarah Singkat
Rumah Makan Zam-Zam didirikan oleh Bapak M. Mahmud, SE sebagai
pemilik usaha. Usaha ini telah berumur kurang lebih tujuh tahun. Usaha yang
digeluti ini terus melakukan upaya perbaikan kualitas rasa dan layanan yang
diberikan kepada pelanggan agar para pelanggan selalu menikmati pelayanan
yang terbaik dan tidak mengecewakan. Rumah Makan Zam-Zam Medan ini
berlokasi di Jl. Dr. Mansur No.82 Medan dan memiliki beberapa cabang.
Bapak Mahmud sebagai pendiri dan pemilik Rumah Makan Zam-Zam
adalah seorang Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Dinas Sosial kota Medan.
Kebiasaan masyarakat kota Medan mengkonsumsi makanan yang pada umumnya
disajikan di Rumah Makan Padang menjadi alasan bagi Bapak Mahmud
mengenalkan makanan khas Rumah Makan Padang yang disesuaikan dengan
selera masyarakat Medan. Menu lain yang disediakan di Rumah Makan Zam-Zam
adalah minuman teh susu telor (TST) dan minuman lainnya seperti aneka jus buah
dan minuman ringan.
Rumah Makan Zam-Zam Medan menyediakan masakan yang tidak jauh
berbeda dengan rumah makan padang. Cita rasa yang khas adalah rasa pedas dan
asin. Rasa pedas sebagai penambah nafsu makan dan rasa asin berperan sebagai
penyedap rasa pada makanan.
Universitas Sumatera Utara
-
Modal awal Rumah Makan Zam-Zam menghabiskan dana sebesar Rp.
20.000.000,- (dua puluh juta rupiah). Usaha Rumah Makan ini pada awalnya
bertempat di Jl. Helvetia Raya No. 74. Rumah Makan ini termasuk bentuk usaha
perorangan dimana bangunan, peralatan dan perlengkapan maupun gaji karyawan
merupakan modal pribadi. Tanggal 20 Januari 2008, Rumah Makan Zam-Zam
resmi beroperasi pertama kali dengan memberikan promo gratis sebanyak 400
piring kepada calon pelanggan. Saat itu usaha ini masih sangat sederhana, hanya
tersedia kipas angin untuk mendinginkan ruangan. Selain itu jumlah karyawan
hanya satu orang untuk membantu kegiatan operasional dan peralatan serta
perlengkapan yang digunakan juga masih sederhana. Jumlah tempat duduk yang
tersedia juga masih terbatas jumlahnya.
Keunggulan dari usaha ini adalah bahan baku yang digunakan pada
masakan tanpa bahan pengawet dan diolah sendiri oleh Bapak Mahmud. Selain itu
adanya kupon permintaan lagu yang tersedia disetiap meja pelanggan,
memungkinkan pelanggan untuk memilih lagu yang diinginkan untuk diputar.
Seiring perkembangannya, Bapak Mahmud berupaya meningkatkan kualitas rasa
dan layanan dengan menambah menu makanan dan minuman, menambah jumlah
karyawan, memberikan pelayanan pesanan yang diantar ke tempat pemesanan
dengan ketentuan membeli minimal sebanyak 50 (lima puluh) bungkus serta
bersedia melayani pemesanan dengan partai besar.
Universitas Sumatera Utara
-
4.1.2 Tujuan Kegiatan Usaha
Adapun tujuan dari usaha adalah:
a) Mencari keuntungan/laba secara wajar dan berusaha meningkatkan laba yang
diperoleh demi kelangsungan hidup dan perluasan usaha dimasa yang akan
datang, serta menjaga citra atau nama baik.
b) Memberikan kepuasan bagi para konsumen melalui pemenuhan kebutuhan
pokok/utama mereka.
4.1.3 Struktur Organisasi
Organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu struktur dari hubungan-
hubungan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Sesuai dengan pengertian
tersebut maka tujuan utama dari organisasi adalah mempermudah pelaksanaan
tugas dan pencapaian tujuan disamping menghasilkan spesialisasi dari setiap tugas
ataupun pekerjaan.
Rumah Makan Zam-Zam Medan merupakan usaha makanan yang masih
bersifat sederhana, yang sangat berbeda dengan perusahaan berbadan hukum yang
memiliki struktur organisasi yang jelas dan terorganisir, namun ini tidak berarti
bahwa usaha makanan ini tidak memiliki manajemen yang baik. Meskipun tidak
memiliki struktur organisasi secara tertulis, namun usaha ini dapat terus berjalan,
hal ini disebabkan adanya manajemen yang baik serta pembagian kerja yang jelas
yang telah dibuat pemilik.
Pembagian tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian telah
ditetapkan pemilik Rumah Makan Zam-Zam Medan secara sederhana sebagai
berikut:
Universitas Sumatera Utara
-
1. Pimpinan
a) Sebagai pemilik usaha.
b) Mengangkat pegawai dan menentukan tanggung jawab.
c) Menentukan kebijakan dan pengambilan keputusan.
d) Memberikan persetujuan atau penolakan terhadap penggunaan sumber
dana dalam perusahaan.
2. Bagian Pembelian
a) Bertugas membeli bahan-bahan kebutuhan makanan dan minuman.
b) Melaporkan kekurangan dan kelebihan bahan-bahan makanan dan
minuman
3. Bagian makanan dan minuman
a. Bertugas menyiapkan makanan dan minuman pesanan pelanggan.
4. Pelayan
a) Bertugas mencatat pesanan konsumen.
b) Bertugas mengantarkan makanan kepada konsumen.
c) Bertugas mengambil piring kotor dan membersihkan meja.
5. Kasir
a. Bertugas menghitung jumlah makanan dan minuman yang dipesan
konsumen.
b. Bertugas mendata semua pemasukan yang ada.
Adapun fasilitas dari usaha makanan ini terdiri dari:
1) Meja makan dan tempat tissu, tempat sendok dan garpu.
2) Musholla
Universitas Sumatera Utara
-
3) Toilet
4) Tempat parkir, meskipun masih tergolong sempit
5) Kipas angin
6) TV
7) PC untuk permintaan lagu
4.2 Gambaran Usaha Rumah Makan Permata
4.2.1 Sejarah Singkat
Rumah Makan Permata didirikan oleh Bapak Supriadi,SE. Jiwa
kewirausahaannya telah tumbuh sejak tahun 1986 sewaktu Bapak Supriadi masih
menduduki bangku SMA, beliau telah berjualan sate keliling dengan
menggunakan gerobak dorong. Usaha Rumah Makan sendiri diawali dengan
membuka warung nasi di jalan Oreon (samping Medan Plaza) pada tahun 1996
dengan modal awal sekitar Rp 5.000.000,00 dengan menggunakan gerobak sorong
dan berjualan di kaki lima.
Pada tahun 1998, bertempat di Jalan Jamin Ginting, Simp. Kampus, Bapak
Supriadi membuka untuk pertama kalinya Rumah Makan Permata. Karyawan
yang dimiliki pada saat itu hanya sekitar 10 orang. Seiring berjalannya waktu,
usaha ini mengalami perkembangan yang sangat pesat. Pembukaan cabang-
cabang dilakukan dalam memenuhi kebutuhan konsumen dan perkembangan
usaha.
Tahun 2000, Rumah Makan Permata membuka cabang di Jalan Iskandar
Muda (samping Bank Danamon). Sejak tahun itu pula, Rumah Makan Permata
telah menerima pesanan nasi kotak maupun prasmanan. Pada tahun yang sama,
Universitas Sumatera Utara
-
Rumah Makan ini juga mulai menerima catering untuk beberapa perusahaan
seperti Carefour, Sogo, PT. Eko Green di Belawan, Pamindo, dan PT. Sinar Mas.
Tahun 2008, Rumah Makan ini membuka salah satu cabang yang khusus
memasarkan makanan khas ayam penyet untuk memenuhi perubahan selera
masyarakat di Jalan Jamin Ginting, tidak jauh dengan lokasi Rumah Makan yang
merupakan pusat dari usaha ini. Rumah Makan Permata juga menambahkan menu
dimsum di depan outlet mereka yang berada di Jl.Jamin Ginting. Tahun 2010,
Rumah Makan ini kembali mengembangkan usahanya dengan membuka cabang
di Belawan. Tiga tahun kemudian, pada 2013 juga membuka cabang di Jalan
Kapten Muslim (dekat Rumah Sakit Sari Mutiara Medan).
Teknik pemasaran yang dilakukan Rumah Makan Permata tergolong
sederhana yaitu menawarkan test food product ke perusahaan-perusahaan yang
menjadi calon pengguna catering. Adanya pesan dan kesan yang disampaikan
pelanggan kepada calon pelanggan lain sehingga secara tidak langsung menjadi
metode pemasaran Rumah Makan ini. Pada tahun 2001, Rumah Makan ini telah
menjalin kerjasama dengan beberapa wisma dan makanan yang dipesan diantar ke
tempat pemesan (delivery order). Jumlah karyawan yang dimiliki oleh usaha ini
sampai sekarang sekitar 250 orang.
4.2.2 Tujuan Usaha
Seperti halnya usaha Rumah Makan lainnya, Rumah Makan Permata juga
memiliki tujuan, meliputi :
a) Mencari keuntungan dari hasil penjualan
b) Mencari kesejahteraan bagi pemilik
Universitas Sumatera Utara
-
c) Member lapangan pekerjaan
d) Memenuhi kebutuhan dasar pelanggan sesuai dengan selera dan tren yang ada
4.2.3 Struktur Organisasi
Rumah Makan Permata memiliki struktur organisasi yang tidak jauh
berbeda dengan Rumah Makan Zam-Zam. Srturktur tersebut masih sederhana
namun telah dapat ditentukan tugas masing-masing bagian.
Fasilitas yang dimiliki juga sama dengan rumah makan lain meliputi :
a) Meja
b) Kursi
c) Kipas Angin
d) Toilet
e) Parkir
4.3 Analisis SWOT {Kekuatan(Strengths), Kelemahan(Weaknesses), Peluang
(Opportunities), serta Ancaman (Threats) } Rumah Makan Zam-Zam
4.3.1 Kekuatan (Strengths) Rumah Makan Zam-Zam
Kekuatan yang dimiliki Rumah Makan Zam-Zam yaitu :
a. Rumah Makan Zam-Zam telah dikenal luas oleh masyarakat di kota
Medan
b. Lokasinya strategis karena dekat dengan lingkungan kampus dan
mudah diakses
c. Harga sangat terjangkau
d. Menajdi pilihan banyak mahasiswa
e. Variasi makanan yang cukup beragam
Universitas Sumatera Utara
-
f. Memiliki menu makanan favorit yang dikenal masyarakat
g. Memiliki cabang di daerah lain sehingga mudah ditemukan
4.3.2 Kelemahan (Weaknesses) Rumah Makan Zam-Zam
Kelemahan yang terdapat padd Rumah Makan Zam-Zam yaitu :
a. Belum memiliki tata ruang yang baik sebagai penambah estetika
ruangan
b. Tidak memiliki laporan keuangan yang sistematis
c. Memerlukan modal yang besar untuk membenahi dan meningkatkan
pelayanan
d. Jumlah SDM pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan yang
terus bertambah
e. Pendingin ruangan tidak memadai karena tidak seimbang jumlahnya
dengan pelanggan
f. Area parkir kurang memadai
4.3.3 Peluang (Opportunities) Rumah Makan Zam-Zam
Peluang yang dimiliki Rumah Makan Zam-Zam yaitu :
a. Mendapatkan pelanggan baru yang akan menjadi pelanggan loyal
b. Memiliki pelanggan tetap
c. Menambah jumlah variasi menu sesuai kebutuhan pelanggan
d. Pertumbuhan jumlah penduduk di daerah tersebut akan meningkatkan
permintaan dan penjualan
4.3.4 Ancaman (Threats) Rumah Makan Zam-Zam
Ancaman yang terdapat pada Rumah Makan Zam-Zam yaitu :
Universitas Sumatera Utara
-
a. Semakin banyak pesaing baru
b. Kehilangan pelanggan yang akan berpindah kepada pesaing
c. Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi yang dilakukan
oleh pesaing
d. Menu makanan dan harga yang terjangkau ditiru oleh pesaing.
4.4 Analisis SWOT { Kekuatan (Strenght), Kelemahan (Weakness), Kesempatan
(Opportunities), Ancaman (Threats) } Rumah Makan Permata
4.8.1 Kekuatan (Strenght) Rumah Makna Permata
Kekuatan yang dimiliki Rumah Makan Permata yaitu:
a. Kualitas makanan yang baik dan terjamin.
b. Lokasinya cukup strategis, berada di sekitar lingkungan kampus dan
lingkungan kerja.
c. Variasi makanan yang cukup banyak.
d. Memiliki menu makanan yang sedang tren di kalangan masyarakat.
e. Memiliki beberapa cabang di daerahyang strategis.
f. Strruktur organisasi terperinci dan terorganisir dengan baik.
g. Telah berbadan hukum yang sah berbentuk CV.
h. Rumah Makan Permata banyak bekerja sama denga perusahaan-
top related