administracao p tecnico mpu aula 00 aula 0 administracao para tecnico do mpu 22964

7/29/2019 Administracao p Tecnico Mpu Aula 00 Aula 0 Administracao Para Tecnico Do Mpu 22964

1/42

Administrao p/ Tcnico do MPUTeoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 00

Prof. Rodrigo Renn

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 42

Aula Demonstrativa: Gesto de Processos

Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar comvocs um curso de Administrao para o concurso de Tcnico do MPU.

Este um dos concursos mais esperados do pas e acabou de ser

lanado. As provas esto marcadas para o dia 19 de maio, portantotemos bastante tempo para que vocs se sintam vontade para encarareste desafio. A banca escolhida a mesma do concurso anterior - oCESPE.

Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma das vagasdeste concurso!

Professor, e como ser o curso?

Iremos dar um enfoque nos temas que tm sido cobrados peloCespe nos ltimos certames. Sempre que possvel, utilizaremos questes

dos concursos passados deste mesmo cargo.Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos

resolver dezenas de questes do Cespe e ver dicas das famosaspegadinhas deles!

Para voc, que tem dificuldade para resolver provas deAdministrao, eu digo: est mais do que na hora de vocdesencanar desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se

estressar quando tiver uma prova de Administrao nas mos!

Alm disso, a matria de Administrao tem sido cada vez mais

cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursosimportantes da rea fiscal e jurdica, como os concursos da ReceitaFederal, ICMS-RJ e diversos tribunais.

Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas dequestes para que vocs cheguem prontos para o que der e vierno dia da prova!

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: soucarioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduaoem Gesto Administrativa.

SAIU O EDITAL PARA O MPU

SO 100 VAGAS INICIAIS PARA TCNICO!

HORA DE REALIZAR O SEU SONHO!


2/42



Prof. Rodrigo Renn


Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos darea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente,sou gestor federal no Ministrio do Planejamento, tendo sido tambmauditor de controle interno na Secretaria de Fazenda do Governo doDistrito Federal.

Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica eGesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursospreparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escritoquanto com material em vdeo.

Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com oaluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica maisfcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocsdominarem essa matria.

Sei que muitos de vocs j esto na estrada dos concursos e j

estudaram algumas destes temas. O que proponho que faamos umestudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos,portanto temos de focar!

Assim, irei abordar os temas que mais caem, e farei issocontextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais!Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprenderAdministrao, ok?

Tenho certeza de que esse material far a diferena na suapreparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso!

Se aparecer uma dvida qualquer, estarei disponvel paraesclarecer de modo direto e individualizado.

Todas as dvidas sero respondidas, de modo que vocs nodeixaro de ter esse contato personalizado to importante nas aulas

presenciais.Os tpicos que iremos abordar neste curso esto abaixo:

UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!

ESTAREI L PARA TE AJUDAR!


3/42



Prof. Rodrigo Renn


Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que serodisponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir:

Aula 0: Noes de gesto de processos: tcnicas demapeamento, anlise e melhoria de processos. Aula 1: Processo administrativo. Funes da administrao:

planejamento. (22/03) Aula 2: Evoluo da administrao pblica no Brasil aps

1930. Reformas administrativas. A nova gesto pblica.(24/03)

Aula 3: Noes de administrao. Abordagens clssica,burocrtica e sistmica da administrao. Processo

administrativo. Funes da administrao: controle. (31/03) Aula 4: Administrao direta, indireta, e funcional.

Requisio. (07/04) Aula 5: Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional.

Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas.Processo administrativo. Funes da administrao: direo.Comportamento organizacional: relaesindivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.(14/04)

Aula 6: Atos administrativos. (21/04)


4/42



Prof. Rodrigo Renn


Aula 7: Processo administrativo. Funes da administrao:organizao. Estrutura organizacional. Cultura organizacional.(28/04)

Aula 8: Gesto da qualidade e modelo de excelnciagerencial. Principais tericos e suas contribuies para agesto da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gesto daqualidade. Modelo do gespublica. (01/05)

Aula 9: Regime jurdico dos servidores pblicos federais:admisso, demisso, concurso pblico, estgio probatrio,vencimento bsico, licena, aposentadoria. (05/05)

Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hojeveremos o tpico de Gesto de Processos, que sempre muito cobrado.


5/42



Prof. Rodrigo Renn


Sumrio

Gerenciamento de Processos ...................................................................... 6Tipos de Processos............................................................................ 13

Nveis de detalhamento dos processos....................................................... 18

Cadeia de Valor ............................................................................... 19

Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos........................................ 21

Processos e certificao ISO 9000:2000..................................................... 26

Reengenharia.................................................................................. 29

Questes Extras .................................................................................. 32

Lista de Questes Trabalhadas na Aula......................................................... 36

Gabarito .......................................................................................... 41

Bibliografia ...................................................................................... 41


6/42



Prof. Rodrigo Renn


Gerenciamento de Processos

A gesto de processos uma das ferramentas de gesto maisutilizadas ultimamente. Alm disso, um dos temas mais cobrados em

concursos de Administrao nos ltimos anos.Vamos ver ento do que se trata?

Todos ns sabemos o que uma atividade, no verdade? Quandocarimbamos um papel, por exemplo, estamos executando uma atividade.O mesmo acontece quando telefonamos para um cliente, quandopreenchemos um formulrio, dentre diversasatividades que so necessrias para fazermos nossotrabalho.

Mas as atividades normalmente tm uma

lgica, um encadeamento necessrio para que asempresas consigam fazer e vender seus produtos.Este encadeamento das atividades quechamamos de um processo.

De acordo com a norma ISO 9001:2008,processo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos(entradas) em produtos (sadas).

Um processo , assim, um conjunto de atividades e tarefas que so

estruturadas para que a organizao possa oferecer seus produtos eservios aos seus clientes.

Portanto, nenhuma organizao existe sem a existncia deprocessos e todo tipo de trabalho importante em uma organizao fazparte de algum processo1. Sem eles, as empresas no teriam como teruma consistncia na oferta de produtos ou servios.

Muitos autores conhecem um processo como um fluxo detrabalho. Vamos ver na prtica como isso funciona?

Voc chega em uma sapataria e v um sapato bonito na vitrine. Ao

entrar na loja, o vendedor vem ao seu encontro e voc mostra o modeloque lhe interessou.

Este vendedor logo lhe perguntar seu nmero para que possachecar no estoque se este par est disponvel. Ele poder solicitar aoestoquista o modelo pedido. Se estiver disponvel, ele trar o par paraque voc possa experiment-lo. Se o par no estiver no estoque, ovendedor lhe oferecer outro modelo semelhante.

1 (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

De acordo com

Davenport1, um

processo umasrie de atividades

estruturadas para

produzir um

produto ou servio

para um cliente ou

mercado em

particular.


7/42



Prof. Rodrigo Renn


Aps sua escolha, ele o encaminhar para o caixa. Este profissionalsolicitar seu modo de pagamento, e proceder com o processo decobrana. Finalmente, outro profissional far o empacotamento doproduto para que voc possa leva-lo para casa.

Reparou que neste processo de compra existiram vrias atividades?Todas elas so interdependentes e interligadas, pois no adianta ovendedor lhe atender bem se o caixa te insultar, no mesmo?

Todos os envolvidos neste processo devem fazer seu trabalho comqualidade para que a venda tenha sucesso. O importante que o clientefinal seja bem atendido e saia satisfeito.

Isto o que chamamos de processo organizacional. Uma definioadequada de processo seria: a utilizao de recursos da empresapara oferecer resultados objetivos aos seus clientes2.

Para facilitar a visualizao do que ocorre em um processo,podemos imagin-lo como um fluxo. Na entrada existem demandas erecursos (informaes, materiais, ferramentas, etc.), ou seja, os inputs.

Estas demandas e recursos sero trabalhados de diversas formaspara gerar valor. Assim, vrias atividades so executadas dentro doprocesso. Finalmente, o processo gera algum produto ou servio para umcliente, que pode ser interno ou externo. Este produto ou servio o quechamamos de outputs.

Figura 1 - Esquema bsico de um processo

Naturalmente, cada uma destas tarefas ou atividades pode agregarou no valor ao processo. O cliente no est interessado em umaatividade isolada, pois esta no lhe serve sem que as outras sejam bemexecutadas.

Basta um destes atores envolvidos em nosso exemplo pisar nabola para que o atendimento no atinja o resultado desejado. Assim,

2 (Harrington, 1991) apud (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)


8/42



Prof. Rodrigo Renn


dizemos que um processo envolve atividades interligadas einterdependentes.

Assim sendo, a gesto por processos traz um enfoque no como osprodutos e servios so entregues aos clientes, e no um foco no qu

produzido.Abaixo podemos ver melhor os passos que so dados para que o

processo de atendimento acima seja realizado:

Figura 2 - Processo simplificado de atendimento

Claro que este um exemplo muito simplificado, mas nos servepara entendermos que um processo de trabalho envolve uma srie deatividades relacionadas.

Vamos ver uma questo agora?

1 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se

considerar como processo organizacional o conjunto deatividades, mesmo que no relacionadas entre si, quetransformam insumos (entradas) em produtos ou servios(sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes.

Pegadinha na rea! A frase est toda bonitinha, mas as atividadesdevem ser relacionadas entre si para que sejam consideradas umprocesso. O gabarito, portanto, questo incorreta.

Vendedor inicia oatendimento ao

cliente

Vendedor solicita aoestoquista o

modelo de sapatopedido pelo cliente

Estoquista entregao par ao vendedor

Vendedor auxilia ocliente com o

sapato

Vendedorencaminha o cliente

ao caixa

Caixa pergunta aocliente qual modo

de pagamento

Caixa processa opagamento

Embalador finaliza opacote e entrega o

produto ao cliente


9/42



Prof. Rodrigo Renn


Continuando, vamos agora entender melhor a diferena entre agesto de um processo e a gesto por processos?

Quando falamos de gesto de processo, estamos nos referindo aogerenciamento de um processo especfico, ou seja, a anlise e melhoria

de um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria quemencionamos acima.

J a gesto por processos significa muito mais do que isso. umaforma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituio. Nestemodelo, no ficamos focados nas necessidades de cada departamento,mas nas interdependncias entre eles e nos fluxos de trabalho (osprocessos).

Este novo tipo de gesto tenta mudar bastante o enfoque utilizadopelas empresas, tradicionalmente. As organizaes ainda estotrabalhando com uma viso verticalizada, com cada rea preocupada

somente com suas necessidades sem uma viso sistmica.Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas

perdem de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos(outros rgos da instituio) ou externos (os clientes finais).

Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e acoordenao dos trabalhos difcil. As empresas que trabalham de formaverticalizada so mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas comseus problemas internos3.

A gesto por processos no deixa de ser ento um novodirecionamento a organizao volta suas atenes para os seus clientese como satisfaz-los. Devem estabelecer seus processos mais crticospara que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geramou no valor para esse cliente.

De acordo com Nunes4,

O modelo de organizao orientado por processospassou a ser considerado como alternativa maisadequada para promover uma maiorefetividade organizacional.

A ideia principal dos autores que propem a gesto por processos a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maiorinterao entre as diversas reas (alm de fornecedores e clientes),gerando uma viso do todo e um melhor resultado5.

3 (Davenport, 1992)4 (Nunes, 2010)

5 (Nunes, 2010)


10/42



Prof. Rodrigo Renn


Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo,necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executoresenvolvidos no processo precisam se conhecer e saber qual anecessidade de cada um. Cada ator precisa saber qual o seu papel ecomo seu trabalho influencia no resultado final.

Esta nova viso deve alterar a diviso das pessoas emdepartamentos e setores. De acordo com Hammer e Stanton6,

ao procurar se estruturar por processos, asempresas acabam descobrindo que impossvelsobrepor um processo integrado a umaorganizao fragmentada pelo desenho funcionaltradicional.

Dessa maneira, as organizaes tradicionais, ou seja, que soestruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e

redesenhadas para que possam passar a ser gerenciadas por processos.De acordo com Gonalves7, as principais mudanas necessrias para

que estas organizaes mudem de uma gesto tradicional para umagesto por processos envolvem:

Figura 3 - Passos para que uma organizao tradicional se adapte para a gesto por processos

6 (Hammer e Stanton, 1999) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees deProcessos, 2000)


A definio das responsabilidades pelo andamentodos processos

A minimizao das transferncias internas (a trocade informaes e materiais entre os setores)

A maximizao do agrupamento de atividadesconexas

A diminuio do gasto de tempo e energia


11/42



Prof. Rodrigo Renn


Desta maneira, a gesto por processos visa melhoria dosprocessos crticos e o melhor aproveitamento dos recursos e profissionaisenvolvidos. Quando isso ocorre, menos tempo necessrio para que osprodutos e servios fiquem prontos e menor o gasto de energia(dinheiro, esforo, materiais, etc.) no processo.

Alm disso, estas organizaes passam a se conhecer melhor econhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam maisgeis e mais focadas nas mudanas externas. Tornam-se maiscompetitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado8.

Vamos ver agora algumas questes?

2 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Osprocessos organizacionais prescindem de alinhamento com aestratgia da organizao.

Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem serdesenvolvidos de modo que a organizao atenda da melhor maneirapossvel aos seus clientes, no mesmo? E a estratgia da empresa amaneira como ela imagina alcanar seus objetivos estratgicos(desenvolver novos produtos, ganhar participao de mercado, etc.).

Dessa forma, os processos devem estar sim alinhados com aestratgia da organizao. Se uma estratgia for, por exemplo, oferecerseus produtos atravs da internet, seus processos devero ser alteradospara que este objetivo seja alcanado, no verdade? Dessa maneira ogabarito questo errada.

3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto deprocessos responde complexidade do cenrio atual, em que aconvergncia entre as demandas de parceiros e as de clientesgera rpidas mudanas no mercado e cria novas oportunidades.

Exato. A gesto por processos deixa a organizao mais gil e

flexvel. Ela passa a conhecer melhor seus clientes e a ser maiscompetitiva. Com isso, este modelo de gesto mais adequado aos novostempos. O gabarito questo correta.

4 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Na gesto deprocesso, a coordenao das aes, baseadas em fatos e dados,contribui para o alcance da eficincia e eficcia organizacional.

8 (Gonalves, 1997) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees de Processos,

2000)


12/42



Prof. Rodrigo Renn


Perfeito. A gesto por processos busca uma viso integrada daorganizao, voltada para a integrao e interao entre os diversosenvolvidos no processo.

Este modo de gesto muito mais eficaz e eficiente do que a visoverticalizada, em que cada departamento fica voltado mais para suasnecessidades do que as dos clientes. O gabarito mesmo questocorreta.

5 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Uma estruturaorganizacional embasada em processos uma estruturaconstruda em torno do modo de fazer o trabalho, e no em tornode habilitaes ou de poderes especficos.

Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo comhabilidades ou funes (Departamento de marketing, de Finanas, etc.).Uma estrutura baseada em processos agrupa os atores envolvidos emcada processo crtico (por exemplo, a fabricao de um produto) daempresa, independentemente de suas habilitaes. O gabarito questocorreta.

6 - (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de gesto

organizacional, processo (ADAPTADA):a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e noespao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramenteidentificados, uma estrutura para ao.

Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais, etc.), umconjunto de atividades relacionadas e sadas (produtos) para atenderclientes internos ou externos. Esta frase inclusive um Ctrl-C + Ctrl-V dadefinio de um autor conhecido: Davenport. O gabarito questo

correta.

7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gestoorganizacional com base em processos pressupe a estruturaoda organizao em torno do modo de realizao do trabalho, coma preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.


13/42



Prof. Rodrigo Renn


A gesto por processos gera uma viso horizontalizada daempresa, ou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrrio deuma viso verticalizada focada em seus departamentos e reasinternas.

Assim, dizemos que a gesto por processos mesmo voltada para ocomo e no para o qu feito. A preocupao central passa a serquais so as atividades que geram valor para o cliente e como osprocessos crticos podem ser aperfeioados. O gabarito mesmo questocerta.

8 - (CESPE TJ-AC / ANALISTA 2012) A abordagem porprocessos considera que um processo um conjunto de atividadesou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas oumquinas para alcanar uma ou mais metas.

A gesto por processos, ou abordagem por processos, envolverealmente uma srie de atividades inter-relacionadas e que buscamatender aos clientes internos ou externos de uma organizao. O gabarito questo correta.

9 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) A gesto por processos o principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais

do pas justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.

Esta questo tem alguns erros nela. O primeiro o de que a gestopor processos atualmente o paradigma a ser buscado, masinfelizmente no podemos dizer que o principal modelo utilizado nomomento. Os rgos pblicos em geral ainda esto em uma fase inicial deutilizao deste modelo de gesto.

O segundo erro que a gesto por processos no tem relao diretacom os processos judiciais, como a frase tenta afirmar. Processo

organizacional um fluxo de trabalho, que ocorre em indstrias,empresas comerciais, rgos de governo, dentre outros. O gabarito dabanca mesmo questo errada.

Tipos de Processos

As bancas costumam cobrar diversas classificaes ou tipos deprocessos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para

que vocs no errem na esqueam na hora H.


14/42



Prof. Rodrigo Renn


O primeiro tipo divide os processos em trs: processos denegcios, os processos organizacionais e os processos gerenciais9.

Os processos de negcio so aqueles mais centrais para que aorganizao cumpra sua misso e atenda aos seus clientes. So,

portanto, os que caracterizam a atuao da empresa.Como exemplo, poderamos citar o processo de atendimento em um

hotel. Estes processos so, naturalmente, suportados pelos outros tiposde processos que existem na organizao.

J os processos organizacionais so aqueles que integram todosos setores da instituio e viabilizam os subsistemas da organizao. Soprocessos que no aparecem para os clientes externos, mas so vitaispara que a organizao funcione.

Como exemplos destes processos poderamos citar: o processo de

contratao de funcionrios, o processo de faturamento, o processo detreinamento dos novos funcionrios, dentre outros.

Finalmente, teramos os processos gerenciais. Estes ltimosincluiriam todos os processos que facilitam a tomada de deciso gerencial,como os processos de avaliao de desempenho, bem como as pesquisasde opinio.

Sem estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada,pois no teriam informaes de qualidade para que pudessem gerenciaras instituies. Abaixo, podemos ver as principais caractersticas dos trstipos de processo, de acordo com Gonalves:



15/42



Prof. Rodrigo Renn


Figura 4 - Tipos de processos. Fonte: (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

Desta forma, os processos de negcio esto ligados cadeia devalor (que veremos a seguir), ao negcio da empresa ou o que chamado de seu core business. Sem eles, nenhuma organizao atingeseus objetivos estratgicos e alcana sucesso.

Outra classificao envolve a gerao de valor para o cliente.Esta classificao divide os processos em processos primrios eprocessos de suporte10.

Os processos primrios so aqueles que geram os produtos eservios. Seriam os processos principais e que definem o sucesso daorganizao.

J os processos de suporte so todos os demais, que naturalmenteso necessrios para que os processos primrios possam existir. Em umhotel de veraneio, por exemplo, o processo de atendimento seria um

processo primrio.J o processo de compra dos materiais seria um exemplo de

processo de suporte. Sem que os materiais estejam comprados, seriamuito difcil que o atendente consiga satisfazer o cliente, no mesmo?

Fazendo uma correlao com a classificao anterior, os processosprimrios seriam os mesmos dos que os processos de negcio. J os

10 (Martin, 1996) apud (Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

Processos gerenciais

Facilitam a tomada de deciso dos gestores.

Processos organizacionais

Funcionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organizao.

Processos de negcio

So os principais processos da empresa, que geram os produtos e servios desejadospelos clientes.


16/42



Prof. Rodrigo Renn


processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e osprocessos gerenciais.

Abaixo temos um resumo destes tipos de processos:

Figura 5 - Processos quanto gerao de valor.

Outra classificao divide os processos em verticais ehorizontais11. Esta classificao entende os processos como fluxos deinformao e deciso.

Assim, processos verticais envolveriam fluxos de cima parabaixo ou de baixo para cima. Seriam relacionados, por exemplo, com oprocesso de planejamento estratgico da instituio.

O processo de planejamento estratgico inicia-se na cpula daempresa e desdobrado at seu nvel operacional. Assim, um processoque funciona em uma lgica de cima para baixo. Outros exemplosseriam: o processo de oramento e de orientao.

Mas nem todos os processos de uma organizao tem uma lgicavertical, muito pelo contrrio. Os principais processos tm uma lgicahorizontal, que acompanham o fluxo de trabalho.

Estes processos seriam classificados como processos horizontais.Seriam todos os processos principais, ou de negcio, que geram os

produtos e servios das instituies.So eles que integram as diversas reas e profissionais da empresa

na produo destes bens e possibilitam a satisfao dos clientes finais.


so os processos que geram os produtos e servios desejadospelos clientes

Processos Primrios

So todos os demais - tornam possveis os processosprimrios

Processo de suporte


17/42



Prof. Rodrigo Renn


Figura 6 - Processos verticais e horizontais

Outra classificao divide os processos em processos internos eprocessos externos. Os primeiros so aqueles que comeam eterminam dentro de uma mesma empresa ou rgos pblico.

J os processos externos so aqueles que no se limitam apenasuma empresa. Eles dependem da atuao de mais de uma instituiopara que sejam realizados. Naturalmente, so os mais complexos edifceis de gerenciar. So muito comuns nos rgos pblicos.

Cabe aqui tambm citar alguns conceitos utilizados em provas deconcurso. O primeiro seria o de processos transversais. Chamamosestes processos assim quando atravessam diversas reas da organizao

e at mesmo outras organizaes.Outro conceito importante a de processos-chave ou processos

crticos. Estes so aqueles processos que causam maior impacto nosresultados da empresa e na satisfao dos clientes.

So os processos que devem ser acompanhados pela gerncia commaior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gesto por processos,estamos dizendo que estes processos crticos sero gerenciados de perto.

Nenhuma empresa conseguir gerenciar todos seus processos emmincias, pois alguns processos no geram muito impacto nos seus

resultados e a gesto deles traria mais custos do que benefcios.A organizao ter de focar nos processos mais importantes ou

processos-chave para que atinja seus resultados estratgicos.

Processos Verticais

Processos com uma lgica

"de cima para baixo".Exemplo: processo de

planejamento estratgico.

Processos Horizontais

Processos com uma lgica

"lateral", que acompanhamo fluxo de trabalho

So os principais processos,que geram os produtos eservios.


18/42



Prof. Rodrigo Renn


Nveis de detalhamento dos processos

Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos emalgum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos

em outros subprocessos12.Naturalmente, alguns processos so mais abrangentes e complexos

e outros so mais simples. Alm disso, os processos podem ser descritosem detalhes e outros apenas em um plano mais superficial. isto o quedizemos quando falamos em nvel de detalhamento de um processo.

Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior foreste processo (envolvendo mais reas, atividades e decises), maior sera nossa necessidade de decomp-lo em subprocessos para quepossamos analisa-lo e compreend-lo.

O nvel de detalhamento dos processos, do maior para o menor,pode ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos,atividade e tarefa.

Vamos ver agora uma questo?

12 (Maranho & Macieira, 2010)

Macroprocesso - gera um alto impacto eenvolve, normalmente, diversas reas daempresa

Processo - somatrio de atividades e/ou

subprocessos interrelacionados

Subprocesso - um processo que est inseridodentro de outro processo.

Atividade - so trabalhos executados nosprocessos

Tarefa - um elemento ainda menor. Uma parteespecfica de uma atividade ou subdiviso dealgum trabalho


19/42



Prof. Rodrigo Renn


10 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Osmacroprocessos, processos e subprocessos so atividades e (ou)tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variandoapenas o nvel de complexidade e tamanho de cada um deles.

A questo traz uma afirmao que no sempre verdadeira. Oprocesso normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nemsempre se inicia assim. O gabarito questo errada.

11 - (CESPE TRT-10 / ANALISTA 2013) Os macroprocessosorganizacionais definem como os diversos projetos distribudospela estrutura da organizao consolidaro a interao entre aorganizao e seus mercados ou ambientes.

A questo tem uma pegadinha bsica. Os macroprocessos sorelacionados, obviamente, com os processos principais da organizao eno com seus projetos. Projetos so temporrios, ao contrrio dosprocessos que tm uma natureza perene, contnua. Portanto, o gabarito questo errada.

Cadeia de Valor

Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos,no estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nosreferindo ao benefcio gerado para seus clientes com as diversasatividades de um processo.

De acordo com Maranho e Macieira13,

a agregao de valor em um processo adiferena de valor entre o produto (na sada deum processo) e a soma dos valores das entradas(matrias-primas ou insumos), acrescida doscustos intrnsecos de transformao.

Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ouprocesso no agrega valor para os clientes, devemos elimin-los. Oconceito de valor est ligado com as entregas finais, ou seja, o que

entregue para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.



20/42



Prof. Rodrigo Renn


A preocupao de um gestor na abordagem por processos deve sera de visualizar qual a cadeia de valor as atividades e processos queefetivamente agregam benefcios aos clientes. De acordo com Porter14,

Cadeia de Valor o conjunto de atividades

tecnolgicas e econmicas distintas que umaorganizao utiliza para entregar produtos eservios aos seus clientes.

Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais soas atividades que geram valor para que possamos melhor-las. J asatividades que no agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.

Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficar a empresa, deacordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas esteconceito tambm usado no setor pblico a criao de valor pblico.

Este valor pblico, de acordo com Maranho e Macieira,vai muito alm do ponto de vista meramentefinanceiro. Nesta linha, estariam enquadradosresultados mensurveis como a reduo dapobreza e do analfabetismo, ou a melhoria dascondies do meio ambiente, entre outrosaspectos.

Por isso que a gesto por processos fundamental tambm para osetor pblico: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possvelseus recursos na gerao de servios desejveis pela populao.

Vamos ver mais algumas questes?

12 - (CESPE TCE-ES / ACE 2012) O foco no processo, apromoo de uma viso sistmica da organizao e a melhorcompreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam agesto por processos.

Perfeito. A gesto por processos envolve, naturalmente, um foconos processos crticos das organizaes. Esta viso engloba desde os

fornecedores at os clientes e possibilita uma viso do todo, ou seja,uma viso sistmica da instituio.

Para gerenciar estes processos crticos, devemos ter em mentequais so as cadeias de valor quais so os processos e atividades quegeram benefcios para os clientes - e buscar melhor-los de formacontnua. O gabarito questo correta.

14 (Martins, Humberto Falco & Marini, 2010)


21/42



Prof. Rodrigo Renn


13 - (CESPE TCDF / ACE 2012) De acordo com a abordagempor processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custosfinanceiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suasatividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor quebusca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalizao.

O erro da frase est no seguinte: a cadeia de valor no est ligadadiretamente ao custo dos produtos e servios. O conceito no financeiro, mas sim ligado aos benefcios gerados para os clientes. Umbom atendimento pode custar at menos do que um atendimento ruim.

Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou rgo dogoverno como eficiente na sua gesto interna, mas no necessariamenteuma que est oferecendo um melhor servio ao seu cliente. O gabarito mesmo questo incorreta.

Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O primeiro passo na gesto de um processo sabermos afinal quaisso seus passos ou atividades, ou seja, conhecermos seufuncionamento. No podemos melhorar o que desconhecemos, no mesmo?

Quais so os envolvidos? Quais so as atividades? Quem tomadecises e quando? Todas estas questes devem ser conhecidas. Isto chamado de mapeamento de um processo.

Para que os gestores consigam pr no papel estas informaes, utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como oprprio nome diz, utilizado para descrever um fluxo de trabalho.

O mapeamento gera diversos benefcios para as organizaes.Dentre elas teramos:

Conhecer e entender quais so os diversos agentes internos eexternos envolvidos no processo

Uma melhor compreenso do real impacto que o processo tempara a organizao e seus clientes;

Saber quais so as interdependncias e as relaes entre asdiversas reas envolvidas no processo;

Identificar quais so os fatores crticos no processo; Avaliar se o processo bem executado e se necessrio; Propor alteraes no processo;


22/42



Prof. Rodrigo Renn


Isto pode ser feito na mo ou atravs de ferramentastecnolgicas, como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos umexemplo de fluxograma em breve.

Existem diversas tcnicas que devem ser utilizadas. As principais

que normalmente so usadas envolvem

15

: Entrevistas e reunies; Observao das atividades in loco; Anlise da documentao e dos sistemas existentes; Coleta de dados e evidncias

Um processo normalmente se inicia com uma demanda de umcliente ou uma deciso de produzir algum produto. Aps isto, eleatravessa todas as etapas necessrias para que este produto e/ou servioseja entregue ao cliente.

Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisar diversoselementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC,que se refere aos elementos relacionados no mapeamento de umprocesso: fornecedores, entradas, processos, sadas e clientes.

Aps o mapeamento de um processo, devemos buscar melhor-losempre que possvel. Isto feito atravs do redesenho do processo ou damodelagem de processos. Este pode ser definido assim16:

a modelagem de processos da organizao podeser compreendida como o conjunto de atividadesnecessrias para redesenhar e documentar osprocessos de trabalho anteriormente mapeados.

O padro atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) deprocessos o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este ummodo de facilitar a visualizao de um processo e construir o fluxograma.

Este padro engloba uma srie de notaes grficas, ou seja,diversos smbolos padronizados que a atividade de descrever um processoseja simples e que estes documentos gerados sejam facilmenteinterpretados por outras pessoas.

As principais notaes so as seguintes:

15 (Renn, 2013)



23/42



Prof. Rodrigo Renn


Figura 7 - Principais notaes do BMPN.

Desta forma, as notaes so usadas para que um profissionalpossa descrever graficamente um processo atravs do uso desmbolos e linhas.

Abaixo podemos ver um de um processo mapeado e disposto emforma de um fluxograma:

Elementos

Atividades

Eventos

Gateways

Linha de Sequncia

Linha de Mensagem

Smbolo Significado

So as diversas etapasdo processo

Inicio e fim de umprocesso

pontos em que uma

deciso deve sertomada

Indicam a direo dofluxo

Indicam a comunicaoentre os processos


24/42



Prof. Rodrigo Renn


Figura 8 Fluxograma bsico

Normalmente, fazemos dois tipos de diagrama: um antes depropormos modificaes e outro com as mudanas propostas. Eles soidentificados como AS-IS E TO-BE.

O primeiro deles chamado de AS-IS (como est em ingls) edescreve como o processo funciona no momento, sem nenhuma alteraoproposta. Serve como uma linha de base para entendermos quais soos atores que atuam no processo e quais as decises tomadas.

Aps a anlise da equipe, proposto um segundo diagrama quecontm as modificaes propostas: o diagrama TO-BE (como ser em

ingls). Este novo fluxograma vai incorporar, portanto, as melhoriasnecessrias para que o processo funcione melhor.

Com os dois diagramas na mo, os gestores tero maior facilidadepara verem quais so as deficincias no processo atual e buscar alter-loe melhor-lo.

Vamos ver agora mais algumas questes?

14 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) Osfluxogramas da empresa contribuem para uma gesto deprocessos de qualidade.


25/42



Prof. Rodrigo Renn


O fluxograma uma ferramenta que possibilita ao gestor modelargraficamente (ok, desenhar...para falar mais fcil!) um processoqualquer, portanto ajuda na gesto de processos de qualidade. O gabarito

questo correta.

15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Um fluxogramadentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho eanalisa problemas cuja soluo compatvel com o exerccio deuma administrao racional. Trata-se da representao grficaseqencial de um trabalho, caracterizando as operaes e osresponsveis pelo processo.

Perfeito. A frase uma definio vlida de um fluxograma. Ogabarito questo correta.

16 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo deprocessos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar afluidez da movimentao entre pessoas e unidades daorganizao, estabelecendo limites de deciso que permitam oaumento da eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.

Os processos crticos so aqueles importantes para a construo daqualidade em uma organizao. So aqueles processos vitais para que aempresa entregue produtos ou servios de qualidade, a um preo etempo de entrega que satisfaam seus clientes. O gabarito questocorreta.

17 - (CESPE TJ-RR / ADMINISTRADOR 2012) Por meio daabordagem por processos buscam-se melhorias estruturais econsistentes na dinmica de produtividade de uma instituio,

utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua dofluxo de trabalho da organizao.

A questo tem um erro evidente. A entropia um conceito da teoriade sistemas relacionado com a exausto, a desintegrao, a deterioraode um sistema. Assim, A abordagem de processos no se utiliza daentropia para melhorar os processos, naturalmente. O gabarito questoerrada.


26/42



Prof. Rodrigo Renn


18 - (CESPE DETRAN-ES / ANALISTA 2010) A gesto de umprocesso deve contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a situao futura ou ideal do processo.

Beleza. Aps o mapeamento dos processos o gestor de um processodeve model-lo, ou seja, redesenh-lo para que sejam feitas as melhoriaspossveis e o processo funcione melhor. O gabarito questo correta.

Processos e certificao ISO 9000:2000

A gesto por processos est muito relacionada com a gesto daqualidade, pois a gesto dos processos de trabalho so fundamentais para

que uma organizao mantenha seus clientes satisfeitos.As ISO 9000 so, portanto, normas internacionais que estabelecem

requisitos para sistemas de qualidade. Este nome (ISO) derivado doprprio nome da instituio que criou as normas (em ingls: InternationalOrganization for Standardization).

Essa organizao foi criada em 1947 e conta com mais de 130pases membros. Aqui no Brasil, representada pela Associao Brasileirade Normas Tcnicas ABNT.

Segundo a ISO 900017, gesto da qualidade conjunto de

atividades coordenadas para dirigir e controlaruma organizao no que diz respeito qualidade

De acordo com a ABNT, os oito princpios de gesto da qualidadeque devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenhoso18:

17(ABNT, 2000) apud (Valls, 2004)18 (ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas, 2000)


27/42



Prof. Rodrigo Renn


Figura 9 - Princpios da Gesto da Qualidade

Vejam que a gesto por processos um dos princpios da gesto daqualidade. A ISO 9000:2000, existe um foco ainda maior na gesto porprocessos. Os itens mais importantes so19:

Satisfao do cliente; Melhoria contnua; Processos.

Assim sendo, o enfoque ou abordagem de processos engloba umaviso da organizao baseada em seus processos, e no em seusdepartamentos a viso tradicional da gesto.

Esta gesto tradicional causa uma dificuldade na coordenao entreos vrios setores envolvidos em um processo de trabalho. Cada reabusca apenas seus objetivos internos e perde o foco nas necessidades dosclientes.

A dificuldade na comunicao e na harmonizao dos esforos geradesperdcios e perda de competitividade, alm da insatisfao dosclientes.

Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em umprocesso devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas decada rea.

19(Zacharias, 2001) apud (Valls, 2004)

Princpiosda

Qualidade

Foco no cliente

Liderana

Envolvimentode pessoas

Abordagem de

processo

Abordagemsistmica para a

gesto

Melhoriacontnua

Abordagemfactual paratomada de

deciso

Benefciosmtuos nas

relaes com os

fornecedores


28/42



Prof. Rodrigo Renn


Esta seria uma viso horizontal da instituio, que olha paraseus fluxos de trabalho e no apenas para as caixinhas oudepartamentos.

As normas ISO 9000 buscam, atravs de uma maior padronizao

dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e servios, areduo dos custos de operao e dos riscos envolvidos no negcio.

Agora, a adoo destas normas no garante nenhum produtocom qualidade. Prestem ateno nisso! Em provas, muito recorrenteque as bancas afirmem algo como: a observncia das normas ISO 9000garantem um produto de qualidade.

Estas normas ISO 9000 no so suficientes, por si s, para que umaempresa garanta a qualidade de seus produtos. So requisitosnecessrios, mas no suficientes!

Alm disso, estas normas no so limitadas ao setor privado!Podem e devem ser utilizadas no setor pblico, bem como diversos tiposde empresas (como indstria, servios, comrcio etc.), bem como podemser utilizadas por organizaes de tamanhos variados.

Vamos ver algumas questes desse tema?

19 - (CESPE TCDF / ACE 2012) A organizao que se alinhaaos princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduziros preos de compra, visando negociar de forma que seja maisvantajosa para si do que para seus fornecedores.

Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas dequalidade. E um dos princpios da gesto da qualidade a parceria entrefornecedores e clientes o que chamamos de processo ganha-ganha.

No devemos espremer nossos fornecedores, pois assim elesfaro o mesmo quando puderem e o resultado ser uma disputa em que ocliente ser sempre prejudicado.

Na relao ganha-ganha existe uma troca maior de informaes eum relacionamento mais prximo e de longo prazo entre fornecedor e

cliente. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.

20 - (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2011) O conjunto de normasISO 9000 representa uma espcie de consenso internacional arespeito das boas prticas de administrao da qualidade.

Esta frase est correta. Estas normas foram geradas por tcnicos econsultores de todo o mundo e representam um repositrio das melhoresprticas da gesto da qualidade. O gabarito mesmo questo correta.


29/42



Prof. Rodrigo Renn


Reengenharia

Ao contrrio da perspectiva da gesto da qualidade, que buscamelhorias contnuas dos processos, a Reengenharia busca mudanasradicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy20, areengenharia :

o repensar fundamental e a reestruturaoradical dos processos empresariais que visamalcanar drsticas melhorias em indicadorescrticos e contemporneos de desempenho, taiscomo custos, qualidade, atendimento evelocidade.

Desta maneira, a Reengenharia no est pensando em melhorar aospoucos e de modo contnuo o que j existe. Ela parte do ponto zero, ouseja, o processo deve ser analisado desde seu princpio.

At mesmo a necessidade ou no do processo deve ser analisada.Talvez o processo deva ser at eliminado totalmente. A empresa deve

comear de novo.

O objetivo deve ser o de questionar o qu feito, por quem feito,porque feito, para quem, etc.

Neste processo de Reengenharia, os principais processos daorganizao devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de

modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organizao, aocontrrio de buscar melhorias em processos j existentes (que talvez notenham mais valor).

Para conseguir alcanar estas mudanas radicais nos processos, asempresas devem utilizar as novas tecnologias da informao disponveispara melhorar os fluxos de informao.

20 (Hammer & Champy, 1994)

Reengenharia

Envolve mudanas radicais, atravs de uma reestruturaodos processos, para conseguir melhorias drsticas.


30/42



Prof. Rodrigo Renn


Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois ofluxo de informao passa a ser mais rpido, possibilitando a tomada dedeciso mais rpida e o andamento mais clere (rpido) do processo.

De acordo com o Hammer e Champy21, a tecnologia da informao

age como um capacitador, permitindo s organizaes realizar o trabalhode formas radicalmente diferentes.

Cabe aqui, porm ressaltar um ponto que muitas vezes cobradoem provas: A Reengenharia no sinnimo de dowsizing!

Este um termo ligado com uma reduo de pessoal e estruturafsica (de capacidade produtiva) para que as organizaes possam seadaptar a uma situao de demanda menor. O downsizing seria o fazermenos com menos, enquanto a Reengenharia seria o fazer mais commenos22!

Veja abaixo as principais caractersticas da reengenharia:

Figura 10 - Caractersticas da Reengenharia

Vamos ver agora algumas questes deste tema?

21 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das

principais prticas da reengenharia organizacional a eliminaodas barreiras funcionais, por meio da reorganizao dasatividades em processos.

A Reengenharia de processos busca mudanas drsticas nosprocessos das organizaes. Para que estas mudanas aconteam, muitas



Anlise dos fundamentosdos processos

Mudanas radicais

Melhorias drsticas dedesempenho

Orientao paraprocessos

Reengenharia


31/42



Prof. Rodrigo Renn


vezes necessria uma reorganizao do modo de funcionamento dasempresas, ou seja, a eliminao de barreiras entre os setores em buscade uma viso de todo.

Com isso, a gesto passa a focar nos processos e no nos

departamentos envolvidos. O gabarito questo correta.

22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Aatuao da reengenharia em nvel de processos pressupe areavaliao de cada uma das atividades relacionadas aosprocessos desenvolvidos e operacionalizados pela organizao.

Perfeito. Esta a principal caracterstica da reengenharia: orepensar radical dos processos de trabalho da instituio buscando

melhorias drsticas. O gabarito questo correta.

23 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) Areengenharia de processos objetiva a reduo do nmero decolaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais doempreendimento.

Negativo! No um objetivo, por si s, da Reengenharia a reduode pessoal. Ela busca melhorias drsticas no processo. O corte de pessoalpode at acontecer, mas no o objetivo! Portanto, o gabarito questoerrada.

24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar ocliente, uma das principais caractersticas da reengenhariaconsiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtosda organizao.

Perfeito. exatamente isso que consiste em um programa dereengenharia uma mudana radical nos processos da empresa. Ogabarito questo correta.


32/42



Prof. Rodrigo Renn


Questes Extras

25 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) So objetivosda gesto por processos:

(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividadesque no acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dosnegcios da organizao.

(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia eeficcia, e aumentar o valor do produto ou servio na percepo

do cliente.(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao ealocao de recursos necessrios consecuo dessas metas, eestabelecer um plano mestre que especifique como a organizaoalcanar suas metas.

(D) organizar as atividades em funo das tarefas e no dassadas de um processo, como acontece em organizaestradicionais, e reduzir nveis hierrquicos para facilitar aimplementao de uma estrutura matricial.

(E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, paraeliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar umenfoque sistmico dos processos.

A opo que mostra alguns objetivos da gesto por processos aletra B. Desta forma, esta a alternativa correta. A letra A descrevealgumas aes necessrias para que a gesto por processos possa serfeita, mas no seus objetivos.

J a letra C no se relaciona com a gesto por processos, e sim com

a definio de estratgia (de Chandler). Na alternativa D, alm de nodescrever um objetivo da gesto de processos, inverte as prioridades,pois a preocupao principal sim o output e os clientes.

A letra E tambm no se relaciona com um objetivo da gesto porprocessos. Desta forma o nosso gabarito mesmo a letra B.

26 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) AGesto de Processos envolve o mapeamento e a anlise para amelhoria de processos organizacionais. Entre as opes abaixo,

selecione a incorreta.


33/42



Prof. Rodrigo Renn


a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandesatividades intituladas As is e To be.

b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outrosobjetivos, entender o processo existente e identificar suas falhas.

c) O redesenho de um processo executado na fase As is domapeamento.

d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizaode processos.

e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por seruma abordagem radical de melhoria de processos.

A alternativa errada a letra C, pois o redesenho no ocorre na fasedo As-Is (como ) e sim na fase do To-Be (vai ser). O gabarito ,portanto, a letra C.

27 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Um grupo deatividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo deproduzir um bem ou servio que tem valor para um grupoespecfico de clientes denominado

(A) processo.

(B) ciclo PDCA.

(C) kaizen.(D) fluxograma.

(E) just-in-time.

Como acabamos de ver, uma srie de atividades interligadas e quetem o objetivo de produzir um bem ou servio para um cliente umprocesso. Desta forma, o nosso gabarito a letra A.

28 - (ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos-chave dareengenharia repensar de forma fundamental e reprojetarradicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas.Indique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessaafirmativa.

a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.

b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio daorganizao.

c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.


34/42



Prof. Rodrigo Renn


d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.

Questo interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativasrelacionadas com o downsizing, que uma deformao do processo daReengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo deReengenharia, passaram a terceirizar tudo o que viam pela frente queno fosse central ao negcio.

Alm disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiramempresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maioreficincia. Com isso, a imagem da Reengenharia ficou manchada.Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos doDownsizing. A nica alternativa que pode ser relacionada com a

Reengenharia a letra E.

29 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando umaorganizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisaem primeiro lugar:

(A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotinade processos.

(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultadosalcanados.

(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursosfinanceiros.

(D) formular novos produtos e servios demandados pelosclientes.

(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os doslderes do mercado.

A primeira questo est errada, pois a reengenharia no se

relaciona com mtodos da engenharia. Esta alternativa busca pegar ocandidato que no estudou a matria, no mesmo? J a letra B estcorreta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente osprocessos utilizados pela organizao.

J a letra C est errada, pois a reengenharia no se trata apenas deracionalizar processos j existentes. O processo pode simplesmentedeixar de existir, ou seja, a organizao pode chegar a concluso de queo prprio processo no tem necessidade de ser feito.

As letras D e E no se relacionam com o processo de reengenharia.

Desta forma, esto erradas. O nosso gabarito mesmo a letra B.


35/42



Prof. Rodrigo Renn


30 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriuque sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados paraoperar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A

soluo apresentada pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuaisprocessos e comear de novo, utilizando o poder da modernatecnologia da informao para redesenhar completamente osprocessos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na suaperformance. O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi

(A) o Empowerment.

(B) a Reengenharia.

(C) o Balanced scorecard.

(D) a Qualidade Total.

(E) o Kaizen.

Veja que a questo traz uma situao em que a empresa devejogar fora os processos existentes e comear do zero. Assim sendo, estse referindo ao processo de reengenharia, no mesmo? O nossogabarito a letra B.

Reparem que a questo nos fornece como alternativas o Kaizen e aQualidade Total, mas estes so relacionados a mudanas contnuas emarginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma,no se relacionam com as mudanas drsticas e fundamentais que sereferem reengenharia.


36/42



Prof. Rodrigo Renn


Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se considerar comoprocesso organizacional o conjunto de atividades, mesmo que norelacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtosou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes.

2 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Os processosorganizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia daorganizao.

3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto de processosresponde complexidade do cenrio atual, em que a convergncia entreas demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas nomercado e cria novas oportunidades.

4 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Na gesto de processo, acoordenao das aes, baseadas em fatos e dados, contribui para oalcance da eficincia e eficcia organizacional.

5 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Uma estruturaorganizacional embasada em processos uma estrutura construda emtorno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou depoderes especficos.

6 - (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de gestoorganizacional, processo (ADAPTADA):

a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados,uma estrutura para ao.

7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gestoorganizacional com base em processos pressupe a estruturao daorganizao em torno do modo de realizao do trabalho, com apreocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.


37/42



Prof. Rodrigo Renn


8 - (CESPE TJ-AC / ANALISTA 2012) A abordagem por processosconsidera que um processo um conjunto de atividades oucomportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinaspara alcanar uma ou mais metas.

9 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) A gesto por processos oprincipal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais do pas

justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.

10 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Os macroprocessos,processos e subprocessos so atividades e (ou) tarefas que iniciam eterminam com o cliente externo, variando apenas o nvel decomplexidade e tamanho de cada um deles.

11 - (CESPE TRT-10 / ANALISTA 2013) Os macroprocessosorganizacionais definem como os diversos projetos distribudos pelaestrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao eseus mercados ou ambientes.

12 - (CESPE TCE-ES / ACE 2012) O foco no processo, a promoo deuma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeiade valor da organizao caracterizam a gesto por processos.

13 - (CESPE TCDF / ACE 2012) De acordo com a abordagem porprocessos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dosinsumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalizaoconstitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor doseu processo de fiscalizao.

14 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) Os fluxogramas da

empresa contribuem para uma gesto de processos de qualidade.

15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Um fluxograma dentro deuma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cujasoluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional.Trata-se da representao grfica seqencial de um trabalho,caracterizando as operaes e os responsveis pelo processo.

16 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo de processos

crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da


38/42



Prof. Rodrigo Renn


movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendolimites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficinciadessas aes sistemticas.

17 - (CESPE TJ-RR / ADMINISTRADOR 2012) Por meio da abordagempor processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes nadinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropiapara a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao.

18 - (CESPE DETRAN-ES / ANALISTA 2010) A gesto de um processodeve contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a situaofutura ou ideal do processo.

19 - (CESPE TCDF / ACE 2012) A organizao que se alinha aosprincpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos decompra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si doque para seus fornecedores.

20 - (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2011) O conjunto de normas ISO9000 representa uma espcie de consenso internacional a respeito dasboas prticas de administrao da qualidade.

21 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma dasprincipais prticas da reengenharia organizacional a eliminao dasbarreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades emprocessos.

22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A atuao dareengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de cada umadas atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e

operacionalizados pela organizao.

23 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A reengenharia deprocessos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio doredesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o cliente,uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo demudanas radicais em processos e produtos da organizao.


39/42



Prof. Rodrigo Renn


25 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) So objetivos dagesto por processos:

(A) simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que noacrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negcios da

organizao.(B) elevar sensivelmente a produtividade, com eficincia e eficcia, eaumentar o valor do produto ou servio na percepo do cliente.

(C) determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ao e alocaode recursos necessrios consecuo dessas metas, e estabelecer umplano mestre que especifique como a organizao alcanar suas metas.

(D) organizar as atividades em funo das tarefas e no das sadas de umprocesso, como acontece em organizaes tradicionais, e reduzir nveishierrquicos para facilitar a implementao de uma estrutura matricial.

(E) identificar os responsveis ou lderes dos processos, para eliminar anecessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistmico dosprocessos.

26 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A Gesto deProcessos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria deprocessos organizacionais. Entre as opes abaixo, selecione a incorreta.

a) A modelagem de processos feita por meio de duas grandesatividades intituladas As is e To be.

b) A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos,entender o processo existente e identificar suas falhas.

c) O redesenho de um processo executado na fase As is domapeamento.

d) A melhoria contnua uma das metodologias de racionalizao deprocessos.

e) A metodologia de inovao de processos caracteriza-se por ser umaabordagem radical de melhoria de processos.

27 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Um grupo deatividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzirum bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado

(A) processo.

(B) ciclo PDCA.

(C) kaizen.

(D) fluxograma.


40/42



Prof. Rodrigo Renn


(E) just-in-time.

28 - (ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos

para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressacorretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.

b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.

c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.

d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.

e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.

29 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizaodecide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:

(A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina deprocessos.

(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultadosalcanados.

(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursosfinanceiros.

(D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes domercado.

30 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriu que suaconcorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seudepartamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentadapelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo,utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar

completamente os processos, de forma a alcanar profundosmelhoramentos na sua performance. O mtodo gerencial escolhido pelosconsultores foi

(A) o Empowerment.

(B) a Reengenharia.

(C) o Balanced scorecard.

(D) a Qualidade Total.

(E) o Kaizen.


41/42



Prof. Rodrigo Renn


Gabarito

1. E2. E3. C4. C5. C6. C7. C8. C9. E10.E

11.E12.C13.E14.C15.C16.C17.E18.C19.E20.C

21.C22.C23.E24.C25.B26.C27.A28.E29.B30.B

Bibliografia

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. (Dezembro de 2000).NBR ISO 9000. Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos evocabulrio.

Davenport, T. H. (1992). Process Innovation - reengineering workthrough information technology (1 Ed. ed.). Boston: HarvardBusiness School Press.

Gonalves, J. E. (Jan/Mar. de 2000). As Empresas so Grandes Coleesde Processos. Revista de Administrao de Empresas - RAE, 6-19.

Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista deAdministrao de Empresas - RAE, 8-19.

Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista deAdministrao de Empresas - RAE, 8-19.

Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando aempresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandesmudanas na gerncia. Rio de Janeiro: Campus.


42/42


Prof. Rodrigo Renn Aula 00Maranho, M., & Macieira, M. E. (2010). O processo nosso de cada dia:

modelagem de processos de trabalho (2 ed. ed.). Rio de Janeiro:Qualitymark.

Martins, Humberto Falco, & Marini, C. (2010). Um guia de governana

para resultados da administrao pblica. Brasilia: Publix Editora.Nunes, S. M. (2010). Avaliao da gesto por processos no contexto de

modernizao da administrao fiscal do Cear. Fortaleza: UECE.

Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:Campus Elsevier.

Valls, V. M. (Mai-ago de 2004). O enfoque por processos da NBR ISO9001 e sua aplicao nos servios de informao. Cincia daInformao, V.33(N 2), 172-178.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Renn

[email protected]

http://www.facebook.com/rodrigorenno99

http://twitter.com/rrenno99

Conhea meus outros cursos atualmente no site!Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno

administracao p tecnico mpu aula 00 aula 0 administracao para tecnico do mpu 22964

Documents