4. analisa dan pembahasan 4.1. gambaran umum · lingkungan proyek meskipun secara tidak langsung...

26 Universitas Kristen Petra

4. ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum

Penelitian mengenai pengendalian biaya dilakukan tiga kontraktor

berskala besar yaitu kontraktor A dan B yang merupakan kontraktor swasta dan

kontraktor C yang merupakan kontraktor pemerintah. Penelitian dilakukan melalui

wawancara dengan bagian pengendalian biaya (cost control). Wawancara

digunakan untuk mengenai pelaksanaan pengendalian biaya yang telah dilakukan

pada proyek tersebut dan pendapat responden mengenai kebutuhan sistem

pengendalian biaya proyek. Hasil penelitian mengenai pengendalian biaya yang

telah dilakukan dan dibutuhkan oleh kontraktor di Surabaya kemudian dianalisa

dan digabungkan dengan sistem pengendalian biaya yang ada di literatur,

sehingga dapat diperoleh suatu usulan sistem pengendalian biaya yang efektif.

4.2. Pelaksanaan Sistem Pengendalian Biaya pada Kontraktor A, B dan C.

Analisa mengenai pelaksanaan pengendalian biaya pada proyek yang

diteliti dilakukan dengan melihat kerangka kerja pengendalian biaya (cost control

framework) dan fungsi pengendalian biaya (cost control function breakdown

structure). Kerangka kerja pengendalian biaya dilihat dari 3 (tiga) bagian pokok

dalam kerangka kerja pengendalian biaya, yang meliputi Work Breakdown

Structure, Pengkodean Biaya, dan Earned Value. Cost control function

breakdown structure pada perusahaan yang diteliti dilihat dari 6 fungsi utama

yaitu allocating budget, monitoring cost, analyzing cost status, reporting cost

status, decision making and correcting action dan project post evaluating.

4.2.1. Pelaksanaan Pengendalian Biaya pada Kontraktor A

Pelaksanana pengendalian biaya pada kontraktor A dilakukan dengan

wawancara dengan bagian pengendalian biaya proyek. Penerapan pengendalian

biaya pada kontraktor A dianalisa baik untuk kelemahan dan kelebihannya baik

http://www.petra.ac.id/

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html

27

Universitas Kristen Petra

untuk kerangka kerja pengendalian biaya maupun cost control function

breakdown structure.

4.2.1.1. Kerangka Kerja Pengendalian Biaya (Cost Control Framework)

4.2.1.1.1 Work Breakdown Structure

Kontraktor A tidak memiliki Work Breakdown Structure (WBS) yang

digunakan sebagai dasar pengendalian biaya. WBS ini tidak dikenal dalam

lingkungan proyek meskipun secara tidak langsung WBS digunakan sebagai dasar

dalam perencanaan jadwal (scheduling) proyek dan Rencana Anggaran Proyek

(RAB) yaitu dengan membagi-bagi pekerjaan dalam scheduling dan RAB menjadi

pekerjaan yang lebih detail namun hal ini belum dilakukan secara sistematis.

Pelaksanaan pengendalian biaya sehubungan dengan WBS seperti

yang dilakukan kontaktor A memiliki kekurangan yaitu bagian pengendalian

biaya tidak dapat mengetahui penggunaan biaya (aktivitas dan lokasi pekerjaan)

pada tiap-tiap elemen biaya secara pasti. Kelemahan yang lain adalah

kemampuan telusur yang rendah karena pembagian pekerjaan tidak dilakukan

secara sistematis dan detail.

4.2.1.1.2. Pengkodean Biaya

Pengkodean biaya pada kontraktor A dilakukan berdasarkan konsep

MUSTIRO. Konsep tersebut adalah konsep pengkodean biaya yang diciptakan

oleh kontraktor A dengan membagi elemen-elemen biaya menjadi 7 elemen

utama.

Kode Biaya Utama Elemen Biaya

M Material

U Upah pekerja

S Subkontraktor

T Peralatan

I Biaya Lain-lain

R Overhead Lapangan

O Overhead Kantor (Pusat)

28


Bentuk pengkodean biaya utama ini digunakan dalam setiap proyek

yang ditangani oleh kontraktor A, namun setiap proyek diberikan kebebasan untuk

menentukan detail masing-masing kode biaya. Kode biaya yang membedakan

antara satu proyek dengan proyek yang lain adalah kode proyek itu sendiri. Kode

proyek untuk proyek di Proyek A ini menggunakan kode 651 dimana kode 6

paling depan berarti proyek gedung dan 2 kode dibelakangnya yaitu 51

menunjukkan nomer urutan proyek serupa.

Pengkodean biaya pada level-level yang lebih kecil dilakukan

berdasarkan kode utama dan diurutkan dari nilai uang tertinggi sampai nilai uang

terendah dari elemen-elemen biaya pada level tersebut., tidak dibedakan menurut

aktivitas pekerjaannya.

Pengkodean biaya yang digunakan dalam proyek ini juga tidak

berhubungan dengan pengkodean akuntansi yang digunakan oleh bagian

keuangan dan kode aktivitas yang digunakan oleh bagian pengedalian jadwal

proyek. Masing-masing bagian memiliki kode-kode yang berbeda dan tidak

berhubungan satu sama lain.

Pengkodean biaya pada kontraktor A ini dapat dikatakan kurang sesuai

dengan tujuan pengkodean biaya karena pengkodean biaya yang dilakukan tidak

sistematis sehingga menyulitkan bagian pengendalian biaya untuk memonitor dan

mengevaluasi biaya yang digunakan dalam proyek. Pengkodean biaya yang

digunakan tidak dapat menunjukkan aktivitas dan lokasi penggunaan elemen-

elemen biaya. Pengkodean biaya yang berlainan antara bagian pengendalian

biaya, bagian keuangan dan bagian pengendalian jadwal proyek seharusnya tidak

dilakukan, karena ketiga bagian ini harus merupakan bagian yang saling

berhubungan satu sama lain dan memiliki pengkodean yang sama atau yang

serupa sehingga mudah dikonversikan satu sama lain untuk mengendalikan

proyek secara keseluruhan. Kode yang berlainan tersebut mengakibatkan

pengendalian diproyek menjadi terhambat dan tidak maksimal, terutama dalam

memasukkan input ke dalam sistem pengendalian biaya. Tabel 4.1. menunjukkan

beberapa pengkodean biaya yang diterapkan pada kontraktor A.

29


Tabel 4.1. Pengkodean Biaya pada Kontraktor A

Sumber : Pengendalian Biaya Kontraktor A, 2007

4.2.3.1.4. Earned Value Concept

Pelaksanaan earned value concept pada kontraktor A dilakukan

dengan melihat biaya sumber daya secara keseluruhan berdasar material (M),

30


upah pekerja (U), subkontraktor (S), peralatan (T), biaya Lain-lain (I), overhead

lapangan (R), dan overhead kantor pusat (O) untuk keseluruhan proyek.

Anggaran Proyek yang dijadikan dasar untuk BCWS yang digunakan

di lapangan adalah Rencana Anggaran Pelaksanaan Proyek (RAPP) yang

didasarkan dari Rencana Anggaran Biaya yang disetujui oleh owner.

Pengendalian biaya pada kontraktor A dilakukan dengan melihat

volume dan budget total, sisa volume dan sisa budget yang dimiliki untuk

menyelesaikan pekerjaan dan volume dan jumlah uang yang telah

terealisasi/terlaksana (ACWP), dan volume progress. Pengendalian biaya untuk

earned value concept juga dilakukan dengan mengantisipasi pekerjaan tambah

kurang selama proyek berlangsung. Pengendalian terhadap status biaya dan status

akuntansi dari proyek dilakukan setiap seminggu sekali. Bentuk form yang

digunakan untuk pengendalian biaya ada dua macam, yaitu summary untuk 7

elemen biaya utama dan detail untuk masing-masing elemen biaya yang ditelah

dikodekan. Tabel 4.2. menunjukkan bentuk standar pengendalian biaya untuk 7

elemen biaya utama yang dilakukan pada kontraktor A dan Tabel 4.3.

menunjukkan standar pengendalian biaya untuk elemen biaya yang lebih detail

berikut dengan cara perhitungannya. Pelaksanaan earned value concept pada

kontraktor A sudah dapat menunjukkan status akuntansi dan status biaya proyek

tersebut. Status akuntansi dapat diketahui dengan membandingkan nilai anggaran

dengan total pengeluaran proyek seperti yang ditampilan dengan form pada Tabel

4.2. dan Tabel 4.3, sedangkan status biaya dapat dilihat dengan membandingkan

nilai yang dihasilkan kontraktor dari termyn owner (BCWP) dengan pengeluaran

aktual untuk melakukan progress tersebut.

Pelaksanaan earned value yang diterapkan telah digunakan untuk

memprediksi pengeluaran total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dan

menekan bagian pengendalian jadwal proyek untuk meningkatkan

produktivitasnya apabila terjadi status biaya proyek menunjukkan nilai negatif.

Pengendalian biaya pada kontraktor A yang tidak dilakukan mendetail

sampai ke masing-masing aktivitas kurang tepat karena aktivitas-aktivitas yang

bermasalah tidak dapat dilihat.

31


Tabel 4.2. Standar Pengendalian Biaya pada Kontraktor A untuk Elemen Biaya Utama


32


Tabel 4.3. Standar Pengendalian Biaya pada Kontraktor A secara Lebih Detail


33


Pelaksanaan kerangka kerja pengendalian biaya pada kontraktor A

secara keseluruhan yang meliputi WBS, pengkodean biaya dan earned value

concept ditampilkan dalam Tabel 4.4.

Tabel 4.4. Kerangka Kerja Pengendalian Biaya pada Kontraktor A

4.2.1.2. Cost Control Function Breakdown Structure

4.2.1.2.1. Allocating Budget

Pengalokasian budget untuk proyek dilakukan berdasarkan Rencana

Anggaran Biaya (RAB) yang telah disesuaikan. Keputusan penyesuian RAB

menjadi budget proyek yang digunakan dalam suatu proyek berada dalam

wewenang direktur kantor pusat. Budget untuk lapangan ini disebut dengan

Rencana Anggaran Proyek (RAP). RAP ini tidak langsung digunakan sebagai

budget yang diberikan kepada lapangan, melainkan dilakukan penyesuaian oleh

project manager sehingga menjadi Rencana Anggaran Pelaksanaan Proyek

(RAPP). Nilai RAPP ini berasal dari nilai Rencana Anggaran Proyek (RAP) yang

ditetapkan oleh kantor pusat dan telah diturunkan jumlahnya oleh project

manager untuk mengantisipasi terjadinya kenaikan biaya karena perubahan harga

atau perubahan material. Nilai RAPP ini lebih rendah dari nilai RAP dengan

34


tujuan agar apabila proyek mengalami pembengkakan biaya, biaya proyek

tersebut masih berada dibawah nilai yang ditetapkan dalam RAP. Besarnya nilai

RAP berasal dari nilai Rencana Anggaran Biaya (RAB) proyek yang telah

disetujui oleh owner, yang dikurangi dengan prosentase tertentu (biasanya ± 5 %)

untuk keuntungan kantor pusat (Gambar 4.1).

Budget lapangan yang digunakan lebih kecil dari RAB dan RAP

sehingga dapat mengantisipasi hal-hal yang tidak diinginkan. Pengalokasian

budget yang dilakukan dengan mempertimbangkan kemungkinan-kemungkinan

negative yang terjadi di masa yang akan datang, menunjukkan bahwa fungsi

pengendalian biaya telah dilakukan dengan baik dan terencana.

Gambar 4.1. Flowchart RAB menjadi RAPP pada Kontraktor A

Budget proyek yang lebih kecil dari RAB dan RAP membuat personel

proyek merasa bertanggung jawab untuk mengerjakan proyek dengan sebaik-

baiknya karena adanya pemberian incentive dari perusahaan kepada personel

proyek apabila biaya yang dikeluarkan lebih kecil dari budget yang ditargetkan.

Incentive ini memberikan motivasi untuk para personel, terutama pada personel

pengendalian biaya untuk dapat mengerjakan proyek dengan biaya yang

terkendali dengan baik sehingga pelaksanaan pengendalian biaya dapat dilakukan

35


dengan baik dan dapat menanggulangi terjadinya pembengkakan biaya.

Pemberian incentive dapat menghindarkan terjadinya kecurangan-kecurangan

dalam pelaksanaan proyek karena para personel proyek telah mengetahui dengan

cara bagaimana incentive tersebut dapat diperoleh sehingga para personel proyek

bekerja sama untuk menekan biaya konstruksi menjadi sekecil mungkin dengan

meningkatkan produktivitas mereka.

4.2.1.2.2. Monitoring Cost

Proses monitoring terhadap biaya yang dikeluarkan dilakukan setiap

satu minggu sekali, namun hanya dimonitor dan dibandingkan dengan biaya yang

dikeluarkan secara keseluruhan. Proses monitoring dilakukan langsung oleh

bagian pengendalian biaya bersama-sama dengan bagian keuangan. Bagian

pengendalian biaya dalam struktur organisasi pada kontraktor A ini membawahi

bagian keuangan.

Monitoring terhadap biaya aktual material dilakukan dengan

melakukan pengecekan volume melalui Surat Permintaan Pengadaan (SPP) dan

pengecekan harga dengan Order Pembelian (OP). Biaya yang telah dikeluarkan

secara aktual (ACWP) tersebut kemudian dibandingkan dengan nilai progress

aktual yang telah dikalikan dengan nilai kontrak (BCWP). Nilai progress aktual

adalah kuantitas di lapangan yang telah terpasang dan digunakan untuk

melakukan penagihan terhadap pembayaran owner. Penerbitan SPP yang

dilakukan oleh pelaksana, dikendalikan dengan persetujuan berupa tanda tangan

dari engineering, bagian pengendalian biaya, site manager dan project manager.

Pengendalian yang dilakukan secara bertahap ini sangat berguna untuk

menghindari terjadinya penyalahgunaan wewenang dengan melakukan pengadaan

yang tidak semestinya, dengan demikian pengendalian terhadap biaya proyek

dapat lebih terkendali. Pengendalian biaya proyek untuk biaya upah dan

subkontraktor dilakukan dengan membandingkan antara Surat Perintah Kerja

(SPK) Pekerjaan Pemborongan yang dimiliki mandor dan subkontraktor dengan

Opname Pekerjaan dari mandor dan subkontraktor. Dalam SPK dan opname dapat

diketahui volume pekerjaan dan biaya sesuai budget dan yang telah dilakukan di

lapangan (progress).

36


Proses monitoring yang dilakukan secara berkala setiap minggu sekali

dapat digunakan untuk menganalisa status biaya proyek sehingga pembengkakan

biaya yang terjadi dapat ditanggulangi dengan cepat. Proses monitoring yang

dilakukan dengan menghitung progress secara keseluruhan kemudian digunakan

untuk monitoring progress tiap elemen biaya tidak dapat memberikan gambaran

secara tepat karena progress tiap elemen biaya yang satu dengan yang lain belum

tentu sama.

4.2.1.2.3. Analyzing Cost Status

Analisa terhadap status biaya proyek dilakukan berdasarkan hasil

monitoring. Analisa yang dilakukan hanya dapat menunjukkan status biaya

proyek untuk elemen biaya utama secara total, tanpa mengetahui secara pasti

status elemen biaya proyek secara mendetail. Analisa terhadap status biaya proyek

dilakukan dengan membandingkan progress proyek dan biaya aktual yang

dikeluarkan, sehingga pihak pengendalian biaya dapat mengetahui BCWP dan

ACWP dari proyek tersebut pada suatu periode tertentu. Progress proyek saat

dilakukan analisa dilakukan dengan memonitor secara langsung di lapangan dan

dibandingkan dengan schedule proyek.

Analisa terhadap status proyek yang dilakukan oleh bagian

pengendalian biaya memiliki banyak kelemahan terutama karena tidak dapat

dilakukannya analisa secara mendetail terhadap status masing-masing elemen

proyek. Perhitungan progress proyek pun tidak akurat karena hanya berdasarkan

persentase total saja, bukan persentase masing-masing elemen biaya, padahal pada

kenyataannya progress pada masing-masing elemen biaya tidak sama antara yang

satu dengan yang lain. Analisa BCWP juga sudah dilakukan oleh bagian

pengendalian biaya proyek untuk mengetahui status proyek secara keseluruhan

dan sisa biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sisa pekerjaan, namun hal

itu juga dilakukan secara keseluruhan.

4.2.1.2.4. Reporting Cost Status

Laporan untuk status biaya proyek tidak dilakukan oleh bagian

pengendalian biaya. Bagian pengendalian biaya pada proyek di kontraktor A ini

37


hanya melaporkan status akuntansi proyek, yaitu jumlah biaya yang telah

dikeluarkan dan dibandingkan dengan budget yang ditargetkan. Analisa BCWP

yang memberikan gambaran mengenai status biaya proyek tidak dilaporkan oleh

bagian pengendalian biaya kepada kantor pusat, melainkan hanya digunakan

untuk analisa intern bagian pengendalian biaya.

Jalannya pelaporan status biaya proyek dimulai dari bagian pengendali

proyek lalu harus ditanda tangani oleh site manager, dan oleh project manager.

Filtering dari level proyek ke level kantor pusat dilakukan oleh project manager

sehingga yang berwenang untuk memutuskan data yang perlu dikirim ke kantor

pusat adalah kebijakan project manajer.

Fungsi reporting cost status pada kontraktor A secara keseluruhan

dapat dikatakan masih belum berfungsi dengan benar. Hal ini disebabkan karena

bagian pengendalian biaya pada kantor pusat tidak memiliki laporan yang jelas

mengenai status biaya pada proyek-proyek yang ditanganinya, melainkan hanya

mengetahui status akuntansi proyek saja. Analisa earned value melalui analisa

BCWP seharusnya tidak menjadi konsumsi intern bagian pengendalian biaya di

lapangan/proyek saja, melainkan harus dilaporkan ke bagian pengendalian biaya

di kantor pusat sehingga proyek tidak seolah-olah berjalan sendiri tanpa

koordinasi yang baik dengan kantor pusat. Laporan terhadap status proyek

sebaiknya dibuat dengan jelas dan terstruktur dengan baik sehingga memudahkan

para manager proyek untuk mengambil keputusan dan apabila terjadi kesalahan

dapat melakukan tindakan perbaikan.

4.2.1.2.5. Decision Making and Correcting Actions

Laporan mengenai status akuntansi dan laporan mengenai keadaan

biaya di proyek dijadikan dasar untuk melakukan tindakan perbaikan terhadap

pembengkakan biaya proyek di kontraktor A. Langkah perbaikan apabila terjadi

pembengkakan biaya yang biasa dilakukan oleh bagian pengendalian biaya di

proyek adalah dengan menutupnya dengan anggaran biaya untuk elemen biaya

lain, sehingga secara keseluruhan proyek tidak terjadi pembengkakan biaya. Hal

itu dilakukan sebab di kontraktor A apabila harga sudah melebihi budget (ditandai

dengan warna merah), maka akan terjadi kesulitan dalam meminta uang untuk

38


biaya selanjutnya dari kantor pusat. Pembengkakan biaya yang tidak dapat

ditanggulangi lagi oleh bagian pengendalian biaya proyek di lapangan, dilaporkan

kepada kantor pusat sehingga dapat dilakukan revisi terhadap budget yang

diberikan (Gambar 4.2).

Fungsi correcting action pada pengendalian biaya di kontraktor A ini

dikatakan kurang baik, karena pengendalian biaya yang dilakukan dengan

menggunakan alokasi budget untuk elemen biaya lain untuk menutup

pembengkakan biaya tidak dapat menyelesaikan masalah dengan tepat.

Gambar 4.2. Cara Mengoreksi Biaya Aktual Pada Kontraktor A

Correcting action seperti itu tidak menyelesaikan masalah namun

hanya akan menimbulkan masalah yang sama dikemudian hari karena akan

mempengaruhi dalam proses post evaluatingnya karena nilai aktualnya tidak

sesuai dengan kenyataan di lapangan. Perbaikan terhadap cost overrun seharusnya

dilakukan dengan koreksi pada material yang bersangkutan, dan yang lebih baik

lagi harus dikoreksi terhadap masing-masing aktivitas sehingga tidak

mengakibatkan efek yang besar untuk pekerjaan yang selanjutnya.

4.2.1.2.6. Project Post Evaluating

Hasil dari pengendalian biaya setelah proyek selesai merupakan

historical data yang disimpan di bagian pengendalian biaya di lapangan selama 3

bulan sebelum disimpan di kantor pusat. Data-data yang diperoleh selama masa

konstruksi proyek di kontraktor A biasanya tidak dianalisa lebih lanjut mengenai

pelaksanaan pengendalian biaya untuk pelaksanaan proyek secara keseluruhan,

karena data yang berada pada kantor pusat hanya merupakan data mengenai

39


jumlah uang yang dikeluarkan selama proyek saja dan tidak ada data mendetail

mengenai tiap-tiap elemen biaya proyek. Kantor pusat hanya dapat mengevalusi

apakah total biaya yang dikeluarkan melebihi budget yang ditetapkan, dan apakah

perusahaan mengalami kerugian ata kekurangan selama pengerjaan proyek.

Historical data mengenai pelaksanaan proyek yang sebenarnya, hanya akan

dimengerti oleh bagian pengendalian biaya pada proyek, tanpa berlanjut ke kantor

pusat. Hal itu disebabkan karena tidak semua data mengenai pengendalian biaya

yang dilakukan oleh bagian pengendalian biaya pada proyek disimpan sebagai

data base di kantor pusat.

Evaluasi setelah proyek selesai yang akan dilaksanakan saat proyek

selesai, kurang efektif dalam pelaksanaannya karena tidak akan memberikan

masukan yang banyak mengenai pelaksanaan proyek tersebut. Data pengendalian

biaya secara keseluruhan total biaya tidak dapat menilai pelaksanaan proyek

secara detail dan tepat. Bagian pengendalian biaya di lapangan dan di kantor pusat

sebaiknya memiliki sistem pengendalian biaya yang terpadu dan terintegrasi

sehingga pengendalian biaya yang dilakukan selama proyek berjalan dapat

terpantau dengan baik dan setelah proyek selesai dapat digunakan sebagai

historical data base yang memberikan banyak masukan untuk kelangsungan

proyek-proyek berikutnya.

Pelaksanaan keenam fungsi dalam cost control function breakdown

structure pada kontraktor A secara keseluruhan ditampilkan pada Tabel 4.5.

Tabel 4.5. Cost Control Function Breakdown Structure Kontraktor A

40


Tabel 4.5. Cost Control Function Breakdown Structure Kontraktor A (sambungan)

4.2.2. Pelaksanaan Pengendalian Biaya pada Kontraktor B

Pelaksanaan pengendalian biaya pada kontraktor B diketahui dengan

wawancara dengan bagian pengendalian biaya. Pelaksanaan pengendalian biaya

pada kontraktor B dilihat berdasarkan kerangka kerja pengendalian biaya dan cost

control function breakdown structure. Penerapan pengendalian biaya pada

kontraktor B dianalisa baik untuk kekurangan dan kelebihannya.

4.2.2.1. Kerangka Kerja Pengendalian Biaya

4.2.2.1.1 Work Breakdown Structure

Kontraktor B tidak memiliki bentuk WBS yang secara khusus dibuat

berupa diagram, namun dalam penyusunan jadwal telah ada pemikiran mengenai

WBS, yaitu dengan membagi item-item pekerjaan menjadi item-item pekerjaan

tiap lantai dan tiap zona. Pembagian item-item pekerjaan yang digunakan dalam

jadwal proyek dilakukan untuk mempermudah pengendalian jadwal proyek..

Pembagian item-item pekerjaan dalam penyusunan jadwal juga dijadikan dasar

untuk melakukan pengendalian biaya di lapangan, meskipun tidak dilakukan

secara detail dan menyeluruh.

41


Pembagian item-item pekerjaan berdasarkan zona dan lantai dijadikan

dasar untuk melakukan pengendalian biaya upah mandor, sedangkan untuk

elemen-elemen biaya lain yang digunakan di proyek yaitu subkontraktor,

preliminary dan material, pengendalian biaya tidak dilakukan berdasarkan

pembagian item-item pekerjaan namun secara global untuk keseluruhan biaya

yang telah dikeluarkan untuk proyek tersebut. Pengendalian biaya dengan

mengetahui kegunaaan material secara spesifik menurut lokasi penggunaannya

(lantai, area maupun aktivitas pekerjaan) tidak diketahui secara pasti. Bagian

pengendalian biaya tidak dapat mengetahui apakah material tersebut telah

digunakan sesuai dengan kebutuhan mandor yang diminta, dengan jumlah yang

tidak melebihi progress yang saat itu sedang dilakukan. Pengendalian biaya

proyek yang dilakukan oleh kantor pusat, juga dilakukan secara global tanpa

mengetahui pembagian elemen-elemen pekerjaan secara lebih detail.

Bentuk pengendalian biaya yang dilakukan pada kontraktor B ini

kurang baik karena tidak dilakukan berdasarkan WBS, padahal penyusunan WBS

merupakan hal yang penting untuk mengendalikan proyek, baik jadwal maupun

biaya proyek. Tidak adanya WBS dalam suatu proyek, terutama proyek yang

besar menyebabkan pengendalian biaya tidak dapat dilakukan secara optimal,

bagian pengendalian biaya di lapangan maupun di kantor pusat tidak dapat

melakukan monitoring secara terpadu dan akurat mengenai pelaksanaan biaya

proyek sehingga kemungkinan adanya pembengkakan biaya hanya dapat

diketahui jumlahnya, namun tidak diketahui sebab terjadinya. Pengendalian biaya

secara global yang dilakukan untuk sebagian besar elemen biaya utama dalam

proyek ini memungkinkan terjadinya pembengkakan biaya yang besar, yang

diketahui pada saat pembengkakan biaya tersebut sudah terlambat, sehingga

upaya untuk melakukan langkah perbaikan semakin berat.


Pengkodean biaya pada kontraktor B dilakukan dengan membagi

elemen biaya dalam proyek menjadi 4 elemen utama yaitu subkontraktor,

preliminary, material dan upah. Preliminary menunjukkan biaya overhead yang

42


dikeluarkan untuk proyek tersebut dan mencakup biaya peralatan yang digunakan

pada proyek tersebut.


S Subkontraktor

P Preliminary

M Material

U Upah pekerja

Pengkodean biaya untuk level yang lebih detail dilakukan berdasarkan 4

elemen biaya ini dan dilakukan dengan penyusunan secara acak tanpa melihat

pembagian tiap lantai, zona dan aktivitas pekerjaan. Penyusunan pengkodean

biaya hanya diurutkan ke bawah dengan dua digit angka saja, di mana kode biaya

yang lebih detail tersebut tidak menunjukkan arti apapun kecuali elemen biaya

tersebut. Pengkodean biaya untuk material hanya dilakukan untuk material-

material utama yaitu material-material yang banyak digunakan di proyek dan

memiliki nilai rupiah yang cukup tinggi saja, sedangkan material-material lainnya

dimasukkan dalam pengkodean biaya material lain-lain. Bentuk pengkodean biaya

untuk kontraktor B dapat dilihat pada Tabel 4.6

Pelaksanaan pengkodean biaya Kontraktor B tidak dilaksanakan pada

semua proyek. Kode biaya yang ada hanya merupakan standar yang belum tentu

dilakukan oleh semua proyek. Proses monitoring untuk masing-masing proyek

yang ditangani tidak dilakukan berdasarkan pengkodean biaya standar yang telah

ditetapkan melainkan hanya menggunakan budget proyek (RAP) sebagai dasar

untuk mengendalikan biaya yang telah dikeluarkan selama proyek berlangsung.

Kode biaya dan kode akuntansi yang digunakan juga berbeda. Gambar 4.3.

menunjukkan perbedaan pengkodean biaya yang dipakai di suatu proyek dan yang

telah disediakan oleh kantor pusat yang kebetulan digunakan dalam opname

mandor.

Salah satu masalah yang dihadapi oleh bagian pengendalian biaya pada

Kontraktor B ini sehubungan dengan pengkodean biaya adalah anggapan bahwa

pengendalian biaya dengan pengkodean yang dilakukan secara detail memerlukan

43


waktu yang relatif lama dengan usaha yang cukup besar dalam pelaksanaannya

terutama apabila dilakukan secara manual seperti yang saat ini terjadi.

Sumber : Pengendalian Biaya Kontraktor B, 2007

Gambar 4.3. Perbedaan Pengkodean Biaya di Kontraktor B dan Proyeknya

Pengkodean biaya pada kontraktor B ini kurang baik karena tidak

dilakukan secara sistematis dan terperinci dengan membagi menurut elemen-

elemen pekerjaan seperti yang ada dalam pemikiran mengenai WBS, padahal

pengkodean biaya yang terintegrasi dengan WBS dapat mempermudah

pengendalian biaya dan jadwal proyek secara bersamaa. Pengkodean biaya pada

kontraktor B tidak dapat menunjukkan aktivitas dan lokasi penggunaan biaya.

Pengkodean biaya biaya pada kontraktor B yang kurang terintegrasi antara kantor

pusat dan proyek, menyebabkan kantor pusat tidak dapat melakukan monitoring

terhadap pelaksanaan biaya di proyek, sehingga transparansi antara kantor pusat

dan proyek tidak dapat terjadi dengan baik. Kantor pusat seharusnya

melaksanakan sistem pengkodean biaya yang standar untuk proyek-proyek yang

ditanganinya sehingga dengan mudah dapat dilakukan pengendalian biaya yang

terpadu dengan pengendalian biaya di proyek. Kode akuntansi dan kode biaya

44


yang digunakan oleh Kontraktor B juga harus saling terkait satu sama lain,

sehingga mempermudah koordinasi di semua bagian.

Tabel 4.6. Pengkodean Biaya pada Kontraktor B

Sumber: Pengendalian Biaya Kontraktor B, 2007


Pelaksanaan earned value concept pada kontraktor B masih belum

dilakukan secara tepat dan benar. Pelaksanaan pengendalian biaya pada kontraktor

B dilakukan setiap bulan dengan membandingkan antara biaya aktual total yang

dikeluarkan dengan budget proyek, tanpa mengetahui kuantitas untuk biaya yang

telah dikeluarkan tersebut sehingga hanya diketahui status akuntansi secara

keseluruhan. Status akuntansi proyek diketahui dengan membandingkan antara

budget RAP (Rencana Anggaran Pelaksanaan) dengan biaya yang telah

45


dikeluarkan secara aktual (Tabel 4.7). Pelaksanaan pengendalian biaya pada

kontraktor B tidak dapat mengetahui status biaya proyek pada suatu periode

tertentu, karena tidak diikutsertakannya perhitungan kuantitas dalam pengendalian

biaya sehingga tidak dapat diketahui perbandingan kuantitas pada progress proyek

dan budget. Perhitungan kuantitas pada progress pekerjaan, sebenarnya sudah

dimonitor dan dicatat namun tidak digunakan dalam pengendalian biaya proyek,

hanya digunakan untuk monitoring schedule saja.

Pengendalian biaya yang dilakukan pada kontraktor B ini tidak dapat

mengetahui elemen biaya mana yang secara detail menyebabkan permasalahan

biaya karena pengendalian biaya hanya dilakukan dengan melihat jumlah total

saja. Hubungan antara biaya yang telah dikeluarkan dengan progress pelaksanaan

proyek di lapangan juga tidak dapat diketahui karena bagian pengendalian biaya

pada kontraktor B tidak mengetahui alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Biaya

yang dikeluarkan dapat lebih besar dari progress yang dicapai, yang antara lain

disebabkan karena penumpukan material yang seharusnya belum diperlukan.

Proyeksi biaya proyek yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek

tersebut juga tidak dapat diketahui dengan baik oleh bagian pengendalian biaya.

Status biaya proyek yang dihitung dengan earned value concept masih belum

dilakukan pada kontraktor B ini sehingga tidak dapat diketahui apakah proyek

overrun, underrun ataupun within budget.

Rencana penerapan sistem pengendalian biaya dengan earned value concept

sebenarnya sudah mulai dibicarakan dan disusun untuk perusahaan yang

menangani kontraktor B ini namun masih sebatas teori pengendalian biaya dan

belum dilakukan secara nyata di proyek, meskipun pihak pengendalian biaya pada

kontraktor B sudah memiliki kesadaran bahwa earned value concept merupakan

bentuk kerangka pengendalian biaya yang secara efektif dapat memonitor dan

mengendalikan biaya proyek.

Pelaksanaan kerangka kerja pengendalian biaya pada kontraktor B

secara keseluruhan yang meliputi WBS, pengkodean biaya dan earned value

concept ditampilkan dalam Tabel 4.8.

46


Tabel 4.7. Perhitungan Status Akuntasi Kontraktor B

Sumber : Pengendalian Biaya Kontraktor B, 2007.

47


Tabel 4.8. Pelaksanaan Kerangka Kerja Pengendalian Biaya pada Kontraktor B

4.2.2.2.Cost Control Function Breakdown Structure


Budget proyek yang digunakan sebagai dasar untuk melakukan

monitor terhadap pengeluaran biaya di lapangan dilakukan berdasarkan Rencana

Anggaran Proyek (RAP) yang telah disesuaikan dari Rencana Anggaran Biaya

(RAB). Nilai RAP ini merupakan nilai Rencana Anggaran Biaya yang disetujui

oleh owner dikurangi dengan prosentasi tertentu yang ditetapkan oleh kantor

pusat. Nilai RAP telah meliputi biaya overhead lapangan dan kontribusi proyek ke

kantor pusat. Selisih antara RAP dan RAB merupakan profit untuk perusahaan,

dan dijadikan cadangan untuk menutup pembengkakan biaya apabila biaya proyek

melebihi RAP. Besarnya RAB biasanya lebih besar dari nilai RAP yang

digunakan di lapangan, namun kadang kala di kontraktor B ini, nilai RAP lebih

48


besar dari nilai RAB yaitu pada proyek-proyek promosi yang digunakan tidak

untuk mencari keuntungan tetapi untuk mendapatkan customer, menaikkan pasar

dan meningkatkan nilai jual perusahaan di mata masyarakat dengan melakukan

pekerjaan dengan prestise yang tinggi. Nilai RAP yang digunakan sebagai dasar

budget untuk melaksanakan proyek tersebut telah disepakati bersama antara

kantor pusat dan project manager untuk proyek tersebut. Gambar 4.4.

menunjukkan perubahan dari RAB ke RAP pada proyek di kontraktor B.

Gambar 4.4. Flowchart RAB menjadi RAP pada Kontraktor B

Tabel 4.9. menunjukkan RAP yang digunakan dalam proyek di kontraktor B, yang

dibedakan untuk pekerjaan bangunan dan pekerjaan-pekerjaan tambahan dalam

proyek.

Tabel 4.9. RAP pada Kontraktor B

Sumber : Pengendalian Biaya Kontraktor B, 2007.

49



Monitoring terhadap biaya proyek dilakukan oleh bagian pengendalian

biaya setiap satu bulan sekali. Pelaksanaan monitoring ini dilakukan hanya

memberikan gambaran mengenai status akuntansi proyek per elemen biaya utama

secara keseluruhan, dan tidak dapat memberikan gambaran mengenai nilai hasil/

status biaya dari pelaksanaan proyek tersebut, karena monitoring yang dilakukan

hanya melihat jumlah aktual total elemen biaya saja. Monitoring untuk biaya upah

pekerja dilakukan berdasarkan hasil opname mandor. Jangka waktu monitoring

dan opname pada kontraktor B berbeda. Monitoring dilakukan setiap satu bulan

sekali, sedangkan opname dilakukan setiap dua minggu sekali. Pelaksanaan

opname dan monitoring biaya yang dilakukan secara berbeda ini memiliki

kelemahan yaitu tidak dapat segera dilakukan pengendalian apabila terdapat

pembengkakan biaya upah karena terlalu jauhnya selisih waktu antara opname

dan monitoring.


Analisa mengenai status akuntansi pada kontraktor B, yaitu

perbandingan antara pengeluaran total dan budget total dilakukan secara manual,

meskipun kontraktor B sudah memiliki software untuk mempermudah

pengendalian biaya. Alasan kontraktor B tidak menggunakan software adalah

karena keterbatasan sumber daya manusia, meskipun bagian pengendalian biaya

pada kontraktor B sudah merasa bahwa penggunaan software akan sangat

membantu mereka dalam melaksanaakan kegiatan pengendalian biaya.

Analisa mengenai perbandingan antara biaya aktual dan biaya budget

dilakukan untuk elemen biaya utama secara keseluruhan, tanpa mengetahui detail

masing-masing elemen biaya. Elemen biaya yang dapat dianalisa secara detail

hanya elemen biaya upah pekerja, hal ini disebabkan karena dalam analisa

mengenai upah pekerja dapat didasarkan dari bukti opname mandor.

Analisa yang dilakukan dengan melihat status akuntansi saja seperti

yang dilakukan di kontraktor B kurang tepat karena tidak dapat memerikan

gambaran mengenai status biaya proyek, apakah proyek masih dalam keadaan

within budget, under budget atau malah mengalami overrun (pembengkakan

50


biaya). Analisa untuk masing-masing elemen biaya secara lebih detail sebaiknya

dilakukan untuk proyek besar seperti kontraktor B ini, agar biaya yang digunakan

dapat dikendalikan semaksimal mungkin. Software pengendalian biaya sebaiknya

disosialisasikan untuk pengendalian biaya, dengan mengkoordinasikan dengan

bagian pengendalian biaya di kantor pusat, sehingga setiap elemen biaya dapat

dikendalikan dengan baik, teratur dan terintegrasikan.


Laporan mengenai keadaan biaya pada kontraktor B hanya dilakukan

apabila terjadi masalah dalam proyek.. Laporan pengendalian biaya yang

dilakukan oleh bagian pengendalian biaya di lapangan hanya digunakan untuk

konsumsi lapangan saja, tidak digunakan untuk memberikan laporan kepada

kantor pusat. Laporan pengendalian biaya secara detail hanya dilaporkan kepada

kantor pusat apabila pengeluaran proyek telah melebihi budget yang ditetapkan

dan bagian lapangan (proyek) meminta revisi terhadap budget dari kantor pusat.

Laporan keadaan biaya dan keuangan yang tidak dilaporkan ke kantor

pusat secara berkala, mengenai pelaksanaan pengendalian biaya di proyek

menyebabkan bagian pengendalian biaya kantor pusat tidak mengetahui kondisi

proyek secara tepat dan mendetail. Laporan biaya yang dibuat oleh bagian

pengendalian biaya di lapangan sebaiknya diteruskan pada bagian pengendalian

biaya dikantor pusat untuk kemudian disusun laporan dengan tingkat kedetailan

yang berbeda untuk masing-masing level manajemen..


Pembuatan keputusan terhadap pelaksanaan proyek pada kontraktor B

dilakukan berdasarkan laporan status akutansi proyek. Apabila keadaan akuntasi

proyek menunjukkan nilai negatif, dimana pengeluaran total lebih besar dari

pengeluaran pada budget untuk suatu periode waktu tertentu, maka pihak kantor

pusat dan project maneger proyek melakukan rapat bersama untuk mengambil

keputusan mengenai kelangsungan proyek tersebut. Langkah perbaikan yang

dilakukan berdasarkan laporan mengenai status akuntansi yang tersedia tidak

dapat memberikan banyak masukan dalam pengambilan keputusan karena tidak

51


menunjukkan status biaya proyek (progress proyek untuk masing-masing elemen

biaya tidak dapat diketahui).

Langkah perbaikan terhadap pembengkakan biaya atau masalah lain

sehubungan dengan biaya seharusnya dilakukan berdasarkan laporan status biaya

dari bagian pengendalian biaya. Langkah perbaikan terhadap pengendalian biaya

dapat dilakukan secara efektif apabila dalam pelaksanaannya sudah tersedia

laporan yang detail mengenai status setiap elemen biaya proyek, sehingga langkah

perbaikannya dapat dilakukan pada elemen biaya proyek yang kritis atau

menyebabkan overrun.


Evaluasi pasca konstruksi pada kontraktor B hanya dapat memberikan

gambaran mengenai rugi atau untung proyek Hal ini disebabkan karena

pengendalian biaya yang dilakukan pada kontraktor B hanya melihat secara total

biaya saja, tidak melakukan pengendalian secara mendetail. Hasil evaluasi

tersebut hanya disimpan saja tanpa digunakan sebagai masukan untuk perbaikan

system pengendalian biaya pada proyek selanjutnya.

Data pengendalian biaya proyek untuk pelaksanaan konstruksi proyek

di kontraktor B secara keseluruhan sebaiknya dievaluasi dalam jangka waku yang

tidak terlalu lama dari penyelesaian proyek dan disimpan di kantor pusat sebagai

historical database untuk masukan untuk proyek selanjutnya.


structure pada kontraktor B secara keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 4.10.

Tabel 4.10. Cost Control Function Breakdown Structure Kontraktor B

52


Tabel 4.10. Cost Control Function Breakdown Structure Kontraktor B (sambungan)

4.2.3. Pelaksanaan Pengendalian Biaya pada Kontraktor C

Pelaksanana Pengendalian Biaya pada Kontraktor C dilakukan dengan

wawancara dengan bagian pengendalian biaya proyek. Pelaksanaan pengendalian

biaya pada kontraktor C dilihat berdasarkan kerangka kerja pengendalian biaya

dan cost control function breakdown structure. Penerapan pengendalian biaya

pada kontraktor C dianalisa baik untuk kekurangan dan kelebihannya.

4.2.3.1.Kerangka Kerja Pengendalian Biaya (Cost Control Framework)

4.2.3.1.1.Work Breakdown Structure

Kontraktor C tidak memiliki Work Breakdown Structure (WBS) secara

riil, tetapi dalam pelaksanaan pembentukan pengkodean biaya dan menyusunan

jadwal pekerjaan, prinsip WBS telah sedikit dilaksanakan. Hal ini tampak dari

adanya pembagian-pembagian pekerjaan dalam pengkodean biayanya, misalnya

adanya pengkodean untuk pembagian pekerjaan bata menjadi pekerjaan plesteran.

Bentuk pengendalian biaya untuk elemen biaya yang dilakukan pada

proyek ini adalah dengan melakukan pembagian kelompok menjadi upah pekerja,

53


material, subkontraktor, alat, dan bagian umum. Pembagian elemen-elemen biaya

ini diseragamkan antara kantor pusat dan proyek-proyek yang ditangani.

Pembagian elemen biaya proyek dan pembagian pekerjaan-pekerjaan

proyek mempermudah bagian pengendalian biaya untuk mencari penyebab

terjadinya masalah apabila terdapat hal-hal yang tidak sesuai antara kenyataan

dilapangan dengan laporan atau estimasi biaya, meskipun belum sempurna dalam

pelaksanaannya karena tidak adanya WBS yang jelas dan sistematis.


Pengkodean Biaya pada Kontraktor C dibagi menjadi 5 kode elemen

biaya pokok, yaitu Upah Pekerja, Material, Subkontraktor, Alat dan Bagian

Umum.


501 Upah Pekerja

502 Material

503 Subkontraktor

504 Peralatan

511 Biaya Umum

Pengkodean biaya yang dilakukan diseragamkan dari kantor pusat, sehingga

antara satu proyek dengan proyek yang lain memiliki pengkodean biaya yang

sama. Pengkodean biaya yang diterapkan juga menggabungkan antara paket

pekerjaan dengan elemen biaya untuk pekerjaan tersebut, misalnya untuk biaya

upah pekerja dalam pekerjaan plesteran digunakan kode biaya 501-1100, di mana

501 menunjukkan elemen biaya upah pekerja dan kode 1100 menunjukkan paket

pekerjaan plesteran.

Pelaksanaan pengkodean biaya pada kontraktor C yang diseragamkan

oleh kantor pusat memberikan kemudahan bagi kantor pusat untuk melakukan

pengendalian biaya pada masing-masing proyek. Pengkodean biaya diseragamkan

melalui sistem online, di mana bagian pengendalian biaya pada tiap-tiap proyek

memasukkan data pelaksanaan biaya aktual proyek pada sistem online perusahaan

54


itu. Pengkodean biaya dalam sistem online ini masih memiliki kelemahan karena

tidak memungkinkan adanya penambahan breakdown terhadap elemen biaya,

sehingga setiap biaya yang tidak masuk ke dalam kode biaya yang tersedia, hanya

dapat dimasukkan sebagai pengeluaran lain-lain. Hal ini menyebabkan biaya yang

masuk sebagai pengeluaran lain-lain tidak dapat diketahui secara detail

penggunaannya.

Pengkodean biaya yang dilakukan pada kontraktor C ini juga masih

kurang sempurna karena pembagian paket-paket pekerjaan tidak dilakukan secara

sistematis dan detail berdasarkan WBS. Pengkodean biaya antara bagian

pengendalian biaya kontraktor C dan bagian akuntansi sama sehingga

mempermudah dalam melakukan koordinasi.


Pelaksanaan earned value concept pada kontraktor C tidak

dilaksanakan dengan baik. Pengendalian biaya pada kontraktor C hanya dilakukan

secara keseluruhan tanpa melihat jadwal untuk masing-masing aktivitas, yaitu

melihat sumber daya secara keseluruhan berdasar upah pekerja, material,

subkontraktor, peralatan dan biaya umum. Pengendalian biaya hanya dilakukan

dengan membandingkan apakah jumlah cash flow proyek dengan jumlah anggaran

pelaksanaan proyek (RAP) saja.

Pengendalian terhadap status akuntansi proyek dilakukan setiap dua

minggu sekali. Tidak adanya pelaksanaan Earned Value Concept yang dapat

mengetahui status biaya proyek pada suatu periode tertentu, menyebabkan proyek

tidak dapat mengatur biayanya dengan baik dan tidak dapat mengetahui secara

pasti sumber pembengkakan biaya yang mungkin terjadi.

Pelaksanaan kerangka kerja pengendalian biaya pada kontraktor C secara

keseluruhan yang meliputi WBS, pengkodean biaya dan earned value concept

ditampilkan dalam Tabel 4.11.

55


Tabel 4.11. Pelaksanaan Kerangka Kerja Pengendalian Biaya pada Kontraktor C

4.2.3.2. Cost Control Function Breakdown Structure


Pengalokasian budget untuk proyek dilakukan berdasarkan Rencana

Anggaran Biaya (RAB) yang telah disesuaikan. Budget proyek yang digunakan

di lapangan adalah Rencana Anggaran Proyek (RAP). Nilai RAP yang digunakan

sebagai anggaran di proyek telah diturunkan 7-10% dari nilai RAB. Nilai RAB

merupakan nilai kontrak yang telah disepakati oleh kantor pusat dan owner.

Gambar 4.5 menunjukkan perubahan dari RAB menjadi RAP.

Budget lapangan yang digunakan lebih kecil dari RAB digunakan

untuk mengantisipasi hal-hal yang tidak diinginkan dalam proyek, misalnya

kenaikan harga material. Pengalokasian budget yang dilakukan oleh kantor pusat

pada proyek-proyeknya hanya berupa daftar saja, tidak dalam bentuk uang secara

riil. Alokasi budget proyek kemudian disebar ke tiap-tiap elemen biaya proyek

untuk selanjutnya dibayarkan ke masing-masing penanggung jawab elemen biaya

proyek.

56


Gambar 4.5. Flowchart RAB menjadi RAP pada Kontraktor C


Proses monitoring terhadap biaya yang dikeluarkan dilakukan setiap

dua minggu sekali, namun hanya dimonitor terhadap biaya elemen biaya utama

yang dikeluarkan secara keseluruhan yaitu jumlah cash flow proyek dan jumlah

RAP yang telah dikeluarkan pada periode tersebut. Proses monitoring dilakukan

langsung oleh bagian pengendalian biaya bersama-sama dengan bagian keuangan.

Monitoring terhadap biaya actual proyek dilakukan dengan prosedur-prosedur

berupa SOP (Standard Operating Procedures) untuk masing-masing elemen

biaya. SOP yang diterapkan dengan baik dalam proyek ini sangat membantu

bagian pengendalian biaya untuk dapat mengalokasikan budget sesuai kebutuhan

yang sebenarnya dalam proyek.

Monitoring biaya proyek dilakukan secara berkesinambungan antara

bagian pengendalian biaya dan bagian akuntansi. Bagian pengendalian biaya pada

proyek ini memonitor jumlah biaya yang harus dikeluarkan dalam satu hari dan

mengontrol kesesuaian antara produksi yang dihasilkan dan jumlah biaya yang

harus dilakukan. Bagian akuntasi mengecek jumlah uang yang akan dibayarkan

pada penanggung jawab setiap elemen biaya dan melakukan kegiatan-kegiatan

administrasi.

Pembayaran terhadap pekerjaan yang dilakukan di proyek berada dalam

wewenang bagian pengendalian biaya di kantor pusat. Bagian pengendalian biaya

di kantor pusat melakukan pembayaran pada masing-masing penanggung jawab

elemen biaya dengan menyetorkannya secara langsung ke rekening masing-

masing penanggung jawab elemen biaya proyek. Adapun penanggung jawab

57


elemen biaya proyek adalah mandor untuk elemen biaya upah pekerja, supplier

untuk elemen biaya bahan, subkontraktor untuk elemen biaya subkontraktor, dan

manajer keuangan proyek untuk elemen biaya peralatan dan bagian umum.

Pembayaran yang secara langsung dilakukan oleh kantor pusat ini, dapat

digunakan untuk mempermudah monitoring terhadap pengeluaran biaya di proyek

karena proyek hanya memegang keuangan untuk peralatan dan bagian umum

sehingga penyelewengan terhadap budget dan manipulasi terhadap pelaksanaan di

lapangan dapat dihindarkan.


Analisa terhadap status biaya proyek dilakukan berdasarkan hasil

monitoring. Analisa yang dilakukan hanya dapat menunjukkan status akuntansi

proyek untuk keseluruhan biaya proyek, tanpa mengetahui status elemen biaya

proyek secara mendetail. Analisa terhadap status biaya proyek tidak dilakukan

dengan prinsip Earned Value sehingga perhitungan BCWP proyek tidak dapat

diketahui.

Perbandingan antara schedule proyek dan aktual di lapangan hanya

dilakukan berdasarkan time schedule saja, dimana bagian pengendalian biaya

membandingkan pengeluaran aktual dengan biaya yang seharusnya dikeluarkan

berdasarkan prosentase pelaksanaan pekerjaan dalam time schedule. Jadi,

pengendalian biaya hanya dilihat berdasarkan perhitungan BCWS dan ACWP

saja, tanpa menggunakan perhitungan BCWP.


Laporan untuk status biaya proyek tidak dilakukan oleh bagian

pengendalian biaya karena tidak adanya analisa mengenai status biaya proyek.

Bagian pengendalian biaya pada kontraktor C ini hanya melaporkan status

akuntansi proyek, yaitu jumlah biaya yang telah dikeluarkan dan dibandingkan

dengan budget yang ditargetkan.

Jalannya pelaporan status biaya proyek dimulai dari bagian pengendali

proyek yang kemudian dilakukan verifikasi oleh akuntan sebelum disetujui oleh

manajer proyek. Laporan proyek yang telah disetujui oleh manajer proyek ini

58


kemudian dimasukkan ke dalam sistem online perusahaan oleh bagian

pengendalian biaya proyek.

Fungsi reporting cost status pada kontraktor C secara keseluruhan

dapat dikatakan masih belum berfungsi dengan benar. Hal ini disebabkan karena

bagian pengendalian biaya pada kantor pusat tidak memiliki laporan mengenai

status biaya pada proyek-proyek yang ditanganinya, melainkan hanya mengetahui

status akuntansi proyek saja. Laporan pengendalian biaya proyek yang diberikan

secara online kepada bagian kantor dapat menghindari terjadinya kecurangan yang

dilakukan oleh bagian pengendalian biaya di proyek. Laporan pengendalian biaya

yang diisikan dan diberikan secara online membantu kantor pusat untuk

memonitor setiap penggunaan uang di proyek sampai pada jumlah yang sekecil-

kecilnya, sehingga dapat dikatakan bahwa kendali terhadap biaya proyek

sepenuhnya berada di bawah kendali kantor pusat.


Laporan mengenai status akuntansi di proyek dijadikan dasar untuk

melakukan tindakan perbaikan terhadap pembengkakan biaya yang dialami pada

proyek di kontraktor C. Management Review digunakan untuk membahas keadaan

proyek, baik apabila biaya proyek melebihi budget maupun apabila biaya proyek

di bawah budget yang tersedia. Langkah perbaikan yang perlu ditempuh untuk

memperbaiki keadaan keuangan proyek dilakukan berdasarkan laporan-laporan

status akutansi dari bagian pengendalian biaya proyek. Penggunaan laporan status

akutansi sebenarnya kurang tepat karena tidak menunjukkan keadaan status biaya

proyek yang sebenarnya.

Fungsi correcting action pada pengendalian biaya pada kontraktor C

ini dikatakan cukup baik karena langkah perbaikan yang ditempuh telah

dibicarakan secara terbuka dengan personel proyek yang berkepentingan sehingga

tindakan perbaikan dapat dilakukan secara menyeluruh pada setiap bagian proyek

dengan koordinasi yang baik.

59



Evaluasi final terhadap pelaksanaan proyek yang ditangani oleh

kontraktor C dilakukan setelah suatu proyek selesai dilakukan tersebut. Evaluasi

final tersebut akan membahas mengenai bagaimana pelaksanaan proyek secara

keseluruhan baik dari biaya maupun waktu. Hasil dari evaluasi final tersebut akan

digunakan untuk masukan bagi pelaksanaan proyek-proyek yang selanjutnya.

Penerapan fungsi project post evaluating yang dilakukan pada

kontraktor C ini cukup baik, karena hasil evaluasi dari proyek-proyek sebelumnya

dapat digunakan secara tepat sehingga berguna untuk memperbaiki sistem

pengendalian biaya proyek yang telah ada.


structure pada kontraktor C secara keseluruhan ditampilkan dalam Tabel 4.12.

Tabel 4.12.Cost Control Function Breakdown Structure Kontraktor C

60


Tabel 4.12. Cost Control Function Breakdown Structure Kontraktor C (sambungan)

4.2.4. Rangkuman Pelaksanaan Sistem Pengendalian Biaya

Pelaksanaan pengendalian biaya pada ketiga kontraktor yang diteliti

belum menerapkan kerangka kerja pengendalian biaya dengan baik. WBS masih

belum digunakan meskipun secara tidak langsung sudah digunakan dalam

scheduling pada proyek A dan B, dan proses breakdown dalam pengkodean biaya.

Pengkodean biaya pada ketiga kontraktor yang diteliti juga masih belum

sistematis dan detail, sedangkan earned value concept berupa analisa biaya hanya

dilakukan oleh proyek A. Pelaksanaan kerangka kerja pengendalian biaya pada

ketiga proyek yang diteliti ditampilkan pada Tabel 4.13.

Tabel 4.13. Pelaksanaan Kerangka Kerja Pengendalian Biaya pada Kontraktor A, B dan C

Pelaksanaan cost control function breakdown structure secara

keseluruhan pada ketiga proyek yang diteliti sudah dilakukan secara

berkesinambungan, kecuali pada fungsi project post evaluating yang belum

61


dimanfaatkan dengan baik oleh kontraktor A dan B. Pelaksanaan cost control

function breakdown structure pada ketiga kontraktor ditampilkan dalam Tabel

4.14.

Tabel 4.14. Pelaksanaan Cost Control Function Breakdown Structure pada Kontraktor A, B dan C

4.3. Kebutuhan Sistem Pengendalian Biaya pada Kontraktor A, B dan C

Kebutuhan sistem pengendalian biaya pada kontraktor di Surabaya

diketahui memelalui wawancara yang dilakukan pada masing-masing responden

di perusahaan kontraktor yang diteliti. Responden pada ketiga kontraktor yang

diteliti berpendapat bahwa sistem pengendalian biaya yang saat ini digunakan di

perusahaan kontraktor mereka masih memerlukan perbaikan untuk mencapai

sistem yang lebih akurat.

62


4.3.1. Kerangka Kerja Pengendalian Biaya (Cost Control Framework)

Literatur menyatakan bahwa kerangka kerja pengendalian biaya terdiri

dari 3 bagian utama yaitu Work Breakdown Structure, Pengkodean Biaya, dan

Earned Value. Wawancara dilakukan untuk mengetahui kebutuhan sistem

pengendalian biaya berupa kerangka kerja pengendalian biaya didasarkan pada

ketiga bagian utama tersebut.

4.3.1.1.Work Breakdown Structure

Istilah Work Breakdown Structure (WBS) pada umumnya tidak

dimengerti oleh semua responden yang diteliti, meskipun pada dasarnya dalam

penyusunan RAB dan jadwal proyek pembagian-pembagian pekerjaan menjadi

item-item yang lebih kecil sebagaimana prinsip WBS telah dilakukan.

Pelaksanaan pembagian item pekerjaan belum seragam dalam satu perusahaan

kontraktor, tidak sistematis dan tidak detail. Responden yang diteliti menyatakan

bahwa keberadaan WBS yang membagi item pekerjaan secara detail dan

sistematis dibutuhkan oleh perusahaan kontraktor mereka.

Struktur WBS yang dibutuhkan adalah struktur WBS membagi

pembagian pekerjaan secara jelas, terstruktur dan sistematis dalam suatu

perusahaan kontraktor, artinya WBS tersebut digunakan pada setiap proyek. WBS

meskipun telah diseragamkan oleh perusahaan kontraktor, perlu memiliki

fleksibilitas yang memungkinkan penambahan item-item pekerjaan yang

dibutuhkan namun belum ada dalam standar WBS. WBS yang dibutuhkan juga

harus memberikan kemampuan telusur yang baik, misalnya mengetahui secara

pasti item pekerjaan dan detail elemen biaya yang menyebabkan pembengkakan

biaya.

4.3.1.2.Pengkodean Biaya

Sistem pengendalian biaya dengan menggunakan pengkodean biaya

sudah mulai dilaksanakan oleh perusahaan kontraktor, meskipun pengkodean

biaya yang digunakan masih memiliki banyak kelemahan. Kelemahan dari sistem

pengkodean biaya yang telah dilaksanakan antara lain kurang seragamnya

pengkodean biaya yang digunakan pada beberapa proyek pada satu perusahaan

63


konstruksi, pengkodean biaya yang dilakukan secara acak, dan pengkodean biaya

yang tidak dibentuk secara sistematis berdasarkan WBS.

Responden yang diteliti menyatakan bahwa pengkodean biaya yang

sistematis, terstruktur, detail, terintegrasi dengan WBS dan kode akuntansi

merupakan suatu kebutuhan yang harus dipenuhi untuk menciptakan sistem

pengendalian biaya yang lebih baik. Pengkodean biaya yang dibutuhkan

kontraktor adalah pengkodean dengan keseragaman antara proyek-proyek dalam

suatu perusahaan kontraktor namun dengan memberikan fleksibilitas untuk

penambahan item biaya. Pengkodean biaya yang dibutuhkan oleh kontraktor di

Surabaya adalah pengkodean biaya yang dapat menunjukkan secara jelas item

pekerjaaan yang dilakukan, beserta dengan lokasi kerja dan elemen biaya yang

dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.

Elemen biaya yang menurut sebagian besar responden (2 dari 3

responden) memerlukan perhatian khusus adalah elemen biaya tenaga kerja dan

material. Elemen biaya tersebut perlu mendapat perhatian khusus karena sifatnya

cenderung berubah-ubah dan tidak tetap.

4.3.1.3.Earned Value Concept

Earned Value Concept masih belum digunakan dan dimengerti dengan

baik dalam pengendalian biaya pada kontraktor yang diteliti. Analisa untuk

pengendalian biaya hanya membandingkan antara biaya aktual di lapangan dan

budget atau dengan menggunakan prosentase pelaksanaan aktual di lapangan

dibandingkan dengan budget yang seharusnya. Pengertian mengenai earned value

concept masih belum di miliki oleh kontraktor A dan C, namun pada kontraktor B

sudah mulai dikembangkan namun hanya sebatas dalam teori saja dan belum

dilaksanakan dalam sistem pengendalian biaya mereka.

Responden pada perusahaan yang diteliti menyatakan bahwa

keberadaaan earned value concept dalam sistem pengendalian biaya merupakan

suatu kebutuhan yang harus dimasyarakatkan dan diterapkan dalam pengendalian

biaya. Analisa status biaya (tidak hanya analisa status akuntansi) menurut para

responden sangat berguna dalam pengendalian biaya karena dapat memberikan

64


tanda dan petunjuk mengenai status proyek mereka, sehingga secara cepat dapat

dilakukan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan.

4.3.2. Cost Control Function Breakdown Structure

4.3.2.1.Allocating Budget

Sistem pengendalian biaya menurut semua responden harus dimulai

dari budgeting yang mempertimbangkan bagaimana pelaksanaannya secara aktual

di lapangan. Penyusunan budget dalam perusahaan konstruksi harus sudah

menggunakan WBS dan pengkodean biaya yang sama dengan sistem yang akan

digunakan untuk pengendalian biaya aktual di lapangan, karena apabila

penyusunan RAB dan pengendalian biaya di lapangan tidak memiliki standar

yang sama, maka akan menyulitkan dalam melakukan pengendalian biaya secara

keseluruhan.

Pengalokasian budget yang digunakan di lapangan (Rencana Anggaran

Pelaksanaan) dan budget yang diberikan oleh perusahaan (RAB), menurut para

responden harus dibedakan, seperti yang telah dilakukan pada perusahaan mereka.

Budget di lapangan harus lebih kecil dari budget yang diberikan oleh perusahaan,

sehingga apabila terjadi pembengkakan biaya pada pelaksanaan di lapangan, hal

itu masih dapat ditanggulangi oleh selisih budget yang ada.

4.3.2.2.Monitoring Cost

Proses monitoring biaya konstruksi menurut semua responden perlu

mendapat perhatian dalam sistem pengendalian biaya. Proses monitoring biaya

pada perusahaan konstruksi yang diteliti secara umum sudah dilakukan dengan

baik dan secara berkala. Jangka waktu monitoring yang dilakukan pada

perusahaan kontraktor mereka, dianggap sudah sesuai. Monitoring biaya yang

dilakukan pada perusahaan kontraktor yang diteliti dilakukan dengan

menggunakan form-form monitoring yang seragam dari perusahaan. Hal itu

menunjukkan bahwa proses monitoring biaya aktual mendapat perhatian yang

besar dari perusahaan. Keberadaan form-form monitoring yang seragam tersebut

mempermudah bagian pengendalian biaya untuk melakukan monitoring dan

65


analisa terhadap biaya proyek. Monitoring progress dilapangan merupakan hal

penting untuk fungsi selanjutnya yaitu analisa status biaya.

Pelaksanaan monitoring terhadap biaya aktual yang dikeluarkan,

menurut para responden masih memiliki kelemahan-kelemahan, antara lain karena

tidak adanya kode biaya yang dapat dengan mudah membantu para pengendali

biaya untuk mengetahui apakah biaya aktual yang dikeluarkan sesuai dengan surat

perintah kerja/order yang telah diterbitkan sebelumnya. Monitoring yang

dilakukan dengan membandingkan antara surat perintah kerja/order secara manual

membutuhkan waktu yang cukup lama, oleh karena itu responden menyatakan

bahwa keberadaan pengkodean biaya sangat membantu dalam menelusuri hal

tersebut.

4.3.2.3. Analyzing Cost Status

Proses analisa terhadap status biaya masih belum dilakukan oleh

bagian pengendalian biaya di perusahaan yang diteliti. Analisa yang dilakukan

hanya sebatas analisa status akuntansi saja. Semua responden berpendapat bahwa

analisa terhadap status biaya merupakah hal yang perlu ada dalam sistem

pengendalian biaya. Format analisa untuk mengetahui status biaya harus ada

dalam sistem pengendalian biaya, dan format tersebut harus diseragamkan dari

kantor pusat/perusahaan untuk kemudian disosialisasikan pada seluruh bagian

pengendalian biaya proyek.

Analisa biaya yang dilakukan oleh perusahaan kontraktor yang diteliti

pada saat ini hanya dapat memberikan gambaran mengenai keadaan elemen biaya

secara keseluruhan dan tidak dapat melakukan telusur terhadap breakdown

masing-masing elemen biaya dan item pekerjaan. Analisa yang lebih detail,

diharapkan dilakukan di kemudian hari sehingga pembengkakan biaya yang

mungkin terjadi dapat ditanggulangi atau bahkan dapat diprediksikan sebelumnya.

4.3.2.4.Reporting Cost Status

Laporan mengenai biaya yang dikeluarkan pada perusahaan yang

diteliti masih sebatas pada laporan mengenai status akuntansi saja. Laporan status

66


akuntansi tidak semua diberikan kepada kantor pusat, seperti yang dilakukan oleh

kontraktor B yang hanya diberikan apabila terjadi permasalahan.

Laporan dalam sistem pengendalian biaya yang dibutuhkan oleh

perusahaan kontraktor di Surabaya adalah laporan yang secara akurat dapat

memberikan gambaran mengenai keadaan status biaya proyek untuk masing-

masing elemen biaya dan tiap item pekerjaan, tidak hanya laporan mengenai

status akuntansi saja. Bentuk laporan berupa keadaan riil, prosentase dan indeks.

Laporan mengenai status biaya dari bagian pengendalian biaya di

proyek ke bagian pengendalian biaya di kantor pusat biasanya dilakukan secara

manual, yaitu dengan menggunakan kertas, namun pada salah satu perusahaan

yang diteliti, laporan diberikan secara online karena perusahaan tersebut memiliki

sistem online yang memungkinkan bagian pengendalian biaya di perusahaan

untuk melihat laporan pengendalian biaya di proyek secara keseluruhan.

Responden pada perusahaan yang diteliti menyatakan bahwa pemberian laporan

pengendalian biaya secara dengan komputerisasi sangat mempermudah

pengendalian biaya, sedangkan laporan secara online sangat membantu dalam

melakukan pengendalian biaya yang transparan antara kantor pusat dan proyek.

Sistem pengendalian biaya yang dapat digunakan secara online tersebut sangat

membantu dalam pengendalian biaya untuk kontraktor di Surabaya, namun pada

penelitian ini pengembangan sistem pengendalian biaya tidak dilakukan sampai

pada pembentukan sistem pengendalian biaya online yang terkomputerisasi.

Pembentukan sistem pengendalian biaya yang terkomputerisasi dan memiliki

sistem online antara perusahaan dan proyek merupakan suatu masukan yang dapat

dikembangkan di kemudian hari.

4.3.2.5.Decision Making and Correcting Actions

Sistem pengendalian biaya yang dibutuhkan oleh perusahaan

kontraktor di Surabaya adalah sistem pengendalian biaya yang mempermudah

dalam mengambil keputusan dan melakukan tindakan perbaikan untuk

pelaksanaan biaya pada suatu proyek. Laporan sistem pengendalian biaya dengan

status biaya proyek, status akuntansi proyek dan perkiraan biaya ke depan dapat

membantu bagian pengendalian biaya dan manajemen pada kontraktor untuk

67


mengambil keputusan yang perlu bagi proyeknya serta melakukan tindakan-

tindakan perbaikan dalam proyek. Fungsi ini dilakukan baik pada saat keadaan

menunjukkan angka positif maupnn negatif, karena kedua-duanya perlu

diperhatikan penyebabnya.

4.3.2.6. Project Post Evaluating

Evaluasi kinerja proyek secara keseluruhan pada saat proyek sudah

selesai pada 2 kontraktor yang diteliti hanya dilakukan dengan melihat

untung/rugi saja. Hasil evaluasi tersebut tidak dianalisa lebih lanjut untuk

database proyek. Semua responden berpendapat bahwa penggunaan hasil evaluasi

final sebagai database dibutuhkan karena akan sangat membantu mereka dalam

proses-proses pengendalian biaya pada proyek selanjutnya.

4.3.3. Rangkuman Kebutuhan Sistem Pengendalian Biaya

Rangkuman kebutuhan sistem pengendalian biaya yang diperoleh dari

hasil wawancara dengan responden ditampilkan pada Tabel 4.15.

Tabel 4.15. Kebutuhan Sistem Pengendalian Biaya pada Kontraktor A, B dan C

68


4.4. Usulan Sistem Pengendalian Biaya untuk Kontraktor

Usulan pengendalian biaya proyek yang dilakukan oleh peneliti

didasarkan pada kerangka kerja dan fungsi pengendalian biaya (cost control

function). Usulan mengenai sistem pengendalian biaya proyek diperoleh dengan

mengkombinasikan antara sistem pengendalian biaya proyek dalam literatur

dengan kebutuhan-kebutuhan akan sistem pengendalian biaya proyek pada

kontraktor di Surabaya yang diperoleh dari hasil wawancara kepada responden.

4.4.1. Kerangka Kerja Pengendalian Biaya

Kerangka kerja pengendalian biaya dilihat dari 3 (tiga) bagian pokok

dalam kerangka kerja pengendalian biaya, yaitu Work Breakdown Structure,

Pengkodean Biaya, dan Earned Value.

4.4.1.1. Work Breakdown Structure

Work breakdown structure (WBS) perlu dibuat dalam membuat

schedule, estimasi maupun digunakan untuk membuat kerangka dalam melakukan

pengendalian biaya. WBS yang dibentuk hendaknya dapat mengintegrasikan

antara kebutuhan untuk pengendalian biaya dan kebutuhan untuk pengendalian

jadwal proyek, sehingga pengendalian terhadap jalannya proyek konstruksi dapat

berjalan dengan lebih akurat.

Peran WBS dalam pengendalian biaya proyek antara lain digunakan

sebagai dasar dalam pembentukan pengkodean biaya. Pengkodean biaya yang

dibentuk berdasarkan WBS yang terstruktur dan sistematis, akan membantu dalam

pelaksanaan pengendalian biaya konstruksi karena memiliki kemampuan telusur

yang akurat.

Pembentukan WBS yang diusulkan pada penelitian ini adalah bentuk

WBS yang dapat mengakomodasikan kebutuhan pengendalian biaya dan

mempermudah penggunanya dalam melakukan pengendalian biaya secara efisien

dan efektif. Oleh karena itu, WBS diusulkan sampai pada level empat yaitu

dibedakan sampai pada lokasi aktivitas pekerjaan, tidak perlu terlalu detail sampai

pada level task (Gambar 4.6). Pembagian pekerjaan sampai level yang sangat

detail tidak relevan digunakan dalam proyek konstruksi karena sangat sulit untuk

69


memonitor, selain data dalam WBS pada level yang sangat kecil biasanya tidak

digunakan dalam analisa selanjutnya.

Gambar 4.6. Usulan Work Breakdown Structure

70


Upaya untuk mengintegrasikan WBS dan pengkodean biaya, serta

mempermudah pengertian mengenai kegunaan WBS dalam pengendalian biaya,

maka dalam WBS dituliskan nama proyek, kode proyek, jenis proyek, dan

masing-masing aktivitas diberi kode yang telah distandardkan. Keterangan lebih

lanjut mengenai kode akan dibahas pada sub bab berikutnya.

WBS yang diusulkan memiliki fleksibilitas dalam penggunaanya, artinya

penggunannya dapat menambahkan breakdown-breakdown pekerjaan yang

dirasakan perlu untuk pengendalian biaya secara akurat. Fleksibilitas dalam WBS

yang diusulkan ini sangat penting karena sifat proyek konstruksi yang unik dan

kompleks sehingga antara satu proyek dengan proyek yang lain, memiliki

kebutuhan akan bentuk WBS yang tidak sama tetapi pada dasarnya harus ada

keseragaman WBS. Keseragaman WBS yang digunakan dalam proyek-proyek

yang ditangani oleh satu perusahaan sangat membantu perusahaan untuk

melakukan pengendalian terhadap proyek-proyeknya serta dapat menjadi suatu

masukan yang sangat penting untuk memperbaiki WBS demi kelangsungan

proyek yang akan datang.

4.4.1.2. Pengkodean Biaya

Pengkodean biaya sangat berkaitan erat dengan WBS yang digunakan.

Kode biaya yang dibuat harus memiliki fleksibilitas untuk ditambah jika terdapat

penambahan item yang baru dalam suatu proyek konstuksi. Ketidakfleksibelan

pengkodean biaya akan memberikan masalah dikemudian hari, karena

pengkodean biaya akan menjadi tidak sistematis dan terstruktur dengan baik.

Penggunaan pengkodean biaya harus dilakukan secara berhubungan dan

terintegritas antara satu bagian dengan bagian lain dalam proyek sehingga

mempermudah pelaksanaan pengendalian biaya, karena pengkodean yang

berbeda-beda antar bagian membutuhkan usaha yang membutuhkan usaha yang

besar dan waktu ang lama dalam menginput item-item yang akan digunakan untuk

proses pengendalian biaya. Pengkodean biaya yang dibuat, selain harus

berintegrasi dengan bagian pengendalian jadwal proyek, juga harus berintegrasi

dengan bagian akuntansi dalam proyek, juga dengan bagian-bagian lain dalam

proyek dan perusahaan kontraktor. Integrasi ini perlu karena bagian akuntansi

71


proyek merupakan bagian vital dimana pemasukan dan pengeluaran biaya aktual

terjadi. Integrasi anatara seluruh bagian proyek, dan antara proyek dan kantor

pusat perlu dilakukan sehingga semua bagian dapat lebih mudah dikendalikan,

dimonitor dan dianalisa.

Pengkodean biaya secara keseluruhan menggabungkan antara Work

Breakdown Structure (WBS) dan elemen biaya dalam proyek. Pengkodean biaya

secara umum dibagi menjadi pengkodean identitas proyek, pengkodean aktivitas

proyek dan pengkodean elemen biaya proyek.

Pengkodean biaya yang dipakai adalah sebagai berikut :

Contoh penerapan Kode Biaya adalah sebagai berikut :

CC - 01 - D.1.2110 – L

Kode tersebut dapat diartikan sebagai :

Jenis Proyek : Commercial Center CC

Nomer Proyek : 01 01

Item Pekerjaan : Upperstructure D

Lantai 1 1

Lantai 2000

Kolom 100

Pembesian 30

Elemen Biaya : Tenaga Kerja Borongan L

Kode biaya CC-01-D.1.2110-L secara keseluruhan menunjukkan pekerjaan

pembesian untuk kolom lantai ke 1 pada pekerjaan Upperstructure di Proyek

XX – OO – X OOOO – XO

Kode Proyek

Nomer Proyek

Kode Aktivitas Proyek

Kode Elemen Biaya

72


Commercial Center nomer 01. Pekerjaan tersebut dikerjakan oleh tenaga kerja

borongan.

Pengkodean untuk identitas proyek dibedakan menjadi proyek rumah

tinggal, proyek high rise building, proyek commercial center, proyek bangunan

social, proyek perkantoran, proyek ruko, proyek gudang dan proyek infrastruktur.

Tabel 4.16. menunjukkan pengkodean identitas proyek.

Tabel 4.16. Usulan Kode Identitas Proyek

Pengkodean biaya yang mengakomodasi identitas proyek sangat

penting, karena sifat proyek yang satu dengan proyek yang lain berbeda, misalnya

proyek commercial center memiliki kebutuhan biaya yang berbeda dari proyek

infrastruktur. Identitas proyek yang membedakan proyek berdasarkan jenisnya

sangat membantu untuk menciptakan suatu database perusahaan sehingga berguna

untuk pelaksanaan proyek-proyek berjenis serupa di kemudian hari.

Pengkodean untuk aktivitas proyek dibuat berdasarkan WBS yang telah

dibentuk dan digunakan untuk semua proyek yang berada dalam perusahaan yang

sama. Pengkodean aktivitas biaya dilakukan sampai WBS level yang ke 4. Tabel

4.17. menunjukkan Pengkodean Aktivitas Proyek.

73


Tabel 4.17. Usulan Pengkodean Aktivitas Proyek

74


Tabel 4.17. Pengkodean Aktivitas Proyek (sambungan)

75


Tabel 4.17. Pengkodean Aktivitas Proyek (sambungan)

Pengkodean elemen biaya proyek secara garis besar melihat biaya yang

dikeluarkan untuk setiap elemen-elemen pekerjaan. Elemen-elemen biaya utama

yang dikendalikan adalah :


L Tenaga Kerja (Borongan)

M Material

E Peralatan

S Subkontraktor

Elemen tenaga kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah tenaga

kerja borongan. Pengkodean elemen biaya utama yang telah ditetapkan kemudian

dibreakdown dengan lebih detail untuk dapat melakukan pengendalian biaya

sampai pada elemen – elemen biaya yang dibutuhkan untuk aktivitas sesuai

dengan WBS level yang ke 4. Kode elemen biaya harus memiliki kemungkinan

untuk melakukan pengembangan pada masing-masing proyek, karena sifat proyek

76


konstruksi yang unik sehingga proyek di suatu tempat mungkin memiliki

kebutuhan yang tidak sama dibandingkan dengan proyek yang lain. Penambahan

kode biaya untuk elemen biaya proyek secara lebih detail sesuai dengan

kebutuhan di proyek tersebut menjadi wewenang bagian pengendalian proyek di

lapangan, dengan memberikan informasi ke bagian pengendalian biaya di kantor

pusat. Usulan pengkodean biaya secara lebih terperinci di tampilkan pada Tabel

4.18.

Tabel 4.18. Usulan Kode Elemen Biaya untuk Pengkodean Biaya Proyek

77


Tabel 4.18. Usulan Kode Elemen Biaya untuk Pengkodean Biaya Proyek

(sambungan)

4.4.1.3. Earned Value Concept

Pelaksanaan earn value concepts seharusnya sudah bisa dilaksanakan

dengan mudah mengingat semua data yang ada dilapangan. Data yang dibutuhkan

dalam mengolah diperoleh melalui progress di lapangan, budget dan jadwal

proyek dan harga aktual. Penerapan earned value concept dilakukan pada saat

analisa data. Data yang dianalisa dengan earned value concept adalah data

budgeting dan monitoring untuk setiap item pekerjaan secara keseluruhan, yang

78


telah memperhitungkan elemen biaya tenaga kerja, material, peralatan dan

subkontraktor. Analisa dengan earned value concept meliputi analisa BCWS,

BCWP, ACWP yang digunakan untuk melakukan proyeksi (forecasting) terhadap

penyelesaian proyek di masa datang.Budget yang digunakan dalam analisa BCWS

dan BCWP adalah budget proyek (RAP) yang berasal dari RAB yang telah

dikurangi dengan profit, kontingensi dan biaya lain-lain.

4.4.2. Cost Control Function Breakdown Structure

Cost control function breakdown structure terdiri dari 6 fungsi utama

yaitu allocating budget, monitoring cost, analyzing cost status, reporting cost

status, decision making and correcting action dan project post evaluation.

Penerapan masing-masing fungsi dari cost control function breakdown structure

untuk proyek B akan dijelaskan secara mendetail pada pembahasan berikut ini.

Upaya untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan Cost control function

breakdown structure yang diusulkan dalam penelitian ini adalah dengan

membentuk flowchart pelaksanaan fungsi pengendalian biaya seperti yang

ditampilkan dalam Gambar 4.7.

Bentuk data yang dibutuhkan dan data yang akan dihasilkan dari

proses pelaksanaan allocating budget, monitoring, analyzing dan reporting cost

status yang dikembangkan dari Cost Control Function Breakdown Structure

ditampilkan dalam Gambar 4.8 Pelaksanaan Cost Control Function Breakdown

Structure harus didasari dari kerangka kerja pengendalian biaya yaitu WBS yang

terintegrasi dengan pengkodean biaya serta earned value concept. Gambaran

tersebut dapat menjadi masukan untuk pengembangan sistem pengendalian biaya

secara komputerisasi. Pembentukan sistem informasi data yang diusulkan dalam

penelitian ini hanya difokuskan pada sistem pengendalian biaya aktual untuk

elemen biaya upah pekerja, material, peralatan dan subkontraktor saja sehingga

untuk indirect cost dianggap dibedakan dari elemen biaya yang lain dan tidak

diperhitungkan dalam biaya untuk suatu item pekerjaan. Pembentukan sistem

informasi juga difokuskan pada biaya aktual saja, sehingga estimasi biaya tidak

diteliti secara mendetail.

79


Gambar 4.7. Usulan Flowchart pelaksanaan Cost Control Function Breakdown Structure

80


Gambar 4.8. Usulan Sistem Informasi Pengendalian Biaya Proyek

81


Aliran data dalam sistem informasi yang diusulkan melibatkan beberapa

bagian dalam proyek, antara lain bagian pengendalian biaya proyek, mandor,

subkontraktor, logistik, bagian peralatan, bagian opname, estimator, bagian

scheduling dan manajemen. Semua bagian yang terlibat dalam pengendalian biaya

ini saling memberi dan menerima informasi yang dibutuhkan untuk pengendalian

biaya, misalnya untuk mandor sebagai penanggung jawab tenaga kerja borongan

yang menerima surat perintah kerja dari bagian scheduling, kemudian dalam

jangka waktu tertentu dilakukan pengecekan terhadap volume aktual dan progress

yang dihasilkan mandor, untuk kemudian dilaporkan ke bagian pengendalian

biaya. Data flow diagram yang menunjukkan aliran data yang ada dalam suatu

proyek konstruksi secara lengkap di tampilkan dalam Gambar 4.9.

Gambar 4.9. Usulan Data Flow Diagram

82


4.4.2.1. Allocating Budget

Pengalokasian budget proyek yang diusulkan melibatkan project

manager yang ditunjuk untuk mengkoordinasikan proses konstruksi, yaitu untuk

memperkirakan penurunan budget RAB yang dapat digunakan secara optimal

untuk menyelesaikan proyek dan dapat mengantisipasi resiko yang tidak

dikehendaki. Budget RAB masih meliputi profit, eskalasi, kontingensi dan biaya

lain, sedangkan budget yang digunakan dalam pengendalian biaya adalah budget

riil untuk pelaksanaan proyek, yang disebut juga Rencana Anggaran Pelaksanaan

(RAP).

Tabel 4.19, Tabel 4.20 dan Tabel 4.21 secara berturut-turut

menunjukkan perhitungan budget untuk elemen biaya tenaga kerja, material dan

peralatan secara terperinci dan detail tiap item pekerjaan. Tabel ini juga dapat

digunakan untuk perhitungan elemen biaya subkontraktor. Budget untuk tiap

elemen biaya dapat terdiri dari beberapa elemen biaya yang lebih detail, kemudian

dikumulasikan menjadi budget tiap elemen biaya utama (tenaga kerja, material,

peralatan dan subkontraktor).

Tabel 4.19. Usulan Format Perhitungan Budget Untuk Elemen Biaya Tenaga Kerja secara Detail

Tabel 4.20. Usulan Format Perhitungan Budget Untuk Elemen Biaya Material secara Detail

83


Tabel 4.21. Usulan Format Perhitungan Budget Untuk Elemen Biaya Peralatan secara Detail

Total budget untuk tiap elemen biaya (Tabel 4.19, Tabel 4.20, Tabel

4.21) kemudian digunakan untuk perhitungan budget yang dialokasikan untuk

suatu proyek untuk setiap item pekerjaan, seperti yang ditampilkan pada Tabel

4.22.

Tabel 4.22. Usulan Perhitungan Budget Proyek Tiap Item Pekerjaan

4.4.2.2. Monitoring Cost

Monitoring biaya sebaiknya dilakukan setiap 1 minggu sekali sehingga

apabila terjadi penyimpangan dapat segera dilakukan tindakan perbaikan agar

dapat menghindari terjadinya pembengkakan biaya yang terlambat diketahui.

Proses monitor biaya harus dapat mengetahui volume/progress dan biaya aktual

yang digunakan untuk masing-masing elemen biaya yang ada dalam sistem

pengendalian biaya.

84


4.4.2.2.1.Monitoring Biaya Tenaga Kerja (Borongan)

Monitoring terhadap biaya tenaga kerja harus dilakukan mulai pada

saat keluarnya surat perintah kerja (SPK) untuk tenaga kerja sampai dengan

opname.

• Surat Perintah Kerja untuk Tenaga Kerja (Borongan)

Form data yang digunakan untuk surat perintah kerja (SPK) untuk

tenaga kerja (mandor) ditunjukkan dalam Tabel 4.23. SPK tenaga kerja yang pada

sistem borongan diberikan kepada mandor digunakan untuk memberikan perintah

kerja kepada mandor berdasarkan schedule proyek yang telah disusun. SPK

mandor juga dapat membantu melakukan monitor terhadap kinerja mandor

dengan membandingkan dengan hasil opname, apakah volume yang dihasilkan

sesuai atau berbeda. SPK untuk Tenaga Kerja membantu menelusuri penyebab

terjadinya pembengkakan biaya, apakah karena perbedaan harga atau perbedaan

volume pekerjaan.

Tabel 4.23. Usulan Form Surat Perintah Kerja untuk Tenaga Kerja (Borongan)

Penempatan bagian- bagian dalam SPK mandor dilakukan dengan

memperhatikan kegunaan masing-masing fungsi pada bagian tersebut, sehingga

terintegrasi dan tersinergi dengan form-form lain yang digunakan untuk

pengendalian biaya upah pekerja.

85


Alasan penempatan bagian-bagian dalam form pengendalian biaya

untuk tenaga kerja antara lain sebagai berikut :

a. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form SPK ditujukan untuk

menunjukkan identitas perusahaan.

b. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form SPK digunakan untuk

menunjukkan identitas proyek. Form ini digunakan untuk setiap proyek

yang ditanggani oleh perusahaan, sehingga penulisan identitas proyek

sangat perlu untuk membedakan antara proyek satu dengan proyek yang

lain. Identitas yang berbeda mempermudah dalam semua proses

pengendalian biaya selama proyek konstruksi, juga sangat berguna pada

saat melakukan post evaluating setelah suatu proyek selesai.

c. Kode Proyek

Kode proyek dalam form SPK ditujukan untuk mempermudah dalam

pengendalian biaya terutama dalam memasukkan hasil monitoring yang

kemudian akan digunakan untuk melakukan analisa biaya.

d. Identitas Form : Surat Perintah Kerja (SPK) Mandor

Penulisan identitas form sangat penting untuk membedakan antara form

yang satu dengan form yang lain, sehingga dalam penggunaannya tidak

terjadi kesalahan.

e. Periode SPK Mandor

Penulisan Periode SPK Mandor berguna untuk mengetahui periode

monitoring yang dilakukan. Penulisan periode ini juga berguna untuk

menghindari kebingungan dalam melakukan pengendalian biaya yang

dapat menyebabkan kesalahan dalam memasukkan input data aktual.

f. No. Form

Penempatanan no. form difungsikan untuk mempermudah administrasi

dan menghindari adanya pelanggaran penggunaan form karena

penggunaan form harus sesuai dengan urutan. Nomer form ini berbeda

antara satu form dengan form yang lain, misalnya untuk form SPK

mandor, nomer form dimulai dengan huruf SPK.

86


g. Kode/Nama Mandor

Kode dan nama mandor digunakan untuk membedakan hasil

kerja/progress antara mandor satu dengan mandor yang lainnya. Kode

mandor yang berbeda untuk setiap mandornya digunakan untuk

mempermudah bagian pengendalian biaya untuk memonitor mandor dan

mempermudah bagian pengendalian biaya untuk melakukan input hasil

kerja mandor. Kode mandor yang dicontohkan pada format SPK mandor

di Tabel 4.12 adalah L. 02 yang berarti tenaga kerja borongan (L) dengan

nomer mandor 02.

h. Kode Biaya

Kode biaya digunakan untuk memberikan identitas pada setiap item

pekerjaan yang ada. Kode biaya sangat penting dalam pengendalian biaya

karena dapat digunakan untuk mengetahui secara tepat item pekerjaan

yang dilakukan beserta dengan lokasi dari pekerjaan tersebut. Kode biaya

mempermudah bagian pengendalian biaya untuk melakukan monitoring

serta memasukkan input untuk proses pengendalian biaya.

i. Item Pekerjaan

Penulisan item pekerjaan digunakan untuk melakukan kroscek terhadap

kode biaya yang dimasukkan. Item pekerjaan yang dimasukkan harus

sesuai dengan kode biaya nya. Penulisan item pekerjaan juga

mempermudah mandor untuk mengetahui pekerjaan apa yang harus

dilakukan, dibandingkan dengan hanya memberikan kode biaya karena

mandor cenderung tidak mengetahui mengenai kode biaya.

j. Lokasi

Penulisan lokasi menunjukkan pada mandor mengenai lokasi pekerjaan

yang harus dilakukan. Selain itu dengan penulisan lokasi pada form SPK

mandor dapat digunakan untuk melakukan monitoring dan opname

terhadap hasil kerja mandor, apakah sesuai dengan SPK atau tidak.

k. Satuan

Penulisan satuan sangat penting untuk dimengerti sebelum melakukan

pekerjaan karena satuan yang digunakan untuk item pekerjaan yang satu

belum tentu sama dengan item pekerjaan yang lain.

87


l. Harga Satuan Kontrak

Penulisan harga satuan kontrak yang disetujui mandor ditulis dalam form

SPK sehingga pada saat opname dapat diketahui secara pasti berapa nilai

kontrak yang telah disepakati bersama, sehingga dapat menghindarkan

terjadinya perselisihan di kemudian hari.

m. Volume

Penulisan volume dalam form SPK berguna untuk menetapkan besarnya

progress yang harus dihasilkan oleh mandor. Penulisan volume dalam

form SPK digunakan untuk melakukan monitoring dan opname terhadap

hasil kerja mandor.

• Opname

Data opname mandor yang digunakan untuk proses pengendalian biaya

harus dapat progress volume yang dikerjakan, biaya aktual tenaga kerja untuk

menyelesaikan progress tersebut dan pembayaran kepada mandor. Sisa volume

yang belum dikerjakan dan sisa total pembayaran yang masih belum dibayarkan

juga dapat terlihat dengan pengumpulan data tersebut. Tabel 4.24. menunjukkan

usulan form untuk opname upah tenaga kerja yang diberikan kepada mandor.

Tabel 4.24. Usulan Format Opname untuk Mandor

Penempatan bagian- bagian dalam form Opname Mandor dilakukan

dengan memperhatikan kegunaan masing-masing fungsi pada bagian tersebut,

sehingga form tersebut dapat terintegrasi dan tersinergi dengan form-form lain

yang digunakan untuk pengendalian biaya upah pekerja. Alasan penempatan

88


bagian-bagian dalam form pengendalian biaya untuk upah pekeja seperti pada

Tabel 4.24 antara lain sebagai berikut :

a. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form opname mandor ditujukan

untuk menunjukkan identitas perusahaan.

b. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form opname mandor digunakan untuk







c. Kode Proyek

Kode proyek dalam form opname mandor ditujukan untuk mempermudah

dalam pengendalian biaya terutama dalam memasukkan hasil monitoring

yang kemudian akan digunakan untuk melakukan analisa biaya.

d. Identitas Form : Opname Mandor



terjadi kesalahan.

e. Periode Opname Mandor

Penulisan Periode Opname Mandor berguna untuk mengetahui periode

monitoring yang dilakukan. Pengendalian biaya untuk upah pekerja

dilakukan pertama-tama dengan membandingkan antara periode opname

mandor dengan periode SPKnya sehingga kesalahan dalam memasukkan

data dan menganalisa data pada periode yang salah dapat dihindarkan.

f. No. Form




89


antara satu form dengan form yang lain, misalnya untuk form opname

mandor, nomer form dimulai dengan huruf OM.

g. Tanggal Opname

Penulisan tanggal opname sangat penting untuk mengetahui pada tanggal

berapa, opname terhadap kinerja mandor dari suatu periode dilakukan.

Tanggal opname tersebut penting karena menunjukkan tanggal dimana

dilakukan proses administrasi dan pembayaran terhadap hasil kerja

mandor pada periode tertentu.

h. Kode/Nama Mandor

Kode dan nama mandor digunakan untuk membedakan hasil

kerja/progress antara mandor satu dengan mandor yang lainnya. Kode

mandor yang berbeda untuk setiap mandornya digunakan untuk

mempermudah bagian pengendalian biaya untuk memonitor mandor dan

mempermudah bagian pengendalian biaya untuk melakukan input hasil

kerja mandor.

i. Kode Biaya







j. Item Pekerjaan





dilakukan, dibandingkan dengan hanya memberikan kode biaya karena

mandor cenderung tidak mengetahui mengenai kode biaya.

k. Lokasi

Penulisan lokasi menunjukkan pada mandor mengenai lokasi pekerjaan

yang harus dilakukan sehingga dapat digunakan untuk melakukan

90


monitoring dan opname terhadap hasil kerja mandor, apakah sesuai

dengan SPK atau tidak.

l. Satuan




m. Harga Satuan

Penulisan harga satuan kontrak yang disetujui mandor ditulis dalam form

SPK sehingga pada saat opname dapat diketahui secara pasti berapa nilai

kontrak yang telah disepakati bersama, sehingga dapat menghindarkan

terjadinya perselisihan di kemudian hari.

n. Volume

Penulisan volume dalam form SPK berguna untuk menetapkan besarnya

progress yang harus dihasilkan oleh mandor. Penulisan volume dalam

form opname mandor digunakan untuk melakukan monitoring dan opname

terhadap hasil kerja mandor. Bagian volume dalam form ini dibedakan

menjadi tiga yaitu volume minggu ini (volume actual), volume sampai

dengan minggu ini (volume kumulatif) dan volume sisa yang belum

dikerjakan mandor. Pembagian volume menjadi 3 bagian ini dilakukan

untuk menunjukkan transparansi antara mandor dan proyek dalam

melakukan opname, selain itu juga berguna untuk menunjukkan pada

mandor bagaimana progress yang dicapai serta sisa kewajiban yang harus

dikerjakan.

o. Pembayaran

Bagian pembayaran juga dibedakan menjadi pembayaran minggu ini,

pembayaran sampai dengan minggu ini, serta sisa pembayaran yang akan

diterima oleh mandor. Penulisan bagian pembayaran yang dibedakan

menjadi 3 ini dilakukan agar baik proyek maupun mandor mengetahui

bagaimana progress pelaksanaan kerja mandor dari satu periode

dibandingkan dengan periode sebelumnya.

91


4.4.2.2.2.Monitoring Biaya Material

Monitoring terhadap biaya material harus dilakukan mulai pada saat

order material, penggunaan material sampai dengan perhitungan stok material

dalam gudang. Proses ini harus dilakukan dengan saling berkesinambungan satu

sama lain untuk menghasilkan pengendalian biaya material yang akurat.

• Order Material

Form data yang digunakan untuk order material ditampilkan dalam

Tabel 4.25. Form order material diisi oleh bagian logistik untuk mengetahui jenis

material dan kuantitasnya yang akan dipesan kepada supplier. Jenis dan kuantitas

aterial yang akan dipesan diketahui dengan membuat daftar (list) material yang

dibutuhkan dan kuantitasnya.


untuk order material seperti pada Tabel 4.25 antara lain sebagai berikut :

a. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form order material ditujukan untuk


b. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form order material digunakan untuk





pengendalian biaya selama proyek konstruksi.

Tabel 4.23. Usulan Form Order Material

92


c. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form order material ditujukan untuk


d. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form order material digunakan untuk







e. Kode Proyek

Kode proyek dalam form order material ditujukan untuk mempermudah



f. Identitas Form : Order Material



terjadi kesalahan.

g. No. Form




antara satu form dengan form yang lain, misalnya untuk form order

material, nomer form dimulai dengan huruf OMT

h. Tanggal Order Material

Penulisan tanggal order material berguna untuk mengetahui kapn waktu

terjadinya order material, sehingga dapat diketahui apakah order material

dilakukan pada waktu yang tepat atau tidak. Apabila dilihat ada

kejanggalan dalam jangka waktu order saat ini dengan order sebelumnya,

maka dapat dengan mudah ditelusuri.

93


i. Nama Logistik

Nama logistik digunakan untuk mengetahui logistic yang bertanggung

jawab terhadap order material tersebut, sehingga apabila terjadi

permasalahan maka dapat dengan cepat diketahui penanggung jawabnya.

j. Kode Biaya Material

Kode biaya material digunakan untuk memberikan identitas pada setiap

item material yang dibutuhkan. Kode biaya mempermudah bagian

pengendalian biaya untuk melakukan monitoring serta memasukkan input

untuk proses pengendalian biaya.

k. Item Pekerjaan

Penulisan item material digunakan untuk melakukan kroscek terhadap


sesuai dengan kode biaya nya.

l. Satuan

Penulisan satuan sangat penting karena material memiliki satuan yang

berbeda-beda.

m. Quantity

Penulisan kuantitas dalam form order material dilakukan untuk

mengetahui secara pasti jumlah material yag diorder, yang kemudian dapat

digunakan untuk memonitor jumlah material yang datang dari supplier,

serta material yang digunakan dan stok material.

n. Harga Satuan

Penulisan harga satuan ditulis dalam form order material untuk

mengetahui secara pasti harga material pada saat di order, selain itu juga

dapat dijadikan perbandingan apabila terjadi perubahan harga.

o. Harga Total

Penulisan harga total digunakan untuk mengetahui biaya total yang

dibutuhkan untuk order suatu material serta biaya total yang dikeluarkan

untuk beberapa material yang di order pada saat yang sama.

p. Keterangan

Bagian keterangan dibedakan menjadi dua yaitu kode barang supplier dan

nama supplier. Kode barang supplier perlu diketahui sehingga pada saat

94


melakukan pemesanan selanjutnya dapat dilakukan dengan menyebutkan

pula kode barang sehingga dapat menghindari kesalahan dalam pemesanan

barang. Nama supplier juga perlu diketahui dengan pasti untuk proses

pembayaran dan proses pemesanan selanjutnya.

• Penggunaan Material

Format data penggunaan material seperti yang tercantum dalam Tabel

4.26 memberikan input berupa harga volume material yang telah digunakan. Sisa

material yang akan dibutuhkan juga dapat diketahui melalui form tersebut.

Alasan menempatan bagian dalam form penggunaan material adalah

sebagai berikut :

a. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form penggunaan material ditujukan


b. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form penggunaan material digunakan

untuk menunjukkan identitas proyek sehingga mempermudah dalam

semua proses pengendalian biaya selama proyek konstruksi, juga sangat

berguna pada saat melakukan post evaluating setelah suatu proyek selesai.

Tabel 4.26. Usulan Form Penggunaan Material

95


c. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form penggunaan material ditujukan


d. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form penggunaan material digunakan




e. Kode Proyek

Kode proyek dalam form penggunaan material ditujukan untuk

mempermudah dalam pengendalian biaya terutama dalam memasukkan

hasil monitoring yang kemudian akan digunakan untuk melakukan analisa

biaya.

f. Identitas Form : Penggunaan Material



terjadi kesalahan.

g. No. Form



penggunaan form harus sesuai dengan urutan.

h. Periode Penggunaan Material

Penulisan periode penggunaan material dilakukan untuk memastikan

bahwa material benar-benar digunakan untuk kegiatan dalam proyek

konstruksi tersebut.

i. Kode/Nama Mandor

Penulisan kode dan nama mandor digunakan untuk mengetahui mandor

yang menggunakan material tersebut.

j. Nama Logistik

Penulisan nama logistik dilakukan untuk mengetahui logistic yang

bertanggung jawab memberikan izin kepada mandor untuk mengambil

material di tempat penyimpanan material.

96


k. Kode Biaya

Kode biaya digunakan untuk memberikan identitas pada setiap item item

material yang diambil dari logistic untuk kemudian digunakan dalam

proyek tersebut. Kode biaya mempermudah bagian pengendalian biaya

untuk melakukan monitoring serta memasukkan input untuk proses

pengendalian biaya.

l. Nama Item

Penulisan nama item digunakan untuk melakukan kroscek terhadap kode

biaya yang dimasukkan. Nama item material yang dimasukkan harus

sesuai dengan kode biaya nya. Penulisan nama material juga

mempermudah mandor dan logistic untuk menunjukkan material yang

akan digunakan.

m. Nama Material

Penulisan nama material membantu dalam proses monitor stok material di

gudang logistik.

n. Satuan


berbeda-beda.

o. Volume

Bagian volume yang dibedakan menjadi volume minggu ini, volume

sampai dengan minggu ini dan volume sisa menunjukkan penggunan

volume material yang digunakan oleh mandor untuk menyelesaikan

pekerjaan. Penulisan volume yang detail ini membantu proses monitoring

dan prediksi terhadap volume yang dibutuhkan untuk pekerjaan yang

mendatang.

• Stock Material

Format data stock material seperti yang tercantum dalam Tabel 4.27

memberikan menggabungkan antara form order material dan form penggunaan

material sehingga dapat memberikan input berupa sisa material yang ada di

tempat penyimpanan material.

97


Tabel 4.27. Usulan Form Stock Material

Alasan menempatan bagian dalam form stock material adalah sebagai

berikut :

a. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form stock material ditujukan untuk


b. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form stock material digunakan untuk

menunjukkan identitas proyek sehingga mempermudah dalam semua

proses pengendalian biaya selama proyek konstruksi, juga sangat berguna

pada saat melakukan post evaluating setelah suatu proyek selesai.

c. Kode Proyek

Kode proyek dalam form stock material ditujukan untuk mempermudah



d. Identitas Form : Stock Material



terjadi kesalahan.

98


e. No. Form




f. Kode Biaya

Kode biaya digunakan untuk memberikan identitas pada setiap setiap item

yang dimonitor, yang selanjutnya akan dianalisa.

g. Nama Material


biaya yang dimasukkan. Item pekerjaan yang dimasukkan harus sesuai

dengan kode biaya nya. Penulisan nama material juga mempermudah

mandor dan logistic untuk menunjukkan material yang akan digunakan.

h. Satuan


berbeda-beda.

i. Nama Logistik

Penulisan nama logistik dilakukan untuk mengetahui logistik yang

bertanggung jawab terhadap material tersebut.

j. Tanggal

Penulisan tanggal dilakukan untuk menunjukkan kapan terjadi order

material, kapan terjadi penggunaan materil dan kapan dilakukannya

opname terhadap stok material sehingga dapat dilakukan monitoring

terhadap biaya material secara akurat.

h. Order Material

Bagian order material dibedakan menjadi No. form, quantity dan

kumulatif. Pengisian nomer form, kuantitas dan kumatif order disesuaikan

dengan form order material dan dijadikan dasar untuk monitoring dan

analisa.

i. Penggunaan Material

Bagian penggunaan material dibedakan menjadi No. form, quantity dan

kumulatif. Pengisian nomer form, kuantitas dan kumatif order disesuaikan

99


dengan form penggunaan material dan dijadikan dasar untuk monitoring

dan analisa.

j. Sisa

Perhitungan sisa stok material digunakan untuk memastikan apakah stock

material yang ada di tempat penyimpanan sama dengan selisih antara

jumlah material yang diorder dan material yang digunakan.

4.4.2.2.3.Monitoring Biaya Peralatan

Monitoring terhadap biaya peralatan harus dilakukan mulai pada saat

permintaan peralatan sampai dengan penggunaan peralatan. Proses ini harus

dilakukan dengan saling berkesinambungan satu sama lain untuk menghasilkan

pengendalian biaya peralatan yang akurat.

• Permintaan peralatan

Form data yang digunakan untuk permintaan peralatan ditampilkan

dalam Tabel 4.28 Penempatan bagian- bagian dalam form pemintaan peralatan

dilakukan dengan memperhatikan kegunaan masing-masing fungsi pada bagian

tersebut, sehingga form tersebut dapat terintegrasi dan tersinergi dengan form-

form lain yang digunakan untuk pengendalian biaya peralatan.

Tabel 4.28. Usulan Form Permintaan Peralatan

100



untuk peralatan seperti pada Tabel 4.28 antara lain sebagai berikut :

a. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form permintaan peralatan ditujukan


b. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form permintaan peralatan digunakan

untuk menunjukkan identitas proyek. Form ini digunakan untuk setiap

proyek yang ditanggani oleh perusahaan, sehingga penulisan identitas

proyek sangat perlu untuk membedakan antara proyek satu dengan proyek

yang lain. Identitas yang berbeda mempermudah dalam semua proses



c. Kode Proyek

Kode proyek dalam form permintaan peralatan ditujukan untuk



biaya.

d. Identitas Form : Permintaan Peralatan



terjadi kesalahan.

e. No. Form




antara satu form dengan form yang lain.

f. Tanggal

Penulisan tanggal permintaan peralatan berguna untuk mengetahui kapan

permintaan peralatan tersebut dilakukan, yang kemudian dapat dijadikan

bahan analisa untuk mengetahui berapa lama waktu yang diperlukan untuk

menyediakan peralatan yang dibutuhkan.

101


g. Kode Biaya


peralatan yang dibutuhkan. Kode biaya mempermudah bagian



h. Nama Item


biaya yang dimasukkan. Item peralatan yang dimasukkan harus sesuai

dengan kode biaya nya.

i. Satuan

Penulisan satuan sangat penting karena peralatan memiliki satuan yang

berbeda-beda.

j. Quantity

Penulisan kuantitas dalam form permintaan peralatan dilakukan untuk

jumlah peralatan yang diperlukan, sehingga dapat dijadikan bahan analisa

untuk mengetahui jumlah peralatan yang efektif untuk suatu pekerjaan.

k. Diperlukan

Penulisan jadwal penggunaan alat meliputi tanggal penggunaan alat dan

waktu penggunaan alat. Jadwal ini berguna untuk mengatur penggunaan

alat untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan peralatan yang sama.

l. Penanggung jawab/operator

Identitas penanggung jawab/operator alat sangat penting untuk mengetahui

secara pasti personel dalam proyek yang menggunakan alat tersebut,

sehingga apabila terjadi permasalahan dapat segera ditelusurl.

• Penggunaan peralatan

Format data penggunaan peralatan seperti yang tercantum dalam Tabel

4.29 memberikan jam pemakaian alat dan biaya yang dibutuhkan untuk

penggunaan peralatan tersebut.

Penempatan bagian- bagian dalam form penggunaan peralatan

dilakukan dengan memperhatikan kegunaan masing-masing fungsi pada bagian

102


tersebut, sehingga form tersebut dapat terintegrasi dan tersinergi dengan form-

form lain yang digunakan untuk pengendalian biaya material.

Tabel 4.29. Usulan Form Penggunaan Peralatan

Alasan menempatan bagian dalam form penggunaan peralatan adalah sebagai

berikut :

a. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form penggunaan peralatan

ditujukan untuk menunjukkan identitas perusahaan.

b. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form penggunaan peralatan digunakan




c. Kode Proyek

Kode proyek dalam form penggunaan peralatan ditujukan untuk



biaya.

103


d. Identitas Form : Penggunaan Peralatan



terjadi kesalahan.

e. No. Form




f. Periode Penggunaan Peralatan

Penulisan periode penggunaan material dilakukan untuk mengetahui

seberapa sering penggunaan peralatan dalam rentang periode tertentu,

sehingga dapat digunakan untuk menentukan alokasi peralatan secara lebih

akurat untuk pekerjaan-pekerjaan selanjutnya.

g. Tanggal

Penulisan tanggal dilakukan untuk melakukan pengendalian terhadap

penggunaan alat, sehingga peralatan yang ada dapat dioptimalkan

penggunaannya untuk pekerjaan yang benar-benar membutuhkan.

h. Kode Biaya


peralatan yang digunakan dan dimaksudkan mempermudah bagian



i. Nama Item


biaya yang dimasukkan. Nama item peralatan yang dimasukkan harus

sesuai dengan kode biaya nya. Penulisan nama material juga

mempermudah operator/penanggung jawab peralatan untuk menunjukkan

peralatan yang digunakan.

j. Satuan


berbeda-beda.

104


k. Quantity

Informasi mengenai kuantitas peralatan yang digunakan dalam form

penggunaan peralatan dapat digunakan untuk menganalisa apakah

peralatan yang diminta telah dapat digunakan untuk mencukupi kebutuhan

peralatan untuk penyelesaian pekerjaan di lapangan. Analisa tersebut juga

dapat memberikan gambaran megenai jumlah alat yang optimal untuk

melakukan suatu aktivitas pekerjaan konstruksi.

l. Jumlah jam pakai

Informasi mengenai jumlah jam pakai alat untuk melakukan aktivitas

pekerjaan tertentu dapat digunakan sebagai dasar analisa produktivitas

alat, sehingga untuk kemudian hari dapat dilakukan alokasi alat secara

lebih optimal.

m. Bahan bakar

Data mengenai bahan bakar yang dibutuhkan oleh peralatan tersebut untuk

menyelesaikan suatu pekerjaan dapat menjadi digunakan untuk memonitor

penggunaan peralatan tersebut dan menajdi masukan yang berguna untuk

menentukan estimasi biaya peralatan di kemudian hari

n. Penanggung jawab/operator

Identitas penanggung jawab/operator sangat penting dalam penggunaan

alat karena mempermudah penelusurannya apabila terjadi permasalah.

4.4.2.2.4.Monitoring Biaya Subkontraktor

Data opname subkontraktor yang digunakan untuk proses

pengendalian biaya harus dapat progress volume yang dikerjakan, biaya aktual

subkontraktor untuk menyelesaikan progress tersebut dan pembayarannya. Sisa

volume yang belum dikerjakan dan sisa total pembayaran yang masih belum

dibayarkan juga dapat terlihat dengan pengumpulan data tersebut. Data opname

subkontraktor ini kemudian di analisa bersama-sama dengan kontrak

subkontraktor sehingga dapat diketahui bagaimana kinerja subkontraktor. Tabel

4.30 menunjukkan usulan form untuk opname subkontraktor.

Penempatan bagian- bagian dalam form Opname subkontraktor harus

dilakukan secara matang dengan memperhatikan kegunaan masing-masing fungsi

105


pada bagian tersebut, sehingga form tersebut dapat terintegrasi dan tersinergi

dengan form-form lain yang digunakan untuk pengendalian biaya upah pekerja.

Tabel 4.30. Usulan Form Opname Subkontraktor


untuk subkontraktor seperti pada Tabel 4.30 antara lain sebagai berikut :

a. Nama Perusahaan

Penempatan Nama Perusahaan dalam form opname subkontraktor

ditujukan untuk menunjukkan identitas perusahaan.

b. Nama Proyek

Penempatan Nama Proyek dalam form opname subkontraktor digunakan

untuk menunjukkan identitas proyek. Form ini digunakan untuk setiap

proyek yang ditanggani oleh perusahaan, sehingga penulisan identitas

proyek sangat perlu untuk membedakan antara proyek satu dengan proyek

yang lain. Identitas yang berbeda mempermudah dalam semua proses



c. Kode Proyek

Kode proyek dalam form opname subkontraktor ditujukan untuk



biaya.

106


d. Identitas Form : Opname Subkontraktor



terjadi kesalahan.

e. Periode Opname Subkontraktor

Penulisan Periode Opname Subkontraktor berguna untuk mengetahui

periode monitoring yang dilakukan. Pengendalian biaya untuk

subkontraktor dilakukan dengan kinerja subkontraktor dengan kontrak

kerja yang telah ditandatangani oleh subkontraktor.

f. No. Form




antara satu form dengan form yang lain.

g. Tanggal Opname

Penulisan tanggal opname sangat penting untuk mengetahui pada tanggal

berapa, opname terhadap kinerja subkontraktor dari suatu periode

dilakukan. Tanggal opname tersebut penting karena digunakan untuk

membandingkan progress actual subkontraktor dengan kontrak kerjanya.

h. Kode/Nama Subkontraktor

Kode dan nama subkontraktor digunakan untuk membedakan hasil

kerja/progress antara subkontraktor satu dengan subkontraktor lainnya.

Kode yang berbeda mempermudah bagian pengendalian biaya untuk

memonitor dan melakukan input hasil kerja subkontraktor.

i. Kode Biaya







107


j. Item Pekerjaan





dilakukan dibandingkan subkontraktor harus mengartikan kode biaya.

k. Lokasi

Penulisan lokasi menunjukkan lokasi pekerjaan subkontraktor pada

periode tersebut, sehingga dapat dilakukan analisa apakah sesuai dengan

kontrak kerja.

l. Satuan




m. Harga Satuan Kontrak

Penulisan harga satuan kontrak yang disetujui subkontraktor ditulis dalam

kontrak kerja sehingga pada saat opname dapat diketahui secara pasti

berapa nilai kontrak yang telah disepakati bersama, sehingga dapat

menghindarkan terjadinya perselisihan di kemudian hari.

n. Volume

Penulisan volume dalam form opname subkontraktor dibedakan menjadi

tiga yaitu volume minggu ini (volume actual), volume sampai dengan

minggu ini (volume kumulatif) dan volume sisa yang belum dikerjakan

mandor. Pembagian volume menjadi 3 bagian ini dilakukan untuk

menunjukkan transparansi antara subkontraktor dan proyek dalam

melakukan opname, selain itu juga berguna untuk menunjukkan pada

subkontraktor bagaimana progress yang dicapai serta sisa kewajiban yang

harus dikerjakan.

o. Pembayaran

Bagian pembayaran juga dibedakan menjadi pembayaran minggu ini,

pembayaran sampai dengan minggu ini, serta sisa pembayaran yang akan

diterima oleh mandor. Penulisan bagian pembayaran yang dibedakan

108


menjadi 3 ini dilakukan agar baik proyek maupun subkontraktor

mengetahui bagaimana progress pelaksanaan kerja subkontraktor dari satu

periode dibandingkan dengan periode sebelumnya.

4.4.2.3. Analyzing Cost Status

Analisa biaya yang diusulkan dapat menghitung status akuntansi dan

status biaya serta melakukan prediksi total biaya untuk menyelesaikan proyek.

Status akuntansi diperoleh dengan membandingkan antara total actual proyek

dengan budget proyek, sedangkan status biaya diperoleh dengan membandingkan

earned value dengan total aktual (ACWP) untuk menyelesaikan progress. Analisa

status biaya yang diusulkan dapat memberikan gambaran mengenai analisa status

biaya baik pada suatu periode (this period) maupun secara kumulatif sampai pada

saat periode opname (to date).

Analisa untuk status biaya dapat dilakukan dengan menggunakan data

budgeting, dan data dari hasil monitoring. Analisa ini memperlukan input berupa

kuantitas budget, harga satuan budget, harga satuan aktual dan kuantitas progress.

Input yang ada kemudian dianalisa untuk mengetahui BCWP, persen selesai,

varian, status biaya dan biaya yang diprediksikan.

Format analisa biaya peralatan berbeda dengan elemen biaya yang lain,

karena pada elemen biaya peralatan perlu dilakukan konversi terlebih dahulu

untuk menentukan biaya satuan peralatan per item pekerjaan, karena satuan untuk

peralatan berbeda dengan satuan untuk item pekerjaan. Konversi ini perlu

dilakukan karena dalam pengendalian biaya, satuan yang digunakan untuk semua

elemen biaya adalah satuan untuk item pekerjaan. Cara konversi satuan dari

satuan peralatan menjadi satuan elemen biaya berdasarkan item pekerjaan

diasumsikan sudah ada sehingga tidak diteliti lebih lanjut dalam penelitian ini.

Input untuk analisa biaya untuk item pekerjaan secara keseluruhan

diperoleh dengan menggabungkan total BCWS, ACWP dan BCWP untuk elemen-

elemen biaya. Input tersebut kemudian dianalisa untuk dapat mengetahui status

proyek secara keseluruhan dan melakukan prediksi jumlah biaya yang dibutuhkan

untuk penyelesaian proyek.

109


Perhitungan dengan konsep earned value yaitu BCWP dilakukan

dengan mengalikan biaya dalam budget (RAP) dengan kuantitas aktual yang

terpasang (progress). Perhitungan kuantitas yang membedakan antara kuantitas

yang dikeluarkan dan kuantitas yang terpasang perlu dilakukan karena kuantitas

yang dikeluarkan belum pasti sama dengan kuantitas yang dipasang, padahal

pembayaran yang dilakukan owner berdasarkan kuantitas yang terpasang.

Perhitungan status biaya dilakukan dengan menghitung :

1. Persentase (%) selesai

yaitu perbandingan antara biaya yang diperoleh dari owner dengan biaya

dalam budget, atau BCWP/BCWS.

2. Cost Variance (CV)

CV dihitung dari selisih antara BCWP dengan ACWP

Nilai CV positif menunjukkan underrun, CV = 0 menunjukkan status within

budget, sedangkan CV negatif menunjukkan status overrun.

3. Cost Performance Index (CPI)

CPI dihitung dengan BCWP/ACWP.

Nilai CPI > 1 menunjukkan status underrun, CPI = 1 menunjukkan status

within budget, dan CPI < 1 menunjukkan status overrun.

Analisa biaya untuk satu periode saja (this period) adalah analisa status

biaya yang gambaran mengenai keadaan biaya pada suatu periode tertentu.

Pembuatan grafik untuk cost variance (CV) dan CPI dapat dilakukan pada setiap

periode, sehingga dapat diketahui bagaimana perubahan CV dan CPI untuk setiap

periodenya. Grafik ini dapat memberikan masukan yang cukup baik untuk

pembuatan keputusan dan tindakan perbaikan dalam proyek. Tabel 4.31,Tabel

4.32, dan Tabel 4.33 secara berturut-turut menunjukkan analisa status biaya untuk

elemen biaya tenaga kerja, material dan peralatan untuk suatu periode tertentu.

Analisa untuk elemen biaya subkontraktor memiliki format yang sama. Analisa

status biaya untuk item pekerjaan (dengan keempat elemen biaya) pada satu

periode ditampilkan dalam Tabel 4.34.

110


Tabel 4.31. Usulan Format Analisa Status Biaya untuk Elemen Biaya Tenaga Kerja (This Period)

Tabel 4.32. Usulan Format Analisa Status Biaya untuk Elemen Biaya Material (This Period)

111


Tabel 4.33. Usulan Format Analisa Status Biaya untuk Elemen Biaya Peralatan (This Period)

Tabel 4.34. Usulan Format Analisa Status Biaya tiap tem Pekerjaan (This Period)

112


Analisa biaya to date mengunakan data aktual dan progress dari hasil

monitoring yang ditambah dengan data periode-periode sebelumnya sehingga

dapat dikatakan bahwa analisa biaya to date adalah analisa biaya kumulatif dari

awal proyek. Perhitungan biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek

dilakukan dengan metode to date unit cost. Metode ini menggunakan harga satuan

rata-rata untuk melakukan prediksi ke depan. Prediksi biaya ke depan dengan

menggunakan to date unit cost dilakukan dengan membagi ACWP dengan %

selesai.

Tabel 4.35, Tabel 4.36 dan Tabel 4.37 secara berturut-turut

menunjukkan usulan format yang dapat digunakan untuk analisa pengendalian

biaya kumulatif (to date) untuk elemen biaya tenaga kerja, material, dan peralatan.

Usulan format analisa biaya untuk elemen biaya subkontraktor juga mengikuti

format ini. Analisa biaya kumulatif untuk tiap item pekerjaan ditampilkan pada

Tabel 4.38

Analisa biaya yang diusulkan memberikan gambaran terhadap biaya

proyek secara mendetail, sampai pada level ke 4 WBS, baik untuk analisa status

akuntansi, analisa status biaya dan prediksi ke depan. Tingkatan kebutuhan

terhadap analisa biaya pada masing-masing kontraktor pengguna usulan ini

berbeda, sehingga usulan sistem pengendalian biaya ini dibuat secara fleksibel

untuk disesuaikan dengan tingkatan kebutuhan penggunanya. Status biaya yang

ditunjukkan dalam analisa, baik underrun, within budget maupun overrun harus

dianalisa lebih lanjut mengenai penyebab di balik hasil analisa tersebut.

Tindakan-tindakan yang akan diambil apabila status biaya menunjukkan

underrun, within budget maupun overrun berada dalam otoritas masing-masing

pengguna (sampai sedetail apa status biaya yang ditunjukkan memerlukan

tindakan perbaikan).

113


Tabel 4.35. Usulan Format Analisa Status Biaya untuk Elemen Biaya Tenaga Kerja (to date)

Tabel 4.36. Usulan Format Analisa Status Biaya untuk Elemen Biaya Material (to date)

114


Tabel 4.37. Usulan Format Analisa Status Biaya untuk Elemen Biaya Peralatan (to date)

Tabel 4.38. Usulan Format Analisa Status Biaya tiap Item Pekerjaan (To Date)

115


4.4.2.4. Reporting Cost Status

Laporan mengenai status biaya proyek harus ditentukan oleh kantor

pusat mengenai jangka waktu dan format laporan. Format laporan untuk bagian

pengendalian biaya proyek di lapangan harus dapat secara detail mengetahui

status biaya proyek pada suatu periode tertentu, baik untuk laporan satu periode

(this period) maupun laporan biaya sampai saat ini (to date). Laporan status biaya

proyek dapat dilengkapi dengan grafik nilai CV atau CPI dari periode ke periode

sehingga status biaya sepanjang jalannya proyek dapat dilihat dengan jelas.

Laporan untuk arsip bagian pengendalian biaya proyek di lapangan sifatnya

lengkap dan mendetail. Laporan untuk bagian pengendalian biaya di lapangan

adalah laporan untuk status biaya untuk elemen biaya tenaga kerja, material,

peralatan, subkontraktor dan laporan status biaya tiap item pekerjaan secara detail.

Tabel 4.39 menunjukkan laporan untuk bagian pengendalian biaya proyek di

lapangan yang dapat digunakan untuk laporan semua elemen biaya, dalam bagian

ini diberi contoh untuk elemen biaya tenaga kerja, sedangkan Tabel 4.40

menunjukkan laporan pengendalian biaya proyek untuk tiap item pekerjaan.

Laporan yang diberikan kepada project manager adalah laporan biaya

untuk tiap item pekerjaan, baik untuk suatu periode atau kumulatif, tidak perlu

laporan untuk masing-masing elemen biaya. Hal ini dilakukan karena project

manager mengkoordinasikan dalam proyek, sehingga laporan yang dibutuhkan

adalah laporan mengenai hasil koordinasi tersebut yaitu laporan mengenai biaya

dari tiap item pekerjaan di proyek (Tabel 4.40). Arsip untuk laporan tiap elemen

biaya berada di tangan bagian pengendalian biaya, dan dapat diminta oleh project

manager apabila ada item pekerjaan yang perlu mendapat perhatian khusus.

Laporan kepada bagian penggendalian biaya di kantor pusat berasal

dari laporan biaya detail dengan melakukan penyaringan-penyaringan terhadap

pengendalian biaya yang terlalu detail. Laporan tersebut hanya perlu untuk

mengetahui status biaya tiap item pekerjaan.. Laporan untuk bagian pengendalian

biaya di kantor pusat juga tidak perlu diberikan secara terlalu mendetail,

melainkan hanya sampai level 2 WBS. Tabel 4.41 menunjukkan bentuk laporan

biaya untuk kantor pusat, baik untuk masing-masing elemen biaya maupun untuk

tiap item pekerjaan, dengan breakdown pekerjaan hanya sampai level 2 WBS.

116


Tabel 4.39. Usulan Format Laporan Elemen Biaya untuk Bagian Pengendalian Biaya di Lapangan

Tabel 4.40. Usulan Format Laporan Biaya tiap Item Pekerjaan untuk Pengendalian Biaya di Lapangan dan Project Manager

117


Tabel 4.41. Usulan Format Laporan Biaya tiap Item Pekerjaan untuk Kantor Pusat

118


4.4.2.5. Decision Making and Correcting Actions

Pembuatan keputusan dan langkah-langkah perbaikan apabila pada

proyek terjadi masalah, pertama-tama harus dilakukan koordinasi antara bagian

pengendalian biaya proyek dengan project manager, untuk kemudian diteruskan

ke kantor pusat apabila masalah tersebut tidak dapat ditanggulangi dengan

pembicaraan intern proyek. Pembuatan keputusan dan langkah perbaikan harus

dilakukan dengan melihat laporan pengendalian biaya proyek baik untuk laporan

periode ini maupun laporan biaya kumulatif sampai periode ini, sehingga

keputusan dan tindakan perbaikan yang diambil dapat tepat sasaran dan sesuai

dengan kebutuhan proyek.

4.4.2.6. Project Post Evaluating

Evaluasi terhadap pelaksanaan pengendalian biaya proyek secara

keseluruhan harus dilakukan segera setelah proyek selesai, sehingga dapat diolah

untuk menjadi input dalam database perusahaan. Evaluasi terhadap pelaksanaan

proyek sebaiknya dilakukan oleh bagian pengendalian biaya proyek untuk

kemudian dilaporkan ke kantor pusat. Analisa-analisa biaya yang telah dilakukan

dapat menjadi masukan yang sangat berguna untuk proyek-proyek selanjutnya dan

dapat dimasukkan ke dalam database. Pemisahan analisa untuk masing-masing

elemen biaya dan analisa keseluruhan baik untuk analisa keseluruhan yang

menggabungkan antara biaya tenaga kerja, material, peralatan dan subkontraktor,

maupun analisa keseluruhan, dilakukan untuk mengetahui secara lebih akurat

bagaimana status biaya dan akuntansi untuk suatu item pekerjaan. Hasil analisa ini

dapat digunakan untuk mengetahui jumlah biaya pada masing-masing elemen

biaya yang diperlukan untuk mengerjakan item pekerjaan tertentu pada jenis

proyek tertentu, sehingga dapat menjadi masukan untuk penetapan harga satuan

dalam proses budgeting selanjutnya.

4.4.2. Rangkuman Usulan Sistem Pengendalian Biaya untuk Kontraktor

Usulan sistem pengendalian biaya dimulai dengan proses pembentukan

kerangka kerja pengendalian biaya. WBS dan pengkodean biaya digunakan

119


selama fungsi pengendalian biaya, sedangkan earned value digunakan dalam

fungsi analisa status biaya.

Cost control function breakdown structure dalam pelaksanaannya

harus didasari pada kerangka kerja pengendalian biaya. Proses budgeting di mulai

dari penentuan budget pelaksanaan proyek untuk masing-masing elemen biaya

secara detail, yang kemudian digabungkan untuk mengetahui budget tiap item

pekerjaan. Kode biaya dalam budgeting berkesinambungan dengan kode biaya

untuk proses selanjutnya. Proses monitoring dilakukan secara berkala untuk

mengetahui volume aktual, biaya aktual, dan volume progress untuk masing-

masing elemen biaya. Hasil dari monitoring kemudian dianalisa untuk masing-

masing elemen biaya dan tiap item pekerjaan baik untuk satu periode maupun

secara kumulatif dari awal proyek, juga dengan memperhatikan budget yang ada.

Hasil analisa dilaporkan ke PM dan kantor pusat dalam bentuk tabel yang

menunjukkan status biaya satu periode dan kumulatif. Laporan untuk PM dibatasi

sampai biaya tiap item pekerjaan sedangkan pada kantor pusat sampai pada

breakdown WBS level 2. Decision making dan correcting action yang terjadi di

proyek dilakukan berdasarkan laporan status biaya. Evaluasi setelah proyek

selesai dilakukan dengan melihat pelaksanaan cost control function, kemudian

dimasukan ke dalam database untuk masukan proyek selanjutnya.

Flowchart pelaksanaan sistem pengendalian biaya yang diusulkan

ditampilkan dalam Gambar 4.10.

120


Gambar 4.10. Flowchart Aplikasi Usulan Sistem Pengendalian Biaya

Budgeting

WBS + Cost Code

Tiap Pekerjaan

Analyzing

Reporting

Decision Making and Correcting Actions

Project Post Evaluating

Tabel 4.19 – 4..21

Masing-masing Elemen :

Tenaga Kerja Material Peralatan Subkontraktor

Tabel 4.22

Tabel 4.23 SPK Tabel 4.24. Opname Monitoring

Tabel 4.31- 4.33 This period per elemen biaya

Tabel 4.38 To date per item pekerjaan

Tabel 4.34 This period per item pekerjaan

Tabel 4.39, 4.40, 4.41

Tabel 4.35 - 4.37To date per elemen biaya

Earned Value Concept

4. analisa dan pembahasan 4.1. gambaran umum · lingkungan proyek meskipun secara tidak langsung...

Documents