2007-2-00335-mn-bab 3.pdf
Post on 23-Dec-2015
6 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
52
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1 Desain Penelitian
Desain penelitian dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif yang
menggambarkan kondisi eksternal dan internal PT. Padang Digital Indonesia saat ini
yang didasari oleh fakta yang sebenarnya.
Desain penelitian deskriptif adalah penelitian yang bertujuan untuk
mendapatkan gambaran yang benar mengenai sesuatu objek. Rancangan penelitian
ini berisi hasil analisis dari data-data yang sesuai untuk mencapai suatu tujuan.
Dalam skripsi ini, unit analisis atau subjek penelitian ini adalah PT. Padang
Digital Indonesia sebagai distributor resmi komputer merek Apple Macintosh yang
berkedudukan di Jakarta.
Tabel 3.1 Tujuan Penelitian Dan Metode Analisis
Metode Analisis
Tujuan Penelitian
Horizon Waktu
Metode
Alat Analisis
Unit
Analisis
T-1
Single Cross
Sectional
Deskriptif Kualitatif
Analisis Porter, matriks EFE, analisis STP, matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE.
Perusahaan
T-2
Single Cross
Sectional
Deskriptif Kualitatif
Matriks IFE, matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE.
Perusahaan
T-3
Single Cross
Sectional
Deskriptif Kualitatif
Matriks Grand Strategy, matriks QSPM.
Perusahaan
3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian
Dalam melakukan penelitian ini, terdapat instrumen pengukuran yang
digunakan yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang merupakan
53
faktor internal serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang merupakan
faktor eksternal.
Peluang dan ancaman eksternal (external opportunities and threats)
mengacu pada ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan politik, hukum,
pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan
dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan (David 2006,
p13).
Kekuatan dan kelemahan internal (internal strengths and weaknesses)
adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol dan dijalankan dengan sangat baik
atau sangat buruk yang ditentukan relatif terhadap perusahaan pesaing (David 2006,
p15).
3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian
Sumber data secara garis besar terdiri dari 2 (dua) bagian, yaitu :
1. Data primer. Data primer diperoleh melalui penyebaran kuesioner dengan
manajer-manajer perusahaan untuk mendapatkan gambaran yang jelas
mengenai kondisi internal maupun eksternal dari PT. Padang Digital Indonesia.
2. Data sekunder. Data-data sekunder yang dipakai yaitu dari buku pemasaran,
manajemen strategik, dan internet yang akan digunakan dalam melakukan
analisis strategi pemasaran untuk pengembangan pasar pada PT. Padang Digital
Indonesia.
Tabel 3.2 Jenis Data Dan Sumber Data
Tujuan Jenis Data Sumber Data
T-1 Kualitatif Primer dan Sekunder
T-2 Kualitatif Primer dan Sekunder
T-3 Kualitatif Primer dan Sekunder
54
3.4 Teknik Pengumpulan Data
Penulis melakukan pengumpulan data dengan menggunakan tiga metode
pengumpulan data, antara lain adalah sebagai berikut:
a. Penelitian Kepustakaan (Library Research)
Studi ini dilakukan dengan cara membaca beberapa buku literatur, majalah,
internet dan lain-lain yang berkaitan dengan Strategic Management (manajemen
strategis) dan pemasaran. Studi ini juga untuk memperluas wawasan di dalam
melakukan analisa strategi bisnis untuk pengembangan pasar pada PT. Padang
Digital Indonesia.
b. Penelitian Lapangan (Field Research)
Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara dengan individu yang
berkompeten dan memiliki pengetahuan luas tentang PT. Padang Digital
Indonesia, yaitu manajer pemasaran PT. Padang Digital Indonesia dan
pembagian kuesioner kepada manajer-manajer perusahaan untuk mengetahui
faktor eksternal dan internal.
3.5 Metode Analisis
Dalam melakukan analisis strategi bisnis untuk pengembangan pasar, penulis
menggunakan konsep Fred R. David sebagai acuan dasar. Secara garis besar konsep
tersebut digambarkan seperti pada tabel 3.1. Dalam konsep ini metode analisis
melewati 3 tahap proses yaitu:
1. Tahap input (input stage)
2. Tahap pencocokan (matching stage)
3. Tahap keputusan (decision stage)
55
Tabel 3.3 Tahapan Metode Analisis
TAHAP 1: TAHAP INPUT (INPUT STAGE) Analisis Porter Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi Faktor Matriks Evaluasi Faktor (Competitive Profile Matrix- External (External Factor Internal (Internal Factor CPM) Evaluation-EFE) Evaluation-IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Analisis Matriks Ancaman – Peluang, Matriks Evaluasi Matriks Internal - Matriks Segmenting, Kelemahan – Kekuatan Tindakan dan Eksternal (IE) Strategi Besar Targeting, (Threats – Opportunities, Posisi Strategi (Grand Strategy Positioning Strength – Weakness - (Strategic Position Matrix) (STP) TOWS) and Action Evaluation - SPACE)
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)
3.5.1 Tahap Input (Input Stage)
3.5.1.1 Analisis Porter
Analisis Porter untuk menganalisis posisi persaingan perusahaan terhadap
five competitive forces, dan tekanan masing-masing faktor pada perusahaan,
sehingga perusahaan dapat memperkirakan masa depan industrinya dan mengambil
langkah-langkah strategis.
3.5.1.2 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM)
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix-CPM) mengidentifikasi
pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan contoh. Faktor penentu
keberhasilan (critical success factor-CSF) dalam CPM berfokus pada isu internal;
dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4=
kekuatan utama, 3= kekuatan minor, 2= kelemahan minor, dan 1= kelemahan
56
utama. Dalam CPM, peringkat dan total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing
dapat dibandingkan dengan perusahaan contoh. Analisis komparatif ini memberikan
informasi strategis internal yang penting.
3.5.1.3 Analisis Faktor Eksternal
Analisis faktor eksternal akan dilakukan melalui analisis PEST (politik,
ekonomi, sosial, politik). Berdasarkan dari hasil analisis PEST akan diketahui peluang
dan ancaman yang sedang dihadapi oleh perusahaan. Selanjutnya informasi ini akan
digunakan untuk membuat tabel EFE.
3.5.1.4 Analisis Faktor Internal
Analisis faktor internal akan dilakukan melalui analisis mengenai kondisi
manajemen perusahaan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Hasil dari analisis ini akan digunakan sebagai Informasi yang akan dimasukkan untuk
membuat tabel IFE.
3.5.1.5 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation - EFE)
Setelah faktor-faktor strategis eksternal suatu perusahaan diidentifikasi,
tahap berikutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut kedalam tabel EFE
(External Factor Evaluation). Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan:
1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit
eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk
peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat paling relatif dari faktor
57
terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali
diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot
yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat
dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing
atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok.
Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama
dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci
tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor
tersebut, di mana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di
atas rata-rata, 2= respons perusahaan rata-rata, dan 1= respons perusahaan
jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian,
peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based), sedangkan bobot
dalam Tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based). Penting untuk
diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
nilai tertimbang.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total
nilai tertimbang bagi organisasi.
Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukkan
dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0
dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5.
Total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespons
dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
58
Dalam kata lain, strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari
peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari
ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak
memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
Tabel 3.4 Matriks EFE
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang
Peluang:
Ancaman:
TOTAL
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 145
3.5.1.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE)
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, tahap
berikutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut kedalam tabel IFE
(Internal Factor Evaluation). Matriks IFE dapat dibuat dengan lima tahapan:
1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal.
Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan
kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah
sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor
mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan
perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah
kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh
59
paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi.
Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama
(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor
(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus
mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di
mana bobot di Langkah 2 adalah berdasarkan industri.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-
rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk
menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks IFE, total rata-
rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-
rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang
lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi
internal yang kuat.
60
Tabel 3.5 Matriks IFE
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang
Kekuatan:
Kelemahan:
TOTAL
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 207
3.5.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Setelah melakukan perhitungan pada tahap pertama maka dilanjutkan
dengan tahap dua yang disebut dengan tahap pencocokan. Pada tahap ini, penelitian
dilakukan dengan menggunakan analisis STP, Matriks TOWS, Matrik SPACE, dan
Matriks IE, Matriks Grand Strategy.
3.5.2.1 Analisis Segmenting, Targeting, dan Positioning (STP)
Melakukan analisis segmenting, targeting, dan positioning (STP) perusahaan
yang sedang berjalan untuk mendapatkan gambaran yang jelas mengenai segmen
pasar, pasar sasaran dan penempatan posisi perusahaan di pasar yang dapat
berguna di dalam menentukan strategi bisnis perusahaan.
61
3.5.2.2 Matriks Ancaman-Peluang, Kelemahan-Kekuatan (Threats-Opportunities,
Weaknesses-Strengths-TOWS)
Tabel 3.6 Matriks TOWS
Biarkan selalu kosong
KEKUATAN (STRENGTGHS-S) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan kekuatan 7. 8. 9. 10.
KELEMAHAN (WEAKNESSES-W) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan kelemahan 7. 8. 9. 10.
PELUANG (OPPORTUNITIES-O) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan peluang 7. 8. 9. 10.
ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Atasi kelemahan 5. dgn memanfaatkan 6. peluang 7. 8. 9. 10.
ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Gunaka kekuatan untuk 5. memanfaatkan peluang 6. 7. 8. 9. 10.
ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tuliskan ancaman 7. 8. 9. 10.
ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Gunakan kekuatan 5. untuk menghindari 6. ancaman 7. 8. 9. 10.
ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. 4. Minimalkan kelemahan 5. dan hindari ancaman 6. 7. 8. 9. 10.
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 287
Langkah selanjutnya adalah menganalisis hasil EFE dan IFE dengan
menggunakan Matriks TOWS. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat
62
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Ada delapan langkah yang
terlibat dalam membuat Matriks TOWS:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tentukan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tentukan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi
SO dalam sel yang ditentukan.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi
WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi
ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi
WT dalam sel yang ditentukan.
Berikut adalah keterangan dari matriks TOWS:
1. Strategi SO. Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal.
2. Strategi WO. Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal.
3. Strategi ST. Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
4. Strategi WT. Adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan
kelemahan internal dan meghindari ancaman eksternal.
63
3.5.2.3Matriks Evaluasi Tindakan Dan Posisi Strategi (Strategy Position And
Action Evaluation-SPACE)
FS
Konservatif +6 Agresif
+5
+4
+3
+2
+1
0
CA -6 -5 - 4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
0
-1
-2
-3
-4
-5
Defensif -6 Kompetitif
ES
Gambar 3.1 Matriks SPACE
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 293
Angka yang didapat dari perhitungan EFE dan IFE kemudian dimasukkan ke dalam
Matriks SPACE berikut ini:
Tahap yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai
berikut:
64
1. Pilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri
(IS).
2. Beri nilai berkisar antara +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik) untuk masing-masing
variabel yang membentuk dimensi FS dan IS. Beri nilai berkisar antara -1
(terbaik) hingga -6 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk
dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap
pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain.
3. Hitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan kepada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya
dengan jumlah variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.
4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA untuk sumbu yang sesuai
dalam Matriks SPACE.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambar titik hasil pada X. Tambahkan
dua nilai pada sumbu y dan gambar titik hasil pada Y. Gambar perpotongan dari
titik xy yang baru.
6. Gambar vektor arah dari titik asal Matriks SPACE melalui titik perpotongan yang
baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk
organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Keterangan:
Kuadran Agresif
Ketika vektor arah perusahaan berlokasi di kuadran agresif (kuadran kanan
atas) dari Matriks SPACE, organisasi berada pada posisi yang baik untuk
menggunakan kekuatan internalnya guna (1) memanfaatkan peluang eksternal, (2)
mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari ancaman eksternal. Dengan
65
demikian, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,
diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, atau strategi kombinasi semuanya
bisa layak digunakan, tergantung pada kondisi spesifik yang dihadapi perusahaan.
Kuadran Konservatif
Vektor arah dapat muncul di kuadran konservatif (kuadran kiri atas) dari
Matriks SPACE, yang mengimplikasikan untuk tetap berada dekat dengan kompetensi
dasar perusahaan dan tidak mengambil resiko yang berlebihan. Strategi konservatif
seringkali memasukkan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, dan diversifikasi konsentrik.
Kuadran Defensif
Kuadran defensif (kuadran kiri bawah) dari Matriks SPACE, menyarankan
bahwa perusahaan seharusnya berfokus pada memperbaiki kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif mencakup retrenchment, divestasi,
likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.
Kuadran Kompetitif
Kuadran kompetitif (kuadran kanan bawah) dari Matriks SPACE,
mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasi ke
belakang, ke depan, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar;
pengembangan produk; dan joint venture.
66
3.5.2.4 Matriks Internal-Eksternal (IE)
TOTAL NILAI IFE YANG DIBOBOT Kuat Rata-rata Lemah 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99 Tinggi 3.0-4.0
Sedang
2.0-2.99
Rendah 1.0-1,99
Gambar 3.2 Matriks IE
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 301
Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE –
model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini
adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE
pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Ingat bahwa
masing-masing divisi dari sebuah organisasi harus membuat Matriks IFE dan EFE
untuk bagian dari organisasi. Total rata-rata tertimbang yang diturunkan dari
masing-masing divisi memungkinkan pembuatan Matriks IE tingkat korporasi. Pada
sumbu x dari Matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
67
rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0
adalah tinggi.
Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan
sel, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga
daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk
divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan
kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua,
divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik
dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk
adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi
yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai
dan divestasi.
68
3.5.2.5 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Pertumbuhan Pasar Yang Tinggi
Kuadran II 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 5. Divestasi 6. Likuidasi
Kuadran I 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi kedepan 5. Integrasi kebelakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi konsentrik
Posisi Kompetitif
Yang Lemah
Kuadran III 1. Retrenchment 2. Diversifikasi konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasikonglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi
Kuadran IV 1. Diversifikasi konsentrik 2. Difersifikasi horizontal 3. Diversifikasikonglomerat 4. Joint venture
Posisi Kompetitif
Yang Kuat
Pertumbuhan Pasar Yang
Rendah
Gambar 3.3 Matriks Grand Strategy
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 307
Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi
kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan
suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran
dalam matriks.
Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam Matriks Grand Strategy
berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi
pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini
(pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk
perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang
dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang
69
berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal dapat menjadi
strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada satu
produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan
dengan lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran I mampu mengambil
keuntungan dari peluang eksternal dalam beberapa area: Mereka dapat mengambil
resiko secara agresif ketika dibutuhkan.
Perusahaan yang berada pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan
mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh,
mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan
mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan
dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena
perusahaan Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh dengan cepat,
strategi intensif (bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan
pertama yang harus dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi
yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi
alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli
bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan
lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus
membuat perubahan drastis secara cepat untuk menghindari penurunan yang lebih
jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif
(retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah
mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang
70
lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran III adalah divestasi atau
likuidasi.
Akhirnya, bisnis di Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam
industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk
memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya
menjanjikan: perusahaan Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang
tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali
dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan
sukses. Perusahaan Kuadran IV juga dapat menjalankan joint venture.
3.5.2.6 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix-QSPM)
Tabel 3.7 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
Alternatif Strategi
Faktor Kunci
Bobot
Strategi
I
Strategi
II
Strategi
III Faktor Eksternal Kunci
Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintah
Sosial/ Budaya/Demografi/Lingkungan
Teknologi
Kompetitif
Faktor Internal Kunci
Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi
Sumber: David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks. p. 309
71
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk
mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan
kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Seperti alat
analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM yaitu:
Langkah 1
Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci
perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara
langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci
eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam
QSPM.
Langkah 2
Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik
dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di
samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
Langkah 3
Evaluasi Matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus
dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada
baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika
memungkinkan.
Langkah 4
Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) didefinisikan sebagai angka
yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set
alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) ditentukan dengan
mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu
72
saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, ”Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan
strategi yang dibuat?” Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus
dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya
Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya
tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor
tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak
menarik, 3= cukup menarik, 4= sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di
atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak
memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu
berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk
mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut itu tidak mempengaruhi pilihan
strategi yang dibuat. Catatan: Jika Anda memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu
strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu
strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat
minus juga.
Langkah 5
Hitung Nilai Total Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores-
TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan Nilai
Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik
mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan
hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau
eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik
alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan
kunci terdekat).
73
Langkah 6
Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya Tarik dalam
masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS)
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set strategi. Nilai
yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan
semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi
keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik
dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu
strategi di atas yang lainnya.
3.5.3 Kelemahan Teknik Analisis Data
Kelemahan dari teknik analisis TOWS adalah :
• Analisis TOWS hanya merupakan suatu langkah awal saja dalam menetapkan
strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan.
• Analisis TOWS tidak memberikan solusi yang optimum karena hanya bersifat
menggambarkan kondisi bisnis perusahaan.
3.6 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian
Setelah semua data dan hasil analisis telah selesai dilakukan maka akan
diketahui alternatif strategi yang tepat melalui proses matriks QSPM (Quantitative
Strategic Planning Method). Hasil dari alternatif strategi yang dipilih adalah strategi
bisnis yang tepat dilakukan oleh perusahaan untuk pengembangan pasar dalam
menghadapi permasalahan bisnisnya. Selanjutnya berdasarkan dari alternatif strategi
terpilih akan diusulkan cara yang paling memungkinkan bagi perusahaan untuk
melakukan pengembangan pasar yang disesuaikan dengan kondisi, sumberdaya dan
kemampuan perusahaan.
top related