Analytic Hierarchy Process (AHP)By Komarudin April 7, 2011Posted in: Decision science Dalam industri manufaktur maupun jasa, pengambil keputusan sering kali dihadapkan suatu permasalah yang kompleks. Salah satu permasalahan yang tersebut adalah masalah menentukan pilihan dari beberapa kandidat atau sekadar mengurutkan prioritas dari beberapa kandidat. Contoh-contoh dalam industri manufaktur termasuk pemilihan supplier, pemilihan pembelian mesin, pemilihan lokasi pabrik, dan lain-lain. Sedangkan contoh-contoh dalam industri jasa seperti pemilihan kendaraan logistik, pemilihan pekerjaan konsultan, pemilihan rute pelayanan, dan-lain. Permasalahan pengambilan keputusan dapat menjadi kompleks karena adanya pelibatan beberapa tujuan maupun kriteria. Salah satu tool (alat bantu) yang cocok digunakan untuk pemilihan kandidat atau pengurutan prioritas adalah Analytic Hierarchy Process (AHP) yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty. Secara spesifik, AHP cocok digunakan untuk permasalahaan pemilihan kandidat ataupun pengurutan prioritas yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut:

Melibatkan kriteria-kriteria kualitatif yang sulit dikuantitatifkan secara eksak. Masing-masing kriteria dapat memiliki sub-sub kriteria yang dapat dibentuk seperti hirarki Penilaian dapat dilakukan oleh satu atau beberapa pengambil keputusan secara sekaligus Kandidat pilihan sudah tertentu dan terbatas jumlahnya

Apabila suatu permasalahan pengambilan keputusan ingin diselesaikan dengan metode AHP, permasalahan tersebut perlu dimodelkan sebagai tiga hirarki umum, yakni tujuan, kriteria (termasuk sub-kriteria di bawahnya), dan alternatif. Sebagai contoh, misalnya seorang manajer dihadapkan permasalahan untuk memilih armada logistik yang paling sesuai. Permasalahan ini dapat dimodelkan seperti model hirarki AHP di bawah.

Dalam model di atas, terlihat ada beberapa level/baris yang membentuk sebuah hirarki. Level bagian atas adalah untuk merepresentasikan tujuan. Dua level di bawahnya merupakan level kriteria dan sub-kriteria. Sedangkan level paling bawah menunjukkan kandidat-kandidat yang akan dipertimbangkan untuk dipilih. Konsep dasar dari AHP adalah penggunaan pairwise comparison matrix (matriks perbandingan berpasangan) untuk menghasilkan bobot relatif antar kriteria maupun alternatif. Suatu kriteria akan dibandingkan dengan kriteria lainnya dalam hal seberapa penting terhadap pencapaian tujuan di atasnya. Sebagai contoh, kriteria spesifikasi dan kriteria biaya akan dibandingkan seberapa pentingnya dalam hal memilih armada transportasi. Begitu juga untuk alternatif. Kendaraan A, B, dan C akan dibandingkan secara berpasangan (dan akan dibentuk matriks) dalam hal sub-kriteria biaya pemeliharaan misalnya. Nilai-nilai yang disarankan untuk membuat matriks perbandingan berpasangan adalah sebagai berikut:

1 : sama penting (equal) 3 : lebih penting sedikit (slightly) 5 : lebih penting secara kuat (strongly) 7 : lebih penting secara sangat kuat (very strong) 9 : lebih penting secara ekstrim (extreme)

Selain nilai-nilai di atas, nilai-nilai antaranya juga bisa digunakan, yakni 2, 4, 6, dan 8. Nilainilai ini menggambarkan hubungan kepentingan di antara nilai-nilai ganjil yang disebutkan di atas. Sementara jika kepentingannya terbalik, maka kita dapat menggunakan angka reprisokal dari nilai-nilai di atas. Misalnya perbandingan berpasangan antara kriteria 1 dan 3 adalah 1/5, artinya kriteria 3 lebih penting secara kuat dari pada kriteria 1. Matriks perbandingan berpasangan tersebut harus dibuat tiap level yang memiliki hirarki atasan yang sama. Sebagai contoh pada hirarki sebelumnya, kita harus membuat matriks

perbandingan berpasangan untuk sub-kriteria kapasitas angkut dan sub-kriteria ketersediaan suku cadang terhadap kriteria spesifikasi, matriks perbandingan berpasangan antara subkriteria biaya pembelian, biaya pemeliharaan dan biaya perton mileage terhadap kriteria biaya, dan seterusnya. Dalam membuat matriks berpasangan, kita hanya perlu menentukan matriks segitiga atas saja karena matriks segitiga bawah hanyalah nilai reprisokal dari matriks segitiga atas. Selain itu, nilai-nilai diagonal pada matriks perbandingan berpasangan adalah satu (karena setiap item dibandingkan dengan dirinya sendiri). Dengan demikian, apabila kita ingin membuat matriks perbandingan berpasangan dengan jumlah n item, maka kita hanya perlu membuat perbandingan sejumlah n(n-1)/2. Jika semua matriks perbandingan berpasangan sudah dikumpulkan, kita dapat menghasilkan bobot prioritas akhir dari kandidat pilihan. Langkah pertama adalah setiap matriks perbandingan berpasangan perlu dicari bobot absolut masing-masing item. Setelah itu, bobot prioritas akhir didapat dengan mengkalikan bobot absolut alternatif dengan bobot-bobot kriteria dan sub-kriteria di atasnya. Kemudian, bobot prioritas akhir ini dapat dijadikan sebagai acuan pemilihan kandidat ataupun pengurutan kepentingan kandidat pilihan. Dalam tulisan ini, saya akan berbagi sebuah template excel yang dapat digunakan untuk menghasilkan bobot absolut dari sebuah matriks perbandingan berpasangan. Sebagai contoh, kita mempunyai matriks perbandingan berpasangan dengan lima item sebagai berikut:

Matriks perbandingan tersebut dapat dihitung dengan template berikut (sila unduh): AHP Sebagai tambahan, indeks consistency ratio menunjukkan rasio kekonsistenan matriks perbandingan berpasangan tersebut. Suatu matriks perbandingan berpasangan dianggap tidak konsisten (tidak dibuat dengan baik) apabilai nilai indeks rasio tersebut lebih dari 0.1. Selain itu, sebaiknya kita tidak membandingkan lebih dari tujuh item sekaligus dalam sebuah matriks perbandingan berpasangan. Hal ini dikarenakan nilai consistency ratio tidak cukup menggambarkan tingkat kekonsistenan matriks tersebut ketika jumlah item lebih dari tujuh. Berikut adalah tampilan dari template tersebut.

Kemudian dengan meng-klik tombol yang tersedia, kita akan mendapatkan consistency ratio maupun bobot masing-masing item seperti tampilan di bawah.

Cara perhitungan yang saya gunakan dalam template excel tersebut adalah menggunakan iterasi rataan geometri (geomean approach). Sebenarnya metode eksak untuk menghitung bobot AHP didasarkan dengan perhitungan nilai Eigen dari matriks. Akan tetapi, perhitungan nilai Eigen akan menghasilkan programa nonlinear yang cukup kompleks (untuk jumlah item lebih dari dua). Sementara itu, berdasarkan teorema, perhitungan iterasi rataan geometri ini akan secara konvergen menuju hasil yang didapatkan dengan metode nilai Eigen. Adapun metode perhitungan consistency ratio di template excel berdasarkan buku Hamdy A Taha.

[Translate]

Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan - Presentation Transcript1. PROGRAM S-1 PEMERINTAHAN INTEGRATIF (PIN) FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS MULAWARMAN 2008 Tri Widodo W. Utomo Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan (PMPK) ( P roblem S olving & D ecision M aking)

2. Pemecahan Masalah 3. o MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris ; antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan. o MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs, values, opportunities, however we identified, the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan, nilai, dan peluang, yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan, tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah. Apa Itu MASALAH ?? 4.o o o

o o o

Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ). Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan ( James Stoner ). Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan ( Prajudi Atmosudirjo ). Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ). Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ). Suatu yang memerlukan jawaban, apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko.

Apa Itu MASALAH ?? 5. dari PROBLEM ke DECISION 6. o Ciri : berskala kecil, berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain), tidak mengandung konsekuensi yg besar, pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam . o Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual. o Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi, pengalaman, kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya. Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH - 1 7.o

o o

Ciri : berskala besar, tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain), mengandung konsekuensi besar, pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis . Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya. Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak terstruktur ( unstructured problems ).

Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH - 2 8.

o

o o

Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya, bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin, repetitif & dibakukan. Contoh : penggajian, kepangkatan dan pembinaan pegawai, masalah perijinan, dsb. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat, salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP).

Masalah yg Terstruktur 9.o o

Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum, tidak rutin, tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya, serta tidak repetitif kasusnya. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama , diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making.

Masalah yg Tidak Terstruktur 10. Pendefinisian Masalah yg baik o Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari persepsi. o Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi. o Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas, untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas. o Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidak-sesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi. o Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak-pihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. o Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban. 11. BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH o 1. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus. o 2. Penggunaan Kriteria dan Pembobotan. o 3. Teknik Moderasi ( Moderation Technique ). 12. Other Techniques (William G. Huitt, 1992) o Analysis (Bloom, Englehart, Furst, Hill, & Krathwohl, 1956); o Backwards planning (Case & Bereiter, 1984; Gagne, 1977; Skinner, 1954) o Means-ends analysis (Newell and Simon, 1972); o Categorizing / classifying (Feuerstein, Rand, Hoffman, & Miller, 1980; Sternberg, 1988); o Challenging assumptions (Bransford & Stein, 1984; Brookfield, 1987); o Evaluating / judging (Bloom et al., 1956); o Inductive / deductive reasoning (Devine, 1981; Pelligrino, 1985; Sternberg, 1988); o Thinking aloud (Whimby & Lochhead, 1982); o Network analysis (Awani, 1983; Handy & Hussain, 1969); o Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono, 1976; Janis & Mann, 1977); o Task analysis (Gagne, 1977; Gardner, 1985). 13. Other Techniques (William G. Huitt, 1992) o Brainstorming (Brookfield, 1987; Osborn, 1963); o Imaging / visualization (Lazarus, 1978; McKim, 1980; Wonder & Donovan, 1984); o Incubation (Frederiksen, 1984; Osborn, 1963); o Outcome psychodrama (Janis & Mann, 1977);

Outrageous provocation (Beinstock, 1984); also called " insidious " by Wonder and Donovan (1984); o Overload (Wonder & Donovan, 1984; Brookfield, 1987; Lakin, 1972); o Random word technique (Beinstock, 1984); o Relaxation (Benson, 1987); also called " suspenders " by Wonder and Donovan (1984); o Synthesizing (Bloom et al., 1956; Sternberg, 1988); o Taking another's perspective (de Bono, 1976; referred to as " be someone else " by Wonder and Donovan (1984); o Values clarification (Fraenkel, 1977; Johnson & Johnson, 1988; Kirschenbaum, 1977). 14. Brainstorming o Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien. o Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik. o Prosesnya: Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya. Tak ada penilaian atau kritik Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca. Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut habis. Jika diperlukan, lakukan klarifikasi, penyederhanaan dan kombinasi. 15. Keunggulan Brainstorming o Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas. o Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif. o Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar. o Resiko keputusan ditanggung kelompok. o Karena keputusan kelompok, setiap individu termotivasi untuk melaksanakan (shared value ) . o Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas, karena adanya berbagai pandangan. 16. Kelemahan Brainstorming o Memakan waktu dan biaya lebih. o Efisiensi pengambilan keputusan menurun. o Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. o Bila ada anggota yg dominan, keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok. 17. 18. Konsensus o Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan. o Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama. 19. Penggunaan Kriteria dan Bobot o Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring). o Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif, serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek, pemilihan pegawai teladan dsb. o Prosesnya: Tentukan Alternatif

o

Tentukan Kriteria Tentukan Nilai Kriteria ( N ) Tentukan Bobot tiap alternatif ( B ) Hitung N x B dan Jumlahkan Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih

20. Teknik Moderasi o Teknik Kompilasi , artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin. o Teknik Klasifikasi , artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan, SDM, Sumber Daya, Kebijakan dll; atau Kemudahan, Sikap, Ketepatan, Kebersihan, Kenyamanan Pelayanan, dll). o Teknik Prioritasi . Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah, misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut. Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally . Semakin banyak tally , maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya. o Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. Untuk satu masalah tertentu, dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor, dan membutuhkan beberapa solusi. Jadi, tidak berlaku one problem, one cause, one solution . o Teknik Validasi , artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip Jika Maka (jika solusi A dilakukan, maka masalah B dapat diatasi, dll). Jika logikanya dapat diterima, berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima ( reliable ). (Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik) 21. LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan? o Petunjuk Kasus: o Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama, dan bayangkanlah bahwa Anda benarbenar sedang menghadapinya. o Dalam keadaan kritis tersebut, Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkat-singkatnya, sekaligus mengambil keputusan yang tepat. 22. Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya, hampir seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada, karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting, dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api. Hanya saja, menurut perkiraan yg cukup teliti, Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat. Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. Tambahan pula, Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar di bawah. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok, 3 kotak korek api, dan 5 lembar uang kertas ribuan. Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi, atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. Anda harus membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda. Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting, dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua, begitu seterusnya sampai nomor limabelas, sebagai barang yang sangat kurang penting. Tulis catatan nomor-nomor Anda

23.

24.

25. 26.

pada ruang tanda Pilihan Sendiri. Setelah ini, tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama. Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2 Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang LESSON LEARNED o Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak, sebagian terdapat persamaan, atau berbeda sama sekali? Jika berbeda, apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut? o Bagaimana proses pengambilan keputusan pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda, lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? o (Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilaku-perilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat; pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya; menyembunyikan informasi; penakut; pengeluh; pemalas; sok tahu; berbelit-belit, dan sebagainya). o Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas? Pengambilan Keputusan PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN o 1. Administrasi o 2. Manajemen o 3. Kepemimpinan o 4. Pengambilan keputusan o 5. Manusia 543215

27. Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci kegiatan: o Eksekutif o Manajer o Karyawan o Setiap manusia dalam kehidupannya 28. o Keputusan pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan, khususnya mengenai suatu masalah atau problema. o Pengambilan keputusan proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah, mulai dari identifikasi dan perumusan masalah, pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi, pengembangan dan pemilihan alternatif, serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan. keputusan lahir dari suatu proses yg rumit, diskusi intensif, berpikir bersama, dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam, multi dimensional / interdisipliner . Pengambilan Keputusan 29.o

Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah, penyusunan berbagai alternatif, evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber).

o o

Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) . Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi. Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. Perencanaan, kebijakan dan tujuan; Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. Farlan).

Apa Itu Pengambilan Keputusan ? 30. TIPE KEPUTUSAN o Keputusan terprogram (terstruktur) Dibuat menurut kebiasaan, aturan, prosedur; tertulis maupun tidak. Bersifat rutin, berulang-ulang. o Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur) Mengenai masalah khusus, khas, tidak biasa Kebijakan yang ada belum menjawab. Mis. pengalokasian sumber daya. 31. TEKNIK KPTS TERPROGRAM o Tradisional Kebiasaan. Mengikuti prosedur baku. Saluran informasi disusun dengan baik. o Modern Menggunakan teknik operation research: Formula matematika. Simulasi komputer. Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer. 32. TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM o Tradisional Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas. Coba-coba (trial n error ) . Seleksi dan latihan para pelaksana. o Modern Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada : Latihan pembuatan keputusan. Penyusunan program komputer empiris. 33. Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No absolute distinction can be made between policy making and decision making, because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah Selesai. Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif, Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING DECISION MAKING 34. 7 Kesalahan Umum dalam PK o Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness) Memenuhi kebutuhan sesaat Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah. o Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that future will repeat past )

35.

36.

37.

38.

39. 40. 41.

Perubahan dianggap hal normal, yang akan kembali pada keadaan semula. Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan. o Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification ) Melihat masalah hanya dari gejala luarnya, tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya. Teknik pemecahan masalah selalu konvensional, tidak ada inovasi. 7 Kesalahan Umum dalam PK o Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on ones own experience ) Shared decision produces wiser decisions. o Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived nations ) o Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment ) o Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ). CIRI KEPUTUSAN YG BAIK o Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan. o Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah. o Mudah & dapat dilaksanakan (feasible, executable ) . o Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) . o Menggabungkan pendekatan teori, kemampuan berpikir dan pengalaman. o Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum perlu. PROSES PEMBUATAN KPTS (1) o Pemahaman dan perumusan masalah Identifikasi gejala yang muncul. Cari penyebabnya / masalah utama. Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan. Pergunakan analisis sebab-akibat. o Pengumpulan dan analisis data yang relevan Menentukan data yang relevan. Mengumpulkan data. Mencari pola dari data yang terkumpul. o Pengembangan alternatif-alternatif Berdasarkan data, disusun beberapa alternatif. Untuk setiap alternatif susun pro & kontra, konsekuensi, resiko. Semua alternatif harus feasible . PROSES PEMBUATAN KPTS (2) o Evaluasi Alternatif-alternatif Nilai efektivitas dari setiap alternatif, tolok ukur. Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi. Seberapa jauh memecahkan masalah. o Pemilihan alternatif terbaik Berdasarkan alternatif, alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari beberapa alternatif. o Implementasi keputusan Susun rencana untuk menerapkan keputusan. Disiapkan mekanisme laporan periodik. Bila perlu bangun sistem peringatan dini. o Evaluasi hasil keputusan Proses Analisis PK ( Clay & Schaffer ) Proses Analisis PK ( Bromley ) 5 Tahap PMPK (FEMA, 2005)

42. 43. Define the Problems o What can you see that causes you to think there's a problem? o Where is it happening? o How is it happening? o When is it happening? o With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to "Who is causing the problem?" o Why is it happening? o Write down a 5-sentence description of the problem in terms of " The following should be happening, but isn't ... " or " The following is happening and should be: ... " As much as possible, be specific in your description, including what is happening, where, how, with whom, & why. 44. Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah o Apa masalahnya? o Apakah masalah saya? o Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? o Apakah benar-benar masalah, atau cenderung sebagai simpton yang luas? o Kalau ini suatu masalah lama, apa yang salah dengan penyelesaian sebelumnya? o Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya, atau dapatkah ditunda? o Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? o Dapatkah saya mengesampingkan resiko? o Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? o Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? o Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya diubah? 45. Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik o Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka. o Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah. Semakin banyak orang yg mengusulkan, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. o Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah. o Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. o Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya. Contoh: Pengurangan tenaga kerja, namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi. o Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yg muncul, mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi. 46. o Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu, dan bukan sekedar standar yg memuaskan. o Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis, sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan. o Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya.

o o

Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak. Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas.

Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik 47. Teknik Pemilihan Alternatif - 1 o Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1. o Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0 . 48. Teknik Pemilihan Alternatif - 2 Matriks SFF : Kecocokan, Kemungkinan & Kelenturan ( Suitability, Feasibility & Flexibility ) o Harga setiap alternatif dengan skala 1-3 o Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri, apakah etis atau praktis. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? o Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya, apakah memberikan hasil); Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? o Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja, atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri, apakah Anda dapat mengontrol hasil awal? Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan Kecocokan 49. Teknik Pemilihan Alternatif - 3 o Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5. o Kriteria dapat ditambah dengan R (keterkaitan: relatedness, relevancy ) Matriks USG : Kepentingan, Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency, Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Tumbuh Serius Urgensi 50.o o

o

o o o

Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi "sedikit-demi sedikit" dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan. Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi. Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen. Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur. Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya.

Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik 51. Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan o ANALISIS SWOT o POLA KERJA TERPADU o PENDEKATAN DAYA DORONG o PRO KONTRA (Pros n Cons) 52. ANALISIS SWOT 53. Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS) o SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce & Robinson, 2000). o Proses kreatif dalam merencanakan strategi, kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut, baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya . Jadi, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi, dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti, 1997: 19). 54. LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness / Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan) Positif Eksternal Internal + / 55. MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/- +/+ -/- -/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN 56. o Identifikasikan faktor internal & eksternal. o Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. o Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. o Menghitung nilai keterkaitan. o Menghitung total nilai bobot (TNB). o Menentukan peta posisi kekuatan organisasi . o Memformulasikan strategi SWOT organisasi . o Menentukan alternatif tujuan organisasi . TAHAPAN SWOT 57. POLA KERJA TERPADU (PKT) 58. o Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait. o Tujuan: Meningkatkan keterampilan aparatur pemerintah & organisasi pada umumnya. Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran kerja. Mempermudah waskat. Menerapkan perencanaan yg matang, pelaksanaan yg tepat dan pengawasan yg ketat.

Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja.

Pola Kerja Terpadu (PKT) 59. PETA ARUS MANAJEMEN PKT o Perilaku Individu o Komunikasi o Perilaku Kelompok o Perilaku Pemimpin o Pengamatan thd Perilaku PROSES MANUSIAWI PROSES MANAJEMEN PROSES ANALITIKA Menetapkan sasaran Mewujudkan tujuan Mengambil keputusan Melaksanakan program Mengendalikan (monev) kegiatan Mengidentifikasikan masalah Mengembangkan alternatif Menguji dan memilih alternatif Menetapkan solusi. STRUKTUR PKT Sasaran umum : Mewujudkan MAS. SPESIFIK Melalui A, B, C, D Pohon Masalah Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada situasi tertentu dengan mengendepankan hubungan sebab-akibat o Prosedur: o Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan o Catat masalah-masalah lainnya o Ajukan pertanyaan apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat o Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon o (menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi) o Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang. Pohon Sasaran Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg ingin diwujudkan o Prosedur: o Periksalah Pohon Masalah. o Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon sasaran o sebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain. o Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan o kebalikan Pohon Masalah. o Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadap o sasaran pokok, paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan. Pohon Alternatif Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan atau tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu. o Prosedur: o Periksalah Pohon Sasaran. o Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnya o sasaran yg setingkat lebih tinggi. o Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah o merupakan alternatif pemecahan,cukup untuk mewujudkan o sasaran setingkat lebih tinggi.o o o o o o o o o

60. 61.

62.

63.

64. Diagram Pohon Pohon Masalah a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Sasaran a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Alternatif a b c 65. Contoh POHON MASALAH PEKERJAAN KETATA USAHAAN BELUM BERJALAN LANCAR ARSIP DINAMIS SULIT DIPEROLEH AKIBAT Pembinaan atasan thd Pengelola arsip Kurang intensif Kurangnya kemam- puan staf dlm menata arsip Kesempatan mengikuti diklat terbatas Sarana tempat penyim panan arsip yg dimi- liki relatif terbatas Rendahnya disiplin Pengelola arsip Rendahnya tingkat Keterampilan Petugas penata arsip Kurangnya motivasi Kerja petugas Penata arsip Kurangnya koordinasi Sesama staf Penata arsip SEBAB 66. Contoh POHON SASARAN TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA USAHAAN SECARA LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS AKIBAT Terciptanya pembinaan intensif atasan thd pengelola arsip Terwujudnya kemam- puan staf dlm penataan arsip Tercapainya kesem- patan mengikuti diklat Tersedianya sarana tempat penyimpanan arsip Terciptanya disiplin petugas / pengelola arsip Terpenuhinya tingkat Keterampilan petugas penata arsip Terpenuhinya motivasi perja petugas penata arsip Terciptanya koordinasi sesama staf penata arsip SEBAB 67. Contoh POHON ALTERNATIF Alternatif TERWUJUDNYA PEKERJAAN TATA USAHA YG LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG ADM&UMUM DALAM MENATA ARSIP TERPENUHINYA TINGKAT KETERAMPILAN PETUGAS PENATA ARSIP MENGIRIM PETUGAS ARSIP MENGIKUTI PEND D3 KEARSIPAN DI U.I. MENINGKATKAN KAPASITAS PENYE- LENGARAAB DIK- LAT KEARSIPAN MENGIRIM PETUGAS PENATA ARSIP MENG IKUTI STUDI BANDING 68. SASARAN dan KEGIATAN TERSEDIANYA 20 ORANG STAF YANG TERAMPIL DI BIDANG PENATA ARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLAT PROPINSI KALTIM SELAMA 5 HARI DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGN BIAYA SEBESAR Rp.20.000.000,- BER ASAL DARI APBD PROP KALTIM TAHUN ANGGARAN 2004 DILAKSANAKAN OLEH BANDIKLAT PROP KALTIM BEKERJASAMA DGN BKD PROP KALTIM Melaksanakan Diklat Kearsipan di Bandiklat Prov. Kaltim selama 5 hari dari tgl 10 Des s/d 15 Des 2008 berasal dari APBD Prov. Kaltim tahun Anggaran 2008 dilaksana kan oleh Bandiklat Prov. Kaltim bekerja sama dgn BKD Prov. Kaltim SASARAN KEGIATAN 69. Matriks Rencana Kerja (MRK) TER ... ME PERSIAPAN PELAKSANAAN PENGENDALIAN SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA PENANGGUNG JAWAB POKOK AKHIR JUMLAH S I A B I D I BA 70. POKOK AKHIR : PENANGGUNG GUGAT: PAKET KERJA NO. NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA 71. PENJADUALAN SATUAN WAKTU WAKTU POKOK AKHIR NO 1. 2. 3. 5. 6. 4. 72. REKAPITULASI BIAYA No. POKOK AKHIR BIAYA 73. PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan 74. PENDEKATAN DAYA DORONG o DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting, tetapi ketika keputusan akhir dibuat, harus ada satu faktor yang paling menentukan . Itulah daya dorong organisasi Anda. o TAHAPAN: Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis , yakni faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan. Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan ; 2) Kebutuhan pasar ; 3) Laba ; 4) Ukuran / pertumbuhan ; 5) Teknologi ; 6) SDM. Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas , dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan . 75. PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN

o

o

o

Evaluasi # 1 terhadap # 2. Bila # 1 dianggap lebih penting , berilah tanda X pada kotak dibawah # 2. Bila # 1 dianggap kurang penting , biarkan kotak itu kosong. Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. Setelah itu, lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama. Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor, isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah ; jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah , isi pada kotak vertikal di bagian bawah ; jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total . Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking , yg terbesar berikutnya menjadi # 2, dst. Bila dua atau lebih mempunyai total yg sama, bandingkan masing-masing secara subyektif.

76. 77. 78. PRO'S n CON'S For n Against; Advantages n Disadvantages 79. 1 decision option: should I buy a new car? total 5 con's, total score 16 total 6 pro's, total score 20 it'll be a load off my mind (2) big decisions like this scare & upset me (4) better reliability (5) disposal or sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's pro's decision : buy a new car !! 80. DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2 decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Unitary State Enriching Cultural Diversity Avoid Regional Disparity Distributive Equity Effective Devt & Management Promoting Democracy 81. COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Not Enacted Yet Enacted as Special Autonomous Legal & Sociological Paths Peoples Political Pressure Independent State in The Past Part of RI from Beginning 82. 83. Studi Kasus Wilayah Sebring o Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini. Selagi membaca, cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya. Sebelum Anda lanjutkan, catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda. o Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. Kota Westfield, yang terletak di wilayah Sebring, merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai, sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar. Tahun lalu, sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. Dua daerah di bagian hilir, Ambry dan Gilson, merupakan kota terdekat dari Westfield, yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield. Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US. 84. Kronologi Kejadian: o Sore hari. Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras. o 7:41 p.m. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang. o 8:00 p.m. Hujan mulai turun. o 9:30 p.m. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi. Petugas

kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai). o 11.00 p.m. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir. o 12.30 a.m. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan. o 1:00 a.m. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan, petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut. o 1:30 a.m. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield, insyinyur wilayah, Dinas PU, Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi. 85. Tugas Anda o Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring? o Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas? o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 86. o Auburn, Maine, sebuah kota berpenduduk 24.000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin, 50 mil sebelah utara Portland. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan, Maine, Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia. o Di awal Desember, sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini. Bagaimanapun, keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku. Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan, di pohon dan saluran listrik. Aliran listrik terganggu o Pada pukul 11.00 p.m., manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owls Nest tidak berfungsi. Owls Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini, dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. Untuk saat ini, pengurus Owls Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik, namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya. Studi Kasus Apa Pilihan Anda? 87. Tugas Anda o Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ? o Identifikasikan, apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan? o Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda? 88. Daftar Pustaka o Drummond, Helga, Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan Komprehensif Untuk Manajemen), Jakarta: Gramedia, 1995. o FEMA, Decision Making and Problem Solving, Independent Study , 2005.

o o o o o o o o o o o

Gordon, Judith R., Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, New Jersey: Prentice Hall Inc., 1996. Huitt, W. (1992). Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator. Journal of Psychological Type, 24. McNamara, Carter, 1997, Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making , http://www.managementhelp.org/prsn_prd/prb_bsc.htm Radford, K.J., Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making), Jakarta: Erlangga, 1984. Robbins, Stephen P., Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi , New Jersey: Prentice Hall Inc., 7th Edition, 1996. Terjemahan Indonesia oleh PT. Prenhallindo. Siagan, S.P., Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan , Jakarta: CV Haji Masagung, Cet,-1, 1988. Supranto, Johannes, Teknik Pengambilan Keputusan , Jakarta: Rineka Cipta, 1991 Stoner, James A.F., dan Charles Wankel, Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen , Jilid I, Jakarta: Rineka Cipta, 1993. Study Guides and Strategies, internet source on http://www.studygs.net/ Thoha, Miftah, Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya , Jakarta: Rajawali, Cet. Ke-8, 1996. Utomo, Tri Widodo W., Perilaku Or