repository.ppns.ac.idrepository.ppns.ac.id/2191/1/1115040029 - friska... · vii kata pengantar puji...

1

TUGAS AKHIR (614415A)

ANALISA KINERJA LOADING RATE INBAG DENGAN

MEMINIMALKAN WASTE MENGGUNAKAN METODE

FMEA DAN RCA DI PT. PETROKIMIA GRESIK

Friska Heninda Rahmadini

NRP.1114050029

DOSEN PEMBIMBING:

YUGOWATI PRAHARSI, S.Si., M.Sc., Ph.D

DEVINA PUSPITA SARI, ST., M.T.

PROGRAM STUDI MANAJEMEN BISNIS

JURUSAN TEKNIK BANGUNAN KAPAL

POLITEKNIK PERKAPALAN NEGERI SURABAYA

SURABAYA

2019

i

TUGAS AKHIR (614415A)

ANALISA KINERJA LOADING RATE INBAG DENGAN

MEMINIMALKAN WASTE MENGGUNAKAN METODE

FMEA DAN RCA DI PT. PETROKIMIA GRESIK

Friska Heninda Rahmadini NRP. 1115040029

DOSEN PEMBIMBING: YUGOWATI PRAHARSI, S.Si., M.Sc., Ph.D

DEVINA PUSPITA SARI, ST., M.T.

PROGRAM STUDI MANAJEMEN BISNIS JURUSAN TEKNIK BANGUNAN KAPAL POLITEKNIK PERKAPALAN NEGERI SURABAYA SURABAYA 2019

ii

“Halaman ini sengaja dikosongkan”

iii

HALAMAN PENGESAHAN

iv


v

BEBAS PLAGIAT

vi


vii

KATA PENGANTAR

Puji syukur Penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena atas rahmat dan

karunia-Nya. Penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini dengan baik dan selesai

tepat pada waktunya. Penulisan tugas akhir ini dilakukan untuk memenuhi salah

satu syarat kelulusan dalam rangka memperoleh gelar Sarjana program studi

Manajemen Bisnis, Jurusan Teknik Bangunan Kapal, Politeknik Perkapalan Negeri

Surabaya.

Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini sangat sulit terwujud

sebagaimana yang diterapkan, tanpa bimbingan dan bantuan serta tersedianya

fasilitas-fasilitas yang diberikan oleh beberapa pihak. Oleh karena itu, dalam

kesempatan ini penulis sampaikan rasa terima kasih dan rasa hormat kepada:

1. Allah SWT yang telah memberikan kemudahan, kelancaran dan akal

budi kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan Tugas Akhir dengan

baik dan tepat pada waktunya.

2. Bapak Ir. Eko Julianto, M.Sc MRINA selaku Direktur Politeknik

Perkapalan Negeri Surabaya

3. Bapak Ruddianto, S.T., M.T selaku ketua jurusan Teknik Bangunan

Kapal

4. Ibu Yugowati Praharsi S.Si., M.Sc., Ph.D dan Ibu Devina Puspita Sari,

ST., MT selaku Dosen Pembimbing yang bersedia memberikan waktu

dan pikiran untuk membimbing, memberikan semangat dan membantu

penulis untuk menyelesaikan Tugas Akhir ini dengan baik dan tepat

waktu.

5. Ibu dan Bapak Penguji yang telah memberikan kritik dan saran untuk

menyempurnakan Tugas Akhir ini

6. Seluruh jajaran staf Dosen Prodi Manajemen Bisnis Jurusan Teknik

Bangunan Kapal Politeknik Perkapalan Negeri Surabaya yang tidak

mungkin disebutkan satu per satu, namun setiap ilmu yang diberikan

sungguh sangat berharga dan bermanfaat bagi penulis sebagai bekal

dalam penulisan Tugas Akhir ini

viii

7. Kedua orangtua saya Papa Ir. Kusno Hadi Gunawan dan Mama Dwi

Cholkariyantining Tyas SH terima kasih atas doa, semangat berupa

materi maupun non materi, dukungan, pengertian serta perhatiannya

selama pengerjaan Tugas Akhir ini.

8. Terimakasih untuk mas Rizky Arizona ST selaku pembimbing di

perusahaan yang telah membantu memberikan kritik dan saran yang

membangun untuk menyempurnakan Tugas Akhir ini.

9. Bapak-bapak PT. Petrokimia Gresik khususnya pada Departemen

Lolapel terimakasih banyak atas bantuan dan bimbingannya selama

proses pengambilan data dan pengerjaan Tugas Akhir ini. Semoga

Bapak-bapak sekalian selalu diberi kesehatan.

10. Kakak tercinta Dio Adya Pratama ST dan adekku tersayang Muhammad

Asfar atas doa, dukungan dan juga semangatnya kepada penulis untuk

menyelesaikan Tugas Akhir ini dengan tepat waktu.

11. Adek yang paling pengertian Dewi Titha Sari yang selalu menghibur,

memberi semangat, dukungan dan doanya dalam mengerjakan Tugas

Akhir ini.

12. Teman-teman seangkatan khususnya MB2015A yang telah memberikan

warna dalam masa perkuliahan, semangat, serta pelajaran selama

penulis menjalani studi

13. Sahabat-sahabat SMA sehidup sesurga Diana Fatmawati Suwarno,

Syifa’ Uliyah dan Rizka Annisa Noviyani yang selalu memberikan

semangat, doa dan dukungan dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini

dengan baik. Semoga persahabatan ini bisa terus terjalin hingga akhir.

14. Sahabat-sahabat Hasil Bumi Trenggalek Fastin Yaniar Fajrin, Erdhisa

Tysani Nurliana dan Nadia Kumalasari yang telah memberikan waktu

untuk bersenang-senang, selalu sabar mendengarkan cerita penulis,

memberi dukungan yang tak henti kepada penulis dalam mengerjakan

Tugas Akhir ini.

15. Sahabat-sahabat KBG Fastin Yaniar Fajrin, Mirza Safitri Agatha Putri,

Citra Firdausi Nuzula yang selalu bersedia mendengarkan keluh kesah

penulis, curhatan penulis mengenai apapun, memberikan dukungan dan

ix

juga semangat yang tak henti untuk segera menyelesaikan Tugas Akhir

ini.

16. Biggy Yustari Ardhina sang wartawan sejati selaku teman seperjuangan

selama pengambilan data di Gresik. Terimakasih atas omelannya,

bantuannya, dukungan dan semangat untuk penulis dalam

menyelesaikan Tugas Akhir ini.

17. Teruntuk salepo, terimakasih telah memberikan banyak cerita selama

masa kuliah penulis. Terimakasih sudah mendengarkan keluh kesah,

tangisan, cerita dan banyak hal lainnya. Memberikan semangat,

dukungan serta hiburan dan candaan selama pengerjaan tugas akhir ini.

Semua hal tersebut sangat membantu untuk menghilangkan penat.

Semoga hubungan kita akan selalu baik.

18. Semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu, yang

membantu menyelesaikan Tugas Akhir ini, memberi dukungan dan juga

semangat. Semoga Allah SWT selalu melimpahkan berkah kepada

kalian.

Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan yang harus

disempurnakan dari Tugas Akhir ini. Oleh karena itu, Penulis memohon maaf yang

sebesar-besarnya dan membuka diri untuk segala kritikan dan masukan yang dapat

membangun dan meningkatkan kualitas Tugas Akhir ini. Semoga Tugas Akhir ini

dapat memberikan manfaat bagi kepentingan ilmu di masa depan.

Surabaya, 9 Juli 2019

Penulis

x

Halaman ini sengaja dikosongkan

xi

ANALISA LOADING RATE INBAG DENGAN MEMINIMALKAN

WASTE MENGGUNAKAN METODE FMEA DAN RCA DI PT.

PETROKIMIA GRESIK


ABSTRAK

PT. Petrokimia Gresik merupakan salah satu produsen pupuk di Indonesia yang

memproduksi berbagai macam pupuk dan bahan kimia yang memiliki pelabuhan

khusus (TUKS) untuk melakukan proses bongkar muat sebagai penunjang kegiatan

produksi maupun pendistribusian pupuk. Tingkat kinerja bongkar muat merupakan

salah satu faktor penting untuk mendukung keberlangsungan kegiatan operasional.

Tetapi hal ini belum dapat dicapai khususnya pada kegiatan pemuatan pupuk inbag.

Penelitian ini mengusulkan kerangka kerja implementasi menggunakan FMEA dan

RCA dengan meminimalkan waste menggunakan lean concept dan pembobotan

menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) dengan bantuan software

Expert Choice 11. Penulis mengidentifikasikan waste menggunakan Lean Concept

dan menganalisanya menggunakan diagram fishbone dan Failure Mode Effect

Analysis (FMEA). Hasil dari penelitian ini terdapat 3 jenis waste dengan nilai

tertinggi 7,448 pada jenis Waste Waiting. Hasil dari FMEA terdapat 3 nilai RPN

tertinggi yaitu kekurangan truk sebesar 264 (Waiting Flat Truck), jam kerja buruh

sebesar 368 (Waiting Stevedore), Tidak ada SOP yang jelas terkait pembagian

jumlah forklift sebesar 206 (Waiting Cargo). Perbaikan yang diprioritaskan adalah

jam kerja buruh 24 jam dengan menerapkan sistem kerja 3 gilir per hari. Analisa

SWOT dilakukan untuk mengetahui strategi yang harus dilakukan perusahaan yaitu

menggunakan strategi SO (Strength-Oppurtunities) dengan memanfaatkan

kekuatan dan peluang yang ada.

Kata Kunci : waste, FMEA, diagram fishbone, AHP, SWOT

xiii

PERFORMANCE ANALYSIS OF LOADING RATE INBAG BY

MINIMIZING WASTE USING FMEA AND RCA METHODS IN PT.

PETROKIMIA GRESIK


ABSTRACT

PT. Petrokimia Gresik is one of the fertilizer manufacturers in Indonesia

that produces various kinds of fertilizers and chemicals that have special ports

(TUKS) to carry out the loading and unloading process to support the production

and distribution of fertilizers. Maximizing the level of loading and unloading

performance is one of the important factors to support operational activities. But

this has not yet been achieved, especially in the activity of loading inbag fertilizers.

This study proposes an implementation framework using FMEA and RCA by

minimizing waste using lean concept and weighting using analytical hierarchy

process (AHP). The author identifies waste using lean concept and analyzes it using

fishbone diagrams and failure mode effect analysis (FMEA). The results of this

study are 3 types of waste with the highest value of 7,448 in the type of waste

waiting. The results of FMEA contained three highest values of RPN, namely the

shortage of trucks (waiting flat truck), labor hours of labor as much as 368 (waiting

stevedore), no clear SOP regarding the distribution of forklifts amounting to 206

(waiting cargo). Prioritized improvements are 24-hour labor hours by

implementing a 3-shift work system per day. SWOT analysis is carried out to

determine the strategies that must be done by the company, namely using the SO

(strength-oppurtunities) strategy by utilizing the strengths and opportunities that

exist.

Keywords : waste, FMEA, fishbone diagram, AHP, SWOT

xiv


xv

DAFTAR ISI

HALAMAN PENGESAHAN............................................................................................ iii

BEBAS PLAGIAT.............................................................................................................. v

KATA PENGANTAR ....................................................................................................... vii

ABSTRAK .......................................................................................................................... xi

ABSTRACT ........................................................................................................................ xiii

DAFTAR ISI ...................................................................................................................... xv

DAFTAR TABEL ............................................................................................................ xvii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ xix

DAFTAR ISTILAH .......................................................................................................... xxi

BAB 1 PENDAHULUAN .................................................................................................. 1

1.1. Latar Belakang .................................................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah ............................................................................................... 4

1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................................ 4

1.4. Manfaat Penelitian .............................................................................................. 4

1.5. Batasan Masalah ................................................................................................. 5

BAB 2 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................. 7

2.1. Sejarah PT. Petrokimia Gresik ............................................................................ 7

2.1.1. Terminal Untuk Kepentingan Sendiri (TUKS) ........................................... 8

2.1.2. Proses Bongkar Muat di TUKS PT. Petrokimia Gresik ............................ 10

2.1.3. Pemuatan Pupuk Inbag di TUKS PT.Petrokimia Gresik .......................... 11

2.2. Critical to Quality (CTQ) ................................................................................. 12

2.3. Lean Concept .................................................................................................... 12

2.4. Analytic Hierarchy Process (AHP) ................................................................... 14

2.4.1 Perbandingan Berpasangan .............................................................................. 14

2.5. Failure Mode Effect Analysis (FMEA) ............................................................. 15

2.5.1. Menentukan Nilai Risk Priority Number (RPN) ....................................... 16

2.6. Diagram Pareto ................................................................................................. 19

2.7. Root Cause Analysis (RCA) .............................................................................. 20

2.7.1. Diagram Fishbone ..................................................................................... 20

2.7.2. Brainstorming ............................................................................................... 21

2.8. Menentukan Strategi Kompetitif Perusahaan .................................................... 22

2.8.1. Analisis SWOT ......................................................................................... 22

xvi

2.8.2. Matrik Strategi Eksternal (EFAS) ............................................................. 24

2.8.3. Matrik Staretegi Internal (IFAS) ............................................................... 25

2.8.4. Matrik SWOT ............................................................................................ 26

2.9. Penelitian Terdahulu ......................................................................................... 27

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ............................................................................ 29

3.1. Diagram Alir Penelitian .................................................................................... 29

3.2. Tahapan Penelitian ............................................................................................ 30

3.3 Jadwal Kegiatan Tugas Akhir ........................................................................... 36

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................................. 37

4.1 Mengidentifikasikan Waste pada proses Pemuatan Inbag ................................ 37

4.2 Menganalisa Terjadinya Waste pada Proses Pemuatan Inbag .......................... 41

4.3. Meningkatkan Loading Rate pada Proses Pemuatan inbag .............................. 48

4.4. Strategi Kompetitif TUKS PT. Petrokimia Gresik ............................................ 56

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................. 63

5.1 Kesimpulan ....................................................................................................... 63

5.2 Saran .................................................................................................................. 65

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 67

LAMPIRAN 1 ................................................................................................................... 69

LAMPIRAN 2 ................................................................................................................... 71

LAMPIRAN 3 ................................................................................................................... 73

LAMPIRAN 4 ................................................................................................................... 75

LAMPIRAN 5 ................................................................................................................. 121

LAMPIRAN 6 ................................................................................................................. 129

LAMPIRAN 7 ................................................................................................................. 141

LAMPIRAN 8 ................................................................................................................. 147

LAMPIRAN 9 ................................................................................................................. 153

LAMPIRAN 10 ............................................................................................................... 161

LAMPIRAN 11 ............................................................................................................... 171

LAMPIRAN 12 ............................................................................................................... 173

LAMPIRAN 13 ............................................................................................................... 175

LAMPIRAN 14 ............................................................................................................... 189

xvii

DAFTAR TABEL

Tabel 2. 1 Tabel Skala Perbandingan Berpasangan .............................................. 15

Tabel 2. 2 Tabel Evaluasi Penilaian Severity........................................................ 17

Tabel 2. 3 Tabel Evaluasi Penilaian Occurance .................................................... 18

Tabel 2. 4 Tabel Evaluasi Penilaian Detection ..................................................... 19

Tabel 2. 5 Tabel Skoring Matrik EFAS ................................................................ 24

Tabel 2. 6 Tabel Skoring Matrik IFAS ................................................................. 26

Tabel 2. 7 Tabel Matrik SWOT ............................................................................ 26

Tabel 2. 8 Tabel Penelitian Terdahulu .................................................................. 27

Tabel 3. 1 Tabel Desain Kuisioner 7 Waste .......................................................... 32

Tabel 3. 2 Daftar Expert untuk Wawancara .......................................................... 33

Tabel 3. 3 Daftar Expert untuk Pengisian Kuisioner FMEA ................................ 34

Tabel 3. 4 Tabel Kriteria Expert untuk Pengisian Kuisioner SWOT .................... 35

Tabel 3. 5 Tabel Kegiatan Tugas Akhir ................................................................ 36

xviii


xix

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2. 1 Gambar Kangoroo Crane 1 ................................................................ 9

Gambar 2. 2 Gambar Kangoroo Crane 2 ................................................................ 9

Gambar 2. 3 Gambar Continous Ship Unloader 1 ................................................ 10

Gambar 2. 4 Proses Muat Inbag TUKS PT. Pterokimia Gresik ........................... 10

Gambar 2. 5 Proses Pembongkaran TUKS PT. Petrokimia Gresik ...................... 11

Gambar 2. 6 Gambar Proses Pemuatan Inbag dalam Palka .................................. 12

Gambar 2. 7 Gambar Analisa SWOT ................................................................... 23

Gambar 3. 1 Flowchart Penelitian ........................................................................ 29

Gambar 4. 1 CTQ Pemuatan Inbag di TUKS PT. Petrokimia Gresik................... 37

Gambar 4. 2 Diagram Fishbone dari Penyebab Wait Stevedore ........................... 45

Gambar 4. 3 Diagram Fishbone dari penyebab Wait Flat Truck .......................... 46

Gambar 4. 4 Diagram Fishbone dari Penyebab Wait Cargo ................................. 47

Gambar 4. 5 Diagram Pareto untuk Waiting Flat Truck ....................................... 51

Gambar 4. 6 Diagram Pareto untuk Waiing Stevedore ......................................... 52

Gambar 4. 7 Diagram Pareto untuk Waiting Cargo .............................................. 53

Gambar 4. 1 CTQ Pemuatan Inbag di TUKS PT. Petrokimia Gresik................... 37

Gambar 4. 2 Diagram Fishbone dari Penyebab Wait Stevedore ........................... 45

Gambar 4. 3 Diagram Fishbone dari penyebab Wait Flat Truck .......................... 46

Gambar 4. 4 Diagram Fishbone dari Penyebab Wait Cargo ................................. 47

Gambar 4. 5 Diagram Pareto untuk Waiting Flat Truck ....................................... 51

Gambar 4. 6 Diagram Pareto untuk Waiing Stevedore ......................................... 52

Gambar 4. 7 Diagram Pareto untuk Waiting Cargo .............................................. 53

xx


xxi

DAFTAR ISTILAH

EMKL : Ekspedisi Muatan Kapal Laut

Inbag : Pupuk dalam kemasan

KPI : Key Performance Indicator

Loading Rate : Tingkat pemuatan inbag

PBM : Perusahaan Bongkar Muat

SOP : Standar Operasional Prosedur

TKBM : Tenaga Kerja Bongkar Muat

TUKS : Terminal Untuk Kepentingan Sendiri

xxii


1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

PT Petrokimia Gresik merupakan Produsen Pupuk Terlengkap di Indonesia

yang memproduksi berbagai macam pupuk, dan bahan kimia untuk solusi

agroindustri. Perusahaan berlogo Kebomas, dan berlokasi di Kabupaten Gresik,

Jawa Timur, Indonesia ini adalah Anak Usaha PT Pupuk Indonesia (Persero). PT

Petrokimia Gresik berkomitmen untuk terus tumbuh dan berkembang bersama

masyarakat, demi mendukung terwujudnya Ketahanan Pangan Nasional, dan

kemajuan dunia pertanian. Pupuk didistribusikan melalui jalur darat dan laut.

Secara umum kegiatan di TUKS PT. Petrokimia Gresik meliputi kegiatan

sandar dan lepas kapal, operasional bongkar muat serta pemeliharaan peralatan

bongkar muat internal. Kegiatan operasional bongkar muat meliputi pembongkaran

bahan baku dan pemuatan produk jadi dalam bentuk bulk dan in bag.

Dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya khususnya dalam kegiatan

loading inbag, PT. Petrokimia memiliki target yang harus dicapai yang ditentukan

dalam satuan MTPD (Metric Ton Per Day). Tampak pada gambar 1.2 bahwa

loading rate in bag dari tahun 2013 hingga 2018 mengalami fluktuatif. Pencapaian

tersebut tidak sesuai dengan target yang dimiliki oleh perusahaan yaitu 600 MTPD.

Gambar 1. 1 Diagram Tonase/Day Fertilizer Bag

Sumber: (Perencanaan dan Pengendalian Pelabuhan, 2017)

513

425

551

485

408 428

0

100

200

300

400

500

600

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Ton

/Day

Fertilizer Bag

Fertilizer Bag

2

Dalam jumlah rata-rata loading inbag per tahunnya juga mengalami penurunan

dari tahun 2013 hingga 2017 sebesar 14% per tahunnya, yang tampak pada gambar

1.2 Tonase Pemuatan Inbag.

Gambar 1. 2 Diagram Tonase/ Tahun Fertilizer Bag


Rendahnya loading rate inbag menyebabkan biaya loading menjadi tinggi.

Biaya yang dikeluarkan oleh PT. Petrokimia Gresik untuk membayar pihak-pihak

yang terkait dengan proses loading in bag cukup besar jika dibandingkan dengan

komiditi lainnya, yaitu bulk. Pihak-pihak yang terkait tersebut antara lain: PBM

(Perusahaan Bongkar Muat), EMKL (Ekspedisi Muatan Kapal Laut) dan Surveyor.

Gambar 1. 3 Diagram Biaya Loading Inbag dan Bulk


604720

528011 515176

410218

329997

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

2013 2014 2015 2016 2017

Ton

Fertilizer Bag

Fertilizer Bag

57.205

41.580

61.270

36.892

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

Load. Inbag Load. Bulk

Ru

pia

h/T

on

Biaya Loading In Bag dan Bulk

2017 2018

3

Pada gambar 1.2 menunjukan bahwa pada tahun 2017 total biaya loading in

bag sebesar Rp 57.205/ton, biaya yang dikeluarkan untuk komoditi lain yaitu bulk

sebesar Rp 41.580/ton. Sedangkan pada tahun 2018 total biaya loading in bag

sebesar Rp 61.270/ton. Dari data tersebut diketahui bahwa terdapat perbedaan biaya

yang cukup jauh antara biaya loading inbag dan bulk yang dikeluarkan PT.

Petrokimia Gresik.

Kegiatan yang dilakukan dalam proses loading in bag antara lain pemuatan

pupuk dari gudang ke flat truck, perjalanan dari gudang menuju pelabuhan, dan

pemuatan dari flat truck ke pelabuhan. Di dalam proses tersebut terdapat kegiatan-

kegiatan yang menyebabkan loading rate in bag menjadi rendah. Kegiatan-kegiatan

ini termasuk ke dalam waste yang nantinya diminimalisasi. Beberapa contoh

diantaranya, flat truck yang tidak segera kembali ke pelabuhan, waktu istirahat

buruh yang melebihi waktu yang ditentukan, ataupun flat truck yang tidak kembali

ke gudang. Hal ini dapat berpengaruh pada kegiatan loading yang terhambat,

sehingga menyebabkan loading rate in bag menjadi lama dan membuat biaya

loading juga bertambah tinggi.

TUKS PT. Petrokimia juga harus mengetahui strategi yang akan dilakukan

untuk bersaing dengan perusahaan lain. Dimana hasil dari kegiatan benchmark yang

telah dilakukan dengan fasilitas dan alat yang sama, kompetitor memiliki loading

rate in bag yang jauh lebih tinggi daripada TUKS PT. Petrokimia Gresik. Dimana

tingkat pencapaian loading in bag yang dimiliki kompetitor sebesar 1000-1200

MTPD. Maka dari itu TUKS PT.Petrokimia Gresik harus menentukan strategi

kompetitif yang akan dilakukan agar dapat bersaing dengan kompetittor.

Penelitian ini berusaha untuk meningkatkan loading rate in bag sebagai upaya

meminimalkan waste yang terjadi selama proses kegiatan loading berlangsung dan

mengetahui strategi kompetitif yang dilakukan agar dapat bersaing dengan

kompetitor. Metode yang digunakan adalah FMEA untuk menentukan proporsi

kegiatan yang teridentifikasi waste, RCA untuk menentukan akar penyebab

masalah yang diperoleh dari hasil pareto kegiatan dan mengusulkan solusi

perbaikan, serta menentukan strategi kompetitif berkelanjutan dengan

menggunakan analisis SWOT.

4

1.2. Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah yang ingin di selesaikan dari penelitian ini antara lain:

1. Bagaimana mengidentifikasi waste pada proses pemuatan pupuk In bag di PT.

Petrokimia Gresik?

2. Bagaimana menganalisa terjadinya waste pada proses pemuatan pupuk In bag

di PT. Petrokimia Gresik?

3. Bagaimana meningkatkan loading rate pada proses pemuatan pupuk In bag di

PT. Petrokimia Gresik?

4. Bagaimana menentukan strategi kompetitif yang dibutuhkan PT. Petrokimia

Gresik untuk menjadi Pelabuhan TUKS yang unggul?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini antara lain:

1. Mengidentifikasi waste pada proses pemuatan pupuk In bag di PT. Petrokimia

Gresik.

2. Menganalisa terjadinya waste pada proses pemuatan pupuk In bag di PT.

Petrokimia Gresik.

3. Meningkatkan loading rate pada pemuatan pupuk In bag di PT. Petrokimia

Gresik.

4. Menentukan Strategi Kompetitif yang dibutuhkan PT. Petrokimia Gresik untuk

menjadi Pelabuhan TUKS yang unggul.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Memberikan usulan perbaikan untuk diterapkan oleh perusahaan dalam

meningkatkan loading rate pemuatan In bag melalui pengurangan waste di

PT. Petrokimia Gresik.

2. Bagi Kalangan Akademis

Memberikan kontribusi peneliti bidang manajemen kualitas khususnya pada

perusahaan jasa dalam proses pemuatan khususnya Inbag di TUKS PT.

Petrokimia Gresik.

5

3. Bagi Penulis

Menambah pengetahuan penulis dalam bidang yang diteliti baik secara teoritis

maupun aplikasi dan memberikan pengetahuan tentang bagaimana

menerapkan manajemen kualitas terhadap praktik di lapangan

1.5. Batasan Masalah

1. Studi dilakukan pada aktivitas pemuatan pupuk inbag di PT. Petrokimia

Gresik.

2. Penelitian ini dilakukan mulai dari area gudang inbag hingga pelabuhan PT.

Petrokimia Gresik

3. Penelitian ini difokuskan pada peningkatan loading rate melalui pengurangan

waste di PT. Petrokimia Gresik.

4. Pada proses pengelolaan data yaitu menggunakan pengelompokan 7 waste

FMEA dan RCA (fishbone diagram)

5. Dari hasil pengidentifikasian waste ke dalam 7 waste hanya terdapat 3 waste

yang terjadi selama kegiatan pemuatan inbag.

6. Dari hasil pemeringkatan waste menggunakan expert choice hanya akan dipilih

satu yang memiliki nilai pembobotan tertinggi untuk diselesaikan yaitu jenis

waste “Waiting”

7. Pembuatan matrik SWOT diperoleh dari nilai RPN yang

pengimplementasiannya dapat dilakukan dalam jangka waktu pendek dari 3

penyebab kegagalan potensial

6


7

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Sejarah PT. Petrokimia Gresik

PT. Petrokimia Gresik adalah suatu Badan Usaha Milik Negara di bawah

koordinasi Menteri Pendayagunaan BUMN yang berdiri pada tahun 1960

berdasarkan TAP MPRS No. II/ 1960 dan KEPRES No. 260/ 1960. PT. Petrokimia

Gresik beroperasi secara resmi pada tanggal 10 Juli 1972 yang bergerak di bidang

produksi pupuk, bahan-bahan kimia dan jasa lainnya seperti jasa konstruksi dan

engineering. Produk pupuk yang diproduksi PT. Petrokimia Gresik diantaranya

NPK Phonska, NPK Kebomas Spesifik Komoditi, Urea, Pupuk Organik Petroganik,

Petroorganik Premium, Amonium Sulfat ZA, Amonium Phosphate, Rock

Phosphate, Kalium Sulfat ZK, Super Fosfat SP-36, DAP, KCL, TSP, dan pupuk

Hayati (Petro Biofertil). PT. Petrokomia Gresik juga memproduksi produk non-

pupuk, antara lain Fitrice, Petroseed, Petro Hibrid, Hi-Corn, Petrochili, Petro Fish,

Petro Chick, Petro Biofeed, Petro Gladiator, Petro-CAS, dan kapur pertanian

Kebomas. Sedangkan produk hasil samping PT. Petrokimia Gresik diantaranya

Cement Retarder, Alumunium Flouride, Purified Gypsum, Asam Fosfat, Asam

Sulfat, Amoniak, Carbondiocsida, Dry Ice, Oksigen, Nitrogen, dan Hidrogen Gas

(Perencanaan dan Pengendalian Pelabuhan, 2017)

Terdapat beberapa departemen di PT. Petrokimia Gresik, salah satu

diantaranya adalah departemen pengelolaan pelabuhan yang berada dibawah

Kompartemen Prasarana dan Utilitas, Direktorat Teknik dan Pengembangan.

Kegiatan departemen pengelolaan pelabuhan yaitu mengelola Terminal Untuk

Kepentingan Sendiri (TUKS) yang meliputi kegiatan administrasi sandar lepas

kapal, operasional alat bongkar muat serta pemeliharaan setiap equipment dan

conveyor. Departemen pengelolaan pelabuhan bertugas untuk melayani kegiatan

pembongkaran dan pemuatan bahan baku, bahan penolong, barang cair, hasil

produksi, limbah produk dan barang dagangan dari kapal ke gudang atau tanki dan

sebaliknya dengan cepat, efektif dan efisien, serta memenuhi standar kualitas,

kuantitas, jadwal dan waktu, lingkungan, serta keselamatan dan kesehatan kerja

(LK3).

8

2.1.1. Terminal Untuk Kepentingan Sendiri (TUKS)

Terminal Untuk Kepentingan Sendiri (TUKS) PT Petrokimia Gresik berdiri

sebagai dermaga yang dikelola oleh PT Petrokimia Gresik dan bekerja sama dengan

Penyelenggara Pelabuhan Gresik guna menunjang kegiatan industri pupuk buatan

dan penyedia tenaga listrik PT Petrokimia Gresik. Pengertian tersebut merupakan

sesuai dengan Keputusan Menteri Perhubungan Nomor : KP 316 Tahun 2011 yang

kemudian digantikan dengan Keputusan Menteri Perhubungan Nomor : KP 833

Tahun 2012 yang secara garis besar mengalami perubahan pada Penanggung Jawab

TUKS dan spesifikasi teknis dermaga.

Tujuan dibangunnya TUKS PT Petrokimia Gresik adalah untuk melayani

proses pembongkaran/ pemuatan dari/ ke kapal atau tongkang. TUKS PT

Petrokimia Gresik mempunyai tiga unit dermaga, yaitu sebagai berikut.

a. Dermaga Utama (Main Jetty)

Pertama kali dibangun pada tahun 1975 (pelabuhan sisi kanan) dan

pembangunan tahap kedua dilakukan pada tahun 1980 (pelabuhan sisi kiri).

Pada tahun 2012 perluasan kembali dilakukan pada pelabuhan sisi sebelah kiri.

b. Dermaga Batubara (UBB Jetty)

Dermaga Batubara dibangun dengan tujuan untuk melayani proses

pembongkaran batubara dan proses pemuatan cement retarder, purrified

gypsum dan crude gypsum dari atau menuju tongkang. Dermaga batubara mulai

beroperasi sejak tahun 2010.

c. Dermaga Konstruksi (Construction Jetty)

Dermaga konsruksi dibangun dengan tujuan untuk melayani proses bongkar

major equipment proyek Amoniak Urea II (Amurea II). Dermaga konstruksi

mulai beroperasi sejak tahun 2015.

Kegiatan pembongkaran di dermaga TUKS ditunjang dengan fasilitas-

fasilitas sebagai berikut.

a. Kangaroo Crane 1 (KC 1)

Merupakan alat bongkar bahan baku curah yang mulai beroperasi pada

tahun 1978 dengan kapasitas desain 300 Ton/Jam dan kapasitas operasional

1.500 Ton/Hari. Bahan baku atau cargo yang dapat diproses dengan KC 1 adalah

Phospate Rock, ZA-Steel Grade, ZA-Caprolactam, MOP-Red, MOP-White,

9

MOP-Pink, Sulphur, dan SP-36. Gambar 2.1. dibawah merupakan gambar dari

fasilitas bongkar KC 1 di TUKS PT. Petrokimia Gresik.

Gambar 2. 1 Gambar Kangoroo Crane 1


b. Kangaroo Crane 2 (KC 2)

Merupakan alat bongkar bahan baku curah yang mulai beroperasi pada tahun

1984 dengan kapasitas desain 300 Ton/Jam dan kapasitas operasional 1.500

Ton/Hari. Bahan baku atau cargo yang dapat diproses dengan KC 1 adalah


MOP-Pink, Sulphur, dan SP-36. Gambar 2.2. dibawah merupakan gambar dari

fasilitas bongkar KC 2 di TUKS PT. Petrokimia Gresik.

Gambar 2. 2 Gambar Kangoroo Crane 2


c. Continous Ship Unloader 1 (CSU 1)

Merupakan alat bongkar bahan baku curah (Phospate Rock dan MOP) yang

mulai beroperasi pada tahun 1996 dengan kapasitas desain 1.000 Ton/Jam dan

kapasitas operasional 8.000 Ton/Hari. Gambar 2.3. dibawah merupakan gambar

dari fasilitas bongkar CSU 1 di TUKS PT. Petrokimia Gresik.

10

Gambar 2. 3 Gambar Continous Ship Unloader 1


d. Continous Ship Unloader 2 (CSU 2)

Merupakan alat bongkar bahan baku curah yang mulai beroperasi pada

tahun 2013 dengan kapasitas desain 1.000 Ton/Jam dan kapasitas operasional

8.000 Ton/Hari. Bahan baku atau cargo yang dapat diproses dengan KC 1 adalah


MOP-Pink, Sulphur, dan SP-36.

e. Marine Loading Arm (MLA)

Merupakan alat bongkar jenis cargo liquid amoniak yang mulai beroperasi

pada tahun 2010 dengan kapasitas alat makasimum 330 Ton/Jam dan preasure

maksimal 5,5 Kg/cm². Gambar 2.4. dibawah merupakan gambar fasilitas

bongkar MLA di TUKS PT. Petrokimia Gresik.

2.1.2. Proses Bongkar Muat di TUKS PT. Petrokimia Gresik

Gambar 2. 4 Proses Muat TUKS PT. Petrokimia Gresik


11

Pada Gambar 2.4 proses muat di TUKS PT. Petrokimia Gresik terdapat dua

jenis alur pemuatan yaitu pemuatan dari gudang ke conveyor dan pemuatan dari

gudang tanpa conveyor. Diawali dengan pupuk dimuat dengan menggunakan

conveyor menuju kapal dengan menggunakan peralatan internal, biasanya pupuk

yang dimuat dengan conveyor adalah pupuk curah. Sedangkan pemuatan tanpa

menggunakan conveyor dimulai dari produk dimuat dari gudang menuju kapal

menggunakan dump truck untuk komoditi curah dan flat truck untuk pupuk inbag.

Hal ini dilakukan apabila gudang asal tidak memiliki jalur conveyor. (Perencanaan

dan Pengendalian Pelabuhan, 2017)

Gambar 2. 5 Proses Pembongkaran TUKS PT. Petrokimia Gresik


Pada Gambar 2.5 sama halnya dengan proses muat, pada proses bongkar di

TUKS PT. Petrokimia Gresik terdapat dua jenis alur pembongkaran yaitu dari kapal

menuju gudang dengan peralatan dan pembongkaran dari kapal menuju gudang

tanpa menggunakan conveyor. Diawali dengan bahan baku atau barang dagangan

di bongkar dari kapal menggunakan peralatan internal yaitu Continous Ship

Unloader (CSU) dan disalurkan ke conveyor menuju ke gudang. Sedangkan

pembongkaran barang dagangan atau bahan baku dari kapal menuju gudang

menggunakan dump truck. Hal ini dilakukan apabila gudang tujuan tidak memiliki

jalur conveyor. (Perencanaan dan Pengendalian Pelabuhan, 2017)

2.1.3. Pemuatan Pupuk Inbag di TUKS PT.Petrokimia Gresik

PT. Petrokimia Gresik memproduksi pupuk dalam kemasan (in bag) yang

bertujuan untuk mempermudah dalam proses pendistribusian. Dimana jenis pupuk

12

yang diproduksi dalam kemasan (in bag) disesuaikan dengan permintaan pasar

yang ada. Jenis pupuk in bag diantaranya Phonska, Phonska Plus, SP 36, ZA,

Petroganik, Urea dan NPK.

Kegiatan dari pemuatan pupuk in bag diawali dengan pemuatan in bag dari

gudang ke moda transportasi, dimana moda transportasi yang digunakan adalah flat

truck dan alat bantu yang digunakan untuk melakukan pemuatan adalah forclift.

Pupuk yang sudah dimuat di flat truck akan dibawa menuju pelabuhan untuk

dilakukan proses pemuatan di kapal yang sudah ditentukan. proses pemuatan yang

dilakukan di pelabuhan dengan menggunakan vessel crane yang dibantu dengan

TKBM (Tenaga Kerja Bongkar Muat).

Gambar 2. 6 Gambar Proses Pemuatan Inbag dalam Palka


2.2. Critical to Quality (CTQ)

CTQ merupakan batas, karakteristik dan standar kualitas dari sebuah produk

maupun proses yang harus dijaga oleh perusahaan (Tannady, Pengendalian

Kualitas, 2015). Standar kualitas atas sebuah produk maupun proses bisa berasalkan

dari masukan yang datang dari perusahaan, konsumen/pelanggan, maupun

kombinasi dari keduanya.

2.3. Lean Concept

Lean merupakan proses manufaktur dalam pengurangan pemborosan (waste).

Waste sendiri didefinisikan mengenai apapun dalam proses yang tidak menambah

13

nilai bagi pelanggan sehingga harus diminimalkan. Sistem lean merupakan sistem

yang difokuskan untuk mengoptimalkan proses dalam meningkatkan kualitas

(Foster, 2013). APICS (2011) mendefinisikan lean sebagai suatu filosofi bisnis

yang berlandaskan pada meminimasi penggunaan sumber daya (termasuk waktu)

dalam berbagai aktivitas perusahaan. Lean berfokus pada identifikasi dan eliminasi

aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-adding activities) dalam

desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau operasi (untuk bidang jasa), dan

supply chain management yang berkaitan langsung dengan pelanggan.

Konsep waste mencakup semua kemungkinan cacat pekerjaan/ kegiatan, tidak

hanya untuk produk yang cacat. Waste dapat di kategorikan dalam tujuh kategori,

diantaranya (Basu, 2009):

1. Overproduction

Memproduksi lebih daripada kebutuhan pelanggan internal dan eksternal, atau

memproduksi lebih cepat atau lebih awal daripada waktu kebutuhan pelanggan

internal dan eksternal.

2. Waiting Time

Keterlambatan yang tampak melalui orang-orang yang menunggu mesin,

peralatan, bahan baku, supplies, perawatan/ pemeliharaan (maintanance), dll;

atau mesin-mesin yang sedang menunggu perawatan, orang-orang, bahan baku,

peralatan, dll

3. Transportation

Memindahkan material atau orang yang dalam jarak yang sangat jauh dari satu

proses ke proses berikut yang dapat mengakibatkan waktu penanganan material

bertambah.

4. Process

Mencakup proses-proses tambahan atau aktivitas kerja yang tidak perlu atau tidak

efisien.

5. Inventories

Pada dasarnya inventories menyembunyikan masalah dan menimbulkan

aktivitas penanganan tambahan yang seharusnya tidak diperlukan. Inventories

juga mengakibatkan extra paperwork, extra space dan extra cost.

14

6. Motion

Setiap pergerakan dari orang atau mesin yang tidak menambah nilai kepada

barang dan jasa yang akan diserahkan kepada pelanggan, tetapi hanya

menambah biaya dan waktu saja.

7. Defect

Kegiatan yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan, penambahan features

yang tidak perlu atau pekerjaan yang dilakukan berulang kali.

2.4. Analytic Hierarchy Process (AHP)

Analytic Hierarchy Process (AHP) adalah salah satu Multi Criteria Decision

Making Method yang berguna sebagai alat dalam analisis pengambilan keputusan.

AHP adalah metode bagaimana mendapatkan suatu skala relatif dari suatu skala

standar dengan menggunakan penilaian dan selanjutnya mengolah skala tersebut

dengan menggunakan operasi aritmatika. Penilaian dilakukan dalam bentuk

perbandingan berpasangan. Pada metode AHP, suatu masalah multi kriteria yang

kompleks diuraikan menjadi suatu hirarki, sehingga penilaian dapat terfokus secara

terpisah pada setiap masalah yang diperlukan untuk menghasilkan suatu keputusan

yang baik. Hirarki terdiri dari sejumlah level yaitu level tujuan sebagai level teratas

dilanjutkan dengan level kriteria, level sub kriteria dan sub sub kriteria serta level

yang terakhir yaitu level alternatif. Penilaian dilakukan dengan mengambil

sepasang elemen dan membandingkan kedua elemen terhadap suatu kriteria tanpa

memperhatikan kriteria atau elemen lain.

2.4.1 Perbandingan Berpasangan

Langkah pertama adalah dengan melakukan perbandingan berpasangan, yaitu

membandingkan dua elemen berdasarkan tingkat kepentingannya. Dengan

menggunakan matriks, hasil dari perbandingan berpasangan ditampilkan dalam

bentuk yang lebih sederhana dan lebih mudah dalam melakukan pengujian. Skala

yang digunakan yaitu skala 1 yang menunjukkan tingkat yang paling rendah (equal

important) sampai dengan skala 9 yang menunjukkan tingkatan paling tinggi.

Berikut merupakan skala penilaian perbandingan berpasangan: (Zulhadi, Saleh, &

Anggraini, 2017)

15

Tabel 2. 1 Tabel Skala Perbandingan Berpasangan

Intensitas

Kepentingan Definisi Verbal Penjelasan

1 Sama pentingnya Kedua elemen mempunyai pengaruh

yang sama

3 Sedikit lebih penting Penilaian sedikit memihak pada salah

satu elemen dibandingkan pasangannya

5 Lebih penting Penilaian sangat memihak pada salah

satu elemen dibandingkan pasangannya

7 Sangat penting Salah satu elemen sangat berpengaruh

dan dominasinya tampak secara nyata

9 Mutlak lebih penting Bukti bahwa salah satu elemen lebih

penting dari pasangannya sangat jelas

2,4,6,8 Nilai tengah dari penilaian di

atas

Nilai yang diberikan jika terdapat

keraguan diantara dua penilainnya

Kebalikan

Jika perbandingan antara elemen I terhadap j menghasilkan salah satu nilai

diatas maka perbandingan antara elemen j terhadap i akan menghasilkan

nilai kebalikan

Sumber: (Zulhadi, Saleh, & Anggraini, 2017)

Berikut merupukan rumus untuk memperoleh nilai difficulty untuk pemeringkatan

waste:

Difficulty Wait Cargo = wait cargo (expert 1) + wait cargo (expert 1)

+ wait cargo (expert 2) + wait cargo (expert

3) + wait cargo (expert 4) + wait cargo

(expert 5)

(2.1)

Berikut merupakan rumus untuk memperoleh nilai pada weight wait cargo untuk

pemeringkatan waste:

Weight Wait Cargo = intensity + difficulty + loss (2.2)

Berikut merupakan rumus untuk memperoleh nilai total weigh waiting time untuk

pemeringkatan waste:

Total weigh waiting time = weight wait cargo + weight wait

stevedore + weight wait flat truck (2.2)

2.5. Failure Mode Effect Analysis (FMEA)

Definisi FMEA adalah teknik perencanaan kualitas yang sistematis dan analitik

pada tahap produk, desain, proses dan layanan menilai apa yang berpotensi salah

dan dengan demikian membantu diagnosis yang salah. Tujuannya adalah untuk

mengklasifikasikan semua kegagalan yang mungkin terjadi sesuai dengan efeknya

yang diukur dalam hal tingkat keparahan, kejadian dan deteksi dan kemudian

menemukan solusi untuk menghilangkan dan meminimalkan kegitan tersebut.

(Basu, 2009)

16

1. Severity, rating yang mengacu pada besarnya dampak serius dari suatu potensial

failure mode.

2. Occurrence, yakni rating yang mengacu pada berapa banyak frekuensi potensial

failure terjadi.

3. Detection, yakni mengacu pada kemungkinan metode deteksi yang sekarang

dapat mendeteksi.

Langkah-langkah dasar FMEA melibatkan proses 12 langkah yaitu sebagai berikut :

1. Bentuk tim dan diagram alir rincian yang relevan dari produk, proses atau

layanan yang dipilih untuk analisis

2. Tetapkan setiap komponen sistem sebagai pengidentikasian unik

3. Sebutkan semua fungsi yang dilakukan masing-masing komponen sistem

4. Identifikasi mode kegagalan potensial untuk setiap fungsi yang tercantum dalam

langkah 3. Mode kegagalan adalah pernyataan singkat tentang bagaimana suatu

fungsi dapat gagal dilakukan.

5. Langkah selanjutnya menjelaskan efek dari masing-masing mode kegagalan,

terutama efek dari masing-masing mode kegagalan, terutama efek yang diraskan

oleh pengguna

6. Penyebab masing-masing mode kegagalan kemudian diperiksa dan dirangkum

7. Kontrol saat ini untuk mendeteksi mode kegagalan potensial diidentifikasi dan

dinilai

8. Menentukan tingkat keparahan potensi bahaya kegagalan terhadap personil atau

sistem dalam skala 1 hingga 10

9. Perkirakan kemungkinan relatif terjadinya setiap kegagalan, mulai dari sangat

tidak mungkin (1) hingga yang paling mungkin (10).

10. Perkirakan kemudahan yang dapat didetteksi kegagalannya. Skala 1 hingga 10.

11. Tentukan angka prioritas risiko (RPN) untuk setiap kegagalan, yang merupakan

produk dari jumlah yang diperkirakan pada langkah 7,8 dan 9.

12. Rekomendasi dan tindakan korektif yang telah dilakukan untuk menghilangkan

atau mengurangi kegagalan dipantau untuk perbaikan berkelanjutan

2.5.1. Menentukan Nilai Risk Priority Number (RPN)

Secara matematis RPN merupakan keseriusan effects (Severity),

kemungkinan terjadinya cause akan menimbulkan kegagalan yang berhubungan

17

dengan effects (Occurrence), dan kemampuan untuk mendeteksi kegagalan

sebelum terjadi (Detection). Nilai RPN didapatkan dari perkalian antara nilai

Severity, Occurance dan Detection.

Hasil dari perkalian ini digunakan untuk mengidentifikasi waste yang serius,

untuk mengetahu kegiatan yang memiliki nilai ke kritisan paling tinggi yang

didapatkan dari hasil brainstorming dengan pihak yang terkait. Diantaranya staf

candal pelabuhan, staf gudang inbag, staf pengawas bongkar muat. Dengan tujuan

untuk memberikan penilaian terhadap dampak yang ditimbulkan karena adanya

waste yang teridentifikasi. Frekuensi terjadinya waste dan kemampuan pengawas

untuk mendeteksi terjadinya waste tersebut.

Berikut adalah tabel penilaian Severity, Occurance dan Detection.

Tabel 2. 2 Tabel Evaluasi Penilaian Severity

No Karakteristik Keterangan Nilai

1 None Dampak tidak terlihat/ tidak terjadi dampak 1

2 Very Minor - Hanya pelanggan yang jeli yang mengetahui cacat pada produk,

- Dilakukan proses pengerjaan ulang/ rework atas sebagian kecil

produk,

- Ada gangguan kecil pada produksi

2

3 Minor - Sebagian pelanggan menyadari menyadari adanya cacat produk,

- Dilakukan rework atas sebagian kecil produk,


3

4 Very Low - Pelanggan secara umum menyadari adanya cacat pada produk,

- Dilakukan rework atas sebagian produk namum tidak perlu

dibongkar,


4

5 Low - dilakukan rework atas sebagian besar produk namun tidak perlu

dibongkar

- ada gangguan sedang pada produksi

5

6 Moderate - dilakukan rework atas seluruh produk6 namun tidak perlu

dibongkar,

- ada gangguan sedang pada produksi

6

7 High - dilakukan rework atas seluruh produk dan sebagian kecil harus

dibongkar,

- ada gangguan besar pada produksi

7

8 Very High - dilakukan rework atas seluruh produk dan sebagian harus

dibongkar

- ada gangguan besar pada produksi

8

9 Hazardaous

With Warning

- dilakukan rework atas seluruh produk dan sebagian besar harus

dibongkar,

- produksi terhenti dan membahayakan pekerja/disertai dengan

tanda peringatan

9

10 Hazardous

Without

Warning

- dilakukan rework atas seluruh produk dan seluruhnya harus

dibongkar,

- produksi terhenti dan membahayakan pekerja, tidak disertai

dengan tanda peringatan

10

Sumber: (Tannady, Pengendalian Kualitas, 2015)

18

Berikut adalah tabel indikator penilaian Occurance untuk menilai frekuensi

terjadinya suatu kegagalan dalam proses, dimana dapat dinilai dari angka 1-10.

Angka tersebut nantinya akan digunakan untuk menentukan nilai Risk Priority

Number (RPN):

Tabel 2. 3 Tabel Evaluasi Penilaian Occurance

No Karakteristik Keterangan Nilai

1 Very Low

Ditemukan kurang dari 10 produk cacat/10 cacat pada produk

dalam 1.000.000 produksi/ 1.000.000 kemungkinan cacat pada

produk

Atau 1:100.000

1

2

Low

Ditemukan 100 produk cacat/ 100 cacat pada produk dalam

1.000.000 produksi/1.000.000 kemungkinan cacat pada produk

Atau 1:10.000

2

3

Ditemukan 500 produk cacat/500 cacat pada produk dalam


Atau 1:2.000

3

4

Moderate

Ditemukan 1.000 oroduk cacat/1.000 cacat pada produk dalam

1.000.000 kemungkinan cacat produk

Atau 1:1000

4

5

Ditemukan 3.000 produk cacat/3.000 cacat pada produk dalam

1.000.000 kemungkinan cacat pada produk

Atau 3:1000

5

6



Atau 1:200

6

7 High

Ditemukan 10.000 produk cacat/ 10.000 cacat pada produk dalam


Atau 1:100

7

8 High



Atau 3:100

8

9

Very High



Atau 1:200

9

10

Ditemukan lebih dari 100.000 produk cacat/100.000 cacat pada

produk dalam 1.000.000 produksi/1.000.000 kemungkinan cacat

pada produk

Atau 1:100

10


Berikut adalah tabel indikator penilaian Detection untuk menilai apakah suatu

kegagalan dalam proses tersebut dapat dideteksi, dimana hal tersebut dapat dinilai

dari angka 1-10. Angka tersebut nantinya akan digunakan untuk menentukan nilai

Risk Priority Number (RPN).

19

Tabel 2. 4 Tabel Evaluasi Penilaian Detection

No Karakteristik Keterangan Nilai 1 Very High 100% alat kontrol mampu mendeteksi kegagalan dan berfungsi

baik 1

2 High

85-90% alat kontrol mampu mendeteksi kegagalan dan

berfungsi baik 2

3 80-85% alat kontrol mampu mendeteksi kegagalan dan

berfungsi baik 3

4 Moderately

High 70-80% alat kontrol mampu mendeteksi kegagalan dan

sebagian besar berfungsi dengan baik 4

5 Moderate

65-70% alat kontrol mampu mendeteksi kegagalan dan

sebagian berfungsi dengan baik

5

6 Moderate 50-65% alat kontrol mampu mendeteksi kegagalan dan

sebagian berfungsi dengan baik

6

7 Low 30-50% alat kontrol mampu mendeteksi kegagalan dan

sebagian kecil berfungsi baik

7

8 Very Low 20-30% alat kontrol mampu mendeteksi kegagalan dan

sebagian kecil berfungsi baik

8

9 Almost

Impossible

0-20% alat kontrol mampu mendeteksi kegagalan dan hampir

tidak ada yang berfungsi baik

9

10 Impossible Tidak ada alat yang mampu mendeteksi kegagalan 10


Berikut merupakan perhitungan nilai RPN dalam persen (%):

RPN (%) = 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑟𝑎𝑡𝑎−𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑅𝑃𝑁

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑟𝑎𝑡𝑎−𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑅𝑃𝑁× 100% (2.4)

2.6. Diagram Pareto

Diagram pareto adalah grafik batang yang menunjukkan masalah

berdasarkan urutan banyaknya kejadian. Masalah yang paling banyak terjadi

ditunjukkan oleh grafik batang pertama yang tertinggi serta ditempatkan pada sisi

paling kiri, dan seterusnya sampai masalah yang paling sedikit terjadi ditunjukkan

oleh grafik batang terakhir yang terendah serta ditempatkan pada sisi paling kanan.

(Dr. Vincent Gaspersz, 2001)

Pada dasarnya diagram Pareto dapat dipergunakan sebagai alat interpretasi untuk:

Menentukan freskuensi relatif dan urutan pentingnya masalah-masalah atau

penyebab-penyebab dari masalah yang ada.

Memfokuskan perhatian pada isu-isu kritis dan penting melalui membuat

ranking terhadap masalah-masalah atau penyebab-penyebab dari masalah

itu dalam bentuk yang signifikan.

20

2.7. Root Cause Analysis (RCA)

Dalam menganalisa masalah, cara untuk menemukan alasannya merupakan hal

yang penting. Menemukan faktor-faktor yang memiliki kontribusi terhadap

masalah yang terjadi harus dijadikan perhatian yang serius. Hal ini dapat membantu

perusahaan untuk membuat solusi perbaikan, sehingga kemungkinan masalah yang

terjadi dapat dicegah.

Root Cause Analysis (RCA) adalah proses yang dibangun dengan tujuan untuk

menyelidiki dan mengelompokkan akar penyebab kegiatan dengan melihat dari

dapak keselamatan, kesehatan, lingkungan, kualitas, keandalan dan produksi.

Kegiatan yang disebutkan di atas adalah peristiwa yang mungkin menghasilkan

beberapa masalah dengan konsekuensi bagi perusahaan. RCA akan

mengidentifikasi tidak hanya apa dan bagaimana suatu peristiwa kegagalan terjadi,

tetapi yang paling penting adalah mengapa itu terjadi. (Suryanata, 2015)

2.7.1. Diagram Fishbone

Diagram sebab-akibat adalah suatu diagram yang menunjukkan hubungan

antara sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian proses statistical, diagram

sebab akibat dipergunakan untuk menunjukkan factor-faktor penyebab (sebab) dan

karakteristik (akibat) yang disebabkan oleh factor-faktor penyebab itu. Diagram

sebab-akibat ini sering juga disebut sebagai diagram tulang ikan (fishbone diagram)

karena bentuknya seperti kerangka ikan, atau diagram Ishikawa (Ishikawa’s

Diagram) karena pertama kali diperkenalkan oleh Prof. Kaoru Ishikawa dari

Universitas Tokyo pada tahun 1943. (Dr. Vincent Gaspersz, 2001)

Pada dasarnya diagram sebab-akibat dapat dipergunakan untuk kebutuhan-

kebutuhan berikut:

Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah.

Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah.

Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut.

Langkah-langkah dalam pembuatan diagram sebab-akibat dapat dikemukakan

sebagai berikut:

1. Mulai dengan pernyataan masalah-masalah utama yang penting dan mendesak

untuk diselesaikan.

21

2. Tuliskan pertanyaan masalah itu pada kepala ikan, yang merupakan akibat

(effect). Tuliskan pada sisi sebelah kanan dari kertas (kepala ikan), kemudian

gambarkan tulang belakang dari kiri ke kanan dan tempatkan pernyataan

masalah itu dalam kotak.

3. Tuliskan factor-faktor penyebab utama (sebab-sebab) yang mempengaruhi

maslah kualitas sebagai tulang besar, juga ditempatkan dalam kotak. Factor-

faktor penyebab atau kategori-kategori utama dapat dikembangkan melalui :

stratifikasi ke dalam pengelompokan dari factor-faktor;manusia, mesin,

peralatan, material, metode kerja, lingkungan kerja, pengukuran, dll, atau

stratifikasi melalui langkah-langkah aktual dalam proses. Faktor-faktor

penyebab atau kategori-kategori dapat dikembangkan melalui brainstorming.

4. Tuliskan penyebab-penyebab sekunderyang mempengaruhi penyebab-penyebab

utama (tulang-tulang besar), serta penyebab-penyebab sekunder itu dinyatakan

sebagai tulang-tulang berukuran sedang.

5. Tuliskan penyebab-peyebab tersier yang mempengaruhi penyebab-penyebab

sekunder (tulang-tulang berukuran sedang), serta penyebab tersier itu dinyatakan

sebagai tulang-tulang berukuran kecil.

6. Tentukan item-item yang penting dari sekitar factor dan tandailah factor-faktor

penting tertentu yang kelihatannya memiliki pengaruh nyata terhadap

karakteristik kualitas.

7. Catatlah informasi yang perlu di dalam diagram sebab-akibat itu, seperti: judul,

nama produk, proses, kelompok, daftar partisipan, tanggal, dll.

2.7.2. Brainstorming

Brainstorming membantu membangkitkan ide-ide alternative dan persepsi

dalam suatu tim kerja sama (teamwork) yang bersifat terbuka dan bebas (tidak

malu-malu). Brainstorming dapat digunakan berkaitan dengan hal-hal berikut:

Menentukan penyebab yang mungkin dari masalah-masalah dalam proses

dan/atau solusi terhadap maslah-maslaah itu,

Memutuskan masalah apa (atau kesempatan peningkatan apa) yang perlu

diselesaikan

22

Anggota tim merasa bebas untuk berbicara dan menyumbangkan ide-ide

kreatif mereka.

Menginginkan untuk menjaring sejumlah besar persepsi alternatif.

Kreatifitas merupakan karakteristik outcome yang diinginkan.

Fasilitator dapat secara efektif mengelola tim kerja sama itu.

2.8. Menentukan Strategi Kompetitif Perusahaan

Penentuan strategi perusahaan merupakan salah satu hal yang penting

dilakukan oleh perusahaan agar tetap kompetitif seiring dengan perubahan

lingkungan dan teknologi. Pengertian strategi sendiri adalah rencana tindakan yang

menerangkan tentang alokasi sumber daya serta bebagai aktivitas untuk

menghadapi lingkungan, memperoleh keunggulan bersaing, dan mencapai tujuan

perusahaan. Keunggulan bersaing (competitive advantage) adalah hal yang

membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lain dan memberi ciri khas bagi

perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar konsumen. (Nisak, 2017)

2.8.1. Analisis SWOT

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus

dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan

Internal Strenghts dan Weakness serta lingkungan eksternal Oppurtunities dan

Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor

eksternal peluang (oppurtunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal

kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weakness). (Rangkuti, 2002)

23

Gambar 2. 7 Gambar Analisa SWOT

Sumber: (Rangkuti, 2002)

Kuadran 1: ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan tersebut

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.

Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).

Kuadran 2: meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah

menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara

strategi diversifikasi (produk/ pasar).

Kuadran 3: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain

pihak, ia menghadapi beberapa kendala/ kelemahan internal. Kondisi bisnis

padakuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi

perusahaan ini adalah adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4: ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

BEBRBAGAI PELUANG

KELEMAHAN

INTERNAL

KEKUATAN

INTERNAL

BERBAGAI ANCAMAN

3. Mendukung

strategi turn-

around

1. Mendukung

strategi agresif

2. mendukung

strategi

diversifikasi

4. mendukung

strategi defensif

24

2.8.2. Matrik Strategi Eksternal (EFAS)

Sebelum membuat matrik faktor startegi eksternal, kita perlu mengetahui

terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara

penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS): (Rangkuti, 2002)

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman)

b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut

kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif

(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil,

diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.

Misalnya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot kolom 2 dengan rating pada kolom 3,untuk memperoleh faktor

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0

(outstandings) sampai dengan 1,0 (poor)

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-

faktor tertentu dipilih dari bagaimanamskor pembobotannya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk memperoleh total skor

pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan

ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Tabel 2.4

adalah Tabel Skoring matrik EFAS:

Tabel 2. 5 Tabel Skoring Matrik EFAS

Faktor-Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating

Skoring

(Bobot x

Rating)

Komentar

Peluang:

Integrasi ekonomi komunitas Eropa 0,20 4 0,80 Akuisisi Hoover

Demografi yang mendukung

peralatan berkualitas 0,10 5 0,50 Kualitas Maytag

Perkembangan ekonomi di Asia 0,05 1 0.05 Kehadiran yang lambat dari

Maytag

25

Tabel 2. 5 Tabel Skoring Matrik EFAS


Skoring

(Bobot x

Rating)

Komentar

Terbukanya Eropa Timur 0,05 2 0,10 Akan memakan waktu

Kecenderungan superstores 0,10 2 0.20 Maytag lemah dalam

saluran ini

Ancaman:

PP yang semakin ketat dan banyak 0,10 4 0,40 Terposisi dengan baik

Persaingan ketat di AS 0,10 4 0,40 Terposisi dengan baik

Whirpool dan Electrolux kuat secara

global 0,15 3 0,45

Hoover lemah secara

global

Kemajuan produk baru 0,05 1 0,05 Masih dipertanyakan

Perusahaaan peralatan Jepang 0,10 2 0,20 Hanya produk Asia yang

hadir di Australia

Total 1,00 3,15

Sumber: (Rangkuti, 2002)

2.8.3. Matrik Staretegi Internal (IFAS)

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi suatu

tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk

merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and

Weakness perusahaan. Tahapnya adalah: (Rangkuti, 2002)

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan

dalam kolom 1

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Berdasarkanpengaruh faktor-

faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk

kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)

dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing

utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya,

jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri,

nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata

industri, nilainya adalah 4. Tabel 2.5 adalah Tabel pembobotan Matrik IFAS:

26

Tabel 2. 6 Tabel Skoring Matrik IFAS


Skoring

(Bobot x

Rating)

Komentar

Kelebihan:

Budaya Maytag 0,15 3 0,75 Kualitas = kunci sukses

Manajemen puncak berpengalaman 0,05 4 0,20 Mengerti perlengkapan

Integrasi Vertikal 0,10 4 0.40 Pabrik berdedikasi

Hubungan karyawan 0,05 3 0,15 Baik, tapi mulai memburuk

Orientasi internasional dari Hoover 0,15 3 0.45 Nama “Hoover” pada

produk pembersih

Kelemahan:

R&D yang berorientasi pada proses 0,05 2 0,10 Lambatnya produk baru

Saluran Distribusi 0,05 2 0,10 Superstores menggantikan

dealer kecil

Posisi Finansial 0,15 2 0,30 Tingginya hutang

Posisi secara global 0,20 2 0,40 Hoover lemah di luar UK

& Australia

Fasilitas pemanufakturan 0,05 4 0,20 Sedang berinvestasi

Total 1,00 3,05


2.8.4. Matrik SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah

matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang

dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat

set kemungkinan alternatif strategis. (Rangkuti, 2002)

Tabel 2. 7 Tabel Matrik SWOT

Strenght (S)

Tentukan 5-10 Faktor eksternal

Weakness (W)

Tentukan 5-10 Faktor ancaman

eksternal

Opportunities (O)

Tentukan 5-10 Faktor

peluang eksternal

Strategi SO

Ciptakan strategi yang menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan

peluang

Strategi WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan untuk memanfaatkan

peluang

Threats (T)

Tentukan 5-10 Faktor

ancaman eksternal

Strategi ST

Ciptakan strategi yang menggunakan

kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan

kelemahan dan menghindari ancaman


a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya.

EFAS

IFAS

27

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensil dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.9. Penelitian Terdahulu

Tabel 2. 8 Tabel Penelitian Terdahulu

No Nama dan

Tahun

Rumusan Masalah

dan Tujuan Metode Hasil Penelitian

1. Pengembangan

FMEA

Menggunakan

Konsep Lean,

Root Cause

Analysis Dan

Diagram Pareto

(Sari, Supriyanto,

& Suef, 2008)

Bagaimana menganalisa

proses produksi SWTP

untuk mengetahui

penyebab terjadinya

waste

Tujuan: Menganalisa

proses produksi SWTP

untuk mengetahui

penyebab terjadinya

waste

FMEA dengan

perhitungan

nilai RPN dari

Waste Defect

dan

Menganalisa

Akar Penyebab

Masalah

Menggunakan

RCA

Pengembangan model

FMEA dengan

pendekatan Lean

digunakan untuk menilai

dan menghilangkan

waste yang terjadi

dalam proses produksi

agar berjalan lebih

efektif dan efisien, dan

didapatkan rekomendasi

perbaikan melalui tabel

FMEA berdsarkan nilai

RPN tertinggi dari waste

yang teridentifikasi

2. Improvement Of

Diswil 2 Phonska

In-Bag Loading

Process Using

Six Sigma Dmaic

And Simulation

Modeling To

Reduce Loading

Duration In Pt

Petrokimia

Gresik’s Port

(Suryanata, 2015)

Bagaimana

mengidentifikasi kinerja

dari waste yang

berdampak pada

pencapaian tingkat

pemuatan pupuk dari

kapal

Tujuan:mengidentifikasi

kinerja dari waste yang

berdampak pada

pencapaian tingkat

pemuatan pupuk dari

kapal

Menggunakan

DMAIC untuk

mengidentifikasi

waste dengan

menggunakan

analisis FMEA

dan 5 whys dan

simulasi

perbaikan

Proses pemuatan di

pelabuhan di dominasi

oleh menunggu gudang,

dan truk menunggu di

pelabuhan sebelum

dilayani. Dan dari

analisis tersebut terlihat

bahwa gudang tidak

menerapkan proporsi

stok pupuk untuk setiap

diswil

28

Tabel 2. 8 Tabel Penelitian Terdahulu

No Nama dan

Tahun

Rumusan Masalah

dan Tujuan

Metode Hasil Penelitian

3. Desain Penerapan

Lean Supply

Chain

Management

Pada Proses

Loading Pupuk

In Bag Pada PT.

Petrokimia

Gresik (Wibowo

& Handayani,

2017)

Bagaimana

mengidentifikasi dan

menganalisa jenis

pemborosan yang

terjadi selama proses

pemuatan pupuk in bag

Tujuan:

mengidentifikasi dan

menganalisa jenis

pemborosan yang

terjadi selama proses

pemuatan pupuk in bag

Value Stream

Mapping

dengan

menggunakan

teknik 5 whys

dan Fishbone

Diagram

sebagai

pemecahan

masalahnya

Pemborosan yang paling

berpengaruh adalah

waiting time.diantaranya

adalah faktor Methods

seperti tidak adanya

pengalokasian dan

penjadwalan baik dari

segi material maupun

dari segi transportasi,

faktor Material yaitu

kondisi pupuk yang

sering mengalami out of

stock, faktor Man yaitu

seringnya terjadi kondisi

buruh yang tidak

available maupun buruh

yang kurang bekerja

secara cekatan, dan

faktor Equipment seperti

masih banyaknya crane

yang kondisinya kurang

layak pakai.

4. Analisis Strategi

Pengelolaan

Pelabuhan

Perikanan Pantai

Sungai Rengas

Kabupaten Kubu

Raya-Kalimantan

Barat

(Almutahar,

Sutjipto, &

Sukandar, 2013)

Bagaimana strategi

yang dilakukan oleh

PPP Sungai Rengas

agar dapat menjadi

pelabuhan perikanan

yang dapat memberikan

layanan optimal kepada

masyarakat

Tujuan: mengetahui

strategi yang dilakukan

oleh PPP Sungai

Rengas agar dapat

menjadi pelabuhan

perikanan yang dapat

memberikan layanan

optimal kepada

masyarakat

Metode yang

digunakan

adalah analisa

SWOT dan

analisa

kuantitatif yang

menggunakan

prinsip Intuitive

Judgement

dengan

menggunakan

Quantitative

Strategic

Planning Matrix

(QSPM )

Hasil yang diperoleh

dari matrik grand

strategi menunjukan

posisi perusahaan pada

kuadaran 1 dan

perusahaan disarankan

menggunakan strategi

pertumbuhan agresif

(Growth Oriented

Strategy).

29

BAB 3

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Diagram Alir Penelitian

Dalam pelaksanaan penilitian terdapat alur yang digunakan sebagai proses

untuk mencapai tujuan dari penelitian. Seperti tampak pada gambar dibawah ini:

Gambar 3. 1 Flowchart Penelitian

30

3.2. Tahapan Penelitian

Berikut adalah penjelasan dari tahapan penelitian yang akan dilakukan untuk

mencapai tujuan dari penelitian ini:

1. Mulai

Pada tahapan awal ini dilakukan dengan melakukan On Job Training di PT.

Petrokimia Gresik, Departemen Pengelolaan Pelabuhan. Observasi awal ini

dilakukan untuk memperoleh gambaran jelas mengenai permasalahan yang

terjadi pada perusahaan.

2. Rumusan Masalah

Setelah masalah teridentifikasi, maka dilanjutkan tahap perumusan

masalah. Dalam penelitian ini peneliti berfokus kepada faktor yang

mempengaruhi rendahnya loading rate in bag di TUKS PT. Petrokimia Gresik

dengan menggunakan metode FMEA untuk mengetahui penyebab kegagalan

potensial mana yang apling berpengaruh dan RCA untuk mencari akar

permasalahan dan solusi perbaikan dimana tools yang digunakan adalah

fishbone diagram. Hal ini dilakukan karena jika dibandingkan dengan komoditi

lain biaya proses pemuatan in bag merupakan biaya terbesar.

3. Menentukan Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang ada, penulis mendefinisikan tujuan dan

manfaat penulisan baik untuk perusahaan, kalangan akademis, penelitian

berikutnya maupun bagi penulis sendiri.

4. Pengumpulan Data

Pada tahap pengumpulan data terdapat dua tahapan data yang akan diambil

yaitu, data primer dan data sekunder. Data primer yang digunakan dalam

penelitian ini didapatkan dari hasil observasi lapangan yang dilakukan,

sedangkan data sekunder yang diperoleh untuk penelitian ini didapatkan

dari data yang sudah ada baik di jurnal maupun data yang dimiliki

perusahaan.

5. Data Primer

a. Pengamatan langsung di area objek penelitan yaitu dengan mengamati

proses kegiatan pemuatan inbag baik di pelabuhan maupun di gudang

dengan menghitung data cycle time per satu angkutan flat truck

31

b. Mengumpulkan informasi melalui wawancara langsung dengan expert

judgment mengenai permasalahan yang terkait dengan objek penelitian.

c. Melakukan wawancara dengan expert untuk menganalisa waste yang

harus diselesaikan, menentukan indikator sebagai rujukan untuk

membuat kuisioner untuk Analisa SWOT

d. Melakukan penyebaran kuisioner terkait dengan pengidentifikasian

waste yang terjadi selama proses pemuatan berlangsung

e. Melakukan brainstorming dengan pihak yang terkait dengan pemuatan

inbag sebagai langkah untuk membuat diagram fishbone

f. Melakukan penyebaran kuisioner terkait dengan penentuan SOD untuk

membuat tabel FMEA

g. Melakukan penyebaan kuisioner terkait dengan pembobotan Matrik

EFAS dan IFAS

6. Data Sekunder

a. Data CTQ (Critical to Quality) merupakan standar yang dimiliki

perusahaan untuk membantu menentukan kegiatan pada proses

pemuatan yang tidak sesuai dengan standar.

b. Jurnal dan penelitian terdahulu sebagai sumber referensi penulis dalam

melakukan penelitian ini.

7. Mengidentifikasikan Kegiatan Pemuatan

Mengidentifikasikan kegiatan pemuatan berdasarkan ketentuan dari

perusahaan. Hasil dari pengidentifikasian ini adalah Critical to Quality (CTQ).

8. Mengidentifikasi Waste berdasarkan konsep 7 Waste menggunakan skala

perbandingan berpasangan

Mengidentifikasikan CTQ berdasarkan konsep 7 waste dan melakukan

pemeringkatan waste yang didapat dari hasil brainstorming dengan expert

review menggunakan skala pemeringkatan. Pemborosan paling besar ditinjau

dari intensitas terjadinya (intensity), kesulitan dihilangkan (difficulty), dan

banyaknya kerugian yang ditimbulkan (loss) yang diperoleh dari hasil

pembobotan nilai dan pemeringkatan sehingga diketahui jenis pemborosan

yang paling berpengaruh dan memiliki tingkat urgensi tinggi untuk

diselesaikan terlebih dahulu. Kuisioner akan diberikan kepada pihak yang

32

memiliki keterkaitan langsung dengan pemuatan, yaitu kabag administrasi

pelabuhan selaku penanggungjawab seluruh kegiatan operasional di

pelabuhan, kasi pengawas bongkar muat selaku penanggungjawab kegiatan

operasional bongkar muat, staf perencanaan dan pengendalian pelabuhan satu

orang dan staf administrasi pelabuhan sebanyak 2 orang. Kuisioner yang

disebar menggunakan skala perbandingan berpasangan yang nantinya akan

diolah dengan menggunakan Expert Choice 11.

Kuisioner yang akan disebarkan menggunakan skala perbandingan

berpasangan dengan skala 1-9 pada setiap pembanding. Berikut adalah desain

kuisioner 7 waste yang akan dibuat:

Tabel 3. 1 Tabel Desain Kuisioner 7 Waste

Jenis

Waste Bobot Tingkat Kepentingan Berpasangan Jenis Waste

Hatch

switch 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Internal

Breakdown

Hatch

switch 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

External

Breakdown

Sumber: (Pengolahan Data, 2019)

9. Menganalisa Waste menggunakan Diagram Fishbone

Menganalisa waste menggunakan Diagram Fishbone dengan tujuan untuk

mengetahui sebab dan akibat terjadinya kegiatan yang teridentfikasi waste.

Hasil dari analisa waste adalah kegiatan waste yang paling tinggi pengaruhnya,

dimana jenis waste yang memiliki nilai pembobotan tertinggi akan dijadikan

topik utama untuk diselesaikan, yaitu sebagai kepala ikan dalam diagram

fishbone. Faktor-faktor yang dijadikan acuan untuk menganalisa waste adalah

Man (orang), Machine (mesin), Material (bahan), Methods (metode),

Measurement (pengukuran) Environment (lingkungan).

Hasil dari diagram fishbone didapatkan dari wawancara dengan pihak yang

terkait dengan pemuatan inbag di PT. Petrokimia Gresik. Berikut merupakan

kriteria dari pihak yang terkait:

a. Memiliki pengetahuan dan pemahaman mengenai pemuatan inbag di

pelabuhan PT. Petrokimia Gresik

b. Memiliki pemahaman mengenai proses pemuatan inbag dari gudang hingga

muat di pelabuhan

33

Kuisioner disebarkan kepada 5 Expert yang terkait dengan pemuatan inbag,

yang terdiri dari:

Tabel 3. 2 Daftar Expert untuk Wawancara Nama Jabatan

M. Zainul Arifin Kepala Seksi Pengawas Bongkar Muat

Rizki Dwi Kusumawardana Pelaksana Bongkar Muat

Harfiki Arfian Pelaksana Bongkar Muat

Suryatno Petugas Gudang (PT. Sarana Lintas Segara)

Suhadi Chief Forman (PT. Artha Labora)

Sumber: (PT. Petrokimia Gresik)

10. Membuat Tabel FMEA

Pembuatan tabel FMEA berasal dari hasil diagram fishbone yang digunakan

sebagai acuan untuk membuat tabel FMEA yang didalamnya terdapat nilai

RPN. Hasil dari duri ikan diagram fishbone digunakan untuk menentukan nilai

SOD dari kegiatan yang termasuk dalam mode kegagalan potensial, dimana

nilai dari RPN tersebut didapatkan dari hasil perkalian Severity, Occurance,

Detection yang didapatan dari penyebaran kuisioner dengan pihak yang terkait

Dari tabel FMEA dapat dibuat diagram pareto risk priority number dari setiap

waste dan mengambil 80% dari jumlah waste yang teridentifikasi untuk melihat

urgensi dari penyebab waste yang teridentifikasi untuk diselesaikan terlebih

dahulu.

Hasil dari nilai SOD didapatkan dari penyebaran kuisioner kepada pihak yang

terkait dengan pemuatan inbag di PT. Petrokimia Gresik, berikut merupakan

kriteria dari pihak terkait yang akan dijadikan responden untuk pengisian

kuisioner:

a. Memiliki pengetahuan dan pemahaman mengenai pemuatan inbag di

pelabuhan PT. Petrokimia Gresik

b. Memiliki pemahaman mengenai proses pemuatan inbag dari gudang hingga

ke muat di pelabuhan

c. Memiliki sikap netral dalam pengisian kuisioner

Wawancara dilakukan kepada 7 expert yang terkait dengan pemuatan inbag,

berikut merupakan daftar expert yang terkait penilaian SOD untuk membuat

tabel FMEA:

34

Tabel 3. 3 Daftar Expert untuk Pengisian Kuisioner FMEA

Nama Jabatan

Bambang Sumartono Kepala Bagian Administrasi Pelabuhan

M. Zainul Arifin Kepala Seksi Pengawas Bongkar Muat

Ainul Kholis Kepala Regu Pengawas Bongkar Muat

Erwan Sigit Staf Muda Administrasi Pelabuhan

Isnyoto WM Staf Muda Administrasi Pelabuhan

Rizki Dwi Kusumawardana Pelaksana Bongkar Muat

Harfiki Arfian Pelaksana Bongkar Muat

Sumber: (PT. Petrokimia Gresik)

11. Usulan Perbaikan

Usulan perbaikan yang akan direkomendasikan ke perusahaan didapatkan

dari hasil 80% diagram pareto pada tabel FMEA. Untuk menentukan

rekomendasi usulan perbaikan yang sesuai dengan masalah yang terjadi adalah

dengan dilakukannya brainstorming dengan pihak perusahaan. Dari 80% hasil

diagram pareto hanya akan diambil satu nilai yang tertinggi yang kemungkinan

besar dapat diterapkan oleh perusahaan.

12. Menentukan Strategi Kompetitif perusahaan dari solusi perbaikan yang

diusulkan menggunakan analisis SWOT

Menentukan strategi kompetitif perusahaan berdasarkan usulan perbaikan

yang diambil dari nilai RPN tertinggi. Hal ini dilakukan untuk mengetahui

apakah usulan tersebut merupakan strategi yang kompetitif untuk membuat

perusahaan dapat bersaing dengan perusahaan lain. Menentukannya

menggunakan analisis SWOT dengan tahap analisis sebagai berikut:

a. Membuat Matrik EFAS dan IFAS

Membuat matrik EFAS dan IFAS yang bertujuan untuk mengetahui variabel

yang lebih berpengaruh antara faktor eksternal: Threats dan Oppurtunity, dan

faktor internal: Strength dan Weakness. Pembuatan kuisioner dilakukan

sebagai salah satu tahapan membuat Matrik EFAS dan IFAS. Kuisioner dibuat

berdasarkan hasil dari nilai RPN tertinggi dari solusi perbaikan yang telah

diberikan. Selanjutnya adalah menyebarkan kuisioner untuk mendapatkan nilai

dari hasil pembobotan yang didapatkan dari Expert yang terkait dengan

pemuatan inbag, dimana keluaran yang dihasilkan adalah matrik EFAS dan

IFAS. Didalamnya terdapat bobot, rating dan skor untuk menentukan strategi

apa yang sesuai dengan keadaan yang dihadapi perusahaan saat ini. Berikut

kriteria expert yang akan mengisi kuisioner:

35

Tabel 3. 4 Tabel Kriteria Expert untuk Pengisian Kuisioner SWOT

No Kriteria Lokasi Expert

1. Mengerti dan memahami

mengenai kegiatan pemuatan

inbag

Pelabuhan PT.

Petrokimia Gresik

2. Bekerja minimal 5 tahun di PT.

Petrokimia terutama pada bagian

pelabuhan atau memiliki

pengalaman yang cukup

mengenai pemuatan inbag

3. Cakap dan paham mengenai

vendor-vendor yang terkait

dengan pemuatan inbag

Sumber: (PT. Petrokimia Gresik, 2019)

b. Matrik SWOT

Setelah melakukan penyebaran kuisioner, masing-masing strategi dibuat

berdasarkan indikator-indikator yang ada. Kelemahan maupun ancaman tidak

hanya bertindak sebagai faktor penghambat, namun juga sebagai faktor

pendukung. Dengan adanya pemanfaatan kekuatan dan peluang yang nantinya

dapat dioptimalkan. Hasil dari matrik SWOT ini adalah perumusan strategi

yang dapat dilakukan perusahaan agar tetap menjadi perusahaan yang

kompetitif.

13. Kesimpulan dan Saran

Tahap ini merupakan tahap terakhir untuk menarik beberapa kesimpulan

terhadap analisa dan pengolahan data yang telah dilakukan serta telah

menjawab dari perumusan masalah. Saran ditujukan kepada peneliti selanjutnya

agar penelitian lebih baik dari penelitian sebelumnya dikarenakan keterbatasan

waktu peneliti untuk lebih dalam meneliti semua aspek yang terkait

permasalahan yang diangkat serta sebagai pedoman untuk perbaikan

perusahaan kedepannya.

36

3.3 Jadwal Kegiatan Tugas Akhir

Penelitian ini dilakukan selama 6 (enam) bulan sejak Januari 2018 sampai dengan Juni 2018. Adapun detail dari kegiatan studi dapat

dilihat melalui bar chart sebagai berikut:

Tabel 3. 5 Tabel Kegiatan Tugas Akhir

No Kegiatan

Periode

Desember Januari Februari Maret April Mei Juni Juli

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Penyusunan Proposal TA

2 Pendaftaran proposal TA

3 Sidang Proposal TA

4 Revisi Proposal TA

5 Pengumpulan Revisi

Proposal TA

6 Pengumpulan Data

7 Pengolahan Data

8 Analisa Permasalahan

9 Pengumpulan form progress

TA

10 Pengerjaan/ penyususan

laporan TA

11 Sidang TA

12 Revisi Sidang TA

13 Laporan Akhir dan Jurnal

37

BAB 4

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Mengidentifikasikan Waste pada proses Pemuatan Inbag

Mengidentifikasi waste dilakukan untuk mengetahui waste yang sering

terjadi pada saat pemuatan inbag berlangsung.

1. Menentukan Critical to Quality (CTQ)

Critical to Quality merupakan salah satu proses penting yang digunakan

untuk mengetahui standar yang harus dimiliki perusahaan. CTQ yang ada

didapatkan dari data perusahaan yang telah ditetapkan. Berikut merupakan

hasil CTQ dalam kegiatan pemuatan Inbag yaitu sebagai berikut:

Gambar 4. 1 CTQ Pemuatan Inbag di TUKS PT. Petrokimia Gresik

Sumber: (Hasil Pengolahan Data, 2019)

- Vessel condition : Kondisi kapal yang digunakan harus dalam keadaan

baik / tidak rusak.

- External Equipment: Alat berat dari pihak eksternal (diluar wewenang

perusahaan) yang digunakan dalam proses bongkar muat harus

dipastikan dalam keadaan baik / tidak rusak.

- Internal Equipment : Alat berat dari pihak internal perusahaan yang

digunakan dalam proses bongkar muat harus dalam keadaan baik / tidak

rusak.

38

- Preparation : Melakukan persiapan proses bongkar muat sebelum

kapal bersandar.

- Hatch Switch : Tidak melakukan perpindahan palka (ruang kapal)

pada saat proses bongkar muat berlangsung.

- Vessel shifting : Tidak terjadi pergeseran area sandar kapal pada

proses operasional bongkar muat berlangsung.

- Stevedore : Area pelabuhan tidak menunggu buruh pada saat


- Flat Truck : Area pelabuhan tidak menunggu flat truck pada saat


2. Mengidentifikasikan jenis waste berdasarkan konsep 7 waste menggunakan

skala perbandingan berpasangan

Setelah mengetahui CTQ yang didapatkan berdasarkan data dari

perusahaan, untuk mengetahui kegiatan yang diindikasikan terjadi waste

peneliti melakukan brainstorming dengan expert yang terkait langsung dengan

kegiatan pemuatan inbag diantaranya staf pengelolaan dan pengendalian

pelabuhan selaku pihak yang merencanakan dan mengelola performa

pelabuhan dan kabag pengelolaan dan pengendalian pelabuhan sebagai pihak

yang bertanggungjawab atas perencanaan dan pengelolaan pelabuhan, serta

kasi pengawas bongkar muat selaku pihak yang mengetahui langsung kegiatan

pemuatan inbag yang terdapat pada Lampiran 2. Hal ini dilakukan untuk

mengidentifikasikan waste berdasarkan konsep 7 waste. Dari hasil

brainstorming dengan expert diketahui bahwa terdapat kegiatan yang tidak

berjalan semestinya atau kegiatan yang terjadi menghambat proses kegiatan

pemuatan inbag. Didapatkan 3 jenis waste yang dianggap sesuai dengan

kondisi yang terjadi dilapangan. Berikut adalah ketiga jenis waste tersebut:

Tabel 4. 1 Hasil Pengidentifikasian Waste

No Jenis Waste Waste Yang Terjadi

1 Waiting Time Wait Cargo

Wait Stevedore

Wait Flat Truck

2 Unnecessary Motion Vessel Shifting

Hatch Switch

3 Defect Internal Breakdown

External Breakdown

Sumber: (Pengolahan Data, 2019)

39

Dalam berlangsungnya kegiatan pemuatan inbag terdapat kegiatan-

kegiatan yang membuat kegiatan pemuatan menjadi terhambat atau bahkan

berhenti. Kegiatan menunggu tersebut diidentifikasikan ke dalam jenis

waste “Waiting Time” karena terjadinya waktu tunggu selama kegiatan

operasioanal pemuatan berlangsung. Kegiatan tersebut diantaranya: Wait

Cargo, Wait Stevedore, Wait Flat Truck. Pengertian dari Wait cargo adalah

kegiatan menunggu muatan dikarenakan ketidaktersediaan muatan di

gudang, sedangkan Wait Stevedore adalah kegiatan menunggu untuk

kesiapan buruh pada kegiatan pemuatan baik pada awal pemuatan atau

setelah berakhirnya waktu istirahat, buruh tidak segera kembali dan

pengertian dari Wait Flat Truck adalah kegiatan menunggu ketersediaan flat

truck yang terjadi selama berlangsungnya kegiatan pemuatan.

Berdasarkan hasil brainstorming terdapat kegiatan yang telah

diidentifikasikan ke dalam jenis waste “Unnecessary Motion” karena

terjadi pergerakan atau pergeseran kegiatan yang tidak menambah nilai.

Kegiatan tersebut yaitu Vessel Shifting dan Hatch Switch. Pengertian dari

Vessel Shifting adalah terjadinya pergeseran area sandar kapal pada saat

pemuatan sedang berlangsung yang memerlukan tambahan waktu untuk

melakukannya. Hal tersebut dapat terjadi karena kegiatan operasional

pemuatan kapal melebihi batas waktu yang ditentukan yang mengharuskan

kapal tersebut untuk memindahkan area sandarnya. Kemudian pengertian

Hatch Switch adalah terjadinya perpindahan palka atau ruang muat di palka

pada saat kegiatan operasional pemuatan sedang berlangsung yang

mengakibatkan kegiatan pemuatan menjadi terhenti dikarenakan adanya

aktivitas ini.

Kegiatan yang teridentifikasi ke dalam jenis waste “Defect” adalah

Internal Breakdown dan External Breakdown karena kerusakan alat yang

terjadi menyebabkan kecacatan proses dalam kegiatan pemuatan inbag

dimana defect yang dimaksud adalah pada perusahaan jasa, maka kecacatan

proses tersebut disebut dengan defect yang menyebabkan kegiatan

pemuatan menjadi terhenti. Pengertian dari Internal Breakdown adalah

40

terjadinya kerusakan alat internal milik perusahaan pada saat kegiatan

operasional berlangsung. Kerusakan alat milik perusahaan pada kegiatan

pemuatan adalah crane darat. Kegiatan yang menghambat selanjutnya

adalah External Breakdown dimana terjadinya kerusakan alat milik luar

perusahaan pada saat kegiatan operasional berlangsung. Kerusakan alat

eksternal pada kegiatan pemuatan adalah vessel crane.

Berdasarkan hasil dari pengidentifikasian ketiga waste tersebut,

selanjutnya dilakukan penyebaran kuisioner kepada expert yang berjumlah

5 orang yang dapat dilihat pada Lampiran 3 dan 4 mengunakan Analytic

Hierarchy Process (AHP) dengan skala perbandingan berpasangan dengan

tujuan untuk mengetahui perbandingan waste yang paling berpengaruh

terhadap terjadinya waste. Penyebaran kuisioner dilakukan untuk menilai

pembobotan dan perankingan untuk mengetahui waste yang paling besar

pengaruhnya jika dilihat berdasarkan intensity (intensitas terjadinya),

difficulty (kesulitan dihilangkan) dan loss (banyaknya kerugian yang

ditimbulkan). Berikut merupakan expert yang menjadi responden untuk

mengisi kuisioner yaitu Kepala Bagian Administrasi Pelabuhan, Kepala

Seksi Pengawas Bongkar Muat, Staf Muda Administrasi Pelabuhan

sebanyak 2 orang, Staf Muda Perencanaan dan Pengendalian Pelabuhan.

Pengolahan data kuisioner dilakukan menggunakan expert choice 11,

berikut adalah hasil dari pengolahan data kuisioner.

Tabel 4. 2 Hasil Pemeringkatan Waste

Jenis Waste Waste yang

terjadi Intensity Difficulty Loss Weight

Total

Weight Ranking

Waiting

Time

Wait Cargo 0,724 0,88 0,42 2,024

7,844 1 Wait Stevedore 0,821 0,899 0,829 2,549

Wait Flat

Truck 1,261 1,055 0,955 3,271

Unnecessary

Motion

Vessel Shifting 0,303 0,561 0,461 1,325 2,334 3

Hatch Switch 0,403 0,334 0,272 1,009

Defect

Internal

Breakdown 0,804 0,619 0,981 2,404

4,779 2 External

Breakdown 0,68 0,653 1,062 2,395


41

Hasil perhitungan pada Tabel 4.3 untuk kolom intensity, difficulty dan loss

didapatkan dari penjumlahan seluruh waste yang terjadi pada setiap expert.

Sedangkan untuk kolom weight didapatkan dari hasil penjumlahan nilai intensity,

difficulty dan loss. Kolom total weight didapatkan dari total keseluruhan pada setiap

waste yang terjadi. Berikut merupakan contoh cara perhitungan nilai waiting time

menggunakan persamaan (2.1) hingga (2.3):

Difficulty wait cargo = 0,167 + 0,326 + 0,085 + 0,107 + 0,195

= 0,88

Weight wait cargo = 0,724 + 0,88 + 0,42

= 2,024

Total weight waiting time = 2,024 + 2,549 + 3,271

= 7,844

Hasil dari perhitungan diatas didapatkan dari hasil pengolahan data

menggunakan expert choice 11 yang dapat dilihat pada Lampiran 4 berupa hasil

pemeringkatan waste, dimana waste yang paling berpengaruh terhadap kegiatan

pemuatan inbag jika dilihat berdasarkan intensity, difficulty dan loss adalah Waiting

Time yaitu sebesar 7,844. Kemudian waste yang berpengaruh kedua adalah Defect

yaitu sebesar 4,799. Selanjutnya waste yang berpengaruh ketiga adalah

Unnecessary Motion yaitu sebesar 2,334.

Hasil dari pemeringkatan waste digunakan untuk menentukan waste yang

paling berpengaruh untuk membuat diagram fishbone yang digunakan untuk

mengetahui penyebab-penyebab permasalahan yang terjadi dalam setiap kegiatan

pemuatan inbag yang termasuk dalam jenis waste Waiting Time.

4.2 Menganalisa Terjadinya Waste pada Proses Pemuatan Inbag

Tahap selanjutnya setelah mengetahui jenis waste yang akan diselesaikan

terlebih dahulu, lalu menganalisa mengapa waste tersebut dapat terjadi

menggunakan diagram fishbone.

1. Diagram Fishbone

Setelah peneliti melakukan observasi dan wawancara dengan pihak-

pihak yang berkaitan dengan pemuatan inbag, maka peneliti menemukan

penyebab permasalahan yang terjadi sebagai berikut:

42

a. Wait Stevedore

- Man, terkait dengan kinerja buruh dan operator crane kapal yang tidak

maksimal. Kinerja operator crane dan buruh yang tidak maksimal

disebabkan oleh:

1. Jam kerja buruh 24 jam/ ganti orang.

2. Jam kerja operator crane 24 jam (tidak ganti orang hingga

pemuatan selesai).

3. Operator crane kapal tidak bisa digantikan oleh operator TKBM

yang diakibatkan karena 2 faktor yaitu, operator TKBM tidak

menguasai crane PH dan pihak kapal menolak digantikan operator

TKBM.

4. Buruh tidak patuh akan ketentuan jam istirahat, dimana pada saat

jam istirahat selesai buruh tidak segera kembali untuk melakukan

pemuatan. Hal ini dapat terjadi karena tidak adanya sanksi yang

tegas untuk buruh.

- Method (metode), terkait dengan vendor dari TKBM yang terbatas.

Sehingga jika terjadi masalah atau dirasa kerja dari buruh atau vendor

ini tidak baik PT Petrokimia Gresik tidak memiliki pilihan

menggunakan vendor lain. Selain itu juga buruh kurang disiplin akan

peraturan jam kerja yang sudah ditentukan, hal tersebut dikarenakan

tidak adanya sanksi yang tegas dari pihak PBM terhadap buruh.

- Material (bahan), terkait dengan buruh memiliki tambahan waktu untuk

mengevakuasi pupuk yang bocor pada saat di dalam palka. Hal ini

terjadi karena kurang adanya monitoring pada saat pemuatan pupuk di

gudang.

- Environment (lingkungan), terkait dengan lingkungan disekitar

pemuatan inbag, yaitu adanya pembongkaran material phosfatrock

yang diakibatkan karena arah mata angin yang menuju ke arah tempat

pemuatan.

Pada gambar 4.2 adalah bentuk dari diagram fishbone waiting stevedore

yang didapatkan dari penjelasan di atas. Penjelasan diatas didapatkan

43

berdasarkan hasil dari wawancara dengan 5 expert yang terkait langsung

dengan pemuatan inbag. Hasil wawancara yang dilakukan dapat dilihat

pada Lampiran 5 dan 6.

b. Wait Flat Truck

- Man (manusia), terkait dengan waktu yang digunakan untuk menunggu

supir terlalu lama. Hal ini disebabkan karena supir kurang disiplin atas

peraturan jam kerja yang berlaku. Serta pada awal pemuatan supir tidak

mengetahui kapan harus tiba di pelabuhan. Hal ini disebabkan karena

kurang adanya koordinasi antara pihak PBM dan EMKL.

- Machine (mesin), terkait dengan mesin truk yang bermasalah karena

metode pemeliharaan yang buruk. Pengecekan hanya ada pada saat

awal pengoperasian oleh pihak safety dari PT. Petrokimia Gresik,

setelah itu untuk pengecekan lanjutan hanya dilakukan oleh supir dari

masing-masing truk.

- Method (metode), terkait dengan sistem kerja pemuatan yang membuka

2 gang, dimana terjadi keterbatasan jumlah truk yang disediakan oleh

EMKL.

Pada gambar 4.3 adalah bentuk dari diagram fishbone waiting flat truck





c. Wait Cargo

- Man (manusia), terkait dengan pergantian gilir kerja pada operator

forklift karena kurang adanya briefing serta perbedaan jam kerja yang

berpengaruh pada kegiatan menunggu cargo. Karena jam kerja di

pelabuhan 24 jam sedangkan di gudang 12 jam, pada saat pergantian

gilir inilah yang membuat truk yang sudah siap tidak segera dilayani

dan akhirnya menunggu di gudang sehingga membuat waktu menunggu

cargo menjadi lama.

44

- Machine (mesin), terkait dengan jumlah forklift digudang yang terbatas

sehingga tidak dapat melayani flat truck yang akan melakukan

pemuatan dengan maksimal. Hal ini terjadi karena tidak adanya SOP

yang jelas terkait dengan pembagian jumlah forklift di setiap gudang.

- Method (metode), terkait dengan pembatasan pengambilan pupuk

dikarenakan jumlah pupuk yang ada digudang terbatas dan gudang tetap

harus memiliki stok pupuk. Hal ini terjadi karena tidak ada SOP yang

jelas mengenai pembagian jumlah pupuk.

- Material (bahan), terkait dengan jumlah cargo yang terbatas karena

cargo diprioritaskan untuk distribusi ke daerah Jawa. Hal ini

dikarenakan belum adanya SOP terkait dengan alokasi pembagian

cargo.

Pada gambar 4.4 adalah bentuk dari diagram fishbone waiting cargo





45

Waiting Stevedore

Material Man

EnvironmentMethods

Buruh kurang disiplin akan peraturan jam kerja

Buruh terdampak debu pada pembongkaran phosfatrock

Buruh mengevaluasi pupuk yang bocor

Buruh tidak bekerja maksimal

Tidak ada sanksi yang tegas dari PBM

Arah angin menuju ke tempat muatan

Jam kerja 24 jam

Banyak pupuk yang bocor

Vendor TKBM terbatas

Operator crane kapal tipe PH tidak dapat

bekerja 24 jam

TKBM tidak diizinkn mengopersionalkan crane PH

Opr. Crane tipe PH dari kapal terlalu lelah

Opr. Crane dari TKBM belum menguasai cara mengoperasionalkan crane PH

Jumlah operator crane kapal tipe PH terbatas

Kurang monitoring pupuk pada saat proses pemuatan

digudang

Buruh tidak patuh akan ketentuan jam istirahat

Tidak ada sanksi yang tegas untuk buruh

Gambar 4. 2 Diagram Fishbone dari Penyebab Wait Stevedore


46

Waiting Flat Truck

Machine Man

Methods

Membuka 2 gang kerja

Mesin truk trouble

Menunggu supir

Kekurangan truk

Supir kurang disiplin atas peraturan jam kerja

Metode pemeliharaan buruk

Diawal pemuatan supir tidak mengetahui kapan harus tiba di pelabuhan

Kurang koordinasi antara PBM dan EMKL

Gambar 4. 3 Diagram Fishbone dari penyebab Wait Flat Truck


47

Waiting cargo

Machine Man

MaterialMethods

Pembatasan pembagian pupuk

Jumlah cargo terbatas

Keterbatasan forklift Menunggu Opr. Forklift untuk pemuatan

Jumlah pupuk terbatas Cargo diprioritaskan untuk distribusi ke jawa

Pergantian operator forkliftTidak ada SOP terkait

pembagian jumlah forklift

Tidak ada SOP yang jelas mengenai jumlah pembagian pupuk

Belum ada SOP terkait alokasi pembagian cargo

Gambar 4. 4 Diagram Fishbone dari Penyebab Wait Cargo


48

4.3. Meningkatkan Loading Rate pada Proses Pemuatan inbag

1. Penilaian Risk Priority Number (RPN)

Penilaian RPN dilakukan untuk mengetahui waste yang serius, sebagai

petunjuk kearah tindakan perbaikan. Dalam penelitian ini nilai RPN

didapatkan dari perkalian Severity, Occurance dan Detection (SOD) yang

diperoleh dari expert. Penilaian dilakukan dengan menyebarkan kuisioner

kepada pihak yang terkait dengan pemuatan inbag. Dari hasil penyebaran

kuisoner akan didapatkan nilai rata-rata dari severity (S), occurance (O) dan

detection (D) untuk selanjutnya di dapatkan nilai RPN. Kuisioner

disebarkan ke 7 responden dimana ketujuh responden tersebut merupakan

expert yang terkait dengan proses pemuatan inbag. Expert yang menjadi

responden antara lain Kepala Bagian Administrasi Pelabuhan satu orang,

Kepala Seksi Pengawas Bongkar Muat satu orang, Kepala Regu

Administrasi Pelabuhan satu orang, Staf Muda Administrasi Pelabuhan dua

orang, dan Pelaksana Pengawas Bongkar Muat dua orang yang dapat dilihat

pada Lampiran 9.

Hasil dari perhitungan RPN pada tiap expert terdapat pada Lampiran 9.

Berikut merupakan contoh perhitungan untuk mendapatkan nilai rata-rata

RPN kumulatif untuk penyebab kegagalan potensial “kekurangan truk”:

RPN = RPN (expert 1) × RPN (expert 2) × RPN (expert 3) + RPN (expert

4) + RPN (expert 5) + RPN (expert 6) + RPN (expert 7) / 7

= 567 + 189 +210 + 12 +48 +630 + 100 / 7

= 264

Pada Tabel 4.4 terlihat bahwa nilai rata-rata RPN yang tertinggi adalah

kekurangan truk sebesar 264 dan yang terendah adalah metode

pemeliharaan buruk sebesar 91. Dari hasil penyebaran kuisioner kekurangan

truk menjadi nilai rata-rata tertinggi dari ketujuh expert karena pada keadaan

yang terjadi di lapangan adanya kekurangan truk sering terjadi selama

kegiatan pemuatan berlangsung. Kekurangan truk terjadi akibat terbatasnya

jumlah armada truk yang disediakan oleh EMKL. Nilai RPN dan RPN

kumulatif dalam bentuk persen (%) digunakan untuk membuat diagram

pareto sebagai acuan untuk mengetahui penyebab kegagalan potensial mana

49

yang akan diselesaikan. Berikut merupakan contoh perhitungan nilai RPN

dalam satuan persen untuk penyebab kegagalan potensial “kekurangan truk”

menggunakan persamaan (2.4):

RPN (%) = 264

737× 100% = 36%

Tabel 4. 3 Tabel Perhitungan RPN Kumulatif 7 Expert Waiting Flat Truck

N

o

.

Penyebab

Kegaga-

lan Potensial

Nilai RPN Expert Nilai

Rata-

rata

RPN

RPN

(%)

RPN

kumu

latif

(%) 1 2 3 4 5 6 7

1. Kekurangan

truk 567 189 210 12 48 630 100 264 36% 36%

2.

Kurang

kordinasi

antara PBM

dan EMKL

315 160 360 168 12 224 336 225 31% 67%

3.

Supir kurang

disiplin atas

peraturan

jam kerja

270 189 180 8 15 280 160 157 21% 88%

4.

Metode

pemeliharan

buruk

200 100 100 8 12 140 80 91 12% 100%


Pada Tabel 4.5 terlihat bahwa nilai rata-rata RPN yang tertinggi adalah jam

kerja buruh 24 jam sebesar 368 dan RPN yang terendah adalah kurang monitoring

pupuk pada saat proses pemuatan di gudang sebesar 184. Dari hasil penyebaran

kuisioner jam kerja buruh 24 jam menjadi nilai rata-rata tertinggi dari ketujuh

expert karena pada keadaan yang terjadi di lapangan jam operasional untuk satu

buruh dalam melakukan pemuatan adalah 24 jam. Hal ini menyebabkan kelelahan

pada buruh yang mengakibatkan kerja buruh dalam melakukan pemuatan menjadi

tidak maksimal. Jam kerja buruh 24 jam mengakibatkan kegiatan pemuatan menjadi

lebih lama. Nilai RPN dan RPN kumulatif dalam bentuk persen (%) digunakan

untuk membuat diagram pareto sebagai acuan untuk mengetahui penyebab

kegagalan potensial mana yang akan diselesaikan. Berikut merupakan contoh

perhitungan nilai RPN dalam satuan persen untuk penyebab kegagalan potensial

“jam kerja buruh 24 jam” menggunakan persamaan (2.4) dimana RPN kumulatif

didapatkan dari penjumlahan setiap nilai RPN (%):

RPN (%) = 368

1701× 100% = 22%

50

Tabel 4. 4 Tabel Perhitungan RPN Kumulatif 7 Expert Waiting Stevedore

N

o Penyebab Kegaga-

lan Potensial


Rata-

rata

RPN

RPN

(%)

RPN

Kumu

latif

(%) 1 2 3 4 5 6 7

1. Jam kerja buruh 24

jam 324 630 700 20 8 490 405 368 22% 22%

2. Tidak adanya

sanksi tegas dari

PBM untuk buruh

567 540 567 30 6 343 432 355 21% 43%

3. Jumlah dari

operator crane

terbatas

441 567 648 45 4 216 240 309 18% 61%

4. Operator crane dari

TKBM belum

menguasai cara

mengoperasikan

crane PH

216 480 420 56 6 144 432 251 15% 75%

5. Arah angin menuju

tempat pemuatan 490 210 245 1 4 640 45 234 14% 89%

6. Kurang monitoring

pupuk pada saat

proses pemuatan di

gudang

315 252 210 42 2 392 75 184 11% 100%


Pada Tabel 4.6 terlihat bahwa nilai rata-rata RPN yang tertinggi yaitu tidak

ada SOP yang jelas terkait pembagian jumlah forklift sebesar 206 dan yang terendah

yaitu pergantian gilir kerja operator forklift sebesar 142. Dari hasil penyebaran

kuisioner tidak ada SOP yang jelas terkait pembagian jumlah forklift menjadi nilai

rata-rata tertinggi dari ketujuh expert karena di setiap gudang penyimpanan inbag

tidak ada standar operasional mengenai jumlah minimum forklift yang harus

disediakan di setiap gudang inbag untuk melakukan pemuatan. Hal ini

menyebabkan waktu flat truck di gudang menjadi lebih lama untuk dilayani karena

jumlah forklift pada setiap gudang terbatas. Nilai RPN dan RPN kumulatif dalam

bentuk persen (%) digunakan untuk membuat diagram pareto sebagai acuan untuk

mengetahui penyebab kegagalan potensial mana yang akan diselesaikan. Berikut

merupakan contoh perhitungan nilai RPN dalam satuan persen untuk penyebab

kegagalan potensial “Tidak ada SOP yang jelas terkait pembagian jumlah forklift”

menggunakan persamaan (2.4) dimana RPN kumulatif didapatkan dari

penjumlahan setiap nilai RPN (%):

RPN (%) = 206

755× 100% = 27%

51

Tabel 4. 5 Tabel Perhitungan RPN Kumulatif 7 Expert Waiting Cargo

N

o

Penyebab

Kegagalan

Potensial


Rata-

rata

RPN

RPN

(%)

RPN

Kum

ulatif

(%) 1 2 3 4 5 6 7

1. Tidak ada SOP

yang jelas terkait

pembagian jumlah

forklift

210 315 270 20 1 448 315 206 27% 27%

2. Tidak ada SOP

yang jelas terkait

pembatasan jumlah

pupuk di gudang

90 324 350 9 1 336 324 204 27% 54%

3. Cargo

diprioritaskan untuk

distribusi ke jawa

120 315 252 35 1 576 315 203 27% 81%

4. Pergantian gilir

kerja operator

forklift

175 175 180 8 6 448 175 142 19% 100%


2. Pembuatan Diagram Pareto

Berdasarkan prinsip dari pareto bahwa akan diambil 80% dari jumlah

kegagalan yang akan dilakukan rekomendasi perbaikan. Pada Tabel 4.4 hingga

4.6 dapat dibuat diagram pareto dari setiap jenis kegagalan potensial untuk

menunjukkan jenis kegagalan potensial yang menjadi prioritas untuk segera

dilakukan tindakan perbaikan. Hasil dari perhitungan kumulatif tersebut dapat

dilihat pada gambar berikut:

Gambar 4. 5 Diagram Pareto untuk Waiting Flat Truck


264 225157

91

36%

66%

88%

100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Kekurangan truk Kurang koordinasiantara PBM dan

EMKL

supir kurangdisiplin atas

peraturan jamkerja

Metodepemeliharaan

buruk

Waiting Flat Truck

Jumlah RPN RPN kumulatif

52

Pada Gambar 4.5 akan diambil 80% dari penyebab kegagalan potensial

yang terjadi pada Waiting Flat Truck. Terlihat pada Gambar 4.5 bahwa

kekurangan truk memiliki nilai sebesar 36%, supir kurang disiplin atas peraturan

jam kerja sebesar 31% dan kurang koordinasi antara PBM dan EMKL sebesar

21%. Maka dapat diperoleh hasil nilai RPN kumulatif dalam persen sebesar

88%. Total tersebut menjadi acuan perusahaan untuk mengetahui penyebab-

penyebab kegagalan potensial yang harus diselesaikan terlebih dahulu.

Gambar 4. 6 Diagram Pareto untuk Waiing Stevedore



yang terjadi pada Waiting Stevedore. Terlihat pada Gambar 4.6 bahwa jam kerja

buruh 24 jam memiliki nilai 24%, kurang adanya sanksi tegas dari PBM untuk

buruh sebesar 21%, jumlah dari operator crane kapal terbatas sebesar 18%,

Operator crane dari TKBM belum menguasai cara pengoperasian crane PH

sebesar 15%, dan arah angin menuju ke tempat pemuatan sebesar 14%. Maka

dapat diperoleh hasil dari total RPN kumulatif dalam persen sebesar 89%. Total

tersebut menjadi acuan perusahaan untuk mengetahui penyebab-penyebab

kegagalan potensial yang harus diselesaikan terlebih dahulu.

368 355 309 251 234 18422%

43%

61%

75%

89%100%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

0

300

600

900

1200

1500

1800

Jam kerjaburuh 24 jam

Tidak adanyasanksi tegas

dari PBMuntuk buruh

Jumlah darioperator

crane kapalterbatas

Operatorcrane dari

TKBM belummenguasai

carapengoperasian

crane PH

arah anginmenuju ke

tempatpemuatan

Kurangmonitoringpupuk padasaat proses

pemuatan digudang

Waiting Stevedore

Jumlah RPN RPN Kumulatif

53


yang terjadi pada Waiting Stevedore. Terlihat pada Gambar 4.7 bahwa cargo

di prioritaskan untuk distribusi ke jawa memiliki nilai RPN sebesar 27%, tidak

ada SOP yang jelas terkait pembagian jumlah forklift sebesar 27%, dan tidak

ada SOP yang jelas terkait pembatasan jumlah pupuk di gudang sebesar 27%.

Maka dapat diperoleh nilai RPN kumulatif dalam persen sebesar 81%.

3. Rekomendasi Perbaikan

Rekomendasi perbaikan diberikan sebagai upaya bagi perusahaan untuk

menanggulangi permasalahan yang terjadi terutama untuk pemuatan inbag

agar dapat meningkatkan loading rate. Rekomendasi perbaikan yang diusulkan

diambil dari hasil 80% diagram pareto yang dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 4. 6 Tabel FMEA- Rekomendasi Perbaikan berdasarkan Diagram Pareto

Potential

Failure

Mode

Failure Effect of

Failure

Potential Cause

Mechanism of

Failure

RPN Rekomendasi Perbaikan

Waiting

Flat

Truck

1. Kegiatan

operasional

pemuatan inbag

di pelabuhan

menjadi

terhenti

2. TKBM

menganggur

3. Menghambat

proses

pemuatan inbag

Kekurangan truk 264 1. Dalam setiap gang pada

pemuatan inbag

minimum tersedia 4

truk

2. Membuat KPI waiting

time untuk armada

truknya yang

diperuntukkan untuk

EMKL

Kurang koordinasi

antara PBM dan

EMKL

225 1. Membuat KPI untuk

supir terkait toleransi

keterlambatan jam kerja

menuju ke pelabuhan

206 204 20314227%

54%

81%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0100200300400500600700800

Tidak ada SOP yangjelas terkait

pembagian jumlahforklift

Tidak ada SOP yangjelas terkait

pembatasan jumlahpupuk di gudang

cargo di prioritaskanuntuk distribusi ke

jawa

Pergantian giliroperator forklift

Waiting Cargo

Jumlah RPN RPN Kumulatif

Gambar 4. 7 Diagram Pareto untuk Waiting Cargo


54

4. Produktivitas

EMKL menjadi

rendah

5. Mempengaruhi

loading rate

inbag menjadi

tidak mencapai

target

2. Menerapkan sistem

DTMS (digital trucking

management system)

untuk trucking waktu

operasional truk

Supir kurang

disiplin atas

peraturan jam kerja

157 Membuat KPI untuk supir

terkait toleransi jam

istirahat

Waiting

Stevedore

1. Kegiatan

operasional

pemuatan inbag

di pelabuhan

menjadi

terhenti

2. Waktu untuk

melakukan

pemuatan ke

kapal menjadi

lama karena

menunggu

buruh

3. Profuktivitas

TKBM menjadi

rendah

4. Mempengaruhi

loading rate

inbag menjadi

tidak mencapai

target

Jam kerja buruh 24

jam

368 Menerapkan sistem kerja 3

gilir per hari

Tidak adanya

sanksi tegas dari

PBM untuk buruh

335 Memberikan punishment

berupa sanksi finansial

kepada TKBM terkait

dengan ketentuan jam

kerja yang disediakan

Jumlah dari

operator crane

kapal terbatas

309 Pihak TKBM harus

standby untuk menyiapkan

alat safety tambahan

seperti kacamate pelindung

dan respirator untuk buruh

Operator crane

dari TKBM belum

menguasai cara

mengoperasikan

crane PH

251 Perusahaan membuat

peraturan baru untuk

mewajibkan setiap kapal

yang akan melakukan

kegiatan pemuatan untuk

menyediakan operator

crane minimal 2 orang/

kelompok/ hari

Arah angin menuju

tempat pemuatan

234 Pihak TKBM memberikan

lisensi atau pelatihan

terhadap tenaga TKBM

terkait dengan cara

pengoperasian crane PH

kepada buruh

Waiting

Cargo

1. Kegiatan

operasional

pemuatan inbag

di pelabuhan

menjadi

terhenti

2. Truk menunggu

di gudang

untuk

melakukan

pemuatan

3. Forklif yang

tersedia tidak

bisa bekerja

dengan

maksimal

Tidak ada SOP

yang jelas terkait

pembagian jumlah

forklift

206 1. Pihak gudang membuat

SOP terkait ketentuan

minimum forklift yang

harus tersedia di setiap

gudang untuk melayani

pemuatan inbag

2. Membuat KPI di gudang

terkait waktu pelayanan

truk mulai dari masuk

sampai dengan keluar

gudang

Tidak ada SOP

yang jelas terkait

pembatasan jumlah

pupuk di gudang

204 1. Pihak gudang membuat

SOP terkait dengan

pembagian jumlah

pupuk yang harus

55

4. Mempengaruhi

loading rate

inbag menjadi

tidak mencapai

target

dialokasikan untuk

pemuatan darat (truk)

maupun laut (kapal)

2. Pihak gudang

melakukan pembagian

alokasi muatan untuk

truk tujuan darat dan

laut dan

menginformasikan H-1

kegiatan

Cargo di

prioritaskan untuk

distribusi ke jawa

203 1. Pihak distribusi wilayah

membuat sistem terkait

dengan pembatasan

jumlah truk yang masuk

ke gudang jika stok

pupuk inbag kritis

2. Membuat

pengalokasian pupuk

secara tertulis untuk

pemuatan ke darat

maupun laut

3. Pihak gudang

melakukan pembagian

alokasi muatan untuk

truk tujuan darat dan

laut dan

menginformasikan H-1

kegiatan Sumber: (Hasil Pengolahan Data, 2019)

Berdasarkan nilai RPN yang ada pada Tabel 4.9 nilai RPN tertinggi

pada waiting flat truck yaitu kekurangan truk sebesar 264 dengan melakukan

rekomendasi perbaikan yang diusulkan sebagi berikut: Dalam setiap gang

(kelompok kerja) pada pemuatan inbag minimum tersedia 4 truk dan

membuat KPI waiting time untuk armada truknya yang diperuntukkan untuk

EMKL. Sedangkan pada waiting stevedore nilai RPN tertinggi yaitu jam kerja

buruh 24 jam sebesar 368. Perusahaan dapat menerapkan rekomendasi

perbaikan yang diusulkan, yaitu menerapkan sistem kerja 3 gilir per hari. Dan

yang terakhir untuk waiting cargo nilai RPN yang tertinggi yaitu tidak ada

SOP yang jelas terkait pembagian jumlah forklift sebesar 206 yaiu sebagai

berikut: Pihak gudang membuat SOP terkait ketentuan minimum forklift yang

harus tersedia di setiap gudang untuk melayani pemuatan inbag dan membuat

KPI di gudang terkait waktu pelayanan truk mulai dari masuk sampai dengan

keluar gudang.

56

Berdasarkan nilai RPN tertinggi pada ketiga penyebab kegagalan

potensial pada Tabel 4.7 rekomendasi perbaikan yang dapat diterapkan pada

perusahaan dalam jangka waktu pendek serta memiliki tingkat urgensi yang

lebih tinggi untuk diterapkan adalah “menerapkan sistem kerja 3 gilir per

hari” dengan nilai RPN sebesar 368. Rekomendasi perbaikan paling mungkin

untuk diterapkan karena perusahaan sudah memiliki rencana untuk

menerapkan peraturan tersebut dan saat ini masih dalam proses diskusi pihak-

pihak yang terlibat dalam mensukseskan rencana tersebut. Perusahaan sudah

memiliki rencana anggaran dana untuk membuat sistem kerja buruh di TUKS

PT. Petrokimia Gresik menjadi 3 gilir per hari. Sedangkan untuk membuat

KPI dan SOP perlu membutuhkan waktu untuk mengkaji hal-hal yang masuk

ke dalam isi dari KPI dan SOP tersebut. Serta melibatkan orang-orang yang

terkait untuk pembuatannnya sehingga, memerlukan waktu yang cukup untuk

menyelesaikan hal tersebut.

4.4. Strategi Kompetitif TUKS PT. Petrokimia Gresik

Setelah mengetahui upaya yang harus dilakukan perusahaan untuk

meningkatkan loading rate pemuatan inbag, hal selanjutnya adalah

mengetahui strategi yang harus dilakukan oleh perusahaan khususnya untuk

TUKS PT. Petrokimia Gresik terkait dengan rekomendasi perbaikan yang telah

diberikan yaitu “Menerapkan sistem kerja 3 gilir per hari” dengan

pertimbangan rekomendasi perbaikan yang dapat diterapkan dalam waktu

jangka pendek dengan nilai RPN sebesar 368.

Alat bantu yang digunakan untuk mengetahui strategi yang dilakukan oleh

TUKS PT. Petrokimia Gresik adalah Analisa SWOT dengan membuat matrik,

dimana matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang dapat disesuaikan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Sebelum membuat matrik SWOT,

hal pertama yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor eksternal (peluang

dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dengan membuat

Matrik IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) dan Matrik EFAS

(External Strategic Factors Analysis Summary) seperti berikut:

57

Tabel 4. 7 Faktor Eksternal dan Internal dari Rekomendasi Perbaikan Rekomendasi Perbaikan Faktor Eksternal

Menerapkan sistem kerja 8 jam

termasuk istirahat 1 jam dengan

aturan kerja 3 gilir per hari

Peluang

1. Peraturan Pemerintah tentang UU

ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 mengenai

pembagian jam kerja 7 atau 8 jam per hari (Pasal

77 ayat 1)

2. Peraturan Menteri Perhubungan tentang

pelaksanaan kegiatan bongkar muat yang

dilakukan sebanyak 3 gilir per hari (Pasal 8)

Ancaman

1. Vendor penyedia jasa buruh menolak

diterapkannya sistem tersebut

2. Waktu rata-rata kerja di gresik saat ini maksimal

2 gilir per hari

3. Potensi idle time pada saat jam pergantian buruh

4. Jumlah operator crane kapal tidak mencukupi

Faktor Internal

Kekuatan

1. Dukungan perusahaan mengenai program

tranformasi bisnis terkait dengan peningkatan

loading rate inbag

2. Adanya kontrak kerjasama antara vendor dengan

perusahaan terkait peraturan gilir kerja

Kelemahan

1. Belum adaya sistem untuk memonitor data dan

waktu kerja buruh yang bekerja dipelabuhan

pada periode tertentu

2. Belum ada sanksi yang tegas dari perusahaan

apabila buruh melanggar peraturan jam kerja


1. Pembobotan matrik EFAS dan IFAS

Pembobotan. dilakukan untuk mengetahui faktor mana yang lebih

berpengaruh terhadap rekomendasi perbaikan yang diberikan yaitu

“Menerapkan sistem kerja 3 gilir per hari”. Hasil dari pembobotan dilakukan

dengan menyebarkan kuisioner kepada 6 expert yang terdapat pada Lampiran

12 yaitu diantaranya, Kepala Bagian Administrasi Pelabuhan, Kepala Seksi

Pengawas Bongkar Muat, Staf Muda Administrasi Pelabuhan sebanyak dua

orang, Staf Muda Perencanaan dan Pengendalian Pelabuhan, dan Pelaksana

Pengawas Bongkar Muat yang sesuai dengan kriteria yang sudah ditentukan

sebelumnya yang terkait langsung dengan pemuatan inbag. Berikut merupakan

hasil dari penyebaran kuisioner kepada 6 Expert:

58

Tabel 4. 8 Tabel Hasil Skoring Matrik EFAS 6 Expert Faktor-faktor Strategis Eksternal

Peluang Skor Total

Skor

1. Peraturan Pemerintah tentang UU ketenagakerjaan No. 13 Tahun

2003 mengenai pembagian jam kerja 7 atau 8 jam per hari (Pasal

77 ayat 1)

1,23

2,21

2. Peraturan Menteri Perhubungan tentang pelaksanaan kegiatan

bongkar muat yang dilakukan sebanyak 3 gilir per hari (Pasal 8) 0,98

Ancaman Skor Total

Skor

1. Vendor penyedia jasa buruh menolak diterapkannya sistem

tersebut 0,23

1,02 2. Jumlah operator crane kapal tidak mencukupi 0,25

3. Waktu rata-rata kerja di gresik saat ini maksimal 2 gilir per hari 0,26

4. Potensi idle time pada saat jam pergantian buruh 0,28

Total Keseluruhan 3,23


Berdasarkan faktor peluang dan ancaman yang telah didapatkan dari hasil

penyebaran kuisioner kepada expert maka diperoleh Matrik EFAS seperti

tampak pada Tabel 4.9. Berikut merupakan contoh perhitungan pada indikator

peluang dimana hasil dari skor pada tiap expert dapat dilihat pada Lampiran

11:

Skor peluang pertama = skor peluang pertama expert 1 + skor peluang

pertama expert 2 + skor peluang pertama expert 3

+ skor peluang pertama expert 4 + skor peluang

pertama expert 5 + skor peluang pertama expert 6

= 0,9 + 0,9 +1,2 +1,2 + 1,6 + 1,6

= 1,23

Total skor = skor peluang pertama + skor peluang kedua

= 1,23 + 0,98

= 2,21

Dari Tabel 4.9 dapat diketahui total skor Peluang (2,21) lebih besar daripada

total skor Ancaman (1,02) sehingga dapat dikatakan bahwa untuk menerapkan

“Sistem kerja 3 gilir per hari” faktor peluang dari luar yang ada lebih

berpengaruh dibandingkan dengan faktor ancaman.

59

Tabel 4. 9 Tabel Hasil Skoring Matrik IFAS 6 Expert Faktor-faktor Strategis Internal

Kekuatan Skor Total

Skor

1. Dukungan perusahaan terkait program tranformasi bisnis terkait

dengan peningkatan loading rate inbag 1,23

2,27 2. Adanya kontrak kerjasama antara vendor dengan perusahaan

terkait peraturan gilir kerja 1,04

Kelemahan Skor Total

Skor

1. Belum adaya sistem untuk memonitor data dan waktu kerja

buruh yang bekerja dipelabuhan pada periode tertentu 0,38

0,68 2. Belum ada sanksi yang tegas dari perusahaan apabila buruh

melanggar peraturan jam kerja 0,3

Total Keseluruhan 2,95


Berdasarkan faktor Kekuatan dan Kelemahan yang telah didapatkan dari

hasil penyebaran kuisioner kepada expert maka diperoleh Matrik IFAS seperti

tampak pada Tabel 4.10. Berikut merupakan contoh perhitungan pada indikator

kekuatan dimana hasil dari skor pada tiap expert dapat dilihat pada Lampiran

11:

Skor kekuatan pertama = skor kekuatan pertama expert 1 + skor kekuatan

pertama expert 2 + skor kekuatan pertama expert 3

+ skor kekuatan pertama expert 4 + skor kekuatan

pertama expert 5 + skor kekuatan pertama expert 6

= 0,9 + 0,9 + 1,6 +1,6 + 1,2 + 1,2

= 1,23

Total skor = skor peluang pertama + skor peluang kedua

= 1,23 + 1,04

= 2,27

Dari Tabel 4.10 dapat diketahui total skor Kekuatan (2,27) lebih besar

daripada total skor Ancaman (0,68) sehingga dapat dikatakan bahwa untuk

menerapkan “Sistem kerja 3 gilir per hari” faktor Kekuatan yang dimiliki

perusahaan lebih berpengaruh daripada kelemahan yang ada.

2. Matrik SWOT

Pembuatan Matrik SWOT digunakan untuk menentukan strategi

optimalisasi Kekuatan dan Peluang serta untuk meminimalisir Kelemahan dan

Ancaman. Masing-masing strategi dibuat berdasarkan indikator-indikator yang

60

sudah ditentukan sebelumnya pada Tabel 4.8. Kelemahan maupun Ancaman

tidak hanya bertindak sebagai faktor penghambat, namun juga sebagai faktor

pendukung. Dengan adanya Kelemahan dan Ancaman tersebut, maka

pemanfaatan Kekuatan dan Peluang dapat dioptimalkan. Sehingga dapat dibuat

Analisa Strategi SWOT yang dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 4. 10 Tabel Matrik SWOT

IFAS

EFAS

Strength (S)

1. Dukungan perusahaan

mengenai program

tranformasi bisnis terkait

dengan peningkatan loading

rate inbag

2. Adanya kontrak kerjasama

antara vendor dengan

perusahaan terkait peraturan

gilir kerja

Weakness (W)

1. Vendor penyedia jasa

buruh menolak

diterapkannya sistem

tersebut

2. Jumlah operator crane

kapal tidak mencukupi

3. Waktu rata-rata kerja di

gresik saat ini maksimal

2 gilir per hari

4. Potensi idle time pada

saat jam pergantian

buruh

Opportunities (O)

1. Peraturan Pemerintah

tentang UU

ketenagakerjaan No. 13

Tahun 2003 mengenai

pembagian jam kerja 7

atau 8 jam per hari

(Pasal 77 ayat 1)

2. Peraturan Menteri

Perhubungan tentang

pelaksanaan kegiatan

bongkar muat yang

dilakukan sebanyak 3

gilir per hari (Pasal 8)

STRATEGI SO

1. Perusahaan membuat

kontrak tertulis dengan

vendor penyedia jasa buruh

dengan berlandaskan UU

ketenagakerjaan No. 13

Tahun 2003 mengenai

pembagian jam kerja 7 atau

8 jam per hari (Pasal 77 ayat

1) dan Permen Perhubungan

tentang pelaksanaan

kegiatan bongkar muat yang

dilakukan sebanyak 3 gilir

per hari (Pasal 8)

2. Perusahaan membuat data

absensi jam masuk dan

keluar pada setiap buruh

STRATEGI WO

1. Meningkatkan disiplin

waktu pada buruh

2. Membuat kontrak

kerjasama yang jelas

antara vendor penyedia

jasa buruh dengan

perusahaan terkait

dengan waktu pergantian

gilir kerja

Threats (T)

1. Belum adaya sistem

untuk memonitor data

dan waktu kerja buruh

yang bekerja

dipelabuhan pada

periode tertentu

2. Belum ada sanksi yang

tegas dari perusahaan

apabila buruh

melanggar peraturan

jam kerja

STRATEGI ST

1. Membuat sistem data buruh

per gilir yang diperkuat

dengan UU Ketenagakerjaan

13 Tahun 2003 mengenai

pembagian jam kerja 7 atau

8 jam per hari (Pasal 77 ayat

1) dan Permen Perhubungan

tentang pelaksanaan



per hari (Pasal 8)


peraturan tertulis terkait

waktu jam kerja buruh yang

sesuai dengan UU 13 Tahun

STRATEGI WT

1. Memberikan punishment

dalam bentuk finansial

kepada buruh apabila

melebihi waktu

keterlambatan

2. Membuat data buruh

yang tersistem terkait

awal gilir hingga

berakhirnya gilir


peraturan baru dalam

kontrak dengan kapal

terkait penyediaan

jumlah operator crane

61

3. 2003 mengenai pembagian

jam kerja 7 atau 8 jam per

hari (Pasal 77 ayat 1)

Ketenagakerjaan dan

Permen Perhubungan

tentang pelaksanaan



per hari (Pasal 8)


Pada Tabel 4.11 terdapat empat strategi yang dapat dilakukan perusahaan

agar rekomendasi perbaikan yang diusulkan dapat membantu perusahaan untuk

mengetahui strategi yang harus dilakukan. Strategi yang pertama adalah Strategi

SO (strength-opportunities) yaitu strategi yang dilakukan perusahaan dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada dengan

maksimal. Strategi yang kedua yaitu Startegi ST (strength-threats) yaitu

perusahaan dapat menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi

ancaman. Strategi ketiga adalah Strategi WO (weakness-opportunities) yaitu

perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ada denan cara meminimalkan

kelemahan yang ada. Strategi keempat adalah Strategi WT (weakness-threats)

yaitu strategi yang berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

Berdasarkan hasil dari analisa sebelumnya melalui pembobotan Matrik

EFAS dan IFAS dapat diketahui bahwa Strategi yang dilakukan perusahaan dalam

menerapkan “Sistem kerja buruh 3 gilir per hari” adalah Strategi SO (Stenght-

Opportunities) dikarenakan faktor kekuatan lebih besar dibandingkan faktor

kelemahan yang dimiliki perusahaan dan disaat yang sama total skor peluang lebih

besar dibandingkan total skor ancaman yang dimiliki perusahaan. Strategi yang

harus dijalankan untuk mempermudah perusahaan dalam menerapkan sistem

kerja buruh menjadi 3 gilir per hari adalah dengan membuat kontrak tertulis

dengan vendor penyedia jasa buruh yang berlandaskan UU ketenagakerjaan No.

13 tahun 2003 tentang pembagian jam kerja 7 hingga 8 jam per hari dan Peraturan

Menteri tentang kegiatan bongkar muat yang dilakukan 3 gilir per hari sebagai

landasan dan penguat perusahaan untuk membuat kontrak tersebut. Dengan

membuat kontrak yang jelas dengan vendor, perusahaan akan lebih mudah untuk

mengklaim apabila terjadi sesuatu yang terkait dengan kerja buruh pada kegiatan

62

pemuatan. Selain itu strategi selanjutnya yang dilakukan oleh perusahaan adalah

membuat data absensi jam masuk dan keluar pada setiap buruh sebagai controlling

yang dilakukan perusahaan untuk memastikan bahwa setiap buruh bekerja selama

8 jam per gilir per hari. Perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki

perusahaan dan besarnya peluang yang ada untuk memaksimalkan tercapainya

rekomendasi perbaikan yang akan diterapkan oleh perusahaan.

63

BAB 5

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil pengolahan dan analisis data yang telah dilakukan oleh

penulis terkait peningkatan loading rate menggunakan FMEA dan RCA di PT.

Petrokimia Gresik, maka dapat diambil kesimpulan seperti berikut:

1. Proses kinerja pemuatan inbag di TUKS PT. Petrokimia Gresik dapat

diidentifikasikan menjadi 8 CTQ yang sudah ditentukan oleh perusahaan

yang meliputi internal equipment, external equipment, preparation, vessel

shifting, hatch switch, cargo, stevedore, flat truck. Kemudian untuk

mengidentifikasikan masalah yang terjadi dengan melakukan brainstorming

dengan pihak yang terkait sehingga ditemukan kegiatan yang tidak berjalan

semestinya. Kegiatan tersebut diindikasikan sebagai waste yang terjadi

selama kegiatan pemuatan. Waste yang terdapat selama kegiatan tersebut

diklasifikasikan menggunakan konsep 7 waste yang hasilnya hanya terdapat

3 waste yang terjadi selama proses pemuatan berlangsung, yaitu sebagai

berikut: wait flat truck, wait cargo, wait stevedore (waiting time), vessel

shifting, hatch switch (Unnecessary Motion) dan internal breakdown,

external breakdown (Defect). Selanjutnya dilakukan pemeringkatan dengan

tujuan untuk mengetahui perbandingan waste yang paling berpengaruh.

Hasil dari pemeringkatan waste yang telah dilakukan adalah jenis waste

waiting yaitu sebesar 7,844 yang selanjutnya akan dianalisa menggunakan

diagram fishbone.

2. Waste yang terjadi dalam kegiatan pemuatan inbag selanjutnya dianalisa

menggunakan diagram fishbone yang didapatkan dari hasil wawancara

dengan expert. Terdapat 3 diagram fishbone yang digunakan untuk

menganalisa waste diantaranya waiting stevedore, waiting flat truck,

waiting cargo. Terdapat 4 faktor yang mempengaruhi terjadinya waiting

stevedore yaitu faktor man (buruh tidak bekerja maksimal, buruh tidak

patuh akan ketentuan jam istirahat, operator crane kapal PH tidak dapat

bekerja 24 jam), material (buruh mengevakuasi pupuk yang bocor), method

64

(buruh kurang disiplin atas peraturan jam kerja), environment (buruh

terdampak debu pada pembongkaran phosfatrock). Sedangkan waiting flat

truck terdapat 3 faktor yang mempengaruhi diantaranya man (menunggu

supir, diawal pemuatan supir tidak mengetahui kapan harus tiba di

pelabuhan), machine (mesin truk trouble), method (membuka 2 gang kerja).

Selanjutnya untuk waiting cargo terdapat 4 faktor yang mempengaruhi

diantaranya man (menunggu operator forklift untuk pemuatan), machine

(keterbatasan forklift), method (pembatasan pembagian pupuk), material

(jumlah cargo terbatas).

3. Perusahaan dapat meningkatkan loading rate inbag dengan menerapkan

rekomendasi perbaikan yang diusulkan. Berikut merupakan rekomendasi

perbaikan tersebut:

- Pada waiting flat truck nilai RPN tertinggi yaitu kekurangan truk

sebesar 264, dengan rekomendasi perbaikan memberikan minimum

4 truk pada setiap gang untuk berlangsungnya kegiatan pemuatan,

serta membuat KPI waiting time untuk armada truk yang

diperuntukan untuk EMKL.

- Pada waiting stevedore nilai RPN tertinggi yaitu jam kerja buruh 24

jam sebesar 368 dengan rekomendasi perbaikan menerapkan sistem

kerja 3 gilir per hari.

- Pada waiting cargo nilai RPN tertinggi yaitu tidak adanya SOP yang

jelas terkait dengan pembagian jumlah forklift sebesar 206, dengan

rekomendasi perbaikan yaitu perusahaan membuat KPI di gudang

terkait waktu pelayanan truk mulai dari masuk sampai dengan keluar

gudang, serta membuat SOP terkait dengan ketentuan minimum

forklift yang harus tersedia di setiap gudang untuk melayani

pemuatan inbag.

4. Matrik EFAS dan IFAS didapatkan dari hasil penyebaran kuisioner kepada

6 expert yang terkait dengan pemuatan inbag. Skoring pada matrik EFAS

dan IFAS dilakukan untuk mengetahui faktor mana yang lebih berpengaruh

yang selanjutnya akan digunakan sebagai acuan untuk membuat matrik

SWOT. Berdasarkan hasil dari matrik SWOT diketahui bahwa strategi yang

65

dilakukan TUKS PT. Petrokimia Gresik jika menerapkan usulan “Sistem

kerja 3 gilir per hari” adalah strategi SO (Strength-Oppurtunities) yaitu

memanfaatkan kekuatan yang dimiliki perusahaan dan besarnya peluang

yang ada. Strategi yang harus dijalankan untuk mempermudah perusahaan

dalam menerapkan sistem kerja buruh menjadi 3 gilir per hari adalah dengan

membuat kontrak tertulis dengan vendor penyedia jasa buruh yang

berlandaskan UU ketenagakerjaan no. 13 tahun 2003 tentang pembagian

jam kerja 7 hingga 8 jam per hari dan Peraturan Menteri tentang kegiatan

bongkar muat yang dilakukan 3 gilir per hari sebagai landasan dan penguat

perusahaan untuk membuat kontrak tersebut. Dengan membuat kontrak

yang jelas dengan vendor, perusahaan akan lebih mudah untuk mengklaim

apabila terjadi sesuatu yang terkait dengan kerja buruh pada kegiatan

pemuatan.

5.2 Saran

Berdasarkan hasil dari penelitian dan penarikan kesimpulan yang telah

diuraikan diatas, berikut merupakan saran kepada perusahaan dan peneliti lain

untuk mendukung keberhasilan program perbaikan kinerja loading rate inbag:

1. Perusahaan dapat menggunakan RCA untuk menganalisa masalah yang

terjadi dengan menggunakan beberapa tools yang tersedia, seperti: fishbone

diagram, 5 whys, fault tree analysis. Serta FMEA untuk mengetahui

penyebab-penyebab kegagalan potensial yang terjadi dan menentukan

penyebab yang menjadi prioritas untuk diselesaikan terlebih dahulu.

2. Penelitian selanjutnya dapat membandingkan dengan menggunakan

metode lain seperti VSM (Value Stream Mapping) dengan mengukur

menggunakan satuan waktu.

66


67

DAFTAR PUSTAKA

Almutahar, A. M., Sutjipto, D. O., & Sukandar. (2013). Analisis Strategi

Pengelolan Pelabuhan Perikanan Pantai SUngai Rengas Kabupaten Kubu

Raya Kalimantan Barat. PSPK Student Journal, 1-10.

Basu, R. (2009). Implementing Six Sigma And Lean: A Practical Guide to Tools

and Techniques (1 ed.). London, United Kingdom: Routledge. Dipetik

January 2019

Dr. Vincent Gaspersz, D. C. (2001). Metode Analisis Untuk Peningkatan Kualitas

(2ND ed.). JAKARTA: PT GRAMEDIA PUSTAKA UTAMA.

Drs. M.N. Nasution, M. (2008). Manajemen Mutu Terpadu (3 ed.). Jakarta,

Indonesia: Ghalia Indonesia. Dipetik January 2019

Ericson, C. A. (2005). Hazard Analysis Techniques for System Safety.

Fredericksburg, Virginia: John Wiley & Sons, Inc. Dipetik January 2019

Gresik, P. P. (2018). Data Loading Monitoring. Pengelolaan Pelabuhan. Gresik:

Departemen Pengelolaan Pelabuhan. Dipetik Desember 2018

Nisak, Z. (2017). Analisis SWOT Untuk Menentukan Strategi Kompetitif. 8.

Dipetik January 2019

Pelabuhan, D. P. (2017). Annual Report 2017. Pengelolaan Pelabuhan. Gresik: PT.

Petrokimia Gresik. Dipetik 01 30, 2018, dari Annual Report PT. Petrokimia

Gresik.

Rangkuti, F. (2002). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Re Orientasi

Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta,

Indonesia: Gramedia Pustaka Utama. Dipetik January 2019

Sari, N. H., Supriyanto, H., & Suef, M. (2008, Agustus). Pengembangan FMEA

Menggunakan Konsep Lean, Root Cause Analysis Dan Diagram Pareto.

68

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VIII (hal. 10).

Surabaya: Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Dipetik January 2019

Suryanata, M. A. (2015). Improvement Of Diswil 2 Phonska In-Bag Loading

Process Using Six Sigma Dmaic And Simulation Modeling To Reduce

Loading Duration In Pt Petrokimia Gresik’s Por. Institut Teknologi

Sepuluh Nopember, Fakultas Teknik Industri. Surabaya: Institut Teknologi

Sepuluh Nopember. Dipetik Desember 2018

Tannady, H. (2015). Pengendalian Kualitas. Yogyakarta, Jawa Tengah, Indonesia:

Graha Ilmu. Dipetik January 2019

Tannady, H. (2015). Pengendalian Kualitas. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Wibowo, A. T., & Handayani, N. U. (2017). Desain Penerapan Lean Supply Chain

Management Pada Proses Loading Pupuk Inbag Pada PT. Petrokimia

Gresik. 7. Dipetik Desember 2018

Zulhadi, T., Saleh, S. M., & Anggraini, R. (2017, September). Analisis Laik Fungsi

Jalan Nasional Batas Kota Sigli – Beureuneun Menggunakan Metode

Analytic Hierarchy Process. Transportasi dan Pemodelan, I, 251-262.

69

LAMPIRAN 1

CTQ (CRTICAL TO QUALITY) TUKS PT. PETROKIMIA GRESIK

No Standart Kriteria Operasional Bongkar Muat

Nama Keterangan

1 Congestion Tidak terjadi antrian kapal pada saat kapal akan sandar ke dermaga

2 Cargo Jumlah dan kondisi kedatangan cargo harus sesuai dengan yang ada

di dalam kontrak

3 Vessel

Condition

Kondisi kapal yang digunakan harus dalam keadaan baik / tidak

rusak

4 Power Daya listrik harus tercukupi pada saat proses operasional bongkar

muat berlangsung

5 External

Equipment

Alat berat dari pihak eksternal (diluar wewenang perusahaan) yang

digunakan dalam proses bongkar muat harus dipastikan dalam

keadaan baik / tidak rusak 6

7 Internal

Equipment

Alat berat dari pihak internal perusahaan yang digunakan dalam

proses bongkar muat harus dalam keadaan baik / tidak rusak 8

9 Space Selalu tersedia ruang dalam gudang untuk menempatkan muatan

yang telah dibongkar

10 Loading Point

Titik/lokasi pemuatan selalu dalam keadaan siap pada saat proses

pemuatan berlangsung (stock dan alat berat)

11 Hopper

Tidak melakukan aktivitas feeding bahan baku kedalam hopper untuk

keperluan produksi pada saat proses bongkar muat berlangsung

12 Draught Survey

Melakukan pemeriksaan dokumen dan kedatangan muatan yang akan

dibongkar muat berdasarkan draft kapal sebelum proses bongkar

muat berlangsung

13 Preparation Melakukan persiapan proses bongkar muat sebelum kapal bersandar

14 Hatch Tidak melakukan perpindahan palka (ruang kapal) pada saat poses

bongkar muat berlangsung

15 Tripper Tidak melakukan perpindahan alat berat kedalam digudang pada saat

proses operasional bongkar muat berlangsung

16 Warehouse Tidak melakukan perpindahan gudang pada saat proses operasional


17 In-Out Heavy

Equipment

Alat berat tidak keluar masuk kapal pada saat proses operasional


18 Vessel Shifting Tidak terjadi pergeseran area sandar kapal pada saat proses

operasional bongkar muat berlangsung

19 Trimming Tidak terdapat sisa-sisa cargo di dalam ruang palka

20 Greasing Melakukan perawatan pencegahan kerusakan alat (pemberian oli)

sebelum proses operasional bongkar muat berlangsung

21 Stevedore Area pelabuhan tidak menunggu buruh pada saat proses opersional


22 Dump Truck Area pelabuhan tidak menunggu dump truck pada saat proses

opersional bongkar muat berlangsung

23 Heavy

Equipment

Alat berat yang membantu proses bongkar muat baik diatas kapal

maupun didermaga harus dalam keadaan siap untuk digunakan

70


71

LAMPIRAN 2

HASIL WAWANCARA EXPERT TERKAIT PENGKLASIFIKASIAN 7

WASTE

Berikut merupakan daftar expert yang melakukan brainstorming dengan penulis:

1. Expert Pertama

Nama : Muhammad Boy

Jabatan : Kepala Bagian Perencanaan dan Pengendalian Pelabuhan

Tanggal : Maret 2019

Tempat : Candal Pelabuhan

2. Expert Ketiga

Nama : Rizky Arizona

Jabatan : Staf Muda Perencanaan dan Pengendalian Pelabuhan



Berikut adalah hasil brainstorming yang dilakukan dengan expert di lapangan

untuk melakukan klasifikasi 7 waste:

1. Dalam kegiatan pemuatan inbag terdapat indikasi terjadinya waste

diakibatkan karena waktu tunggu yang tidak semestinya. Maka untuk

mempermudah menganalisa waste tersebut, kegiatan pemuatan inbag yang

teridentifikasi waste akan diklasifikasikan ke dalam 7 waste diantaranya

overproduction, defect, unnecessary inventory, transportation, waiting,

unnecessary motion, dan inappropriate processing. Dari seluruh kegiatan

yang teridentifikasi waste tersebut apakah ada kegiatan yang masuk ke

dalam 7 waste tersebut?

Jawab:

Dari ketujuh waste yang ada jika disesuaikan dengan keadaan yang terjadi

di lapangan dan dicocokkan dengan pengertian sesungguhnya dari CTQ

yang dimiliki perusahaan maka jenis waste yang sesuai yaitu waiting time,

unnecessary motion dan defect. Selama kegiatan pemuatan inbag

berlangsung terdapat kegiatan yang memiliki waktu tunggu yang tidak

semestinya. kegiatan tersebut yaitu waiting stevedore, waiting flat truck,

72

waiting cargo. Selain itu juga ada kegiatan yang dilakukan pada kegiatan

pemuatan inbag, namun tidak memiliki nilai tambah seperti vessel shifting

dan hatch switch. Serta terdapat kegiatan yang menyebabkan kegagalan

proses pada kegiatan pemuatan inbag yaitu external breakdown dan internal

breakdown. Dua hal ini dikatakan sebagai kegagalan proses karena jika

terjadi kerusakan alat pada proses pemuatan maka proses pemuatan inbag

akan diulang dari awal.

2. Apa sajakah kegiatan yang teridentifikasikan waste yang masuk ke dalam

ketiga jenis waste tersebut?

Jawab:

Wait cargo, wait stevedore, wait dump truck masuk ke dalam jenis waste

“Waiting Time”. Selanjutnya vessel shifting dan hatch switch masuk ke

dalam jenis waste “Unnecessary Motion”. Sedangkan internal breakdown

dan eksternal breakdown masuk ke dalam jenis waste “Defect”.

3. Apakah ada hal mendasar atau patokan untuk mengklasifikasikan kegiatan

yang teridentifikasikan waste ke dalam 7 waste?

Jawab:

Tidak terdapat patokan khusus untuk menentukan setiap CTQ ke dalam

setiap jenis waste. Namun setiap pengertian dari 7 waste tersebut

dicocokkan dengan penjelasan sebenarnya mengenai CTQ dalam kegiatan

pemuatan inbag yang disesuaikan dengan keadaan yang terjadi di lapangan.

Sehingga didapatkan 3 waste dari ketujuh waste yang ada.

73

LAMPIRAN 3

BUKTI WAWANCARA PENENTUAN 7 WASTE

Berikut merupakan daftar expert yang melakukan brainstorming dengan penulis:

1. Expert Pertama

Nama : Muhammad Boy

Jabatan : Kepala Bagian Perencanaan dan Pengendalian Pelabuhan



2. Expert Ketiga





Berikut adalah dokumentasi wawancara dengan expert terkait penentuan 7 waste:

1. Expert Pertama

74

2. Expert Kedua

75

LAMPIRAN 4

HASIL KUISIONER SKALA PERBANDINGAN BERPASANGAN UNTUK

PEMERINGKATAN WASTE

Berikut merupakan daftar expert yang mengisi kuisioner skala perbandingan

berpasangan:

1. Expert Pertama

Nama : Bambang Sumartono

Jabatan : Kepala Bagian Administrasi Pelabuhan

Tanggal : Mei 2019

Tempat : Pelabuhan TUKS PT. Petrokimia Gresik

2. Expert Kedua

Nama : M. Zainul Arifin

Jabatan : Kepala Seksi Pengawas Bongkar Muat



3. Expert Ketiga

Nama : Erwan Sigit

Jabatan : Staf Muda Administrasi Pelabuhan



4. Expert Keempat

Nama : Isnyoto W.M




5. Expert Kelima





76

1. Expert Pertama:

85

2. Expert Kedua:

94

3. Expert Ketiga:

103

4. Expert Keempat:

112

5. Expert Kelima:

121

LAMPIRAN 5

HASIL PENGOLAHAN DATA MENGGUNAKAN EXPERT CHOICE 11

Berikut merupakan daftar expert yang mengisi kuisioner skala perbandingan

berpasangan:

1. Expert Pertama



Tanggal : Mei 2019


2. Expert Kedua





3. Expert Ketiga

Nama : Erwan Sigit




4. Expert Keempat

Nama : Isnyoto W.M




5. Expert Kelima





Berikut merupakan hasil dari pengolahan data expert choice yang didapatkan dari

hasil penyebaran kuisioner kepada expert:

1. Expert 1

123

2. Expert Kedua:

124

3. Expert Ketiga

125

4. Expert Keempat

126

5. Expert Kelima

129

LAMPIRAN 6

HASIL WAWANCARA DENGAN PIHAK PENGAWAS BONGKAR

MUAT, EMKL DAN PBM TERKAIT DENGAN PEMBUATAN DIAGRAM

FISHBONE

Berikut merupakan daftar expert yang diwawancarai terkait pembuatan fishbone:

1. Expert Pertama



Tanggal : April 2019


2. Expert Kedua

Nama : Rizki Dwi Kusumawardana

Jabatan : Pelaksana Pengawasan Bongkar Muat



3. Expert Ketiga

Nama : Harfiki Arfian




4. Expert Keempat

Nama : Suhadi

Jabatan : PBM/ PT. Artha Labora



5. Expert Kelima

Nama : Suryatno

Jabatan : EMKL/ PT. Muara Lintas Surya


Tempat : Gudang inbag PT. Petrokimia Gresik

Pertanyaan berikut diajukan untuk mengetahui permasalahan yang terjadi terkait

dengan waste yang terjadi akibat waktu tunggu muatan, flat truck dan buruh serta

untuk menentukan usulan perbaikan yang sesuai dengan keadaan TUKS PT.

Petrokimia Gresik:

1. Berdasarkan kondisi di lapangan banyak TKBM yang tidak produktif,

terutama buruh yang berada di dalam palka. Mengapa hal tersebut dapat

terjadi?

130

- Expert 1:

Buruh memiliki jam kerja 24 jam per hari (24 jam ganti orang), jadi

dalam satu hari kegiatan pemuatan pupuk di dalam kapal dilakukan

oleh orang yang sama. Hal tersebut dapat mengakibatkan kelelahan

pada buruh terutama pada saat malam hari.

- Expert 2:

Jumlah pembagian buruh adalah 7-9 orang di dalam palka dan

sisanya berada di darat. Buruh telah menetapkan tugasnya masing-

masing. Ada yang berada di sisi kiri, kanan ataupun tengah

tergantung diposisi mana pupuk akan disusun. Waktu kerja dari

buruh sendiri adalah 24 jam dalm sehari, hal tersebut dapat

menyebabkan kelelahan pada buruh yang mengakibatkan buruh

tidak bekerja secara produktif.

- Expert 3:

Jam kerja buruh yang 24 jam mempengaruhi kecepatan pemuatan

yang mengakibatkan buruh menjadi lelah

- Expert 4:

Buruh yang berada di dalam palka telah membagi atau memplot

sendiri tugasnya masing-masing.

- Expert 5:

Tidak mengetahui dikarenakan batasan pekerjaan yang dilakukan

berbeda dengan pertanyaan yang diajukan.

2. Menurut bapak, apa yang menyebabkan waktu tunggu buruh di TUKS PT.

Petrokimia ini cukup tinggi?

- Expert 1:

Vendor penyedia jasa buruh hanya ada satu, dan jarak dari tempat

penjemputan buruh jauh. Hal ini yang menyebabkan idle time.

- Expert 2:

Pemuatan inbag berdekatan dengan pembongkaran phosfatrock

dimana dampak dari pembongkaran tersebut adalah debu yang

berterbangan yang menyebabkan udara disekitar kegiatan pemuatan

menjadi terganggu dan menghambat buruh untuk melakukan proses

131

pemuatan dikarenakan jarak pandang yang terbatas dan debu yang

mengganggu pernafasan. Ketidak disiplinan buruh ketika jam

istirahat juga mempengaruhi waktu tunggu buruh menjadi tinggi.

- Expert 3:

Buruh kurang disiplin akan peraturan jam istirahat sehingga

menyebabkan jam yang seharusnya sudah mulai untuk melakukan

pemuatan jadi terhambat dikarenakan menunggu buruh yang sedang

beristirahat. Penyedia jasa buruh hanya ada satu yaitu PT. Dana

Hasil Bantuan dan jarak tempuh dari tempat buruh ke pelabuhan

cukup jauh.

- Expert 4:

Pupuk yang bocor pada saat pemuatan di atas flat truck, karena

buruh harus mengevakuasi atau membersihkan pupuk yang

berserakan terlebih dahulu sebelum kembali melanjutkan kegiatan

pemuatan.

- Expert 5:



3. Apakah kemampuan operator crane kapal untuk menjalankan crane

berpengaruh terhadap kecepatan pemuatan?

- Expert 1:

Operator crane kapal ada dari dua pihak yaitu dari TKBM dan dari

orang kapal itu sendiri. Kemampuan operator crane untuk

menjalankan crane berpengaruh pada kecepatan pemuatan karena

jika operator handal dan terbiasa mengoperasikan crane maka kerja

pemuatan akan lebih cepat.

- Expert 2:

Operator crane berasal dari TKBM dan orang kapal. operator crane

kapal biasanya mengoperasikan jenis crane PH, sedangkan operator

crane dari TKBM mengoperasikan jenis crane boom. Banyak kapal

yang menggunakan jenis crane PH hanya menyediakan satu

operator saja dimana kerja pemuatan adalah 24 jam sedangkan pihak

132

kapal tidak mengizinkan operator dari TKBM untuk

mengoperasikan jenis crane PH karena dirasa kurang handal. Hal

tersebut membuat operator dari pihak kapal kelelahan yang

berdampak pada kecepatan pemuatan menjadi menurun.

- Expert 3:

Waktu pemuatan adalah 24 jam namun operator crane kapal hanya

ada satu, sedangkan biasanya operator dari kapal tidak mengizinkan

crane kapal miliknya dioperasikan oleh operator TKBM karena

dirasa kurang handal dalam mengoperasikan jenis crane kapal PH.

Hal tersebut menyebabkan kelelahan pada operator crane dari kapal

yang berdampak pada kecepatan pemuatan menjadi rendah.

- Expert 4:

Kemampuan operator crane menjalankan crane berpengaruh pada

kecepatan pemuatan inbag karena jika operator crane handal maka

kerja pemuatan menjadi lebih cepat. Namun kondisi dari crane kapal

juga mempengaruhi kecepatan pemuatan karena jika operator crane

sudah mengoperasikan crane dengan maksimal namun performa

dari crane kapal tidak mendukung.

- Expert 5:



4. Apakah di pelabuhan TUKS PT. Petrokimia Gresik sudah ada pengawasan

yang berkala terkait dengan TKBM?

- Expert 1:

Pengawasan buruh dilakukan oleh mandor TKBM yang nantinya

akan diinformasikan kepada pengawas bongkar muat PT Petrokimia

jika terjadi suatu kendala atau permasalahan selama pemuatan

berlangsung.

- Expert 2:

Pengawasan dilakukan langsung oleh mandor dari TKBM. Mandor

TKBM diawasi oleh chief kapal. Jika terjadi sesuatu dengan buruh

selama pemuatan berlangsung chief akan melaporkan ke pihak

133

PBM. Pihak PBM akan berkoordinasi dengan pengawas bongkar

muat PT. Petrokimia Gresik.

- Expert 3:

Buruh diawasi oleh mandor dari TKBM. Namun untuk pengawasan

atau pengecekan berkala kepada buruh belum ada serta belum

adanya koordinasi yang baik terkait keberadaan buruhketika

pemuatan akan dimulai kembali setelah jam istirahat selesai.

- Expert 4:

Buruh diawasi oleh mandor TKBM. Pengawas bongkar muat PT.

Petrokimia hanya menerima informasi yang disampaikan oleh pihak

PBM jika terjadi suatu masalah dengan buruh yang terkait tentang

pemuatan inbag.

- Expert 5:



5. Apakah lingkungan kerja yang ada di sekitar pemuatan inbag memiliki

pengaruh untuk kinerja buruh dalam melakukan proses pemuatan?

- Expert 1:

Dampak dari pembongkaran phosfat adalah debu yang mengganggu

jarak pandang dan pernafasan buruh sehingga menghambat proses

pemuatan.

- Expert 2:

Debu pada saat pembongkaran phosfatrock Mesir mengganggu

jarak pandang buruh sehingga cukup menghambat kegiatan

pemuatan.

- Expert 3:

Keadaan lingkungan yang cukup berpengaruh adalah pada saat

pemuatan inbag bersamaan dengan pembongkaran phosfatrock yang

menyebabkan debu sehingga membuat jarak pandang buruh untuk

melakukan pemuatan menjadi terganggu.

- Expert 4:

134

Lingkungan kerja tidak mempengaruhi apapun pada kegiatan

pemuatan inbag.

- Expert 5:

Untuk kegiatan pemuatan di gudang keadaan lingkungan sekitar

tidak membuat kegiatan pemuatan menjadi terhambat. Namun pada

saat di pelabuhan kegiatan

6. Menurut bapak, apa yang meyebabkan waktu menunggu flat truck di TUKS

PT. Petrokimia Gresik cukup tinggi?

- Expert 1:

Menunggu supir menjadi penyebab waktu tunggu flat truck menjadi

tinggi. Biasanya pelabuhan berhenti beroperasi sekitar jam 04.00

dan melanjutkan aktivitas pemuatan lagi sekitar pukul 07.30 WIB.

Namun biasanya ketika kapal dan buruh sudah siap untuk

melakukan pemuatan, material yang dimuat belum tersedia karena

truk masih di gudang dan supir sedang tidak berada di tempat.

- Expert 2:

Ketidaktersediaan jumlah flat truck yang disediakan EMKL

membuat terjadinya waktu tunggu yang cukup tinggi pada kegiatan

operasional pemuatan inbag.

- Expert 3:

Supir tidak mengetahui kapan harus tiba di pelabuhan, sehingga

ketika kapal sudah siap untuk melakukan pemuatan. Flat truck

masih belum tiba di pelabuhan.

- Expert 4:

Jumlah flat truck yang terbatas membuat waktu tunggu menjadi

tinggi karena life cycle pemuatan yang harusnya cepat menjadi lama

dan terhambat karena kekurangan armada truk.

- Expert 5:

Supir tidak mengetahui kapan harus tiba di pelabuhan menjadi salah

satu penyebab kegiatan menunggu flat truck menjadi tinggi.

7. Apakah supir memiliki kendala terkait dengan pengoperasian flat truck pada

saat pemuatan berlangsung?

135

- Expert 1:

Kendala yang dialami supir adalah beberapa kali mesin truk terjadi

masalah seperti, mesin mati, rem tidak cakram dan lain-lain. Hal ini

menyebabkan kegiatan pemuatan menjadi terhambat dan hal ini juga

membuat waktu tunggu semakin lebih lama.

- Expert 2:

Mesin mati dan rem tidak cakram sering terjadi pada saat kegiatan

pemuatan sedang berlangsung. Hal ini dapat menyebabkan kegiatan

operasional pemuatan menjadi terhambat.

- Expert 3:

Mesin truk sering terjadi masalah. Masalah ini disebabkan karena

kurang adanya pengecekan berkala dari supir yang

mengoperasikannya atau bahkan kurangnya koordinasi pada saat

pergantian supir.

- Expert 4:

Biasanya lebih ke mesin truk yang tiba-tiba mati. Jika mesin truk

mati maka muatan akan dipindahkan ke truk yang lain sehingga

membutuhkan extra waktu untuk menanganinya. Hal ini dapat

membuat kegiatan pemuatan menjadi terhambat.

- Expert 5:

Kendala yang dialami lebih ke mesin truk yang bermasalah.

Permasalahan ini membuat kegiatan pemuatan menjadi terhambat

karena butuh waktu untuk memperbaiki masalah tersebut.

8. Apakah metode atau sistem yang digunakan untuk pengoperasiaan flat truck

sudah efektif dan efisien?

- Expert 1:

Dalam 1 gang EMKL memberika 4 armada truk. Hal ini juga cukup

mengurangi waktu tunggu truk. Namun kendalanya adalah ketika

membuka 2 gang kerja dalam satu kapal sering terjadi kekurangan

truk. Karena yang seharusnya dalam 2 gang terdapat 8 flat truck

pihak EMKL hanya memberi 6 dikarenakan keterbatasan armada

yang telah digunakan oleh kapal lain.

136

- Expert 2:

Kekurangan truk sering terjadi pada saat kegiatan pemuatan terjadi.

Hal ini diakibatkan jumlah truk yang terbatas. EMKL biasanya

memberikan 4 armada truk. Namun tidak semua kegiatan pemuatan

EMKL mampu menyediakan 4 truk.

- Expert 3:

Metode yang dilakukan cukup baik, namun pada saat kapal

membuka 2 gang. Namun EMKL tidak mampu memberikan dua kali

lipat armada truk dikarenakan terbatasnya jumlah armada yang

dimiliki.

- Expert 4:

Jumlah truk yang disediakan EMKL adalah 4 truk. Namun jika

terdapat kegiatan pemuatan secara bersamaan EMKL tidak mampu

untuk memberikan truk sejumlah 4 dikarenakan jumlah armada yang

terbatas.

- Expert 5:

EMKL harusnya memberikan 4 armada truk, namun jika ada

kegiatan pemuatan yang bersamaan EMKL tidak mampu

memberikan jumlah truk yang sama pada setiap pemuatan karena

jumlah armada yang dimiliki terbatas.

9. Apakah sudah ada pengukuran secara berkala terkait kinerja EMKL?

- Expert 1:

Untuk monitoring yang dilakukan untuk rekanan sudah ada, yaitu

dengan mengumpulkan rekanan dalam waktu seminggu sekali.

Namun untuk pengukuran secara terstruktur belum ada.

- Expert 2:

Tidak ada pengukuran secara berkala terkait kinerja EMKL.

Perusahaan hanya mengadakan evaluasi yang dilakukan seminggu

sekali

- Expert 3:

Belum adanya pengukuran kinerja secara terstruktur untuk kinerja

EMKL. Sehingga terkadang masih ada koordinasi yang kurang

137

selama proses pemuatan berlangsung karena selama ini koordinasi

hanya dilakukan via telepon genggam, tidak ada SOP khusus terkait

dengan alur pemuatan secara rinci.

- Expert 4:

Hanya ada pengumpulan EMKL yang dilakukan oleh perusahaan

setiap satu minggu sekali.

- Expert 5:

Adanya pertemuan atau evaluasi setiap seminggu sekali untuk

mengetahui bagaimana kinerja pemuatan selama satu minggu

terakhir.

10. Apakah operator forklift memiliki kendala terkait dengan pemuatan cargo

dari gudang ke flat truck yang berpengaruh pada pemuatan inbag?

- Expert 1:

Kendala yang utama biasanya pada saat pergantian operator forklift

dimana jam kerja gudang dan pelabuhan berbeda. Di pelabuhan jam

kerja selama 24 jam sedangkan di gudang selama 12 jam.

- Expert 2:

Kendala yang terjadi biasanya akibat perbedaan jam kerja antara

pelabuhan dan gudang yang menyebabkan waktu tunggu untuk

memuat cargo dari gudang ke flat truck menjadi lama.

- Expert 3:

Tidak ada kendala yang beararti terkait dengan pemuatan cargo dari

gudang ke flat truck.

- Expert 4:

Kurang adanya briefing yang jelas terkait dengan truk yang akan

dimuat.

- Expert 5:

Perbedaan jam kerja antara pelabuhan dan gudang berbeda.

11. Apa yang menyebabkan waktu menunggu cargo di TUKS PT. Petrokimia

Gresik cukup lama?

- Expert 1:

138

Faktor yang membuat waktu tunggu cargo menjadi lama adalah

terkait dengan perbedaan jam kerja antara pelabuhan dengan

gudang, .

- Expert 2:

Keterbatasan forklift untuk melakukan kegiatan pemuatan, namun

hal ini terjadi jika keadaan gudang sedang ramai untuk melayani

truk.

- Expert 3:

Waktu tunggu cargo menjadi lama diakibatkan keterbatasan jumlah

forklift untuk melayani truk.

- Expert 4:

Adanya perbedaan jam kerja antara pelabuhan dan gudang yang

meneyebabkan waktu tunggu cargo menjadi lama.

- Expert 5:

Perbedaan jam kerja antara pelabuhan dan gudang membuat waktu

tunggu cargo menjadi lama karena jam kerja pelabuhan 24 jam non

stop sedangkan buruh hanya 12 jam.

12. Apakah ada kendala terkait dengan material cargo yang menyebabkan

waktu tunggu cargo menjadi lama?

- Expert 1:

Kendala yang terjadi biasanya karena pupuk yang bocor pada saat

penataan pupuk di atas palet.

- Expert 2:

Pupuk yang bocor pada saat ppenataan pupuk di palet.

- Expert 3:

Adanya pupuk yang bocor pada saat proses pemuatan pupuk dari

gudang ke palet. Dikarenakan pada saat proses pengepakan oleh

mesin otomatis yang dimiliki perusahaan.

- Expert 4:

Pertanyaannya yang diajukan tidak sesuai dengan bidang

pekerjaannya yang dilakukan

- Expert 5:

139

Adanya kebocoran pupuk pada saat proses pemuatan pupuk ke atas

palet.

13. Apakah metode atau sistem yang sudah diterapkan terkait dengan cargo


- Expert 1:

Metode yang digunakan dalam pembagian cargo adalah dengan

sistem pengeplotan yaitu pihak gudang sudah membagi jumlah

cargo yang dibutuhkan untuk kapal ataupun umum. Namun pada

kenyataannya jika dihubungkan dengan pelabuhan, kinerja dari

orang-orang yang ada dipelabuhan lebih efektif pada pagi dan siang

hari, sehingga cargo yang seharusnya dapat diambil maksimal pada

siang hari tidak bisa dimaksimalkan.

- Expert 2:

Sistem pembagian pupuk sudah dibagi oleh pihak gudang, untuk

kapal dan juga umum. Kerja buruh yang lebih maksimal di pagi

hingga sore hari membuat kinerja buruh untuk melakukan pemuatan

lebih cepat. Namun kenyataannya dengan adanya sistem

pengeplotan gudang membatasi jumlah pupuk yang keluar dari

gudang untuk menjaga ketersediaan jumlah cargo agar tidak

kosong.

- Expert 3:

Gudang menggunakan sistem pengeplotan untuk membagi jumlah

ketersediaan pupuk untuk kapal maupun umum. Sistem pengeplotan

membuat pengambilan cargo dibatasi agar stok persediaan cargo di

gudang tidak kosong.

- Expert 4:



- Expert 5:

Metode yang digunakan adalah dengan sistem pengeplotan yaitu

sudah dibagi cargo yang akan dibutuhkan untuk kapal dan umum.

141

LAMPIRAN 7

HASIL RANGKUMAN WAWANCARA DENGAN PIHAK PENGAWAS

BONGKAR MUAT, EMKL DAN PBM TERKAIT DENGAN PEMBUATAN

DIAGRAM FISHBONE

Berikut adalah hasil dari rangkuman pertanyaan yang diajukan untuk mengetahui

permasalahan yang terjadi terkait dengan waste yang terjadi akibat waktu tunggu

muatan, flat truck dan buruh serta untuk menentukan usulan perbaikan yang sesuai

dengan keadaan TUKS PT. Petrokimia Gresik:

1. Berdasarkan kondisi di lapangan banyak TKBM yang tidak produktif,

terutama buruh yang berada di dalam palka. Mengapa hal tersebut dapat

terjadi?

Jawab:

Dalam kegiatan pemuatan inbag jam kerja buruh yang diterapkan adalah 24

jam ganti buruh dan dibagi atas 2 shift yaitu shift pagi dan malam dengan

total istirahat selama 4 jam. Shif pagi dari jam 07.00-18.00 WIB sedangkan

shif malam dari jam 19.00-04.00. jam kerja yang hampir 24 jam membuat

kinerja buruh menjadi kurang produktif, terutama pada malam hari karena

kondisi fisik buruh sudah menurun. Jadi karena jam kerja buruh yang 24

jam menyebabkan lading rate inbag pada malam hari berbeda dengan pagi

hari.

2. Menurut bapak, apa yang menyebabkan waktu tunggu buruh di TUKS PT.

Petrokimia ini cukup tinggi?

Jawab:

Ada beberapa faktor yang menyebabkan kegiatan menunggu buruh sering

terjadi, diantaranya sebagai berikut:

- Vendor TKBM terbatas. Vendor buruh di TUKS PT. Petrokimia

Gresik hanya satu yakni PT. Dana Hasil Bantuan, dimana lokasi dari

vendor buruh ini jauh yang menyebabkan waktu tunggu buruh

menjadi lama karena ketika kapal sudah siap untuk berkegiatan,

buruh yang di amprah belum datang.

142

- Jam kerja buruh yang 24 jam membuat kerja buruh menjadi kurang

produktif di malam hari, sehingga menyebabkan waktu istirahat

yang seharusnya hanya 4 jam menjadi lebih lama.

- Debu pada pembongkaran phosfat yang mengganggu jarak pandang

buruh yang bekerja

- Pupuk yang bocor pada saat pemuatan di flat truck menyebabkan

buruh memerlukan tambahan waktu untuk membersihkan pupuk

yang berserakan sehingga menghambat waktu kerja pemuatan

inbag.

3. Apakah kemampuan operator crane kapal untuk menjalankan crane

berpengaruh terhadap kecepatan pemuatan?

Jawab:

Operator crane kapal ada dari dua pihak yaitu, dari pihak kapal dan pihak

TKBM. Biasanya operator crane dari kapal mengoperasikan jenis crane PH,

sedangkan operator crane dari TKBM mengoperasikan crane boom. Namun

biasanya pihak kapal tidak mengizinkan operator dari TKBM untuk

mengoperasikan crane kapal yang berjenis PH, dikarenakan operator

TKBM dirasa kurang handal untuk mengoperasikannya. Banyak kapal yang

menggunakan crane jenis PH hanya menyediakan satu operator crane,

dimana jam kerja pemuatan adalah 24 jam. Hal ini menyebabkan operator

crane kapal bekerja tidak maksimal pada malam hari sehingga berpengaruh

terhadap kecepatan pemuatan jumlah tonase yang dimuat. Selain itu kondisi

dari crane kapal itu sendiri, jika operator crane sudah mengoperasikan alat

tersebut dengan maksimal namun performa dari crane tersebut tidak

mendukung juga berpengaruh pada kecepatan pemuatan inbag.

4. Apakah di pelabuhan TUKS PT. Petrokimia Gresik sudah ada pengawasan

yang berkala terkait dengan TKBM?

Jawab:

Pengawasan buruh dilakukan langsung oleh mandor TKBM itu sendiri.

Mandor diawasi oleh chief kapal, jadi jika sewaktu-waktu ada masalah

dengan buruh mandor akan menginformasikan kepada chief kapal, lalu

chief kapal melaporkan pada PBM dan PBM akan berkoordinasi dengan

143

pengawas bongkar muat dari pihak PT. Petrokimia Gresik. Tapi selama ini

kurang adanya koordinasi yang baik terkait keberadaan buruh ketika

pemuatan akan dimulai kembali setelah jam istirahat selesai.

5. Apakah lingkungan kerja yang ada di sekitar pemuatan inbag memiliki

pengaruh untuk kinerja buruh dalam melakukan proses pemuatan?

Jawab:

Lingkungan sangat bepengaruh karena sering pada saat pemuatan inbag

berlangsung bersamaan dengan pembongkaran material phosfat. Dampak

dari pembongkaran phosfat adalah debu yang mengganggu jarak pandang

dan pernafasan buruh sehingga menghambat proses pemuatan.

6. Menurut bapak, apa yang meyebabkan waktu menunggu flat truck di TUKS

PT. Petrokimia Gresik cukup tinggi?

Jawab:

Penyebab utama adalah menunggu supir. Biasanya pelabuhan berhenti

beroperasi sekitar jam 04.00 dan melanjutkan aktivitas pemuatan lagi

sekitar pukul 07.30 WIB. Namun biasanya ketika kapal dan buruh sudah

siap untuk melakukan pemuatan, material yang dimuat belum tersedia

karena truk masih di gudang dan supir sedang tidak berada di tempat. Selain

itu keterbatasa jumlah armada truk juga menjadi faktor yang membuat

waktu tunggu menjadi tinggi.

7. Apakah supir memiliki kendala terkait dengan pengoperasian flat truck pada

saat pemuatan berlangsung?

Jawab:

Kendala yang dialami supir adalah beberapa kali mesin truk terjadi masalah

seperti, mesin mati, rem tidak cakram dan lain-lain. Hal ini menyebabkan

kegiatan pemuatan menjadi terhambat dan hal ini juga membuat waktu

tunggu semakin lebih lama. Masalah ini disebabkan karena kurang adanya

pengecekan berkala dari supir yang mengoperasikannya atau bahkan

kurangnya koordinasi pada saat pergantian supir.

8. Apakah metode atau sistem yang digunakan untuk pengoperasiaan flat truck


Jawab:

144

Metode yang digunakan saat ini sudah cukup baik karena dari pihak EMKL

menyediakan 4 flat truck dlam 1 gang. Hal ini juga cukup mengurangi waktu

tunggu truk. Namun kendalanya adalah ketika membuka 2 gang kerja dalam

satu kapal sering terjadi kekurangan truk. Karena yang seharusnya dalam 2

gang terdapat 8 flat truck pihak EMKL hanya memberi 6 dikarenakan

keterbatasan armada yang telah digunakan oleh kapal lain. Hal tersebut yang

dapat membuat waktu tunggu truk menjadi lama.

9. Apakah sudah ada pengukuran secara berkala terkait kinerja EMKL?

Jawab:

Untuk monitoring yang dilakukan untuk rekanan sudah ada, yaitu dengan

mengumpulkan rekanan dalam waktu seminggu sekali. Namun untuk

pengukuran secara terstruktur belum ada. Sehingga terkadang masih ada

koordinasi yang kurang selama proses pemuatan berlangsung karena selama

ini koordinasi hanya dilakukan via telepon genggam, tidak ada SOP khusus

terkait dengan alur pemuatan secara rinci.

10. Apakah operator forklift memiliki kendala terkait dengan pemuatan cargo

dari gudang ke flat truck yang berpengaruh pada pemuatan inbag?

Jawab:

Kendala yang utama biasanya pada saat pergantian operator forklift dimana

jam kerja gudang dan pelabuhan berbeda. Di pelabuhan jam kerja selama

24 jam sedangkan di gudang selama 12 jam. Sehingga membuat waktu

tunggu cargo menjadi lama. Selain itu kurang adanya briefing dari pihak

gudang terkait dengan truk yang akan dimuat.

11. Apa yang menyebabkan waktu menunggu cargo di TUKS PT. Petrokimia

Gresik cukup lama?

Jawab:

Faktor yang membuat waktu tunggu cargo menjadi lama adalah terkait

dengan perbedaan jam kerja antara pelabuhan dengan gudang, selain itu

juga karena keterbatasan alat yaitu forklift, namun hal ini terjadi hanya pada

saat gudang sedang ramai pemuatan sehingga jumlah forklift dibagi untuk

dapat melayani semua truk.

145

12. Apakah ada kendala terkait dengan material cargo yang menyebabkan

waktu tunggu cargo menjadi lama?

Jawab:

Kendala yang terjadi biasanya karena pupuk yang bocor pada saat penataan

pupuk di atas palet.

13. Apakah metode atau sistem yang sudah diterapkan terkait dengan cargo


Jawab:

Metode yang digunakan dalam pembagian cargo adalah dengan sistem

pengeplotan yaitu pihak gudang sudah membagi jumlah cargo yang

dibutuhkan untuk kapal ataupun umum. Metode pengeplotan ini membuat

pengambilan cargo dibatasi setiap shifnya agar stok di gudang tidak kosong.

Namun pada kenyataannya jika dihubungkan dengan pelabuhan, kinerja

dari orang-orang yang ada dipelabuhan lebih efektif pada pagi dan siang

hari, sehingga cargo yang seharusnya dapat diambil maksimal pada siang

hari tidak bisa dimaksimalkan.

147

LAMPIRAN 8

DAFTAR HADIR EXPERT UNTUK WAWANCARA PEMBUATAN

DIAGRAM FISHBONE

1. Expert Pertama





2. Expert Kedua

Nama : Rizki Dwi Kusumawardana




3. Expert Ketiga





4. Expert Keempat

Nama : Suhadi

Jabatan : PBM/ PT. Artha Labora



5. Expert Kelima

Nama : Suryatno

Jabatan : EMKL/ PT. Muara Lintas Surya


Tempat : Gudang inbag PT. Petrokimia Gresik

148

1. Expert Pertama:

149

2. Expert Kedua:

150

3. Expert Ketiga:

151

4. Expert Keempat:

152

5. Expert Kelima:

153

LAMPIRAN 9

HASIL KUISONER SOD UNTUK PENENTUAN RPN KEPADA 7

EXPERT

Berikut merupakan daftar expert yang mengisi kuisioner SOD:

1. Expert Pertama



Tanggal : Mei 2019


2. Expert Kedua



Tanggal : Mei 2019


3. Expert Ketiga

Nama : Ainul Kholis

Jabatan : Staf Kepala Regu Administrasi Pelabuhan

Tanggal : Mei 2019


4. Expert Keempat

Nama : Erwan Sigit


Tanggal : Mei 2019


5. Expert Kelima

Nama : Isnyoto W.M


Tanggal : Mei 2019


6. Expert Keenam

Nama : Rizki Dwi Kusumanegara

Jabatan : Pelaksana Pengawas Bongkar Muat

Tanggal : Mei 2019


7. Expert Ketujuh


Jabatan : Pelaksana Pengawas Bongkar Muat

Tanggal : Mei 2019


154

1. Expert Pertama:

155

2. Expert Kedua:

156

3. Expert Ketiga:

157

4. Expert Keempat:

158

5. Expert Kelima:

159

6. Expert Keenam:

160

7. Expert Ketujuh:

161

LAMPIRAN 10

HASIL PERHITUNGAN RPN KEPADA 7 RESPONDEN TERKAIT

PEMBUATAN TABEL FMEA

Berikut merupakan daftar expert yang mengisi kuisioner FMEA:

1. Expert Pertama



Tanggal : Mei 2019


2. Expert Kedua



Tanggal : Mei 2019


3. Expert Ketiga

Nama : Ainul Kholis

Jabatan : Kepala Regu Administrasi Pelabuhan

Tanggal : Mei 2019


4. Expert Keempat

Nama : Erwan Sigit


Tanggal : Mei 2019


5. Expert Kelima

Nama : Isnyoto W.M


Tanggal : Mei 2019


6. Expert Keenam

Nama : Rizky Dwi Kusumanegara

162

Jabatan : Pengawas Bongkar Muat

Tanggal : Mei 2019


7. Expert Ketujuh



Tanggal : Mei 2019


1. Expert Pertama

Jenis

Kegagalan

Potensial

Penyebab Severity Occurance Detection RPN

Waiting

Flat Truck

Metode pemeliharaan

buruk 8 5 5 200

Supir kurang disiplin

atas peraturan jam

kerja

9 6 5 270

Kekurangan truk 9 9 7 567

Kurang koordinasi

antara PBM dan

EMKL

9 7 5 315

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Stevedore

Operator crane dari

TKBM belum

menguasai cara

mengoperasikan

crane PH

9 4 6 216

Jumlah dari

operator crane

kapal terbatas

9 7 7 441

Jam kerja buruh 24

jam 9 6 6 324

Tidak adanya

sanksi tegas dari

PBM untuk buruh

9 9 7 567

Kurang monitoring

pupuk pada saat

proses pemuatan di

gudang

9 7 5 315

Arah angin menuju

ke tempat pemuatan 10 7 7 490

163

2. Expert Kedua:

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Cargo

Pergantian shift

operator forklift 7 5 5 175

Tidak ada SOP

yang jelas terkait

pembatasan jumlah

pupuk di gudang

6 5 3 90

Tidak ada SOP

yang jelas terkait

pembagian jumlah

forklift

7 5 6 210

Cargo di

prioritaskan untuk

distribusi ke jawa

5 4 6 120

Jenis

Kegagalan

Potensial

Penyebab Severi

ty Occurance Detection RPN

Waiting Flat

Truck

Metode pemeliharaan

buruk 5 4 5 100

Supir kurang disiplin atas

peraturan jam kerja 9 3 7 189


Kurang koordinasi antara

PBM dan EMKL 8 4 5 160

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Stevedore

Operator crane dari

TKBM belum

menguasai cara

mengoperasikan crane

PH

10 6 7 420

Jumlah dari operator

crane kapal terbatas 9 9 8 648

Jam kerja buruh 24 jam 10 10 7 700

Tidak adanya sanksi

tegas dari PBM untuk

buruh

9 9 7 567

Kurang monitoring

pupuk pada saat proses

pemuatan di gudang

7 5 6 210

Arah angin menuju ke

tempat pemuatan 7 5 7 245

164

3. Expert Ketiga:

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Cargo

Pergantian shift


Tidak ada SOP yang

jelas terkait

pembatasan jumlah

pupuk di gudang

9 6 6 324

Tidak ada SOP yang

jelas terkait pembagian

jumlah forklift

9 5 7 315

Cargo di prioritaskan

untuk distribusi ke

jawa

9 5 7 315

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Stevedore

Operator crane dari

TKBM belum menguasai

cara mengoperasikan

crane PH

10 6 8 480




Tidak adanya sanksi


buruh

10 9 6 540

Kurang monitoring


pemuatan di gudang

7 6 6 252



Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting Flat

Truck

Metode pemeliharaan

buruk 5 4 5 100


atas peraturan jam

kerja

10 3 6 180


Kurang koordinasi

antara PBM dan

EMKL

9 5 8 360

165

4. Expert Keempat

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Cargo

Pergantian shift


Tidak ada SOP yang

jelas terkait

pembatasan jumlah

pupuk di gudang

10 5 7 350

Tidak ada SOP yang

jelas terkait

pembagian jumlah

forklift

9 5 6 270


untuk distribusi ke

jawa

9 4 7 252

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting Flat

Truck

Metode pemeliharaan

buruk 4 2 1 8


atas peraturan jam

kerja

4 2 1 8


Kurang koordinasi

antara PBM dan

EMKL

8 3 7 168

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Stevedore

Operator crane dari

TKBM belum

menguasai cara

mengoperasikan

crane PH

8 7 1 56



Jam kerja buruh 24

jam 4 5 1 20

Tidak adanya sanksi


buruh

5 6 1 30

Kurang monitoring

pupuk pada saat

proses pemuatan di

gudang

7 6 1 42

Arah angin menuju


166

5. Expert Kelima:

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Cargo

Pergantian shift


Tidak ada SOP yang

jelas terkait

pembatasan jumlah

pupuk di gudang

3 3 1 9

Tidak ada SOP yang

jelas terkait

pembagian jumlah

forklift

4 5 1 20


untuk distribusi ke

jawa

7 5 1 35

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting Flat

Truck

Metode pemeliharaan

buruk 4 3 1 12


atas peraturan jam

kerja

5 3 1 15


Kurang koordinasi

antara PBM dan

EMKL

6 2 1 12

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Stevedore

Operator crane dari

TKBM belum menguasai

cara mengoperasikan

crane PH

3 2 1 6




Tidak adanya sanksi


buruh

3 2 1 6

Kurang monitoring


pemuatan di gudang

2 1 1 2



167

6. Expert Keenam Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting Flat

Truck

Metode

pemeliharaan buruk 7 4 5 140

Supir kurang

disiplin atas

peraturan jam kerja

8 5 7 280

Kekurangan truk 9 10 7 630 Kurang koordinasi

antara PBM dan

EMKL

7 4 8 224

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Cargo

Pergantian shift


Tidak ada SOP yang

jelas terkait

pembatasan jumlah

pupuk di gudang

8 7 6 336

Tidak ada SOP yang

jelas terkait

pembagian jumlah

forklift

8 8 7 448


untuk distribusi ke

jawa

9 8 8 576

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Stevedore

Operator crane dari

TKBM belum

menguasai cara

mengoperasikan

crane PH

6 4 6 144



Jam kerja buruh 24

jam 7 10 7 490

Tidak adanya sanksi


buruh

7 7 7 343

Kurang monitoring

pupuk pada saat

proses pemuatan di

gudang

8 7 7 392

Arah angin menuju


168

7. Expert Ketujuh:

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting Flat

Truck

Metode

pemeliharaan buruk 4 4 5 80

Supir kurang

disiplin atas

peraturan jam kerja

8 4 5 160


Kurang koordinasi

antara PBM dan

EMKL

8 6 7 336

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Cargo

Pergantian shift


Tidak ada SOP yang

jelas terkait

pembatasan jumlah

pupuk di gudang

1 1 1 1

Tidak ada SOP yang

jelas terkait

pembagian jumlah

forklift

1 1 1 1


untuk distribusi ke

jawa

1 1 1 1

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Cargo

Pergantian shift operator

forklift 7 6 5 175

Tidak ada SOP yang

jelas terkait pembatasan

jumlah pupuk di gudang

8 8 5 324

Tidak ada SOP yang

jelas terkait pembagian

jumlah forklift

7 5 5 315


untuk distribusi ke jawa 5 5 5 315

169

Jenis

Kegagalan

Potensial


Waiting

Stevedore

Operator crane dari

TKBM belum

menguasai cara

mengoperasikan crane

PH

8 9 6 432




Tidak adanya sanksi


buruh

8 9 6 432

Kurang monitoring


pemuatan di gudang

5 3 5 75



170


171

LAMPIRAN 11

PERATURAN PEMERINTAH TENTANG UNDANG-UNDANG

REPUBLIK INDONESIA NO. 13 TAHUN 2003

BAB X

PERLINDUNGAN, PENGUPAHAN DAN KESEJAHTERAAN

Paragraf 4

Waktu Kerja

Pasal 77

(1) Setiap pengusaha wajib melaksanakan ketentuan waktu kerja.

(2) Waktu kerja sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) meliputi :

a. 7 (tujuh) jam 1 (satu) hari dan 40 (empat puluh) jam 1 (satu) minggu untuk

6 (enam) hari kerja dalam 1 (satu) minggu; atau

b. 8 (delapan) jan 1 (satu) hari dan 40 (empat puluh) jan 1 (satu) minggu untuk

5 (lima) hari kerja dalam 1 (satu) minggu.

(3) Ketentuan waktu kerja sebagaimana dimaksud dalam ayat (2) tidak berlaku bagi

sektor usaha atau pekerjaan tertentu.

(4) Ketentuan mengenai waktu kerja pada sektor usaha atau pekerjaan tertentu

sebaimana dimaksud dalam ayaat (3) diatur dengan Keputusan Menteri

172


173

LAMPIRAN 12

KEPUTUSAN MENTERI PERHUBUNGAN NO. 25 TAHUN 2002

TENTANG PEDOMAN DASAR PERHITUNGAN TARIF PELAYANAN

JASA BONGKAR MUAT BARANG DARI DAN KE KAPAL DI

PELABUHAN

Pasal 8

Pelaksanaan kegiatan bongkar muat per hari dapat dilakukan dalam 3 (tiga) gilir

kerja, dengan jam kerja yang ditetapkan untuk setiap gilir kerja hari Senin sampai

dengan hari Minggu selama 8 (delapan) jam termasuk Istirahat 1 (satu) jam, kecuali

hari Jumat siang Istirahat 2 (dua) jam.

174


175

LAMPIRAN 13

KUISIONER MATRIK EFAS DAN IFAS

Berikut merupakan daftar expert yang mengisi kuisioner Matrik EFAS dan IFAS:

1. Expert Pertama



Tanggal : Juli 2019


2. Expert Kedua



Tanggal : Juli 2019


3. Expert Ketiga

Nama : Erwan Sigit


Tanggal : Juli 2019


4. Expert Keempat

Nama : Isnyoto W.M


Tanggal : Juli 2019


5. Expert Kelima



Tanggal : Juli 2019


6. Expert Keenam

Nama : Mahardhika R.A


Tanggal : Juli 2019


176

1. Expert Pertama

178

2. Expert Kedua

180

3. Expert Ketiga

182

4. Expert Keempat

184

5. Expert Kelima

186

6. Expert Keenam

188


189

LAMPIRAN 14

HASIL PEMBOBOTAN MATRIK EFAS DAN IFAS

Berikut merupakan daftar expert yang mengisi kuisioner Matrik EFAS dan IFAS:

1. Expert Pertama



Tanggal : Juli 2019


2. Expert Kedua



Tanggal : Juli 2019


3. Expert Ketiga

Nama : Erwan Sigit


Tanggal : Juli 2019


4. Expert Keempat

Nama : Isnyoto W.M


Tanggal : Juli 2019


5. Expert Kelima



Tanggal : Juli 2019


6. Expert Keenam

Nama : Mahardhika R.A


Tanggal : Juli 2019


190

1. Expert Pertama

Faktor-faktor Strategis Eksternal

Peluang Bobot Rating Skor

1. Peraturan Pemerintah tentang UU ketenagakerjaan No. 13

Tahun 2003 mengenai pembagian jam kerja 7 atau 8 jam

per hari (Pasal 77 ayat 1)

0,3 3 0,9

2. Peraturan Menteri Perhubungan tentang pelaksanaan

kegiatan bongkar muat yang dilakukan sebanyak 3 gilir

per hari (Pasal 8)

0,2 3 0,6

Total 0,5 6 1,5

Ancaman Bobot Rating Skor

1. Vendor penyedia jasa buruh menolak diterapkannya

sistem tersebut 0,2 2 0,4

2. Jumlah operator crane kapal tidak mencukupi 0,1 3 0,3

3. Waktu rata-rata kerja di gresik saat ini maksimal 2 shift

per hari 0,1 2 0,2

4. Potensi idle time pada saat jam pergantian buruh 0,1 2 0,2

Total 0,5 9 1,1

Total Keseluruhan 1,0 15 2,6

Faktor-faktor Strategis Internal

Kekuatan Bobot Rating Skor

1. Dukungan perusahaan terkait program tranformasi bisnis

terkait dengan peningkatan loading rate inbag 0,3 3 0,9


perusahaan terkait peraturan shift kerja 0,3 3 0,9

Total 0,6 6 1,8

Kelemahan Bobot Rating Skor

1. Belum adaya sistem untuk memonitor data dan waktu

kerja buruh yang bekerja dipelabuhan pada periode

tertentu

0,2 3 0,6

2. Belum ada sanksi yang tegas dari perusahaan apabila

buruh melanggar peraturan jam kerja 0,2 1 0,2

Total 0,4 4 0,8


2. Expert Kedua






0,3 3 0,9



per hari (Pasal 8)

0,3 3 0,9

Total 0,6 6 1,8






per hari 0,1 2 0,2

191


Total 0,5 11 1,3








Total 0,6 6 1,8




tertentu

0,2 3 0,6



Total 0,4 4 0,8


3. Expert Ketiga






0,3 4 1,2



per hari (Pasal 8)

0,3 4 1,2

Total 0,6 8 2,4






per hari 0,1 3 0,3


Total 0,4 12 1,2








Total 0,65 7 2,35




tertentu

0,15 2 0,3

192



Total 0,35 4 0,7


4. Expert Keempat






0,3 4 1,2



per hari (Pasal 8)

0,2 4 0,8

Total 0,5 8 2,0






per hari 0,2 2 0,4


Total 0,5 8 1,0








Total 0,7 7 2,5




tertentu

0,1 3 0,3



Total 0,3 7 1,1


5. Expert Kelima






0,4 4 1,6



per hari (Pasal 8)

0,4 4 1,6

Total 0,8 8 3,2

193






per hari 0,05 2 0,1


Total 0,2 8 0,3








Total 0,8 6 2,4




tertentu

0,1 3 0,3



Total 0,2 4 0,4


6. Expert Keenam






0,4 4 1,6



per hari (Pasal 8)

0,2 4 0,8

Total 0,6 8 2,4






per hari 0,1 4 0,4


Total 0,4 13 1,3








194

Total 0,7 8 2,8


1. Belum adaya sistem untuk memonitor data dan

waktu kerja buruh yang bekerja dipelabuhan pada

periode tertentu

0,2 1 0,2



Total 0,3 2 0,3


repository.ppns.ac.idrepository.ppns.ac.id/2191/1/1115040029 - friska... · vii kata pengantar puji...

Documents