11. - repository.sb.ipb.ac.idrepository.sb.ipb.ac.id/1362/5/r10-_05-_sukarji-_bab2dst.pdf ·...

11. TINJAUAN PUSTAKA

A. Manajemen Sumberdaya Manusia

Manusia merupakan asettkekayasn suatu perusahaan, karena tanpa keikutser-

taan mereka aktivitas perusahaan tidak akan terjadi. Oleh karena manusia dalam

organisasi dapat dikelola dan diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu, maka

manusia dikategorikan sebagai sumberdaya dan untuk selanjuntnya lebih dikenal

dengan nama sumberdaya manusia.

Peranan sumberdaya manusia dalam perusahaan meliputi seluruh aspek ting-

katan, mulai dari tingkat atas sampai tingkat pelaksana. Dalam mencapai suatu

tujuan organisasi, sumberdaya manusia yang berada pada tingkatan yang lebih tinggi

akan mengelola yang berada di bawahnya. Pengelolaan ini yang lebih dikenal

dengan manajemen sumberdaya manusia.

Menurut Hasibuan (1993), manajemen sumberdaya manusia adalah suatu

bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manusia dalarn

organisasitperusahaan. Unsur utama dalam manajemen ini adalah manusia yang

merupakan tenaga kerja di perusahaan. Dalam mengelola tenaga kerja ini, yang

perlu diperhatikan bahwa pada dasarnya tidak ada manusia yang sama, karena setiap

orang mempunyai fikiran, perasaan, status, keinginan, serta latar belakang

yang berbeda. Pengelolaan manusia tidak bisa disamakan dengan pengelolaan

mesin, gedung, modal, atau sumberdaya yang lain. Oleh karena itu diperlukan

adanya strategi pengaturan peranan sumberdaya manusia dalam mewujudkan tujuan

yang otpimal. Tujuan optimal berarti tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat

dapat tercapai secara seimbang dan bermanfaat untuk ketiga unsur tersebut.

Selanjutnya dikemukakan bahwa manajemen sumberdaya manusia mempunyai

http://www.mb.ipb.ac.id

peranan dalam mewujudkan hasil tertentu melalui kegiatan orang lain. Kegiatan

dalam pengelolaan sumberdaya manusia mencakup masalah : a). Menetapkan jum-

lah, kualitas dan penempatan secara efektif, b). Menetapkan penarikan dan seleksi,

c). Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan pemberhentian,

d). Meramalkan kebutuhan tenaga kerja di masa yang akan datang, e). Memonitor

undang-undang perburuhan dan kebijakan pemerintah, f). Melaksanakan pendidikan

dan pelatihan serta penilaian prestasi, g). Mengatur mutasi, dan h). Mengatur

pemberhentian karyawan.

Secara umum menurut Handoko (1995), fungsi-fungsi dalam manajemen

sumberdaya manusia meliputi :

1. Perencanaan

Fungsi perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan

kebutuhan perusahaan dan secara efektif dan efisien dapat. membantu terwujud-

nya tujuan perusahaan.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan

dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, dan

integrasi.

3. Pengarahan

Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja

sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan peru

sahaan, karyawan dan masyarakat.

4. Pengendalian

Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati

peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.


5. Pengadaan

Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi

untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

6 . Pengembangan

Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, kon-

septual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.

7. Kompensasi

Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung kepada

karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan, secara adil

dan layak.

8. Pengintegrasian

Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan

dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling

menguntungkan.

9. Pemeliharaan

Pemelharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi

fisik, mental serta loyalitas karyawan agar tetap mau bekerja sampai dengan

pensiun.

10. Kedisiplinan

Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan perusa-

haan dan norma sosial. Kedisiplinan merupakan fungsi penting dalam manaje-

men sumberdaya manusia, karena tanpa disiplin yang baik, sulit tercapainya

tujuan.


11. Pemberhentian

Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusa-

haan. Fungsi ini terkait langsung dengan peraturanlkebijakan perusahaan atau

pemerintah.

B. Pengembangan Sumberdaya Manusia

Pengembangan merupakan salah satu fungsi dalam manajemen sumberdaya

manusia. Pengembangan karyawan yang meliputi karyawan baru atau karyawan

lama, perlu dilaksanakan secara terencana dan berkesinambungan. Oleh karena itu,

agar pengembangan dapat berjalan efektif, maka perlu dibuat program

pengembangan. Program pengembangan disusun secara cermat dan didasarkan

kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilanlpengetahuan

yang dibutuhkan perusahaan. Pengembangan sumberdaya manusia mempunyai dua

arti penting, yaitu agar tercipta sumberdaya manusia yang mampu melakukan peker-

jaan sekarang atau mempersiapkan sumberdaya manusia agar dapat memegang

tanggung jawab di masa yang akan datang (Handoko, 1995).

Pengembangan karyawan harus bertujuan untuk meningkatkan kemampuan

teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan, supaya prestasi kerjanya baik dan

mencapai hasil yang optimal. Pengembangan dirasakan penting manfaatnya, karena

berkembangnya tuntutan pekerjaan atau jabatan sebagai akiba.t kemajuan teknologi

dan semakin ketatnya persaingan. Setiap personil perusahaan dituntut agar dapat

bekerja efektif, efisien, dengan kualitas dan kuantitas yang baik, sehingga dapat

meningkatkan daya saing perusahaan.


Menurut Sudarijanto (1993), keberhasilan suatu organisasi dalam menghadapi

tantangan di masa yang akan datang, ditentukan oleh kemampuan adaptasi eksternal

dan internal perusahaan. Kemampuan eksternal adalah kemampuan organisasi untuk

memberikan tanggapan terhadap perubahan lingkungan. Sedangkan kemampuan

internal adalah kemampuan organisasi untuk memanfaatkan sebaik mungkin dari

sumberdaya yang dimiliki, termasuk sumberdaya manusia. Sumberdaya manusia

yang unggul merupakan prasyarat utama dalam memperoleh keunggulan dalam

bersaing di pasar global. Sedangkan menurut Maulana (1996) salah satu ha1 yang

rnenjadi karakteristik perusahaan efektif untuk mencapai sukses bersaing, adalah

dengan cara mengelola manusia dan salah satu diantaranya adalah dengan pelatihan

dan pengembangan keterampilan. Pelatihan akan menampakkan hasil apabila di

dalam melakukan pekerjaan karyawan diberi kesempatan untuk rnengembangkan

keterampilan.

Pengembangan sumberdaya manusia akan tercapai dengan baik apabila ada

program pengembangan secara terencana dan berkesinambungan. Prinsip dari

pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan.

Menurut Hasibuan (1993) jenis pengembangan sumberdaya manusia dapat dikelom-

pokkan menjadi dua, yaitu secara informal dan secara formal. Pengembangan secara

informal, yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan mengem-

bangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku yang ada hubungannya dengan

pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal menunjukkan adanya

keinginan yang keras dari karyawan untuk maju dengan cara meningkatkan kemam-

puan kerjanya. Sedangkan pengembangan secara formal, yaitu karyawan yang

ditugaskan oleh perusahaan untuk rnengikuti pendidikanlpelatihan, baik yang

diselenggarakan oleh perusahaan sendiri atau lembaga lain. Pengembangan ini


dilakukan oleh perusahaan karena tuntutan jabatantpekerjaan saat ini atau untuk masa

yang akan datang. Pengembangan sumberdaya manusia yang dilakukan oleh perusa-

haan inidapat bersifat nonkarier atau karier (untuk meningkatkan karier seseorang).

C. Pengembangan Sumberdaya Manusia Melalui Pelatihan

Menurut Simamora (1995) pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan

dimana karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian,

pengetahuan dan perilaku khusus yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan

diarahkan untuk membantu karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan saat ini

dengan baik. Oleh karena itu pelatihan merupakan proses pengembangan kemam-

puan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan berusaha untuk

mengajarkan peserta bagaimana melaksanakan aktivitas atau pekerjaan tertentu.

Selanjutnya dikemukakan tujuan pelatihan adalah :

1. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi.

2. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untuk menjadi kompeten dalarn

pekerjaan.

3. Membantu memecahkan permasalahan operasional.

4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi.

5. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi.

Adapun manfaat pelatihan adalah :

1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

2. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar

kinerja yang dapat diterima. , 3. Menciptakan sikap, loyalitas, dan kerja sama yang lebih menguntungkan.

4. Memenuhi persyaratan-persyaratan perencanaan sumberdaya manusia.


5. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja.

6 . Membantu karyawan dalarn peningkatan dan pengembangan pribadi.

Menurut Inpres No. 15 tahun 1975 tentang Pokok-Pokok Pelaksanaan Pen-

didikan dan Pelatihan, pengertian pendidikan adalah segala sesuatu untuk membina

kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia, jasmaniah dan rokhaniah

yang berlangsung seumur hidup, baik di dalam atau di luar sekolah dalam rangka

pembangunanpersatuan dan masyarakat adil dan makmur. Sedangkan pelatihan

merupakan bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk mempero-

leh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam

waktu singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek.

Berdasarkan definisi tersebut, jelas bahwa pelatihan mempunyai tujuan untuk

meningkatkan kualitas sumberdaya manusia. Dalam manajemen sumberdaya

manusia, fungsi yang berkaitan dengan peningkatan kualitas adalah fungsi

pengembangan. Oleh karena itu, pengembangan dapat dilakukan melalui pelatihan

sehiigga pelatihan merupakan metode dalam pengembangan sumberdaya manusia.

Menurut Sikula dalam Hasibuan (1993), metode-metode pelatihan meliputi :

1. On the job, yaitu pelatihan dimana peserta langsung bekerja di tempat untuk

belajar dan meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas.

2. Vestibule, yaitu metode pelatihan yang dilakukan di dalam kelas atau bengkel

yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk mem-

perkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka untuk men-

gerjakan pekerjaan tersebut.

3 . Dernonstration and Example, adalah metode pelatihan yang dilakukan dengan

cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu melalui

contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan.


4. Simulation, yaitu metode pelatihan dengan menampilkan kejadian yang mirip

dengan situasi yang sebenarnya, sehingga peserta dapat belajar atau mencontoh

sesuai dengan yang dilakukan pada saat menghadapi peragaan tersebut.

5 . Apprenticeship, adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan.

6. Classroom methods, yaitu metode pelatihan yang dilakukan di dalam kelas.

Metode ini meliputi : ceramah atau kuliah, rapat, program instruksi, studi

kasus, role playing, diskusi dan seminar.

Berdasarkan metode-metode tersebut, maka sebenarnya pelatihan tidak hanya

dapat dilaksanakan di lembaga pelatihan saja, melainkan juga dapat dilaksanakan

juga dalam perusahaan sendiri. Menurut Lynton dan Pareek (1984) agar pelatihan

dapat berjaIan efektif, maka peserta, organisasi peserta dan lembaga pelatihan harus

merupakan partner dalam upaya pelatihan. Tujuan dan strategi pelatihan perlu

dirumuskan bersarna antara lembaga pelatihan dan perusahaan yang mengirimkan

peserta

Menurut Flippo (1984) untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan

karyawan pelaksana agar dapat melaksanakan tugas dengan baik, dapat dilakukan

dengan metode : on-the-job training, vestibule school, aprenticeship, dan special

courses. Sedangkan untuk tingkatan manajer disamping pelatihan perlu diberikan

tarnbahan pengetahuan yang bersifat umum melalui pendidikan formal. Pada jabatan

manajer kemampuan yang perlu dimiliki adalah : keterampilan pengambilan keputu-

san, keterampilan hubungan antar manusia, pengetahuan tentang pekerjaan serta

pengetahuan umum yang tidak berhubungan langsung dengan tugas utama.

Menurut Sikula dalam Martoyo (1994) pelatihan dimaksudkan untuk

memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja terten-

tu dalam waktu yang relatif singkat (pendek). Sedangkan pengembanganlpendidikan


pada dasarnya lebih bersifat filosofis dan teoritis, dibandingkan dengan pelatihan.

Pelatihan lebih diarahkan untuk golongan nonmanager sedangkan pendidikan lebih

diarahkan untuk golongan manager. Walaupun kedua bentuk tersebut dibedakan,

namun keduanya menekankan peningkatan keterampilan ataupun kemampuan dalam

hubungan manusia. Pendidikan dan pelatihan merupakan investasi sumberdaya

manusia. Perbandingan kebutuhan keterampilan pada pelatihan dan

pengembangadpendidikan untuk jabatan nonmanajerial dan manajerial dapat disaji-

kan pada Gambar 1.

Jabatan Non Manajerial Jabatan Manaj erial

Gambar 1. Kebutuhan Keterampilan Pada Pelatihan dan Pengembangan (Martoyo, 1994) .

Keterangan :

: Keterampilan Teknis.

: Keterampilan Hubungan Manusia.

: Keterampilan Konseptual.


Pelatihan dimaksudkan untuk mempertahankan dan memperbaiki prestasi

kerja. Menurut Moeljadi (199.5) prinsip pelatihan bertitik tolak dari mengetahui

kekurangan kemampuan kerja seseorang. Kemampuan kerja di dalam suatu perusa-

haan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu kemampuan kerja patokan dan kemampuan

kerja nyatalpribadi. Kemampuan kerja patokan adalah kemampuan kerja yang ditun-

tut dari seseorang petugas untuk dapat melaksanakan tugas pokoknya. Sedangkan

kemampuan kerja nyata adalah kemampuan kerja yang dimiliki seseorang petugas

dalam melaksanakan tugas pokoknya. Berdasarkan definisi ini, maka prinsip pelati-

han adalah untuk mengatasi kekurangan kemampuan kerja seseorang.

Berdasarkan pengertian di atas, maka pelatihan harus merupakan program

yang direncanakan, yaitu untuk memenuhi kebutuhan organisasi, baik untuk jangka

pendek atau jangka panjang. Keberhasilan program pelatihan dalam mencapai sasa-

ran berhubungan langsung dengan keberhasilan segi-segi lain dari program persona-

lia. Jika karyawan sudah memiliki motivasi tinggi dan dapat mengidentifikasikan

diri dengan tujuan perusahaan, maka program pelatihan yang disusun akan

membuahkan prestasi karyawan yang lebih baik (Hadikusumo dan Hamzah, 1991).

Program pelatihan haruslah merupakan suatu tanggapan terhadap adanya

kebutuhan dan bukannya sekedar suatu rekasi terhadap masalah. Suatu kebutuhan

untuk melaksanakan pelatihan dapat didefinisikan sebagai suatu jurang antara apa

yang ada dengan apa yang diperlukan oleh suatu pekerjaan. Suatu pelatihan perlu

diadakan kapanpun juga, jika keadaan yang sesungguhnya berbeda dengan keadaan

yang diinginkan.

Menurut Strauss dan Sayles (1991), pelatihan adalah suatu proses yang berja-

lan terus-menerus dan bukan suatu kegiatan sekali tembak. Permasalahan baru,

teknologi baru, ilmu pengetahuan baru, pekerjaan baru, selalu menciptakan


kebutuhan akan pelajaran baru bagi seseorang. Pelatihan bukan yang bersifat formal

saja, melainkan lebih dari itu. Sebagai contoh, pemberian ganjaran atas suatu tinda-

kan seorang karyawan, maka karyawan tersebut akan cenderung mengulangi apa

yang telah dilakukan. Namun sebaliknya, pemberian hukuman terhadap tindakan

seorang karyawan akan memberikan dampak penghindaran dari tindakan tersebut

oleh seorang karyawan. Selanjutnya dikatakan, bahwa jenis pelatihan dapat dibeda-

kan menjadi :

1. Pelatihan induksi untuk karyawan baru; yaitu bentuk pelatihan untuk memperke-

nalkan karyawan baru terhadap pekerjaan yang akan dihadapi.

2. Belajar teknik dan konsep baru; yaitu bentuk pelatihan untuk penyesuaian tek-

nologi dan pengetahuan baru, akibat perubahan alat dan produk baru.

3. Pelatihan perbaikan; yaitu bentuk pelatihan $untuk menyegarkan (penyegaran

kembali) keterampilanlpengetahuan yang dimiliki oleh seseorang.

4. Pelatihan untuk kenaikan pangkat; yaitu bentuk pelatihan untuk membantu seseo-

rang dalam meniti karir ke jabatanlpangkat baru yang lebih tinggi.

5. Magang; yaitu bentuk pelatihan dengan jalan mengikutkan seseorang dalam suatu

pekerjaan dan dibimbing oleh pekerja yang terampil.

Pengembangan sumberdaya manusia manusia melalui pelatihan pada prinsip-

nya adalah bertujuan untuk merubah perilaku seseorang dalam menjalankan tugas.

Menurut Silalahi (1994), ada tiga macam perubahan perilaku yang ingin didapatkan

dari penyelenggaraan pelatihan, yaitu perubahan psikomotorik (keterampilan), kogni-

tif (pengetahuan) dan afektif (sikap mental). Dalam pengembangan sumberdaya

manusia, pendekatan yang dilakukan hams seutuhnya, karena sumberdaya manusia

bukan sekedar alat produksi melainkan merupakan aset perusahaan yang dapat

mendatangkan hasil. Dalam suatu perusahaan, organisasi pelatihan harus terbentuk


terlebih dulu, karena program akan dapat disusun, direncanakan serta dipantau

dengan baik, dan dengan demikian dapat dilaksanakan pengembangan sumberdaya

manusia secara terpadu. Pengembangan sumberdaya manusia secara terpadu hams

meliputi ketiga bidang, yaitu pengetahuan, keterampilan serta sikap mental. Adapun

sasaran masing-masing bidang adalah :

1. Bidang pengetahuan :

a. Meningkatkan pengetahuan tentang perubahan dalam kebijakan dan peraturan

pemsahaan.

b. Meningkatkan prestasi kerja para pejabat hingga mencapai taraf yang dituntut

oleh pekerjaan.

c. Membina karyawan muda untuk regenerasi.

d. Meningkatkan kelangsungan hidup dan perkembangan pemsahaan.

2. Bidang keterampilan :

a. Meningkatkan produktifitas melalui penyempurnaan keterampilan.

b. Mengembangkan keterampilan baru.

c. Menggunakan dengan tepat peralatan, mesin, proses, serta tata cara yang

baru.

d. Meningkatkan efisiensi kerja.

3. Bidang sikap mental :

a. Membina mutu jabatan dan moral kerja.

b. Mengurangi pemborosan, kecelakaan, pergantian karyawan, ketidakdisipli-

nan, serta pengeluaran yang tidak perlu.

c. Memerangi kedaluwarsaan dalam keterampilan, teknologi, metode proses,

produk, pasaran dan kepengurusan.


d. Meningkatkan rasa tanggung jawab, kesetiaan dan loyalitas pada perusahaan.

e. Membina pengabdian dan solidaritas antar karyawan.

D. Kebutuhan Pelatihan

Pelatihan dilakukan untuk mengatasi kekurangan kemampuan kerja seseorang

dalam menyelesaikan tugas. Menurut Lynton dan Pareek (1984), ada tiga langkah

yang diperlukan sebelum pelatihan dilaksanakan, yaitu : a). harus ada identifikasi

perubahan yang ingin dicapai, b). menentukan peranan pelatihan dalam perubahan,

dan c). pemilihan program pelatihan yang sesuai dengan tujuan perubahan.

Perubahan yang ingin dicapai dalam pelatihan sudah jelas yaitu merubah

kemampuan sumberdaya manusia agar lebih mampu bekerja sesuai dengan tuntutan

pekerjaan. Perubahan ini merupakan dasar untuk penentuan program pelatihan,

oleh karena itu disebut kebutuhan pelatihan.

Untuk memutuskan pendekatan yang akan digunakan, organisasi perlu

mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalah-

masalah dan tantangan-tantangan lingkungan yang dihadapi sekarang. Kemudian

manajemen mengidentifikasikan berbagai masalah dan tantangan yang dapat dianti-

sipasi melalui pelatihan.

Menurut Simamora (1995) penentuan kebutuhan pelatihan dapat dilakukan

dengan menilailmengamati kinerja oleh atasan serta mananyakan langsung kepada

karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasalmengalami kekurangan.

Penentuan kebutuhan pelatihan memerlukan tiga analisis, yaitu :

1. Analisis organisasional, yaitu analisis kebutuhan harus memperhatikan latar

belakang dan tujuan serta strategi organisasi. Pelatihan harus dikaitkan juga

dengan perencanaan suksesi personalia.


2. Analisis operasional, yaitu proses penentuan perilaku standar dari pemegang

jabatan dan standar kerja yang harus dipenuhi. Perubahan persyaratan

keahlianlketerampilan dalam suatu jabatan akan memerlukan aktivitas pelatihan

dan pengembangan.

3. Analisis personalia, yaitu penentuan seberapa baik seorang karyawan melaksana-

kan pekerjaan atau dengan kata lain penentuan kemampuan seseorang dalam

menjalankan tugas.

Menurut Soehardjo (1990) langkah-langkah penentuan kebutuhan pelatihan

harus dimulai dari siapa yang akan dilatih. Hal ini akan menentukan pekerjaan dan

tugas yang harus dilaksanakan, tanggung jawab, serta untuk penentuan atasan atau

bawahannya. Penentuan kebutuhan pelatihan dilakukan dengan jalan menganalisa

fungsi serta uraian tugas masing-masing jabatanlpekerjaan. Dalam menganalisa

perlu ditunjukkan aspek-aspek tertentu dalam pelaksanaan tugas yang belum dapat

dilaksanakan d-ngan baik. Aspek-aspek tertentu yang belum dikuasai dapat diketa-

hui dari atasan atau secara langsung dari karyawan itu sendiri.

Menurut Haris dalam Moeljadi (1995) , langkah-langkah dalam penelaahan

kebutuhan pelatihan meliputi :

1. Mengumpulkan bahan-bahan untuk menentukan lingkup kerja.

2. Menyusun uraian tugas menjadi pekerjaanlkegiatan dari sasaran yang ditentukan.

3. Menyusun instrumen untuk mengukur kemarnpuan kerja.

4. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja.

5. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan.

6 . Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.

Sedangkan menurut Handoko (1995) langkah-langkah pendahuluan dalam

persiapan program pelatihan meliputi : a), penilaian dan identifikasi kebutuhan-


kebutuhan, b). penetapan sasaranltujuan pelatihan , dan c). merumuskan isi program

pelatihan dan prinsip-prinsip belajar yang tepat.

Menurut Arifin et a1 dalam Samiyanto (1990), penetapan kebutuhan pelatihan

merupakan tahap awal dalam perencanaan serta penyusunan program pelatihan.

Analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu pencarian pemecahan terhadap masalah

yang muncul dalam suatu perusahaan. Salah satu hasil dari analisa ini adalah

pengembangan atau pencanangan suatu program atau beberapa seri program pelati-

han untuk pemecahan masalah yang muncul. Seseorang membutuhkan pelatihan,

apabila mengalami keadaan berikut :

1 Apabila seseorang tidak dapat mengerjakan pekerjaan atau tugas sehari-hari

dengan baik, baik sebagian atau.seluruhnya.

2. Apabila seseorang mendapatkan tambahan tugas baru, yang sebagian atau selu-

ruhnya berbeda dengan yang dihadapi pada saat ini.

3 . Apabila seseorang ditempatkan pada jabatan yang baru, yang memerlukan

pengetahuan, keterampilan, serta sikap yang baru.

Perbedaan antara keadaan yang ada dengan keadaan yang seharusnya, dikenal seba-

gai diskrepansi. Diskrepansi dalam perencanaan suatu pelatihan disebut diskrepansi

kemampuan kerja, yaitu perbedaan antara kemampuan kerja nyata yang dimiliki oleh

seseorang, dengan kemampuan kerja patokan yang ditetapkan untuk jabatanlpeker-

jam yang hams dilaksanakan oleh seseorang.

E. Kerangka Konseptual

Prinsip pelatihan bertitik tolak dari mengetahui kekurangan kemampuan kerja

seseorang. Kekurangan ini dapat diketahui dengan pengenalan kebutuhan pelatihan

melalui analisis kebutuhan pelatihan.


Berdasarkan uraian teoritis yang telah dikernukakan, rnaka secara konseptual,

kerangka pernikiran yang dapat diajukan, disajikan seperti pada Garnbar 2.

PERUSAHAAN : I Visi, Tujuan, Strategi

tivitas

T I Pelatihan

A

Evaluasi

SEBELUMNYA

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Konseptual Analisis Kebutuhan Pelatihan.

Ke terangan :

KKJ : Kemampuan Kerj a Jabatan KKP : Kemampuan Kerja Pribadi


Suatu perusahaan dalam operasionalnya memiliki tujuan yang ingin dicapai

dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki. Pencapaian tujuan ini dilakukan

melalui kegiatan orang (sumberdaya manusia) dengan sruktur organisasi tertentu. Pada

setiap jabatan dalam struktur organisasi sudah barang tentu telah ditetapkan tujuan yang

dicapai serta tugas yang hams dilaksanakan.

Sumberdaya manusia dalam organisasi berperan sangat penting dalam mewujud-

kan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan. Sumberdaya manusia sebagai angkatan

kerja dalam organisasi juga mempunyai tujuan. Tujuan bekerja antara lain untuk

meningkatkan kesejahteraan (karir), untuk menambah pengalaman (pengetahuan dan

keterampilan), sehingga kemampuannya dapat bertambahlberkembang.

Manajemen sumberdaya manusia dalam suatu organisasi pada prinsipnya adalah

bagaimana mengelola manusia (sebagai tenaga kerja) agar dapat bekerja sebaik mungkin,

sehingga dengan bekerjanya manusia akhirnya tujuan organisasi dapat tercapai. Dalam

pengelolaan ini pada prinsipnya menyangkut dua kepentingan, yaitu kepentingan orga-

nisasi dan kepentingan manusianya sendiri. Oleh karena itu diperlukan pengelolaan sum-

berdaya manusia yang efektif, agar kepentingan perusahaan dan pekerja dapat terintegrasi

dengan baik.

Program pengembangan sumberdaya manusia senantiasa merupakan program

yang melekat pada manajemen sumberdaya manusia. Salah satu cara yang dapat ditem-

puh adalah melalui program pelatihan, karena dengan program ini diharapkan pengeta-

huan dan keterampilan serta sikap kerja pekerja dapat meningkat, dan dengan demikian

akan bermanfaat bagi organisasi maupun pekerja. Namun tidak jarang hasil yang dida-

patkan masih belum sesuai, dan oleh karena itu diperlukan adanya penilaian terhadap

program pelatihan yang telah dilaksanakan. Hasil penilaian ini dapat menjadi masukan

yang berharga dalam penyusunan program pelatihan lebih lanjut.


Program pelatihan didasarkan pada adanya kesenjangan kemampuan kerja peker-

ja, yaitu kekurangan kemampuan dalam menyelesaikan tugas. Untuk mengetahui keku-

rangan kemampuan kerja tersebut dapat dilakukan dengan menganalisis kinerja standar

(KKJ) dan kinerja riil (KKP) dari seseorang. Oleh karena analisis kinerja ini dalam

rangka untuk menyusun program pelatihan, maka analisis tersebut dinamakan analisis

kebutuhan pelatihan.

Analisis kebutuhan pelatihan menghasilkan kebutuhan pelatihan, dan ini dipergu-

nakan sebagai dasar untuk merencanakan program pelatihan lebih lanjut. Oleh karena

program yang disusun berdasarkan hasil dari analisis terhadap kemampuan kerja, maka

diharapkan program yang disusun dapat memenuhi kebutuhan pekerja dalam meningkat-

kan kekurangan kemampuan kerja pekerja.

Program pelatihan yang disusun berdasarkan analisis kebutuhan serta penilaian

program pelatihan terutama bertujuan untuk meningkatkan kemampuan pekerja agar

mempunyai kemampuan yang sesuai dengan kemampuan standar yang ditetapkan oleh

perusahaan. Di samping itu, program pelatihan yang disusun juga dapat memenuhi

kepentingan SDM-nya sendiri.


111. METODOLOGI

A. Lokasi dan Waktu Geladikarya

Geladikarya dilaksanakan di PT. Perkebunan Minanga Ogan, selama dua bulan,

mulai bulan Januari sampai dengan Februari 1997.

B: Metode Geladikarya

Geladikarya yang dilakukan merupakan studi kasus di PT. Perkebunan Minanga

Ogan. Kegiatan dimulai di Kantor Direksi Jakarta, kemudian dilanjutkan ke

Kantor Palembang dan kemudian baru ke unit perkebunan di Baturaja. Untuk

penyelesaian akhir dilakukan di Kantor Jakarta.

C. Jenis Data Yang Diperlukm

Data yang diperlukan terdiri atas dua macam, yaitu data primer dan data se-

kunder. Data primer diperoleh melalui wawancara, kuesioner dan observasi

langsung. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang

berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan program pelatihan.

Materi diarahkan untuk menilai program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh

perusahaan dan kebutuhan pelatihan yang diperlukan. Sedangkan observasi

langsung dilakukan terhadap semua kegiatan yang berhubungan dengan obyek

Geladikarya.

Data sekunder diperoleh dengan pencatatan data-data yang sudah ada di perusa-

haan, meliputi data catatan kepegawaianlkebijakan perusahaan, jumlah karya-

wan, pengelolaan pelatihan, dan job description.


2 5

D. Metode Pengumpulan Data

Data primer dari kuesioner dan wawancara diambil dari responden (karyawan

perusahaan) mulai dari tingkat direksi sampai dengan tingkat pelaksana (mandor)

di lapangan. Rincian responden disajikan pada Tabel 1.

Tabel 1. Rincian Responden Untuk Pengambilan Data Primer.

Untuk penilaian program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh perusahaan,

para responden diminta untuk mengisi kuesioner seperti pada Lampiran 1. serta

dilakukan wawancara. Isi kuesioder dan wawancara diarahkan pada bidang tugas

yang dikerjakan, bidang pelatihan yang telah diikuti, kesinambungan program

pelatihan, serta perlu tidaknya program pelatihan.

Nama Jabatan

1. Direksi/Inspektur

2. Manaj er Kebun

3. Asisten Kepala

4. Asisten Afdeling

5. Mandor Kebun

Untuk kebutuhan pelatihan, pengambilan data dilakukan dengan langkah-langkah

sebagai berikut :

1. Daftar pengetahuan dan keterampilan untuk masing-masing jabatan dibuat

terlebih dulu dengan dasar tugas masing-masing serta dimintakan persetujuan

pihak direksi.

Jumlah Populasi (Orang)

3

1

3

8

8 2

Jumlah Responden (Orang)

2

1

2

7

6 4

-

( % )

66.7

100.0

66.7

87.5

78.0


2. Pengisian nilailskala untuk masing-masing pengetahuanlketerampilan dengan

menggunakan skala dan indikator TNA-T dari McCann dan Tashima

Moeljadi (1995) seperti dalam Lampiran 2 dan 3.

3. Pada saat pengisian kuesioner, sekaligus diberi pengarahan mengenai maksud

dan tujuan pengisian, serta tata cara pengisian kuesioner.

E. Metode Pengolahan Data

Penilaian terhadap program pelatihan dilakukan dengan cara mengolah secara

manual hasil pengisian kuesioner serta disajikan dalam bentuk rekapitulasi

hasil penilaian. Penilaian terhadap program pelatihan hanya untuk mengetahui

seberapa jauh pelaksanaan program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh peru-

sahaan dan dinilai secara kualitatif.

Kemampuan kerja jabatan (KKJ) dan kemampuan kerja pribadi (KKP) ditentukan

dengan mengolah data hasil pengisian kuesioner skala pengetahuanlketerampilan

dalam jabatan tersebut. Pengolahan data untuk penentuan KKJ dan KKP rata-

rata untuk masing-masing kemampuan pada masing-masing jabatan, dilakukan

melalui langkah-langkah sebagai berikut :

1. Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden (atasan)

dan dihitung dengan rumus :

Keterangan :

IUU = Kemampuan Kerja Jabatan Rata-Rata. i = Nilai skala. n. = Jumlah responden yang menilai skala i. Id = Jumlah responden keseluruhan.


2. Penentuan nilai KKP rata-rata diambil dari penilaian oleh responden (atasan

dan pemegang jabatan) dan dihitung dengan rumus :

9 E ini i=O

KKP = N

Keterangan :

KKJ = Kemampuan Kerja Pribadi Rata-Rata. i = Nilai skala. . n. = Jumlah responden yang menilai pada skala i.

= Jumlah responden keseluruhan.

3 . Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara KKJ dan

KKP, dan apabila KKJ-KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan.

4. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menggunakan diagram

Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP) pada Gambar 3.

Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan cara menentukan titik

potong antara KKJ dan KKP pada Gambar 3 . Titik perpotongan dua nilai

tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau D. Berdasarkan lokasi titik

potong ini, maka dapat ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan berdasarkan

spesifikasi masing-masing bidang.


0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

KKJ

Gambar 3. Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan.

BIDANG :

A : Kemampuan sangat mendesak/sangat perlu dilatihkan

B : Kemampuan mendesak/perlu dilatihkan

C : Kemampuan tidak perlu dilatihkan

D : Kemampuan untuk kemajuan karier.


V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Perusahaan

PT. Perkebunan Minanga Ogan merupakan hasil pengembangan bisnis lebih

lanjut dari sua-lu perusahaan perdagangan yang bernama PT. Platon. PT. Platon

adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang ekspor komoditas kopi. Pengem-

bangan usaha ke bidang perkebunan karena perdagangan kopi sering mengalami

terjadinya fluktuasi harga yang sangat besar. Di samping itu, komoditas kopi lebih

kurang 90 persen dihasilkan oleh perkebunan rakyat (petani), sehingga sulit untuk

penyediaan kopi secara tetap untuk kesinambungan pasokan ekspor. Ketidakmenen-

tuan dalam perdagangan kopi tersebut yang mendorong pihak manajemen untuk

memperluas bidang usaha.

Dalam rangka perluasan bidang usaha di perkebunan, beberapa komoditas

seperti kopi, kelapa hibrida, karet, teh serta kelapa sawit, sempat dijadikan alternatif

untuk pilihan komoditas. Namun pada akhirnya pihak manajemen memutuskan

untuk memilih komoditas kelapa sawit. Pemilihan ini didasarkan pada perhitungan

bahwa di masa yang akan datang kebutuhan akan produk olahan hasil dari perkebu-

nan kelapa sawit (minyak makan) akan terus meningkat sejalan dengan peningkatan

jumlah penduduk dunia. Di samping itu, pada awal tahun 1980-an pemerintah

sangat mendorong untuk pembangunan perkebunan, karena perkebunan dapat menja-

di slternatif pengembangan wilayah-wilayah baru. Dukungan pemerintah ini berupa

fasilitas kredit investasi dengan tingkat bunga yang rendah, serta adanya kemudahan-

kemudahan dalam memperoleh perijinan.

Pada tanggal 11 Juli 1981 dihadapan notaris Barbi SH, didirikanlah sebuah

perusahaan perkebunan dengan status perusahaan swasta nasional dengan bentuk

perseroan terbatas yang diberi nama PT. Perkebunan Minanga Estate. Pada tanggal


12 Oktober 1983, nama perusahaan dirubah di hadapan notaris dengan nama baru

yaitu PT. Perkebunan Minanga Ogan. Pendirian perusahaan ini dikuatkan oleh ijin

dari Departemen Kehakiman dengan surat no. 02-8017.HT.Ol.OlTh83 tanggal

12 Desember 1983, serta ijin tetap dari Badan Koordinasi Penanaman Modal

no. 27/TIPertanian/92 tanggal 23 Juli 1992. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di

Palembang dan kantor Pemasaran di Jakarta, sedangkan unit perkebunan berada di

Lubuk Batang, Baturaja, Sumatera Selatan.

Berdasarkan Anggaran Dasar perusahaan, tujuan didirikannya perusahaan

adalah : mengusahakan perkebunan kelapa sawit, mengusahakan proses pengolahan

hasil perkebunan, serta memasarkan hasil perkebunan. Dari segi bisnis perusahaan

bertujuan untuk mendapatkan keuntungan dari hasil pengelolaan usaha, sedangkan

dari segi sosial bertujuan untuk : pengembangan wilayah, penyediaan lapangan

kerja, pembinaan masyarakat sekitar perkebunan, serta untuk peningkatan penda-

patan daerah.

Dalam perkembangannya, di samping mengelola unit perkebunan di Baturaja,

pada tahun 1995 perusahaan juga mulai mengembangkan perkebunan kelapa sawit

milik petani dengan pola Kredit Koperasi Primer Untuk Anggota (KKPA). Di

samping itu, perusahaan juga melaksanakan pembangunan perkebunan kelapa sawit

milik anggota koperasi karyawan Minanga Ogan. Pada awal tahun 1997,

PT. Perkebunan Minanga Ogan mengambil alih perkebunan lain, yaitu PT. Kartika

Mangestitama di Blambangan Umpu, Lampung Utara.


B. Pengelolaan Perkebunan ..,

Dalam pengelolaan perkebunan, satu unit kebun dibagi menjadi beberapa

bagian kebun (afdeling). Di samping itu juga dilengkapi dengan sebuah pabrik

pengolahan untuk mengolah hasil dari perkebunan.

Pada tingkat perusahaan, pimpinan tertinggi dipegang oleh Presiden Direktur

yang membawahi Direktur Operasional. Sedangkan untuk tingkat perkebunan,

pimpinan tertinggi dipegang oleh Manajer Kebun. Dalam menjalankan tugas,

Manajer Kebun dibantu oleh para asisten: bidang tanaman (Asisten KepalaIAsisten

Afdeling), bidang pengolahan (Kepala Pabrik), bidang tata usaha (Kepala Tata

Usaha), bidang angkutanlbangunan (Asisten TrasnportISipil), dan bidang

limbahllingkungan (Asisten LibahlLingkungan).

Pada tingkat afdeling, pimpinan tertinggi dipegang oleh Asisten Afdeling,

yang dalam menjalankan tugasnya di bawah kordinasi Asisten Kepala serta dibantu

oleh para mandor serta juru tulis (kerani).

Dalarn rangka pengawasan operasional perkebunan, direksi dibantu oleh dua

aparat pengawasan, yaitu Sistem Pengawasan Intern (SPI) dan Inspektur. SPI bertu-

gas dalam pengawasan administrasilkeuangan, sedangkan Inspektur bertugas dalam

pengawasan bidang kultur teknis (budidaya) tanaman.

C. Kondisi Perkebunan

1. Luas Areal

Areal perkebunan unit Baturaja yang sudah mulai dibuka pada tahun 1981

memiliki areal total seluas 7.022,07 ha. Rincian areal tersebut disajikan

pada Tabel 2.


Areal perkebunan dibagi menjadi 8 afdeling dan satu areal perkebunan

swadaya rakyat (PSR), dengan rincian seperti disajikan pada Tabel 3.

Tabel 2. Rincian Areal Perkebunan Baturaja.

Sumber : PT. Perkebunan Minanga Ogan (1996).

Di samping areal unit Baturaja, dengan adanya pengambilalihan PT. Kartika

Mangestitama, maka pada masa yang akan datang juga akan dikuasai areal

perkebunan seluas 7.196 ha (areal perkebunan yang dikuasai oleh

PT. Kartika Mangestitama).

Tabel 3. Rincian Areal Per Afdeling.

Uraian

a. Areal Tanaman Tahun Tanam 1984

1985 1986 1988/89 1990/91 1992/93

b. Areal Kosong c. Enclave d. Perumahan

Jumlah

Luas (Ha.)

1.060,31 1.662,34

561,14 1.588,97 1.902,37

111,56

22,07 80,45 32,86

7.022,07


Uraian

a. Afdeling I b. Afdeling I1 c. Afdeling I11 d. Afdeling IV e. Afdeling V f. Afdeling VI g. Afdeling VII h. Afdeling VIII i. PSR.

Jumlah

Luas (Ha. )

812,31 863,52 874,42 874,53 792,20 908,98 725,51 944,55 226,05

7.022,07


Untuk perkebunan petani dengan pola KKPA telah tertanam seluas 3000 ha,

sedangkan perkebunan milik koperasi karyawan telah tertanam seluas

500 ha. Areal ini bukan me~pakan milik PT. Perkebunan Minanga Ogan,

melainkan rnilik petanilkaryawan, yang pada tahap awal pengelolaannya

diserahkan kepada PT. Perkebunan Minanga Ogan.

2. Pabrik Pengolahan

Untuk mengolah hasil dari perkebunan kelapa sawit yang berupa tandan

buah segar (TBS), sejak tahun 1987 telah didirikan sebuah pabrik pengola-

han minyak sawit mentah (Crude Palm Oil = CPO) dengan kapasitas 30 ton

TBSIJam, dan pabrik ini dapat dikembangkan menjadi berkapasitas 60 ton

TBSIJam. Di samping itu, sejak tahun 1992 juga telah didirikan pabrik

pengolahan minyak inti sawit (Crude Palm Kernel Oil = CPKO) dengan

kapasitas pengolahan 35 ton per hari.

Di samping mengolah hasil perkebunan milik sendiri, pabrik juga mengolah

TBS dari fihak luar yang berlokasi di sekitar wilayah Baturaja. TBS dari

pihaklain tersebut pada saat ini mencapai lebih kurang 15 persen dari TBS

yang masuk dan diolah oleh pabrik.

3. Perkembangan Produksi Perkebunan

Perkebunan mulai menghasilkan pada tahun 1987 dan produksi meningkat

dari tahun ke tahun sejalan dengan bertambahnya umur tanaman serta areal

panen. Produksi dua tahun terakhir (1995 dan 1996) lebih rendah

dibandingkan dengan tahun sebelumnya, karena terjadinya kekeringan yang

hebat pada tahun 1994 dan 1995. Perkembangan produksi perkebunan dari

tahun 1987 sampai dengan 1996 disajikan pada Tabel 4.


3 4

Tabel 4. Perkembangan Produksi Perkebunan.


Tahun

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Hasil kebun berupa TBS kemudian diolah di pabrik, dan hasil akhir dari

kegiatan pengolahan berupa : CPO, CPKO, inti sawit, serta bungkil. Rata-

rata rendemen CPO sebesar 22,5 persen, rendemen inti sawit 5,O persen,

rendemen CPKO 38,O persen, dan rendemen bungkil sebesar 53,O persen.

Sedangkan kandungan asam lemak bebas (ALB) rata-rata dalam CPO sebe-

sar 3,5 persen.

- Produksi (Kg. )

1.369.540 5.959.410

14.830.320 35.854.900 39.793.840 42.537.780 45.755.460 88.268.380 68.356.840 69.420.831

4. Pemasaran

Hasil akhir dari perkebunan berupa CPO, CPKO, inti sawit serta bungkil,

namun hasil utama berupa CPO. Pemasaran hasil perkebunan sepenuhnya

ditangani oleh Kantor Jakarta, sedangkan pihak kebun hanya menyiapkan

produWbarang sesuai dengan permintaan dari Kantor Jakarta.

Pembeli hasil perkebunan berasal dari beberapa pihak, namun 95 persen

dari CPO dibeli oleh PT. Salim Oil Grains di Jakarta. CPKO, inti sawit,

dan bungkil dipasarkan ke Palembang, Lampung dan juga Jakarta.


D. Kondisi Sumberdaya Manusia

Sumberdaya manusia yang terlibat dalam pengelolaan perusahaan dapat

disajikan pada Tabel 5, sedangkan yang berkecimpung dalam pengelolaan perkebu-

nan (manajer tanaman) disajikan pada Tabel 6 .

Tabel 5. Rincian Tenaga Kerja.


Unit

a. Kantor Jakarta/ Palembang

b. Kebun

Dari data pada Tabel 6 . , dapat dilihat bahwa rata-rata umur pengelola

bidang tanaman masih relatif muda (di bawah 40 tahun), kecuali untuk tingkat

mandor yang tamatan SD. Sumberdaya manusia yang relatif muda merupakan

potensi yang baik untuk dikembangkan lebih lanjut dalam ha1 kemampuan bekerja.

Namun yang menjadi tantangan adalah bagaimana membuat pola pengembangan

yang tepat, karena sebagian besar pejabat merintis karir dari bawah.

Status

Manajemen Non Mana j emen Staf Karyawan Bulanan Karyawan Harian

Tetap Karyawan Harian

Lepas

Jumlah

19 Orang 22 'I

18 I'

200

364 It

171 It

Jumlah 793 "


Tabel 6. Rincian Tenaga Kerja Pengelola Tanaman.

Sumber : PT. Perkebunan Minanga Ogan (1996). Keterangan : * Data diolah

Jabatan

a. Manaj er b. Asisten Kepala c. Asisten Afdeling

d. Mandor Tanaman

I,

E. Pengembangan Sumberdaya Manusia

Dalam rangka meningkatkan kualitas sumberdaya manusia, perusahaan telah

berusaha mengembangkan kemampuan sumberdaya manusia yang ada melalui pelati-

han. Pelatihan yang dilaksanakan meliputi seluruh bidang; baik tanaman, pengola-

hanlpabriklmesin, administrasilkeuangan, pengamanan serta bidang penanganan '

limbah/lingkungan. Rincian perbandingan pelatihan untuk masing-masing bidang

dapat disajikan pada Tabel 7.

Pendidikan

Sarj ana SLTA

Sarjana Diploma SLTA SLTA SLTP SD

Tabel 7. Frekuensi ~elatihan Tiap Bidang.

Umur*

3 8 3 3 40 27 3 6 3 0 2 8 43


Jumlah

1 orang 3 I'

1 "

1 It

6 "

72 It

2 "

8

Bidang

a. Tanaman b. Pabrik/Pengolahan/Mesin c. Administrasi/Keuangan d. Manajemen e. Keamanan f. Lingkungan/Limbah

Frekuensi (Kali)

7 4 2 6 1 1


Pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan masih berdasarkan adanya penawaran

dari lembaga lain dan bukan berdasarkan suatu analisis terhadap kebutuhan pelatihan

karyawan. Penilaian terhadap program pelatihan yang telah dilaksanakan serta

perencanaan pelatihan di masa yang akan datang masih belum dilaksanakan dengan

baik, sehingga belum ada mekanisme yang memantau kegiatan pelatihan.

Dari segi metode, pelatihan yang pernah dilaksanakan dapat dikelompokkan

menjadi :

a. On Job Training, yaitu peserta diikutkan bekerja pada perusahaan lain dalam

jangka waktu tertentu untuk mempelajari bidang tertentu.

b. Clasroom methods, yaitu metode pelatihan yang dilaksanakan dalam kelas.

c. Vestibule, yaitu metode pelatihan yang dilaksanakan dalam ruanganllapangan

untuk memperkenalkan pekerjaan dan rnelatih untuk mengerjakan suatu

pekerjaan.

d. Demonstration and example, yaitu metode pelatihan yang dilakukan dengan

memberi peragaan dan penjelasan bagaimana mengerjakan sesuatu melalui

contoh yang didemonstrasikan.


V. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Penilaian Program Pelatihan

Pelatihan secara umum diartikan sebagai rangkaian usaha yang dijalankan

secara teratur, sadar, dan berencana dengan tujuan untuk mengubah perilaku manu-

sia (baik pengetahuan, keterampilan dan sikap mental) ke arah yang diinginkan

(Widyatmoko, 1990). Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa untuk

merubah perilaku seseorang melalui pelatihan tidak dapat hanya dilakukan sekali

saja, melainkan harus secara teratur dan terencana. Program yang teratur berarti

harus ada tahapan-tahapan yang jelas, karena perubahan perilaku manusia bersifat

lamban serta memerlukan waktu yang relatif lama. Sedangkan program yang teren-

cana berarti harus jelas arah serta tujuan perubahan perilaku seseorang yang diingin-

kan oleh perusahaan.

Berdasarkan pengertian umum pelatihan maka program pelatihan di suatu

perusahaan perlu dilaksanakan secara sinambung dan jelas tahapan-tahapannya.

Oleh karena itu, perlu adanya suatu bagianlunit yang bertugas menangani kegiatan

pelatihan, sehingga dengan demikian pengembangan sumberdaya manusia melalui

pelatihan akan membuahkan hasil yang memuaskan.

PT. Perkebunan Minanga Ogan sebagai perusahaan perkebunan yang baru

dibuka pada tahun 1981 telah berusaha mengembangkan kualitas sumberdaya manu-

sia melalui pelatihan sejak tahun 1986. Dengan program pelatihan diharapkan

sumberdaya manusia yang ada dapat berkembang dan dengan demikian dapat

mendukung keberhasilan pengelolaan perusahaan. Berbagai pelatihan telah dilaksa-

nakan oleh berbagai bidang, baik tanaman, pabriklpengolahan, administrasi dan

keuangan, manajemen, pengamanan, maupun penanganan limbahllingkungan.


Dalarn rangka penialaian program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh

perusahaan, responden dari berbagai tingkatan jabatan diminta untuk melakukan

penilaian melalui pengisian kuesioner. Di samping itu juga dilakukan wawancara

langsung dengan direksi, bagian personalia serta responden di lapangadkebun.

Tabel 8. Hasil Penilaian Program Pelatihan.

Hasil penilaian berdasarkan kuesioner yang dilakukan oleh responden terha-

dap program pelatihan dapat disajikan pada Tabel 8. Sedangkan dari wawancara

dengan pihak manajemen perusahaan, bahwa penyelenggaraaan program pelatihan di

Uraian

1. Kesulitan dalam men- j alankan tugas.

2. Perlunya penambahan kemampuan .

3. Perlunya pelatihan.

4. Keikutsertaan dalam pelatihan.

5. Frekuensi pelatihan.

6. Kesinambungan program pelatihan.

7. Kesesuaian pelatihan dengan tugas saat sekarang .

Kriteria Penilaian

a. Tidak pernah b. Kadang-kadang c. Sering

a. Perlu b. Tidak perlu

a. Sangat perlu b . Perlu c. Tidak perlu

a. Tidak pernah b. Sekali c. Dua kali d. Tiga kali

a. Sangat kurang b. Kurang c. Cukup

a. Sinambung b. Belum

a. Tidak sesuai b. Sesuai

Prosentase ( % I

3.53 89.51 7.06

100.00 0.00

70.59 29.41 0.00

41.18 37.65 20.00 1.18

23.53 54.12 22.35

9.41 90.54

64.71 35.29


40

perusahaan masih didasarkan adanya penawaran dari lembaga lain. Dari penawaran

tersebut kemudian diputuskan oleh pihak manajemen untuk diikuti atau tidak.

Pengiriman peserta untuk mengikuti pelatihan belum didasarkan adanya analisis

kebutuhan pelatihan bagi karyawan. Di samping itu mekanisme pengelolaan pelati-

han di perusahaan masih belum dilakukan secara baik, baik bagian yang menangani

maupun kesinambungan program pelatihan.

Berdasarkan hasil penilaian responden (seperti disajikan pada Tabel 8),

secara mum dapat disimpulkan bahwa program pelatihan yang dilaksanakan perusa-

haan masih kurang dan belum terprogram dengan baik. Dalam ha1 keikutsertaan di

program pelatihan, yang belum pernah mengikuti pelatihan sebanyak 41,18 persen,

dan yang baru mengikuti pelatihan satu kali sebanyak 37,65 persen. Hal ini menun-

jukkan bahwa selama 10 tahun (1986-1996) yang sudah mengikuti pelatihan lebih

dari sekali masih dibawah 25 persen. Oleh karena itu masih sangat diperlukan

adanya pelatihan, untuk menambah kemampuan kerja karyawan. Hasil penilaian

responden menunjukkan bahwa 100 persen masih memerlukan adanya pelatihan.

Hal ini juga dikarenakan tidak sesuainya pelatihan yang diikuti dengan tugas yang

dipegang pada saat ini, yaitu sebanyak 64,71 persen menyatakan tidak sesuai.

Dalam ha1 kesinambungan program pelatihan, 90,59 persen menyatakan

bahwa program pelatihan yang dilaksanakan perusahaan masih belum ada kesinam-

bungan. Sedangkan dalam ha1 frekuensi pelatihan, lebih dari 75 persen responden

menyatakan masih kurang dan yang menyatakan cukup sebesar 22,35 persen.

Berdasarkan hasil penilaian program pelatihan, menunjukkan bahwa pelatihan

yang seharusnya dilaksanakan secara teratur dan berencana masih belum dilaksana-

kan oleh perusahaan. Oleh karena itu diperlukan adanya mekanisme yang dapat

memantau program , baik pelatihan yang telah maupun yang akan dilaksanakan.


Ma'arif (1996) menyatakan bahwa pelatihan merupakan elemen penting

dalam investasi yang sifatnya non-materi, dan investasi non-materi ini harus saling

melengkapi dengan investasi yang bersifat materi. Pelatihan merupakan proses

pengembangan pengetahuan, keterampilan, serta sikap untuk merubah perilaku

seseorang. Perubahan efektif terhadap perilaku seseorang dapat dicapai melalui

pelatihan yang terencana dan berkesinambungan. Investasi non-materi melalui

pelatihan untuk peningkatan kualitas sumberdaya manusia, hasilnya tidak dapat

langsung terlihat dalam jangka pendek, melainkan memerlukan waktu yang lama

(jangka panjang).

B. Kebutuhan Pelatihan Pengelola Tanaman

1. Peugelola Tanaman

Tingkatan manajemen yang mengelola tanaman terdiri atas Manajer Kebun,

Asisten Kepala, Asisten Afdeling serta Mandor Tanaman. Dalam titgas sehari-hari,

manajer-manajer inilah yang mengelola tanamanlkebun.

Manajer Kebun adalah jabatan tertinggi di perkebunan dengan fungsi sebagai

pemimpin dan pengelola perkebunan. Dalam menjalankan tugas, Manajer Kebun

bertanggung jawab kepada direksi dan dibantu oleh para asisten, baik tanaman,

pengolahan, transpotasi, tata usaha, sipillbangunan, serta penanganan limbahlling-

kungan.

Asisten Kepala adalah unsur staf yang mernbantu tugas-tugas Manajer Kebun

dalam bidang koordinasi, pembinaan, dan pengawasan pekerjaan di kebun. Asisten

Kepala dalam menjalankan tugas bertanggung kepada Manajer Kebun, dan dalam

tugasnya Asisten Kepala mengkoordinir dan membawahi Asisten Afdeling serta

Asisten Transport.


Asisten Afdeling adalah unsur staf yang membantu Manajer Kebun dalam

memimpin dan mengawasi semua kegiatan di afdeling. Dalam menjalankan tugas,

Asisten Afdeling berada di bawah koordinasi Asisten Kepala, dan dibantu oleh

Mandor Tanaman serta Kerani (juru tulis).

Mandor Tanaman adalah pegawai (non staf) yang diserahi tugas untuk

memimpin, mengerahkan, serta mengawasi pelaksanaan pekerjaan di lapangan,

sesuai dengan ketentuan perusahaan. Mandor Tanaman merupakan ujung tombak

perusahaan dalam pelaksanaan pekerjaan di lapangan. Pekerjaan-pekerjaan di

lapangan yang telah direncanakan dan digariskan oleh perusahaan, dilaksanakan dan

diawasi secara langsung oleh para mandor.

2. Uraian Kerja Pengelola Tanaman

a. Manajer Kebun

Manajer Kebun sebagai pemimpin dan pengelola unit mempunyai tugas :

1. Mengelola, memimpin, menguasai, membimbing, serta mengamankan unit

kerjalperkebunan.

2. Melaksanakan kebijakan dan instruksi direksi.

3. Mengelola keuangan unit kerjalperkebunan.

4. Memimpin dan mengkoordinir bagian pengolahanlpabrik.

5. Memimpin dan mengkoordinir tata usaha, ketenagakerjaan, serta bagian

umum.

6 . Merencanakan dan mengawasi pengelolaan kebun.


b. Asisten Kepala

Asisten Kepala bertugas mambantu Manajer Kebun dalam bidang koordinasi,

pembinaan, serta pengawasan pekerjaan di kebun. Uraian tugas Asisten Kepala

meliputi :

1. Membantu Manajer Kebun dalam penyusunan rencana kerja dan biaya kebun

(bidang tanaman).

2. Menyusun jaringan kerja dari afdeling-afdeling.

3. Mengawasi realisasi rencana kerja dan rencana anggaranlbiaya.

4. Mengkoordinir pengadaan dan penempatan tenaga kerja di afdeling.

5. Mengatur penyebaran kebutuhan bahan di afdeling.

, 6 . Memeriksa secara administrasi dan fisik terhadap pekerjaan di lapangan.

7. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas asisten di afdeling.

c. Asisten Afdeling

Asisten Afdeling merupakan pimpinan tertinggi di afdeling dan bertugas

memimpin, menggerakkan, serta mengawasi semua kegiatan di afdeling. Uraian

tugas Asisten Afdeling meliputi :

1. Mengatur dan mengawasi pelaksanaan kegiatanlpekerjaan sesuai dengan

ketentuan perusahaan.

2. Memberi petunjuk, bimbingan, dan pengawasan teknis rnengenai pelaksanaan

semua kegiatan di afdeling.

3. Melakukan pengamatan dan pemeriksaan lapangan secara terus-menerus.

4. Menyelenggarakan administrasi serta pembukuan atas semua kegiatan di

afdeling.


d. Mandor Tanaman

Mandor Tanaman bertugas dalam memimpin, mengerahkan serta mengawasi

pelaksanaan kerja di afdeling yang telah direncanakan oleh Asisten Afdeling.

Uraian tugas Mandor Tanaman meliputi :

1. Mengatur, mengarahkan serta mengawasi pekerjaan sesuai dengan ketentuan

pemsahaan.

2. Membuat laporan pekerjaanhian.

3. Membina dan membimbing pekerja.

3. Jenis Kemampuan Untuk Pengelola Tanaman

Berdasarkan fungsi, uraian tugas (dalam job description) masing-masing jabatan

dan setelah dikonsultasikan dengan direksi perusahaan maka dapat disusun jenis

kemampuan yang perlu dimiliki oleh pemegang jabatan. Jenis kemampuan yang

harus dimiliki pada masing-masing jabatan disesuaikan dengan tugas dan tang-

gung jawab yang diemban oleh para pejabat pada masing-masing jabatan.

Menumt Simorangkir (1990) dalam pengelolaan sebuah perkebunan pembagian

wilayah dapat dibagi menjadi unit perkebunan yang dipimpin seorang manajer

dan berfungsi sebagai pemimpin sekaligus pengelola perkebunan, dimana per-

kebunan ini merupakan gabungan dari beberapa afdeling, sedangkan pada ting-

kat afdeling pimpinan dipegang oleh asisten afdeling. Satu unit perkebunan

dalam sebuah perusahaan merupakan satuan keuntungan, sedangkan afdeling

merupakan sztuan kelompok masyarakat di unit perkebunan. Oleh karena itu,

setiap pejabat yang memegang jabatan di sebuah unit perkebunan perlu memiliki

kemampuan dalam bidang teknis perkebunan maupun yang berkaitan dengan

hubungan antar manusia (bidang sosial).


45

Perincian jenis kemampuan yang hams dirniliki oleh para pemegang jabatan

pada masing-masing jabatan, disajikan pada Tabel 9, 10, 11 dan 12.

Tabel 9. Jenis Kemampuan Untuk Manajer Kebun.

Kemampuan dalam manajemen operasilproduksi dan penyusunan rencana

kerja jangka pendek dan jangka panjang merupakan kemampuan yang berkaitan

dengan tugas seorang manajer perencana dan pengelola perkebunan. Sedangkan

kemampuan da-lam pengelolaan keuangan berkaitan dengan tugas manajer dalam

mengelola keuangan perkebunan yang telah disetujui oleh direksi. Untuk tugas

manajer kebun sebagai pemimpin unit kerjalperkebunan, jenis yang harus dimiliki

adalah bagaimana memberikan pengarahan, memimpin serta menggerakkan bawa-

han. Dalam rangka tugas sebagai pemimpin, seorang manajer hams mampu berko-

munikasi dengan baik, baik pada saat menjadi atasan ataupun menjadi bawahan.

No.

1.

2 .

3 .

4 .

5.

6.

7.

Jenis Kemampuan

- Manajemen produksi dan operasi kebun, yang meliputi bidang pembukaan lahan, pembibitan, produksi/perawatan, angkutan serta pengolahan/pabrik.

- Pengelolaan (manajemen) keuangan. - Pengelolaan sumberdaya manusia. - Penyusunan rencana jangka panjang dan j angka pendek .

- Memimpin dan menggerakkan bawahan. - Pengawasan terhadap kerja bawahan. - Komunikasi dengan atasan, bawahan serta pihak luar yang terkait dengan tugasnya.


Kemampuan berkomunikasi dengan bawahan terutama dalam ha1 memberikan penga-

rahan atau instruksi/perintah yang hams dimengerti dan kemudian dilaksanakan oleh

bawahan. Dengan kemampuan berkomunikasi yang baik, apa yang dikerjakan oleh

bawahan sesuai dengan yang diinginkan oleh atasan. Sedangkan kemampuan

berkomunikasi dengan atasan berkaitan dengan pelaporan baik lisan maupun tertulis

yang mudah dan cepat dimengerti oleh pihak direksi.

Manajer Kebun sebagai pemimpin unit kerja juga harus mempunyai kemam-

puan dalam menggerakkan bawahan, terutama dalam memberi motivasi agar bawa-

han mau bekerja dengan senang hati dan dapat menyelesaikan tugas dengan baik,

sesuai dengan yang telah digariskan oleh perusahaan.

Tabel 10. Jenis Kemampuan Untuk Asisten Kepala.

Jenis kemampuan yang harus dimiliki oleh Asisten Kepala disesuaikan

dengan tugas utama sebagai pengkoordinir, pembina serta pengawas pelaksanaan

kerja di kebunllapangan. Seorang Asisten Kepala harus mengetahui mengenai

No.

1.

2 .

3 .

4 .

5.

Jenis Kemarnpuan

- Manajemen produksi dan operasi kebun, yang meliputi bidang pembukaan lahan, pembibitan, produksi/perawatan serta angkutan .

- Penyusunan rencana jangka pendek dan j angka pan j ang .

- Pengawasan terhadap ker j a bawahan (asis - ten dan mandor) .

- Komunikasi dengan atasan, bawahan serta pejabat yang lain yang setingkat.

- Koordinasi dengan pejabat lain yang setingkat dan mengkoordinir kerja asisten.


pengelolaan operasi dan produksi kebun (bidang tanaman) maupun perencanaan

kebun. Dalam menjalankan tugas, seorang Asisten Kepala hams mampu mengkoor-

dinir asisten agar pelaksanaan pekerjaan antar afdeling dapat terkoordinir dengan

baik, terutama dalam pekerjaan yang saling terkait (panenlproduksi, angkutan,

pemupukan). Kemampuan berkomunikasi berarti kemampuan memberikan pengara-

han, pembinaan kepada bawahan serta pembuatan laporan kepada atasan (Manajer

Kebun) .

Tabel 11. Jenis Kemampuan Untuk Asisten Afdeling.

Jenis kemampuan yang hams dimiliki oleh seorang Asisten Afdeling berkai-

tan erat dengan tugas sebagai pemimpin dan pengelola afdeling. Pengelolaan di

afdeling terutama dalam melaksanakan kegiatanlpekerjaan yang berhubungan dengan

tanaman. Oleh karena itu diperlukan kemampuan dalam mengelola pekerjaan di

pembibitan, pembukaan lahadpenanaman, perawatan tanaman serta produksi.

Disamping itu untuk melaksanakan pekerjaanlkegiatan di afdeling, hams mengatur,

No.

1.

2.

3 .

4 .

5.

6 .

7 .

Jenis Kemampuan

- Pengelolaan pembibitan. - Pengelolaan pembukaan lahan/penanaman. - Pengelolaan pemeliharaan tanaman. - Memimpin dan menggerakkan bawahan. - Pengawasan terhadap kerja mandor dan petugas lain yang berada di bawahnya.

- Komunikasi dengan atasan (Manajer Kebun dan Asisten Kepala) serta bawahannya.

- Penyusunan rencana jangka kerja bulanan.


mengarahkan serta menggerakkan sumberdaya (terutama sumberdaya manusia), agar

dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang telah digariskanldirencanakan.

Oleh kwena ilu diperlukan kemampuan untuk mengawasi, menggerakkan, memberi-

kan pengarahan, berkomunikasi dengan bawahan yang ada di afdeling.

Sebagai pengelola afdeling, seorang Asisten Afdeling harus mampu membuat

perencanaan kerja bulanan dan dengan sumberdaya yang ada di afdeling harus

mampu pula merealisasikan pekerjaan yang telah direncanakan. Untuk itu diperlu-

kan juga kemampuan berkomunikasi dengan atasan untuk merencanakan dan mela-

porkan pekerjaan yang akan dan telah dilaksanakan.

Tabel 12. Jenis Kemampuan Untuk Mandor Tanaman.

I I - Teknis pembibitan. I No.

1. -

I - Teknis perawatan tanaman. I

Jenis Kemampuan

- Teknis pembukaan lahan dan penanaman.

- Memimpin dan menggerakkan bawahan. I

4 . - Teknis Pengendalian Hama/Penyakit dan Gulma .

1 9. 1 - Pembuatan laporan harian. I

7.

8 .

Mandor tanaman dalam pekerjaan sehari-hari bertugas sebagai pengawas

pelaksanaan kerja di lapangan oleh Asisten Afdeling. Untuk dapat melaksanakan

pekerjaan tersebut, setiap mandor harus tahu dan mampu mengerjakan pekerjaan

- Pengawasan. - Komunikasi.


yang sedang diawasi. Mandor bertugas mulai dari saat pembukaan lahan sampai

dengan kegiatan pemanenan, sehiigga untuk menjadi mandor yang baik maka perlu

penguasaan terhadap teknis pekerjaan dalam bidang tanaman, yaitu teknis : pembu-

kaan lahanlpenanaman, pembibitan, pemeliharaan, serta teknis panen. Kemampuan

yang tidak kalah penting bagi seorang mandor adalah bagaimana hams menggerak-

kan anak buah (pekerja). Sebagai seorang pimpinan kelompok kerja, mandor hams

mampu mengawasi, mampu berkomunikasi, serta dapat memberikan motivasi beker-

ja kepada pekerja.

Jenis kemampuan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan dalam suatu

tingkatan manajemen berbeda satu dengan yang lain. Menurut Widyatmoko (1990),

tuntutan perilaku terhadap pemegang jabatan dalam tingkatan manajemen mengikuti

pola seperti pada Gambar 4.

Manajemen Atas

Manaj emen Menengah

Manajemen Bawah

/ / / /

Manajemen Atas

- - - - - -

Manaj emen Menengah

m

Gambar 4. Perbandingan Perilaku Pada Berbagai Tingkatan Manajemen.


Dalam pengelolaan perkebunan, Manajer Kabun, Asisten Kepala serta Asis-

ten Afdeling termasuk dalam kategori manajemen menengah, sedangkan untuk

tingkat Mandor termasuk dalam tingkatan manajemen bawah. Berdasarkan ilustrasi

pada Gambar 4., tingkatan manajemen menengah menuntut para pemegang jabatan

adanya suatu perilaku bempa sikap mental, pengetahuan serta keterampilan dengan

perbandingan yang cukup berimbang. Sedangkan untuk tingkat manajemen bawah

dituntut adanya perilaku sikap mental, pengetahuan serta keterampilan, dengan

perbandingan terbesar terletak pada keterampilan.

Tuntutan perilaku pada masing-masing jabatan menentukan jenis serta bentuk

kemampuan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan. Untuk jabatan Manajer

Kebun, Asisten Kepala dan Asisten Afdeling, dituntut adanya jenis kemampuan yang

bersifat manajerial (pengelolaan), yaitu kernampuan bagaimana mengelola suatu

pekerjaadkegiatan. Namun untuk mengelola suatu pekerjaadkegiatan, paling tidak

hams tahu bagaimana teknis suatu pekerjaadkegiatan dilaksanakan.

Mandor Tanaman sebagai pengawas serta pelaksana langsung suatu peker-

jaan, dituntut adanya kemampuan untuk dapat mengelola suatu pekerjaan agar sesuai

dengan rencana yang telah dibuat serta sesuai dengan pedoman teknis yang telah

digariskan. Dengan demikian seorang mandor hams tahu dan menguasai pekerjaan

yang sedang dilaksanakan atau diawasi. Hal ini berarti seseorang harus terampil

dalam melaksanakan pekerjaan tersebut, karena hanya dengan demikian tugas

pengawasan serta pengarahan terhadap bawahan yang sedang bekerja akan dapat

dilakukan dengan baik.


4. Peueutuau Kebutuhan Pelatihan

Berdasarkan perhitungan KKJ dan KKP rata-rata pada Lampiran 4 sampai

dengan 11, maka dapat disajikan rekapitulasi KKJ dan KKP rata-rata untuk masing-

masing jabatan.

a. Manajer Kebun

Hasil penilaian responden terhadap KKJ dan KKF' Manajer kebun disajikan pada

Tabel 13.

Tabel 13. Nilai KKJ dan KKP Manajer Kebun.

/b. Pengelolaan Keuangan 8.00 1 5.30 1 2 .SO I I

Jenis Kemampuan

a. Manajemen Produksi dan Operasi Kebun. ,

c. Pengelolaan Sumber- 1 8.50 ( 5.00 1 3.50 / daya Manusia

Kekurangan

3.00

Nilai Rata-Rata

d. Perencanaan Jangka Pendek/Panj ang

Berdasarkan nilai KKJ dan KKF' rata-rata Manajer Kebun pada Tabel 13., maka

untuk semua jenis kemampuan masih membutuhkan adanya pelatihan untuk

penambahan kemampuan dalam memenuhi tuntutan jabatan.

KKJ

8.00

e. Memimpin Bawahan

f. Pengawasan

g. Komunikasi

KKP

5.00

8.00

8.50

9.00

8.00

5.70 2.30

6.00

5.30

5.30

2.50

3.70

2.70


b. Asisten Kepala

Hasil penilaian responden terhadap KKJ dan KKP Asisten Kepala dapat diring-

kas dan disajikan seperti pada Tabel 14.

Tabel 14. Nilai KKJ dan KKP Asisten Kepala.

Kemampuan kerja jabatan dan kemampuan kerja pribadi rata-rata untuk Asisten

Kepala masih menunjukkan kekurangan lebih besar dari 1 (satu). Oleh karena

itu rnasih diperlukan penambahan kemampuan melalui pelatihan untuk setiap

jenis kemampuan.

Jenis Kemampuan

a. Mana j emen Produksi dan Operasi Kebun.

b. Perencanaan Jangka Pendek/Panjang.

c. Pengawasan.

d. Komunikasi. '.

e. Koordinasi.

c. Asisten Afdeling

Nilai rata-rata Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi Asis-

ten Afdeling, berdasarkan penilaian responden disajikan pada Tabel 15.

Dari Tabel 15. dapat dilihat bahwa KKJ dan KKP rata-rata Asisten Afdeling

masih terjadi kekurangan lebih dari 1 (satu). Oleh karena itu, rnasih diperlukan

penambahan kemampuan melalui pelatihan.

Kekurangan

1.70

1.70

3.20

1.50

2.70

Nilai Rata-Rata

KKJ

7.70

7.30

9.00

7 . 7 0 8.30

KKP

6.00

5.60

5.80

6.20

5.60


5 3

Tabel 15. ~ i l a i KKJ dan KKP Asisten Afdeling.

d. Mandor Tanaman

Jenis Kemampuan

a. Manajemen Pembukaan Lahan/Penanaman.

b. Pengelolaan Pem- bibitan.

c. Pengelolaan Perawa- tan Tanaman.

d. Pengelolaan Panen dan Angkut.

e. Memimpin Bawahan.

f. Pengawasan.

g. Komunikasi.

h. Penyusunan Rencana Kerj a Bulanan.

Untuk jabatan Mandor Tanaman nilai rata-rata KKJ dan KKP dapat disajikan

seperti pada Tabel 16.

Berdasarkan nilai KKJ dan KKP rata-rata pada Tabel 16. , bahwa untuk jabatan

Mandor Tanaman masih memerlukan pelatihan untuk semua jenis kemampuan,

keculai teknis pembukaan lahanlpenanaman dan pembibitan. Hal ini karena

memang pada saat ini sudah tidak ada lagi pekerjaan pembukaan lahanlpenana-

man dan pembibitan yang harus dilaksanakan oleh mandor tanaman (karena

tanaman sudah pada tahap menghasilkan). Pada kondisi demikian pekerjaan

utama adalah perawatan tanaman dan panen.

Kekurangan

3.80

2.25

2.00

2.80

2.10

2.80

1.80

1.70

Nilai Rata-Rata

KKJ

7.60

8.00

8.20

8.80

8.20

8.60

8.00

7.80

KKP

3.80

5.75

6.20

6.00

6.10

5.80

6.20

6.10


5 4

Tabel 16. ~ilai'KKJ dan KKP Mandor Tanaman.

Berdasarkan perhitungan KKJ dan KKP rata-rata untuk masing-masing jenis

kemampuan pada setiap jabatan, dapat ditarik kesimpulan bahwa semua pemegang

jabatan masih memerlukan adanya pelatihan untuk menambah pengetahuan, keter-

ampilan atau sikap mental dalam menduduki suatu jabatan.

Pengembangan sumberdaya manusia melalui pelatihan perlu dilakukan

dengan cara teratur clan sejalan dengan tuntutan kemampuan dalarn memegang jaba-

tan. Menurut Strauss dan Sayles (1991), setiap ada permasalahan, teknologi,

ilmulpengetahuan, serta pekerjaanltugas yang sifatnya baru bagi seseorang, maka

selalu menciptakan adanya pelajaran baru bagi seseorang. Seperti telah diuraikan di

depan bahwa di PT. Perkebunan Minanga Ogan, semua pejabat dalam pengelolaan

Jenis Kemampuan

a. Teknis Pembukaan Lahan/Penanaman.

b. Teknis Pembibitan.

c. Teknis Perawatan Tanaman.

d. Teknis Pengendalian Hama/Penyakit/Gulma.

e. Teknis Panen.

f. Memimpin Bawahan

g . Pengawasan

h. Komunikasi

i. Pembuatan Laporan Harian.

Kekurangan

-

- 4.22

2.58

2.68

2.28

2.28

2.29

2.66

Nilai Rata-Rata

KK J

3.75

3.75

8.25

8.25

8.75

8.58

8.58

8.42

8.42

KKP

5.26

4.32

4.03

5.67

6.07

6.30

6.30

6.13

5.76


tanaman meniti karir dari bawah. Walaupun jumlah yang pernah mengikuti pelati-

han lebih kurang 60 persen, namun pelatihan yang diikuti sudah tidak sesuai lagi

dengan tuntutan jabatan yang dipegang pada saat ini. Hal ini juga didukung oleh

data dari responden bahwa yang menyatakan sudah tidak sesuai lagi dengan tugas

sekarang sebesar 64.71 persen. Semakin tinggi tingkatan manajemen yang diduduki

oleh seseorang maka semakin luas pengetahuan, keterampilan atau sikap mental yang

harus dirniliki oleh seseorang.

5. Penentuan Peringkat ~ebutuhan Pelatihan

Berdasarkan nilai KKJ dan KKP rata-rata masing-masing jenis kemampuan

untuk setiap jabatan , dan dengan diplotkan ke Diagram Peringkat Kebutuhan Pelati-

han (Gambar 2.), maka peringkat kebutuhan pelatihan untuk semua jabatan termasuk

dalam kriteria mendesak (berada dalam bidang B). Sedangkan apabila dilihat lebih

jauh untuk masing-masing jenis kemampuan, semua jenis kemampuan masuk dalam

kriteria mendesak (bidang B) kecuali jenis kemampuan teknis pembukaan

lahanlpenanaman dan teknis pembibitan untuk jabatan Mandor Tanaman yang tidak

memerlukan adanya pelatihan (dalam bidang C). Hasil plotting ke Diagram Pering-

kat Kebutuhan Pelatihan untuk masing-masing jabatan, dapat disajikan pada Gambar

5, 6, 7 dan 8.

Untuk jenis kemampuan dengan peringkat kebutuhan pelatihan mendesak,

maka berdasarkan nilai kekurangan (nilai kesenjangan) dapat disusun prioritas

penambahan kemampuan tersebut. Penentuan prioritas untuk masing-masing jabatan

disajikan pada Tabel 17, 18, 19 dan 20.


KKP

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0 I / I 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

KKJ

Gambar 5. Peringkat Kebutuhan Pelatihan Pada

Jabatan Mana j er Kebun . Keterangan :

a : Manajemen Produksi dan Operasi Kebun.

b : Pengelolaan Keuangan.

c : Pengelolaan Sumberdaya Manusia.

d : Penyusunan Rencana Jangka Pendek/Panjang.

e : Memimpin Bawahan.

f : Pengawasan.

g : Komunikasi.


KKP

0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

KKJ


Jabatan Asisten Kepala.

Keterangan :

a : Manajemen Produksi dan Operasi Kebun.

b : Penyusunan Rencana Jangka Pendek/Panjang.

c : Pengawasan.

d : Komunikasi.

e : Koordinasi.


KKP

0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

KKJ


Jabatan Asisten Afdeling.

Keterangan :

a : Manajemen Pembukaan Lahadpenanaman.

b : Pengelolaan Penhibitan.

c : Pengelolaan Pexawatan Tanaman.

d : Pengelolaan Panen dan Angkut.

e : Memimpin Bawahan.

f : Pengawasan.

g : Komunikasi.

h : Penyusunan Rencana Kerja Bulanan.


KKP

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

KK J Gambar 8. Peringkat Kebutuhan Pelatihan Pada

Jabatan Mandor Tanaman. Keterangan :

a : Teknis Pembukaan Lahan/Penanaman. b : Teknis Pembibitan. c : Teknis Perawatan Tanaman. d : Teknis Pengendalian Hama/Penyakit/Gulma. e : Teknis Panen. f : Memimpin Bawahan. g : Pengawasan. h : Komunikasi. i : Pembuatan Laporan Harian.


Tabel 17. Prioritas Penambahan Kemampuan Untuk Mana j er Kebun .

Tabel 18. Prioritas Penambahan Kemampuan Untuk Asisten Kepala.

No.

Prioritas

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Jenis Kemampuan

- Pengawasan. - Pengelolaan Sumberdaya Manusia.

- Manajemen Produksi dan Operasi Kebun.

- Komunikasi. - Mana j emen Keuangan . - Memimpin Bawahan. - Perencanaan Jangka Pendek/Panjang.

No.

Prioritas

1.

2.

3.

4 .

Nilai

Kekurangan

3.70

3.50

3.00

2.70

2.50

2.30

Jenis Kemampuan

- Pengawasan. - Koordinasi. - Manajemen Produksi dan Operasi Kebun.

- Perencanaan Jangka Pendek/Panjang.

- Komunikasi.

Nilai

Kekurangan

3.20

2.70

1.70

1.50


61

Berdasarkan data yang disajikan pada Tabel 17 dan 18, terlihat bahwa untuk

jabatan Manajer Kebun dan Asisten Kepala lebih membutuhkan penambahan jenis

kemampuan dalam bidang yang bersifat manajemen, terutama dalam ha1 pengawa-

san. Hal ini sesuai dengan bidang tugas utama untuk kedua jabatan, yaitu bagairnana

melakukan pengawasan agar setiap pekerjaan dapat dilaksanakan oleh bawahannya

sesuai dengan yang telah digariskan oleh perusahaan.

Tabel 19. Prioritas Penambahan Kemampuan Untuk Asisten Afdeling.

Untuk tingkat Asisten Afdeling, prioritas penambahan kemampuan hampir

sama dengan untuk jabatan Manajer KebunIAsisten Kepala, namun sudah digabung-

kan dengan teknis operasional pekerjaan di lapangan. Dalam ha1 pengelolaan

pembibitan, walaupun tuntutan jabatan nilainya hanya 7.60, namun karena nilai

kemampuan kerja pribadi hanya 3.80 (sehingga terjadi kekurangan 3.80), maka

No.

Prioritas

1.

2.

3 .

4 .

5.

6.

7.

Jenis Kemampuan

- Manaj emen Pembibitan. - Pengelolaan Panen dan Angkut .

- Pengawasan. - Mana j emen Pembukaan Lahan dan Penanaman.

- Memimpin Bawahan. - Manajemen Pemeliharaan Tanaman.

- Komunikasi. - Penyusunan Rencana Ker j a Bulanan.

Nilai

Kekurangan

3.80

2.80

2.25

2.10

2.00

1.80

1.70


penambahan kemampuan ini menempati prioritas pertama. Rendahnya tingkat

kemampuan kerja dalam bidang pembibitan, karena tidak semua Asisten Afdeling

pernah menjalankan tugas di pembibitan. Satu unit perkebunan hanya terdapat satu

bagian pembibitan, sehingga dengan demikian hanya ada satu asisten yang menanga-

nilmengelola pembibitan.

Tabel 2 0 . Prioritas Penambahan Kemampuan Untuk Mandor Tanaman.

Untuk jabatan Mandor Tanaman, prioritas pertama adalah penambahan

kemampuan pada bidang teknis perawatan tanaman. Hal ini sesuai dengan tugas

pokok seorang mandor, yaitu mengarahkan serta mengawasi pekerja, agar dapat

bekerja sesuai dengan pedoman teknis serta rencana kerja yang telah ditetapkan.

Untuk itu setiap mandor perlu mengerti, menguasai, serta dapat melakukan teknis

pekerjaan. Untuk unit perkebunan Baturaja, pada tahun 1996 semua tanaman sudah

termasuk dalam kategori tanaman menghasilkan, sehingga kegiatan utama adalah

perawatan tanaman serta panen.

- No.

Prioritas

1.

2 .

3.

4 .

5 .

6 .

Jenis Kemampuan

- Teknis Perawatan Tanaman. - Teknis Panen.

- Pembuatan Laporan Harian.

- Teknis Pengendalian Hama/Penyakit/Gulma. - Komunikasi.

- Pengawasan. - Memimpin 'Bawahan.

Nilai

Kekurangan

4 . 2 2

2 . 6 8

2 . 6 6

2 . 5 8

2 . 2 9

2 . 2 8


C. Peueutuau Beutuk dan Metode Pelatihau

Seperti telah diuraikan di depan, bahwa analisis kebutuhan pelatihan merupa-

kan tahap awal dari penyusunan program pelatihan. Setelah diketahui adanya kebu-

tuhan pelatihan, maka langkah selanjutnya adalah menentukan tujuan pelatihan, dan

kemudian menyusun desain pelatihan.

Kebutuhan pelatihan untuk masing-masing jabatan telah disajikan pada bab

terdahulu, mulai dari tingkat Manajer Kebun sampai dengan tingkat Mandor. Berda-

sarkan kebutuhan ini, kemudian ditetapkan tujuan pelatihan, yang pada garis besar-

nya adalah untuk merubah perilaku seseorang. Perilaku seseorang dapat dikelom-

pokkan dalam tiga aspek:

1. Perilaku yang bersifat psikomotorik, yaitu perilaku yang berhubungan dengan

keterampilan gerak fisik.

2. Perilaku yang bersifat kognitif, yaitu perilaku yang terutama berhubungan

dengan kemampuan mengingat atau kemampuan mengembangkan intelegensia.

3. Perilaku yang bersifat afektif, yaitu perilaku yang terutama berhubungan dengan

sifat kejiwaadmental.

Penekanan perubahan perilaku yang diinginkan akan sangat mentukan metode

yang digunakan. Menurut Samiyanto (1990) pelatihan untuk menambah pengetahuan

dapat menggunakan metode ceramah (kuliah), tanya jawab, diskusi kelompok,

pemberian tugas atau karyawisata. Sedangkan untuk tujuan penambahan keterampi-

Ian dapat dilakukan dengan metode demonstrasi cara (peragaan), praktek atau kerja

kelompok. Untuk pelatihan pada tingkat pelaksana (pelatihan keterampilan), porsi

untuk praktek berkisar 60-90 persen, sedangkan teori maksimal sebanyak 40 persen.

Untuk kondisi di PT. Perkebunan Minanga Ogan, bentuk pelatihan yang

dapat dilaksanakan dikategorikan menjadi dua bentuk, yaitu :


1. Mengikutkan pelatihan di lembaga lain dengan jenis pelatihan yang bermateri

sesuai dengan kebutuhan pelatihan calon peserta.

2. Menyelenggarakan pelatihan sendiri dengan dasar kebutuhan pelatihan calon

peserta.

Untuk jabatan Manajer Kebun, Asisten Kepala, dan Asisten Afdeling, lebih tepat

apabila diikutkan pada program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan pada lemba-

ga lain. Hal ini karena jumlah pejabat untuk masing-masing jabatan tidak lebih dari

10 orang, sehingga tidak efisien bila hams menyelenggarakan pelatihan sendiri. Di

samping itu kalau semua harus ikut pelatihan, maka akan bermasalah dengan

tugaslpekerjaan yang hams dilaksanakan sehari-hari.

Sedangkan untuk Mandor Tanaman, akan lebih tepat apabila pelatihan diselenggara-

kan di tempat sendiri dengan mendatangkan pelatih dari luar dan atau dari perusa-

haan sendiri. Mandor tanaman dengan tugas utama sebagai pengawas teknis suatu

kegiatanlpekerjaan, akan lebih sesuai apabila diberikan bimbinganlcontoh yang

langsung berhubungan dengan tugas sehari-hari. Disamping itu, dengan penyeleng-

garaan di temapt sendiri akan menghemat biaya transportasi serta akomodasi peserta.

Penambahan kemampuan untuk Manajer Kebun, Asisten Kepala dan Asisten

Afdeling lebih banyak bersifat pengetahuan, karena bidang tugasnya dalam lingkup

manajerial (pengelolaan). Sehingga dengan demikian metode pelatihan yang lebih

tepat adalah bentuk ceramahlkuliah yang diikuti dengan diskusi, studi banding atau

studi kasus, terhadap bidang-bidang yang dibutuhkan. Sedangkan untuk jabatan

Mandor Tanaman dengan bidang tugas lebih banyak pada teknis pekerjaan, maka

metode pelatihan yang tepat adalah ceramahlkuliah yang diikuti dengan melihat atau

mengerjakan langsung pekerjaan di lapangan.


Jenis pelatihan yang diperlukan untuk Manajer Kebun dan Asisten Kepala

dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu :

1. Pelatihan yang berhubungan dengan tugas sebagai pemimpin (leader) dan pada

kelompok ini materi pelatihan terdiri atas :

a. Pengelolaan sumberdaya manusia di lingkup perkebunan.

b. Komunikasi.

c. Pengawasan.

d. Koordinasi.

Pelatihan yang sesuai dengan materi di atas adalah yang berhubungan dengan

kepemimpinan (leadership). Pelatihan ini sifatnya hanya sebagai penyegaran

terhadap para manajer yang setiap harinya menjalankan fungsi sebagai kepe-

mimpinan.

2. Pelatihan y-ang berhubungan dengan tugas sebagai pengelola unit kebun. Pada

kelompok ini, materi pelatihan terdiri atas :

a. Manajemen produksi dan operasi perkebunan.

b. Penyusunan rencana kerja dan biaya dalam jangka pendek dan jangka pan-

jang.

Metode pelatihan yang dilakukan merupakan penyegaran dan penambahan

kemampuan yang disesuaikan dengan bidang tugas baru. Pelatihan dapat dilak-

sanakan dalam bentuk ceramahlkuliah yang kemudian dilengkapi dengan bentuk

diskusi, kunjungan (studi banding) serta studi kasus.

Untuk jabatan Asisten Afdeling yang tugas pokoknya adalah pengelola dan

pelaksana suatu pekerjaan, maka pelatihan yang tepat dan diperlukan adalah yang

berhubungan dengan pengelolaan suatu pekerjaan di afdeling. Jenis pelatihan yang

dapat diikuti untuk peningkatan kemampuan :


1. Pelatihan dalam bidang pengelolaan kultur teknis yang terdiri atas :

a. Pengelolaan persiapan lahan dan bahan tanam.

b. Pengelolaan perawatan tanaman.

c. Pengelolaan panen dan angkut.

2. Pelatihan dalam bidang pengelolaan afdeling sebagai unit wilayah dalam per-

kebunan, dengan materi :

a. Penyusunan rencana kerja bulanan.

b. Pengaturan pekerjaadtenaga kerja.

c. Menggerakkan bawahan.

d. Komunikasi.

Seperti halnya pada Manajer Kebun dan Asisten Kepala, bentuk pelatihan untuk

Asisten Afdeling adalah kursus penyegaran serta penambahan kemampuan,

dengan metode kuliah yang dilanjutkan dengan diskusi, studi kasus serta studi

banding (karyawisata). Studi ke perusahaan lain sangat berarti dalam menam-

bah wawasan serta membandingkan pengelolaan pekerjaan yang setiap hari

ditangani dengan pengelolaan yang dilakukan oleh pen~sahaan lain.

Jenis pelatihan untuk para Mandor Tanaman dapat dikelompokkan dalam satu

bentuk, yaitu : pelatihan yang berkaitan dengan bidang kultur teknis tanaman yang

diberi materi tambahadpenunjang dalam ha1 memimpin bawahan serta pengawasan.

Peningkatan kemampuan dalam bidang kultur teknis dapat dilakukan dengan pelati-

han untuk satu materi tetapi dikupas secara mendalam, baik teori maupun praktek-

nya. Seperti telah diuraikan dalam kebutuhan pelatihan, bahwa jenis kemampuan

yang perlu ditingkatkan pada prioritas pertama adalah teknis perawatan tanaman

dengan metode kuliah yang kemudian dilanjutkan dengan praktek secara langsung di

lapangan. Demikian juga untuk materi teknis panen, pembuatan laporan harian


dapat dibuat seperti halnya bidang perawatan tanaman. Sedangkan untuk materi

kepemimpinan (yang terdiri atas menggerakkan bawahan, pengawasan, pengawasan

serta kqmunikasi) dapat disusun satu bentuk pelatihan tersendiri dengan metode

kuliah yang dilanjutkan dengan bermain peran (role play) atau simulasi sebagai

pemimpin. Materi kepemimpinan juga dapat disertakan dalam pelatihan kultur

teknis sebagai materi penunjanglpelengkap.

Berdasarkan uraian bentuk dan metoda pelatihan, serta dikaitkan dengan

kebutuhan pada masing-masing jabatan, maka dapat dibuatkan ringkasan seperti pada

Tabel 21.

Tabel 21. Kebutuhan, Jenis, dan Metoda pelatihan.

( Jabatan 1 Xebutuhan Pelatihan 1 Nama Pelatihan 1 Metoda 1

I I 4. Kepemimpinan. nan. Kasus 2. Pelatihan 4. Main pe-

Efektifitas ran (ro-

a. Manajer Kebun

I I I Kepemimpinan 1 la play) )

a. 1. Pengawasan. 2. Pengelolaan SDM 3. Komunikasi.

I aya jangka pen- Pengolahan) dek/panj ang .

b. 1. Manajemen produksi dan operasi kebun.

2. Penyusunan rencana kerja/bi-

I. Lokakarya Pengelolaan SDM Perkebu-

1. Pelatihan Penyegaran Pengelolaan Perkebunan (Tanaman dan

I duksi dan 'operasi kebun.

2. Penyusunan ren-

1. Kuliah 2. Diskusi 3. Studi

b. Asisten Kepala-

cana kerja dan biaya jangka pendek/panjang.

a. 1. Pengawasan. 2. Koordinasi. 3. Komunikasi.


banding (karyawisata) - 4. Studi

kasus

1. Pelatihan 1. ~uliah Efektifitas 2. Diskusi Pengawasan. 3. Studi

kasus 1 4. Penuga-

I san

1. Pelatihan I 1. Kuliah Penyegaran 2. ~iskusi Pengelolaan 3. Studi Perkebunan 1 banding (Tanaman) . 1 4. Penugaz


68

Lanjutan Tabel 21.

D. Implikasi Kebijakan

c. Asisten Af de -

ling

d. Mandor Tanaman

Seperti telah diuraikan di bab terdahulu bahwa pelatihan merupakan bentuk

pengembangan sumberdaya manusia, agar mampu bekerja sesuai dengan yang diha-

rapkan oleh perusahaan atau SDM-nya sendiri. Berdasarkan hasil penilaian terhadap

program pelatihan yang telah dilaksanakan oleh perusahaan, maka perusahaan perlu

mengambil langkah-langkah yang tepat dalam pengelolaan sumberdaya manusia,

terutama dalam ha1 pengembangan melalui pelatihan. Hal ini perlu dilakukan agar

pelatihan dapat dilakukan perencanaan serta pemantauan dengan baik. Pada kondisi

yang demikian, perusahaan hams mulai meningkatkan peran bagian yang menangani

a. 1. Pengelolaan pembukaan lahan dan penanaman.

2. Pengelolaan pembibitan/persiapan bahan

tanam.

b. 1. Pengelolaan pemeliharaan tanaman.

2. Pengelolaan panen dan angkut.

3. Penyusunan ren- cane kerja bulanan.

c. 1. Pengawasan. 2. Kepemimpinan. 3. Komunikasi.

a. Teknis perawatan tanaman dan pengendalian hama/ penyakit/gulma.

b. 1. Teknis panen. 2. Pembuatan lapo-

ran harian.

c. 1. Komunikasi. 2. Pengawasan. 3. Kepemimpinan.

1. Pelatihan Pengelolaan Pedukaan Kebun.

1. Pelatihan Pengelolaan Perawatan Tanaman.

2. Pelatihan Pengelolaan Panen dan Angkut .

1. Pelatihan Efektifitas Pengawasan.

1. Pelatihan Teknis Pe- rawatan Ta- naman .

1. Pelatihan Teknis Pa- nen dan Pe- mbuatan La- poran.

1. Pelatihan Efektifitas Kepemimpi- nan/Penga- wasan.


banding


banding 4. Penuga-

san

1. Kuliah 2. Diskusi 3. Main pe-

ran (role play)

1. Kuliah 2. Praktek

kerj a 3. Diskusi

1. Kuliah 2. Praktek

kerj a 3. Diskusi

1. Kuliah 2. Studi

banding 3. Diskusi


sumberdaya manusia, agar kesinambungan program pelatihan dapat dilakukan

dengan baik.

Program pelatihan yang terprogram dan sinambung akan dapat memotivasi

karyawan sehingga mereka terdorong untuk berprestasi sejalan dengan perkem-

bangan kemampuan mereka. Berdasarkan hasil kebutuhan pelatihan, maka perusa-

haan dapat menyusun program pelatihan berdasarkan prioritas kebutuhan. Berda-

sarkan perhitungan nilai kekurangan kemampuan yang telah disajikan pada

Tabel 13, 14, 15 dan 16, maka dapat disusun prioritas peserta yang harus diberi

pelatihan. Disamping itu, untuk masing-masing jabatan dapat disusun prioritas jenis

pelatihannya berdasarkan nilai kekurangan pada tiap-tiap kemampuan. Pelatihan

tidak harus dilaksanakan sekaligus secara bersama-sama, melainkan juga harus

memperhatikan kesibukan kebun serta program kerja yang mendesak untuk dilaksa-

nakan.

Pengembangan sumberdaya manusia di perusahaan merupakan investasi

nonmateri yang harus dilakukan seiring dan sejalan dengan investasi materi, serta

perkembangan tugas dan tanggung jawab seseorang. Peningkatan kemampuan kerja

seseorang tidak dapat dilakukan hanya sekali saja, melainkan harus merupakan

rangkaian proses yang sinambung dan terarah. Pengembangan sumberdaya manusia

akan dapat berhasil dengan baik apabila didukung oleh SDMnya sendiri. Potensi

kemampuan seseorang dapat diketahui melalui proses perekrutan yang baik. Oleh

karena itu perlu dilakukan proses perekrutan yang sesuai dengan tuntutanlpersyara-

tan jabatan, baik pendidikan, sikap mental, serta motivasi kerja seseorang.

Disamping proses perekrutan, keberhasilan dalam pengembangan sumberdaya

manusia juga tidak terlepas dari proses pemeliharaan sumberdaya manusia dalam

perusahaan, seperti sistem penggajian, penjenjangan karir, serta tercukupinya kebu-

tuhan sosial karyawan. Sebaik apapun suatu program pelatihan dibuat, tetapi kalau


70

tidak didukung oleh aspek-aspek pemeliharaan sumberdaya manusia yang lain, maka

tidak akan bermanfaat bagi perusahaan maupun SDMnya sendiri.

Berdasarkan uraian di atas, yang hams dilakukan oleh perusahaan adalah :

1. Menciptakan sistem/mekanisme kerja dalam rangka penanganan program pelati-

han dengan cara mengefektifkan fungsi bagian sumberdaya manusia.

2. Memilih bentukljenis pelatihan yang ditawarkan oleh lembaga lain berdasarkan

kebutuhan-pelatihan karyawanlperusahaan, dan pemilihan ini harus ditangani

oleh orang yang benar-benar menguasai bidang pelatihan serta kebutuhan pelati-

han bagi karyawan.

3. Menyusun program pelatihan berdasarkan kebutuhan pelatihan dengan membuat

desain pelatihan terlebih dulu, baik dilakukan sendiri oleh perusahaan atau oleh

lembaga lain, agar sesuai dengan yang diperlukan karyawanlperusahaan.

4. Pemilihan terhadap calon peserta harus benar-benar dikaji berdasarkan potensi

yang bersangkutan serta tetap memperhatikan kesibukan kerja di lapangan.


VI. KESIMPULAN

A. Kesimpulan

1. Penilaian terhadap program pelatihan menunjukkan bahwa program yang dilaksa-

nakan masih belum terencana dan teratur, serta belum ditangani dengan baik.'

Pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan masih h r a n g dalam ha1 jumlah,

serta jenis pelatihan yang pernah diikuti oleh peserta sudah tidak sesuai lagi

dengan tugas yang diemban pada saat ini. Oleh karena itu program pelatihan

selanjutnya masih sangat dibutuhkan oleh karyawan, untuk peningkatan kernam-

puan mereka dalam melaksanakan tugas.

2. Berdasarkan perhitungan dengan TNA-T, nilai rata-rata standar kemampuan

kerja (Kemampuan Kerja Jabatan atau KKJ) untuk masing-masing jenis kemam-

puan pada setiap jabatan masih lebih besar daripada kemampuan kerja nyata

(Kemampuan Kerja Pribadi atau KKP). Oleh karena itu masih diperlukan

adanya pelatihan untuk memenuhi kemarnpuan standar sesuai dengan tuntutan di

masing-masing jabatan.

3 . Untuk memenuhi standar kemampuan kerja (KKJ), kebutuhan pelatihan untuk

masing-masing pemegang jabatan dapat dimmuskan sebagai beriht :

1. Manajer Kebun

a. Pengawasan, yaitu jenis kemampuan seseorang untuk dapat mengawasi

pekerjaan bawahan.

b. Pengelolaan sumberdaya manusia, yaitu jenis kemampuan untuk dapat

mengatur, mengalokasikan, serta menggunakanlmemberdayakan sumber-

daya manusia yang dimiliki.


c. Manajemen produksi dan operasi perkebunan, yaitu jenis kemampuan

untuk mengetahui prinsip-prinsip operasi dan produksi perkebunan, mulai

saat persiapan tanarnan sampai dengan pengolahan.

d. Komunukasi, yaitu jenis kemarnpuan untuk dapat berkomunukasi dengan

baik, baik dengan atasan atau bawahan, serta dengan pihak luar yang

berhubungan dengan tugas seorang pimpinan unit (perkebunan).

e. Pengelolaan keuangan, yaitu jenis kemampuan dalam ha1 penggunaan,

pencatatan, serta pengalokasian sumber dana yang dimiliki.

f. Kepemimpinan, yaitu jenis kemampuan yang berkaitan dengan tugas

seorang pemimpin, temtarna yang berhubungan dengan cara menggerak-

kanlmengarahkan, serta memotivasi bawahan.

g. Penyusunan rencana kerjalbiaya jangka pendeklpanjang, yaitu jenis

kemampuan untuk ~nembuat rencana kerjalbiaya perkebunan pada masa

yang akan datang.

2. Asisten Kepala

a. Pengawasan, yaitu jenis kemampuan untuk dapat melakukan pengawasan

terhadap pelaksanaan pekerjaan di afdeling-afdeling yang ada di bawah

pengawasannya.

b. Koordinasi, yaitu jenis kemampuan untuk dapat melakukan koordinasi

setiap kegiatan yang berada di afdeling-afdeling, agar dapat terkoordinir

dengan baik satu sama lain.

c. Manajemen produksi dan operasi perkebunan, yaitu jenis kemampuan

untuk mengetahui prinsip-prinsip operasi dan produksi perkebunan, mulai

persiapan tanam sampai dengan panenlangkut.


d. Perencanaan kerjalbiaya untuk jangka pendeklpanjang, yaitu jenis kemam-

puan untuk membuat rencana kerjalbiaya kebun pada masa yang akan

datang .

e. Komunikasi, yaitu jenis kemampuan untuk dapat berkomunikasi dengan

baik- baik dengan atasan atau bawahan.

3. Asisten Afdeling.

a. Pengelolaan : pembibitan, perawatan tanaman, pembukaan lahan dan

penanaman, serta panen dan angkut, yaitu jenis kemampuan untuk menga-

tur dan mengelola sumberdaya yang ada di afdeling, untuk melakukan

kegiatan pada bidang-bidang tersebut dengan efektif dan efisien.

b. Pengawasan dan memimpin bawahan, yaitu jenis kemampuan yang berhu-

bungan dengan tugas pemimpin untuk mengatur bawahan di afdeling.

c. Penyusunan rencana kerja bulanan, yaitu jenis kemampuan untuk membuat

rencana kerja yang dilakukan setiap bulan.

d. Komunikasi, yaitu jenis kemampuan dalam melakukan komunikasi yang

efektif dengan atasan atau bawahan.

4. Mandor Tanaman.

a. Teknis : perawatan tanaman, panen, serta pengendalian hama, penyakit

serta gulma, yaitu jenis kemampuan untuk mengetahui bagaimana teknis

pekerjaan tersebut harus dilakukan.

b. Pembuatan laporan harian, yaitu jenis kemampuan untuk membuat laporan

yang baik atas pekerjaan sehari-hari di lapangan.

c. Pengawasan dan memimpin bawahan, yaitu jenis kemampuan untuk dapat

menggerakkan, mengarahkan serta mengawasi pekerja agar dapat bekerja

dengan baik.


d. Komunikasi, yaitu jenis'kemampuan untuk dapat berkomunikasi dengan

baik, baik berkomunikasi dengan bawahan (pekerja) maupun atasan.

B. Saran

1. Untuk lebih meningkatkan manfaat pelatihan dengan penyusunan program pe-

latihan yang terencana dan sinambung, perusahaan perlu menyusun mekanisme

kerja serta mengefektifkan unitlbagian yang menangani program pelatihan.

Perusahaan perlu meningkatkan fungsi bagian persomalia, dengan jalan mem-

berikan tugas kepada bagian personalia untuk merencanakan, melaksanakan serta

mengevaluasi setiap program pelatihan. Disamping itu, program pelatihan

hendaknya diserahkan sepenuhnya kepada bagian personalia di dalam pengelo-

laannya.

2. Pemilihan pelatihan dalam bidang manajerial disarankan untuk jabatan Manajer

Kebun, Asisten Kepala, dan Asisten Afdeling, yang dalam tugas sehari-hari

menjalankan tugas yang sifatnya manajerial. Sedangkan untuk tingkat Mandor

Tanaman, disarankan untuk memilih bentuk pelatihan keterampilan teknis suatu

pekerjaan, karena dalam tugas sehari-hari mandor mengawasi secara langsung

pelaksanaan pekerjaan di lapangan.


DAFTAR PUSTAKA

Djohar, S. 1996. Bahan Kuliah Kebijakan, Strategi, dan Perencanaan Bisnis (KSPB), MMA-IPB.

Flippo, E.B. 1984. Personal Management, Sixth Ed. McGraw-Hill Book Company.

Hadikusumo, G.M. dan R. Hamzah. 1991. Manajemen Personalia Jilid 11. Terjemahan. PT Karya Unipress, Jakarta.

Handoko, T.H. 1995. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. BPFE, Yogyakarta.

Hasibuan, M.S.P. 1993. Manajemen Sumberdaya Manusia. CV Haji Masagung, Jakarta.

Lynton, R.P. dan U. Pareek. 1984. Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja. PT Pustaka Binarnan Pressindo, Jakarta.

Ma'arif, S . 1996. Sistem Pelatihan. Bahan Kuliah Manajemen Sumberdaya Manusia MMA-IPB.

Martoyo, S. 1994. Manajemen Sumberdaya Manusia, Ed. 3. BPFE, Yogyakarta.

Maulana, A. 1996. Keunggulan Bersaing Melalui Manusia. Terjemahan. Binarupa Aksara, Jakarta.

Moeljadi. 1995. Bahan Kulian Manajemen Sumberdaya Manusia MMA-IPB.

Samiyanto. 1990. Penyusunan Program Pelatihan. Materi Kursus "Training Management". LPP Yogyakarta.

Silalahi, B.N.B. 1994. Perencanaan dan Pembinaan Tenaga Kerja Perusahaan. Seri Manajemen No. 81. PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.

Simamora, H. 1995. Manajemen Sumberdaya Manusia. Bagian Penerbitan STIE YKPN, Yogyakarta.

Simorangkir, T.P. 1990. Buku Pintar Kebun Kelapa Sawit. PT. Perkebunan VII, Laison Office (LO) Pontianak.

Soehardjo. 1990. Penetapan Kebutuhan Pelatihan. Materi Kursus "Training Management". LPP Yogyakarta.

Strauss, G . dan L. Sayless. 1991. Manajemen Personalia Jilid 11. Seri Manajemen No. 52B. PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.


Sudarijanto, C. 1993. Tantangan manajemen masa depan dan pengembangan sumberdaya manusia Indonesia. Manajemen Indonesia No. 1 (ha1 155- 162). PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.

Widyatmoko, H . 1990. Tujuan Pelatihan. Mater i Kursus " Training Management". LPP Yogyakarta.


L A M P I R A N


Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Untuk Penilaian Program Pelatihan.

Petuniuk Penqisian

1. Jawablah pertanyaa$ di bawah ini dengan singkat dan

jelas sesuai dengan kenyataan serta pendapat anda.

2. Pengisian daftar pertanyaan ini tidak ada kaitannya

dengan penilaian prestasi kerja anda di perusahaan dan

kerahasiaan jawaban dijamin sepenuhnya.

3. Hasil dari pengisian ini hanya untuk kebutuhan akademis

(penelitian) .

I. Data Diri :

1. Nama : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pria/Wanita

2. Umur : . . . . Tahun, Kota Kelahiran : . . . . . . . . . 3. Pendidikan terakhir : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Agama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Jabatan : a. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . . s.d . . .

b. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . . s.d . . . c. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . . s.d . . . d. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . . s.d . . .

. . . . . . . . . . . . . . . e. Sebagai dari s.d . . ; f. Sebagai . . . . . . . . . . . dari . . . . s.d . . .

11. Pelaksanaan Tugas :

1. Anda bekerja di perusahaan ini : . . . . . . . . . . . . tahun 2. Anda menjabat pada jabatan sekarang : . . . . . . . tahun 3. Luas areal kebun/blok yang anda awasi : . . . . . . . . ha 4. Jumlah bawahan anda :

Jabatan Jumlah

a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . orang . . . . . . . . . . . . . . . b. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . orang

c. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . orang d. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . orang


5 . Apakah anda tahu tugas anda sekarang ?

a. Tahu b. Tidak tahu c. Sebagian kecil saja yang

tahu

d. Sebagian besar tahu

Jika anda tahu, sebutkan :

a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b.

C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . d. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . f. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 . Bagaimana kondisi kemampuan anda :

a. Masih perlu ditingkatkan

b. Tidak perlu ditingkatkan

c. Dalam bidang-bidang tertentu perlu ditingkatkan,

Sebutkan :

4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7 . Pernahkah anda mengalami kesulitan dalam menjalan-

kan tugas ?

a. Tidak pernah

b. Kadang-kadang

c. Pernah

d. Sering

Jika pernah, sebutkan :

1. Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 . Dalam bidang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


111. Bidang Pelatihan :

1. Bagaimana pendapat anda tentang program pelatihan

untuk peningkatan kemampuan anda ?

a. Sangat perlu

b. Perlu

c. Tidak perlu

d. Dalam bidang-bidang tertentu perlu

2. Pelatihan/kursus yang pernah anda ikuti (baik di

perusahaan yang sekarang atau sebelumnya) :

a. Nama pelatihan : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tempat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Th . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Penyelenggaxa :

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b. Nama pelatihan :

Tempat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Th . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Penyelenggaxa :

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c. Nama pelatihan :

Tempat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Th . . . . . -., . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Penyelenggaxa :

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . d. Nama pelatihan :

Tempat : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Th . . . . . Penyelenggara : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Selama anda bekerja di perusahaan ini, sudah berapa

kali anda diikutkan dalam pelatihan ?

a. Tidak pernah

b. Pernah, berapa kali . . . . . . . . . . . . . . kali; dan sebutkan jenis pelatihannya :

- Nama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ! Tempat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

~enyeienggara : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tahun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- Nama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tempat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Penyelenggara :

Tahun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


4. Apakah program pelatihan di perusahaan anda sudah

dilakukan secara terprogram dan secara rutin ?

a. Ya

b. Belum

5. Program pelatihan di perusahaan anda :

a. Masih kurang

b. Masih sangat kurang

c. Cukup

d. Perlu ada penambahan

6. Apabila anda diberi kesempatan untuk mengikuti pe-

latihan, pelatihan apa yang anda inginkan ?

f. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 . Sebutkan pelatihan yang sangat mendesak untuk pe-

ningkatan kemampuan anda ?

(Urutkan berdasarkan prioritas)

a. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . f. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . g. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8 . Kesesuaian program pelatihan yang pernah anda ikuti

dengan tugas anda ?

a. Tidak sesuai

b. Sesuai


Lampiran 2. Skala dan Indikator Kemampuan Kerja

Jabatan (KKJ) .

Skala Peringkat Indikator

Sedang

Tinggi

0 - 3 Rendah a. Keterampilan dan/atau pengetahuan jarang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan.

b. Keterampilan dan/atau pengetahuan tidak menjadi bagian rutin/reguler/menyeluruh atau integral/bagian penting dari pekerj aan .

c. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan jarang tampak sebagai bagian dari pekerjaan.

d. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan mempuny ai nilai kecil bagi organisasi atau unit kerja.

a. Keterampilandan/atau pengetahuan kadang-kadang digunakan.

b. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan meningkatkan kinerja, tetapi tidak mutlak atau tidak diharuskan.

c. Penggunaan keterampilam dan atau pengetahuan kadang-kadang tampak nyata.

d. Penggunaan keterampilan/pengetahuan mempunyai arti tertentu bagi organisasi unit kerj a.

a. Keterampilan dan/atau pengetahuan sering digunakan.

b. Keterampilan dan/atau pengetahuan menjadi bagian rutin/ reguler /menyeluruh atau integral/penting dari pekerjaan.

c. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan jelas sekali tampak sebagai bagian dari pekerj aan .

d. Penggunaan keterampilan dan atau pengetahuan sangat penting bagi organisasi/unit kerja.

S u e r : Training Needs Assesment Tool (TNA-T), McCann dan Tashima, 1981 dalam Moel jadi (1995) .


Lampiran 3. Skala dan Indikator Kemampuan Kerja Pribadi

(KKP) . -

Skala Peringkat Indikator

0 - 3 Rendah a. Oleh orang lain dipandang sebagai orang yang lagi belajar (trainee),

masih canggung.

b. Masih senantiasa memerlukan bimbi-

ngan, selalu meminta bantuan orang

lain.

c. Merasa cemas, sangat tidak puas,

kecewa terhadap dirinya.

d. Hasil pekerjaannya sering dikemba-

likan untuk dibetulkan/diperbaiki,

banyak kesalahan.

4 - 6 Sedang a. Oleh orang lain dipandang keteram-

pilannya cukup.

b. Memerlukan bimbingan tetapi berang-

sur mampu bekerja sendiri.

c. Merasa dirinya cukup tetapi tidak

berlebihan.

d. Hasil pekerjannya memerlukan sedi-

kit perbaikan, tidak seberapa.

7 - 9 Tinggi a. Oleh orang lain dipandang sebagai

ahli/dapat melatih.

b. Tidak memerlukan bimbingan.

c. Sangat puas dengan dirinya.

d. Hasil Kerja tidak perlu perbaikan.

Sumber : Training Needs Assesment Tool (TNA-T),

McCann dan Tashima, 1981 dalam Moeljadi (1995).


Lampiran 4. Perhitungan KKJ Rata-Rata Untuk Manajer Kebun.

Catatan : - Jumlah responden (n) = 2 orang.

Jenis Kemampuan

a. Manajemen Produksi dan Operasi Kebun.

b. Pengelolaan Keuangan.

c. Pengeloaan Sumberdaya Manusia .

d. Penyusunan Rencana Jangka Pendek Dan Jang- ka Panj ang.

e. Memimpin dan Membina dan Menggerakkan Bawa- han .

f. Pengawasan.

g. Komunikasi.

- Angka pada kolom nilai skala menunjukkan jumlah responden yang menilai pada skala tersebut.

KKJ Rata- Rata

8 . 0 0

8 . 0 0

8 . 5 0

8 . 0 0

8 . 5 0

9 . 0 0

8 . 0 0

Skala

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2

2

1 1

2

1 1

2

1 1


85

Lampiran 5. Perhitungan KKJ Rata-Rata Untuk Asisten Kepala.



KKJ Rata- Rata

7.70

7.30

9.00

7.70

8.30

Jenis Kemampuan


b. Penyusunan ~encana Jangka Pendek dan Jang- ka Panj ang.

c. Pengawasan.

d. Komunikasi.

e . Koordinasi .

Skala

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2

2 1

3

1 2

1 2


86

Lampiran 6. Perhitungan KKJ Rata-Rata Untuk Asisten Afdeling.


Jenis Kemampuan

a. Pengelolaan Persiapan Lahan dan Penanaman.

b. Pengelolaan Pembibitan.

c. Pengeloaan Pemeliharaan Tanaman.

d. Pengelolaan Panen dan Angkut .

e. Memimpin dan Menggerak- kan Bawahan.

f. Pengawasan.

g. Komunikasi.

h. Penyusunan Rencana Kerj a Bulanan.


KKJ Rata- Rata

8.00

7.60

8.20

8.80

8.20

8.60

8.00

7.80

Skala

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 3 1

3 1 1

1 2 2

1 4

4 1

2 3

1 3 9

2 2 1


87

Lampiran 7. Perhitungan KKJ Rata-Rata Untuk Mandor Tanaman.

Jenis Kemampuan

a. Teknis Pembukaan Lahan dan Penanaman.

I b . Teknis Pembibitan I c. Teknis Perawatan Tanaman.

d. Teknis Pengendalian Hama dan Penyakit.

e. Teknis Panen.

I f . Memimpin Bawahan g. Pengawasan.

Ih. Komunikasi

i. Pembuatan Laporan Ha- rian.

Catatan : - Jumlah responden (n) = 12 orang



Lampiran 8. Perhitungan KKP Rata-Rata Untuk Manajer Kebun.



KKP Rata- Rata

5.00

5.30

5.00

5 . 7 0

6.00

5.30

5.30

Jenis Kemampuan


b. Pengelolaan Xeuangan.

c. Pengeloaan Sumberdaya Manusia.

d. Penyusunan Rencana Jangka Pendek Dan Jang- ka Pan j ang .

e. Memimpin dan Membina dan Menggerakkan Bawa- han .

f. Pengawasan.

g. Komunikasi.

Skala

4 5 6 7 8 9

7

1 1

1 1

0 1 2 3

1

1

1

1

2

1 2

2

1 2

4 6


89

Lampiran 9. Perhitungan KKP Rata-Rata Untuk Asisten Kepala.


Jenis Kemampuan

a. Manajemen Produksi dan Operasi Kebun .

b. Penyusunan Rencana Jangka Pendek dan Jang- ka Pan j ang .

c. Pengawasan.

d. Komunikasi . e . Koordinasi .

- Angka pada kolom nilai skala menunjukkan jumlah responden yang manilai pada skala tersebut.

KKP Rata- Rata

6.00

5.60

5.80

6.20

5.60

Skala

0 1 2 3

1

1 3 1

2 3

1 3

4

3

4 5 6 7 8 9

1

7

1


90

Lampiran 'lo. Perhitungan KKP Rata-Rata Untuk Asisten Afdeling.


Jenis Kemampuan

a. Pengelolaan Persiapan Lahan dan Penanaman.

b. Pengelolaan Pembibitan.

c. Pengeloaan Pemeliharaan Tanaman.

d. Pengelolaan Panen dan Angkut .

e. Memimpin dan Menggerak- kan Bawahan.

f. Pengawasan.

g . Komunikasi . h. Penyusunan Rencana

Kerj a Bulanan.

- Angka pada kolom nilai skala adalah jumlah responden yang menilai pada skala tersebut.

KKP Rata- Rata

5.75

3.80

6.20

6.00

6.10

5.80

6.20

6.10

Skala

0 1 2 3

1

1 1 6 1 3

4 4 2

3 7 1

1 4 5 1 1

3 6 2

4 5

4 5 6 7 8 9

1 3 3 2 1 1

1

4 5 2 1

1

1

1 2


91

Lampiran 11. Perhitungan KKP Rata-Rata Untuk Mandor Tanaman.


Jenis Kemampuan

a. Teknis Pembukaan Lahan dan Penanaman.

,b. Teknis Pembibitan.

c. Teknis Perawatan Tanaman.

d. Teknis Pengendalian Hama dan Penyakit.

e. Teknis Panen.

f. Memimpin Bawahan.

g. Pengawasan.

h. Komunikasi . i. Pembuatan Laporan Ha-

rian.

- Angka pada kolom nilai skala.menunjukkan jumlah responden yang menilai pada skala tersebut.

KKP Rata- Rata

5.26

4.32

4.03

5.67

6.07

6.30

6.30

6.13

5.76

Skala

0 1 2 3

5 2 5

11 2 5

5

1 1 1 6

6

1

1 3

1 2

1 2

9 28

9 1 0 2 8 1 2

5 13 27

5 1 5 2 4 1 4

9 7 23

4

5 8 3 6 1 4

4 5 6 7 8 9

12 2 3

2 3

16 8 2

8 1

6 8 3 5 7 6 8

23 10 3

8 2 9 1 5 1 1 5

3 8 4 0 1 2 8 2

4 6


11. - repository.sb.ipb.ac.idrepository.sb.ipb.ac.id/1362/5/r10-_05-_sukarji-_bab2dst.pdf ·...

Documents