BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Knowledge Management (KM)

Definisi KM Menurut Dalkir (2011:4), KM adalah sebuah koordinasi sitematis

dalam sebuah organisasi yang mengatur sumber daya manusia, teknologi, proses dan

struktur organisasi dalam rangka meningkatkan value melalui penggunaan ulang dan

inovasi. Koordinasi ini bisa dicapai melalui menciptakan, membagi dan

mengaplikasikan pengetahuan dengan menggunakan pengalaman dan tindakan yang

telah diambil perusahaan demi kelangsungan pembelajaran organisasi.

Menurut Rigby (2009) dalam buku Dalkir (2011:5-6), KM mengembangkan

sistem dan proses untuk mendapatkan dan berbagi aset kepandaian. Ini meningkatkan

generasi berdasarkan kegunaan, dapat dipertanggungjawabkan, dan informasi penuh

arti, dan mencari agar meningkatkan kedua hal, individu serta kelompok belajar.

Selain itu dapat memaksimalkan nilai dari sebuah dasar kepandaian organisasi

melewati fungsi berbeda dan lokasi berbeda. KM mengatur bahwa keberhasilan

bisnis berupa koleksi bukan produk tapi dasar pengetahuan khusus. Kepandaian

adalah kunci yang akan memberikan daya saing perusahaan.

Menurut Grey (1996) di dalam buku Dalkir (2011:5) KM merupakan

penggabungan dan pendekatan terpadu untuk membuat, menangkap, organisasi, jalan

masuk, dan kegunaan dari kepandaian aset perusahaan.

Menurut Groff, et al di dalam buku Dalkir (2011:7), KM merupakan alat, teknik,

dan strategi untuk menguasai, analisis, mengatur, mengembangkan, dan berbagi

keahlian bisnis.

7

8

Menurut Turban, et al (2010:41), KM merupakan sebuah proses membantu

identitas perusahaan, memilih, mengatur, menyebarkan, dan mengirim informasi

penting serta keahlian termasuk bagian dari ingatan organisasi yang terletak secara

khas dalam organisasi di area tersusun.

Menurut Chen et al (2010), menekankan bahwa knowledge management adalah

proses aktivitas manusia yang berhubungan dengan pengetahuan, namun tidak

berurusan dengan sifat istimewa dari berbagai jenis pengetahuan, atau relative

pentingnya pengetahuan yang berbeda dalam suatu organisasi. Menjaga

keseimbangan pengetahuan yang berbeda dalam suatu organisasi. Menjaga

keseimbangan pengetahuan yang berbeda dalam suatu organisasi sangatlah penting.

Definisi lain tentang knowledge management adalah sebagai proses yang

menciptakan atau menempatkan pengetahuan, mengelola penyebaran serta

penggunaan pengetahuan dalam organisasi, teori ini dikutip dari Darroch. Dari

penelitian tentang menujukan, knowledge management secara positif terkait dengan

keberhasilan suatu organisasi, terutama di perusahaan manufactur (Gregory, et al,

2010).

Mengutip dari pendapat Davenport dan Prusak, knowledge management

difokuskan pada proses dan mekanisme untuk menemukan serta berbagi pa yang

dikenal oleh organisasi atau stakeholder external. Kemampuan untuk berbagi

pengalaman internal yang baik, dianggap penting untuk kinerja organisasi secara

keseluruhan. Michael et al (2009) juga mengemukakan bahwa memanfaatkan

pengetahuan external sangat penting dalam mengarahkan inovasi produk baru serta

kinerja organisasi secara umum.

Knowledge management membantu sebuah organisasi membeli, menyimpan dan

menggunakan pengetahuan untuk hal-hal seperti pemecahan masalah, pembelajaran

9

yang dinamis, perencanaan strategis, dan pengambilan keputusan. Knowledge

management juga membantu perusahaan untuk melindungi aset intelektual dan

menerapkan budaya sharing knowledge antara karyawan dalam perusahaan.

Menurut Turban (2008:390) mendefinisikan knowledge management sebagai

sebuah proses yang membantu perusahaan mengidentifikasi, memilih,

mengorganisasikan, menyebarkan, dan mentransfer informasi dan keahlian yang

merupakan bagian dari memori perusahaan dan biasanya berada di dalam perusahaan

dalam bentuk tidak terstruktur.

Jadi dapat disimpulkan dari KM yaitu berupa tempat untuk penyimpanan

berisikan data, skill, dan informasi untuk dikelola oleh organisasi untuk

menjalankan tugas dan proses pengambilan keputusan.

2.1.1 Manfaat KM

Menurut Fernandez dan Sabherwal (2010:71), KM bermanfaat untuk People,

Process, Product, dan Organization Performance yang dapat dilihat di tabel di

bawah ini.

Tabel 2.1 manfaat KM

People Memberi fasilitas pembelajaran kepada employee (baik dari

antar karyawan atau sumber eksternal) agar berkembang

secara bertahap sebagai bentuk respon terhadap pasar dan

teknologi.

Meningkatkan employee learning dan kepekaan terhadap

knowledge terbaru pada bidang mereka

Employee lebih mudah mendapatkan informasi dan

pengetahuan yang dibutuhkan untuk beradaptasi pada

10

lingkungan organisasi.

Employee lebih mudah belajar dari pada organisasi lain yang

tidak menerapkan KM dan lebih siap dalam menghadapi

perubahan.

KM menyediakan employee sebuah solusi yang baik atas

permasalahan yang telah dihadapi sebelumnya.

Process Membantu organisasi menjadi lebih baik dengan

menentukan dan melaksanakan proses yang tepat.

Mengurangi biaya untuk mendapatkan dan mengakses

pengetahuan yang berharga.

Membantu individu menciptakan solusi inovatif atas

masalah yang dihadapi untuk mengembangkan proses

organisasi.

Membantu organisasi untuk pengambilan keputusan

strategis serta pengembangan produk dalam lingkungan

dinamis.

Products Membantu organisasi menawarkan produk baru yang

menyediakan penambahan value yang signifikan

dibandingkan produk sebelumnya.

Memudahkan organisasi mengakses dan mengkombinasikan

knowledge terbaik untuk mencegah produksi yang terlalu

mahal atau terlalu time-consuming.

Organizational

Performance

Direct Impacts: KM digunakan untuk menciptakan produk y

inovatif yang menciptakan keuntungan, ketika dihubungkan

11

dengan strategi bisnis.

Indirect Impacts: KM membantu organisasi untuk

mengembangkan serta mengeksploitasi sumber daya

tangible dan intangible lebih baik daripada kompetitor lain.

Sumber : Fernandez dan Sabherwal (2010:71)

2.1.2 Tipe – Tipe Knowledge

Menurut Widayana (2005:14-15), ada dua jenis knowledge yang terdapat pada

perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Tacit Knowledge merupakan knowledge yang sebagian besar berada dalam

perusahaan. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun

sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Tacit knowledge sangat sulit

untuk dipindahkan kepada orang lain, karena knowledge tersebut tersimpan

dalam perusahaan sesuai dengan kompetensinya.

2. Explicit Knowledge adalah knowledge dan pengalaman tentang “Bagaimana

Untuk”, yang diuraikan secara lugas dan sistematis. Contoh konkretnya, yakni

sebuah buku petunjuk pengoperasian sebuah mesin atau penjelasan yang

diberikan oleh seorang instruktur dalam sebuah program pelatihan.

Menurut Nonaka, et al (1995) di dalam buku Munir (2008:26) pengetahuan

explicit dan pengetahuan tacit dapat diekspresikan dengan rumus sebagai berikut

Pengetahuan eksplisit dapat diekspresikan dalam kata dan angka, serta dapat di

sampaikan dalam bentuk formula ilmiah, spesifikasi, prosedur operasi standar,

Pengetahuan = explicit + Tacit

12

bagan, manual-manual, dan sebagainya. Pengetahuan tacit terletak dalam benak

manusia, bersifat sangat profesional dan sulit untuk dirumuskan, sehingga

membuatnya sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan pada orang lain.(Tabel

2.2)

Tabel 2.2 Perbedaan mendasar antara kedua jenis pengetahuan.

Pengetahuan tacit

(subjektif)

Pengetahuan explicit

(objektif)

Knowledge of experience Knowledge of rationality

Simultaneous knowledge Sequential knowledge

Analog knowledge Digital knowledge

Sumber : Nonaka, et al (1995) di dalam buku Munir (2008:26)

Menurut Polanyi (1966) di dalam buku Dalkir (2011:9) ada dua jenis knowledge

utama yaitu (Tabel 2.3):

a. Tacit knowledge

Sulit untuk dikatakan dengan jelas dan sulit untuk di masukan dalam kata, teks,

atau gambar biasanya ini seperti idea tau gagasan.

b. Explicit Knowledge

Isi gambaran yang telah di tangkap di beberapa bentuk nyata seperti kata,

rekaman suara, atau gambar.

Tabel 2.3 Perbandingan antara Tacit Knowledge melawan Explicit Knowledge

Tacit Knowledge Explicit Knowledge

13

Kemampuan untuk beradaptasi, mengahadapi

situasi baru dan luar biasa

Kemampuan untuk menyebarkan, membuat ulang,

mengakses dan menerapkan ke seluruh organisasi

Keahlian, tahu-bagaimana, tahu-kenapa, dan

peduli-kenapa

Kemampuan untuk mengajar, melatih

Kemampuan untuk bekerja sama, berbagi

visi, dan mengirim budaya

Kemampuan untuk mengatur, menyusun,

menerjamahkan visi kedalam pernyataan misi,

menjadi pedoman operasional.

Pelatihan dan menasehati untuk

memindahkan pengetahuan pengalaman

dalam satu ke satu, dasar tatap muka

Memindahkan pengetahuan lewat produk, pelayanan,

dan proses pendokumentasian.

Sumber : Dalkir (2011:10)

2.1.3 Proses Konversi (Kreasi) KM

Menurut Nonaka, et al (1995) dalam buku Munir (2008:30), interaksi dinamis

antara satu bentuk pengetahuan ke bentuk lainnyandi sebut konversi pengetahuan.

Terdapat empat cara konversi pengetahuan, yaitu, sosialisasi (Socialization),

eksternalisasi (Externalization), kombinasi (Combination), dan internalisasi

(Internalization). Keempat modus konversi pengetahuan ini sering disebut sebagai

SPIRAL SECI bukan siklus SECI untuk menunjukan bahwa semakin sering proses

konversi pengetahuan tersebut terjadi, semakin mendalam pula pemahaman

bersangkutan.(Gambar 2.1)

14

Gambar 2.1 Spiral SECI menggambarkan empat cara konversi pengetahuan

Sumber : Munir (2008:31)

Menurut Munir (2008:30-33) uraian masing-masing cara konversi pengetahuan.

a. Sosialisasi

15

Merujuk pada konversi pengetahuan (Tacit-Tacit). Istilah sosialisasi ini

digunakan untuk menekankan pada pentingnya kegiatan bersama antara sumber

pengetahuan dan penerima pengetahuan dalam proses konversi pengetahuan tacit.

Karena pengetahuan tacit sangat dipengaruhi oleh konteksnya dan sulit sekali

diformalkan, maka untuk menularkan pengetahuan tacit dari satu individu lain

dibutuhkan pengalaman yang terbentuk melalui kegiatan-kegiatan bersama, seperti

berada bersama di dalam satu tempat, menghabiskan waktu bersama, atau hidup

dalam lingkungan yang sama.

Dalam lingkungan bisnis, pengetahuan tacit bisa diakumulasikan melalui

kegiatan pertemuan formal, atau informal dengan pemasok dan pelanggan, bahkan

juga dengan pesaing. Kegiatan juga dianggap berharga adalah pertemuan, para ahli

dibidangnya, baik ahli dari internal perusahaan, maupun dari lingkungan eksternal,

misal dari universitas. Secara internal, individu-individu dalam perusahaan dapat

saling berbagi pengetahuan tacit melalui kegiatan rapat, sumbang-saran, magang, on-

the-job-training.

b. Eksternalisasi

Merujuk pada konversi pengetahuan tacit kepengetahuan eksplisit (Tacit

Eksplisit). Melalui cara ini, pengetahuan menjadi terkristalkan sehingga dapat

didistribusikan, kepihak lain dan menjadi basis bagi pengetahuan baru, dalam proses

eksternalisasi, pengetahuan tacit diekspresikan dan diterjemahkan menjadi metafora,

konsep, hipotesis, diagram, model, atau prototipe sehingga dapat dimengerti oleh

pihak lain.

c. Kombinasi

Merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit ke pengetahuan eksplisit (Eksplisit

Eksplisit). Dengan cara ini, pengetahuan dipertukarkan dan dikombinasikan melalui

16

media seperti dokumen-dokumen, rapat-rapat, percakapan telepon, dan komunikasi

melalui jaringan komputer. Dalam praktiknya, kombinasi bergantung pada tiga

proses. Pertama, pengetahuan eksplisit dikumpulkan dari dalam dan dari luar

perusahaan, kemudian dikombinasikan. Kedua, pengetahuan eksplisit disunting atau

diproses agar dapat lebih bermanfaat bagi perusahaan. Ketiga, pengetahuan-

pengetahuan eksplisit tersebut diserbarkan ke seluruh perusahaan melalui berbagai

media.

d. Internalisasi

Merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan tacit

(Eksplisit Tacit). Cara ini mirip sekali dengan kegiatan yang disebut dengan

belajar sambil melakukan, atau learning by doing. Melalui pembelajaran yang

terjadi, pengetahuan eksplisit (dalam bentuk manual pengoperasian mesin dan resep

di buku masakan) akan terinternalisasi pada karyawan atau tukang masak. Bila

internalisasi terjadi pada banyak orang, maka pengetahuan eksplisit tersebut

terdistribusi ke seluruh perusahaan.

Seperti telah disampaikan dalam uraian terdahulu, terutama pada bagian yang

menjelaskan hubungan antara pembelajaran organisasi dan pembelajaran individu,

menginternalisasi pengetahuan digunakan untuk memperluas, memperdalam, serta

mengubah pengetahuan tacit yang dimiliki oleh setiap anggota perusahaan.

Bila pengetahuan tacit para individu dalam bentuk model mental bersama maka

pengetahuan ini akan menjadi aset yang luar biasa berharga bagi perusahaan. Di

tingkat individu, pengetahuan tacit yang terakumulasi ini selanjutnya ditularkan ke

individu lain melalui sosialisasi, sehingga spiral proses kreasi pengetahuan pun terus

berputar.

17

2.1.4 Hambatan KM

Menurut Setiarso didalam jurnal yang berjudul “Manajemen Pengetahuan

(Knowledge Management) dan Proses Penciptaan Pengetahuan”, hambatan dalam

KM adalah :

Sistem informasi (SI) cenderung menyimpan pengetahuan yang tidak selalu

sesuai dengan perubahan di lingkungan eksternal kalau lingkungan sekitar

organisasi serba bergejolak dan perubahan tidak berkesinambungan

(discontinuous).

Model manajemen informasi cenderung memusatkan pengetahuan di sebuah

pangkalan data yang cenderung statis.

2.1.5 KM Models

2.1.5.1 The Inukshuk KM Model

Menurut Girard (2005) dalam buku Dalkir (2011:90-91) Inukshuk KM model

dikembangkan untuk membantu departemen pemerintah Canada dalam mengelola

pengetahuan menjadi lebih baik. Model ini dikembangkan dengan cara meninjau

ulang model utama yang ada untuk mencari inti sari lima kunci yang memungkinkan

(teknologi, kepemimpinan, budaya, ukuran, dan proses) dan dengan melaksanakan

banyak penelitian untuk mensahkan kemungkinan ini.

Nama Inukshuk diperoleh dari bentuk pola badan manusia yang di buat dengan

cara menimbun batu pada bagian lainnya oleh Inuit di pagian paling utara Canada

untuk melayani alat bantu navigasi. Ada tiga alasan utama memilih simbol ini untuk

menggambarkan KM : Inukshuk sudah cukup terkenal di Canada, dapat menjadi

kunci penting yang di lakukan masyarakat dalam KM, dan ketika semua Inukshuk

mirip tidaklah sama. Variasi pemikiran KM di terapkan pada berbeda organisasi.

(Gambar 2.2)

18

Gambar 2.2 Komponen utama Inukshuk KM Model

Sumber : Dalkir (2011:91)

Proses unsur Inukshuk secara langsung didapatkan dari Model SECI (Nonaka, et

al (1995)) technology dan culture merupakan unsur struktur penting yang membantu

mengatur integritas pola badan manusia (Inukshuk). Measurement dan leadership

ditempatkan pada bagian paling atas untuk mewakili fungsi penting yang

mencangkup keseluruhan dalam mengukur dampak dari KM dan menyediakan

kepemimpinan dan dukungan dalam pelaksanaannya.

2.1.5.2 KM untuk Individu, Komunitas, dan Organisasi

Menurut Dalkir (2011:25) KM menyediakan keuntungan untuk pegawai individu,

komunitas dari praktek, dan organisasinya sendiri.

a) Untuk Individu

Membantu individu dalam pekerjaanya dan menghemat waktu untuk

pembuatan keputusan yang lebih baik dan penyelesaian masalah.

Bembangun ikatan komunitas dalam organisasi.

MEASUREMENT

Tacit Knowledge Explicit Knowledge

Socialization

Internalization Combination

Externalization

LEADERSHIP

TECHNOLOGY CULTURE

19

Membantu agar individu tetap up to date

Penyediakan tantangan dan kesempatan untuk berkontribusi.

b) Untuk komunitas praktek

Mengembangkan kemampuan profesional.

Menyediakan proses belajar mengajar.

Fasilitas lebih baik dalam jaringan dan berkolaborasi.

Mengembangkan kode etik yang dapat dipatuhi oleh anggota.

Mengembangkan bahasa umum.

c) Untuk organisasi

Membantu menjalankan strategi

Menyelesaikan masalah dengan cepat.

Menjalankan praktek terbaik.

Meningkatkan pengetahuan dalam produk dan pelayanan.

Mengumpulkan ide dan meningkatkan kesempatan dalam inovasi.

Memungkinkan organisasi untuk lebih maju dalam persaingan.

Membangun ingatan organisasi.

2.1.5.3 Knowledge Management Cycle (KMC)

Menurut Bukowitz et al dalam buku Dalkir (2011:38) KMC adalah proses

kerangka kerja yang terdiri dari tempat penyimpanan pengetahuan, hubungan, TI,

infrastuktur komunikasi, keahlian fungsi, lingkungan, kecerdasan organisasi dan

sumber daya eksternal. Cara urutan kerja KMC menurut Turban et al (2010:394)

sebagai berikut (gambar 2.3):

20

a. Create Knowledge. Pengetahuan diciptakan oleh individu agar mendapatkan

sesuatu yang baru atau mengembangkan keterampilan, terkadang pengetahuan

didapatkan dalam luar organisasi.

b. Capture Knowledge. Pengetahuan baru haruslah memiliki peranan penting dan

masuk akal dalam logika.

c. Refine Knowledge. Pengetahuan harus ditempatkan dalam suatu konteks agar

dapat ditindak-lanjuti, pengetahuan harus berdasarkan fakta,

d. Store Knowledge. Pengetahuan yang memiliki peran harus disimpan dalam

bentuk teks, artikel, atau rekaman video dalam repository sehingga individu lain

dapat mengaksesnya.

e. Manage Knowledge. Pengetahuan harus disimpan dan dapat di vertifikasi bahwa

itu adalah relevan dan akurat.

f. Disseminate Knowledge. Pengetahuan harus dibuat dalam bentuk yang dapat

diakses oleh individu dalam organisasi yang membutuhkan.

Gambar 2.3 Urutan Knowledge Management Cycle.

Sumber : Turban (2010:394)

2.1.6 Tahapan Identifikasi Knowledge

Menurut Probst et al, identifikasi knowledge dibagi menjadi tiga tahap, yaitu:

21

1. Structural knowledge

Merupakakan explicit knowldege dan sudah terdokumentasi dalam bentuk kertas

(hardcopy) maupun secara digital (softcopy). Structural knowledge yang ada dalam

perusahaan ini yaitu hal-hal yang terkait dalam struktur organisasi seperti job

description dan proses bisnis.

2. Functional knowledge

Bertujuan untuk mengidentifikasi knowledge yang ada di diri seseorang

karyawan, yaitu melalui fungsi-fungsi pekerjaan tiap karyawannya. Functional

knowledge yang bersifat tacit harus didokumentasikan, sedangkan knowledge yang

bersifat explicit harus berada pada satu aplikasi yang sama, sehingga memudahkan

karyawannya dalam mengakses dan menggunakan knowledge tersebut untuk

diimplementasikan dalam proses kerja.

3. Behavioral knowledge

Ditujukan untuk mengidentifikasi tata cara dalam membagi atau

mendistribusikan knowledge dari individu ke karyawan lain, yang biasanya diperoleh

melalui diskusi antar karyawannya. Knowledge yang bersifat behavioural, biasanya

telah menjadi kebiasaan dan membudaya di perusahaan.

2.1.7 Knowledge Taxonomy (KT)

Menurut Dalkir (2011:124) konsep dapat di perkirakan seperti bangunan dari

pengetahuan dan keahlian, konsep dapat diidentifikasi dan di tangkap serta di atur

dalam hierarchy sebagai struktur pengetahuan taxonomy.(gambar 2.4)

Plants

House PlantsLandscaping plants

Native/wild plants

22

Gambar 2.4 Example of Knowledge Taxonomy

Sumber : Dalkir (2011:125)

Taksonomi adalah suatu skema klasifikasi kelompok yang saling terkait, sering

dinamai sebagai suatu jenis konsep hubungan kepada satu sama lain dan memberikan

pengertian tentang kategori secara umum dibandingkan contoh atau kategori kasus

khusus. Skema klasifikasi dapat sangat bersifat pribadi, seperti contoh penamaan

pada sebuah email folder pribadi.

Menurut Lambe (2007:13) berbagai macam model untuk mempertimbangkan

agar dapat mewakili taksonomi, seperti :

a. Lists merupakan kumpulan hubungan hal hal yang ditentukan oleh tujuan

organisasi dalam membuat list, maka nama dari list (‘shopping list’, ‘people’, ‘I

dislike’, ‘to – do list’) sering mendefinisikan hubungan antara item dari list. List

biasanya menggambarkan hubungan kesamaan atau urutan sehingga memenuhi

list pertama dan ada dua syarat untuk taksonomi, seperti

Dapat mengklasifikasikan hal yang berhubungan tentang organisasi dapat

dilakukan bersama – sama

Foliage Flowering

Cacti

Trees Ground

cover

Deciduous Evergreen

23

Dapat membuat hubungan organisasi menjadi

b. Trees merupakan transisi dari yang umum ke seluruh spesifik atau untuk bagian

dari the ‘broader term/narrower term’ in a thesaurus ada cara yang ampuh

mewakili relasi.(table 2.4)

Tabel 2.4 Jenis hubungan yang dinyatakan dalam suatu Tree Structure

Taxonomy Superordinate

term

Subordinate term Relationship term

Military rank General Colonel Power/authority

Biology Genus Species Common

evolutionary

history

Family Parent Child Geneaelogical

Vehicles Car Steering wheel Whole : part

History 1960s Assassination of

JFK

Period : event

Geography United States Alaska Whole : Part

LandScape Mauntain Evrest General : Specific

Terrorism Al Qaeda Osama Bin Laden Group : member

Disease control Infection Symptoms Causality,

sequence

Sumber : Lambe (2007:17)

c. Hierarchies merupakan jenis yang sangat spesifik dari tree structure. hal itu

menyebabkan masalah dalam membangun taksonomi untuk KM karena

24

banyak orang berpikir bahwa taksonomi perlu memiliki fitur khusus dari

struktur Hierarchies berfungsi dengan baik.(gambar 2.5)

Gambar 2.5 Hierarchical tree used to represent a corporate structure

Sumber : Lambe (2007:21)

d. Polyhierarchies merupakan upaya untuk mengatasi masalah dengan fakta yg

ada di dunia, Hierarchies dan bahkan tree structure lebih fleksibel. Terkadang

item termasuk dalam lebih dari satu kelas, seperti yang telah kita lihat. dalam

25

polyhierarchy, item yang termasuk dalam lebih dari satu kelas memiliki

hubungan yang dipetakan ke lebih dari satu konsep superordinat.

e. Matrices merupakan salah satu cara alternatif yang paling menarik untuk

mewakili taksonomi adalah matrices structure. matriks juga dikenal dalam

adalah seciences sosial sebagai tipologi, dalam ilmu perpustakaan sebagai

paradigma dan kadang-kadang muncul sebagai polyhierarchies yang saling

terkait dalam information structure.

2.2 Konsep Sistem Informasi

2.2.1 Pengertian Sistem

Definisi sistem yang dibahas oleh O’Brien dan Marakas (2008:24) sistem adalah

sekumpulan komponen yang saling berhubungan dengan batasan tertentu, saling

bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama dengan menampung input. Serta

menghasilkan output dalam proses transformasi, menurutnya sistem memiliki tiga

fungsi dasar, yaitu: input, process, dan output.

Sementara menurut pendapat Stair dan Reynolds (2010:8) sistem adalah sebuah

set elemen dan komponen yang berinteraksi untuk mencapai tujuan tertentu.

Hubungan tersebut menentukan bagaimana sisstem tersebut bekerja mulai dari input,

mekanisme proses, output hingga feedback.

Dari pendapat di atas pengertian sistem itu kumpulan komponen yang bekerja

dengan 3 fungsi dasar, yaitu: input, process, dan menghasilkan output.

2.2.2 Pengertian Sistem Informasi

Definisi sistem informasi menurut Turban dan Volonino (2010:11) sistem

informasi sebagai proses yang mendukung perusahaan dalam mengumpulkan,

26

memproses, menyimpan, dan menganalisis data serta menyebarkan informasi

keseluruh organisasi.

Sementara menurut Stair dan Reynold (2010:10) mendefinisikan sistem

informasi sebagai seperangkat element-element yang saling terkait untuk di-input,

diproses, disimpan, serta disebarkan guna mendapatkan feedback dalam memenuhi

tujuan tertentu pada perusahaan.

Jadi dapat disimpulkan sistem informasi itu proses mengumpulkan, memproses,

menyimpan, dan menganalisis data dan menyebarkan informasi.

2.2.3 Pengertian Data

Definisi data menurut Laudon dan Laudon (2010:46) data adalah aliran fakta-

fakta mentah yang merupakan peristiwa yang terjadi dalam organisasi atau

lingkungan fisik sebelum mereka terorganisir dan disusun menjadi bentuk yang

orang-orang dapat memahami dan menggunakannya.

Sedangkan Turban dan Volonino (2010:41) bahwa data merupakan segala

sesuatu, peristiwa, aktivitas, dan transaksi yang dicatat, diklasifikasi, serta disimpan,

tetapi tidak diatur untuk mengungkapkan makna tertentu.

Jadi dapat disimpulkan bahwa data merupakan fakta mentah yang berupa

fenomena fisik atau transaksi bisnis yang akan diorganisir dan disusun menjadi

bentuk yang dapat dipahami dan digunakan.

2.2.4 Pengertian Perancangan dan Analisis Sistem

Pengertian dari analisis sistem sendiri itu menurut Satzinger, et al (2010:4)

analisis sistem merupakan sebuah proses dari pengertian dan menetapkan secara

terperinci mengenai yang harus diselesaikan oleh sistem informasi

27

Dan pengertian perancangan sistem Menurut Satzinger, et al (2010:4)

perancangan sistem merupakan sebuah proses dari penetapan secara terperinci

mengenai berapa banyak komponen dari sistem informasi yang harus secara fisik

diterapkan.

Dapat disimpulkan bahwa analisis sistem proses dari pengertian dan menetapkan

secara perinci yang diselesaikan oleh sistem informasi. Dan perancangan sistem

merupakan sebuah proses secara terperinci mengenai banyaknya komponen dari

sistem informasi yang secara fisik diterapkan

2.2.5 Pengertian Object-Oriented Analysis and Design

Pengertian dari object-oriented analysis and desing menurut Satzinger, et al

(2010:60) pengertian Object-Oriented Analysis and Design (OOAD) adalah :

a. Object-Oriented Analysis (OOA) menjelaskan semua jenis dari objek yang

melakukan pekerjaan di dalam sistem dan menampilkan apa saja yang

dibutuhkan oleh use cases untuk menyelesaikan tugas.

b. Object-Oriented Design (OOD) menjelaskan semua jenis dari objek penting

untuk komunikasi dengan orang dan alat di dalam sistem, menampilkan

bagaimana objek berinteraksi untuk menyelesaikan tugas, dan menyaring

pengertian dari setiap jenis objek sehingga dapat di terapkan dengan bahasa dan

lingkungan yang spesifik.

c. Object-Oriented Programming (OOP) menulis kalimat di sebuah bahasa program

untuk menjelaskan mengenai setiap jenis objek telah lakukan, termasuk pesan

yang dikirim kepada setiap orang lain.

Jadi dapat disimpulkan OOA itu dapat menampilkan yang dibutuhkan oleh

usecases untuk menyelesaikan tugas. OOD dapat menampilkan bagaimana objek

28

dapat berinteraksi dan menyaring sehingga dapat di terapkan dengan bahasa dan

lingkungan yang spesifik, dan selanjutnya OOP yaitu menuliskan kalimat di sebuh

bahasa program untuk menjelaskan mengenai setiap jenis objek.

2.2.6 Pemodelan Analisis dan Perancangan Sistem Informasi

2.2.6.1Unified Modeling Language (UML)

Pengertian UML menurut Satzinger, et al (2010:240) Unified Modeling

Language (UML) merupakan bahasa industri model Object-Oriented yang telah

diterima. Dikelola oleh Object Management Group (OMG), yang bertujuan untuk

menpromosikan teori dan praktek yang berorientasi objek.

UML berarti bahasa industry OO yang diterima, dikelola oleh OMG untuk

mempromosikan teori dan praktek yang berorintasi objek.

2.2.6.2Activity Diagram

Menurut Satzinger, et al (2010:141) Activity Diagram merupakan sebuah jenis

diagram alur kerja yang menjelaskan aktivitas pengguna dan urutan kerja dapat

dilihat di gambar 2.6 .

29

Gambar 2.6 Activity Diagram Symbols

Sumber : Satzinger, et al (2010:142)

2.2.6.3 Class Diagram

Menurut Satzinger, et al (2010:60) Class Diagram merupakan sebuah model

grafik yang digunakan di pendekatan Object-Oriented untuk menunjukan kelas dari

objek di dalam sistem dan dapat dilihat didalam gambar 2.7.

30

Gambar 2.7 Class Diagram

Sumber : Satzinger, et al (2010:60)

2.2.6.4 Domain Model Class Diagram

Menurut Satzinger, et al (2010:195) Domain Model Class Diagram merupakan

pendekatan tradisional mengunakan entity relationship diagram untuk menunjukan

data entity, attributes, dan relationship yang dapat dilihat di gambar 2.8.

CustomercustNumber

name

billAddress

homePhone

officePhone

Order

orderID

orderDate

amount

Orderite

itemID

Quantity

price

31

1 0..* 1 1..*

Gambar 2.8 a simple domain model class diagram

Sumber : Satzinger, et al (2010:188)

2.2.6.5 Use Case Diagram

Menurut Satzinger, et al (2010:242) merupakan sebuah diagram untuk

menunjukan peran pengguna yang berbeda dan bagaimana peran dalam

menggunakan sistem dapat dilihat di gambar 2.9.

Gambar 2.9 a simple use case with an actor

Sumber : Satzinger, et al (2010:243)

2.2.6.6 System Sequence Diagram

Menurut Satzinger, et al (2010:242) System Sequence Diagram merupakan

sebuah diagram yang menampilkan urutan messages antara aktor external dan sistem

ketika sebuah use case atau scenario. Gambar dapat dilihat di gambar 2.10.

32

Gambar 2.10 sequence diagram for updating student name

Sumber : Satzinger, et al (2010:404)

2.2.6.7 User Interface

User Interface menurut Satzinger, et al (2010:47) User Interface (UI) merupakan

komponen penting dari sistem baru, saat aktivitas analisis, prototyping mungkin telah

di definisikan beberapa unsur dari UI. Saat design, semua unsur di kombinasikan

untuk menghasilkan UI yang dalam bentuk konsisten, laporan, layar, dan urutan

interaksinya.

Dan menurut Shneiderman dalam buku Brensen yang berjudul multimodal

useability (2009:251) ada delapan aturan emas dalam menrancang UI yang baik,

yaitu:

33

a. Konsistensi

Konsistensi dilakukan pada urutan tindakan, perintah, dan istilah yang

digunakan pada prompt, menu, serta layar bantuan.

b. Memungkinkan pengguna untuk menggunakan shortcut Ada kebutuhan dari

pengguna yang sudah ahli untuk meningkatkan kecepatan interaksi, sehingga

diperlukan singkatan, tombol fungsi, perintah tersembunyi, dan fasilitas

makro.

c. Memberikan umpan balik yang informative Untuk setiap tindakan operator,

sebaiknya disertakan suatu sistem umpan balik. Untuk tindakan yang sering

dilakukan dan tidak terlalu penting, dapat diberikan umpan balik yang

sederhana. Tetapi ketika tindakan merupakan hal yang penting, maka umpan

balik sebaiknya lebih substansial. Misalnya muncul suatu suara ketika salah

menekan tombol pada waktu input data atau muncul pesan kesalahannya.

d. Merancang dialog untuk menghasilkan suatu penutupan Urutan tindakan

sebaiknya diorganisir dalam suatu kelompok dengan bagian awal, tengah, dan

akhir. Umpan balik yang informatif akan meberikan indikasi bahwa cara yang

dilakukan sudah benar dan dapat mempersiapkan kelompok tindakan

berikutnya.

e. Memberikan penanganan kesalahan yang sederhana Sedapat mungkin sistem

dirancang sehingga pengguna tidak dapat melakukan kesalahan fatal. Jika

kesalahan terjadi, sistem dapat mendeteksi kesalahan dengan cepat dan

memberikan mekanisme yang sedehana dan mudah dipahami untuk

penanganan kesalahan.

f. Mudah kembali ketindakan sebelumnya Hal ini dapat mengurangi kekuatiran

pengguna karena pengguna mengetahui kesalahan yang dilakukan dapat

34

dibatalkan; sehingga pengguna tidak takut untuk mengekplorasi pilihan-

pilihan lain yang belum biasa digunakan.

g. Mendukung tempat pengendali internal (internal locusof control) Pengguna

ingin menjadipengontrol sistem dan sistem akan merespon tindakan yang

dilakukan pengguna daripada pengguna merasa bahwa sistem mengontrol

pengguna. Sebaiknya sistem dirancang sedemikan rupa sehingga pengguna

menjadi inisiator daripada responden.

h. Mengurangi beban ingatan jangka pendek Keterbatasan ingatan manusia

membutuhkan tampilan yang sederhana atau banyak tampilan halaman yang

sebaiknya disatukan, serta diberikan cukup waktu pelatihan untuk kode,

mnemonic, dan urutan tindakan.

2.2.7 Delapan Aturan Emas Dalam Perancangan Interface

Berdasarkan pendapat Shneiderman (2010:88-89), terdapat delapan aturan emas

dalam perancangan interface, yaitu:

1. Berusaha untuk konsisten

Urutan aksi yang konsisten diperlukan dalam situasi lain yang sama.

Terminology identic harus digunakan dalam prompt, menu, dan help screen.

Dan warna, tata letak, kapitalisasi, font, dan sebagainya harus digunakan

seluruhnya secara konsisten. Kecuali seperti konfirmasi yang diperlukan dari

perintah menghapus atau tidak bergema password, harus dapat dimengerti

dan terbatas jumlahnya.

2. Melayani kegunaan universal

Mengenali kebutuhan pengguna yang beragam dan desain untuk

plastisitas, memfasilitasi transofrmasi konten. Perbedaan pemula dan ahli,

35

rentang usia, cacat dan keragaman masing – masing teknologi memperkaya

spektrum persyaratan panduan desain. Menambahkan fitur bagi para pemula

seperti penjelasan dan fitur untuk para ahli seperti shotcuts dan faster pacing,

dapat memperkaya desain interface dan meningkatkan persepsi kualitas

sistem.

3. Memberikan feedback yang inovatif

Untuk setiap aksi user, harus ada sistem umpan balik. Untuk aksi yang

kruagn pentign dan sering, respon bisa sederhana. Sedangkan untuk aksi

utama dan bersifat jarang, respon harus lebih besar. Presentasi visual dari

objek kepentingan, menyediakan lingkungan yang nyaman untuk

menunjukkan perubahan secara eksplisit.

4. Merancang dialog untuk menghasilkan keadaan akhir

Urutan aksi harus tersusun dalam bagian awal, tengah dan akhir suatu

grup. Feedback penyelesaian aksi yang inovatif, memberikan kepuasan pada

operator atau pengguna, perasaan lega, sinyal untuk mendapatkan

kemungkinan rencana dan pilihan dari pikiran pengguna, serta indikasi bahwa

cara tersebut jelas mempersiapkan aksi berikutnya.

5. Mencegah kesalahan

Sebanyak mungkin dalam perancangan sistem, harus memungkinkan

pengguna tidak membuat kesalahan serius. Jika pengguna membuat

kesalahan, interface harus mendeteksi kesalahan dan menawarkan instruksi

sederhana, konstruktif dan spesifik untuk pemulihan. Tindakan salah harus

meninggalkan keadaan sistem tidak berubah, atau interface harus

memberikan instruksi tentang pemulihan.

6. Mengijinkan pembalikan aksi (undo) dengan mudah

36

Sedapat mungkin, aksi harus dapat diulang (undo). Hal ini dapat

mengurangi, menghilangkan kecemasan karena pengguna tahu bahwa

kesalahan dapat dihilangkan. Dengan demikian dapat mendorong pemakai

untuk menjelajahi pilihan – pilihan yang tidak dikenal.

7. Mendukung fokus kontrol internal

Pengguna harus merasa bahwa ia berkuasa atas sistem dan sistem selalu

menuruti perintahnya. Tindakan sistem yang mengejutkan, data yang rutin,

kesulitan dalam memperoleh informasi penting dan ketidakmampuan untuk

melakukan tindakan yang diinginkan akan membuat kecemasan dan

ketidakpuasan.

8. Mengurangi beban ingatan jangka pendek

Manusia mempunyai keterbatasan dalam menghafal. Maka tampilan

sebaiknya dibuat sederhana, tampilan informasi dikelompokkan dan frekuensi

gerakan windows sebaiknya dikurangi.

2.3 Pengertian Management

2.3.1 Management

Menurut Robbins dan Coutler (2009:22), Manajemen melibatkan koordinasi dan

mengawasi aktivitas pekerjaan orang lain sehingga aktivitas mereka menjadi efisien

dan efektif.

Sedangkan menurut Bateman dan Snell (2004:14), Manajeman merupakan proses

bekerja dengan orang – orang dan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.

Kesimpulan dari pengertian Manajemen menurut Robbins dan Coutler (2009:22)

dan Batemen dan Snell (2004:14), Manajemen adalah suatu proses bekerja yang

37

mengkoordinasikan dan mengawasi pekerjaan orang lain untuk mencapai tujuan

organisasi.

Menurut Robbins dan Coutler (2009:24), Manajemen mempunyai empat fungsi

dasar yaitu:

1. Planning

Mencakup proses merumuskan sasaran dan tujuan organisasi, menetapkan suatu

strategi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dan menyusun rencana untuk

mengintegrasikan dan mengkoordinasikan aktifitas – aktifitas.

2. Organizing

Mencakup proses menentukan pekerjaan apa dan seperti apa yang harus

dikerjakan, siapa dan dengan siapa, bagaimana tugas-tugas tersebut dikerjakan,

bagaimana arus komunikasi yang ada, dan apa keputusan yang diambil.

3. Leading

Mencakup cara memimpin, memotivasi karyawan, memberi pengarahan,

meyeleksi saluran komunikasi yang efektif dan memecahkan suatu masalah untuk

mencapai tujuan perusahaan.

4. Controling

Mencakup kegiatan memantau dan mengawasi aktifitas-aktifitas yang ada untuk

memastikan bahwa semua mencapai apa yang telah direncanakan dan mengoreksi

penyimpangan-penyimpangan serta kesalahan-kesalahan yang terjadi.

2.3.2 Porter’s Five Forces Model Analysis

Menurut David (2009:145) pengertian dari model Lima kekuatan Porter (Porter’s

Five Forces Model) adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk

mengembangkan strategi di banyak industry. Intensitas persaingan antara perusahaan

Potensi pengembangan produk pengganti

Persaingan antar perusahaan saingan

Potensi masuknya pesaing baru

Daya tawar konsumen

Daya tawar pemasok

38

sangat beragam dari satu industry lain. Di bawah ini gambar Porter’s Five Force

Model Analysis.

Gambar 2.11 Model Lima Kekuatan Porter’s menurut David (2009:146)

Menurut porter di dalam buku David (2009:146-151) hakikat persaingan di suatu

industry tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan yaitu:

1. Persaingan antara perusahaan saingan

Persaingan ini biasanya merupakan kekuatan terbesar dari lima kekuatan

kompetitif karena sebuah strategi perusahaan dapat berhasil apabila

menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan

pesaingnya.

Konsumen atau pelanggan, menjadi alasan utama dalam persaingan antara

perusahaan. Ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau berpindah ke

produksi/jasa pesaing, maka perusahaan akan berupaya sekerasnya dalam

merebut kembali dan meningkatkan daya konsumsi pelanggan ketimbang

perusahaan lain.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Intensitas persaingan antara perusahaan akan meningkat bila pesaing baru

dapat masuk ke suatu industry dengan mudah. Hambatan masuknya bagi pesaing

39

baru berupa pencapaian skala ekonomis secara cepat, kebutuhan untuk

menguasai teknologi, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat,

persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai,

kebijakan regulative pemerintah. Selain itu perusahaan yang merupakan pemain

lama, biasanya akan melakukan serangan balik diam-diam dan juga penyaringan

pasar, untuk mencegah masuknya pesaing baru.

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Tekanan kompotitif dari produk subtitusi bertambah ketika harga produk

pengganti relative lebih murah dan jumlah permintaan konsumen terhadap

produk pengganti tersebut meningkat. Produk pengganti dapat berakibat secara

signifikan pada produk perusahaan jika dengan adanya produk tersebut

mempengaruhi tingkat penjualan perusahaan. Jika produk pengganti dapat

menggantikan produk perusahaan secara sempurna maka produk pengganti

merupakan ancaman yang serius bagi perusahaan.

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengeruhi intensitas persaingan di suatu industri

ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan

mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah

lainnya semakin tinggi. Pada banyak indutri, dilakukan hubungan kemitraan

antara perusahaan dan pemasok, dengan tujuan:

a. Mengurangi biaya persediaan dan logistic

b. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya.

c. Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasol serta

mengurangi tingkat kecacatannya.

d. Menekan pengeluaran baik untuk perusahaan maupun pemasok.

40

5. Daya tawar konsumen

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang

mempengaruhi keunggulan kompetitif apabila:

a. Konsumen dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau produk

pengganti,

b. Komsumen memegang informasi tentang produk, harga dan biaya dari

penjual.

c. Perusahaan tidak dapat menyelesaikan masalah penurunan permintaan

konsumen.

d. Konsumen memiliki posisi penting untuk tiap perusahaan.

e. Konsumen yang menentukan apa, dan kapan mereka akan membeli suatu

produk.

2.3.3 Pengertian Management Strategis

Definisi manajemen strategis menurut David (2009:5), management strategis

dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,

mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional

yang menampilkan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

2.3.3.1Istilah-istilah Kunci Dalam Management Strategis

Menurut David (2009:11-20), istilah kunci dalam management strategis, yaitu:

1. Keunggulan Kompetitif

Segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan

dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat, atau memiliki

sesuatu yang diinginkan pesaingnya.

2. Penyusun Strategis

41

Orang yang paling bertanggung jawab akan sukses atau gagalnya suatu

organisasi.

3. Penyertaan Misi

Pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan suatu bisnis

dari perusahaan lain yang serupa. Perusahaan misi yang jelas menguraikan

nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi.

4. Peluang dan Ancaman Ekternal

Menunjukan pada berbagai trend an kejadian ekonomi, social, budaya,

demografis, lingkungan hidup, politik, hokum, pemerintah, teknologi, dan

kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkanatau merugikan suatu

organisasi di masa yang akan datang.

5. Kekuatan dan Kelemahan Internal

Merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan

dengan sangat baik atau buruk.

6. Tujuan Jangka Panjang

Sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait

dengan misi dasarnya dalam waktu lebih dari suatu tahun.

7. Strategis

Sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai strategi bisnis

mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,

penetrasi pasar, likuidasi dan usaha patungan

8. Tujuan Tahunan

Patokan jangka pendek yang harus dicapai dalam organisasi dalam rangka

mencapai sasaran jangka panjang. Sasaran tahunan harus menyatakan dalam

42

aspek manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan

pengembangan dan sistem informasi komputer suatu bisnis.

9. Kebijakan

Cara untuk mencapai sasaran tahunan. Kebijakan termasuk pedoman,

peraturan dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung usaha mencapai

sasaran yang sudah dinyatakan. Kebijakan adalah pedoman untuk membuat

keputusan dan menghadapi situasi yang berulang atau terjadi lagi.

Jadi dapat disimpulkan bahwa komponen model manajemen strategi merupakan

suatu proses dan satu kesatuan yang saling terkait untuk mencapai tujuan atau cita-

cita. Dalam mencapai suatu tujuan diperlukan suatu perencanaan streategis bisnis,

agar tujuan suatu perusahaan dapat dipantau dan dikendalikan, untuk memastikan

bahwa rencana strategi dilaksanakan dengan baik.

2.3.3.2 Jenis Strategis

Menurut David (2009, p251) strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan

dikategorikan sebagai berikut :

a) Strategi Integrasi

Integrasi ke depan

Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor.

Integrasi ke belakang

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok.

Integrasi horizontal

Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.

b) Strategi Intensif

Penetrasi pasar

43

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di

pasar yang ada sekarang melalui upaya upaya pemasaran yang lebih baik.

Pengembangan pasar

Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.

Pengembangan produk

Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa

saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.

c) Strategi Diversifikasi

Diversifikasi terkait

Menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan.

Diversifikasi tak terkait

Menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan.

d) Strategi difensif

Penciutan

Pengelompokan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset

untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

Likuidasi

Penjualana seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah untuk kekayaan

berwujudnya.

2.3.3.3 Tahapan Perumusan Strategi

Perumusan strategi menurut David terdiri dari tiga tahapan, yaitu meliputi:

a) Tahap Input

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

44

Menurut David (2009, p158) matriks EFE memungkinkan para penyusun

strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi dan ekonomi, sosial,

budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan

kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam

proses audit eksternal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor, termasuk peluang

dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Daftar terlebih dahulu

peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan

persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan signifikansi

relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering

mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa

diberi bobot tinggi jika perusahaan sangat parah atau mengancam.

3. Berilah peringkat antara sampai satu sampai empat pada setiap faktor

eksternal utama menunjukkan seberapa baik strategi perusahaan saat ini

dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon

di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = respon di bawah rata-rata.

Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Peringkat tersebut

berbeda antarperusahaan, bobot dilangkah nomor dua berbasis industri.

Penting bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1,

2, 3, atau 4.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor.

5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan total skor.

45

6. Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam

Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah

organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor

bobot total adalah 2,5.

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Menurut David (2009, p229) matriks IFE meringkas dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga

menjadi landasan utama mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara

area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE.

Mariks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah :

1. Buatlah daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan

dalam proses audit proses audit internal. Masukkan sepuluh sampai 20 faktor

internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih

dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin

dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor

tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan

perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau

kelemahan internal, faktor faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling

besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah

seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

3. Berilah peringkat satu sampai empat pada setiap faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah

(peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4).

46

Kekuatan harus mendapat peringkat tiga atau empat dan kelemahan haru

mendapat peringkat satu atau dua. Peringkat diberikan berdasarkan

perusahaan, sedangkan bobot di langkah dua berbasis industri.

4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor

bobot bagi masing-masing variabel.

5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot

total organisasi.

Terlepas dari berapa banyak faktor dimasukkan ke dalam Matriks IFE, skor

bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi,

dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total dibawah 2,5 mencirikan oraganisasi

yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara siginifikan berada di atas

2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.

b) Tahap Pencocokan

Matriks SWOT

Menurut David (2009, p327) matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan

penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi :

1. Strategi SO (Strength – Opportunities)

Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari

peluang eksternal. Jika perusahaan memiliki kelemahan, maka perusahaan

akan berjuang untuk mengatasi dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika

perusahaan dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan

berusaha untuk menghindari untuk berkonsentrasi pada peluang.

2. Strategi WO (Weakness – Opportunities)

Bertujuan utnuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil

keuntungan dari peluang eksternal.

47

3. Strategi ST (Strength – Threats)

Menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi

yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam

lingkungan eksternal.

4. Strategi WT (Weakness – Threats)

Merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan

internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah perusahaan yang

menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal

sesungguhnya berada dalam posisi yang membahayakan, oleh sebab itu

perusahaan harus berjuang untuk bertahan

Dapat dilihat pada Tabel 2.5 Matriks SWOT yang terdiri atas sembilan sel.

Empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel kosong (sel kiri atas).

Keempat sel strategi (SO, WO, ST, dan WT) dikembangkan setelah melengkapi

keempat sel faktor utama (S, W, O, T).

Tabel 2.5 Matriks SWOT menurut David (2009:328-329)

Kekuatan ( S ) Kelemahan ( W )

Peluang ( O ) Strategi SO

Gunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang.

Strategi WO

Atasi kelemahan dengan

memanfaatkan peluang.

48

Ancaman ( T ) Strategi ST

Gunakan kekuatan untuk

menghindari ancaman

Strategi WT

Meminimalkan

kelemahan dan

menghindari ancaman.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk Matriks SWOT:

Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

Buat ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.

Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya

pada sel strategi SO.

Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan cata hasilanya

pada sel strategi WO.

Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilanya

pada sel strategi ST

Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya

pada sel strategi WT.

Matriks Internal-Eksternal (IE)

Menurut David (2009, p344) Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu

organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi

kunci : skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu

y. Pada sumbu x, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menujukkan posisi internal

yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0

adalah kuat. Pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang

49

rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah

tinggi.

Pada Tabel 2.6 dijabarkan Matriks IE yang dibagi menjadi tiga bagian besar

dan mempunyai implikasi strategi yang berbeda, yaitu:

1. Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, IV dapat

digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi

yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,dan pengembangan

produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan

integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

2. Divisi-divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan

baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and retain).

Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang paling banyak

digunakan dalam jenis divisi ini.

3. Ketentuan umum untuk divisi masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah

panen atau divestasi (harvest or divest).

Tabel 2.6 Matriks IE menurut David (2009:344)

50

c) Tahap Keputusan

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Matriks Perencanaan Strategis Kuatitatif (QSPM) menunjukkan strategi mana

yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap satu dan hasil

pencocokan dari analisis tahap dua. Menurut David (2009:351) QSPM adalah alat

yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi

alaternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting

eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Pada Tabel 2.7 dapat dilihat

kolom-kolom yang harus diisi pada matriks QSPM. Enam langkah yang

diperlukan untuk mengembangkan QSPM, yaitu:

1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau

kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi harus diambil dari

Matriks EFE dan Matriks IFE..

51

2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot

ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE.

3. Cermati matriks tahap dua, identifikasi strategi alternatif yang harus

dipertimbangkan untuk diterapakan oleh organisasi. Catat strategi ini di baris

teratas QSPM dan kelompokkan dalam satu rangkaian ekslusif.

4. Tentukan skor daya tarik (Attractivenesss Score – AS). Skor AS adalah nilai

numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian

alternatif tertentu. Skor AS ditentukan dengan cara mengamati faktor

eksternal atau internal dengan mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini

mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawabannya ya, strategi

kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Skor

AS harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan dara tarik relatif

satu strategi atas strategi lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu.

Kisaran skor AS adalah = 1 tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tarik rendah,

3 = daya tarik sedang. 4 = daya tarik tinggi. Faktor utama tidak memiliki

pengaruh terhadap pilihan spesisfik yang dibuat jika jawaban atas pertanyaan

adalah tidak. Gunakan tanda “ – “ untuk menujukkan faktor utama tidak

mempengaruhi pilihan.

5. Hitunglah Skor AS total, hasil kali antara bobot langkah dua dengan skor AS

langkah 4 di setiap baris. Skor AS total menunjukkan daya tarik relatif dari

setiap strategi alternatif. Semakin tinggi skor AS total, semakin menarik pula

strategi alternatif tersebut.

6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness

Scores – STAS) di setiap kolom strategi QSPM. STAS menunjukkan strategi

yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi

52

menunjukkan srategi yang lebih menarik. Besarnya selisih STAS di

rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu

strategi terhadap strategi lain.

Tabel 2.7 Matriks QSPM

Alternatif Strategi

Faktor-faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2

AS STAS AS STAS

Peluang

Ancaman

Kekuatan

Ancaman

Total

Sumber : David (2009:353)