1

MODUL

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Di Susun Oleh :

Devy Sofyanty, S.Psi,

M.M

Felix Wuryo Handono, S.Kom, M.Kom

Murtiadi, S.Ikom, M.Ikom

Nurmala Dewi, S.Pd, M.Pd

Ratna Kartika, S.Sos, M.M

Suhardoyo, S.E, M.M

UNIVERSITAS BINA SARANA INFORMATIKA

JAKARTA

2019

2

DAFTAR ISI

BAB I MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA...............................................1

BAB II PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA........................................10

BAB III ANALISIS PEKERJAAN............................................................................15

BAB IV REKRUTMEN DAN SELEKSI..................................................................19

BAB V PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN.....................................................22

BAB VI PENILAIAN KINERJA..............................................................................28

BAB VII KOMPENSASI...........................................................................................34

BAB VIII MOTIVASI KERJA.................................................................................37

BAB IX KEPUASAN KERJA...................................................................................43

BAB X STRES KERJA.............................................................................................48

BAB XI PENGEMBANGAN KARIR......................................................................54

BAB XII DISIPLIN KERJA.....................................................................................59

BAB XIII AUDIT PERSONALIA.............................................................................64

BAB XIV PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA.....................................................59

3

BAB I

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia memiliki peran penting dalam mendukung tercapainya

tujuan organisasi, terlebih dalam kondisi persaingan bisnis yang semakin sengit

seperti sekarang ini dimana industri bersaing bukan hanya dengan sesama perusahaan

sejenis namun juga bersaing di tingkat lokal, nasional maupun internasional.

Terlebih dengan adanya revolusi industri 4.0 dimana tren digitalisasi merupakan

sebuah ancaman, tantangan atau peluang tersendiri bagi perusahaan maupun sumber

daya manusia. Digitalisasi disatu sisi mempermudah karyawan dalam melakukan

pekerjaannya, namun disisi lain digitalisasi disinyalir membuat beberapa pekerjaan

akan tergantikan oleh teknologi. Untuk itulah perusahaan maupun individu perlu

bersinergi mempersiapkan sumber daya manusianya agar mampu bersaing dengan

senantiasa terus menerus untuk belajar serta mengembangkan diri, berpikir kreatif

dan inovatif. Dengan asumsi kemampuan-kemampuan tersebut masih sangat

diperlukan kehadirannya ditambah manusia dianugerahkan cipta, rasa, karsa yang

tidak dimiliki oleh robot secanggih apapun.

Manajemen sumber daya manusia mempunyai definisi sebagai suatu proses

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan, pengembangan,

pengintegrasian, pemeliharaan hingga pemutusan hubungan kerja. Manajemen

Sumber Daya Manusia juga meliputi pengelolaan, pendayagunaan sumber daya yang

ada pada individu (kecerdasan, bakat, minat, motivasi) untuk terus dikembangkan

secara optimal di dalam perusahaan dalam ragka mendukung tercapainya tujuan

perusahaan. Pendayagunaan sumber daya manusia tidak hanya ketika karyawan

dalam masa produktif saja, mempersiapkan pra pensiun bahkan memberdayakan

karyawan yang telah memasuki masa pensiun. Membahas Manajamen Sumber Daya

Manusia tidak terlepas dari faktor-faktor yang diduga mempengaruhi perilaku

4

individu dalam bekerja, sehingga perusahaan dapat mengkondisikan variabel tersebut

untuk dikembangkan, dikendalikan, diminimalisasi atau bahkan dihilangkan demi

terealisasinya tujuan perusahaan

2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas

sumber daya manusia dalam mewujudkan visi dan misi organisasi. Manajemen

sumber daya manusia terdiri atas empat tujuan, yaitu:

1. Tujuan Organisasional, yaitu mengenali keberadaan mananjemen sumber daya

manusia dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi.

Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk

membantu para manajer, para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja

karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam

menangani hal-hal yang berkaitan dengan sumber daya manusia

2. Tujuan Fungsional, yaitu mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat

yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak

berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih

rendah dari tingkat kebutuhan organisasi

3. Tujuan Sosial, yaitu secara etis dan sosial merespons terhadap kebutuhan dan

tantangan masyarakat melalui tindakan meminimalisasi dampak negatif terhadap

organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi

keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan

4. Tujuan Personal, yaitu membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal

tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi.

Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika para karyawan harus

dipertahankan, dipensiunkan atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak

dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan

dapat meninggalkan organisasi

5

Sementara itu menurut Penulis Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi:

1. Memberi pertimbangan bagi manajemen dalam membuat kebijakan SDM untuk

memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang berkinerja tinggi

2. Membuat, mengimplementasi dan mengevaluasi kebijakan, rencana strategi,

prosedur yang berkaitan dengan SDM untuk mendukung organisasi mencapai

tujuannya.

3. Memberi dukungan baik secara fisik maupun psikologis untuk membantu

karyawan dalam menyelesaikan pekerjaanya, membantu menangani masalah-

masalah yang berhubungan dan berdampak pada prestasi kerja karyawan

4. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi, antara

lain dengan adanya serikat pekerja

5. Bertindak sebagai pemelihara nilai-nilai budaya organisasi.

3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan

Perencanaan adalah kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga kerja, agar

sesuai dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan efisien, dalam membantu

terwujudnya tujuan. Kegiatan ini meliputi pengorganisasian, pengarahan,

pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, kedisiplinan dan

pemberhentian karyawan.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengatur pegawai dengan menetapkan

pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi,

dalam bentuk bagan organisasi.

3. Pengarahan dan Pengadaan

Pengarahan adalah kegiatan memberi petunjuk kepada pegawai, agar mau kerja

sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan

6

organisasi. Pengarahan dilakukan oleh pemimpin yang dengan kepemimpinannya

akan memberi arahan kepada pegawai agar mengerjakan semua tugasnya dengan

baik. Adapun pengadaan merupakan proses penarikan, seleksi, penempatan,

orientasi, dan induksi untuk mendapatkan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan

organisasi. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.

4. Pengendalian

Pengendalian merupakan kegiatan mengendalikan pegawai agar menaati peraturan

organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana. Bila terdapat penyimpangan

diadakan tindakan perbaikan dan atau penyempurnaan. Pengendalian pegawai

meliputi, kehadiran, kedisiplinan, perilaku kerja sama, dan menjaga situasi

lingkungan pekerjaan.

5. Pengembangan

Pengembangan merupakan proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis,

konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan.

6. Kompensasi

Kompensasi merupakan pemberian balas jasa langsung berupa uang atau barang

kepada pegawai sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada organisasi. Prinsip

kompensasi adalah adil dan layak, adil diartikan sesuai dengan prestasi kerja,

sedangkan layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primer.

7. Pengintegrasian

Pengintegrasian merupakan kegiatan untuk mempersatukan kepentingan organisasi

dan kebutuhan pegawai, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling

menguntungkan. Di satu pihak organisasi memperoleh keberhasilan/ keuntungan,

sedangkan di lain pihak pegawai dapat memenuhi kebutuhan dari hasil

pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan cukup sulit dalam

manajemen sumber daya manusia, karena mempersatukan dua kepentingan yang

berbeda

8. Pemeliharaan

Pemeliharaan merupakan kegiatan pemeliharaan atau meningkatkan kondisi fisik,

mental dan loyalitas, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.

7

Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan dengan

berdasarkan kebutuhan sebagian besar pegawai, serta berpedoman kepada internal

dan eksternal konsistensi

9. Kedisiplinan

Kedisiplinan merupakan keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan

organisasi dan norma sosial. Kedisiplinan merupakan salah satu fungsi manajemen

sumber daya manusia yang penting dan merupakan kunci terwujudnya tujuan

organisasi, karena tanpa adanya kedisiplinan, maka sulit mewujudkan tujuan yang

maksimal.

10. Pemberhentian

Pemberhentian merupakan putusnya hubungan kerja seorang dari suatu organisasi.

Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan pegawai, keinginan organisasi,

berakhirnya kontrak kerja, pensiun atau sebab lainnya. Penerapan fungsi

manajemen dengan sebaik-baiknya dalam mengelola pegawai, akan

mempermudah mewujudkan tujuan dan keberhasilan organisasi.

4. Pendekatan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Pendekatan Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Marliani (2015), yaitu

1. Pendekatan Mekanis (Klasik)

Pandangan pendekatan ini menunjukkan sikap bahwa tenaga kerja harus

dikelompokkan sebagai modal yang merupakan faktor produksi. Hal ini

dilakukan untuk memperoleh tenaga kerja yang murah, tetapi dapat

dimanfaatkan semaksimal mungkin dan memperoleh hasil yang lebih besar

untuk kepentingan pemberi kerja. Pendekatan ini cukup dominan di negara-

negara industri Barat sampai dengan tahun 1920-an

2. Pendekatan Paternalisme (Paternalistik)

Paternalisme merupakan suatu konsep yang menganggap manajemen sebagai

pelindung terhadap karyawan. Berbagai usaha telah dilakukan oleh pemimpin

8

perusahaan agar karyawan tidak mencari bantuan dari pihak lain. Pendekatan

ini mulai hilang pada waktu periode tahun 1930-an

3. Pendekatan Sistem Sosial (Human Relation)

Pendekatan yang dalam pemecahan masalah selalu memperhitungkan faktor-

faktor lingkungan. Setiap permasalahan dipecahkan dengan sebaik mungkin

dengan resiko yang paling kecil, baik bagi pihak tenaga kerja maupun pemberi

kerja

5. Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia

Berbagai faktor di luar organisasi dapat mempengaruhi fungsi manajemen

sumber daya manusia yang telah diidentifikasi sebelumnya. Keadaan ini dapat

mengubah pengaturan kegiatan sumber daya manusia untuk mencapai hasil kerja

yang efektif. Faktor-faktor di luar organisasi yang mempengaruhi pengelolaan

sumber daya manusia disebut sebagai lingkungan eksternal (external environment).

Lingkungan eksternal organisasi dapat berjalan baik sebagai tantangan, dan juga

sebagai peluang dalam pencapaian kinerja yang baik. Setiap faktor, baik secara

parsial atau stimultan dapat mempengaruhi kegiatan organisasi dengan mengharuskan

dilakukannya perubahan pelaksanaan kegiatan-kegiatan sumber daya manusia untuk

mencapai hasil kerja yang efektif. Menurut Bangun (2012), faktor lingkungan

eksternal tersebut antara lain:

1. Teknologi

Dengan semakin berkembangnya teknologi akan berakibat pada penurunan

biaya produksi. Demikian pula, dapat berakibat pada penggunaan tenaga kerja

yang semakin sedikit. Tingkat pengangguran akan semakin besar dan pendapatan

perkapita penduduk akan semakin kecil, sehingga dapat menimbulkan masalah-

masalah ekonomi lainnya yang semakin besar. Untuk mengatasi hal demikian

maka diperlukan tenaga terampil dalam bidang teknologi

2. Ekonomi

Termasuk dalam variabel ini adalah tingkat suku bunga, inflasi, pengangguran,

dan kebijakan moneter yang ditetapkan pemerintah, yang berpengaruh terhadap

9

kegiatan-kegiatan ekonomi. Tingkat suku bunga yang tinggi akan mempersulit

perusahaan dalam menjalankan usahanya. Kenaikan harga-harga secara agregrat

dan kebijakan fiskal pemerintah akan mempengaruhi biaya produksi, sehingga

berdampak pada jumlah penawaran barang atau jasa. Daya beli masyarakat yang

rendah akan berakibat pada semakin rendahnya pendapatan nasional, sehingga

dapat mengancam tingkat pertumbuhan ekonomi

3. Politik dan Hukum

Termasuk pada variabel ini adalah peraturan-peraturan pemerintah baik

ditingkat daerah maupun pusat. Peraturan pemerintah dapat mengurangi

keleluasaan manajer dalam mengambil kebijakan. Dengan kata lain, peraturan

pemerintah akan mengurangi ruang gerak manajer dalam mengambil suatu

tindakan. Meski karyawan malas dan produktivitas kerjanya rendah, tidak

semudah itu manajer untuk memecatnya. Perusahaan tidak semudah itu

mendirikan pabrik atau perluasan usahanya disembarang tempat, karena ada

ketentuannya atau Undang-Undang tentang pendirian usaha yang ditetapkan oleh

pemerintah

Kondisi politik sangat berpengaruh dalam kegiatan organisasi, dan merupakan

tantangan bagi organisasi dalam menjalankan usahanya. Manajer harus dapat

meramalkan perubahan politik di suatu negara dimana mereka beroperasi karena

kondisi politik dapat mempengaruhi keputusan dan tindakan

4. Sosial Budaya

Variabel ini mencakup karakteristik demografis, norma, nilai-nilai, dan

kebiasaan masyarakat pada tempat organisasi. Karakteristik demografi yang paling

penting adalah distribusi dan kepadatan penduduk, usia, dan tingkat pendidikan.

Profil demografi akan menentukan tersedia atau tidaknya tenaga kerja sesuai

jumlah dan kualitas yang dibutuhkan organisasi

5. Pasar Tenaga Kerja

Setiap organisasi memerlukan tenaga kerja yang terlatih dan berkualitas. Serikat

karyawan sangat berpengaruh terhadap penyediaan tenaga kerja yang dibutuhkan

organisasi. Kekuatan yang dimiliki penyedia tenaga kerja yang dapat

10

mempengaruhi organisasi adalah, (1) kebutuhan akan tenaga kerja yang mengerti

tentang teknologi informasi, (2) melakukan investasi terhadap sumber daya

manusia melalui penarikan, pendidikan, dan pelatihan, (3) pengaruh adanya

wilayah-wilayah perdagangan internasional, otomatisasi, pemindahan lokasi

pabrik dan perluasan perusahaan yang mengakibatkan perpindahan karyawan serta

munculnya sekelompok tenaga kerja yang tidak termanfaatkan di suatu daerah

yang dapat mengakibatkan kurangnya tenaga kerja di wilayah lain

6. Pesaing

Pesaing (competitor) adalah perusahaan lain yang menghasilkan barang atau

jasa yang sama. Beberapa perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan

berbagai macam strategi untuk menguasai pasar. Semakin tepat strategi yang

dilakukan pesaing, maka semakin kecil pangsa pasar yang dimiliki suatu

perusahaan.

7. Pelanggan

Sebagai konsumen, pelanggan berpengaruh secara langsung terhadap

keberhasilan organisasi. Para pelanggan suatu barang atau jasa selalu berubah

selera, sehingga pihak perusahaan harus dapat mengikuti perubahan selera

tersebut. Oleh karena itu, manajer dituntut agar dapat mengetahui perubahan selera

pelanggannya. Permintaan yang tinggi membutuhkan jumlah produksi besar,

sehingga membutuhkan pekerja dalam jumlah banyak. Jumlah penduduk besar

yang memiliki kemampuan dan keterampilan rendah tidak dapat dimanfaatkan

oleh pengusaha yang menggunakan teknologi tinggi. Sebagai hasilnya, tingkat

pengangguran semakin tinggi, yang juga akan berdampak pada kegiatan-kegiatan

makroekonomi lainnya.

8. Demografi

Perkembangan angkatan kerja terus mengalami peningkatan yang jauh lebih

besar dibandingkan dengan peningkatan lapangan pekerjaan. Ketimpangan ini

akan menimbulkan pengangguran, dan bila tidak diatasi akan menimbulkan

pengangguran yang lebih serius lagi, sehingga dapat mengganggu variabel-

variabel makroekonomi lainnya

11

9. Pemilik Perusahaan

Perkembangan perusahaan sangat bergantung pada dana pemilik. Perluasan

usaha, misalnya, membutuhkan dana yang tidak sedikit sehingga membutuhkan

suntikan dana dari para pemilik. Pemilik perusahaan dapat mengembangkan

usahanya ke luar wilayah secara nasional atau internasional. Perkembangan

aktivitas bisnis akan membutuhkan tenaga kerja dalam jumlah besar. Oleh karena

itu, suatu negara sangat membutuhkan para pemodal (investors) baik dalam

maupun luar negeri dengan tujuan untuk memberdayakan sumber daya

manusianya.

10. Serikat Pekerja

Serikat pekerja merupakan wadah bagi pekerja untuk menyampaikan

aspirasinya kepada pihak pemberi kerja. Salah satu fungsi utama lain dari serikat

pekerja adalah memperbaiki kesejahteraan pekerja. Berkaitan dengan itu,

perusahaan merasa ada keterbatasan atas ruang geraknya dalam melaksanakan

bisnisnya karena sejumlah aturan yang telah disepakati oleh kedua belah pihak

harus dipatuhi.

12

BAB II

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

1. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang

dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada

organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan

tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Pandangan umum ini

mengandung arti bahwa ada empat kegiatan yang saling berhubungan, yang

membentuk sistem perencanaan sumber daya manusia yang terpadu (integrated) :

persediaan sumber daya manusia sekarang, peramalan (forecasts) suplai dan

permintaan sumber daya manusia, rencana-rencana untuk memperbesar jumlah

individu-individu yang “qualified”, dan berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi

untuk memberikan umpan balik kepada sistem.

Menurut Ranupandojo dan Husnan dalam (Darmawan, 2013), kegiatan

perencanaan sumber daya manusia terdiri dari hal-hal berikut:

1. Recruitment

Adalah proses penarikan atau pencarian karyawan yang diperlukan organisasi

untuk mengisi posisi atau jabatan lowong dalam suatu organisasi.

2. Selection

Adalah proses memilih untuk menentukan calon karyawan yang tepat dan pantas

untuk diterima (proses seleksi dilakukan untuk menentukan karyawan yang telah

memenuhi persyaratan dan kualifikasi tertentu serta telah lulus tes penerimaan

calon karyawan)

13

3. Placement

Adalah proses penempatan calon karyawan untuk menduduki suatu jabatan atau

suatu posisi tertentu sesuai dengan kemampuan dan keahliannya.

4. Career development

Adalah proses jenjang karier yang akan dilalui karyawan berdasar prestasi kerja

dan masa kerja.

5. Remunerate

Adalah sistem penggajian. Dalam hal ini, organisasi harus memberi gaji pantas

dan tepat sesuai aturan yang berlaku dan sesuai standar jumlah nominal yang

harus diterima karyawan berdasar jabatan atau posisi karyawan, tugas kerja,

beban kerja, status pendidikan, dan jam kerja.

6. Job protection

Adalah sistem perlindungan kerja atau kesejahteraan bagi karyawan, antara lain

berupa: tunjangan kesehatan, asuransi kecelakaan kerja, uang bonus, dan

sebagainya.

2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Menurut Handoko (dalam Darmawan, 2013) Proses perencanaan sumber daya

manusia dipengaruhi beberapa faktor berikut:

1. Lingkungan Eksternal

a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh besar tetapi sulit diestimasi.

Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran, dan tingkat bunga sering

merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi organisasi

b. Kondisi sosial – politik- hukum mempunyai implikasi pada perencanaan

sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia,

perubahan sikap, tingkah laku, dan sebagainya

c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarangni tidak hanya sulit

diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dahsyat

merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak

sumber daya manusia.

14

2. Keputusan-keputusan Organisasional

a. Rencana strategis organisasi adalah keputusan yang paling berpengaruh. Ini

mengikat organisasi dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran

seperti tingkat pertumbuhan, produk baru atau segmen pasar baru. Sasaran-

sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan

di waktu mendatang. Dalam jangka pendek, para perencana menerjemahkan

rencana-rencana strategis menjadi operasional dalam bentuk anggaran.

Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang sangat berarti pada

kebutuhan sumber daya manusia.

b. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga

menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek

c. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru

d. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat

secara radikal mengubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat

keterampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.

3. Faktor – faktor Persediaan Karyawan

Perminataan sumber daya manusia di modifikasi oleh kegiatan-kegiatan

karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya

menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan

tren perkembangannya dapat berfungsi sebagai pedoman perencanaan akurat.

3. Tujuan Perencanaan SDM

Ketersediaan SDM yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas-tugas pada masa-

masa yang akan datang adalah sangat penting untuk memastikan bahwa kegiatan

perusahaan dapat terlaksana dengan baik. Ketika diramalkan ada kekurangan

dibandingkan dengan kebutuhan, perusahaan dapat melakukan perekrutan pegawai

baru, promosi, dan transfer secara proaktif sehingga tidak menggangu kegiatan

perusahaan. Tujuan khusus dari perencanaan SDM menurut Suwatno dan Donni Juni

(2011:47), antara lain:

1. Menyeimbangkan antara biaya penempatan dan pemanfaatan karyawan.

15

2. Menentukan kebutuhan rekrutmen.

3. Menentukan kebutuhan pelatihan.

4. Pengembangan manajemen.

5. Hubungan karyawan dan industri

4. Tahapan Perencanaan SDM

Menurut Amstrong (dalam Darmawan, 2013), proses perencanaan SDM terdiri dari :

1. Demand Forecasting, yaitu memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia

akan datang berdasar perencanaan bisnis atau perencanaan organisasi secara

umum dan perencanaan fungsional, serta perkiraan tingkat aktivitas mendatang

2. Supply Forecasting, yaitu memperkirakan sumber daya manusia yang tersedia

pada masa mendatang berdasar analisa sumber daya yang tersedia saat ini dan

saat akan datang setelah mempertimbangkan faktor sumber daya manusia yang

keluar.

3. Analysis of Manpower Utilization, yaitu menganalisis tingkat produktivitas,

kapasitas, penggunaan dengan biaya, dan tujuan mengidentifikasi kebutuhan

untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya.

4. Forecasting Requirements, yaitu mengidentifikasi defisit atau surplus sumber

daya manusia yang didasarkan pada analisa perkiraan sumber daya manusia

yang diperlukan dan sumber daya manusia yang tersedia.

5. Action Planning, yaitu menyiapkan rencana yang berhubungan dengan keadaan

defisit ataupun surplus sumber daya manusia, meningkatkan produktivitas serta

mengurangi biaya

6. Budgetting and Control, yaitu membuat anggaran dan standar sumber daya

manusia organisasi, serta memonitor implementasi dan perencanaannya.

5. Metode-metode Meramalkan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Metode meramalkan kebutuhan sumber daya manusia menurut Bangun

(2012:119), antara lain:

1. Trend Analysis

16

Metode ini merupakan peramalan kebutuhan akan sumber daya manusia yang

dilakukan secara logis dengan melakukan pengkajian berdasarkan kejadian-

kejadian di masa lampau

2. Zero Base Forecasting

Metode ini menggunakan jumlah karyawan yang ada sekarang sebagai dasar untuk

meramalkan jumlah karyawan di masa akan datang

3. Bottom Up Approach

Metode yang digunakan untuk meramalkan setiap tingkat secara berurutan dari

tingkat terendah ke tingkat atasnya sampai pada tingkat yang paling atas sekali

dalam menghasilkan ramalan agregrat jumlah karyawan yang dibutuhkan

4. Ratio Analysis

Metode yang menggunakan perbandingan antara jumlah pekerjaan dengan jumlah

pekerjaan yang harus diselesaikan

5. Correlation Analysis

Metode yang digunakan untuk menghubungkan dua variabel untuk meramalkan

kebutuhan akan karyawan di masa akan datang

6. Simulation Method

Metode peramalan yang digunakan untuk melakukan eksperimen ke dalam situasi

nyata menggunakan model matematika

17

BAB III

ANALISIS PEKERJAAN

1. Pengertian Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan adalah proses sistematis untuk mengenal karakteristik suatu

pekerjaan yang mencakup tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang dituntut

oleh suatu jabatan atau pekerjaan. Berdasarkan informasi tersebut akan dapat

ditentukan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki seseorang untuk dapat

mengerjakan suatu pekerjaan.

2. Manfaat Analisis Pekerjaan

Analisis pekerjaan merupakan suatu aktivitas yang penting dilakukan oleh

manajer sumber daya manusia untuk membangun kesatuan tugas yang dilaksanakan

oleh karyawan. Berbagai informasi tersebut akan bermanfaat pada kepentingan

perancangan pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi,

pengembangan, penilaian kinerja, perencanaan karir, dan evaluasi pekerjaan.

(Bangun, 2012)

1. Perancangan Pekerjaan

Suatu perusahaan melakukan kegiatan perancangan pekerjaan agar

memperoleh hasil kerja yang efisien dan efektif. Untuk merancang suatu

pekerjaan dibutuhkan berbagai informasi secara terperinci tentang tugas-tugas

yang tersedia. Selain itu, merancang pekerjaan akan membutuhkan peralatan-

peralatan dan sumber daya manusia yang tersedia secara lengkap

2. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Kegiatan ini merupakan tugas manajer sumber daya manusia untuk

menentukan jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan. Proses perencanaan

18

sumber daya manusia membutuhkan informasi tentang isi dan spesifikasi

pekerjaan. Informasi ini berguna untuk dapat mengetahui kebutuhan akan sumber

daya manusia pada suatu periode tertentu dari rencana strategis

3. Rekrutmen dan Seleksi

Seleksi sumber daya manusia berarti memilih sumber daya manusia

berkualitas sesuai kebutuhan, untuk itu perlu dilakukan identifikasi atas sumber

daya manusia yang sekarang dimiliki perusahaan baik jumlah maupun jenisnya.

Untuk memenuhi kebutuhan sesuai kualitas yang dibutuhkan akan dilakukan

seleksi. Tentu, kegiatan rekrutmen dan seleksi dilaksanakan melalui analisis

pekerjaan

4. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Program pengembangan sumber daya manusia akan bermanfaat bagi

karyawan untuk memperbaiki pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki,

karena berdampak pada peningkatan kinerja karyawan itu sendiri. Pengembangan

dapat dilakukan bagi karyawan yang kinerjanya dibawah standar pekerjaan untuk

memperbaiki kinerjanya. Bagi karyawan baru, pengembangan perlu dilakukan

untuk menambah pengetahuan dan keterampilan kerja agar sesuai dengan

kebutuhan. Bagi perusahaan program ini berguna untuk memperbaiki kinerja

perusahaan yang berakibat pada peningkatan daya saing perusahaan. Program

pengembangan sumber daya manusia dapat dilaksanakan dengan baik

berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis pekerjaan

5. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja membutuhkan informasi tentang seberapa baik kinerja setiap

karyawan. Tindakan ini dijadikan sebagai dasar untuk memberikan penghargaan

bagi karyawan yang bekerja secara efektif, dan memperbaiki kinerja yang kurang

efektif. Melalui analisis pekerjaan, organisasi dapat mengidentifikasi perilaku

dan hasil kerja yang efektif atau tidak efektif

6. Perencanaan Karir

Setiap individu akan mengalami proses penyesuaian atas pengetahuan dan

keterampilan yang dimiliki dengan persyaratan yang dibutuhkan suatu pekerjaan.

19

Tanpa informasi yang demikian, sulit bagi setiap orang untuk merencanakan

karirnya dalam memperoleh keberhasilan pekerjaannya

7. Pemberian Kompensasi

Kompensasi merupakan suatu kewajiban bagi pemberi pekerjaan untuk

memberi penghargaan atas jasa yang disumbangkan karyawan dari pekerjaannya.

Jenis dan besarnya kompensasi yang diberikan kepada pemangku pekerjaan

dapat ditentukan sesuai deskripsi pekerjaan. Tanpa informasi yang demikian,

sulit bagi setiap orang untuk merencanakan karirnya dalam memperoleh

keberhasilan pekerjaannya.

8. Evaluasi Pekerjaan

Evaluasi pekerjaan berarti menilai sejauh mana individu melaksanakan

aktivitas yang merupakan tanggung jawabnya. Agar suatu pekerjaan dapat dinilai

secara cermat, perlu informasi yang akurat mengenai satuan-satuan tugas yang

ada.

3. Teknik Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan

Pengumpulan informasi tentang sebuah jabatan dapat dilakukan dengan

menggunakan sejumlah teknik tertentu, yaitu:

1. Angket Terstruktur

Dengan cara ini, kepada para pekerja disajikan daftar tugas-tugas, daftar perilaku

kerja, atau keduanya. Fokus tugas-tugas itu terletak pada apa yag dihasilkan. Ini

adalah pendekatan yang berorientasi pada pekerjaan (job oriented approach).

Disisi lain, perilaku kerja berfokus pada bagaimana sebuah pekerjaan dilakukan.

Ini merupakan worker oriented approach

2. Pengamatan

Analisis mengamati seorang pekerja atau sekelompok pekerja yang sedang

melakukan sebuah pekerjaan. Tanpa intervensi apapun, analisis mencatat tentang

apa, mengapa, dan bagaimana berbagai bagian pekerjaan itu dilakukan.

Biasanya, informasi ini dicatat dalam sebuah formulir standar

20

3. Wawancara

Untuk pekerjaan-pekerjaan yang tidak memungkinkan analisis untuk benar-benar

melakukan pekerjaan tersebut (misalnya: penerbang) atau bila pengamatan tidak

praktis untuk dilaksanakan (misalnya: arsitek), maka analisis perlu

mengandalkan deskripsi dari pekerja itu sendiri tentang apa yang ia kerjakan,

mengapa dan bagaimana pekerjaan itu dilakukan

4. Catatan Karyawan

Mirip dengan metode wawancara, dengan metode ini analisis menyandarkan diri

pada informasi yang berasal dari catatan karyawan tentang apa, mengapa dan

bagaimana ia melakukan pekerjaan

5. Kinerja

Dengan pendekatan ini, analisis benar-benar melakukan pekerjaan yang sedang

dikajinya untuk memperoleh informasi tangan pertama tentang sebuah pekerjaan

6. Kombinasi

Kombinasi dari metode-metode di atas

21

BAB IV

REKRUTMEN DAN SELEKSI

1. Pengertian Rekrutmen

Penarikan tenaga kerja (recruitment) merupakan suatu proses pencarian calon

karyawan yang memenuhi persyaratan tertentu untuk menempati suatu jabatan.

Persyaratan atau kualifikasi tersebut dapat berupa: kemampuan, pendidikan,

pengalaman kerja.

2. Sumber Penarikan Tenaga Kerja

Menurut Bangun (2012:144), sumber-sumber penarikan tenaga kerja, yaitu:

1. Sumber Penarikan dari Dalam Perusahaan

Penarikan tenaga kerja yang bersumber dari dalam perusahaan dilakukan bila

jumlah kebutuhan tenaga kerja sedikit. Perusahaan cenderung lebih memilih

penarikan dari dalam perusahaan, dengan alasan mengenal kepribadian,

kemampuan,dan keterampilan karyawan secara lebih mendalam, daripada menarik

karyawan dari luar perusahaan yang memerlukan proses penarikan yang panjang.

Pengumuman pekerjaan (job posting) dapat dilakukan melalui pengumuman baik

yang ditempel di papan pengumuman, di buletin perusahaan, dan secara lisan

disampaikan dalam rapat-rapat karyawan

2. Sumber dari Luar Perusahaan

Suatu perusahaan melakukan penarikan calon tenaga kerja dari luar perusahaan

dengan alasan perluasan usaha, dan tidak adanya tenaga kerja di dalam perusahaan

22

yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan sesuai dengan

kebutuhan

a. Walk in Applicant

Para calon karyawan datang sendiri dengan membawa lamaran ke bagian

penerimaan tenaga kerja suatu perusahaan.

b. Rekomendasi dari Karyawan dalam Perusahaan

Metode ini melibatkan karyawan yang ada dalam perusahaan untuk mencari

tenaga kerja sesuai dengan persyaratan yang dibutuhkan, ini dilakukan karena

karyawan yang ada dalam perusahaan lebih mengenal karakter pengetahuan

dan keterampilan calon tenaga kerja yang dibutuhkan.

c. Iklan di Media Massa

Menarik calon tenaga kerja melalui mass media dapat dilakukan melalui

media cetak seperti koran-koran daerah dan nasional, majalah, buletin

perusahaan dan media elektronik seperti televisi dan radio

d. Serikat Pekerja

Serikat pekerja merupakan salah satu sumber penarikan tenaga kerja yang

mempunyai tanggung jawab dalam menyalurkan anggotanya ke perusahaan

yang membutuhkan tenaga kerja.

e. Perusahaan-perusahaan Penempatan Tenaga Kerja

Perusahaan-perusahaan tenaga kerja memiliki badan hukum dalam

melaksanakan tugasnya untuk menyalurkan tenaga kerja ke perusahaan-

perusahaan yang membutuhkannya. Pemerintah mengawasi kegiatan

perusahaan tersebut agar dapat melaksanakan tugasnya dengan baik

f. Lembaga Pemerintah

Departemen Tenaga Kerja (Depnaker RI), dapat melayani calon pelamar

untuk memberikan informasi pekerjaan. Melalui lembaga ini, perusahaan yang

membutuhkan tenaga kerja dapat menyampaikan informasi melalui papan

pengumuman yang ditempelkan.

g. Lembaga-lembaga Pendidikan

23

Perusahaan mengirimkan brosur-brosur ke sekolah-sekolah dan Perguruan

Tinggi dengan mencantumkan persyaratan yang harus dipenuhi lulusannya

sebagai calon tenaga kerja. Perusahaan mengirimkan perwakilannya ke

lembaga-lembaga pendidikan untuk melakukan seleksi awal dan proses

seleksi selanjutnya akan dilakukan di perusahaan. Bahkan ada perusahaan

yang melakukan kerjasama dengan lembaga pendidikan tersebut dalam

memilih lulusan yang terbaik sebagai calon tenaga kerja.

h. Perusahaan Lain

Beberapa perusahaan melakukan penarikan tenaga kerja dari perusahaan lain,

biasanya tenaga kerja yang demikian adalah tenaga kerja yang sudah

berpengalaman dan mempunyai keterampilan dan kemampuan yang terbaik.

i. Internet

Beberapa keuntungan melakukan penarikan tenaga kerja melalui internet

antara lain biaya murah, dan prosesnya lebih cepat

j. Open House

Open house berarti membuka pintu kepada masyarakat umum untuk

melakukan peninjauan perusahaan atas pekerjaan yang tersedia. Dengan

metode ini para pengunjung dapat mengetahui gambaran realistis tentang

kondisi perusahaan. Di pihak lain, perusahaan dapat melihat calon tenaga

kerja secara tidak formal

3. Pengertian Seleksi

Seleksi (selection) adalah proses memilih calon karyawan yang memiliki

kualifikasi, seperti: pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan

dalam menduduki sebuah jabatan. Calon karyawan yang memenuhi persyaratan akan

mengikuti tahap seleksi berikutnya, secara umum langkah-langkah seleksi adalah:

1. Formulir Lamaran Kerja

2. Wawancara Pendahuluan

3. Tes Psikologi

4. Pemeriksaan Referensi

24

5. Wawancara Seleksi

6. Persetujuan Atasan Langsung

7. Tes atau Pemeriksaan Kesehatan

8. Induksi atau Orientasi

BAB V

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Perkembangan teknologi dan lingkungan kerja yang pesat menyebabkan

berubahnya tuntutan-tuntutan pekerjaan dari waktu ke waktu. Hal ini menyebabkan

SDM perlu ditingkatkan kompetensi nya baik yang hard skill maupun soft skill

dengan pelatihan dan pengembangan sehingga diperoleh SDM yang handal.

Pelatihan dan pengembangan merupakan dua hal yang berbeda. Latihan (training)

dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan yang sifatnya

teknis sedangkan Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas

terkait dengan soft skill dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan

pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian

2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah:

1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi

2. Meningkatkan produktivitas kerja

3. Meningkatkan kualitas kerja

4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia

5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja

6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal

7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja

8. Menghindarkan keusangan (obsolescene)

25

9. Meningkatkan perkembangan pegawai

3. Komponen Pelatihan dan Pengembangan

Unsur-unsur Pelatihan dan Pengembangan menurut Triton (2010:118), yaitu:

1. Tujuan

Pelatihan dan pengembangan memerlukan tujuan yang telah ditetapkan, khususnya

terkait dengan penyusunan rencana aksi (action plan) dan penetapan sasaran, serta

hasil yang diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan. Beberapa tujuan

pelatihan sumber daya manusia antara lain adalah sebagai berikut:

a. Meningkatkan kualitas kerja

b. Meningkatkan produktivitas kerja

c. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi

d. Meningkatkan sikap moral, etika dan semangat kerja

e. Meningkatkan kinerja

f. Merangsang pegawai agar mencapai prestasi yang maksimal dalam

pekerjaannya

g. Meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja (K3)

h. Meningkatkan personal growth atau perkembangan pribadi bagi pegawai

i. Mengikuti perkembangan skill, pemikiran, dan paradigma mutakhir baik

dalam pekerjaan maupun manajemen sumber daya manusia

2. Sasaran

Sasaran pelatihan dan pengembangan harus ditetapkan dengan kriteria yang

terinci dan terukur (measureable)

3. Pelatih atau Trainers

Para trainer yangdipilih untuk memberikan materi pelatihan harus benar-benar

memiliki kualifikasi yang memadai memadai sesuai bidangnya, profesional, dan

kompeten. Disamping kompetensi pada materi, kemampuan dan penguasaan

terhadap berbagai metode pelatihan juga dapat mendukung hasil pelatihan yang

optimal

4. Materi

26

Pelatihan dan pengembangan SDM memerlukan materi atau kurikulum yang

sesuai dengan tujuan pelatihan dan pengembangan SDM yang hendak dicapai oleh

perusahaan

5. Metode

Metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan dan

pengembangan SDM yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi dan

kemampuan peserta pelatihan

6. Peserta Pelatihan

Peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan persyaratan-persyaratan

tertentu dan kualifikasi yang sesuai. Peserta pelatihan yang tidak sesuai dengan

kriteria yang disyaratkan oleh kegiatan pelatihan dapat menyebabkan terjadinya

penggunaan alokasi waktu, dana, dan energi yang berlebihan bahkan sia-sia dalam

kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM

4. Metode Pelatihan dan Pengembangan

Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan

prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja.

Menurut Handoko (2011:110), ada dua kategori pokok program latihan dan

pengembangan, yaitu:

1. Metode praktis (on the job training)

Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan, karyawan dilatih

tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang “pelatih” yang

berpengalaman (biasanya karyawan lain). Teknik yang biasa digunakan, adalah:

a. Rotasi Jabatan

Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian

organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan

manajerial

b. Latihan Instruksi Pekerjaan

27

Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan

digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan

pekeraan mereka sekarang

c. Magang (Apprenticeships)

Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih

berpengalaman, pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan “off

the job training”

d. Coaching

Atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam

pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai

bawahan serupa dengan hubungan tutor - mahasiswa

e. Penugasan Sementara

Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia

tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional

nyata

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job

training)

Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan

(artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti

dalam keadaan sebenarnya. Metode stimulasi yang paling umum digunakan,

adalah:

a. Metode Studi Kasus

Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.

Aspek-aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembaran kasus. Karyawan

yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan

masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-

penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat

mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan.

b. Role Playing

28

Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan

(peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta

ditugaskan untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam

suatu episode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda

perannya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta, seperti misal

menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan

keterampilan-keterampilan antar pribadi (interpersonal skills)

c. Business Games

Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan

skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata,

dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-

perhitungan yang diperlukan. Permainan disusun dengan aturan-aturan

tertentu yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi

bisnis atau industri secara terinci. Peserta memainkan game dengan

memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran

periklanan, siapa yang akan ditarik, dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk

melatih para karyawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan

cara mengelola operasi-operasi perusahaan.

d. Vestibule Training

Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi

menggunakan teknik vestibule training. Bentuk latihan ini dilaksanakan oleh

pelatih khusus. Area-area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan

sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya

e. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)

Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan

untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Salah satu

bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas, dimana

peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan

lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai

perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang

29

f. Program-program Pengembangan Eksekutif

Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-

lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan karyawan untuk

mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan; atau bekerja sama dengan

suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu

bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi

5. Macam Penilaian Efektivitas Pelatihan

Untuk menilai efektivitas suatu pelatihan dapat dilakukan secara umum dengan

menggunakan pembanding dan tanpa pembanding. Penilaian yang sering dilakukan

dewasa ini adalah penilaian efektivitas tanpa pembanding. Hal ini karena desain

penilaiannya cukup sederhana dan lebih mudah untuk mengabaikan variabel-variabel

kontrol atau pengganggu. Misalnya aktivitas organisasi, kompensasi, kematangan

kepribadian, kondisi psikis, dan lain sebagainya. Penilaian efektivitas pelatihan

dengan tanpa pembanding artinya bahwa peserta pelatihan hanya dinilai berdasarkan

nilai awal (pre test) dan nilai akhir (post test) saja. Pada penilaian dengan

pembanding, maka dapat dibandingkan selisih nilai post test dan pre test antara

kelompok yang mendapatkan suatu jenis pelatihan dengan kelompok pembanding.

Kelompok pembanding dapat menggunakan non peserta pelatihan atau kelompok

peserta dengan metode pelatihan yang berbeda. (Triton, 2010)

30

BAB VI

PENILAIAN KINERJA

1. Pengertian Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja atau lazim disebut dengan “performance evaluation”

atau”performance appraisal” adalah adalah suatu metode atau proses yang

dilakukan organisasi atau perusahaan untuk mengevaluasi atau menilai keberhasilan

karyawan atau unit-unit kerja dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan standar

kinerja atau tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Bangun (2012:234), suatu

pekerjaaan dapat diukur melalui dimensi diantaranya:

1. Jumlah pekerjaan

Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau

kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan.

2. Kualitas pekerjaan

Setiap pekerjaan mempunyai standar kualitas tertentu yang harus disesuaikan oleh

karyawan untuk dapat mengerjakannya sesuai ketentuan.

3. Ketepatan waktu

31

Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda untuk jenis pekerjaan

tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas

pekerjaan lainnya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai

tepat waktu akan menghambat pekerjaan pada bagian lain, sehingga

mempengaruhi jumlah dan kualitas hasil.

4. Kehadiran

Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakan

sesuai waktu yang ditentukan. Kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat kehadiran

karyawan dalam mengerjakannya.

5. Kemampuan kerjasama

Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk

itu jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang karyawan

atau lebih, sehingga membutuhkan kerjasama antar karyawan sangat dibutuhkan.

Kinerja karyawan dapat dinilai dari kemampuannya bekerja sama dengan rekan

sekerjanya.

2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Simanjuntak (2011:109) tujuan diadakannya penilaian kinerja adalah

“untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan serta untuk mengetahui

posisi dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila

terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran

atau tujuan akhir dapat tercapai”. Adapun manfaat dari penilaian kinerja adalah :

1. Peningkatan Kinerja Individu

Terutama bila hasil evaluasi kinerja seseorang rendah atau dibawah standar yang

telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan segera

membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misal dengan bekerja

lebih keras dan lebih tekun.

2. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Melalui evaluasi kinerja sekaligus teridentifikasi kekuatan dan kelemahan setiap

individu, serta potensi yang dimiliki oleh masing-masing. Dengan demikian

32

manajemen dan individu yang bersangkutan dapat mengoptimalkan pemanfaatan

keunggulan dan potensi yang dimiliki oleh setiap pekerja, serta mengatasi dan

mengkompensasikan kelemahan masing-masing melalui program pelatihan.

3. Pemberian Kompensasi

Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja

atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan

evaluasi kerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian

penghargaan langsung dalam bentuk surat penghargaan dan atau uang, pemberian

bonus yang lebih besar dari pada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan

pangkat atau gaji.

4. Program Peningkatan Produktivitas Perusahaan

Dengan mengetahui kinerja setiap individu, kekuatan dan kelemahan masing-

masing serta potensi yang mereka miliki, manajemen dapat menyusun program

peningkatan produktivitas perusahaan, antara lain dengan mencari penyebab

kinerja rendah dan menyusun program untuk mengatasinya.

5. Penyusunan Kebijakan dan Program Kepegawaian

Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun program-program

kepegawaian, termasuk promosi, rotasi, dan mutasi, serta perencanaan karier

pegawai.

6. Menghindari Perlakuan Diskriminasi Terhadap Pekerja.

Evaluasi kinerja dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena

setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil

evaluasi kinerja.

3. Syarat Efektifnya Penilaian Kinerja

Cascio dalam Suwatno dan Donni Juni (2011:198), terdapat 6 (enam) syarat

yang dapat digunakan sebagai alat ukur dalam mengukur efektif atau tidaknya sistem

penilaian kinerja, yaitu:

1. Penilai (Supervisor)

33

Mengukur kemampuan dan motivasi penilai dalam melakukan penilaian secara

terus-menerus, merumuskan kinerja karyawan secara objektif, dan memberikan

umpan balik bagi karyawan

2. Keterkaitan (Relevance)

Mengukur keterkaitan langsung unsur-unsur penilaian kinerja dengan uraian

pekerjaan

3. Kepekaan (Sensitivity)

Mengukur keakuratan/ kecermatan sistem penilaian kinerja yang dapat

membedakan karyawan yang berprestasi dan tidak berprestasi, serta sistem harus

dapat digunakan untuk tujuan administrasi kekaryawanan

4. Keterandalan (Reliability)

Mengukur keandalan dan konsistensi alat ukur yang digunakan

5. Kepraktisan (Practicality)

Mengukur alat penilaian kinerja yang mudah digunakan dan dimengerti oleh

penilai dan bawahannya

6. Dapat diterima (Acceptability)

Mengukur kemampuan penilai dalam melakukan penilaian sesuai dengan

kemampuan tugas dan tanggung jawab bawahannya. Mengkomunikasikan dan

mendefinisikan dengan jelas standar dari unsur-unsur penilai yang harus dicapai

4. Pelaku Penimbang dalam Penilaian Kinerja

Setiap penimbang/ penilai harus mempunyai peluang yang baik untuk

mengamati unjuk kerja dari tenaga kerja selama jangka waktu yang cukup lama.

Munandar dalam Marliani (2015), beberapa kemungkinan untuk menjadi penimbang

adalah sebagai berikut:

1. Atasan Langsung

Masalah yang timbul dalam penilaian yang dilakukan oleh atasan langsung adalah

atasan merasa tidak kompeten untuk melakukan penilaian sehingga penilaian yang

dilakukan tidak konsisten atau atasa langsung merasa tidak enak jika melakukan

34

penilaian yang terlalu rendah bagi karyawan, terutama jika penilaian unjuk kerja

berkaitan dengan kenaikan gaji atau pemberian bonus

2. Rekan Kerja atau Teman Sejawat

Penilaian yang dilakukan oleh beberapa rekan kerja dapat meningkatkan

konsistensi penilaian dibandingkan dengan penilaian yang dilakukan hanya oleh

seorang penilai. Akan tetapi, penilaian oleh rekan kerja juga mengandung

kelemahan, antara lain rekan kerja enggan untuk saling mengevaluasi dan

kemungkinan adanya bias karena kedekatan hubungan atau persahabatan

3. Karyawan

Penilaian pribadi ini merupakan penilaian yang lebih sesuai untuk tujuan

pengembangan daripada evaluatif. Melalui penilaian pribadinya, karyawan dapat

lebih mengatur kegiatannya dan mengembangkan dirinya. Kelemahannya adalah

adanya penilaian yang cenderung lebih tinggi daripada jika dilakukan oleh orang

lain dan sering tidak ada kesepakatan mengenai tingkat unjuk kerja berdasarkan

penilaian karyawan dengan penilaian dari atasan

4. Bawahan Langsung

Melalui penilaian ini, dapat diperoleh informasi yang lebih akurat dan terperinci

mengenai perilaku atasan karena bawahan sering bertemu dengan atasan. Masalah

yang paling jelas dari penilaian oleh bawahan adalah bawahan tidak berani menilai

atasannya karena takut jika atasannya akan “balas dendam”. Oleh karena

itu,anonimitas merupakan hal yang penting dalam penilaian oleh bawahan

5. Kesalahan dalam Penilaian Kinerja

Munandar dalam Marliani (2015), mengelompokkan kesalahan dalam penilaian

unjuk kerja, yaitu:

1. Kesalahan Konstan

a. Kesalahan kelembutan (leniency error), yaitu kecenderungan untuk

memberikan nilai murah dalam penilaian unjuk kerja

b. Kesalahan kekerasan (strictness/ severity error), yaitu kecenderungan

untuk terlalu keras atau pelit dalam menilai karyawan

35

c. Kesalahan kecenderungan berpusat (central tendency), yaitu

kecenderungan memberikan nilai rata-rata kepada semua karyawan

sehingga tidak ada karyawan yang menonjol baik atau tidak baik

2. Kesalahan Faktor Dominan

a. Dampak halo, yaitu penilai memberikan penilaian berdasarkan kesan-kesan

global serta memberikan nilai yang sama pada semua dimensi penilaian.

Misalnya, seorang karyawan yang pandai, juga akan dinilai jujur; atau

sebaliknya karyawan yang penampilannya tidak rapi akan dinilai tidak teliti

dalam bekerja

b. Dampak kesan pertama, yaitu penilai memberikan nilai berdasarkan kesan

pertama yang dibentuknya terhadap karyawan, bukan berdasarkan unjuk

kerjanya selama periode penilaian

c. Dampak perilaku terakhir, yaitu penilai memberikan penilaian hanya

berdasarkan perilaku yang terlihat pada akhir periode penilaian unjuk kerja

d. Dampak hasil penilaian sebelumnya, yaitu penilaian dilakukan hanya

berdasarkan hasil penilaian yang sebelumnya, dan bukan unjuk kerja pada

periode penilaian yang berjalan

3. Kesalahan Egosentris

a. Kesalahan kontras, yaitu kecenderungan untuk menilai orang lain

berdasarkan perbandingan dengan diri penilai sendiri atau dengan orang

lain, dan bukan berdasarkan standar objektif

b. Kesalahan kesamaan (similiar to me effect), yaitu penilai cenderung

menilai orang lain sesuai dengan persepsi penilai. Misalnya, karyawan

yang memiliki karakteristik pribadi dan kesukaan yang sama dengan

penilai akan mendapatkan nilai yang tinggi

36

BAB VII

KOMPENSASI

1. Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa

untuk kerja, prestasi kerja, kinerja atau pengabdian mereka selama bekerja di

perusahaan atau organisasi. Besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi

kerja, motivasi, kepuasan kerja bahkan komitmen organisasi karyawan. Kompensasi

bukan hanya penting untuk karyawan saja, melainkan juga penting bagi organisasi itu

sendiri. Karena program-program kompensasi adalah merupakan pencerminan

kepedulian terhadap karyawan dalam rangka mempertahankan sumber daya manusia.

Bila organisasi tidak memperhatikan dengan baik tentang kompensasi bagi

karyawannya, tidak mustahil organisasi itu lambat laun akan kehilangan sumber daya

manusia yang berkualitas tinggi

2. Jenis Kompensasi

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan berdasarkan sifat

penerimaannya dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu:

1. Kompensasi yang bersifat finansial

37

Kompensasi yang diterima oleh karyawan dalam bentuk uang atau bernilai uang.

Termasuk dalam jenis kompensasi finansial adalah gaji, upah, bonus, tunjangan,

insentif, reimbursement pengobatan.

2. Kompensasi yang bersifat non finansial

Termasuk dalam kompensasi yang bersifat non finansial adalah penyelenggaraan

program-program pelayanan bagi karyawan yang berupaya untuk menciptakan

kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan, seperti program wisata,

penyediaan fasilitas kantin atau cafetaria, catering, bus antar jemput karyawan,

penyediaan tempat beribadat di tempat kerja, penyediaan lapangan olah raga, dan

lain sebagainya.

3. Tujuan Pemberian Kompensasi

Menurut Handoko (2011:157), tujuan pemberian kompensasi adalah :

1. Memperoleh Personalia yang Qualified

Gaji dan kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar

2. Mempertahankan Para Karyawan yang Ada Sekarang

Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus tetap dijaga agar

tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain

3. Menjamin Keadilan

Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan

dalam penentuan tingkat kompensasi

4. Menghargai Perilaku yang Diinginkan

Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan

perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif

5. Mengendalikan Biaya-biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk

mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusianya pada tingkat biaya

yang layak. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik organisasi

dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para

karyawannya

38

6. Memenuhi Peraturan-peraturan Legal

Program kompensasi yang baik memperhatikan dan memenuhi semua peraturan

pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan

4. Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Menurut Notoatmodjo (2009:144), faktor-faktor yang mempengaruhi

kompensasi antara lain:

1. Produktivitas

Organisasi tidak akan membayar atau memberikan kompensasi melebihi

kontribusi karyawan kepada organisasi melalui produktivitas mereka.

2. Kemampuan untuk membayar

Pemberian kompensasi akan tergantung kepada kemampuan organisasi itu untuk

membayar (ability to pay). Organisasi apapun tidak akan membayar

karyawannya sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya. Sebab kalau tidak,

organisasi tersebut akan gulung tikar.

3. Kesediaan untuk membayar

Kesediaan untuk membayar (willingness to pay) akan berpengaruh terhadap

kebijaksanaan pemberian kompensasi kepada karyawannya. Banyak organisasi

yang mampu memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mereka

mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.

4. Suplai dan permintaan tenaga kerja

Bagi karyawan yang kemampuannya sangat banyak terdapat di pasaran kerja,

mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah daripada karyawan yang

kemampuannya langka di pasaran kerja.

5. Organisasi karyawan

Organisasi karyawan biasanya memperjuangkan para anggotanya untuk

memperoleh kompensasi yang sepadan. Apabila ada organisasi yang memberikan

kompensasi yang tidak sepadan, maka organisasi karyawan ini akan menuntut.

6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan

39

Dengan semakin baik sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem

perundang-undangan, termasuk di bidang perburuhan (karyawan) atau

ketenagakerjaan. Berbagai peraturan dan undang-undang ini jelas akan

mempengaruhi sistem pemberian kompensasi karyawan oleh setiap organisasi,

baik pemerintah maupun swasta.

BAB VIII

MOTIVASI KERJA

1. Pengertian Motivasi Kerja

Proses motivasi, seperti diinterpretasikan oleh sebagian besar ahli, diarahkan

untuk mencapai tujuan (goal directed). Tujuan atau hasil yang dicari oleh karyawan

dipandang sebagai kekuatan yang menarik orang. Tercapainya tujuan yang diinginkan

sekaligus dapat mengurangi kebutuhan yang belum terpenuhi. Dalam lingkungan

organisasi, tujuan dapat bersifat positif, seperti pujian, penghargaan, kenaikan upah,

promosi, atau bersifat negatif, seperti tidak diberi kesempatan untuk promosi atau

ditegur karena prestasi yang kurang memuaskan. (Tampubolon, 2012)

Dalam menjalani karier, motivasi kerja berperan sebagai bensin yang akan

membuat tenaga kerja tetap terus berjalan dan menghadapi segala kesulitan. Oleh

karena itu, motivasi menjadi penting dalam bekerja karena tanpa motivasi kerja yang

kuat dalam diri seseorang, akan mudah tergoyahkan sehingga memutuskan untuk

berhenti. Seseorang yang tidak memliki motivasi kerja yang tinggi akan mengerjakan

tugasnya hanya sebatas gugur kewajiban, tidak ada kreasi dan semangat untuk

menjadikan pekerjaannya menjadi istimewa dan mencapai hasil maksimal.

40

Sebaliknya, seseorang yang memiliki motivasi kerja yang tinggi akan mampu

mengeluarkan ide-ide dan bekerja tidak dibatas bawah sehingga hasil pekerjaannya

mengesankan dan mudah mendapatkan kepercayaan. Tentu, orang yang memiliki

motivasi kerja yang tinggi akan selalu mendapatkan kesempatan untuk mengerjakan

tugas yang lebih tinggi dan kariernya akan selalu berkembang. (Marliani, 2015)

Menurut Cormick dalam Mangkunegara (2009), motivasi kerja didefinisikan

sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara

perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. Senada dengan hal tersebut

menurut Marliani (2015), motivasi kerja karyawan adalah dorongan individu untuk

melakukan tindakan karena mereka ingin melakukannya dalam mencapai tujuan yang

mereka inginkan. Pencapaian tersebut dapat berupa uang, keselamatan, penghargaan,

dan lain-lain. Dengan demikian, kekayaan, rasa aman (keselamatan), status, dan

segala macam tujuan lain merupakan hiasan semata-mata untuk mencapai tujuan

akhir setiap orang, yaitu menjadi dirinya sendiri.

2. Tujuan Motivasi Kerja

Menurut Suwatno dalam Marliani (2015:220), beberapa tujuan motivasi adalah:

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan

2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan

3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan

4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

5. Mengefektifkan pengadaan karyawan

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja karyawan

7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi karyawan

8. Meningkatan tingkat kesejahteraan karyawan

9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugasnya

10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

41

3. Teori - teori Motivasi Kerja

Teori motivasi kerja menurut Mangkunegara (2009:94), yaitu:

1. Teori Kebutuhan

Kebutuhan dapat didefinisikan sebagai suatu kesenjangan atau pertentangan yang

dialami antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada dalam diri. Kebutuhan

merupakan fundamen yang mendasari perilaku pegawai, apabila pegawai

kebutuhannya tidak terpenuhi maka pegawai tersebut akan menunjukkan perilaku

kecewa. Maslow mengemukakan bahwa hierarki kebutuhan manusia adalah

sebagai berikut:

a. Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan

fisik, bernafas, seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah

atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar

b. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman,

bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup

c. Kebutuhan untuk rasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima oleh

kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta

dicintai

d. Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai

oleh orang lain

e. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk

menggunakan keterampilan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat

dengan mengemukakan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu

Dalam studi motivasi lainnya, Mc Clelland mengemukakan adanya tiga macam

kebutuhan manusia, yaitu:

a. Need for Achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan

refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah.

Seorang pegawai yang mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi

cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan berprestasi adalah

kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu

berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi

42

b. Need for Affiliation, yaitu kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain,

berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan

orang lain

c. Need for Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi

dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap

orang lain

2. Teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) dari Alderfer

Teori ERG merupakan refleksi dari nama tiga dasar kebutuhan, yaitu:

a. Existence needs. Kebutuhan ini berhubungan dengan fisik dari eksistensi

pegawai, seperti makan, minum, pakaian, bernafas, gaji, keamanan kondisi

kerja, fringe benefits

b. Relatedness needs. Kebutuhan interpersonal, yaitu kepuasan dalam

berinteraksi dalam lingkungan kerja

c. Growth needs. Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan pribadi.

Hal ini berhubungan dengan kemampuan dan kecakapan pegawai

3. Teori Insting

Teori motivasi insting timbulnya berasarkan teori evolusi dari Charles Darwin.

Darwin berpendapat bahwa tindakan yang bersifat intelligent merupakan refleks

dan instingtif yang diwariskan. Oleh karena itu, tidak semua tingkah laku dapat

direncanakan sebelumnya dan dikontrol oleh pikiran.

Berdasarkan teori Darwin, selanjutnya William James, Sigmund Freud dan Mc

Dougall mengembangkan teori insting dan menjadikan insting sebagai konsep

penting dalam psikologi. Teori Freud menempatkan motivasi pada insting agresif

dan seksual. Mc Dougall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan

semua tingkah laku: terbang, rasa jijik, rasa ingin tahu, kesukaan, kesukaan

berkelahi, rasa rendah diri, menyatakan diri, kelahiran, reproduksi, lapar,

berkelompok, ketamakan, dan membangun

4. Teori Drive

Kata drive dijelaskan sebagai aspek motivasi dari tubuh yang tidak seimbang.

Motivasi didefiniskan sebagai suatu dorongan yang membangkitkan untuk keluar

43

dari ketidakseimbangan atau tekanan. Clark L. Hull berpendapat bahwa belajar

terjadi sebagai akibat dari reinforcement. Ia berasumsi bahwa semua hadiah

(reward) pada akhirnya didasarkan atas reduksi dan drive keseimbangan

(homeostatic drivees). Teori Hull dirumuskan secara matematis sebagai berikut:

Kekuatan motivasi = fungsi (drive x habit)

Habits strenght adalah hasil akhir dari faktor-faktor reinforcement sebelumnya.

Drive adalah jumlah keseluruhan ketidakseimbangan fisiologis atau (physiological

imbalance) yang disebabkan oleh kehilangan atau kekurangan kebutuhan

komoditas untuk kelangsungan hidup. Berdasarkan perumusan teori Hull, maka

dapat disimpulkan bahwa motivasi seorang pegawai sangat ditentukan oleh

kebutuhan dalam dirinya (drive) dan faktor kebiasaan (habit) pengalaman belajar

sebelumnya

5. Teori Lapangan

Teori ini merupakan pendekatan kognitif untuk mempelajari perilaku dan

motivasi. Teori lapangan lebih memfokuskan pada pikiran nyata seorang pegawai

ketimbang pada insting atau habit. Kurt Lewin berpendapat bahwa perilaku

merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. Kurt Lewin juga

percaya pada pendapat para ahli psikologi Gestalt yang mengemukakan bahwa

perilaku itu merupakan fungsi dari seorang pegawai dengan lingkungannya

4. Teknik Motivasi Kerja Pegawai

Beberapa teknik memotivasi kerja pegawai menurut Mangkunegara (2009), antara

lain sebagai berikut:

1. Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai

Pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku

kerja. Abraham Maslow mengemukakan hierarki kebutuhan pegawai sebagai

berikut:

a. Kebutuhan fisiologis. Dalam hubungannya dengan kebutuhan ini

pemimpin perlu memberikan gaji yang layak kepada pegawai

44

b. Kebutuhan rasa aman. Dalam hubungan dengan kebutuhan ini, pemimpin

perlu memberikan tunjangan kesehatan, asuransi kecelakaan, perumahan,

dan dana pensiun

c. Kebutuhan sosial atau rasa memiliki. Dalam hubungan dengan kebutuhan

ini, pemimpin perlu menerima eksisensi/ keberadaan pegawai sebagai

anggota kelompok kerja, melakukan interaksi kerja yang baik, dan

hubungan kerja yang harmonis

d. Kebutuhan harga diri. Dalam hubungan dengan kebutuhan ini, pemimpin

tidak boleh sewenang-wenang memperlakukan karyawan karena mereka

perlu dihormati, diberi penghargaan terhadap prestasi kerjanya

e. Kebutuhan aktualisasi diri. Dalam hubungan dengan kebutuhan ini,

pemimpin perlu memberikan kesempatan kepada pegawai bawahan agar

mereka dapat mengaktualisasikan diri secara baik dan wajar di perusahaan

2. Teknik komunikasi yang persuasif

Teknik komunikasi yang persuasif merupakan salah satu teknik memotivasi

kerja pegawai yang dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai secara

ekstralogis. Teknik ini dirumuskan: “AIDDAS”

A = Attention (Perhatian)

I = Interest (Minat)

D = Desire (Hasrat)

D = Decision (Keputusan)

A = Action (Aksi/Tindakan)

S = Satisfaction (Kepuasan)

Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian

kepada pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul

minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja, jika telah timbul minatnya maka

hasratnya menjadi kuat untuk mengambil keputusan dan melakukan tindakan

kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin. Dengan

45

demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas

terhadap hasil kerjanya

BAB IX

KEPUASAN KERJA

1. Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual.

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem

nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan

sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan

tersebut. Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan

seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas

dalam bekerja. Robin dalam Tampubolon (2012:40), menguraikan bahwa

ketidakpuasan karyawan (employee dissatisfaction) didefinisikan sebagai berikut:

1. Perilaku yang secara langsung akan meningglkan organisasi dan berhenti bekerja

untuk mencari posisi baru di tempat kerja lain

2. Mempertanyakan kepada atasan apa aktivitas yang sesuai dengan kondisi di

tempat kerja yang tidak dapat dipenuhi dan melakukan aktivitas untuk mencari

pembenaran dengan serikat pekerja

3. Apabila terjadi ketidakpuasan di tempat kerja, karyawan akan bersikap pasif,

menunggu sampai terjadi kemungkinan perubahan di tempat kerja (turn loyality)

46

4. Karyawan yang bersifat pasif sampai terjadi keadaan yang makin buruk sering

tidak masuk kerja, menurunnya upaya kerja, dan meningkatnya tingkat kesalahan

dalam kerja

2. Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Menurut Rivai (2009:859), faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan

kerja karyawan dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu faktor intrinsik dan faktor

ekstrinsik. Faktor intrinsik adalah faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan

dibawa oleh setiap karyawan sejak mulai bekerja di tempat pekerjaannya. Sedangkan

faktor ekstrinsik menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain

kondisi fisik lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain, sistem penggajian

dan sebagainya

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Marliani (2015:250), faktor-faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai berikut:

1. Pemenuhan kebutuhan (need fulfillment)

Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan

kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya

2. Perbedaan (discrepancies)

Kepuasan merupakan hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan

mencerminkan perbedaan antara sesuatu yang diharapkan dan sesuatu yang

diperoleh individu dari pekerjaannya. Apabila harapan lebih besar dari yang

diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya, individu akan merasa puas apabila

menerima manfaat diatas harapan

3. Pencapaian nilai (value attainment)

Kepuasan merupakan hasil persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja

individual yang penting

4. Keadilan (equity)

Kepuasan merupakan fungsi seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja

47

5. Komponen genetik (genetic components)

Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal ini

menyiratkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan

kepuasan kerja disamping karakteristik lingkungan pekerjaan

3. Dampak Kepuasan Kerja

1. Produktivitas atau Kinerja

Lawler dan Porter dalam Marliani (2015:254), menyebutkan bahwa

produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja jika

tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran intrinsik dan ganjaran ekstrinsik

yang diterima keduanya adil dan wajar serta diasosiasikan dengan unjuk kerja

yang unggul

2. Ketidakhadiran dan Turn Over

Porter dan Stteers dalam Marliani (2015:254), menyatakan bahwa

ketidakhadiran dan berhenti bekerja merupakan jenis jawaban yang secara

kualitatif berbeda. Ketidakhadiran lebih bersifat spontan sehingga kurang

mencerminkan ketidakpuasan kerja. Berbeda dengan berhenti bekerja atau

keluar dari pekerjaan, yang lebih besar kemungkinannya berkaitan dengan

ketidakpuasan kerja. Ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan

dapat diungkapkan dalam berbagai cara. Misalnya, meninggalkan perusahaan,

sering mengeluh, membangkang, mencuri barang milik perusahaan, dan

menghindari sebagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka.

3. Cara Mengungkapkan Ketidakpuasan Karyawan

Menurut Robbins dalam Marliani (2015:256), cara karyawan untuk

mengungkapkan ketidakpuasan adalah sebagai berikut:

a. Keluar (exit): ketidakpuasan kerja diungkapkan dengan meninggalkan

pekerjaan, termasuk mencari pekerjaan lain.

b. Menyuarakan (voice): ketidakpuasan kerja diungkapkan melalui usaha aktif

dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi, termasuk memberikan saran

perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan

48

c. Mengabaikan (neglect): ketidakpuasan kerja diungkapkan melalui sikap

membiarkan keadaan menjadi lebih buruk, termasuk sering absen atau

datang terlambat, kesalahan yang dibuat semakin banyak.

d. Kesetiaan (loyalty): ketidakpuasan kerja diungkapkan dengan menunggu

secara pasif hingga kondisinya menjadi lebih baik, termasuk membela

perusahaan terhadap kritik dari luar dan percaya bahwa perusahaan dan

manajemen akan melakukan hal yang tepat untuk memperbaiki kondisi

4. Kesehatan

Meskipun kepuasan kerja berkaitan dengan kesehatan, hubungan kausalnya

tidak jelas. Tingkat kepuasan kerja dan kesehatan saling mengukuhkan. Dalam

hal ini kepuasan kerja dapat menunjang tingkat dari fungsi fisik dan mental dan

kepuasan pun merupakan tanda dari kesehatan

4. Survei Kepuasan Kerja

Survei kepuasan kerja adalah suatu prosedur dimana pegawai-pegawai

mengemukakan perasaan mengenai jabatan atau pekerjaannya melalui laporan kerja.

Survei kepuasan kerja juga untuk mengetahui moral pegawai, pendapat, sikap, iklim

dan kualitas kehidupan kerja pegawai. Mangkunegara (2009:124), mengemukakan

bahwa survey kepuasan kerja dapat bermanfaat dan menguntungkan apabila

memenuhi persyaratan sebagai berikut:

1. Manajer dan pemimpin melibatkan diri pada survei

2. Survei dirancang berdasarkan kebutuhan pegawai dan manajemen secara objektif

3. Survei diadministrasikan secara wajar

4. Ada tindak lanjut atau follow up dari pemimpin, dan adanya aksi untuk

mengkomunikasikan kegunaan hasilnya dari pemimpin. Keuntungan dari survei

kepuasan kerja, antara lain kepuasan kerja secara umum, komunikas,

meningkatkan sikap kerja, dan untuk keperluan pelatihan (training)

Menurut Mangkunegara (2009:125), ada dua tipe survei kepuasan kerja, yaitu:

49

1. Tipe Survei Objektif

Tipe survei objektif yang paling populer menggunakan pertanyaan pilihan

berganda (multiple choice). Responden membaca semua pertanyaan yang

tersedia, kemudian memilih satu dari beberapa alternatif jawaban yang sesuai

dengan keadaannya. Disamping itu pula, ada bentuk pertanyaan yang

menggunakan benar atau salah, setuju atau tidak setuju. Keuntungan penggunaan

tipe survei objektif, antara lain adalah mudah dalam mengadministrasikan

penilaian dan menganalisisnya dengan metode statistik, serta dapat pula

dianalisis dengan menggunakan komputer jika pegawai yang disurvei sangat

banyak

2. Tipe Survei Deskriptif

Pada tipe survei deskriptif, responden memberikan jawaban dari pertanyaan

secara bebas sesuai dengan yang mereka pikirkan atau yang mereka inginkan.

Mereka dapat menjawab dengan kata-kata mereka sendiri

5. Strategi Untuk Meningkatkan Kepuasan Kerja

Untuk meningkatkan kepuasan dan moral kerja karyawan, perusahaan membuat

dan mengimplementasikan berbagai jenis program yang dirancang untuk membuat

pekerjaan menjadi lebih baik. Marliani (2015:253), menjelaskan program yang

dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kepuasan dan moral karyawan, yaitu:

1. Menaikkan upah karyawan

2. Memberikan kenaikan jabatan kepada karyawan yang berprestasi

3. Kepastian kerja

4. Memberikan bonus uang tunai kepada karyawan yang berkinerja baik dalam

perusahaan

5. Memberikan kompensasi kepada karyawan

6. Menciptakan lingkungan kerja yang harmonis

50

BAB X

STRES KERJA

1. Pengertian Stres Kerja

Stres kerja adalah suatu kondisi ketidaknyamanan yang ditandai dengan adanya

ketegangan yang mempengaruhi fisik dan psikis, baik kognitif, emosi dan perilaku

seorang karyawan sehingga mempengaruhi kinerja karyawan yang bersangkutan.

Stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi

lingkungan. Kondisi kerja yang menimbulkan stress dapat berbahaya bagi para

karyawan dan memberikan dampak negative pada efektivitas organisasi. Dampak

stress kerja pada organisasi dapat terjadi antara lain meningkatnya biaya

pemeliharaan kesehatan untuk karyawan, bertambah tinggi angka absensi karyawan,

lebih banyak terjadi kecelakaan kerja, dan berkurangnya produktivitas. Indikasi lain

dari efek negative stress kerja adalah meningkatnya tendensi terhadap keluhan

kompensasi karyawan yang dikaitkan dengan stress (Sudarnoto, 2012)

51

2. Penyebab Stres Kerja

Berbagai tuntutan atau kondisi dalam tempat kerja dapat menjadi salah satu

factor penyebab stress (stressor). Sebagian waktu tenaga kerja umumnya berada

dalam tempat kerjanya sehingga sebagian besar stressor berasal dari lingkungan

kerja. Menurut Hurell, dkk (dalam Sudarnoto, 2012), ada lima kategori besar factor

yang menjadi stressor di tempat kerja, yaitu:

a. Faktor-faktor intrinsic dalam pekerjaan

Faktor-faktor yang termasuk dalam kategori ini meliputi tuntutan fisik dan

tuntutan tugas. Tuntutan fisik dalam lingkungan yang dapat menjadi stressor bagi

tenaga kerja antara lain kebisingan, vibrasi atau getaran, kebersihan lingkungan.

Tuntutan tugas mencakup kerja shift malam, beban kerja berlebihan atau terlalu

sedikit, resiko kerja yang berbahaya.

b. Peran dalam organisasi

Setiap tenaga kerja mempunyai peran tertentu dalam kelompok tugasnya tetapi

tidak selalu berhasil memainkan perannya tanpa menimbulkan masalah. Stressor

bagi tenaga kerja dalam perannya adalah konflik peran dan ketidakjelasan

peran.Konflik peran meliputi konflik peran pribadi, konflik intrasender, konflik

intersender, dan peran dengan beban berlebih.Ketidakjelasan peran dialami jika

tenaga kerja tidak memiliki cukup informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya,

tidak mengerti tugasnya, atau tidak merealisasi harapan-harapan yang terkait

dengan peran tertentu.

c. Pengembangan karir

Untuk mencegah timbulnya frustasi pada tenaga kerja perlu diperhatikan tiga

unsure penting dalam pengembangan karir mereka.Tiga unsure tersebut meliputi

peluang untuk menggunakan keterampilan jabatan sepenuhnya, mengembangkan

keterampilan yang baru, dan konseling karir untuk memudahkan keputusan yang

menyangkut karir.Pengembangan karir dapat merupakan stressor potensial bagi

tenaga kerja yang meliputi ketidakjelasan pekerjaan, promosi yang kurang, dan

jenjang karir yang terhambat.

52

d. Hubungan dalam pekerjaan

Hubungan yang kurang harmonis antar anggota dari kelompok kerja dapat

merupakan stressor yang mengganggu kesehatan individu dan organisasi

.Hubungan kerja yang tidak baik terungkap dalam gejala adanya kepercayaan

yang rendah, pemberian dukungan yang kurang, dan minat yang kurang dalam

pemecahan masalah dalam organisasi. Stres juga dapat timbul karena tenaga

kerja harus bekerja sama dengan tenaga kerja lainnya yang berkepribadian kasar,

orang yang dingin, atau kurang peka dalam interaksi sosialnya.

e. Struktur dan iklim organisasi

Kepuasan dan ketidakpuasan kerja berkaitan dengan penilaian dari struktur dan

iklim organisasi. Faktor stress dalam kategori ini terpusat pada sejauh mana

tenaga kerja dapat berpartisipasi atau berperan serta dalam organisasi kerjanya.

Peluang yang diberikan kepada tenaga kerja untuk berperan serta secara aktif

dapat menghasilkan peningkatan kinerja, peningkatan taraf kesehatan mental,

dan kesehatan fisiknya.

3. Dampak Stres Kerja

Suwarto (2010:271) yang mengklasifikasikan dampak stress kerja, sebagai

berikut:

1. Dampak Subjektif, kecemasan, agresi, kebosanan, depresi, keletihan, frustasi,

kehilangan kesabaran, rendah diri, gugup, merasa kesepian.

2. Dampak Perilaku, kecenderungan mendapat kecelakaan. alkoholik, penyalah

gunaan obat-obatan, emosi yang tiba-tiba meledak, makan berlebihan, merokok

berlebihan, perilaku yang mengikuti kata hati, ketawa, gugup.

3. Dampak Kognitif, kemampuan mengambil keputusan yang jelas, konsentrasi

yang buruk, rentang perhatian yang pendek, sangat peka terhadap kritik,

rintangan mental.

53

4. Dampak Fisiologis, meningkatnya kadar gula, meningkatnya denyut jantung dan

tekanan darah, kekeringan di mulut, berkeringat, membesarnya pupil mata, tubuh

panas dingin.

5. Dampak Organisasi, keabsenan pergantian karyawan, rendah produktivitasnya,

keterasingan dari rekan sekerja, ketidakpuasan kerja, menurunnya keikatan dan

kesetiaan terhadap organisasi.

4. Upaya Mengelola Stres Kerja

Pada dasarnya stress perlu dikelola dan diatasi, paling tidak dalam pikiran

orang pernah berusaha untuk membiarkan atau menghindari kondisi, situasi, dan

peristiwa yang penuh dengan tekanan. Tosi (dalam Wijono, 2010:165), untuk

pendekatan pribadi ini dapat menggunakan dua strategi yaitu:

1. Strategi Psikologis

Strategi psikologis ini menitikberatkan pada usaha mengelola stress kerja untuk

tujuan perubahan perilaku melalui:

a. Peningkatan Kesadaran Diri

Memahami gejala-gejala munculnya ketegangan secara lebih dini dengan

sikap yang wajar dalam bekerja merupakan salah satu cara yang efektif untuk

meningkatkan kesadaran diri dalam memahami stress kerja. Kesadaran diri

bertujuan untuk membantu menjernihkan pikiran seseorang agar dapat

mengendalikan emosi dan menghindari beban psikis dan stress kerja yang

bersumber dari kondisi, situasi, atau peristiwa dalam pekerjaannya.

b. Pengurangan Ketegangan

Strategi yang digunakan dalam pengurangan ketegangan dalam stress kerja

ini adalah mencari tempat yang tenang untuk melakukan “meditasi”,

menempatkan posisi tubuh dengan nyaman dan rileks, memejamkan mata dan

melepaskan ketegangan otot-otot dengan mendengarkan pernapasan kita

secara teratur selama lebih kurang 15 hingga 20 menit.

54

Tujuannya adalah agar kita dapat menghilangkan perasaan-perasaaan yang

menegangkan yang ditimbulkan oleh sekumpulan otot-otot yang mengalami

ketegangan yang meliputi otot tangan, bagian tangan dari siku ke pergelangan

tangan, bagian belakang, leher, wajah, kaki, dan pergelangan kaki

c. Konseling atau Psikoterapi

Usaha yang dilakukan dalam konseling dan psikoterapi ini adalah

menemukan masalah dan sumber-sumber ketegangan yang menimbulkan

stress kerja, menolong mengubah pandangan seseorang terhadap kondisi,

situasi atau peristiwa yang menimbulkan stress kerja, dan mengembangkan

berbagai alternative untuk menentukan strategi yang paling tepat dalam

menghadapi stress kerja, menentukan tindakan, dan menilai hasil serta

melakukan tindak lanjut.

2. Strategi Fisiologis

Strategi fisiologis ini menitikberatkan pada usaha mengelola stress kerja

untuk tujuan melatih kesehatan fisik. Ilmu-ilmu medis telah menunjukkan bahwa

perubahan fisiologis/ olahraga berperan positif untuk mengurangi pengaruh-

pengaruh stress kerja dengan mengadakan latihan fisik, emosi dan pikiran yang

menggelisahkan, mencemaskan, mudah marah, dan depresi. Beberapa jenis

latihan fisik diantaranya mengatur makan secara bijaksana, berhenti merokok

ataupun olahraga seperti renang, senam kebugaran jasmani, badminton, basket,

lari atau jalan pagi dan bersepeda.

Menurut Wijono (2010:166) mengemukakan bahwa ada beberapa cara yang

digunakan untuk mengelola stress dalam organisasi, yaitu:

a. Meningkatkan Komunikasi

Salah satu cara yang efektif untuk mengurangi ketidakjelasan peran dan

konflik peran adalah meningkatkan komunikasi yang efektif di antara manajer dan

karyawan sehingga akan tampak garis-garis tugas dan tanggung jawab yang jelas

diantara keduanya. Situasi semacam ini dapat mengurangi timbulnya stress kerja

dalam organisasi.

55

b. Sistem Penilaian dan Ganjaran yang Efektif

Sistem penilaian prestasi dan ganjaran yang efektif perlu diberikan oleh

manajer kepada karyawan mereka.Situasi semacam ini dapat mengurangi

ketidakjelasan peran dan konflik peran.Ketika ganjaran diberikan kepada

karyawan, karyawan telah menyadari bahwa ganjaran tersebut berhubungan

dengan prestasi kerjanya.Ia menyadari juga bahwa ia bertanggung jawab atas

pekerjaan yang diberikan kepadanya (mengurangi konflik peran), ia berada dalam

suatu keadaan (mengurangi ketidakjelasan tugas). Situasi ini terjadi bila hubungan

di antara atasan dan bawahan berada dalam suasana kerja dan system penilaian

prestasi kerja efektif.

c. Meningkatkan Partisipan

Untuk dapat mengurangi ketidakjelasan peran dan konflik peran, pengelola

perlu meningkatkan partisipasi terhadap proses pengambilan keputusan, sehingga

setiap karyawan yang ada dalam organisasi mempunyai tanggung jawab bagi

peningkatan prestasi kerja karyawan. Dengan demikian, kesempatan partisipasi

yang diberikan manajer kepada karyawan-karyawannya dalam menyumbangkan

pikiran atau gagasan-gagasannya, memungkinkan karyawan dapat meningkatkan

prestasi dan kepuasan kerjanya dan mengurangi stress kerja.

d. Memperkaya Tugas

Setiap manajer perlu memberikan dan memperkaya tugas kepada karyawan

agar mereka dapat lebih bertanggung jawab, lebih mempunyai makna tugas yang

dikerjakan, dan lebih baik dalam melaksanakan pengendalian serta umpan balik

terhadap produktivitas kerja karyawan, baik secara kuantitas maupun kualitas.

Situasi semacam ini dapat meningkatkan motivasi kerja dan memenuhi kebutuhan

karyawan sehingga dapat mengurangi stress yang ada dalam diri mereka.

e. Mengembangkan keterampilan, kepribadian dan pekerjaan

Mengembangkan keterampilan, kepribadian, dan pekerjaan merupakan salah

satu cara untuk mengelola stress kerja dalam organisasi. Pengembangan

keterampilan dapat diperoleh melalui latihan-latihan yang sesuai dengan

kebutuhan karyawan dan organisasi atau pengembangan kepribadian yang dapat

56

mendukung usaha pengembangan pekerjaan baik secara kuantitas maupun

kualitas.

BAB XI

PENGEMBANGAN KARIER

1. Pengertian Pengembangan Karier

Suatu karier adalah semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (atau

dipegang) selama kehidupan kerja seseorang. Karier harus dikelola melalui suatu

perencanaan yang cermat, bila tidak para karyawan sering tidak siap memanfaatkan

berbagai kesempatan karier, dan departemen personalia akan menghadapi kesulitan

untuk memenuhi kebutuhan penyusunan personalia (staffing) internal organisasi.

(Handoko, 2011). Pada umumnya istilah karier mengandung tiga pengertian yaitu:

1. Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) lateral ke jabatan-

jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik

dalam atau menyilang hirarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang

57

2. Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola

kemajuan yang sistematik dan jelas jalur karier

3. Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang, atau serangkaian posisi yang

dipegangnya selama kehidupan kerja. Dalam konteks ini,semua orang dengan

sejarah kerja mereka disebut mempunyai karier

Dubrin dalam Mangkunegara (2009:77), berpendapat bahwa pengembangan

karier adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan

karier masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang

bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.

2. Tujuan Pengembangan Karier

Tujuan pengembangan karier menurut Dubrin dalam Mangkunegara (2009), yaitu:

1. Membantu dalam Pencapaian Tujuan Individu dan Perusahaan

Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan

individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik

kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan

perusahaan dan tujuan individu tercapai

2. Menunjukkan Hubungan Kesejahteraan Pegawai

Perusahaan merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan

kesejahteraannya agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya.

3. Membantu Pegawai Menyadari Kemampuan Potensi Mereka

Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya

untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya

4. Memperkuat Hubungan antara Pegawai dan Perusahaan

Pengembangan karier akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap

perusahaannya

5. Membuktikan Tanggung Jawab Sosial

58

Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan

pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat

6. Membantu Memperkuat Pelaksanaan Program-program Perusahaan

Pengembangan karier membantu program-program perusahaan lainnya agar

tujuan perusahaan tercapai

7. Mengurangi Turn Over dan Biaya Kepegawaian

Pengembangan karier dapat menjadikan turn over rendah dan begitupula biaya

kepegawaian menjadi lebih efektif

8. Mengurangi Keusangan Profesi dan Manajerial

Pengembangan karier dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan

profesi dan manajerial

9. Menggiatkan Analisis dari Keseluruhan Pegawai

Perencanaan karier dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan

kepegawaian

10. Menggiatkan Suatu Pemikiran (Pandangan) Jarak Waktu yang Panjang

Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini

karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi

yang sesuai dengan porsinya.

3. Jalur Pengembangan Karier

Pengembangan karier itu sendiri mempunyai arah serta pilihan yang akan

memberikan kepada setiap karyawan untuk mengembangkan kariernya sepanjang

arah itu mencerminkan tujuan dan kemampuannya. Pilihan arah yang ingin

dikembangkan merupakan kesempatan yang baik bagi karyawan itu sendiri dimana

pun dan kapan pun. Menurut Sutrisno (2009:163), pilihan arah atau jalur

pengembangan karier meliputi:

1. Enrichment, yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas secara

khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karier

59

2. Laternal, yaitu pengembangan ke arah samping suatu pekerjaan yang lain yang

mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman yang

lebih luas, tantangan baru, serta memberi kepercayaan dan kepuasan lebih besar

3. Vertical, yaitu pengembangan ke arah atas pada posisi yang mempunyai tanggung

jawab dan wewenang yang lebih besar di bidang keahlian khusus

4. Relocation, yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat

yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan dan peningkatan dan

kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama

5. Exploration, yaitu menjelajah ke arah yang lebih luas lagi kepada pilihan karier di

dalam unit organisasi maupun di luar unit organsisasi untuk mencari dan

mengumpulkan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan dan membuat

suatu keputusan tentang potensi karier yang akan di pilih

6. Realigment, yaitu pergerakan ke arah bawah yang mungkin dapat merefleksikan

suatu peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk

mengurangi resiko, tanggung jawab, dan stress, menempatkan posisi karyawan

tersebut ke arah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai kesempatan atau peluang

yang baru

4. Faktor-Faktor Penentu Karier

Sutrisno (2009) mengemukakan bahwa ada lima faktor yang mempengaruhi

baik tidaknya karier seorang karyawan, yaitu:

4. Sikap atasan dan rekan sekerja

Bila seseorang ingin meniti karier dengan baik, maka selain membenahi diri

dengan meningkatkan prestasi, juga perlu mem back up diri dengan tingkah laku

atau moral yang baik. Dengan bekal moral yang baik tersebut, diharapkan akan

menyenangkan atasan dan rekan sekerja, mereka semuanya merasa sejuk bila

melihat kehadirannya. Mungkin itu dapat digunakan sebagai indikator apakah kita

mendapat dukungan atau tidak dari semua orang yang berada di organisasi atau

perusahaan tersebut

60

5. Pengalaman

Pengalaman dalam konteks ini dapat berkaitan dengan tingkat golongan

(senioritas) seorang karyawan. Dalam mempromosikan para senior bukan hanya

mempertimbangkan pengalaman saja tetapi juga mempertimbangkan pada

kemampuan dan keahliannya

6. Pendidikan

Faktor pendidikan biasanya menjadi syarat untuk duduk disebuah jabatan.

Semakin berpendidikan seseorang akan semakin baik, memiliki pemikiran yang

lebih baik pula

7. Prestasi

Pengaruh prestasi dalam menentukan jenjang karier akan sangat terlihat standar

untuk menduduki jabatan tertentu dominan berdasarkan prestasi

8. Faktor nasib

Adanya faktor nasib yang turut mempengaruhi harus kita yakini ada, karena dalam

kenyataan ada yang berprestasi tetapi tidak pernah mendapat peluang untuk

dipromosikan. Untuk itulah dalam meraih karier yang lebih baik, selain kita harus

berusaha bekerja keras, maka harus diikuti juga dengan doa.

5. Peran Organisasi dalam Perencanaan Karier

Perencanaan karier merupakan usaha pengembangan sumber daya manusia.

Keterlibatan organisasi guna mendukung perencanaan karier ini adalah suatu

keharusan. Menurut Rachmawati (2008:136), dukungan dan dorong dan dari

organisasi dapat berupa:

1. Pendidikan Karier

Karyawan harus menyadari dan memahami bahwa pendidikan karier merupakan

hal penting untuk memacu karier, memotivasi, dan menyadarkan karyawan akan

karier yang dapat diraih dalam organisasi. Karier yang macet biasanya

disebabkan oleh berbagai faktor seperti ketidaktahuan, motivasi yang rendah,

kecenderungan menghindari tantangan, rasa puas terhadap apa yang sudah ada,

61

dan sebagainya. Bentuk pendidikan ini bisa bermacam-macam, seperti seminar,

workshop, lokakarya, pendidikan eksekutif simulasi, dan sebagainya

2. Data Informasi tentang Jenjang Karier pada Organisasi

Data informasi yang digunakan seperti uraian jabatan, persyaratan jabatan, dan

standar kerja sehingga karyawan dapat merumuskan rencana karier yang

dijalankan melalui jalur karier dalam organisasi

3. Bimbingan Karier

Upaya bimbingan karier ini untuk menentukan karier yang paling tepat bagi

karyawan yang dilakukan melalui penyadaran minat dan kemampuan untuk

memilih jalur karier yang tepat. Hal ini bisa dilakukan melalui tes-tes bakat yang

bisa dikaitkan dengan jalur karier karyawan

BAB XII

DISIPLIN KERJA

1. Pengertian Disiplin Kerja

Kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua

peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. (Hasibuan, 2012).

Sementara itu menurut Menurut Nitisemito dalam Darmawan (2013: 41), disiplin

kerja adalah suatu sikap, tingkah laku, perbuatan yang sesuai peraturan dari

perusahaan dalam bentuk tertulis maupun tidak.

2. Macam-macam Disiplin

Menurut Handoko (2010: 208) ada tiga macam kedisiplinan, yaitu :

1. Disiplin Preventif

Disiplin preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para

62

karyawan agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan-

penyelewengan dapat dicegah. Sasaran pokoknya adalah untuk mendorong

disiplin diri diantara para karyawan. Dengan cara itu, para karyawan menjaga

disiplin diri mereka bukan semata-semata karena dipaksa manajemen.

2. Disiplin Korektif

Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran

terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran

lebih lanjut. Yang berguna dalam pendisiplinan korektif adalah :

a. Peringatan pertama dengan mengkomunikasikan semua peraturan terhadap

karyawan.

b. Sedapat mungkin pendisiplinan ditetapkan supaya karyawan dapat memahami

hubungan peristiwa yang dialami oleh karyawan.

c. Konsisten yaitu para karyawan yang melakukan kesalahan yang sama maka

hendaknya diberikan sanksi yang sesuai dengan kesalahan yang mereka buat.

d. Tidak bersifat pribadi maksudnya tindakan pendisiplinan ini tidak

memandang secara individual tetapi setiap yang melanggar akan dikenakan

sanksi yang berlaku bagi perusahaan.

3. Disiplin Progresif

Disiplin progresif berarti memberikan hukuman-hukuman lebih berat terhadap

pelanggaran-pelanggaran yang berulang. Tujuannya adalah memberikan hukuman

yang lebih serius dilaksanakan. Adapun langkah-langkah dalam memberikan

hukuman progresif adalah peringatan lisan, peringatan tertulis, skorsing dan

pemecatan.

3. Pendekatan Disiplin Kerja

Menurut Mangkunegara (2009:130), ada tiga pendekatan disiplin, yaitu:

1. Pendekatan Disiplin Modern

Pendekatan disiplin modern yaitu mempertemukan sejumlah keperluan atau

kebutuhan baru di luar hukuman. Pendekatan ini berasumsi:

63

a. Disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman

secara fisik

b. Melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukum yang

berlaku

c. Keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka

harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan

mendapatkan fakta-faktanya

d. Melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah pihak terhadap

kasus disiplin

2. Pendekatan Disiplin dengan Tradisi

Pendekatan disiplin dengan tradisi, yaitu pendekatan disiplin dengan cara

memberikan hukuman. Pendekatan ini berasumsi:

a. Disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan, dan tidak pernah ada

peninjauan kembali bila telah diputuskan

b. Disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran, pelaksanaannya harus

disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya

c. Pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun

kepada pegawai lainnya

d. Peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras

e. Pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya

harus diberikan hukuman yang lebih berat

3. Pendekatan Disiplin Bertujuan

Pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa:

a. Disiplin kerja harus dapat diterima dan dipahami oleh semua pegawai

b. Disiplin bukanlah hukuman, tetapi merupakan pembentukan perilaku

c. Disiplin ditujukan untuk perubahan perilaku yang lebih baik

d. Disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap

perbuatannya

64

4. Faktor Yang Mempengaruhi Disiplin Kerja

Menurut Hasibuan (2012:194), faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat

kedisiplinan seorang karyawan, di antaranya adalah:

1. Tujuan dan Kemampuan

Tujuan dan kemampuan ikut mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan.

Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup

menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan)

yang dibebankan kepada karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawan

bersangkutan, agar dia bekerja dengan sungguh-sungguh dan disiplin dalam

mengerjakannya.

2. Teladan Pimpinan

Pimpinan harus memberi contoh yang baik, berdisiplin baik, jujur, adil, serta

sesuai kata dengan perbuatan. Dengan teladan pimpinan yang baik, kedisiplinan

bawahan pun akan baik. Jika teladan pimpinan kurang baik (kurang berdisiplin),

para bawahan pun akan kurang disiplin.

3. Balas Jasa

Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut mempengaruhi kedisiplinan karyawan

karena balas jasa akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap

perusahaan pekerjaannya. Jika kecintaan karyawan semakin baik terhadap

pekerjaan, kedisiplinan mereka akan semakin baik pula. Balas jasa berperan

penting untuk menciptakan kedisiplinan karyawan. Artinya semakin besar balas

jasa, semakin baik kedisiplinan karyawan.

4. Keadilan

Keadilan yang dijadikan dasar kebijaksanaan dalam pemberian balas jasa

(pengakuan) atau hukuman, akan merangsang terciptanya kedisiplinan karyawan

yang baik. Dengan keadilan yang baik, akan menciptakan kedisiplinan yang baik

pula. Jadi, keadilan harus diterapkan dengan baik pada setiap perusahaan agar

kedisiplinan karyawan perusahaan baik pula

5. Waskat

65

Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling efektif dalam

mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan. Waskat efektif merangsang

kedisiplinan dan moral kerja karyawan. Karyawan merasa mendapat perhatian,

bimbingan, petunjuk, pengarahan dan pengawasan dari atasannya.

6. Sanksi Hukuman

Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan.

Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin takut

melanggar peraturan perusahaan, sikap, dan perilaku indisipliner karyawan akan

berkurang.

7. Ketegasan

Pimpinan harus berani dan tegas bertindak untuk menghukum setiap karyawan

yang indisipliner sesuai dengan sanksi hukuman yang telah ditetapkan. Dengan

demikian, pimpinan akan memelihara kedisiplinan karyawan perusahaan.

8. Hubungan Kemanusiaan

Hubungan kemanusiaan yang harmonis diantara sesama karyawan ikut

menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu perusahaan. Terciptanya Human

Relationship yang serasi akan mewujudkan lingkungan dan suasana kerja yang

nyaman. Hal ini akan memotivasi kedisiplinan yang baik pada perusahaan.

5. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja

Klasifikasi pelaksanaan sanksi terhadap pelangaran disiplin kerja menurut

Mangkunegara (2009), yaitu:

1. Pemberian Peringatan

Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu diberikan surat peringatan

pertama, kedua dan ketiga. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai

yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. Disamping

itu pula surat peringatan tersebut dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam

memberikan penilaian kondite pegawai

2. Pemberian Sanksi Harus Segera

66

Pegawai yang melanggar disipllin harus segara diberikan sanksi yang sesuai

dengan peraturan organisasi yang berlaku. Tujuannya, agar pegawai yang

bersangkutan memahami sanksi pelanggaran yang berlaku di perusahaan.

Kelalaian pemberian sanksi akan memperlemah disiplin yang ada. Di samping

itu, memberi peluang pelanggar untuk mengabaikan disiplin perusahaan

3. Pemberian Sanksi Harus Konsisten

Pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten. Hal ini

bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang berlaku

pada perusahaan. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat mengakibatkan

pegawai merasakan adanya diskriminasi pegawai, ringannya sanksi, dan

pengabaian sanksi

4. Pemberian Sanksi Harus Impersonal

Pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membeda-bedakan

pegawai, tua muda, pria-wanita tetap diberlakukan sama sesuai dengan peraturan

yang berlaku. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlaku

untuk semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan

yang berlaku di perusahaan

BAB XIII

AUDIT PERSONALIA

1. Pengertian Audit Personalia

Pengauditan adalah suatu proses intensif, penyelidikan, penganalisisan, dan

pembandingan informasi yang ada dengan norma standar yang berlaku. Pengauditan

sumber daya manusia meliputi penelusuran secara normal dan sistematis mengenaik

efektivitas program kepegawaian, program analisis jabatan, penarikan pegawai,

testing, pelatihan dan pengembangan manajemen, promosi jabatan, transfer, taksiran

pegawai, hubungan kerja, pelayanan pegawai, moral dan sikap kerja, penyuluhan

pegawai, upah, administrasi upah, dan penelitian pegawai. (Mangkunegara, 2009)

67

Audit personalia adalah pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan-

kegiatan personalia dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan. Tujuan aduit

personalia adalah mengevaluasi kegiatan-kegiatan personalia dengan maksud untuk:

(1) menilai efektivitas, (2) mengenali aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki, (3)

mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam, (4) menunjukkan kemungkinan

perbaikan, dan membuat rekomendasi untuk pelaksanaan perbaikan-perbaikan

tersebut. Handoko (2011)

2. Kegunaan Audit Personalia

Menurut Handoko (2011:225), kegunaan audit personalia adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasikan sumbangan-sumbangan departemen personalia kepada

organisasi

2. Meningkatkan kesan profesional terhadap departemen personalia

3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme lebih besar di antara para

karyawan-karyawan departemen personalia

4. Menstimulasi keseragaman kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-praktek

personalia

5. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen personalia

6. Menemukan masalah-masalah personalia kritis

7. Mengurangi biaya-biaya sumber daya manusia melalui prosedur-prosedur

personalia yang lebih efektif

8. Menyelesaikan keluhan-keluhan lama dengan aturan-aturan legal

9. Meningkatkan kesediaan untuk menerima perubahan-perubahan yang diperlukan

dalam departemen personalia

10. Memberikan tinjauan terhadap sistem informasi manajemen

3. Aspek-aspek Audit Personalia

Menurut Mangkunegara (2009), aspek-aspek yang perlu diperhatikan dalam

pengauditan sumber daya manusia, antara lain:

68

1. Kualitas Kekuatan Kerja

Pengauditan sumber daya manusia harus melibatkan pengujian kualitas kekuatan

kerja. Peningkatan kualitas dapat dicapai melalui pengalaman, pendidikan,

pelatihan, dan pengembangan.

2. Penentuan Kualitas

Penentuan kualitas kerja dapat melalui analisis jabatan. Analisis jabatan ini

digunakan untuk menentukan tugas-tugas, tanggung jawab, kondisi kerja, dan

interelasi antarjabatan

3. Daftar Kemampuan (Skill)

Pengauditan sumber daya manusia perlu pula memperhatikan daftar kemampuan

(skill) pegawai. Daftar skill sangat bermanfaat bagi perusahaan dalam

mendayagunakan pegawainya

4. Turnover Kerja (Reputasi Tenaga Kerja)

Prosedur pengauditan sumber daya manusia harus melibatkan persediaan untuk

menaksir turnover kerja. Hal ini disebabkan terjadinya kekosongan pegawai

karena pegawai pensiun, berhenti, cuti, izin, absen, dan meninggal. Penaksiran

turnover dapat memperhatikan angka rata-rata turn over pada tahun sebelumnya.

Pengauditan sumber daya manusia bertujuan, antara lain agar jangan sampat

terjadi turnover kerja tinggi dan perlu adanya pengisian kekosongan jabatan

dengan segera

5. Perubahan secara Intern

Pengauditan sumber daya manusia dapat juga mempertimbangkan perubahan

secara intern, seperti promosi jabatan, penurunan jabatan (demosi), dan transfer

jabatan

4. Pendekatan-pendekatan Riset Untuk Audit

Kegiatan-kegiatan personalia dievaluasi melalui riset, menurut Handoko

(2011:229) pendekatan riset personalia yang dapat dilakukan untuk melakukan audit,

yaitu:

69

1. Pendekatan Komparatif

Tim audit personalia membandingkan perusahaan (atau divisi) dengan

perusahaan lain (atau divisi lain) untuk menemukan bidang-bidang pelaksanaan

kerja yang jelek. Pendekatan ini pada umumnya digunakan untuk

membandingkan hasil-hasil kegiatan-kegiatan personalia tertentu atau program-

programnya. Ini sangat membantu untuk mendeteksi bidang-bidang yang

memerlukan perbaikan

2. Pendekatan Wewenang dari Luar (outside authority approach)

Tim audit menggantungkan pada penemuan-penemuan oleh ahli atau konsultan

dari luar perusahaan sebagai standar dengan mana kegiatan-kegiatan atau

program-program personalia dievaluasi. Konsultan atau temuan-temuan riset

yang dipublikasikan dapat membantu diagnosa terhadap berbagai penyebab

timbulnya masalah-masalah personalia

3. Pendekatan Statistik

Dari catatan-catatan yang ada, tim audit menyusun standar-standar secara

statistik dengan mana berbagai kegiatan atau program dievaluasi. Dengan

standar-standar matematis ini, tim bisa menemukan kesalahan-kesalahan semejak

hal itu masih belum serius

4. Pendekatan Kepatuhan (compliance approach)

Melalui pengambilan sampel elemen-elemen sistem informasi personalia, tim

audit memeriksa pelanggaran terhadap berbagai hukum atau peraturan dan

kebijaksanaan atau prosedur perusahaan. Dengan upaya pencarian fakta ini, tim

dapat menentukan apakah ada penyelewengan terhadap kebijaksanaan-

kebijaksanaan perusahaan dan peraturan-peraturan legal atau tidak

5. Pendekatan MBO (Management By Objectives)

Tim audit dapat membandingkan hasil-hasil kegiatan personalia dengan tujuan-

tujuan yang telah ditetapkan. Bidang-bidang pelaksanaan kerja yang jelek dapat

dideteksi dan dilaporkan

5. Peralatan-peralatan Riset Personalia

70

Untuk mengumpulkan data tentang kegiatan-kegiatan personalia perusahaan,

beberapa teknik yang berfungsi sebagai peralatan pengadaan informasi tersedia.

Handoko (2011:231), menyebutkan peralatan tersebut adalah:

1. Wawancara

Wawancara dengan para karyawan dan manajer merupakan salah satu sumber

informasi mengenai kegiatan-kegiatan personalia. Komentar dan pendapat

mereka membantu tim audit menemukan bidang-bidang yang memerlukan

perbaikan

2. Kuesioner dan Survai

Melalui survey karyawan, gambaran tentang kegiatan personalia dapat

dikembangkan secara akurat. Demikian juga, kuesioner bisa memberikan

jawaban-jawaban yang lebih bebas dan jujur daripada wawancara “face-to-face”

3. Analisa Catatan

Catatan-catatan yang direview oleh tim audit pada umumnya mencakup:

a. Catatan-catatan keamanan dan kesehatan karyawan

b. Tingkat absensi atau pertukaran

c. Rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui

d. Pemberian kompensasi

e. Catatan-catatan seleksi dan penempatan internal

f. Files karyawan

g. Studi program dan kebijaksanaan di bidang personalia

h. Skor-skor tes pendahuluan dan tes purna

i. Laporan-laporan program khusus

4. Informasi Eksternal

Informasi eksternal berguna sebagai bahan perbandingan dan untuk mengungkap

perspektif lain yang tidak diperoleh dari peralatan-peralatan sebelumnya. Sumber

informasi eksternal dapat berasal dari kantor-kantor tenaga kerja pemerintah,

asosiasi-asosiasi industri dan profesional, hasil riset universitas atau lembaga

konsultan, dan perusahan-perusahaan pesaing

5. Percobaan Personalia

71

Percobaan-percobaan lapangan memungkinkan departemen personalia untuk

membandingkan kelompok percobaan dan kelompok pengendalian di bawah

kondisi normal, untuk kemudian dibandingkan

BAB XIV

Pemutusan Hubungan Kerja

1. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja antara pekerja atau buruh dengan pengusaha

lazimnya dikenal dengan istilah PHK atau Pemutusan Hubungan Kerja, yang terjadi

karena telah berakhirnya waktu tertentu yang telah disepakati/ diperjanjikan

sebelumnya dan dapat pula terjadi karena adanya perselisihan antara pekerja/ buruh

dan pengusaha, meninggalnya pekerja/ buruh dan pengusaha atau karena sebab

72

lainnya. Pemutusan hubungan kerja yang terjadi karena berakhirnya waktu yang telah

ditetapkan dalam perjanjian kerja, tidak menimbulkan permasalahan terhadap kedua

belah pihak (pekerja/ buruh maupun pengusaha) Karena pihak-pihak yang

bersangkutan sama-sama telah menyadari atau mengetahui saat berakhirnya

hubungan kerja tersebut. Para pihak telah berupaya mempersiapkan diri dalam

menghadapi kenyataan itu. Berbeda halnya dengan pemutusan yang terjadi karena

adanya perselisihan, keadaan ini akan membawa dampak terhadap kedua belah pihak,

lebih-lebih pekerja/ buruh yang dipandang dari sudut ekonomis mempunyai

kedudukan yang lemah jika dibandingkan dengan pihak pengusaha. Tentunya tidak

mudah bagi mereka dalam mengurangi karyawan yang mungkin secara personal

sudah memiliki hubungan emosional yang cukup dekat. Bagaimanapun sulitnya,

pengurangan karyawan harus dilakukan sejauh alasannya terkait dengan perencanaan

ke depan dari perusahaan. Apabila terpaksa dilakukan pengurangan terhadap

karyawan, maka penanganan proses pengurangan karyawan harus dilakukan dengan

baik. Penanganan pengurangan karyawan juga sedapat mungkin tidak menyimpang

dari tujuannya.

2. Tujuan Pemutusan Hubungan Kerja

Alasan terjadinya Pemutusan Hubungan Kerja menurut Suwatno dan Donni

Juni (2011), antara lain sebagai berikut:

1. Undang-Undang

Undang-undang dapat menyebabkan seorang karyawan harus diberhentikan dari

suatu perusahaan. Misalnya anak-anak, karyawan WNA yang sudah habis izinnya,

terlibat organisasi terlarang, tindakan kriminal, dan sebagainya

2. Keinginan Perusahaan

73

Keinginan perusahaan dapat menyebabkan diberhentikannya seorang karyawan,

baik secara terhormat maupun dipecat. Permohonan ijin PHK dapat diberikan

dalam hal buruh melakukan kesalahan besar, antara lain:

a. Pada saat perjanjian kerja diadakan memberikan keterangan palsu atau

dipalsukan

b. Melakukan tindakan kejahatan

c. Penganiyayaan, menghina secara kasar atau mengancam pengusaha,

keluarga pengusaha atau teman sekerja

3. Keinginan Karyawan

Buruh dapat memutuskan hubungan kerja sewaktu-waktu, karena alasan mendesak

sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku. Beberapa pemicunya antara

lain:

a. Perusahaan/ pengusaha tidak membayar upah pada waktu yang telah

ditetapkan

b. Perusahaan/ pengusaha dengan cara lain melalaikan kewajiban-kewajiban

yang ditetapkan dalam perjanjian kerja

4. Pensiun

Apabila seorang tenaga kerja telah mencapai batas usia atau masa kerja maksimum

sesuai dengan peraturan perusahaan yang telah disepakati atau karena alasan-

alasan lain

5. Kontrak Kerja Berakhir

Karyawan kontrak akan dilepas atau diberhentikan, apabila kontrak kerjanya

berakhir

6. Kesehatan Karyawan

Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian karyawan.

Inisiatif pemberhentian ini bisa berdasarkan keinginan perusahaan ataupun

keinginan karyawan. Karyawan sakit-sakitan dan besarnya gaji yang dibayarkan

perusahaan diatur berdasarkan peraturan ketenagakerjaan yang berlaku.

7. Meninggal Dunia

74

Karyawan yang meninggal dunia secara otomatis putus hubungan kerjanya dengan

perusahaan

8. Perusahaan Bangkrut

Karyawan akan dilepas jika perusahaan dilikuidasi atau ditutup karena bangkrut

Alasan lain selain yang disebutkan diatas adalah:

1. PHK dapat terjadi jika salah satu ada kedua belah pihak merasa dirugikan seperti:

ketidakjujuran, ketidakmampuan, malas, mabuk, ketidakpatuhan, mangkir,

ketidakdisiplinan, dsb. PHK dapat terjadi karena keadaan yang tidak terelakan,

seperti: usia lanjut, sakit-sakitan dalam jangka panjang, menurunnya kinerja dan

penghasilan perusahaan

2. Suatu pemberhentian (retiring) dapat dibagi ke dalam dua bentuk:

a. Pemberhentian dengan hormat dapat terjadi karena beberapa alasan seperti:

pensiun, atas permintaan sendiri, dan lay off (pemberhentian yang

prakarsanya berasal dari organisasi sebagai akibat harus dilakukannya

penghapusan suatu jabatan/ pekerjaan atau karena pengurangan karyawan

(rasionalisasi)

b. Pemberhentian tidak dengan hormat, yaitu suatu pemberhentian berupa

PHK secara paksa dan sepihak yang dilakukan sebagai akibat pelanggaran

disiplin yang belum karena keputusan pengadilan

3. Dalam hal keadaan memaksa (force majuere), kejadian mendadak seperti

kerusakan karena kebakaran, gempa bumi, bencana alam lainnya, peperangan, dsb.

Yang biasanya tidak dapat diperhitungkan dan atas pertimbangan syarat-syarat

ekonomis tidak memungkinkan untuk terus mempekerjakan buruh, ketentuan-

ketentuan dalam perundangan, perjanjian-perjanjian, dsb, memberikan izin kepada

perusahaan/ pengusaha di banyak negara, untuk memutuskan hubungan kerja

dengan semua atau sejumlah banyak buruhnya tanpa mengindahkan kewajiban

yangdiatur dalam peraturan umum, seperti tenggang waktu pernyataan

pengakhiran hubungan kerja, uang pesangon, dan lain-lain

75

Tujuan PHK sebenarnya berhubungan erat dengan alasan PHK, namun dalam

hal ini, tujuan lebih dititikberatkan pada jalannya perusahaan (pihak pengusaha).

Suwatno dan Donni Juni (2011), mengemukakan tujuan PHK antara lain:

1. Perusahaan/ pengusaha bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan dengan

baik dan efektif. Pengurangan buruh/ karyawan mempunyai suatu tujuan yang

datangnya dari dalam perusahaan seperti:

a. Alasan modernisasi

b. Otomatisasi

c. Mekanisme dan rasionalisme

d. Perubahan hasil produksi atau perubahan dalam cara produksi

e. Dalam keahlian yang diperlukan, penutupan bagian-bagian dan lain-lain

2. Pengurangan buruh dapat juga diakibatkan karena faktor dari luar, seperti:

a. Kesulitan penjualan dan mendapatkan kredit

b. Tidak adanya pesanan

c. Tidak adanya bahan baku produktif

d. Menurunnya permintaan

e. Kekurangan bahan bakar atau listrik

f. Kebijaksanaan pemerintah

g. Meningkatnya persaingan

3. Larangan Pemutusan Hubungan Kerja

Harapan pemerintah agar PHK tidak dilakukan oleh pengusaha terhadap

buruhnya, tercantum dalam Pasal 153 ayat (1) Undang-Undang Nomor 13 Tahun

2003 tentang Ketenagakerjaan, yang menyatakan Pengusaha dilarang melakukan

PHK dengan alasan:

76

1. Pekerja/ buruh berhalangan masuk kerja karena sakit menurut keterangan

dokter selama waktu tidak melampaui 12 (dua belas) bulan secara terus-

menerus

2. Pekerja/ buruh berhalangan dalam menjalankan pekerjaannya karena memenuhi

kewajiban terhadap negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-

undangan yang berlaku

3. Pekerja/ buruh menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya

4. Pekerja/ buruh menikah

5. Pekerja/ buruh perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan, atau menyusui

bayinya

6. Pekerja/ buruh mempunyai pertalian darah dan/ atau ikatan perkawinan dengan

pekerja/ buruh lainnya di dalam 1 (satu) perusahaan, kecuali telah diatur dalam

perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau PKB

7. Pekerja/ buruh mendirikan, menjadi anggota dan/ atau pengurus serikat pekerja/

serikat buruh, pekerja/ buruh melakkan kegiatan serkat pekerja/ serikat buruh di

luar jam kerja, atau di dalam jam kerja atas kesepakatan pengusaha, atau

berdasarkan ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan

atau PKB

8. Pekerja/ buruh yang mengadukan pengusaha kepada pihak berwajib mengenai

perbuatan pengusaha yang melakukan tindak pidana kejahatan

9. Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, warna kulit, golongan,

jenis kelamin, kondisi fisik atau status perkawinan

10. Pekerja/ buruh dalam keadaan cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja, atau

sakit karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang jangka

waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan

4. Kompensasi Bagi Karyawan di PHK

Kompensasi yang diberikan kepada pekerja/ buruh yang hubungan kerjanya

terputus dengan perusahaan menurut Suwatno dan Donni Juni (2011), terdiri dari:

77

1. Uang pesangon

2. Uang penghargaan masa kerja; dan

3. Uang penggantian hak, yang meliputi:

a. Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur

b. Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/ buruh dan keluarganya ke tempat

dimana pekerja/ buruh diterima bekerja. Penggantian perumahan, pengobatan

dan perawatan ditetapkan 15% (lima belas persen) dari uang pesangon dan

atau uang penghargaan masa kerja bagi yang memenuhi syarat

c. Hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau

PPKB (misalnya uang pisah)

d. Uang pisah yang besarannya sesuai dengan yang diatur dalam perjanjian kerja,

peraturan perusahaan atau PKB

Daftar Pustaka

1. Bangun, Wilson. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga

2. Darmawan, Didit. 2013. Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi. Surabaya : Pena

Semesta

3. Handoko, Hani. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE

78

4. Marliani, Rosleny. 2016. Psikologi Industri dan Organisasi. Bandung : Pustaka

Setia

5. Sudarnoto, Laura Francisca. 2012. Psikologi Organisasi. Jakarta: FKIP

Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya

6. Suwatno, Donni Juni Priansa. 2011. Manajemen SDM dalam Organisasi Publik

dan Bisnis. Bandung : Alfabeta

7. Tampubolon, Manahan. 2012. Perilaku Keorganisasian (Organization Behavior).

Bogor : PT Ghalia