14 prinsip toyota
Post on 09-Aug-2015
140 Views
Preview:
TRANSCRIPT
14 PRINSIP MANAJEMEN PERUSAHAAN OTOMOTIF
TOYOTA (THE TOYOTA WAY)
Di pabrik-pabrik di seluruh dunia, Toyota secara konsisten menaikkan
standar untuk manufaktur, pengembangan produk, dan proses kesempurnaan.
Hasilnya adalah sebuah kisah sukses bisnis yang luar biasa: mantap mengambil
pangsa pasar dari pesaing pemotongan harga, jauh lebih menghasilkan
keuntungan daripada mobil lain, dan memenangkan pujian dari para pemimpin
bisnis di seluruh dunia.
Jeffrey Liker, seorang profesor teknik industri University of Michigan
telah mempelajari Toyota selama dua puluh tahun, dan belum pernah terjadi
sebelumnya diberikan akses ke eksekutif Toyota, karyawan dan pabrik, baik di
Jepang dan Amerika Serikat. Jeffrey mengungkapkan 14 dasar prinsip-prinsip
manajemen di belakang mobil yang terkenal di dunia dengan sistem lean
production“. Anda akan belajar bagaimana Toyota menciptakan lingkungan ideal
untuk menerapkan teknik dan alat lean production yaitu:
1. Menumbuhkan suasana perbaikan terus-menerus dan belajar.
2. Memuaskan pelanggan (dan menghilangkan pemborosan pada waktu
yang sama).
3. Mendapatkan kualitas yang baik.
4. Mengajarkan semua karyawan untuk menjadi pemecah masalah.
5. Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra yang saling
menguntungkan.
14 Prinsip dari The Toyota Way adalah sebuah filosofi manajemen yang
digunakan oleh korporasi Toyota, yang meliputi Toyota Production System. Ide-
ide utamanya adalah agar mendasarkan keputusan manajemen pada "pemahaman
filosofis atas tujuan (perusahaan)", berpikir jangka panjang, memiliki proses
untuk memecahkan masalah, penambahan nilai bagi organisasi dengan cara
mengembangkan orang-orangnya, dan menyadari bahwa memecahan masalah
secara terus-menurus mendorong proses belajar organisasi.
Sistem produksi Toyota mulai revolusi global di bidang manufaktur dan
jasa bisnis yang banyak mempertimbangkan tahap berikutnya di luar produksi
massal. Toyota way menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang
sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-
perusahaan dalam industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan,
teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara
dramatis meningkatkan kinerja mereka.
Keberhasilan Toyota sebagai perusahaan telah didokumentasikan dengan
baik. Perusahaan ini memiliki reputasi yang baik sebagai perusahaan yang unggul
dalam hal kualitas, pengurangan biaya, dan kendaraannya yang laku terjual di
pasar. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang sangat menguntungkan dilihat
dari standar apa pun. Menghasilkan miliaran dollar pertahun dan menimbun
cadangan dana sebesar $30 hingga $50 miliar pada waktu kapan pun, cukup untuk
meyakinkan orang bahwa perusahaan ini pasti melakukan sesuatu yang benar.
Toyota telah memecahakan rekor, menghasilkan lebih dari sekitar $10 miliar pada
tahun 2004 dan menjadi perusahaan yang paling menguntungkan dalam sejarah
Jepang. Pola tersebut terus berlanjut hingga tahun 2005, memecahkan rekor
profitabilitas secara kontinu sementara banyak persaingnya kehilangan pangsa
pasar dan berjuang untuk mendapatkan profit. Pada tahun 2005 Toyota di
Amerika Utara juga memenangkan penghargaan tertinggi yang diinginkan oleh
banyak perusahaan, yaitu J.D Power Initial Quality Award. Toyota memenangkan
tempat pertama dalam 10-18 kategori yang ada. Toyota kemudian mendapatkan
pernghargaan dari Harbour Associates sebagai perusahaan yang memiliki pabrik
paling produktif. Semua ini berhasil dicapai Toyota sambil terus meningkatkan
volume penjualannya, sementara disaat yang sama para pesaingnya kehilangan
volume penjualan.
14 prinsip manajemen perusahaan otomotif Toyota:
1. Memiliki filosofi jangka panjang yang mendorong sebuah pendekatan
jangka panjang untuk membangun organisasi belajar.
a. Dasar keputusan manajemen anda adalah pada filosofi jangka
panjang, meskipun sasaran keuangan jangka pendek.
Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan
konsisten:”Do the right thing for the company, its employees, the
customer and the society as a whole”. (Lakukan hal yang benar bagi
perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara
keseluruhan). Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi
perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk
dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan,
karyawan dan pemangku kepentingan.
Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah
prinsip “self-relience” (kemandirian) dalam sikap ”Let’s do it
ourselvves” (mari kita kerjakan sendiri). Hal ini terlihat ketika
Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli
perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun
membuat sendiri divisi mobil mewah (Te Lexus) dari awal dengan
harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil
mewah.
Miliki misi filosofis yang menggantikan pengambilan keputusan
jangka pendek. Bekerja, tumbuh, dan selaraskan seluruh organiasasi
untuk mencapai sasaran bersama yang lebih besar dari sekedar
menghasilkan uang. Pahami tempat Anda dalam sejarah perusahaan
dan bekerja untuk membawa perusahaan ke tingkat yang lebih
tinggi. Misi filosofis Anda merupakan dasar bagi semua prinsip-
prinsip lainnya.
Ciptakan nilai bagi pelanggan, masyarakat, dan perekonomian–ini
adalah titik awal Anda. Evaluasi kemampuan setiap fungsi dalam
perusahaan untuk meraih hal ini.
Bertanggung jawablah. Usahakan memutuskan nasib Anda sendiri.
Bertindak secara mandiri dan percaya pada kemampuan Anda
sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan Anda dan pelihara dan
tingkatkan keterampilan yang memungkinkan Anda menambah nilai.
2. Proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat.
b. Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat
permasalahan ke permukuan.
Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi
nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu
kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang
untuk mengerjakannya.
Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan
cepat serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan
sehingga masalah dapat segera diangkat ke permukaan.
Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian
budaya organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan
berkesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan
karyawan.
c. Gunakan sistem pull untuk menghindari produksi berlebih.
Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka
menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang
sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir
keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan
mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah
gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda
memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin
diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan
bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya,
meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan
yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian,
dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan.
Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang
dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika,
menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil
dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur
berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.
Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi
dengan apa yang mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan,
dan dalam jumlah yang mereka inginkan. Pengisian kembali material
yang dipicu oleh pemakaian adalah prinsip Just-in Time.
Minimalkan barang dalam proses (WIP) Anda dan gudang
persediaan dengan menyimpan sejumlah kecil dari masing-masing
produk dan dengan sering mengisi ulang berdasarkan apa yang
benar-benar diambil oleh pelanggan.
Tanggap terhadap pergeseran permintaan pelanggan dari hari ke hari
daripada bergantung pada skedul komputer dan sistem untuk
menelusuri persediaan yang mubazir.
d. Ratakan beban kerja (bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti
kelinci).
Satu-satunya cara realistis untuk menciptakan proses yang mengalir
secara kontinu adalah dengan menjaga stabilitas beban kerja.
Permintaan yang naik dan turun secara drastis akan memaksa
organisasi menjadi reaktif. Secara alami, pemborosan akan
memunculkan muka buruknya. Standardisasi tidak akan mungkin
dilakukan. Banyak perusahaan yakin bahwa ketidakstabilan beban
kerja merupakan hal alami yang akan terjadi akibat lingkungan yang
tidak stabil. Toyota berhasil menemukan banyak cara untuk
meratakan beban kerja hingga ke tingkat yang memungkinkan.
Peningkatan dan penurunan diatasi dengan tenaga kerja yang
fleksibel yang diambil dari perusahaan kontraktor dan pemasok.
Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari
persamaan untuk membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan
beban dari orang dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan
dalam jadwal produksi juga sama pentingnya–tapi hal ini biasanya
tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk
mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.
Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur
dan jasa sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/jalan dalam
mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di
sebagian besar perusahaan.
e. Bangun budaya menghentikan proses untuk menyelesaikan masalah,
demi memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award,
di Jepang untuk kualitas yang diberikannya dan juga memenangkan
hampir semua penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and
Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan
oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode
penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar industri.
Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri
perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus
bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya
Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah
berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.
Masalah yang muncul waktu itu adalah jika sehelai benang terputus,
semua bahan baku yang ditenun setelahnya menjadi mubazir hingga
seseorang menyadari masalah tersebut dan mengatur ulang mesin
tenun itu. Pemecahannya adalah dengan menciptakan suatu
kemampuan manusiawi pada mesin tenun tersebut untuk mendeteksi
masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri. Untuk memberikan
peringatan kepada operator bahwa mesin tenun tersebut memerlukan
bantuan, Sakichi mmengembangkan sistem andon, yang memberikan
sinyal dibutuhkannya bantuan. Penemuan ini yang menjadi dasar
salah satu pilar Toyota Production System (mesin dengan inteligensi
manusia). Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam
membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus
melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya
kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga.
Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka
panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah
ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.
Kualitas bagi pelanggan menentukan value proposition Anda.
Gunakan semua metode modern yang ada untuk penjaminan
kualitas.
Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah dan untuk
menghentikan dirinya sendiri ke dalam peralatan Anda.
Kembangkan sistem visual untuk mengingatkan tim atau pemimpin
tim bahwa ada mesin atau proses yang memerlukan bantuan. Jidoka
(mesin dengan intelegensi manusia) merupakan fondasi dalam
membangun kualitas.
Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk
menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan
penanggulangannya.
Bangun ke dalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atau
memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal
dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.
f. Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan
berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.
Anda tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda,
kecuali anda memiliki proses yang stabil dan berulang. Dasar dari
proses yang mengalir dan sistem pull adalah proses yang dapat
diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan
dengan kekakuan, dan asumsi bahwa ekspresi individu yang kreatif
dimatikan. Ternyata, apa yang ditemukan Toyota adalah kebalikan
dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi terhadap praktik
terbaik saat ini. Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian
adalah melakukan perbaikan agar melampaui standar ini, dan
perbaikan tersebut kemudian dimaksudkan ke dalam standar yang
baru. Tanpa proses standardisasi seperti ini, orang dapat melakukan
perbaikan signifikan dalam pekerjaan berdasarkan pendekatan
mereka sendiri, tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka
kecuali secara kebetulan mendiskusikannya. Ketika orang tersebut
pindah dari pekerjaan ini, semua pembelajaran hilang. Standar
menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.
Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk
mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil
proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem
tarik.
Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi
hingga titik tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat
ini. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk
meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan hal tersebut ke
dalam standar baru sehingga ketika seseorang pindah, anda dapat
menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.
g. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang
tersembunyi.
Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak
dipenuhi dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua
secara online. Namun cobalah anda pergi ke salah satu pabrik
manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas
karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas flip charts digunakan
untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas
diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku
cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak
nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Tanda-tanda dan
label-label ada di semua tempat di lingkungan Toyota. Mengapa?
Karena manusia adalah makhluk visual. Mereka harus melihat
pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket
suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah
sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang
yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di
dinding dapat melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke
layar komputer mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke
layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat
secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu
merancang sistem-sistemnya untuk mendukung orang.
Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang
menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam
standar atau sudah menyimpang dari standar tersebut.
Hindari penggunaan layar komputer jika hal itu mengalihkan
perhatian pekerja dari tempat kerjanya.
Rancang sistem visual yang sederhana di tempat di mana pekerjaan
dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.
Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika
memungkinkan, sekalipun untuk keputusan finansial Anda yang
paling penting.
h. Gunakan hanya teknologi andal yang sudah benar-benar teruji untuk
membantu karyawan dan proses anda.
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses
standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses
selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki
pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan
tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan
tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada
stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat
berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada
proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini
berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi
hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci
dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi
yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan
ditolak.
Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan
dalam teknologi mereka dan mendorong orang-orangnya untuk
berpikir di luar kotak ketika mempertimbangkan pendekatan baru
dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar
dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan
melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat
dan dengan sangat efektif.
Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk
menggatikan orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki
suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk
mendukung proses.
Teknologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit
distandarisasi dan oleh karena itu membahayakan “proses mengalir”.
Sebuah proses yang telah terbukti pada umumnya harus diutamakan
dari teknologi baru yang belum diuji.
Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru ke
dalam proses bisnis, sistem manufaktur, atau produk.
Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya
Anda atau yang mungkin mengganggu stabilitas, keandalan, dan
prediktabilitas.
Meskipun demikian, dorong orang-orang Anda untuk
mempertimbangkan teknologi baru ketika mencari pendekatan baru
dalam pekerjaan mereka. Implementasikan dengan cepat teknologi
yang telah benar-benar dipertimbangkan jika telah dibuktikan
melalui percobaan dan dapat meningkatkan aliran dalam proses
Anda.
3. Menambah nilai organisasi dengan mengembangkan karyawan dan
perusahaan mitra Anda.
i. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya,
menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.
Para pemimpin di Toyota ditumbuhkembangkan; mereka tidak
dibeli. Jika tujuannya adalah memperoleh beberapa pemimpin untuk
mengelola suatu bagian tertentu dari bisnis, dan kriteria dalam
memilih pemimpin adalah seberapa baik pemahaman teknis mereka
terhadap fungsi bisnis dan keterampilan manajemen secara
profesional.
Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli
mereka dari luar organisasi.
Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar
menyelesaikan tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang.
Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara
melakukan bisnis.
Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari
secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi
perusahaan Anda.
j. Kembangkan orang-orang dan kelompok yang memiliki kemampuan
istimewa, yang mengikuti filosofi perusahaan Anda.
Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan
keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode
bertahun-tahun.
Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa
untuk bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai
hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk
menanamkan budaya secara terus-menerus.
Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan
produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan
menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayaan muncul
ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan perusahaan.
Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana
bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama.
Kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.
k. Menghormati jaringan luas dari mitra dan pemasok dengan
menantang mereka.
Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-
akan perpanjangan dari bisnis Anda.
Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan
berkembang. Hal ini menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka.
tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda
mencapainya.
4. Menyelesaikan akar permasalahan secara terus-menerus untuk
mendorong pembelajaran organisasi.
l. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi yang sebenarnya.
(genchi genbutsu).
Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber
permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data
dan bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain
atau yang ditunjukkan di layar komputer.
Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda
veifikasi sendiri.
Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan
melihat sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki
lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.
m. Buat keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus,
pertimbangkan semua yang ada; dengan seksama; kemudian
mengimplementasikan keputusan-keputusan tersebut dengan sangat
cepat (nemawashi).
Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu
itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan
seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-
hati.
Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi
solusinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah
tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk
mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu
diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak
waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan karena
keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan
dengan cepat.
n. Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi
(hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen).
Kami melihat kesalahan sebagai peluang untuk belajar. Bukannya
menyalahkan orang lain, organisasi mengambil tindakan korektif
dan menyebarluaskan pengetahuan mengenai pengalaman masing-
masing secara luas. Belajar merupakan proses berkesinambungan di
seluruh perusahaan, ketika atasan memotivasi dan melatih
bawahannya; ketika para pendahulu melakukan hal yang sama
kepada penerusnya; dan ketika anggota tim di semua tingkatan
berbagi pengetahuan dengan yang lain (dokumen Toyota Way 2001,
TOYOTA Motor Corporation).
Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat
peningkatan berkesinambungan untuk mencari penyebab inefisiensi
dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.
Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini
akan membuat waktu dan sumberdaya yang disia-siakan menjadi
kelihatan jelas bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat,
biarkan karyawan mengunakan proses peningkatan
berkesinambungan (kaizen) untuk menghilangkannya.
Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan
personil yang tetap, promosi secara perlahan dan sistem suksesi yang
sangat hati-hati.
Gunakan hansei (reflesi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah
Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka
mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan
jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.
Belajar dengan menstaandardisasikan praktik-praktik terbaik dan
bukan menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru
dan setiap manajer baru.
Definisi tentang organisasi pembelajar: dimana orang terus menerus
mengembangkan kapabilitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar
inginkan, di mana pola pikir baru terus berkembang dipelihara, di mana aspirasi
kolektif dibebaskan dan di mana orang-orang terus belajar bagaimana cara belajar
bersama.
Tempat kerja excellence:
1. Learning to know (pengetahuan).
2. Learning to do (keterampilan).
3. Growing to be (meraih impian).
4. Growing through life (dinamika kehidupan).
5. Living together (kebersamaan).
Di Toyota, mereka tiada hentinya mempelajari OPL (one point lesson);
dari yang kecil dan sedikit hingga menjadi lesson learned yang luar biasa. Mereka
catat, mereka buku-kan; mereka sebar luaskan hingga seluruh level terkait. Tiada
henti dan penuh semangat perbaikan di tempat kerja.
Setiap kegiatannya adalah untuk menghapuskan pemborosan di semua lini
kerja dengan satu tujuan menurunkan biaya dan meningkatkan daya saing
perusahaan. Setiap individu di dalam oraganisasi tahu benar tentang itu, dan telah
menjadi the way of working life.
Pekerja, para supervisor, manajer dan hingga level eksekutif benar
menjalankan organisasi seperti tidak ubahnya pemilik modal. Mereka merasa
tidak dapat hidup tanpa kepuasan pelanggan, hasil kerja yang bermutu, berdaya
saing dan hidup dalam pelayanan.
Dalam setiap permasalahan yang muncul, selalu bersama-sama dengan
fikiran positif untuk dapat menyelesaikan masalah dengan mengungkapkan
kejadian yang sebenarnya, akar masalah yang sebenarnya tanpa bertujuan
menyalahkan atau menghakimi. Mereka sadar, bila akar penyebab dimatikan,
maka efektifitas kerja dapat ditingkatkan, suatu kesalahan hanya untuk sekali saja,
dan tidak berulang.
Melakukan diskusi, brainstorming, mengamati proses, mendeteksi
penyimpangan, mencari tahu sumber penyebab permasalahan, melibatkan lintas
fungsi departmen; seakan-akan semua merasa bersalah dan wajib
memperbaikinya. Sehingga esok pagi, segala sesuatunya dapat diketahui
jawabannya, distandardisasikan proses/kerja, disebar luaskan dan menjadi bagian
pencegahan masalah yang sama muncul kembali.
Kesadaran pekerja benar-benar diatas rata-rata; bekerja sebagai ibadah;
bekerja dengan loyalitas dan integritas tinggi; untuk perusahaan dan masa depan
pekerjanya.
Inilah pendekatan Toyota dalam problem solving approach mencari akar
penyebab.
Di banyak perusahaan, kasus fire-fighting perbaikan jangka pendek yang
hanya berorientasi pada hasil semata tanpa membuka mata pada proses jangka
panjang, bahkan tercermin sangat jelas dari para eksekutif hingga mental pekerja
blue collar ”yang penting hasilnya, angka dan semuanya beres!” ini sangat
berbahaya bagi masa depan perusahaan dan ini harus dihentikan.
Tanpa hansei, tidak ada kaizen. Bila Anda melakukan kesalahan, pertama
Anda harus merasa sedih dan menyesal. Kemudian membuat rencana ke depan
untuk memecahkan permasalahan bagi perbaikan dan penanggulangan, agar
masalah yang sama tidak terjadi lagi. Hansei adalah sikap dan pola pikir.
Hansei adalah kejujuran tentang kelemahan diri Anda sendiri. Jika Anda
mengakui kelemahan dan kesalahan, Anda akan bersikap jujur, pengakuan ini
adalah kekuatan tingkat tinggi.
Bagimana Anda berbuat dan beraksi, berubah memperbaiki kesalahan dan
keadaan tadi; itulah akar dari kaizen. Hansei adalah tempat penetasan perubahan
bagi seluruh proses itu.
Ada 3 (tiga) cara pengukuran keberhasilan di Toyota:
1. Ukuran kerja global. Bagaimana keadaan Perusahaan? Ukuran-nya
adalah finansial, kualitas dan keselamatan kerja.
2. Ukuran kerja operasional. Bagaimana keadaan pabrik atau unit
kerja/department/seksi kerja? Ukurannya adalah kepuasan pelanggan,
ketepatan penyerahan produk, produktivitas kerja dan keadaan
karyawannya (working environment).
3. Ukuran kerja peningkatan yang agresif. Bagaimana keadaan unit bisnis
atau kelompok kerja? Ukurannya adalah efektivitas setiap tindakan
perbaikan dan pencegahan, keberhasilan penerapan perbaikan tempat
kerja yang berkesinambungan.
Berikut adalah pendekatan Penjabaran Kebijakan (Policy Deployment =
hoshin kanri), menjabarkan dari hal yang strategik ke dalam pelaksanaan harian:
Toyota Production System (TPS)
Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam
berproduksi dengan menggunakan lean manufacturing (perusahaan yang
ramping). Definisi lean manufacturing yaitu sebagai suatu proses yang terdiri dari
lima langkah, yaitu mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan, menetapkan
value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh pelanggan, dan
berusaha keras untuk mencapai yang terbaik. Lean manufacturing sendiri juga
harus fokus terhadap proses yang ada. Adapun cara dilakukan
dengan :menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangun
kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi
handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses
bisnis, dan membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan
(continuous improvement).
Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga
meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang
diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time,
kaizen, 5S, one piece flow, jidoka dan heijunka.
Dengan prinsip Toyota ways, perusahaan telah berhasil dalam
menciptakan Lexus, sebuah divisi mobil mewah yang sama sekali baru di Toyota.
Sejak tahun 1980-an, Toyota dan Lexus telah mendapatkan pengakuan atas
kualitas kendaraan-kendaraan mereka dan secara konsisten memperoleh peringkat
yang lebih tinggi dari para produsen mobil lain di dalam survei kepuasan pemilik
kendaraan. Selain itu Lexus juga berhasil menempatkan citra yang tinggi di pasar
mobil mewah. Lexus dapat meningkatkan meningkatkan semangat motivasi
dalam melakukan inovasi di bagian engineering. Lexus memecahkan pola
perilaku yang telah melekat itu dan para engineer yang hanya mengenal Toyota
yang konservatif dan menghindar resiko secara tiba-tiba bekerja untuk proyek
baru yang lebih menantang. Hal itu juga mengilhami Prius, sebuah mobil yang
efisien bahan bakarnya dan menggunakan hybrid sebagai tenaga penggerak.
top related