BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 DIAGRAM ISHIKAWA (FISH BONE)

Diagram Ishikawa adalah alat yang membantu untuk mengidentifikasi penyebab

masalah. Satu memiliki gambaran menyeluruh dari penyebab yang menimbulkan masalah

dengan representasi terstruktur semua penyebab yang menghasilkan efek. Ada hubungan

antara semua penyebab dan seseorang dapat mengidentifikasi akar penyebab masalah.

The Ishikawa diagram, (atau fishbone diagram, cause and effect diagram atau 5M)

mengurangi risiko untuk melupakan beberapa penyebab dan memberikan masukan untuk

studi solusi. Metode ini memungkinkan untuk mengatasi penyebab, untuk memperbaiki

cacat dan memberikan solusi dengan menggunakan tindakan korektif.

The Ishikawa diagram berbasis teknik diagram yang menggabungkan Brainstorming

dengan jenis Mind Map, mendorong untuk mempertimbangkan semua kemungkinan

penyebab masalah, bukan hanya masalah yang paling jelas.

Penyebab dan Analisis Efek pada awalnya dikembangkan sebagai alat kontrol

kualitas, tetapi dapat menggunakan teknik ini sama dengan baik untuk hal lain. Misalnya,

dapat digunakan untuk:

Temukan akar penyebab masalah.

Mengungkap kemacetan dalam proses Anda.

Mengidentifikasi di mana dan mengapa proses tidak bekerja.

4

2.2.1 Cara Menggunakan Tool

A. Langkah 1: Jelas mendefinisikan masalah. Menuliskan masalah yang tepat

yang hadapi. Bila sesuai, mengidentifikasi siapa yang terlibat, apa

masalahnya, dan kapan dan di mana itu terjadi. Sebuah panah horizontal

menunjuk pada masalah. Contoh:

Dalam contoh sederhana ini, seorang manajer yang mengalami masalah dengan

kantor cabang kooperatif.

Gambar 1Cause and Effect Analysis Contoh Langkah 1

B. Langkah 2: Work Out Faktor Mayor Terlibat. Selanjutnya,

mengidentifikasi faktor-faktor yang mungkin menjadi bagian dari

masalah. Mungkin sistem, peralatan, bahan, kekuatan eksternal, orang yang

terlibat dengan masalah, dan sebagainya.

Coba untuk menarik garis keluar sebanyak mungkin. Sebagai titik

awal ini, dapat menggunakan model seperti Kerangka 7S McKinsey  (yang

menawarkan Strategi, struktur, sistem, nilai-nilai bersama, Keterampilan,

Gaya dan staf sebagai faktor yang dapat mempertimbangkan)

atau Pemasaran 4P  (yang menawarkan Produk, Place, Price, and

Promotion sebagai faktor memungkinkan).

Brainstorm faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi situasi.

Kemudian menarik garis dari "tulang" dari diagram untuk setiap faktor,

serta member label setiap baris.

Contoh:

5

Manajer mengidentifikasi faktor-faktor berikut, dan menambahkan

ini untuk diagram nya: Site, Tugas, Orang. peralatan, Kontrol.

Gambar 2 Cause and Effect Analysis Contoh Langkah 2

C. Langkah 3: Identifikasi Kemungkinan Penyebab. Sekarang, untuk setiap

faktor yang dipertimbangkan dalam langkah 2, brainstorming kemungkinan

penyebab masalah yang mungkin berhubungan dengan faktor. Tampilkan

penyebab-penyebab yang mungkin sebagai garis pendek datang dari

"Tulang" pada diagram. Dimana penyebabnya adalah besar atau kompleks,

maka mungkin lebih baik untuk memecahnya menjadi sub-penyebab.

Tampilkan sebagai garis datang dari setiap penyebab

Contoh :

Bagi setiap faktor yang diidentifikasi dalam langkah 2, manajer

Brainstorm kemungkinan penyebab masalah, dan menambahkan hal

tersebut pada diagram, seperti yang ditunjukkan pada gambar 3.

6

Gambar 3 Cause and Effect Analysis Contoh Langkah 3

D. Langkah 4: Analisis Diagram. Pada tahap ini harus memiliki diagram yang

menunjukkan semua kemungkinan penyebab masalah yang dapat dipikirkan.

Tergantung pada kompleksitas dan pentingnya masalah, sehingga dapat

menyelidiki kemungkinan penyebab lebih lanjut, dengan cara

survei. Diagram ini dirancang untuk menguji mana dari kemungkinan

penyebab sebenarnya yang memberikan kontribusi terhadap masalah.

Contoh:

Manajer kini telah menyelesaikan Penyebab dan Analisis

Efek. Jika dia tidak melihat masalah seperti ini, ia mungkin telah

mengatasinya dengan asumsi bahwa orang-orang di kantor cabang yang

"menjadi sulit".

Sebaliknya ia berpikir bahwa pendekatan terbaik adalah untuk

mengatur pertemuan dengan Pimpinan Cabang. Hal ini akan

7

memungkinkan dia untuk menjelaskan singkat sepenuhnya untuk strategi

baru, dan berbicara mengenai masalah yang sedang dialami.

E. Langkah 5: Finalisasi. Satu harus mencari akar sebenarnya dari masalah

antara penyebab potensial. Kita harus bertindak dan memperbaiki dengan

mengajukan solusi.

2.2 MATRIKS USG

Alat pertama yang dapat digunakan untuk menentukan permasalahan prioritas

adalah dengan menggunakan Matriks USG. Kepner dan Tragoe (1981) menyatakan

pentingnya suatu masalah dibandingkan masalah lainnya dapat dilihat dari tiga aspek berikut:

1. Bagaimana gawatnya masalah dilihat dari pengaruhnya sekarang ini terhadap

produktivitas, orang, dan / atau sumber dana dan daya?

2. Bagaimana mendesaknya dilihat dari waktu yang tersedia?

3. Bagaimanakah perkiraan yang terbaik mengenai kemungkinan

berkembangnya masalah?

Pada penggunaan Matriks USG, untuk menentukan suatu masalah yang prioritas,

terdapat tiga faktor yang perlu dipertimbangkan. Ketiga faktor tersebut adalah urgency,

seriuosness, dan growth.

Urgency berkaitan dengan mendesaknya waktu yang diperlukan untuk

menyelesaikan masalah tersebut. Semakin mendesak suatu masalah untuk diselesaikan maka

semakin tinggi urgensi masalah tersebut.

Seriousness berkaitan dengan dampak dari adanya masalah tersebut terhadap

organisasi. Dampak ini terutama yang menimbulkan kerugian bagi organisasi seperti

8

dampaknya terhadap produktivitas, keselamatan jiwa manusia, sumber daya atau sumber

dana. Semakin tinggi dampak masalah tersebut terhadap organisasi maka semakin serius

masalah tersebut.

Growth berkaitan dengan pertumbuhan masalah. Semakin cepat berkembang

masalah tersebut maka semakin tinggi tingkat pertumbuhannya.

Suatu masalah yang cepat berkembang tentunya makin prioritas untuk diatasi permasalahan

tersebut.

Untuk mengurangi tingkat subyektivitas dalam menentukan masalah prioritas, maka

perlu menetapkan kriteria untuk masing-masing unsur USG tersebut. Umumnya digunakan

skor dengan skala tertentu. Misalnya penggunaan skor skala 1-5. Semakin tinggi tingkat

urgensi, serius, atau pertumbuhan masalah tersebut, maka semakin tinggi skor untuk masing-

masing unsur tersebut.

Untuk lebih jelasnya penggunaan Matriks USG ini, penulis akan memberikan

ilustrasi. Contoh berikut diambil dari gambaran kasus yang ada pada boks di awal tulisan ini.

Apa sebenarnya masalah prioritas yang dihadapi di Kantornya Pak Ali? Sebelum

menentukan masalah prioritas, kita buat daftar masalah terlebih dahulu. Permasalahan yang

dihadapi Kantor Pajak Kota Impian antara lain:

1. Penerimaan pajak pada Semester I tahun ini di bawah target yang ditetapkan oleh

Kantor Pusat.

2. Penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini di bawah yang diinginkan.

3. Image masyarakat mengenai pelayanan masih rendah.

4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.

9

Bagaimana menentukan urutan prioritas permasalahan di atas? Dengan

menggunakan Matriks USG, kita mencoba untuk menganalisisnya dari tiga unsur USG

tersebut yaitu urgency, seriuosness, dan growth. Kita coba untuk membahas satu persatu.

Angka-angka yang penulis contohkan hanya suatu asumsi, para pembaca yang ingin

mencoba mempraktikkan penentuan masalah prioritas di kantor masing-masing, silahkan

menyesuaikan dengan kondisi riil yang ada di kantornya.

Pertama, faktor urgency. Misalnya dari keempat masalah tersebut, yang paling cepat

harus ditangani adalah masalah tidak tercapainya penerimaan pajak. Setelah itu, masalah

tingginya tingkat keterlambatan pegawai dan masalah rendahnya pelayanan. Terakhir,

masalah rendahnya penyerapan anggaran. Dengan kondisi ini maka nilai urgency (U) untuk

masing-masing masalah adalah sebagai berikut:

No. PermasalahanNilai

Skor U

1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5

2. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 3

3. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4

4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 4Tabel 1 Penilaian Urgency

Kedua, faktor seriuosness. Misalnya dari keempat masalah tersebut, yang paling

tinggi dampaknya terhadap kinerja organisasi adalah masalah tidak tercapainya penerimaan

pajak. Setelah itu, masalah rendahnya pelayanan dan masalah penyerapan anggaran yang

tidak tercapai. Terakhir, masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai. Dengan kondisi

ini maka nilai seriuosness (S) untuk masing-masing masalah adalah sebagai berikut:

No. PermasalahanNilai

Skor S

1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5

10

2. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 4

3. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4

4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 3Tabel 2 Penilaian Seriousness

Ketiga, faktor growth. Misalnya dari keempat masalah tersebut, yang paling

tinggi tingkat pertumbuhan masalahnya adalah masalah tidak tercapainya penerimaan pajak.

Setelah itu, masalah rendahnya pelayanan dan tingginya tingkat keterlambatan pegawai.

Terakhir, masalah penyerapan anggaran yang tidak tercapai. Dengan kondisi ini maka nilai

growth (G) untuk masing-masing masalah adalah sebagai berikut:

No. PermasalahanNilai

Skor G

1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5

2. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 3

3. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4

4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 4Tabel 3 Penilaian growth

Setelah kita analisis masing-masing faktor U, S, dan G seperti pada uraian di atas,

selanjutnya kita dapat menggabungkan ketiga faktor tersebut. Tabel di bawah ini

mengikhtisarkan hasil penggabungan ketiga faktor di atas.

No. Permasalahan U S GTotal

Skor

Urutan

Prioritas

1. Tidak tercapainya target

penerimaan pajak Semester I

tahun ini

5 5 5 15 I

2. Rendahnya penyerapan anggaran

sampai dengan Semester I tahun

ini

3 4 3 10 IV

3. Rendahnya image masyarakat

mengenai pelayanan4 4 4 12 II

11

4. Tingginya tingkat keterlambatan

Pegawai4 3 4 11 III

Tabel 4 Penggabungan penilaian USG

Berdasarkan Tabel diatas, maka total skor masalah tidak tercapainya target

penerimaan pajak Semester I tahun ini sebesar 15, masalah rendahnya penyerapan anggaran

sampai dengan Semester I tahun ini sebesar 10, masalah rendahnya image masyarakat

mengenai pelayanan sebesar 12, dan masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai

sebesar 11. Untuk menentukan masalah prioritas, kita ambil masalah yang mempunyai total

skor paling tinggi. Dengan demikian, urutan prioritas permasalahan pada Kantor Pajak Kota

Impian adalah sebagai berikut:

1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I tahun ini.

2. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan.

3. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.

4. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini.

2.3 TEKNIK KOMPARASI

Metode lain yang dapat digunakan untuk menentukan permasalahan prioritas

adalah dengan teknik komparasi. Pada prinsipnya Teknik Komparasi dilakukan dengan

menandingkan satu masalah dengan masalah lain secara langsung. Permasalahan yang lebih

sering menang dalam penandingan ini akan menjadi masalah prioritas. Penandingan suatu

masalah dengan masalah lain tentunya harus memperhatikan berbagai faktor.

Diantara faktor tersebut misalnya tingkat urgensi masalah, kemudahan dalam

penanganan, mendesaknya waktu yang diperlukan untuk menangani masalah tersebut,

12

tingkat pertumbuhan masalah, dampak masalah terhadap pencapaian tujuan organisasi, dan

sebagainya.

Untuk memudahkan kita dalam menandingkan antar masalah dapat digunakan suatu

matriks. Matriks tersebut sering kita kenal dengan Matriks Komparasi. Langkah-langkah

dalam membuat Matriks Komparasi adalah sebagai berikut:

1. Membuat kerangka matriks komparasi. Setelah itu menuliskan semua

msaalah pada sumbu vertikal dan horisontal. Berikut contoh bentuk matriks

komparasi.

PermasalahanMasalah

A

Masalah

B

Masalah

C

Masalah

D

Total

Skor

Urutan

Prioritas

Masalah A

Masalah B

Masalah C

Masalah DTabel 5 contoh tabel komparasi

2. Membandingkan antara masalah yang satu dengan masalah yang lainnya pada

sisi kanan diagonal dengan memberi tanda huruf urutan masalah tersebut bila

masalah tersebut lebih penting. Contoh: Masalah tidak tercapainya target

penerimaan pajak (A) ditandingkan dengan masalah rendahnya penyerapan

anggaran (B), yang lebih penting adalah masalah tidak tercapainya target

penerimaan pajak maka pada kotak diagonal kita tuliskan A. Demikian

seterusnya untuk seluruh penandingan antar masalah. Lebih lanjut lihat pada

contoh Matriks Komparasi di Tabel 2.

3. Jumlahkan secara horisontal setiap permasalahan dan tuliskan pada kolom total

skor. Misalnya pada Tabel 2, masalah tidak tercapainya target penerimaan

13

pajak, kita dibandingkan dengan masalah lain menang 3 kali, maka total skor

sama dengan 3. Masalah rendahnya penyerapan anggaran, ketika dibandingkan

dengan masalah lain tidak pernah menang maka total skor sama dengan 0.

4. Isi kolom urutan prioritas sesuai urutan total skor. Total skor yang paling tinggi

menempati masalah prioritas pertama, demikian selanjutnya diurutkan sesuai

urutan total skor tersebut. Lihat hasilnya urutan prioritas ini pada Tabel 2.

5. Berdasarkan hasil penjumlahan skor pada Tabel 2, maka urutan masalah prioritas

adalah sebagai berikut:

a. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I tahun ini.

b. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan.

c. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.

d. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini.

Permasalahan A B C DTotal

Skor

Urutan

Prioritas

A Tidak tercapainya target

penerimaan pajak

Semester I tahun ini

A A A 3 I

B Rendahnya penyerapan

anggaran sampai dengan

Semester I tahun ini

A C D 0 IV

C Rendahnya image

masyarakat mengenai

pelayanan

A C C 2 II

D Tingginya tingkat

keterlambatan pegawaiA D C 1 III

Tabel 6 contoh matriks komparasi

14

Bentuk matriks komparasi juga dapat dibuat dengan model lain. Langkah- langkah

menggunakan matriks komparasi dengan model alternatif yang lain ini sebagai berikut:

1. Membuat matriks komparasi. Tuliskan semua masalah yang berhasil diidentifikasi

pada sumbu vertikal dan horisontal.

2. Menandingkan antara masalah yang satu dengan masalah yang lainnya pada sisi

kanan diagonal dengan memberi tanda (+) bila suatu masalah lebih penting dan

memberi tanda (-) bila masalah tersebut kurang penting.

3. Menjumlahkan tanda (+) secara horisontal dan masukan pada kolom total horizontal

(+).

4. Menjumlahkan tanda (-) secara vertikal dan masukan pada baris total vertikal (-).

5. Pindahkan hasil penjumlahan pada total horizontal (+) di bawah baris total vertikal

(-).

6. Jumlahkan hasil penjumlahan vertikal dan horisontal dan masukan pada baris total.

7. Hasil penjumlahan pada baris total yang mempunyai nilai tertinggi adalah urutan

prioritas masalah. Lihat contoh pada Tabel 3 di bawah ini.

Permasalahan A B C D

Total

Horisontal

(+)

A Tidak tercapainya target penerimaan

pajak Semester I tahun ini+ + + 3

B Rendahnya penyerapan anggaran

sampai dengan Semester I tahun ini- - 0

C Rendahnya image masyarakat

mengenai pelayanan+ 1

15

D Tingginya tingkat keterlambatan

pegawai0

Total Vertikal (-) 0 0 1 1

Total Horisontal (+) 3 0 1 0

Total 3 0 2 1

Urutan Prioritas I IV II IIITabel 7 model matriks komparasi lain

Berdasarkan Tabel di atas, urutan masalah prioritas pada contoh di atas adalah:

a. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I tahun ini. b. Rendahnya

image masyarakat mengenai pelayanan.

c. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.

d. Rendahnya tingkat penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini.

2.4 METODE DELBEQ

Pada metode ini diprioritaskan masalah dilakukan dengan memberikan bobot (yang

merupakan nilai maksimum dan berkisar antara 0 sampai 100 dengan kriteria:

Besar masalah yaitu % atau jumlah atau kelompok penduduk yang ada kemungkinan terkena

masalah serta keterlibatan masyarakat dan instansi terkait.

Kegawatan masalah yaitu tingginya angka morbiditas dan mortalitas,

kecenderungannya dari waktu ke waktu. Biaya/dana yaitu besar atau jumlah dana yang

diperlukan untuk mengatasi masalah baik dari segi instansi yang bertanggung jawab terhadap

penyelesaian masalah atau dari masyarakat yang terkena masalah.

Kemudahan yaitu tersediannya tenaga, sarana/peralatan, waktu serta cara atau

metode dan teknologi penyelesaian masalah seperti tersediannya kebijakan/peraturan,

16

petunjuk pelaksanaan (juklak), petunjuk teknis (juknis) dan sebagainnya. Langkah-langkah

yang harus dilakukan sebagai berikut:

A. Tentukan dahulu bobot masing-masing kriteria (nilai 0-10)

B. Isi setiap kolom dengan hasil perkalian antara bobot dengan skor masing-masing

masalah. Besarnya skor tidak boleh melebihi bobot yang telah disepakati. Bila ada

perbedaan pendapat dalam menentukan besarnya bobot dan skor yang dipilih

reratanya.

C. Jumlahkan nilai masing-masing kolom dan tentukan prioritasnya berdasarkan jumlah

skor yang tertinggi sampai terendah.

Gambar 4 contoh sederhana metode Delbeq

2.5 METODE HANLON

Metode Hanlon merupakan suatu teknik atau cara yang digunakan untuk

menentukan prioritas masalah dengan menggunakan empat kelompok kriteria, yaitu besarnya

masalah (magnitude), kegawatan masalah (emergency), kemudahan penanggulangan masalah

(causability), dan faktor yang menentukan dapat tidaknya program dilaksanakan (PEARL

factor). Metode Hanlon merupakan metode yang lebih tepat jika daftar outcome dari tujuan

yang ingin dicapai tersedia dari daftar prioritas yang ada dengan data yang memadai dan

17

system penilaian Tujuan Metode Hanlon adalah meningkatkan pemahaman dan keterampilan

dalam meningkatkan penentuan masalah..

Kriteria pada metode Hanlon adalah besar masalah yang didapatkan dari data

kuantitatif, misal prevalensi penyakit tertetu, besar kerugian,dan sebagainya. Kriteria kedua

adalah tingkat kegawatan yang mengandung unsur subyektif, merupakan kecenderungan

penyebaran dan tingkat keganasansuatu penyakit/masalah kesehatan. Kriteria ketiga adalah

kemudahan penanggulangan yang juga bersifat subyektif. Kemudahan penanggulangan

dilihat dari ketersediaan sumber daya(tenaga,obat,alat kesehatan, biaya, fasilitas , dan lain-

lain) dan teknologi. Kriteria keempat adalah PEARL faktor yang merupakan singkatan dari

propriate (sesuai), economic (murah), acceptability (diterima), resources (SD), legality

(hukum/etika). Penentuan bobot masing-masing komponen ditentukanoleh tim ahli(5-8

orang). Formula Hanlon adalah sebagai berikut :

Bobot Masalah = (A+B)CxD

3

Keterangan:

A= Besar Masalah (0-10)

B= Berat/tingkat kegawatan (0-20)

C= Kemudahan Penanggulangan (0-10)

D= Pearl faktor (0 atau 1)

2.6 METODE PAHO-CENDES

Metode PAHO-CENDES dikembangkan oleh Pan American Health Organization –

Center for Development Studies. PAHO menitik beratkan masalah kesehatan berdasarkan

prevalensi penyakit yang menunjukkan besarnya masalah , kenaikan/meningkatnya

18

prevalensi, keinginan masyarakat mengatasi masalah, keuntungan sosial(social benefit)yang

diperoleh jika masalah tersebut teratasi, teknologi yang tersedia dan sumber daya yang

tersedia.

Pada metode PAHO ini juga menggunakan skor pada setiap variabel penilaian,

dengan menggunakan skor 1-10, dan penilaiannya lebih luas dibadingkan dengan matriks,

yaitu : M x S x V x C

1. Magnitude : adalah mengukur besaran kejadian, misal untuk kasus penyakit

menular maka kita bisa menggunakan Angka total kesakitan (Prevalence

Rate), BUKAN menggunakan Incidens Rate (kasus baru). Makin besar

kasusnya makin besar skor yang diberikan.

2. Severity : adalah tingkat keparahan, artinya kita melihat dari kasus tersebut :

banyak menimbulkan kematian atau tidak, penyebarannya cepat apa tidak,

sebarannya luas apa tidak, makin tinggi tingkat keparahannya maka skor

makin besar.

3. Vulnerabelity : adalah tingkat kerentanan, disini dilihat dari sudut

kemampuan kita untuk menanganinya, ketersediaan teknologinya dsb. Makin

tersedianya ahli, peralatan dan teknologi maka skor makin besar, dan makin

sulit ditangani skornya rendah.

4. Community / Political Concern : adalah tingkat perhatian , diukur dari

perhatian para pengambil kebijakan dan masyarakat, biasanya kita lihat dari

kehebohan masyarakat atau pimpinan daerah dalam menyikapi kasus yang

sedang terjadi.

Makin tinggi tingkat perhatiannya maka makin tinggi skornya. Penilaian dengan

metode PAHO dilakukan oleh Tim (beberapa orang) dan dibutuhkan ahli untuk menyatukan

19

persepsi dari semua tim penilai, karena kalau tidak maka akan banyak terjadi bias dalam

penilaian.

Setelah masing-masing anggota memberikan penilaian maka diambil rata-rata, bila

ada anggota tim yang menilai ekstrim maka nilai ekstrim tersebut dibuang, tidak masuk

dalam rata-rata, selanjutnya nilai rata-rata tersebut dibulatkan.

Misal : untuk menilai magnitude kasus kejadian demam berdarah dengue (DBD) di

suatu wilayah, anggota 1 memberi nilai 7, anggota 2 memberi nilai 8, anggota 3 memberi

nilai 7, anggota 4 memberi nilai 3, maka angka 3 tidak kita pakai dalam menghitung rata-rata,

jadi nilai hanya diambil rata-rata dari 3 orang anggota yang memberi nilai 7,8,7.

Setelah semua variabel diberi penilaian, maka masing-masing kasus kita hitung skor

totalnya dengan cara : M x S x V x C

Tabel dikiri ini membantu kita untuk menentukan prioritas masalah, Total skor

merupakan perkalian M x S x V x C.

Gambar 5 Contoh matriks PAHO

20

2.7 METODE MCUA (MULTI CRITERIA UTILITY ASSESMENT)

Metode MCUA merupakan suatu teknik atau suatu cara yang digunakan untuk

membantu tim dalam mengambil keputusan atas beberapa pilihan atau alternatif. Alternatif

dapat berupa masalah pada langkah penetuan prioritas masalah, atau pemecahan masalah

pada langkah penetapan prioritas pemecahan masalah.

Untuk menyaring alternatif masalah yang sesuai dengan kebutuhan dibutuhkan suatu

batasan atau kriteria. Penggunaan metode MCUA dalam penentuan prioriotas masalah

dilaksanakan apabila pihak perencana belum terlalu siap dalam penyediaan sumber daya,

serta pelaksana program atau kegiatan menginginkan masalah yang diselesaikan adalah

masalah yang ada dimasyarakat.

Tata cara penggunaan Matriks MCUA dalam penentuan prioritas masalah, dilakukan

dengan langkah – langkah sebagai berikut3) :

a. Menetapkan kriteria

Yang dimaksud dengan kriteria adalah sesuatu hal yang dianggap sebagai

akibat atau pengaruh yang sangat signifikan dan spesifik dari suatu masalah

terhadap subjek (masyarakat) sehingga dapat membedakan masalah. Kriteria

yang digunakan antara lain kegawatan masalah, Besarnya masalah, Trend

(kecenderungan).

b. Melakukan pembobotan kriteria

Merupakan pemberian kisaran bobot (nilai) terhadap masing – masing

yang ada. Kriteria ditentukan berdasarkan kesepakatan tim. Nilai (bobot) yang

disepakati adalah untuk kegawatan masalah diberi bobot 4, gawat diberi skor 3,

cukup gawat diberi skor 2, kurang atau tidak gawat 1.

21

Kita berikan empat range atau rentang nilai dengan tujuan agar tidak

terjadi kecenderungan pemilihan angka yang berada di tengah, misalnya kalau

rangenya 1 sampai 3, orang cenderung memlih angka 2 dibanding angka 1 atau

angka 3.

c. Memberikan skor masing–masing kriteria terhadap masing–masing masalah

Artinya estimasi berapa besarnya pengaruh masalah terhadap masing –

masing kriteria. Dalam pemberian skor setiap anggota tim memberikan skor

secara subjektif dan selanjutnya jumlah semua skor dibagi banyaknya jumlah

anggota dalam kelompok.

Jika pengaruh kriteria besar maka skornya juga diberikan besar, dan jika

kriteria kecil maka diberi skor kecil. Hasil skor yang telah dibagi dengan jumlah

anggota tiap bagian.

d. Mengalikan nilai skor dengan bobot

Masing–masing masalah yang dikalikan dengan bobot untuk tiap–tiap

kriteria kemudian dijumlahkan dengan hasil perkalian tersebut.

Penggunaan metode Multiple Criteria Utility Assessment (MCUA) adalah berupa

sebuah tabel yang berisi (pada baris atau horizontal) bersisi kriteria dan jumlah total untuk

memprioritaskan masalah. Sedangkan kolom atau vertikal berisi nilai, bobot, jenis penyakit

serta kolom dikalikan bobot. Keputusan mendapatkan prioritas utama permasalahan.

Kriteria yang digunakan dalam memilih prioritas masalah kesehatan yang ada

meliputi:

1. Kegawatan (semakin gawat suatu masalah kesehatan maka nilai

22

bobotnya semakin tinggi).

2. Besar/ jumlah (semakin banyak yang menderita akibat karena suatu masalah

kesehatan maka nilai bobotnya semakin tinggi).

3. Tren (semakin sering suatu masalah kesehatan muncul, nilai bobotnya semakin

tinggi).

Penentuan bobot masing-masing kriteria ditentukan oleh peneliti.

Tabel berikut merupakan Contoh Metode MCUA: Analisis Prioritas Masalah

Kesehatan Ibu dan Anak (KIA) di Desa Sidogemah Kecamatan Sayung Kabupaten Demak

Tahun 2011

Tabel 8 Contoh analisis prioritas masalah

Berdasarkan pemberian nilai (bobot) pada masing-masing masalah, yang merupakan

prioritas I sampai IV adalah sebagai berikut :

Prioritas I : Gizi kurang

Prioritas II : Anemia

Prioritas III : KEK

23

2.8 METODE CARL

Metode CARL (Capability, Accesibility, Readness, Leverage) dengan menggunakan

skore nilai 1 – 5. Kriteria CARL tersebut mempunyai arti :

C : Ketersediaan Sumber Daya (dana dan sarana/peralatan)

A : Kemudahan, masalah yang ada diatasi atau tidak Kemudahan dapat didasarkan

pada ketersediaan metode/cara/teknologi serta penunjang pelaksanaan seperti

peraturan atau juklak.

R : Kesiapan dari tenaga pelaksana maupun kesiapan sasaran seperti

keahlian/kemampuan dan motivasi

L :Seberapa besar pengaruh kriteria yang satu dengan yang lain dalam pemecahan

yang dibahas.

Nilai total merupakan hasil perkalian C x A x R x L, urutan ranking atau prioritas

adalah nilai tertinggi sampai nilai terendah.

Contoh Tabel :

NO MASALAH C A R L NILAI RANK1 Masalah 1 3 2 1 2 12 52 Masalah 2 2 3 2 3 36 23 Masalah 3 3 1 3 1 9 74 Masalah 4 1 3 4 1 12 65 Masalah 5 1 2 3 4 24 36 Masalah 6 4 2 2 1 16 47 Masalah 7 5 3 1 3 45 1

Tabel 9 contoh tabel metode CARL

24

2.9 RCA (ROOT CAUSE ANALYSIS)

Root Cause Analysis (RCA) adalah salah satu tool continuous improvement dan

metode problem solving yang bertujuan untuk mengidentifikasi akar dari masalah tertentu

yang muncul pada sistem atau proses.

Root Cause Analysis (RCA) adalah sebuah pendekatan terstruktur untuk

mengidentifikasi berbagai faktor diantaranya alam, situasi dan kondisi, magnitude, lokasi,

manusia, waktu terjadinya masalah dari kejadian-kejadian di masa lalu untuk

mengidentifikasi penyebab masalah yang bisa diperbaiki untuk mencegah masalah yang sama

terjadi kembali. RCA juga berguna untuk mengidentifikasi pelajaran yang dapat dipetik untuk

mencegah kerugian kembali terjadi dalam proses.

RCA dapat diarahkan kepada banyak tujuan yang spesifik. Para praktisi

merumuskan lima pendekatan dasar yang dapat dilakukan dengan RCA. Mereka adalah:

A. RCA satefy-based: merupakan usaha identifikasi permasalahan yang berkaitan

dengan keselamatan. RCA dilakukan dengan analisa kecelakaan yang pernah

terjadi dan penyebab-penyebabnya, untuk meningkatkan kesehatan dan

keselamatan pekerja.

B. RCA production-based: berasal dari konsep quality control untuk manufaktur,

RCA produksi fokus kepada analisa penyebab cacat dan masalah yang terjadi

pada proses produksi mencakup mesin, operator, dan peralatan.

C. RCA process-based: pada dasarnya merupakan perluasan dari konsep RCA

production-based, namun dengan ruang lingkup yang lebih luas, termasuk analisa

penyebab masalah yang terjadi pada business process.

25

D. RCA failure-based: berasal dari praktek failure analysis yang dilakukan pada

proses engineering dan maintenance, bertujuan untuk mengetahui akar masalah

yang menjadi penyebab masalah pada kedua proses tersebut.

E. RCA systems-based: ini adalah pendekatan gabungan yang merangkul

pendekatan-pendekatan RCA yang lain, dengan konsep-konsep yang diadaptasi

dari berbagai sudut pandang, seperti change management, risk management dan

systems analysis.

Walaupun RCA memiliki banyak variasi pendekatan, namun pada dasarnya

prinsipnya tetap sama, yaitu menelaah sedalam-dalamnya hingga ditemukan akar dari suatu

masalah yang terjadi. RCA dapat dilakukan dengan menggunakan berbagai tools, seperti

analisa 5 Whys, Fishbone (Ishikawa) diagram, diagram sebab-akibat, Pareto chart, dan

sebagainya.

2.9.1 FASE DALAM MELAKUKAN RCA

Dalam mengaplikasikan RCA, kita harus menempuh beberapa fase seperti berikut:

A. Pemeriksaan

Tujuan dari tahap investigasi adalah untuk menemukan fakta-fakta

yang menunjukkan cara insiden terjadi. Tidak peduli dengan apa yang tidak

terjadi, atau apa yang seharusnya terjadi - satu-satunya perhatian adalah apa

yang sebenarnya terjadi, tanpa penghakiman nilai.

Dalam kasus tersebut, ada beberapa pilihan. Pertimbangkan sumber

sekunder yang mungkin tidak konklusif, tapi bisa memberikan cukup bukti

untuk membimbing penyelidikan lebih lanjut. Mencoba untuk merekonstruksi

peristiwa dengan menggunakan skenario yang masuk akal dan kemudian

26

melakukan tes terkontrol untuk mengkonfirmasi atau menyangkal penjelasan

yang paling mungkin.

Terlepas dari alat yang digunakan, produk akhir dari tahap investigasi

harus menjadi representasi faktual kejadian. Jika beberapa fakta yang tidak

tersedia, dan teori (didukung oleh pengujian) harus digunakan sebagai

pengganti, pastikan ini jelas dalam representasi kejadian. Representasi ini

kemudian harus dianggap sebagai naskah lengkap atau rencana untuk

mereproduksi kejadian secara rinci. Tahapan selanjutnya adalah analisis

B. Analisis

Tujuan dari tahap analisis adalah untuk menemukan alasan yang

menjelaskan mengapa insiden terjadi. Bandingkan representasi murni faktual

kejadian dan konteks sistem (atau organisasi) , nilai -nilai dari sistem (tujuan,

aturan, budaya, dll) digunakan untuk membandingkan apa yang sebenarnya

terjadi terhadap apa yang seharusnya terjadi, pada setiap saat selama insiden

itu. Selanjutnya adalah tahapan keputusan.

C. Keputusan

Tujuan dari fase keputusan adalah untuk mengembangkan

rekomendasi yang mengidentifikasi APA harus dipelajari dan APA yang

perlu dilakukan. Pada fase ini, kita peduli dengan memperbaiki atau

menghilangkan akar penyebab insiden. Ini hanya dapat dicapai jika kedua

pembelajaran dan aksi terjadi.

27

2.10 Pohon Masalah

2.10.1 Pengertian Analisis Pohon Masalah

Banyak istilah yang digunakan untuk pengertian analisis pohon masalah.

Miller (2004) dalam Scarvada (2004) menggunakan istilah issues trees. Lebih lanjut,

Miller menyatakan issues trees merupakan pendekatan yang membantu merinci suatu

masalah ke dalam komponen-komponen penyebab utama dalam rangka menciptakan

rencana kerja proyek.

Silverman dan Silverman (1994) menggunakan istilah tree diagramdan

menyatakan diagram sistematik atau diagram pohon dirancang untuk mengurutkan

hubungan sebab-akibat. Modul Pola Kerja Terpadu (2008) menggunakan istilah pohon

masalah yang merupakan bagian dari analisis pohon. Analisis pohon adalah suatu

langkah pemecahan masalah dengan mencari sebab dari suatu akibat. Lebih lanjut,

Modul Pola kerja Terpadu menguraikan pohon masalah sebagai suatu teknik untuk

mengidentifikasi semua masalah dalam suatu situasi tertentu dan memperagakan

informasi ini sebagai rangkaian hubungan sebab akibat.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, terdapat beberapa poin penting

mengenai pengertian analisis pohon masalah adalah suatu alat atau teknik atau

pendekatan untuk mengidentifikasi dan menganalis masalah. Analisis pohon masalah

menggambarkan rangkaian hubungan sebab akibat dari beberapa faktor yang saling

terkait. Alat atau teknik analisis pohon masalah umumnya digunakan pada tahap

perencanaan.

2.10.2 Manfaat Analisis Pohon Masalah

Sebagai suatu alat atau teknik dalam mengidentifikasi dan menganalisis

masalah, analisis pohon masalah mempunyai banyak kegunaan. Alat analisis ini

28

membantu untuk mengilustrasikan korelasi antara masalah, penyebab masalah, dan

akibat dari masalah dalam suatu hirarki faktor-faktor yang berhubungan. Analisis ini

digunakan untuk menghubungkan berbagai isu atau faktor yang berkontribusi pada

masalah organisasi dan membantu untuk mengidentifikasi akar penyebab dari masalah

organisasi tersebut.

Duffy, dkk. (2012) menyatakan tree diagram merupakan suatu alat generik

yang dapat diadaptasikan untuk berbagai maksud yang luas diantaranya,

mengembangkan langkah-langkah logis untuk mencapai hasil yang spesifik. Melakukan

analisis five whys dalam mengeksplorasi penyebab, mengkomunikasikan untuk

mendorong keterlibatan dalam pengembangan hasil yang didukung bersama. Menggali

pada level yang lebih rinci suatu alur proses. Menggambarkan secara grafik suatu

perkembangan hirarkis, seperti silsilah atau skema klasifikasi.

Berdasarkan uraian di atas, beberapa manfaat dari penggunaan analisis pohon

masalah adalah, Membantu kelompok/tim kerja organisasi untuk merumuskan

persoalan utama atau masalah prioritas organisasi. Membantu kelompok/tim kerja

organisasi menganalisis secara rinci dalam mengeksplorasi penyebab munculnya

persoalan dengan menggunakan metode five whys. Metode five whys adalah suatu

metode menggali penyebab persoalan dengan cara bertanya “mengapa” sampai lima

level atau tingkat. Membantu kelompok/tim kerja organisasi menganalisis pengaruh

persoalan utama terhadap kinerja/hasil/dampak bagi organisasi

atau stakeholder lainnya.

Membantu kelompok/tim kerja organisasi mengilustrasikan hubungan antara

masalah utama, penyebab masalah, dan dampak dari masalah utama dalam suatu

gambar atau grafik. Membantu kelompok/tim kerja organisasi mencari solusi atas

persoalan utama yang ada.

29

2.10.3 Langkah-langkah dalam Penyusunan Pohon Masalah

Terdapat dua model dalam membuat pohon masalah. Model pertama, pohon

masalah dibuat dengan cara menempatkan masalah utama pada sebelah kiri dari

gambar. Selanjutnya, penyebab munculnya persoalan tersebut ditempatkan pada

sebelah kanannya (arah alur proses dari kiri ke kanan). Format penyusunan pohon

masalah Model Pertama ini dapat digambarkan pada Gambar berikut ini:

Gambar 6 Pohon Masalah model 1

Model kedua, pohon masalah dibuat dengan cara menempatkan masalah utama

pada titik sentral atau di tengah gambar. Selanjutnya, penyebab munculnya persoalan

tersebut ditempatkan di bagian bawahnya (alur ke bawah) dan akibat dari masalah

utama ditempatkan di bagian atasnya (alur ke atas). Format penyusunan pohon masalah

Model Kedua ini dapat digambarkan pada Gambar berikut ini:

30

Gambar 7 pohon masalah model kedua

Uraian selanjutnya dalam tulisan ini akan menggunakan Model Kedua.

Langkah-langkah dalam penyusunan Pohon Masalah Model Kedua berikut contohnya

dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Langkah pertama dalam menyusun pohon masalah adalah mengidentifikasi dan

merumuskan masalah utama organisasi berdasarkan hasil analisis atas informasi

yang tersedia. Banyak cara yang dapat dilakukan untuk merumuskan masalah

utama, misalnya dengan cara diskusi, curah pendapat, dan lain-lain. Contoh

perumusan masalah utama pada suatu lembaga pendidikan dan pelatihan (diklat)

adalah rendahnya mutu lulusan diklat. Masalah utama ini kita tempatkan pada

bagian tengah dari gambar.

31

Gambar 8 Contoh perumusan masalah

2. Langkah kedua adalah menganalisis akibat atau pengaruh adanya masalah utama

yang telah dirumuskan pada poin 1 di atas. Misalnya akibat dari  rendahnya mutu

lulusan diklat adalah instansi pengguna tidak puas dengan lulusan diklat yang

dihasilkan dan kinerja lulusan diklat di tempat kerja tidak meningkat. Hubungan

antara masalah dengan akibat ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 9 contoh analisis dampak masalah

3. Langkah ketiga adalah menganalisis penyebab munculnya masalah utama.

Penyebab pada tahap ini kita namakan penyebab level pertama. Misalnya penyebab

rendahnya mutu lulusan diklat adalah kompetensi pengajar kurang, kurang baiknya

kualitas kurikulum diklat, dan banyaknya sarana diklat (laboratorium, komputer,

peralatan kelas) yang rusak. Hubungan antara masalah utama dengan penyebab

level pertama dapat digambarkan sebagai berikut:

32

Gambar 10 Analisis penyebab

4. Langkah keempat adalah menganalisis lebih lanjut penyebab dari penyebab level

pertama. Penyebab dari munculnya penyebab level pertama ini kita namakan

penyebab level kedua. Contoh analisis penyebab level kedua adalah sebagai berikut:

a. Penyebab kurangnya kompetensi pengajar adalah pengajar tidak sesuai dengan

latar belakang pendidikannya dan kurangnya pengalaman pengajar. Hubungan

antara kurangnya kompetensi pengajar dengan penyebab level kedua dapat kita

gambarkan sebagai berikut:

Gambar 11 analisis penyebab kedua

b. Penyebab kurangnya kualitas kurikulum diklat adalah tidak

dilakukannya training needs analysis (TNA) atas diklat dimaksud. Hubungan

antara kurangnya kualitas kurikulum dan penyebab level kedua dapat

digambarkan sebagai berikut:

33

Gambar 12 analisis penyebab kedua

c. Penyebab banyaknya sarana diklat yang rusak adalah kurang baiknya

pemeliharaan sarana diklat dan tidak adanya dana penggantian sarana diklat

yang baru. Hubungan antara banyaknya sarana diklat yang rusak dan penyebab

level keduanya dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 13 analisis penyebab kedua

5. Langkah kelima adalah menganalisis lebih lanjut penyebab dari munculnya

penyebab level kedua. Demikian seterusnya, analisis dapat dilakukan sampai

dengan level kelima. Contoh dalam tulisan ini, penulis batasi hanya sampai dengan

penyebab level kedua.

6. Langkah keenam adalah menyusun pohon masalah secara keseluruhan. Berdasarkan

langkah pertama sampai dengan kelima, pohon masalah secara keseluruhan dapat

digambarkan pada Gambar berikut:

34

Gambar 14 contoh pohon masalah

2.11 NGT (Nominal Group Technic)

NGT adalah suatu metode untuk mencapai konsensus dalam suatu kelompok dalam

membuat keputusan. Teknik ini mengumpulkan ide-ide dari tiap peserta atau anggota

organisasi kemudian memberikan voting dan rangking terhadap ide-ide yang mereka pilih.

Ide yang dipilih adalah ide yang paling banyak skornya, yang berarti merupakan konsensus

bersama.

2.12 Elementary Methods (Metode dasar)

Metode pendekatan ini sangat simpel, dan membutuhkan perhitungan untuk

mendukung analisis. Metode ini sesuai untuk keadaan di mana masalah hanya diselesaikan

35

oleh satu orang saja, alternatif yang terbatas dan ada karakter yang unik di lingkungan

pembuatan keputusan.

2.13 MAUT (Multi-Attribute Utility Theory)

Metode ini menggunakan skala prioritas antara 0-1 untuk membantu dalam

pembuatan keputusan di organisasi. Hasil dari prioritas itu dapat digunakan sebagai pembuat

keputusan.

2.14 SMART ( Simple Multi Attribute Rating Technique)

Metode pengambilan keputusan ini menggunakan fungsi nilai yang dihitung secara

matematis. Adanya skala penilaian yang telah diketahui oleh banyak orang.

2.15 Basic Multi-Criteria Decision Analysis (MCDA)

MCDA umumnya mempunyai masalah yang memiliki salah satu dari

sejumlah alternatif. Alternatif tersebut didasarkan pada seberapa baik dalam penilaian hal

yang dipilih. Kriteria dan nilai atau skornya dibuat oleh si pembuat keputusan. Setelah

memberikan penilaian terhadap alternatif dijumlahkan sesuai  masing-masing kriteria dan

kemudian diurutkan sesuai jumlah skor. Urutan hasil yang telah didapatkan oleh pembuat

keputusan adalah hasil keputusan.

36

BAB 3

KESIMPULAN

Perencanaan dalam manajemen operasional terdiri dari beberapa tahapan, yaitu

analisis situas, penentuan prioritas masalah, identifikasi penyebab masalah, penentuan solusi

terbaik dan implementasi.

Setiap tahapan memiliki metode untuk mempermudah penetapan hasilnya. Untuk

analisis situasi, metode yang digunakan lebih cenderung pada metode yang digunakan untuk

manajemen strategi. Seperti SWOT/TOWS, IE, EFE-IFE, dsb.

Dalam tahapan menganalisis masalah, bisa menggunakan metode MCUA, CARL,

teknik komparasi dan matriks USG. Setelah mengidentifikasi masalah, diadakan identifikasi

penyebab yang kemungkinan menyebabkan masalah tersebut. Metode yang bisa digunakan

adalah diagram Ishikawa (fish bone), pohon masalah dan RCA.

Untuk tahap terakhir, yaitu penetapan solusi yang akan diambil, bisa menggunakan

metode NGT, MAUT, elementary methods, SMART dan MCDA.

37

DAFTAR PUSTAKA

Kepner, C.H. dan Benjamin B. Tregoe. 1981. Manajer Yang Rasional. Edisi Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Nabraadi, Andras. Strategic Management Process. University of Debrecen: 2010. http://bookboon.com/en/strategy-and-management-ebooks-zip (Waktu akses: Minggu, 20 September 2013, 10.00 WIB)

Nugroho, HEvian Setyo. 2011. Community Diagnosis Masalah Kesehatan Ibu Dan Anak (Kia) Di Desa Sidogemah Kecamatan Sayung Kabupaten Demak Tahun 2011. FKM Universitas Diponegoro.

SUMBER REFERENSI

http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/presenting/2107170-definisi-mcua/#ixzz2f9g1lmVY (Waktu akses: Minggu, 20 September 2013, 16.09 WIB)

http://marno.lecture.ub.ac.id/files/2012/02/Prinsip-Prinsip-Metode-Analisis-Akar-Masalah.Docx. (Waktu akses: Minggu, 20 September 2013, 18.40 WIB)

http://medicine.uii.ac.id/upload/klinik/elearning/ikm/pengambilan-keputusan-fkuii-naj.pdf ixzz2f9g1lmVY (Waktu akses: Minggu, 20 September 2013, 16.09 WIB)

http:// methodframeworks.com/consulting/operations/operations-planning/index.html (Waktu akses: Minggu, 20 September 2013, 16.09 WIB

38