Adri Priadana

Ahmad Irfan A.

Aris Wahyu M

Tujuan Pembelajaran Memahami pentingnya project cost management

Menjelaskan prinsip-prinsip dasar, konsep, dan istilah dari project cost management

Menjelaskan berbagai jenis perkiraan biaya dan metode untuk mempersiapkannya

Memahami proses yang terlibat dalam penganggaran biaya dan mempersiapkan perkiraan biaya dan anggaran untuk proyek dalam bidang teknologi informasi

Memahami manfaat dari manajemen nilai yang diperoleh dan manajemen proyek portofolio untuk membantu dalam pengendalian biaya

Menjelaskan bagaimana manajemen proyek perangkat lunak dapat membantu dalam manajemen biaya proyek

Pentingnya

Project Cost Management

Proyek TI memiliki track record yang buruk untuk tujuan anggaran pertemuan

Penelitian CHAOS menemukan jumlah peningkatan biaya rata-rata (persentase tambahan atau jumlah dolar dimana biaya aktual melebihi perkiraan) berkisar dari 180 persen pada tahun 1994 menjadi 56 persen pada tahun 2004, penelitian lain menemukan jumlah peningkatan menjadi 33-34 persen.

Apa yang salah? Menurut sejarah San Francisco Chronicle pada halaman

depan, "Computer Bumbling Costs the State $1 Billion," negara bagian California memiliki serangkaian kegagalan proyek TI mahal di akhir 1990-an.

Internal Revenue Service (IRS) AS terus memberikan contoh bagaimana dampak biaya yang tidak dikelola dengan baik. Serangkaian kegagalan proyek pembayar biaya pajak pada 1990 lebih dari $ 50 miliar per tahun

Pada tahun 2006, IRS diberitakan mengalami kegagalan upgrade untuk software-nya dan deteksi adanya penipuan, biaya $ 318.000.000 dalam pengembalian dana palsu yang tidak tertangkap.

Apakah Cost and Project Cost

Management?

Cost adalah sumber daya yang dikorbankan

untuk mencapai tujuan tertentu atau sesuatu

yang diberikan sebagai ganti

Cost biasanya diukur dalam unit mata uang

seperti dollar, rupiah

Project Cost Management mencakup proses-

proses yang dibutuhkan untuk menjamin proyek

bisa diselesaikan sesuai budget yang sudah

disetujui

Proses Cost Management Project

Resource planning: menentukan sumber daya apa

dan berapa banyak yang harus digunakan.

Cost estimating: membuat estimasi biaya dan

sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan

proyek.

Cost budgeting: Mengalokasikan estimasi biaya

semuanya ke masing-masing item pekerjaan

sebagai garis dasar untuk pengukuran performansi.

Cost control : pengendalian perubahan terhadap

budget proyek.

Figure 7-1: Project Cost

Management Summary

Prinsip Dasar Cost Management

Sebagian besar anggota pengurus lebih memahami dan lebih tertarik dalam hal keuangan daripada istilah TI, sehingga manajer proyek TI harus berbicara dengan bahasa mereka:

Keuntungan (Profit) adalah pendapatan dikurangi pengeluaran

Profit margin (Profit Margin) adalah rasio pendapatan terhadap laba

Life Cycle Costing adalah estimasi biaya proyek ditambah biaya perawatan produk yang dihasilkan

Cash Flow Analysis menentukan perkiraan biaya tahunan dan manfaat bagi proyek dan arus kas tahunan yang dihasilkan, keuntungan dari suatu proyek.

Table 7-1. Cost of Downtime

for IT Applications

Apakah sudah tepat? Banyak organisasi menggunakan TI untuk mengurangi

biaya operasional

Teknologi telah menurunkan biaya yang terkait dengan pemrosesan transaksi ATM:

Pada tahun 1968, biaya rata-rata adalah $ 5

Pada tahun 1978, biaya turun ke $ 1,50

Pada tahun 1988, biaya itu hanya nikel

Pada tahun 1998, hanya biaya sepeser pun

Pada tahun 2008, biaya itu hanya setengah sen!

Investasi di green IT dan inisiatif lainnya telah membantu baik lingkungan dan garis bawah perusahaan, Michael Dell, CEO Dell, mencapai tujuannya untuk membuat perusahaannya "carbon neutral " pada tahun 2008

Prinsip Dasar Cost Management

Tangible costs or benefits adalah biaya-biaya atau manfaat yang organisasi dapat yang mudah diukur, seperti diukur dengan dolar.

Intangible costs or benefits adalah biaya atau manfaat yang sulit untuk mengukur dalam istilah moneter.

Direct costs adalah biaya yang dapat berhubungan langsung dengan produksi produk dan jasa dari proyek

Indirect costs adalah biaya yang tidak berhubungan langsung dengan produk atau jasa dari proyek, tetapi tidak berkaitan langsung dalam melakukan proyek

Sunk cost adalah uang yang telah dihabiskan di masa lalu, ketika memutuskan proyek apa yang harus berinvestasi atau melanjutkan, Anda tidak harus mencakup biaya yang hangus

Prinsip Dasar Cost Management (Cont) Learning curve theory menyatakan bahwa ketika banyak

item yang diproduksi berulang-ulang, biaya unit barang-

barang menurun dalam pola teratur karena lebih banyak

unit yang diproduksi.

Reserves adalah dolar yang termasuk dalam perkiraan

biaya untuk mengurangi resiko biaya dengan

memungkinkan untuk situasi masa depan yang sulit untuk

diprediksi.

Contingency reserves memungkinkan untuk situasi masa

depan yang mungkin sebagian untuk direncanakan

(kadang-kadang disebut known unknowns) dan termasuk

dalam baseline biaya proyek.

Management reserves memungkinkan untuk situasi masa

depan yang tak terduga (kadang-kadang disebut unknown

unknowns)

Manajer proyek harus serius menentukan

perkiraan biaya jika mereka ingin

menyelesaikan proyek dalam keterbatasan

anggaran.

Sangat penting untuk mengetahui jenis

perkiraan biaya, bagaimana mempersiapkan

perkiraan biaya, dan masalah khas yang

terkait dengan perkiraan biaya TI

Tabel 7-2: Jenis Estimasi Biaya

Rencana Pengelolaan Biaya

Sebuah rencana manajemen biaya adalah dokumen

yang menjelaskan bagaimana organisasi akan

mengelola varian biaya pada proyek.

Sebagian besar dari total biaya proyek sering

dihabiskan oleh biaya tenaga kerja, sehingga

manajer proyek harus mengembangkan dan

melacak perkiraan tenaga kerja

Tabel 7-3: Maksimum headcounts

Departemen per Tahun

Tool dan Teknik dalam Menentukan

Estimasi Biaya

Tool dan Teknik Dasar dalam Menentukan Estimasi Biaya

Analogous atau top-down estimates : menggunakan

biaya yang sebenarnya dari sebuah proyek serupa

sebelumnya, sebagai dasar untuk memperkirakan biaya

proyek yang lainnya.

Bottom-up estimates : melibatkan perkiraan individu

dalam item pekerjaan atau kegiatan dan menjumlahkan

item atau aktiftas tersebut untuk mendapatkan total

proyek.

Parametric modeling : menggunakan karakteristik

proyek (parameter) dalam model matematis untuk

memperkirakan biaya proyek.

Masalah khas dengan

Perkiraan Biaya TI

Perkiraan yang dilakukan terlalu cepat.

Kurangnya pengalaman dalam memperkirakan

biaya.

Manusia kadang meremehkan tentang perkiraan

biaya.

Manajemen menghendaki akurasi.

Contoh Perkiraan Biaya

• See pp. 277-281 for a detailed example of creating acost estimate for the Surveyor Pro project describedin the opening case

• Sebelum membuat perkiraan, mengetahui apa yangakan digunakan, mengumpulkan informasi sebanyakmungkin, dan memperjelas aturan dasar dan asumsiuntuk memperkirakan.

• Jika memungkinkan, estimasi biaya berdasarkankategori utama WBS.

• Buat model biaya untuk membuatnya lebih mudahdalam melakukan perubahan danmendokumentasikan perkiraan.

Gambar 7-2: Surveyor Pro Proyek

Perkiraan Biaya

Gambar 7-3: Surveyor Pro

Pengembangan Perkiraan Software

Penganggaran Biaya

• Mengalokasikan biaya melibatkan anggaran

perkiraan biaya proyek yang dipengaruhi item

pekerjaan individu dari waktu ke waktu.

• WBS adalah input yang diperlukan untuk proses

penganggaran biaya ,sejak menentukan item

pekerjaan.

• Tujuan yang paling penting adalah untuk

menghasilkan dasar pengganggaran biaya.

– Sebuah alokasi waktu-bertahap yang manajer proyek

digunakan untuk mengukur dan memonitor kinerja

biaya

Gambar 7-4: Surveyor Pro

Biaya Proyek Dasar

* Bilangan dibulatkan, sehingga beberapa jumlah total tidak ditampilkan

Kontrol Biaya

• Pengendalian biaya proyek meliputi :

– Monitoring kinerja biaya

– Memastikan bahwa hanya perubahan proyek yang

tepat disertakan dalam biaya awal yang direvisi

– Menginformasikan kepada para stakeholder yang

berwenang terhadap perubahan ,jika hal tersebut

akan mempengaruhi biaya

• Banyak organisasi di seluruh dunia

memiliki masalah dengan pengendalian

biaya

Media Snapshot

Australia: masalah instalasi sistem ERP di Crane Group Ltd menyebabkan perkiraan biaya lebih dari $ 11.500.000.

India: sebanyak 274 proyek yang saat ini sedangdilaksanakan di sektor sentral menyebabkan pembengkakanbiaya dan waktu.

Pakistan: Pakistan telah menderita kerugian secara terusmenerus melampaui Rs 1798000000 (lebih dari $ 30 juta dolarAS) dalam pelaksanaan 66,5 megawatt Jagran Hydropower Project di Lembah Neelum.

Amerika Serikat: Northern California, anggota parlemenmarah atas pengumuman Gubernur Arnold Schwarzenegger bahwa penumpang harus membayar biaya konstruksi padajembatan Bay area ... Mungkin dibutuhkan Terminator untukmembantu mengendalikan biaya!

Earned Value Management (EVM)

EVM adalah teknik pengukuran kinerja proyek yang

mengintegrasikan ruang lingkup, waktu, dan data biaya.

Mengingat hal yang mendasar (rencana awal ditambah

perubahan disetujui), Anda dapat menentukan seberapa

bagus proyek tersebut untuk dapat memenuhi

tujuannya.

Anda harus memasukkan informasi aktual secara

berkala menggunakan EVM.

Semakin banyak organisasi di seluruh dunia

menggunakan EVM untuk membantu mengendalikan

biaya proyek.

Earned Value Management Terms

The Planned Value (PV), sebelumnya disebut budgeted cost of work scheduled (BCWS), juga biasa disebut anggaran, adalah bahwa sebagian dari total perkiraan biaya yang telah disetujui rencananya akan digunakan untuk kegiatan selama periode tertentu.

Actual Cost (AC), sebelumnya disebut actual cost of work performed (ACWP), adalah total biaya langsung dan tidaklangsung yang dikeluarkan dalam menyelesaikan pekerjaan padasuatu kegiatan selama periode tertentu.

Earned Value (EV), sebelumnya disebut budgeted cost of work performed (BCWP), adalah perkiraan nilai pekerjaan aktual yang benar-benar selesai.

EV didasarkan pada biaya yang direncanakan (asli) untuk proyekatau kegiatan dan tingkat di mana tim ini menyelesaikanpekerjaan pada proyek atau kegiatan sampai saat itu / berdasarkan tanggal.

Rate of Performance

Rate of performance (RP) adalah rasio pekerjaanyang sebenarnya diselesaikan dengan persentasepekerjaan yang telah direncanakan dan diselesaikanpada waktu tertentu selama siklus proyek ataukegiatan.

Brenda Taylor, Senior Project Manager di Afrika Selatan, menunjukkan aturan dan pendekatan untuk memperkirakan nilai yang diterima.

Misalnya, instalasi server ini hampir/halfway selesaipada akhir minggu 1; tingkat kinerja akan menjadi50% karena pada akhir minggu 1 jadwal yang direncanakan mencerminkan bahwa tugas harus100% selesai dan hanya 50% dari pekerjaan yang telah selesai.

Table 7-4 Perhitungan Earned Value

Setelah Minggu Pertama

29

Table 7-5: Earned Value Formulas

30

Aturan Thumb untuk

Memperoleh Value Number

Angka negatif untuk biaya dan varian jadwalmenunjukkan masalah di daerah tersebut.

CPI dan SPI kurang dari 100% menunjukkan masalah.

Masalah yang dimaksud dalam proyek ini biaya yang terjadi lebih dari yang direncanakan (over budget) ataumengambil lebih lama dari yang direncanakan (dalamjadwal)

CPI dapat digunakan untuk menghitung estimate at completion (EAC)--perkiraan berapa biaya untukmenyelesaikan proyek didasarkan pada kinerja (to date), budget at completion (BAC) adalah total anggaran asliuntuk proyek.

Figure 7-5: Earned Value Chart for

Project after Five Months

32

Project Portfolio Management

Banyak organisasi mengumpulkan dan mengontrolseluruh paket proyek atau investasi sebagai salahsatu rangkaian kegiatan yang saling terkait dalamportofolio.

Lima tingkat untuk manajemen proyek portofolio: Letakkan semua proyek Anda dalam satu database

Prioritaskan proyek dalam database Anda

Bagilah proyek Anda menjadi dua atau tiga anggaranberdasarkan jenis investasi

Otomatisisasi repositori

Terapkan teori portofolio modern, termasuk risk-return tools yang memetakan risiko proyek pada kurva.

Manfaat Manajemen Portofolio

Schlumberger menghemat $3 juta dalam satu tahundengan mengorganisir 120 proyek teknologi informasike dalam portofolio.

META Grup Research menunjukkan bahwa:

Organisasi yang mengevaluasi proyek-proyekteknologi informasi berdasarkan dampak bisnismereka dan nilai-nilai potensi bisnis mereka makapelaksanaan proyek tersebut menghasilkan 25 persenlebih banyak perubahan ke baris bawah.

Bisnis eksekutif menyatakan bahwa menggunakanmanajemen proyek portofolio memungkinkan manajeruntuk membuat keputusan lebih cepat dan lebihpercaya diri.

Best Practice

Sebuah survei global yang dirilis oleh Borland Software pada tahun

2006 menunjukkan bahwa banyak organisasi masih pada tingkat

kematangan yang rendah dalam hal bagaimana mereka

mendefinisikan tujuan proyek, mengalokasikan sumber daya, dan

mengukur keberhasilan keseluruhan portofolio teknologi informasi

mereka.

Beberapa temuan meliputi:

Hanya 22 persen responden survei melaporkan bahwa organisasi

mereka baik secara efektif atau sangat efektif menggunakan

rencana proyek untuk mengelola proyek.

Hanya 17 persen memiliki proses yang ketat atau sangat ketat

untuk rencana proyek, yang meliputi pengembangan data dasar

dan memperkirakan jadwal, biaya, dan dampak bisnis proyek.

Hanya 20 persen setuju jika organisasi mereka memantau

kemajuan portofolio dan mengkoordinasikan seluruh proyek untuk

saling tergantung satu sama lain.

Menggunakan Software untuk dalam

Manajemen Biaya Spreadsheets adalah alat umum untuk perencanaan

sumber daya, estimasi biaya, anggaran biaya, dankontrol biaya.

Banyak perusahaan menggunakan software aplikasikeuangan yang lebih canggih dan terpusat untukinformasi biaya.

Perangkat lunak pada manajemen proyek memilikibanyak fitur-biaya yang saling terkait, khususnyaperusahaan PM software.

Chapter Summary

Manajemen biaya proyek adalah yang secara

tradisional merupakan weak area dalam proyek TI,

dan manajer proyek harus bekerja untuk

meningkatkan kemampuan mereka untuk

memberikan proyek-proyek dalam anggaran yang

disetujui.

Proses utama meliputi:

Estimasi Biaya

Anggaran Biaya

Kontrol Biaya