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ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

¿QUÉ ES ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL?

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse tres partes:

La estructura organizativa formal es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.

La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades que entran en contacto con el trabajo.

La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones formales e informales.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los empleados y los gerentes. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres básicas: por función, por producto/mercado, o en forma de matriz.

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Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde más se necesitan.

Características de la organización funcional:

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas de la organización funcional:

Máxima especialización.

Mejor suspensión técnica.

Comunicación directa más rápida.

Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

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Desventajas de la organización funcional:

Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad y en la delimitación de las responsabilidades.

Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.

Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de aplicación de la organización funcional:

Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

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Organización por Productos/Medios

La organización por producto/medios, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la división por departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección crea divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

La organización por producto/medios puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica —que se utiliza por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles- y la división por cliente, donde la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos.

Organización Matricial

La estructura matricial se denomina en ocasiones “sistema de mandos múltiples”. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

A diferencia de los demás tipos de estructuras organizacionales, ésta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas necesarias, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.

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DISEÑO ORGANIZACIONAL

 Es un proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan estrategias, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o estables de la organización. Además permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de esta. 

Principales beneficios

Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.

Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realización y revisión de procesos, sub-procesos y actividades. 

Incrementar la satisfacción de los clientes internos y externos con procesos más expeditos y controlados. 

Integrar múltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio. 

Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia. 

Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolución del constructo Diseño organizacional: 

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ENFOQUE CLÁSICO

Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina en las actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Teoría que defendía porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la Burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

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ENFOQUE TECNOLÓGICO  DE LAS TAREAS

De las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Wood Ward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Wood Ward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas (producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente), dos, producción de grandes partidas y en masa (se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble), y tres, producción en procesos (se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas).

Estos estudios condujeron a tres conclusiones generales:

Las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. 

El tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. 

Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo.

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ENFOQUE AMBIENTAL

En la época que Wood Ward realizó sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. 

En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por Gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. 

En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Llegando a la conclusión de que el sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico es más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, como el actual, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

Por lo tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por una informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. d- Reducción de tamaño: en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En

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la actualidad, a la reestructuración suelen entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

Misión Organizacional

En el fondo, toda organización se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. La misión representa esta finalidad o propósito. En otras palabras, la misión es la razón esencial de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad. La misión organizacional no es definitiva ni estática, pues experimenta cambios a lo largo de la existencia de la organización. IBM nació de un negocio de artículos de oficina que se desplazó con lentitud hacia la informática.

En la actualidad, las organizaciones analizan constantemente su misión para que todos sus empleados sepan con exactitud cuál es su contribución personal para que la organización realice su finalidad principal. A través de la declaración formal y escrita de la misión, la organización desarrolla sus símbolos básicos y sagrados, y preserva su identidad. Así, en vez de controles externos (normas, reglamentos y fiscalización) para restringir el comportamiento de las personas, la organización expone y aclara su misión, para orientar y estimular la iniciativa personal de cada uno de sus miembros. La definición de la misión organizacional busca ampliar horizontes y fronteras de acción.

Visión Organizacional

Mientras la misión se refiere a la filosofía básica de la organización, la visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visión es la imagen que la organización define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Muchas organizaciones exponen la visión como el proyecto que les gustaría ser dentro de cierto periodo; por ejemplo, cinco años.

De esta manera, la visión organizacional indica cuáles son los objetivos que deben alcanzarse en los próximos cinco años, para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que la organización pretende transformar. El concepto de visión remite necesariamente al concepto de objetivos organizacionales.

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TEMA N° 01: DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización.

Propósitos de Organizar

Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.

Coordinar diversas tareas organizacionales.

Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

Establecer líneas formales de autoridad.

Asignar y utilizar recursos de la organización.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves:

Especialización del trabajo.

Departamentalización.

Cadena de mando.

Tramo de control.

Centralización y descentralización.

Formalización.

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I. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO.

La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. También es conocida como división del trabajo. En muchas empresas se utiliza la especialización del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes.

Del mismo modo que fue el economista escocés Adam Smith el primero en analizar profundamente el papel decisivo de la división del trabajo en la economía capitalista, fue el también economista inglés David Ricardo el primero en percibir la importancia de la división internacional del trabajo para organizar un sistema económico mundial.

Según la tesis central de “La riqueza de las Naciones”, obra de Adam Smith, la clave del bienestar social está en el crecimiento económico, que se potencia a través de la división del trabajo y la libre competencia. Según esta tesis, la división del trabajo, a su vez, se profundiza a medida que se amplía la extensión de los mercados y por ende la especialización.

Adam Smith David Ricardo

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Ventajas de la Especialización del Trabajo

Mayor especialización del personal.

Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

Es planeada y no incidental.

El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

Disminuye la presión de sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error disminuye.

Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede incorporarse al mercado laboral.

Desventajas de la Especialización del Trabajo

Entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operación, que es muchas veces mecánica.

Hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempeñar por completo ese oficio.

Hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.

Los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y repetición constante.

Aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales.

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II. DEPARTAMENTALIZACIÓN

La departamentalización puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización. Es un medio de asignar actividades y de agruparlas mediante la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto que los conseguidos al repartir indiscriminadamente todas las actividades y tareas posibles de una organización entre todos sus órganos.

Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalización es la organización por facultades de una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias biológicas, matemáticas, económicas, sociales entre otras.

La departamentalización está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones. A medida que la organización crece, el propietario o director no puede supervisar directamente todas las actividades, sino que debe emplear varios ejecutivos responsables de las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.

La departamentalización fue estudiada por los autores clásicos, a partir de Luther Gulick, quien le dio enorme importancia. Los ingenieros de la administración científica no reflexionaron acerca de la departamentalización debido a que estaban más preocupados por las tareas y operaciones que por los órganos y estructuras organizacionales.

Luther Gulick

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Clasificación de la Departamentalización

La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, la cual sólo puede lograrse cuando se reúnen en la misma unidad todos los que están ejecutando el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar. Los principales tipos de departamentalización son:

Por áreas Funcionales.

Por Productos o Servicios.

Por Localización Geográfica.

Por Clientela.

Por fases de Proceso.

Por Proyectos.

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POR ÁREAS FUNCIONALES

También denominada como departamentalización funcional, la cual consiste en agrupar actividades y tareas en relación a las funciones que se desarrollan en la empresa.

La división del trabajo hace que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación funcional, como por ejemplo tenemos: producción, ventas y finanzas.

La departamentalización por funciones es el  criterio más utilizado para organizar  actividades empresariales.

Ventajas

Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única. Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas. Hace énfasis en las funciones principales de la empresa. Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación

por ella recibida.

Desventajas

Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía. No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son

cambiantes e imprevisibles. Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía. La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

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POR PRODUCTOS O SERVICIOS

La departamentalización por productos, tiene como piedra angular a los productos; es por ello que es necesario agrupar las  actividades de acuerdo con el producto o servicio que ofrece la empresa. La  base de este tipo de departamentalización es que para suplir  un producto o servicio, deberán agruparse áreas (aunque sean diferentes) en un mismo departamento esta.

En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios. La diferencia está en que la agrupación de las actividades se nasa en los  servicios prestados en lugar de productos. 

Ventajas

Se concentra la atención en las líneas de productos. Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios. La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.

Desventajas

Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.

Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.

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POR LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA

Se denomina departamentalización territorial o registral  o por ubicación geográfica. Requiere  diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación  donde el trabajo se desempeñará, o con un área de mercado a ser servida por la empresa.

La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan en amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.

Ventajas

Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales. Se mejoran las coordinaciones en una región. Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.

Desventajas

Se complica el control por parte de la dirección. Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.

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POR CLIENTELA

La departamentalización tomando como base a la clientela involucra la diferenciación y la agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características que se deben tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.).

Los dueños y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos.

La departamentalización por clientes refleja en la organización, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organización, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes características y necesidades.

Ventajas

Su concentración se basa en las necesidades del cliente. Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar

por el cliente. Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.

Desventajas

Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.

Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pasan a segundo plano.

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POR FASES DE PROCESO

También es conocida como departamentalización por etapas del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales  en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones.

Esta base de departamentalización se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocación en un área de la planta de las prensas de troquelados o máquinas automáticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se reúnen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.

Ventajas

Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.

Uso de tecnología especializada. Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.

Desventajas

Se complica la coordinación de los departamentos. No es propenso a cambios. La responsabilidad recae sobre la autoridad.

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POR PROYECTOS

La agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación y la agrupación de las actividades en relación con las salidas y los resultados a uno o varios proyectos de la empresa.

La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.

Ventajas

Es ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamaño.

Alta concentración de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecución.

Desventajas

Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos. Discontinuidad y parálisis. Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

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III. CADENA DE MANDO

La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos hacia los más bajos de la organización, lo cual especifica quién le reporta a quién. Solucionando así preguntas comunes entre los empleados como ¿A quién le reporto? o ¿A quién voy si tengo un problema?

Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son:

Autoridad

Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los demás.

Responsabilidad

Capacidad de los empleados de asumir como una obligación la realización de una tarea asignada.

Unidad de Mando

Principio de la administración (según Fayol) que establece que un subordinado debe reportarle sólo a un gerente.

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IV. TRAMO DE CONTROL

El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que éste establece el número de niveles y gerentes de una organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será la empresa.

TIPOS DE TRAMO DE CONTROL

TRAMO DE CONTROL CORTO

Ventajas:

Se presenta una supervisión estricta.  Se realiza un control riguroso de las operaciones.  Existe una comunicación más rápida entre los subordinados y los

superiores.  Descarga de trabajo para los directores y por lo tanto ocupan su atención

en asuntos más relevantes.  Eficacia en la dirección de los empleados por ser pocos. 

Desventajas:

Los superiores tienden a intervenir en el trabajo de los empleados.  Se establecen demasiados niveles de administración.  Se aumentan los costos por la gran cantidad de niveles.  Existe una distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.  Problemas de comunicación por la interacción de las relaciones entre los

directores.  Problemas de coordinación.  Problemas de hacinamiento, comodidad, seguridad en las áreas de trabajo

dado que el equipo crece.  La estructura organizacional se hace más vertical con más niveles.  Se burocratiza. 

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TRAMOS DE CONTROL LARGO

Ventajas 

Los superiores se encuentran obligados a delegar funciones.  Deben planearse y establecerse políticas claras en el manejo

administrativo.  Se seleccionan cuidadosamente los subordinados.  Se obtendrán menores costos por contar con menos directivos.  Menos problemas de comunicación.  Menos problemas de coordinación.  Se optimizan espacios, recursos, instalaciones.  Nomina baja.  Estructura organizacional más plana. 

Desventajas 

Se tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.  Se puede presentar pérdida temporal del control superior.  Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la

administración por parte de los gerentes.  Podría el director estar incapacitado para ejercer una supervisión directa

a los subordinados.  Se requerirá de personal más preparado, más independiente, con

madurez sentimental y colaboradores.  Los directores son requeridos con mayor liderazgo, maduros y hábiles

en el manejo de grandes grupos.  Se podría perder en parte la eficiencia y control en el manejo de las

tareas de los subordinados.  Podría presentarse problemas de comunicación entre las áreas y el jefe

inmediato. 

A manera de ejemplo se ilustran a continuación dos empresas, cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.

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Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor número de niveles organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes, mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. Así la organización con un tramo de control más largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeño de los empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.

Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos están condenados al fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y capacidades, y de las características del trabajo que se realiza. A manera general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden funcionar bien con un tramo de control largo.

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NIVELES DE ORGANIZACIÓN Y TRAMO DE CONTROL

Debido al tramo de control establecido es como se generan los niveles de organización dando lugar a tres principales.  

Nivel corporativo

Pretende determinar en qué negocios debe o quiere estar una compañía. Refleja la dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen sus unidades en el empeño en tal dirección. Encargados de tomar las decisiones de la organización y establecer las normas y estrategias que afectan todos los aspectos de la empresa. Los directores de la organización son los responsables de las estrategias corporativas.

  Nivel empresarial

Determina como debe competir la organización en sus negocios. Para la organización pequeña con solo una línea de negocios o la grande que no está diversificada en varios productos o servicios, esta estrategia se superpone con la estrategia de nivel corporativo. Los gerentes de nivel medio son responsables de las estrategias empresariales. Los gerentes de nivel inferior de las estrategias funcionales. 

Nivel funcional

Estrategia de las organizaciones destinada a respaldar la estrategia empresarial. 

Hay tres principales estrategias corporativas que son: 

CrecimientoEs una estrategia con la que se tratan de incrementar las operaciones de la organización acrecentando el número de productos que ofrece o los mercados que atiende. 

EstabilidadEstrategia caracterizada por la falta de un cambio significativo.

Renovación Estrategia destinada a resolver debilidades de la organización que merman el desempeño. 

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FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO DE CONTROL EFICAZ

La naturaleza de la tarea es un factor relevante. Si todo permanece igual, cuanto más rutinaria sean las actividades de los subalternos, más amplios será el tramo de control efectivo. 

Las aptitudes de los subalternos. Por lo general cuantas más capacidades tengan los subalternos requerirán menor supervisión estrecha y será mayor la eficacia del tramo de control. 

Cuanto más habilidades tenga, tanto más amplio será el tramo de control.

 ASPECTOS 

La capacitación del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que se pretendan obtener. 

La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un momento determinado la aplicación de correctivos inmediatos. 

El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente expuestos a cada uno de los subordinados. 

La complejidad de las tareas debe ser evaluada por la contratación del personal idóneo para su desarrollo. 

El administrador debe ser uno de lo que este mas familiarizado con los sistemas de información dentro de la empresa.

En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los fundamentos de la cultura organizacional. 

Debe fijarse el tipo de administrador a la cual quiere someter la empresa. 

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V. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Hay dos tipos de centralización:

a. Organización Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visión global de la empresa.

Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organización, están generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los niveles inferiores.

La eliminación de los esfuerzos duplicados reduce los costos operacionales. Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se origina mayor especialización y aumenta la exigencia de habilidades.

Las decisiones son más coherentes con los objetivos empresariales.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

Las decisiones las toman administradores que están lejos de los hechos.

Quienes toman decisiones y están situados en la cima casi nunca tienen contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.

Líneas de comunicación más largas producen demoras prolongadas.

Los administradores situados en niveles inferiores se sienten frustrados porque no entran en el proceso de decisión.

Al involucrar muchas personas en la comunicación, hay más posibilidad de error y de la distorsión propia de la subjetividad.

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b. Organización Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan suficiente información o de hecho toman decisiones.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Quienes ejecutan las tareas pueden tomar decisiones con más rapidez.

Quienes toman la decisión tienen más información sobre la situación.

Mayor involucramiento en las decisiones crea mayor moral y motivación entre los mandos medios.

Proporciona buen entrenamiento para los mandos medios.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Puede presentarse falta de información y coordinación entre departamentos.

Mayor costo por administrador, debido a más entrenamiento y mejor salario de los administradores en los niveles inferiores.

Los administradores tienden a adoptar una visión más estrecha y pueden defender más el éxito de sus departamentos que el de la empresa como un todo.

Las políticas y procedimientos pueden variar enormemente en los departamentos.

La Centralización – Descentralización es relativa ya que una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

VI. FORMALIZACIÓN

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La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qué, cómo y cuando se hace. Cuando la formalización es baja los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo.

Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades, dándoles la autonomía para decidir, según sean las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organización y su actividad misional.

Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirán algunas que pueden ser muy importantes y los empleados deberán respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por qué es importante que se apeguen a ellas.

La formalización puede hacerse mediante:

El cargo, a través de especificaciones relacionadas con el cargo en sí, como la descripción de este.

El flujo del trabajo, a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un producto.

Las reglas y los reglamentos a través de formalización de reglas y procedimientos para todas las situaciones posibles, especificando quién puede (o no puede) hacer ciertas cosas, cuándo, dónde, para quién y con qué autorización.

TEMA N° 02: ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

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Estructura y Diseño Organizacional – Administración I

Las organizaciones no tienen, ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa con 30 empleados no funcionará igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaños parecidos no necesariamente tendrán estructuras similares. Lo que funciona para una empresa podrá no funcionar para la otra.

I. MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir que son los dos extremos en la estructura organizacional.

La Estructura Mecanicista

Es una estructura rígida y muy controlada, caracterizada por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.

La Estructura Orgánica

Es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especialización pero estos trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa.

En el siguiente gráfico se muestran las características principales de las estructuras mencionadas.

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II. FACTORES DE CONTINGENCIA

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Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qué tipo de estructura organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURALa estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.

Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales.

Por ejemplo: La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura orgánica funcionan bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas.

La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.

TAMAÑO Y ESTRUCTURAHay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURAToda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologías, según lo rutinarias que sean los procesos. En general entre más rutinaria sea la tecnología, más mecanicista es la estructura y es más probable que una estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias.

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Cuando se habla sobre diferenciación vertical se hace referencia al orden jerárquico o a la cadena de mando presente en la organización. Al mencionar la diferenciación horizontal se refiere a la especialización del trabajo y a la departamentalización que se tiene en la organización.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURAAlgunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico.

La competencia global, la acelerada innovación de productos por parte de la competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al rápido cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas.

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TEMA N° 03: DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Una vez que los gerentes terminaron con la planeación, ¿Qué sigue? Este es el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada.

I. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.

Estructura simple

La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayoría de las compañías no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organización es cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían elegir una estructura funcional o una divisional.

Estructura funcional

Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

Estructura divisional

La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada división tiene auto-nomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente actúa como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.

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Estructura Fortalezas Debilidades

SIMPLERápida, Flexible, Económica, Responsabilidades Claras

No es adecuada cuando la organización crece, Depender de una sola persona es arriesgado

FUNCIONAL

Ventajas de ahorro en costos derivados de la especialización, los empleados se agrupan para hacer tareas similares.

La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la organización.Se Aíslan y tienen poco conocimiento de lo que hacen otras unidades.

DIVISIONAL

Se Enfoca en resultados, los gerentes divisionales son responsables de lo que ocurre con sus productos y servicios

La duplicación de actividades y recursos aumenta costos y reduce la eficiencia.

II. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando fotutas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

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Estructuras de equipo

Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está formada por equipas de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencia de arriba hacia abajo.

En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo típicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.

Estructuras matricial y de proyectos

Además de la estructura de equipos, otros diseños contemporáneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos.

En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto.

Un aspecto único de este diseño es que crea una cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad.

El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto.

Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde

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los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.

Las estructuras de proyecto son diseños organizacionales flexibles. No hay departamentalización o una jerarquía organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempeñan como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

La organización sin límites

Otro diseño organizacional contemporáneo es el de la organización sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. Aunque la idea de eliminar límites puede parecer extraña, muchas de las organizaciones más exitosas de hoy en día han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una estructura rígida, limitada y predefinida.

¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos:

1. Los internos, que son los límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales.

2. Los externos, que son los límites que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños estructurales virtuales o de red.

Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades de los proyectos.

Otra Opción estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los límites organizacionales es una organización de red, en la cual una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza recles de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de

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producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organización modular entre las empresas manufactureras.'" Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compañías las actividades que éstas hacen mejor, Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la orga-nización.

Estructura Fortalezas Debilidades

EQUIPO

Toda la organización está formada por

grupos

Empleados más involucrados y con más autoridad. Reducción de barreras entre áreas funcionales

No hay cadena de mando clara.Presión sobre el desempeño de los equipos.

MATRICIAL Y DE PROYECTOS

Asigna especialistas en diversas áreas

funcionales temporalmente.

Diseño fluido y flexible que pueda responder a cambios del entorno.Rápida toma de decisiones

Complejidad para asignar personas a los proyectos.Conflictos de tareas y personalidad.

SIN LIMITES

No está restringida, Tipos de organización

Virtuales y de Red.

Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento donde quiera que se encuentre

Falta de control, dificultades de comunicación

III. DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

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Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sui empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales.

Comunicación con los empleados.

Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la supervisión de un gerente. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra explicación anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con las empresas empleados muy móviles y muy dispersos.

Construcción de una organización que aprende.

En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo.

Algunos teóricos organizacionales incluso van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la típica fuente sostenible de ventaja competitiva ¿Qué características estructurales necesita una organización que aprende?

En una organización que aprende, los implicados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprenden uno de otro.

Por último, debido a la necesidad de colaboración, los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño estructural de una organización que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y

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equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de “jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar, apoyar y defender.

Manejo de problemas estructurales globales.

¿Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? ¿Las organizaciones australianas son como las estadounidenses? ¿Las organizaciones alemanas están estructuradas como las francesas o las mexicanas?

Darla la naturaleza global del entorno corporativo actual, éste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural". ¿Qué significa esto para diseñar estructuras eficientes y eficaces? Al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseño.

Por ejemplo, un estudio mostró que la formalización (reglas y mecanismos burocráticos) pueden ser más importantes en países menos desarrollados económicamente y menos importantes en países más desarrollados de manera económica, donde los empleados pueden tener niveles más altos de educación y habilidades profesionales. Otros elementos de diseño estructural podrían también verse afectados por diferencias culturales.

Una última reflexión.

No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organización cuando realicen el trabajo de la empresa. Después de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

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CONCLUSION

De acuerdo a los planteamientos teóricos expuestos en este trabajo (marco conceptual), es posible concluir que:

La estructura de una organización es la forma como se organizan sus partes y se crean relaciones para desarrollar sus funciones y actividades, lo que finalmente permite el alcance de sus objetivos.

La estructura está compuesta por elementos formales e informales. Lo formal establece los lineamientos o normas que debe seguir la organización; mientras que el campo informal hace referencia al resultado que surge de la interacción social.

Diseño organizacional es el proceso de elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los recursos para alcanzar los objetivos. Implica establecer cuáles serán las áreas en que se dividirá la responsabilidad y la jerarquía que asegurará la autoridad y la coordinación.

Al emprender el proceso de diseño; es necesario tener claridad sobre dónde y quién debe dirigir la organización, quién debe tomar las decisiones, el tipo de entorno en el que se actúa (dinámico, estático) y cuáles son las reglas necesarias para formalizar los procesos.

Dependiendo de las particularidades propias de la organización; será la estructura que más se acomode a esta. En general, las organizaciones basan su estructura en características propias como la tecnología y el tamaño, el ambiente que la rodea, su estrategia y los agentes que allí subsisten.

Con base a esto podemos comprender a la organización como un todo, visualizándola como un sistema. Siendo la interacción entre componentes la que genera los medios necesarios para identificar sus necesidades de diseño organizacional.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Robbins Stephen y Coulter Mary – “Administración” 10a Edición

Idalberto Chiavenato “Introducción a la Teoría de la Administración” 5ta y 6ta Edición

www.buenastareas.com Buenas Tareas