Bagian 6

SDM INTERNASIONAL

Oleh

Dr. Zainuddin Iba, SE., M.M

29 November 2017 BAHAN AJAR

M S D M

A. Pendahuluan

1. Penanggulangan Masalah SDM Internasional 2. Masalah Keragaman Gugus Kerja 3. Kesadaran Budaya 4. Asumsi 5. Struktur Deperteman 6. Hak Tenaga Kerja 7. Internasional Tenaga Kerja 8. Perencanaan Strategis dalam Perusahaan

Multinasional 9. Struktur Organisasi Perusahaan Multinasional 10. Manajemen SDM Perusahaan Multinasional

B. Personel dan Organisasi dari Persepsi Perbandingan

1. Menganalisis Perbedaan Lintas Bangsa

2. Cara-cara Menghasilkan Outcome Organisasi

3. Pengembangan SDM dan Kebijakan Penyediaan Staf

4. Sistem Pendidikan dan Pelatihan

5. Pasar Kerja (Labour Market)

6. Pengaruh Perusahaan Terhadap Pendidikan

C. Mengelola Staf Internasional

1. Komposisi Staf Internasional

2. Pelatihan dan Pengembangan Staf Internasional

3. Tinjauan Umum Training SDM Internasional

4. Masalah Kembali ke Budaya Asal

5. Menutup lingkaran

6. Peranan Wanita dalam Manajemen Internasional

D. Bisnis Internasional, Relasi Industri dan Demokrasi Industri

1. MSDM Internasional dan Hubungan Industrial: Kerangka analisis

2. Variasi Nasional dalam Partisipasi Pekerja

3. Kebijakan dan Praktik Perusahaan Multinasional dan Hubungan Industrial

4. Kebijakan Sosial Eropa dan Hubungan Industrial Eropa.

A. Pendahuluan

1. Penanggulangan Masalah SDM Internasional 2. Masalah Keragaman Gugus Kerja 3. Kesadaran Budaya 4. Asumsi 5. Struktur Deperteman 6. Hak Tenaga Kerja 7. Internasional Tenaga Kerja 8. Perencanaan Strategis dalam Perusahaan

Multinasional 9. Struktur Organisasi Perusahaan Multinasional 10. Manajemen SDM Perusahaan Multinasional.

1. Penanggulangan Masalah SDM Internasional

• Persoalan SDM yang muncul dalam skala internosional, misalnya dalam menanggulangi kelangkaan SDM, penguduran diri yang tidak diharapkan, atau persoalan serikat buruh, maka penyelesainnya (persoalan-persoalan SDM yang spesifiktersebut)dapat dilakukan dengan menggunakan jasa pengacara atau konsultan spesialis.

2. Masalah Keragaman Gugus Kerja

• Masalah keragaman gugus kerja berlipat ganda jumlahnya dalam manajemen SDM internasional.

• Kunci keberhasilan mereka sering kali adalah seberapa baik kebijakanSDM bisa diintegrasikan dan diimplementasikan.

• Keragaman meningkat sejalan dengan tenaga kerja asing dipindahkan ke negara asal perusahaan dan negara-negara lain

3. Kesadaran Budaya

• Perbedaan-perbedaan budaya antaraktivitas perusahan internasional harus diperhatikan karena dapat menghambat keberhasilan mereka.

• Oleh karena itu harus dilakukan identifikasi berbagai solusi atas perbedaan budaya atau negara yang bisa jadi menghambat strategi sebuah perusahaan.

4. Asumsi

• Manajer Operasional dan Profesional SDM mendapatkan bahwa kewarganegaraan, training, dan pengalaman membawa mereka membuat berbagai asumsi yang dilandaskan secara budaya.

• Penggunaan poin rujukan budaya seseorang dalam menilai budaya orang lain dikenal sebagai etnosentrisme

5. Struktur Departemen

• Ketika masah maanajemen SDM internasional menjadi bagian persoalan departeman itu, maka perekrutan, penyeleksian, kompensasi dan aktivitas-aktivitas tradisional lain terus berlanjut.

• Tanggung jawab atas seluruh aktivitas ini bisa dipegang oleh kantor pusat atau desentralisasi kepada kantor-kantor divisional, regional,atau berbasis fasilitas

6. Hak Tenaga Kerja

• Hak-hak tenaga kerja merupakan faktor utama dalam praktik manajemen SDM Internasioanal

• Undang-undang merupakan peraturan di negara di mana tempat para pegawai bekerja, dengan tidak memperdulikan asal perusahaan atau pegawainya

Dari uraian di atas dapat digambarkan masalah utama SDM dalam perusahaan

MASALAH UTAMA

PERUSAHAAN

Persaingan Global

Masalah yang Tidak terindentifikasi

Tanggung Jawab Sisoal Keragaman Dunia Kerja

Pertumbuhan Penduduk Pengangguran

Kesehstsn, Makanan, Perumahan

Etika

7. Internasionalisasi Tenaga Kerja

a. Pengaruh Perdagangan Internasional

1) Kebutuhan Absolut dan Keunggulan Komparasi

2) Economic of Scale

b. Jalan Keluar Perusahaan Multinasional

1) Product Life Cycle

2) Teori electic Dunning

3) Komperatif dan kompetitif

4) Perkembangan dalam Divisi Tenaga Kerja Internasional

5) Keuntungan Kompetitif dari perusahaan multinasional

8. Perencanaan Strategis dalam Perusahaan Multinasional

a. Perbedaan Antara Perusahaan Domestik dan Multinasional

1) Multi budaya dan Penyebaran Geografis

2) Kompleksitas

3) Keuntungan potensi Multibudaya dan Penyebaran Geografis

b. Proses Perencanaan Strategis dari Perusahaan Multinasional

c. Analisis Eksternal 1) Tingkat Global a) Era Multidomestik (1720-1950) b) Era Internasional dan Global (1950-1980) c) Era Transnasional (1980-1985) 2 ) Efesiensi, Mutu, Fleksibilitas dan Inovatif 3) Tingkat Industri a) Industri Multidomestik b) Industri Global c) Industri Internasional d) Industri Transnasional

d. Analisis Internal

1) Kompetensi Inti

2) Kemampuan Organisasi

3) Warisan Administrasi

e. Strategi Kompetitif Internasional

1) Strategi Kompetitif Perusahaan Multinasional

a) Strategi Multidomestik

b) Strategi Global

c) Strategi Internasional

d) Strategi transnasional

2) Membandingkan Strategi Kompetitif

3) Strategi Kompetitif dan Kepemilikan, Lokasi dan Keuntungan Internalisasi

f. Strategi Fungsi

1) Manajemen Sumber Daya Manusia

2) Finance dan Accounting

3) Marketing

4) Produksi

g. Proses Perencanaan Strategis Terintergrasi

1) Tiga Konfigurasi

2) Integrasi Kebijakan Fungsional

9. Struktur Organisasi Perusahaan Multinasional

a. Faktor Lingkungan dan Implikasinya

1) Mengapa perlu adanya perubahan

2) Perubahan macam apa yang harus diciptakan

3) Bagaimana perubahan ini dapat dicapai

b) Korporasi Transnasional

1) Model organisasi Multidomestik

2) Model organisasi Internasional

3) Model organisasi Global

10.Manajemen SDM Perusahaan Multinasional

a. Perkembangan Domestik dan Internasional

• Menurut Acuff (1984), terdapat lima hal mendasar yg membedakan kegiatan-kegiatan manajer SDM Internasional dan Domestik

1) Lebih banyak fungsinya

2) Lebih banyak fungsi heterogen

3) Lebih banyak terlibat dalam kehidupan pribadi pegawai

4) Penekanan yang berbeda

5) Lebih banyak pengaruh eksternal

b. Kegiatan Manajemen SDM Persepektif Internasional

1) Staffing

a) Etnosentrisitas (ethnocentricity)

b) Polisentrisitas (polycentricity)

c) Geosentrisitas (geosentricity)

2) Pelatihan dan Pengembangan

3) Pertimbangan dan Kompensas

c. Kerangka Kerja dalam Memperhitungkan Perbedaan

d. Dimensi Manajemen SDM pada Konteks Domestik dan Internosional

B. Personel dan Organisasi Dari Persepsi Perbandingan

1. Menganalisis Perbedaan Lintas Bangsa

2. Cara-cara menghasilkan Outcome Organisasi

3. Pengembangan SDM dan Kebijakan Penyediaan Staf

4. Sistem Pendidikan dan Pelatihan

5. Pasar pekerja (Labour Market)

6. Pengaruh Perusahaan Terhadap Pendidikan

C. Mengelola Staf Internasional 1. Komposisi Staf Internasional

a. Analisis Transper Internasional

1. Alasan Transper Internasional

2. Kebijakan Transper Internasional

a. Transper SDM Internasional Ekstensif dan Direncanakan

b. Penugasan Manajer Inti di luar Negeri

c. Kebijakan Tidak Memiliki Manajer Tenaga Kerja

d. Kebijakan Ad hoc

b. Silkus Transfer Internasional

1) Fase I : Rekrutment dan seleksi

a. Kompetensi teknis di pekerjaan

b. Ciri pribadi atau kemempuan relasional

c. Kemampuan untuk mengatasi dengan variabel lingkungan

d. Situasi keluarga.

2 ) Fase 2 : Periode Tugas di Luar

3) Fase 3 : Repatriation

c. Profil Manajer Internasional 1) Transfer Archetype a. Fungsi Transper Archetypes dan transper

Internasional d. Proses Desain Ulang Kebijakan Staf

Internasional 1) Fase 1: Analisis situasi dan melibatkan Staf

Internasional a. Pemetaan situasi saat ini b. Membentuk peningkatan potensi c. Membentuk komitmen di antara Manajer

tingkat Atas

2). Fase 2 : Desain Kebijakan staf a. Tujuan kebijakan staf b. Keuntungan terkait strategi perusahaan c. Jenis dan jumlah pekerja harus ditransper d. Kebijakan rekrutmen dan seleksi e. Kebijakan trasper f. Kebijakan Pelatihan g. Kebijakan kompensasi h. Set langkah lengkap yang diambil untuk

implimentasi kebijakan ini i. Estimasi biaya yang dilibatkan 3). Fase 3 : Implementasi Kebijakan Staf

2. Pelatihan dan Pengembangan Staf Internasional a) Situasi Saat Ini 1) pelatihan tidak dipikirkan menjadi efektif 2) periode waktu antara seleksi dan

keberangkatan tenaga kerja singkat 3) Keadaan Temporer dari banyak tugas tidak

menjamin pengeluaran anggaran untuk training

4) Dimensi individu diperlukan untuk meraih sukses tidak cukup baik dikenal dalam program pelatihan

5) Terdapat Kepercayaan bahwa ketrampilan teknis adalah faktor sukses utama pada tugas diluar.

b) Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja

1) Identifikasi dan analisis Kebutuhan Training dan Budaya

a) Kebutuhan Analisis Training

b) Pencairan Profil dari Staf Internasional

2) Tujuan Pelatihan Silang Budaya

3) Metode untuk Pelatihan Silang Budaya

a) Metode pelatihan yang tersedia

b) Memilih Metode Training

3. Tinjauan Umum Training SDM Internasional

a. Training dan Pengembangan: Proses, bukan satu Peristiwa

b. Integrasi training dan Pengembangan dalam Area SDM Lainnya

c. Inclusion Partner dalam Training Silang Budaya

d. Termasuk Negara Induk dalam Training Silang Budaya

4. Masalah Kembali Ke Budaya Asal

5. Menutup Lingkaran

6. Peranan Wanita dalam Manajemen Internasional

a. Perubahan Peranan Manajemen

b. Wanita dalam Manajemen Internasional

1) Perspektif Global

2) Peranan perubahan dari Wanita Dalam Pekerjaan

D. Bisnis Internasional, Relasi Industri dan Demokrasi Industri

1. MSDM Internasional dan Hubungan Industri: Kerangka Analisis

a. Manajemen SDM dan Relasi Industri dalam Perspektif internasional

b. Perusahaan Internasional Sebagai Satu Domain Kebijakan Spesial

c. Dua Pemikiran sebagai Titik pandang

1. Penilaian signifikan perusahaan multi nasional

2. evaluasi perusahaan multinasional vs nasional

3. peraturan pemerintah dan politik umumnya

4. penilaian posisi dihuni oleh perusahaan internasional dalam sisten diatur secara nasional dari relasi industri

d. Model sistem dar Relasi Industri Nasional

e. Model sistem dan Hubungan Industrial Internasional

f. Rintangan ke regulasi Internasional yang Efektif

1. kontek nasional dari para pihak

2. perbedaan strategis, organisasi dan budaya mojor antara unit dagang

3. beragam perbedaan nasional dalam struktur dan budaya relasi industri

2. Variasi Nasional dalam Parsitivasi Pekerja

a. Sejarah Singkat

b. Dewan Kerja

1) Komposisi dan ukuran

2) Hak dewan Kerja

3) Perbedaan Nasional

c. Representasi Serikat Dagang

1) Perbedaan dalam jaringan serikat

2) Delegasi Serikat dan Dewan Kerjad

d. Keadaan Partisipasi Pekerja

1) Eropa Utara

2) Perancis dan Spanyol

3) Variasi dalam Partisipasi Pekerja di Negara: Kasus Jerman Mitbestimmung

e. Perbedaan dalam Keadaan Partisipasi

1) Beberapa Penjelasn

2) Penawaran Industri Sebagai satu penjelasan

f. Perbedaan Dewan Kerja dalam Perspektif

g. Masa depan Sistem Partisipasi Pekerja

3. Kebijakan dan Praktik Perusahaan Multinasional dan Hubungan Industri

a) Multinasional dan Sistem Relasi Industri

1) Pembatasan ke Pendekatan Etnosentris

2) Tingkat pengambilan keputusan

3) Kebijakan relasi industri di MNC dan Jaringan Regulasi Nasional

b) Internasionalisasi sebagai Rasionalisasi Produksi Melalui Realokasi Pekerjaan

1) Devisi Internasional Baru dari Pekerja

2) Dumping Sosial

4. Kebijakan Sosial Eropa dan Hubungan Industrial Eropa

1) Kebijakan Pengambilan Keputusan

a) Bentuk politik dan otoritas mereka

b) Sumber kebijakan sosial

c) Problem dikaitkan dengan pengambilan keputusan Eropa

2 ) Aturan Pekerja dan Manajemen

TERIMA KASIH Referensi

MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA untuk PERUSAHAAN

Edisi Kedua

bab 18