web viewpengertian dan ruang lingkup . process reengineering. pengertian. ... artinya organisasi...
TRANSCRIPT
BAB 1
Pengertian dan Ruang Lingkup Process Reengineering
1.1 Pengertian Reengineering
Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan
perancangan ulang yang radikal terhadap proses bisnis organisasi yang
membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja
bisnis (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai
inovasi proses atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif baru
serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut.
Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis
bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
Pengakuan reengineering sebagai paradigma manajemen baru telah
marak di tahun 1990-an, walaupun sebenarnya prinsip reengineering telah
lama diterapkan sebelum 1900-an. Pada awal tahun 1990-an dunia bisnis
semakin tertarik pada reengineering, sehingga beberapa perusahaan berbagai
pengalaman mengenai siklus awal penerapan reengineering.
Praktik reengineering pada periode 1990-an, sebagian besar ditandai
dengan aplikasi proses operasional dan pengukuran operasional waktu, biaya,
dan kualitas sedangkan pengembangan proses strategik reengineering terus
dilakukan. Harapan yang ingin diperoleh dari pemikiran baru tersebut adalah
1
meninggalkan mikro menuju masalah yang lebih bersifat makro yang
membantu menghasilkan nilai usaha reengineering yang jauh lebih besar.
1.2 Ruang Lingkup Process Reengineering
Setiap organisasi dipengaruhi oleh sejumlah faktor kontekstual, baik
eksternal dan internal. Unsur eksternal meliputi tuntutan pelanggan, ekonomi,
industri, kompetisi, dan pasar. Elemen internal meliputi manajemen,
peralatan, sumber daya manusia, aspek budaya perusahaan,
keuangan.perkembangan sejarah organisasi dan hasil dari upaya perubahan
sebelumnya. Konteks ini seringkali menyorot kebutuhan organisasi untuk
peningkatan kinerja , serta kendala yang mungkin dihadapi dalam melakukan
perubahan tersebut.
Tujuan program peningkatan kinerja bisa berbeda antara perusahaan
yang satu dengan perusahaan lainnya. Hal ini juga menjadi umum bagi
organisasi untuk memasukkan tujuan, 'non-tradisional' seperti meningkatkan
kreativitas dalam program peningkatan kinerja mereka. Perbedaan dalam
konteks organisasi dan tujuan peningkatan kinerja, program perbaikan kinerja
yang sukses ditandai oleh fokus menerus dan berdedikasi pada pemikiran
ulang serta merevitalisasi berbagai aspek organisasi seperti Culture and
people, Strategy and system, Structure and Processes dan Technology.
Keempat aspek tersebut merupakan ruang lingkup dari Process
Reengineering.
2
Table 1.1 Elemen dari berbagai dimensi
CULTURE AND PEOPLENilai dan pengalaman
serta tujuan dari sekelompok orang
STRATEGY AND SYSTEM
Prosedur kegiatan suatu perusahaan dan tindakan yang saling berkaitan
PROCESS AND STRUCTURE
Rantai komunikasi dan tanggung jawab serta
tindakan yang diimplementasikan
TECHNOLOGYPenggunaan
teknologi yang mendukung
Pengetahuan Kreativitas Skill Perilaku Tingkat kepercayaan Kuantitas berbagi
informasi Derajat Formalitas Kesadaran urgensi Tim VS orientasi
individu Tingkat
pemberdayaan dan otonomi
Orientasi pelanggan Proven vs pioneer
mentality Kualitas focus Keinginan untuk
berubah Rasa kepemilikan Kejelasan objek Leadership Mencari sumber
eksternal
Prosedur kegiatan Strategi jangka
pendek Strategi jangka
panjang Strategi pemasaran Mendesain system Peraturan Pemantauan
kinerja sumber daya
Koordinasi Kerjasama Metode yang
digunakan
Visi, Misi, dan Tujuan Metode control Kinerja objektif Pelatihan dan
pendidikan POAC Tim individu Derajat proses
kepemilikan Pemecahan masalah Tugas dan proses
orientasi Fungsi integrasi Perubahan tak disangka
VS mengendalikan Focus dan tanggung
jawab kepada customer
Standarisasi Derajat automasi Kenyamanan
berbagi informasi Tersedianya alat Pemeliharaan Kecepatan
perkembangan Efektifitas Efisiensi Keuntungan
teknologi Kesiapan teknologi
a. Culture and People
3
Perubahan budaya perusahaan adalah tema umum dalam semua upaya
untuk meningkatkan kinerja. Beberapa aspek yang umum untuk kebanyakan
organisasi: Pertama, ada kebutuhan untuk fleksibilitas dan kemampuan
beradaptasi dalam organisasi, terutama yang berada dalam kondisi relatif baik
di awal program perubahan. Ciri keberhasilan dengan memperkenalkan yang
disebut “The Journey”, semua orang di dalam organisasi dibuat mengerti
tentang reengineering atau kebutuhan perubahan. Kedua, perubahan koheren
untuk program insentif seringkali membutuhkan modifikasi perubahan
organisasi. Ketiga, seringkali pelanggan sebagai titik fokus dalam merubah
proses budaya. Pelanggan dipandang sebagai pusat dimana perubahan budaya
dapat menyatu. Keempat, perusahaan menekankan kebutuhan untuk
memperjelas tujuan perusahaan dan untuk mengenali kebutuhan untuk
perubahan radikal.
b. Strategy and System
Strategi adalah satu set dari tindakan yang saling berkaitan, bertujuan
untuk mencapai sebuah keuntungan kompetitif yang terus menerus. (Dutta,
Soumitra dan Manzoni, Jean-francois, 1999).
Perubahan strategi dan sistem yang signifikan mengikuti hampir semua
dari usaha peningkatan kinerja. Untuk meningkatkan nilai di mata konsumen,
suatu perusahaan harus melakukan suatu perombakan strategi. Perombakan
strategi dan system tersebut antara lain, prosedur, perubahan strategi serta
sistem pemasaran, perubahan strategi dan sistem ekonomi perusahaan tersebut,
dan sebagainya.
4
Perubahan strategi dan system di butuhkan agar perusahaan dapat dan
mampu meningkatkan kembali kinerja dari perusahaan tersebut. Kerjasama
dan koordinasi yang baik antar pegawai sangat dibutuhkan untuk tercapainya
hasil yang diinginkan.
Strategi jangka pendek maupun strategi jangka panjang diperlukan agar
dapat mengkondisikan perusahaan dalam keadaan apapun dan untuk
meningkaatkan kembali kinerja kerja serta dapat menghasilkan nilai yang
besar bagi konsumen.
Mendesain kembali system yang ada dalam perusahaan tersebut
sangatlah penting. Mendesain system perusahaan ditujukan untuk memahami
kebutuhan baik dari dalam organisasi tersebut, maupun dalam memahami
kebutuhan konsumen yang seringkali berubah. Strategi bertujuan untuk
membuat suatu rencana atau plan yang akan menghantarkan pada keberhasilan
dari tujuan yang diinginkan.
c . Processes and structure.
Suatu struktur dan konsep yang berhubungan dengan hal tersebut, yang
mengintimidasi system pelaporan, serta mendistribusikan suatu tugas. Visi,
misi, dan tujuan membutuhkan komunikasi serta informasi yang luas dan
sebuah perencanaan kegiatan yang strategis untuk tercapainya visi dan misi
perusahaan tersebut.
Pelatihan dan pendidikan diperlukan oleh suatu organisasi atau
perusahaan untuk dapat meningkatkan kinerja, pendidikan, serta ketrampilan
yang ada dalam kelompok tersebut. Sebuah proses berguna untuk
5
memfokuskan pikiran dan energi organisasi terhadap para konsumen. Proses
mendesain ulang yang tepat dapat menghasilkan peningkatan yang signifikan
dalam kepuasan konsumen dan meningkatkan efisiensi serta efektivitas
organisasi secara keseluruhan.
d. Technology
Pesatnya perkembangan teknologi informasi selama dekade terakhir,
menjadikan IT sebagai komponen inti dari program peningkatan kinerja
perusahaan. Banyak perusahaan yang mengakui dan menekankan bahwa
kebutuhan untuk tujuan bisnis dengan mendorong IT sebagai persyaratan dan
solusi khusus untuk mencapai tujuan serta perubahan yang diinginkan.
Dampak IT dalam upaya perubahan dapat dicirikan sebagai
organisatoris netral. IT membantu untuk memberdayakan manajer untuk
mengotomatisasi dan memindakan keputusan keluar dari cabang bank maka
dengan demikian menurunkan pekerjaan manajer cabang. Netralitas organisasi,
Penting untuk memiliki kepimpinan bisinis yang kuat dan kemitraan efektif
antara bisnis dan divisi IT untuk memastikan bahwa IT memang memiliki
dampak yang diinginkan.
Kesimpulan
Reengineering merupakan inovasi proses untuk meningkatkan kinerja dalam
organisasi. Ada empat aspek dalam Process Reengineering yang merupakan ruang
lingkup dalam process Reengineering
6
BAB 2
Prinsip Reengineering
Konseptualisasi baru dari proses bisnis diperlukan sesuai dengan lingkungan
modern. Hammer dan Champy (1993) telah mengidentifikasi prinsip berikut untuk
membuat usaha BPR lebih terorganisir.
1. Memfokuskan pada faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa
suatu perusahaan hendaknya memiliki seseorang yang melaksanakan semua
tahapan dalam suatu proses dengan cara yang sangat terkoordinasi. Pekerjaan
seseorang tersebut adalah menjadi desain sekitar tujuan atau bukan hasil dari tugas
tunggal.
2. Orang yang menggunakan hasil dari proses tersebut dapat melakukan proses
tersebut, artinya Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen
terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula. Database
komputer serta keahlian yang tersedia memungkinkan individu, departement dan
unit untuk berbuat lebih banyak dengan sendirinya. Ketika beberapa orang
terdekat melakukan proses tersebut, antarmuka, dan penghubung serta mekanisme
koordinasi dapat dihilangkan, sehingga mengurangi pertemuan.
3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam usaha nyata yang menghasilkan
informasi, artinya tentang gerak kerja dari seorang individu atau sebuah
departemen ke departemen lain individu untuk departemen tersebut. Orang yang
menghasilkan data atau informasi harus membuat pertanggungjawaban untuk
7
pengolahan informasi yang didapatkan olehnya, selain untuk mengirimkannya ke
departemen lain untuk diproses.
4. Perlakukan sumber daya yang tersebar secara geografis seolah sumber daya
tersebut tersentralisasi, artinya organisasi dapat menggunakan database,
telekomunikasi dan jaringan komputer, serta sistem pengolahan standar untuk
mengambil keuntungan dari skala ekonomi dalam upaya terkoordinasi agar tetap
dapat menjaga manfaat dari fleksibilitas layanan dan memberikan layanan yang
lebih baik lagi pada pelanggan.
5. Mengkaitkan aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasilnya. Hal ini ditujukan
untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel dan mengkoordinasikan
sehingga unit terpisah dapat melakukan satu fungsi. Untuk mencapai koordinasi
yang berkelanjutan dan untuk membawa kelompok yang berdiri sendiri bersama-
sama, jaringan komunikasi, database dan telekonferensi, juga dapat membantu.
6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan
membangun sistem pengendalian dalam suatu proses. Dalam suatu organisasi yang
melakukan pekerjaan dibedakan dari yang mengawasi, mengontrol, memonitor,
dan membuat keputusan tentang hal tersebut. Prinsip modem menunjukkan bahwa
keputusan harus dibuat oleh orang yang melakukan pekerjaan tersebut secara
terkontrol dan terorganisir.
7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya. Data yang akan dikumpulkan
hanya sekali dan pada sumbernya, baik itu perusahaan, unit, departement, atau
orang. Data tersebut harus dikonversi menjadi informasi yang berarti untuk
memenuhi kebutuhan yang berbeda dan untuk menghindari keterlambatan.
8
Ketersediaan teknologi memfasilitasi prinsip dengan cara yang lebih mudah dan
lebih cepat untuk mengumpulkan, menyimpan dan mengirimkan data serta
menggunakannya sesuai dengan kebutuhan yang berbeda di tempat berbeda dan
pada waktu yang berbeda.
Seiring dengan perkembangan zaman, ilmu manajemen yang diterapkan
dalam kehidupan mengalami kemajuan. Oleh Karena itu, prinsip yang sudah
berlaku dapat mengalami perubahan. Penulis menganalisis beberapa prinsip
proses reengineering sebagai berikut:
1. Menganalisis serta memahami masalah yang dihadapi
Menganalisis titik permasalahan serta penyebab terjadinya masalah tersebut.
Sehingga dapat menemukan solusi serta perubahan yang harus dilakukan
untuk meningkatkan potensi, sumber daya, efisiensi, serta efektifitas dalam
organisasi tersebut.
2. Kemampuan melakukan reengineering
Mengukur kemampuan untuk melakukan suatu perubahan adalah salah satu
hal terpenting dalam process reengineering. Sebelum melakukan perubahan
suatu organisasi harus mempertimbangkan kemampuan yang dimiliknya,
seperti financial, SDM, dan fasilitas.
3. Faktor kebutuhan
Untuk melakukan suatu reengineering kita harus menentukan skala
prioritasnya. Seberapa penting dan butuhnya proses reengineering dilakukan
dalam organisasi tersebut.
9
4. Tujuan reengineering
Sebelum melakukan proses reengineering suatu organisasi harus menentukan
tujuan dari perubahan itu sendiri.
Kesimpulan
Prinsip reengineering diperlukan supaya usaha dalam organisasi ini lebih terorganisir.
Meliputi ke empat prinsip yang saling berkaitan satu sama lain untuk tercapainya
proses reengineering yang efektif, yaitu menganalisis dan menentukan masalah,
kemapuan yang dimiliki, faktor kebutuhan, dan tujuan reengineering.
10
BAB 3
Process Reengineering
Reengineering adalah pemikiran fundamental dan desain radikal dari suatu
proses untuk meningkatkan kinerja secara dramatis dalam hal biaya, kualitas,
layanan, dan kecepatan proses. Reengineering adalah tentang penemuan kembali,
daripada perbaikan incremental.
Proses yang dipilih untuk rekayasa ulang haruslah proses inti, seperti
kegiatan pemenuhan suatu perusahaan ketertiban reengineering kemudian
mengharuskan berfokus pada proses itu, sering menggunakan tim-lintas
fungsional, teknologi informasi, kepemimpinan dan proses analisis.
1. Inventory Analysis
a.
11
Persediaan: atribut dari aplikasi (ukuran, usia, bisnis kekritisan)
b. Perubahan mengunjungi ulang inventaris secara teratur
2. Document Restructuring
a. Tidak ada dokumentasi ulang (relatif statis, tidak banyak lagi digunakan,
tidak ada perubahan yang diharapkan)
b. Memperbarui dokumentasi ketika perubahan dibuat
c. Melengkapi dokumentasi ulang, tetapi disimpan di minimum (business
critical system)
3. Reverse Engineering
a. Menganalisis kode program untuk membuat representasi program pada
tingkat lebih tinggi dari abstraksi (misalnya UML diagram)
b. Desain dan specification recovery
4. Code Restructuring
a. Tipe paling umum
b. Menganalisis kode sumber (alat restrukturisasi
c. Meninjau dan menguji hasilnya, memperbarui kode dokumentasi
5. Data Restructuring
a. Restrukturisasi dimulai sebagian besar dengan reverse engineering
(menentukan / memeriksa data model dan struktur)
b. restrukturisasi data yang lemah
c. restrukturisasi data memerlukan perubahan dalam arsitektur atau
kode sumber perubahan
12
6. Forward Engineering
a. Memulihkan informasi desain dari perangkat lunak yang ada dan
mengubah / mengembalikan sistem meningkatkan kualitas secara
keseluruhan
b. Melaksanakan fungsi lama kembali, menambahkan yang baru,
meningkatkan keseluruhan kinerja dan kualitas
3.1 Faktor Pendukung Proses Reengineering
1. Critical Process
Penekanan harus pada rekayasa ulang proses bisnis inti, bukan departemen
fungsional seperti pembelian atau pemasaran. Dengan berfokus pada proses,
manajer melihat peluang untuk menghilangkan pekerjaan yang tidak perlu dan
kegiatan pengawasan. Rekayasa ulang harus disediakan untuk proses penting,
seperti pengembangan produk baru atau layanan pelanggan, karena waktu dan
energi yang terlibat. Kegiatan proses normal perbaikan dapat dilanjutkan
dengan proses lainnya.
2. Strong Leadership
Eksekutif senior harus memberikan kepemimpinan yang kuat untuk rekayasa
ulang agar menjadi sukses. sebaliknya, sinisme, resistensi, dan batas antara
bidang fungsional dapat memblokir perubahan radikal. Manajer dapat
membantu mengatasi resistensi dengan memberikan kekuatan yang diperlukan
untuk memastikan bahwa hasil proyek dalam konteks strategis. eksekutif harus
menetapkan dan memantau tujuan kinerja kunci untuk proses itu. manajemen
13
puncak harus juga menciptakan rasa urgensi, membuat kasus untuk perubahan
yang menarik dan selalu segar.
3. Cross-functional Teams
Sebuah tim, terdiri dari anggota dari setiap area fungsional dipengaruhi oleh
perubahan proses, dibebankan dengan melaksanakan sebuah proyek rekayasa
ulang. Misalnya, dalam rekayasa ulang proses penanganan klaim asuransi, tiga
departemen harus terwakili: layanan pelanggan, menyesuaikan, dan akuntansi.
Rekayasa ulang bekerja paling baik pada keterlibatan tinggi tempat kerja, di
mana diri mengelola tim dan pemberdayaan karyawan adalah aturan daripada
pengecualian. Inisiatif top-down dan bottom-up dapat dikombinasikan top-
down untuk target kinerja dan bottom-up untuk memutuskan bagaimana
mencapai target
4. Information Technology
Teknologi informasi adalah enabler utama dari proses rekayasa. Kebanyakan
rekayasa ulang proyek desain mengolah sekitar arus informasi seperti
pemenuhan pesanan pelanggan. "process owners" yang benar akan
menanggapi peristiwa di pasar membutuhkan jaringan teknologi informasi dan
komputer untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Tim rekayasa
ulang harus memikirkan kapan dan dimana mereka membutuhkan informasi.
5. Clean Slate Philosophy
Rekayasa ulang membutuhkan filsafat "clean slate" - yaitu, dimulai dengan
cara pelanggan ingin berurusan dengan perusahaan. untuk memastikan
orientasi pelanggan, tim mulai dengan tujuan pelanggan internal dan eksternal
14
untuk proses tersebut. Pertama,tim sering menetapkan target harga untuk
produk atau layanan, mengurangi keuntungan yang diinginkan, dan kemudian
menemukan sebuah proses yang memberikan apa yang pelanggan inginkan
pada harga yang akan dibayar. reengineers mulai dari masa depan dan
belakang bekerja, tidak dibatasi oleh pendekatan saat ini
6. Process Analysis
Meskipun Clean Slate Philosophy, tim reengineering harus
memahami beberapa hal tentang proses saat ini: pekerjaan yang dilakukannya,
seberapa baik melakukan, dan apa faktor yang mempengaruhi itu. Pemahaman
dapat mengungkapkan daerah pemikiran baru akan memberikan hasil terbesar.
Tim harus melihat setiap prosedur yang terlibat dalam proses di seluruh
organisasi, merekam setiap langkah, mempertanyakan mengapa hal itu
dilakukan, dan kemudian menghilangkan jika tidak benar diperlukan.
Informasi tetap relatif terhadap persaingan, process by process, juga berharga.
Seperti teknik baru dan konsep dalam manajemen operasi, rekayasa
ulang sangat dipuji di awal 1990-an, hampir sebagai resep untuk keunggulan
kompetitif instan yang telah menyebabkan banyak keberhasilan dan akan terus
melakukannya. Pengalaman aktual memberikan gambaran yang lebih baik dari
metode ini. Hal tersebut tidak sederhana atau mudah dilakukan, juga tidak
sesuai untuk semua proses atau semua organisasi. Banyak perusahaan tidak
15
n _t id UTF-8 2
1
dapat menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk menerapkan sebuah
radikal, pendekatan clean slate.
Keuntungan moderat yang lebih sesuai dengan strategi perusahaan
dan budaya mungkin memberikan hasil kumulatif lebih besar daripada
mengejar terobosan. Proses yang signifikan meningkatkan proses lintas
fungsional, tetapi juga proses dalam setiap area fungsional. Pemahaman terbaik
dari sebuah proses, dan cara memperbaikinya, sering terletak pada beberapa
orang yang melakukan pekerjaan setiap hari, tidak cross-fungsional tim atau
top manajemen.
Kesimpulan
Terdapat enam proses dalam menjalankan process reengineering yang saling
berkaitan satu sama lain dan saling berhubungan. Indikator reengineering merupakan
suatu acuan dari keberhasilan dari proses reengineering. Berdasarkan dari model
pengembangan organisasi, diketahui ada beberapa poin penting yang perlu diketahui
dan diperhatikan dalam proses reengineering. Proses tersebut mencakup mulai dari
awal, planning, maupun hasil akhir. Adapun faktor pendukung process reengineering
meliputi critical process, strong leadership, cross-functional teams, information
technology, clean-slate philosophy, process analysis.
16
17
BAB 4
Pendekatan Process Reengineering
Upaya perubahan memerlukan cakupan yang luas dan mengikutsertakan
berbagai penilaian dari berbagai keputusan dan tindakan. Untuk mendapatkan
penanganan yang lebih, seperti lebih kompleks, dan untuk membandingkan
usaha yang dilakukan oleh berbagai perusahaan, diperlukan suatu bentuk
konseptual atau paling tidak pengorganisasian atau kerangka. Banyak
kerangka yang didesain untuk menganalsis bisnis dan menjelaskan berbagai
program peningkatan kinerja, dikembangkan beberapa tahun yang lalu oleh
berbagai penulis manajemen, termasuk mayoritas konsultan manajemen. Dua
contoh dari kerangka tersebut adalah Model 7s dan the Bussiness Integration
Model.
1. Model 7-S
Dikembangkan pada akhir era 1970-an, model ini menekankan bahwa untuk
memahami dinamika dari perubahan organisasi dan mengembangkan tujuan dari
program pengingkatan kinerja, yang diperlukan adanya konsistensi dan
keseimbangan dari tujuh dimensi spesifik, yaitu:
a. Strategi
Strategi adalah satu set dari tindakan yang saling berkaitan, bertujuan
untuk mencapai sebuah keuntungan kompetitif yang terus menerus. (Dutta,
Soumitra dan Manzoni, Jean-francois, 1999) Strategi bertujuan untuk
membuat suatu rencana atau plan yang akan menghantarkan pada
18
keberhasilan dari tujuan yang diinginkan. Strategi dalam proses reengineering
bertujuan untuk membuat rencana dari proses reengineering, agar dapat
berjalan efektif. Hal ini mencakup juga siapa yang akan mengurus proses
reengineering, metode yang digunakan dan pendekatan yang lebih ditekankan.
b. Skill
Skill adalah suatu kemampuan, ketangkasan, dan keahlian dari
individu untuk meyelesaikan atau melaksanakan sesuatu sehingga dapat
mencapai hasil dengan minimum energi, waktu ataupun keduanya. Skill
sangat dibutuhkan oleh setiap individu, dan dalam hal ini dapat menjadi acuan
bagaiman skill yang dibutuhkan oleh suatu perusahaan, hasil yang diperoleh
saat ini dan harapan di masa mendatang untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
c. Shared values
Suatu ide mengenai sesuatu yang benar dan diinginkan (dalam suatu
perusahaan atau perilaku individu) sebagaimana prinsip-prinsip dasar dan
konsep yang khas pada suatu organisasi dan diketahui oleh setiap anggota
suatu organisasi. (Dutta, Soumitra dan Manzoni, Jean-francois 1999). Shared
values memastikan bahwa setiap anggota dan konsep organisasi telah
diketahui oleh setiap anggota kelompok.
d. Struktur
Suatu struktur organisasi dan konsep yang berhubungan dengan itu,
yang mengindikasikan sistem pelaporan, dan bagaimana suatu tugas
didistribusikan dan terintegrasi. Struktur yang baik akan menjadikan
19
organisasi dapat berjalan dengan baik, koordinasi yang jelas dan pelaksana
yang tepat. Struktur dalam hal reengineering berfungsi untuk mengetahui
apakah suatu organisasi telah memiliki struktur yang baik dalam
pelaksanaannya.
e. Sistem
f. Staff
g. Style
2. The Bussiness Integration Model
Model ini dikenal juga dengan Andersen Consulting's Bussiness Integration
Model, yang didasarkan pada premis bahwa kinerja bisnis diperoleh dengan
penjajaran dari anggota perusahaan, proses dan teknologi dengan stategi
perusahaan tersebut. Sebagai hasilnya, model menyarankan bahwa program
perubahan organisasi yang meyeluruh dan konsisten haruslah menggabungkan,
independen, dan secara besama-sama dengan empat aspek dari organisasi. (Dutta,
Soumitra dan Manzoni, Jean-francois 1999).
1. Strategi
2. People/masyarakat
3. Proses bisnis
4. Teknologi
Menerapkan teknologi yang sesuai untuk mendukung proses penyederhaan, untuk
memberikan informasi dan alat untuk mendukung seluruh usaha pekerja serta untuk
mempererat hubungan dengan pendistribusi atau pelanggan. Kunci persamaan antara
20
model 7-S dan Model Bussiness Integration adalah kerangka keduanya menekankan
bahwa program peningkatan kinerja akan berhasil hanya jika fokus pada banyak
dimensi dari organisasi.
Kesimpulan
Untuk mencapai keberhasilan perubahan, di dalam process reengineering terdapat
berbagai pendekatan metode atau cara dalam pelaksanaannya. Diantaranya dalah
model 7-s dan Business Integration Model.
21
BAB 5
Evaluasi
Penilaian terhadap process Reengineering yang dijalankan sesuai dengan harapan
oleh sebuah organisasi. Evaluasi ini menentukan dari keberhasilan atau
ketidakberhasilan process reengineering tersebut.
Indikator Reengineering adalah suatu acuan atau petunjuk mengenai keberhasilan
atau ketidakberhasilan dari suatu proses reengineering. Indikator dari proses
reengineering menjadi perlu, karena akan menjadi acuan pelaksanaan reengineering
sehingga dapat berjalan dengan baik dan maksimal. Indikator reengineering pada
akhirnya dapat menjadi tolak ukur dasar bagi setiap pelaksanaan reengineering.
Beberapa indikator keberhasilan process reengineering adalah peningkatan kinerja
organisasi, produktivitas yang tinggi dan tercapainya tujuan.
5.1 Faktor Resiko Process Reengineering
Berbagai resiko yang mungkin dialami oleh perusahaan antara lain:
1. Resiko teknis (technical risk) yaitu resiko yang terjadi karena terbatasnya
kapabilitas teknologi yang digunakan organisasi dalam proses reengineering.
2. Resiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak
berjalan sesuai dengan rencana atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan
tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.
3. Resiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap
proyek-proyek reengineering.
22
4. Resiko fungsional (funcional risk) merupakan kesalahan disainer sistem dalam
memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya ketrampilan dan pengetahuan
pelaksana sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak
tepat.
5. Resiko proyek (project risk) adalah resiko yang bisa terjadi jika personel
pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru
sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.
5.2 Hambatan
1. Menolak untuk berubah (resistance to change)
Resistence to change merupakan masalah utama reengineering yang
bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetapi
juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai, dan budaya organisasi. Resistance to
change juga dipicu oleh tidak adanya visi, dan lingkungan operasi, dan
lingkungan bisnis radikal.
Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan
pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan
visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta
menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai
organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan
pemahaman orang yang terlibat maka reengineering tidak akan memberikan
manfaat jamgka panjang.
23
2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment)
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering
karena kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen.
Manajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering
maka eksekutif senior pun, seharusnya terlibat secara aktif dalam jajaran
manajemen serta memberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang
terbaiknya menjadi anggota tim proyek.
3. Sistem informasi yang kurang memadai
Tanpa kemitraan yang bersifat membangun (constructive partner),
kepemimpinan teknologi, dan fokus pada pengelolaan sistem informasi yang
baik maka reengineering lebih banyak menemui kegagalan.
4. Kurangnya keluasan (breatdh) dan kedalaman (depth) analisis terhadap faktor
kritis reengineering
Kurangnya keluasan dan kedangkalan dalam mengidentifikasi faktor-faktor
kritis reengineering menyebabkan kegagalan dalam proyek reengineering.
Aktivitas yang perlu dilakukan manajer untuk mengidentifikasi aktivitas-
aktivitas yang akan dan sedang didisain kembali untuk menciptakan nilai
dalam unit bisnis dan organisasi secara keseluruhan.
Kesimpulan
Beberapa indikator keberhasilan dalam process reengineering adalah
peningkatan kinerja organisasi, produktivitas yang tinggi dan tercapainya
tujuan. Terdapat juga berbagai hambatan dan resiko yang bisa menyebabkan
kegagalan dalam process reengineering.
24
BAB 6
Product Life Cycle
Siklus hidup produk - periode terdiri dari lima langkah utama atau fase:
pengembangan produk, pengenalan produk, pertumbuhan produk, kedewasaan
produk dan produk akhirnya menurun. Fase ini ada dan berlaku untuk semua produk.
Semua fase dapat dibagi menjadi lebih kecil tergantung pada produk dan harus
dipertimbangkan ketika sebuah produk baru yang akan dimasukkan ke dalam pasar
karena mereka mendikte kinerja penjualan produk.
Gambar. 6.1: Product Life Cycle
1. Fase Pengembangan Produk
Tahap pengembangan produk dimulai ketika perusahaan menemukan dan
mengembangkan produk baru ide.. Sebuah produk biasanya mengalami beberapa
25
perubahan melibatkan banyak uang dan waktu selama pengembangan, sebelum
terkena target pelanggan melalui pengujian pasar. Produk yang bertahan pasar
pengujian ini kemudian diperkenalkan ke dalam nyata pasar dan fase pengenalan
produk dimulai.
2. Fase Pengenalan Produk
Tahap pengenalan suatu produk meliputi peluncuran produk dengan persyaratan
untuk mendapatkan itu memulai sedemikian rupa sehingga akan memiliki
dampak maksimum pada saat ini penjualan. Pengeluaran besar terletak pada
promosi dan iklan dan sebuah perusahaan harus siap untuk menghabiskan banyak
uang dan mendapatkan hanya sebagian kecil yang kembali.
3. Fase Pertumbuhan Produk
Perusahaan harus menunjukkan semua penawaran produk dan mencoba untuk
membedakan mereka dari yang pesaing. Sebuah proses modifikasi sering produk
yang efektif dengan kebijakan untuk mencegah pesaing dari mendapatkan
konsumen pasar dengan menyalin atau menawarkan produk serupa. Promosi dan
iklan terus, tetapi tidak dalam tingkat yang berada di pengantar fase dan
berorientasi pada tugas kepemimpinan pasar dan tidak dalam meningkatkan
produk kesadaran. Periode ini adalah waktu untuk mengembangkan efisiensi dan
meningkatkan ketersediaan produk dan layanan. Efisiensi biaya dan waktu-ke-
pasar dan harga dan kebijakan diskon besar merupakan faktor dalam
mendapatkan kepercayaan pelanggan.
26
4. Fase Kedewasaan Produk
Periode ini adalah periode tertinggi kembali dari produk. Sebuah perusahaan
yang telah mencapai tujuan pangsa pasar menikmati masa paling
menguntungkan, sementara perusahaan yang jatuh di belakang pasar tujuan,
harus mempertimbangkan kembali posisi pemasaran ke pasar. Selama periode ini
merek baru diperkenalkan bahkan ketika mereka bersaing dengan produk yang
ada perusahaan dan perubahan model lebih sering (produk, merek, model).
5. Fase Penurunan
Keputusan untuk menarik produk tampaknya menjadi tugas yang kompleks dan
ada banyak masalah yang akan diselesaikan sebelum dengan memutuskan untuk
pindah keluar dari pasar. Seringkali perusahaan mempertahankan kebijakan
harga tinggi untuk menurunnya produk yang meningkatkan margin keuntungan
Waktu untuk memulai penarikan variasi produk dari pasar yang
lemah dalam posisi pasar mereka. Hal ini harus dilakukan dengan hati-hati
karena sering tidak jelas yang membawa variasi produk dalam pendapatan.
Harga harus tetap kompetitif dan promosi harus ditarik kembali pada tingkat
yang akan membuat kehadiran produk terlihat dan pada saat yang sama
mempertahankan pelanggan setia.
Kesimpulan
Terdapat lima fase dalam Product Life Cycle , Pengembangan produk, pengenalan
produk, pertumbuhan Produk, kedewasaan Produk dan Penurunan.
27
CONCLUSION
a. Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan
ulang yang radikal terhadap proses bisnis organisasi yang membawa organisasi
mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnis. Tujuan utama dari
dilakukannya reengineering adalah untuk mendapatkan inovasi serta
melakukan berbagai perubahan agar dapat mencapai tujuan organisasi dengan
efektif dan efisien. Terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam
melakukan reengineering, yaitu culture and people, strategy and system,
processes and structure, dan technology.
b. Prinsip engineering bertujuan agar pelaksanaan dari reengineering dapat lebih
terorganisir. Prinsip reengineering memiliki empat poin yang saling berkaitan
dan oleh sebab itu kekurangan dari pelaksanaan satu poin saja akan
mempengaruhi hasil dari reengineering yang dilakukan. Keempat poin tersebut
adalah menganalisis dan menentukan masalah, kemapuan yang dimiliki, faktor
kebutuhan, dan tujuan reengineering.
Proses reengineering adalah suatu siklus atau tahapan dari reengineering. Tahapan
dari proses reengineering tersebut ialah Inventory Analysis, document
restructuring, reverse engineering,code restructuring, data structuring, forward
engineering. Terdapat juga beberapa faktor pendukung dalam proses
reengineering yang berperan penting dalam pelaksanaan proses reengineering.
Faktor pendukung ini jika terpenuhi akan mendukung hasil reengineering yang
baik serta mempercepat pelaksanaan dari proses reengineering. Sebaliknya, jika
faktor pendukung ini terkesan diabaikan maka proses reengineering
28
reengineering akan berlangsung lambat dan hasil yang didapt akan kurag
maksimal. Faktor tersebut adalah critical process, strong leadership, cross-
functional teams, information technology, clean-slate philosophy, process
analysis.
29