Kesuksesan jangka panjang Organisasi adalah harus mampu mengatur kemampuan dan

memastikan pengukuran kemampuan tersebut konsisten dengan kebutuhan organisasi. Sebagai

akibatnya, kemampuan menejemen juga disebut evaluasi kemampuan, penilaian kemampuan

atau pengukuran kemampuan menjadi issue yang lebih strategis untuk organisasi dibandingkan

di masa lampau. Istilah performance feedback akan sering digunakan pada bab ini untuk

menekankan bahwa sistem kemampuan menejemen harus dimegerti dan diterima oleh karyawan

organisasi serta harus menghasilkan informasi yang berarti, jika itu menjadi efektif. Sistem

kemampuan menejemen yang efektif membutuhkan pekerja dan pengawas yang dapat bekerja

sama untuk mengatur prospek kemampuan memeriksa hasil, menentukan keperluan organisasi

dan individu serta rencana untuk masa depan. Sebaliknya, istilah penilaian kemampuan dan

evaluasi kemampuan maksudnya suatu pendekatan keputusan untuk management performance

dimana pekerja mempunyai sedikit keterlibatan dalam prosesnya.

Untuk mengukur kemampuan karyawan ada 3 langkah, yaitu :

1. Kekurangan atau kemunduran kemampuan ditunjukkan dalam sebuah waktu

dan cara yang tepat melalui program pembangunan pekerja yang

mempertemukan perubahan kebutuhan sebuah organisasi dan pasarnya.

2. Tingkah laku pekerja menjadi penghubung menuju kemampuan tujuan sasaran

yang konsisten dengan unit pekerjaan dan strategi organisasi.

3. Pekerja-pekerja diberikan feedback yang sesuai dan spesifik untuk mengukur

perkembangan karir mereka.

1. PENGGUNAAN SISTEM

Organisasi memiliki 5 strategi utama dalam menentukan sistem manajemennya.

Penentuan pertama dalam hal ini, menggunakan sistem. Dalam hal ini meliputi berbagai tujuan,

diantaranya penggembangan karyawan, penentuan penghargaan dan kompensasi yang sesuai,

meningkatkan motivas, memfasilitasi kepatuhan hukum dan memfasilitasi perencanaan sumber

daya manusia.

Pengembangan karyawan, dilakukan dengan menilai kekurangan dalam tingkat kinerja

dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan, untuk kemudian manajemen dapat menentukan

pelatihan dan pengembangan yang tepat dan dibutuhkan oleh karyawan tersebut. Karena dengan

terlebih dahulu menilai kekurangan yang dimiliki oleh individu ataupun tim hal tersebut dapat

membantu dalam membentuk individu ataupun tim yang lebih baik dan tepat.

Gaji, promosi, mutasi dan bonus adalah bagian dari penentuan penghargaan dan

kompensasi yang sesuai yang merupakan salah satu tujuan dari sistem manajemen. Hal ini dapat

membantu dalam meminimalisir persepsi negatif dari karyawan. Karena dengan penentuan

penghargaan dan kompensasi yang sesuai, malah akan memotivasi karyawan dalam bekerja.

Tujuan ketiga dalam penggunaan sistem yaitu meningkatkan motivasi. Pengakuan dan

pujian terhadap karyawan dapat meningkatkan kinerja dan hasil yang bermanfaat untuk

perusahaan. Karyawan termotivasi karena mereka merasa dihargai atas kinerja yang telah mereka

lakukan.

Keempat yaitu memfasilitasi kepatuhan hukum. Hal ini maksudnya agar memudahkan

perusahaan dan memberikan rasa aman terhadap karyawan, jika suatu saat nanti terdapat

karyawan yang melakukan pelanggaran terhadap kinerja yang dia lakukan dan memang dia

melakukannya, ada bukti yang memang otentik dan sah untuk dibuktikan di depan hukum.

Tujuan yang terakhir yaitu memfasilitasi proses perencanaan sumber daya manusia. Hal

tersebut bermaksud memudahkan perusahaan dalam melakukan langkah-langkah mereka dalam

menentukan dan melaksanakan pengembangan karyawan agar lebih terencana dan sistematis.

2. SIAPA YANG MENGEVALUASI?

Keputusan strategik kedua yang harus dibuat sehubungan dengan perkembangan dari

kinerja sistem manajemen berfokus mengenai siapa yang memberikan data. Secara tradisional,

evaluasi kinerja dilakukan oleh atasan langsung karyawan, yang mengkomunikasikan pada

karyawan mengenai penilaian kinerja oleh atasan tersebut. Sistem ini memberikan kesempatan

yang sangat kecil untuk adanya umpan balik dari karyawan. Pendekatan ini, dengan sendirinya,

bisa jadi bermasalah karena beberapa alasan. Atasan langsung seringkali tidak memiliki

informasi yang tepat untuk memberikan umpan balik yang dilaporkan dan tidak mengobservasi

kinerja karyawan dari hari ke hari untuk memperkirakan kinerjanya dengan akurat. Adalah hal

yang biasa juga pada organisasi di zaman sekarang bagi para atasan untuk tidak secara langsung

terlibat dalam ruang lingkup kerja bawahan, yang mungkin dapat dievaluasi dengan baik oleh

teman sebaya, pelanggan, atau pihak-pihak eksternal lainnya. Jajaran manajer teknis seringkali

tidak memiliki pelatihan atau penghargaan terhadap proses dan memandangnya tidak lebih dari

sekedar beban administratif. Pada akhirnya, perkiraan kinerja menjadi sebuah proses subjektif

yang rentan menimbulkan kesalahan persepsi yang beragam dari atasan.

Kesalahan-kesalahan ini termasuk “halo effect”, dimana penilai memperbolehkan adanya

satu karakter positif atau negatif, hasil, atau pertimbangan untuk mempengaruhi penilaian yang

lainnya (contohnya, jika seorang karyawan sering terlambat berkerja, fakta tersebut dapat

mempengaruhi penilaian keterlambatan); Pengklisean atau prasangka pribadi (keberpihakan),

dimana penilai membuat penilaian kinerja (contohnya, sebuah prasangka bahwa karyawan yang

lebih tua lebih cenderung melawan adanya perubahan, kecerdasan mental yang lebih rendah, dan

kemampuan yang lebih rendah dibandingkan dengan karyawan yang lebih muda apabila bekerja

selama berjam-jam); kesalahan yang kontras, dimana penilaian karyawan berdasar pada hal-hal

yang diberikan pada karyawan lain; kesalahan resensi, dimana evaluasi ini berdasar prasangka

dari peristiwa-peristiwa dan perilaku yang terjadi secara langsung sebelum waktu evaluasi

selesai, dengan tidak ada pertimbangan atau dengan pertimbangan kecil yang diberikan pada

peristiwa yang terjadi lebih awal dalam periode evaluasi; Pusat kesalahan, dimana evaluator

menghindari perkiraan penilaian kinerja yang lebih tinggi atau lebih rendah untuk berbaik hati

menempatkan semua karyawan di tengah-tengah skala (atau di dekatnya); dan kesalahan

mengenai kelonggaran atau keketatan, dimana karyawan secara umum dinilai baik di atas standar

(membuat atasan terlihat efektif dan/atau mencoba menentramkan karyawan) atau dibawah

standar (membuat atasan terlihat diperlukan). Keberpihakan dan politik organisasi dapat

memberikan pengaruh yang signifikan pada rating yang diterima karyawan dari atasannya.

Mungkin juga terdapat beberapa alasan mengapa atasan sengaja menaikkan atau

menurunkan penilaian karyawan. Contohnya, seorang atasan yang berempati mungkin

memberikan penaikan penilaian terhadap karyawan yang memiliki kesulitan dengan hal-hal yang

pribadi. Sebaliknya, seorang atasan yang melihat bawahannya sebagai sebuah ancaman terhadap

pekerjaan si atasan mungkin saja dengan sengaja menurunkan penilaian kinerjanya. Proses

kinerja manajemen bisa jadi memiliki sisi politis yang melekat pada banyak organisasi. Pada

instansi-instansi kebanyakan, ketika atasan memimpin evaluasi kinerja, mereka secara personal

memiliki masalah-masalah karir dan pekerjaan yang dipertaruhkan pada penilaian yang mereka

berikan pada karyawan. Sebagai tambahan untuk kesalahan-kesalahan ini, atasan dan bawahan

menyetujui tingkat kinerja tetapi tidak menyetujui penyebab dari kinerja tersebut. Riset telah

menunjukkan bahwa atasan lebih cenderung menempatkan tanggung jawab untuk kinerja yang

buruk dengan para karyawan, padahal karyawan lebih cenderung suka untuk menyebutkan

faktor-faktor organisasi diluar kontrolnya dalam kinerja yang cacat. Karyawan lebih suka

menghubungkan kesuksesan kerja mereka dengan perilaku mereka daripada dengan faktor-faktor

eksternal seperti beban kerja yang ringan atau bantuan dari orang lain.

Untuk alasan-alasan ini, organisasi telah berpindah dari arti tradisional mengenai umpan

balik kinerja dimana hanya ada satu perkiraan dari kinerja seorang karyawan yang diadakan dan

diselesaikan oleh atasan langsung. Sebagai tambahan untuk masukan atasan, umpan balik kinerja

dapat juga dilihat dari rekan sejawat, bawahan, pelanggan, dan/atau karyawan lainnya. Umpan

balik dari rekan sejawat dapat juga berfungsi untuk tujuan pengembangan, tapi sistem umpan

balik dari rekan sejawat harus diproses dengan penuh perhatian. Mereka bisa jadi bersifat sangat

politis dan untuk kepentingan sendiri dalam organisasi dimana para karyawan bersaing satu sama

lain baik secara formal maupun informal. Ketika seorang rekan sejawat mendapatkan

keuntungan atau kerugian secara pribadi dikarenakan penilaian dari koleganya, ia akan sangat

diharapkan untuk bersifat objektif. Budaya kompetisi organisasi dapat menyebabkan sistem

evaluasi rekan sejawat mengalami peningkatan kerusakan dalam organisasi dengan memperluas

konflik. Hal ini dapat menimbulkan pengaruh yang merusak moral dan kerja tim.

Umpan balik rekan sejawat hanya bisa efektif ketika pertimbangan dan konsekuensi

politis diminimalisir (artinya bahwa rekan sejawat tidak memiliki kepentingan lain pada

penilaian mereka terhadap kolega-koleganya) dan para karyawan memiliki rasa kepercayaan

terhadap organisasi dan sistem penilaian kinerjanya. Umpan balik kinerja dari bawahan dapat

memberikan pandangan interpersonal dan gaya manajerial karyawan dan dapat membantu

organisasi menemukan kebutuhan perkembangan karyawan, terutama untuk karyawan yang

memiliki potensi yang tinggi. Evaluasi bawahan juga dapat mengukur kemampuan

kepemimpinan individual dengan sangat baik. Bagaimanapun juga, evaluasi bawahan bisa saja

mendapatkan masalah politis yang sama seperti evaluasi rekan sejawat. Hal tersebut juga dapat

dimanfaatkan baik oleh atasan maupun bawahan untuk saling membalas dendam. Bagaimanapun

juga, dalam memperkirakan kemampuan seorang karyawan dalam mengatur orang lain, data

kinerja yang bernilai mengenai perilaku dan keahlian dapat diberikan dari bawahan. Karena

perekonomian kita menjadi berorientasi pada pelayanan, dan karena banyak organisasi yang

menekankan pelayanan pelanggan sebagai kunci persaingan dan permasalahan strategik,

pelanggan kemudian semakin dipandang untuk umpan balik terhadap kinerja karyawan. Pada

instansi-instansi kebanyakan, pelanggan dapat memberikan umpan balik yang terbebas dari

“prasangka” atau keberpihakan: Mereka biasanya tidak memiliki atau hanya sedikit kepentingan

dan maksud lain dalam penilaiannya terhadap karyawan. Umpan balik dari pelanggan bisa jadi

bersifat kritik untuk memfasilitasi perkembangan karyawan dan menentukan penghargaan yang

tepat karena hal tersebut berhubungan secara jelas dengan garis bawah organisasi.

Evaluasi diri memperbolehkan karyawan untuk memberikan perkiraan dan penilaian

kinerja mereka sendiri. Walaupun terlihat jelas bahwa evaluasi diri bisa saja bersifat untuk

kepentingan pribadi, membiarkan karyawan untuk mengevaluasi kinerjanya sendiri memiliki

setidaknya dua manfaat penting bagi organisasi. Pertama, hal tersebut dapat memotivasi karena

memperbolehkan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan-keputusan kritis yang

berpengaruh pada kinerja dan karirnya. Kedua, karyawan dapat memberikan pandangan, contoh,

dan perkiraan kinerja yang lebih holistik daripada yan diberikan oleh atasan atau rekan sejawat,

yang pada umumnya menghabiskan waktu yang terbatas untuk mengobservasi dan berinteraksi

dengan sesama karyawan. Karyawan yang bersifat individual lebih cenderung mengingat

contoh-contoh signifikan dari kinerja yang efektif dibanding atasannya, dan mereka seringkali

dapat memberikan contoh yang spesifik mengenai perilaku dan hasil daripada yang secara umum

disebutkan oleh atasan. Karyawan individual juga dapat memberikan informasi kinerja yang

kemungkinan tidak disadari oleh orang lain.

Sistem manajemen kinerja yang mengumpulkan masukan dan saran dari pihak lain selain

atasan langsung dimaksud dengan sistem multi-penilaian atau sistem umpan balik 360 derajat.

Sistem ini bisa bermanfaat karena pihak organisasi dan karyawan mendapatkan beberapa

perspektif dan pandangan mengenai kinerja karyawan. Masing-masing sumber umpan balik

kinerja ini dapat menyeimbangkan satu sama lain, berhubungan dengan organisasi politik terkait

yang kemungkinan terlibat dalam prosesnya. Akan tetapi, sistem seperti itu membutuhkan biaya:

Mereka bisa jadi sangat memakan waktu dan melelahkan bagi pengelola yang bersangkutan.

Data dari sejumlah sumber perlu dianalisis, disatukan, dan terkadang disesuaikan. Terdapat

aspek biaya manfaat yang melekat pada sistem umpan balik kinerja penilaian ganda jenis

apapun. Semakin banyak data kinerja yang dikumpulkan, maka semakin baik fasilitas

menyeluruh untuk perkiraan dan perkembangan karyawan. Pada saat yang sama, data dengan

jumlah yang lebih besar harus dikumpulkan dan diproses dengan mahal. Pada titik tertentu,

pengumpulan data tambahan tidak diragukan lagi akan memberikan pengembalian yang

berkurang.

Selain dari keuntungan penggunaan sistem penilaian ganda, pengumpulan data kinerja

tambahan menyebabkan biaya ekonomi yang lebih besar (sehubungan dengan biaya peluang

untuk waktu bagi mereka yang terlibat dalam proses) dan sebuah proses yang lebih kompleks

dalam upaya pemrosesan dan analisis data untuk memberikan umpan balik yang berguna bagi

karyawan. Apabila tidak didesain dan diimplementasikan dengan hati-hati, sistem umpan balik

360 derajat dapat menghasilkan pengumpulan dan pemrosesan informasi dalam jumlah yang

berlebihan yang tidak memberikan manfaat baik pada organisasi maupun pada karyawan. “Data

overload” dapat menyebabkan data kinerja yang penting dan bersangkutan menjadi hilang atau

berangsur-angsur “kabur” selama proses berlangsung.

3. APA YANG HARUS DIEVALUASI?

Pertanyaan strategi berikutnya yang perlu ditangani melibatkan apa yang akan dievaluasi.

Pada dasarnya evaluasi yang digunakan dapat didasarkan pada sifat-sifat mereka atau hasil yang

mereka capai. Ciri-ciri tindakan berdasarkan fokus pada kemampuan umum dan karakteristik

dari karyawan dimana mungkin mencakup dimensi seperti kesetiaan kepada organisasi dan

kerajinan.Meskipun sifat sering dapat memungkinkan organisasi untuk menentukan bagaimana

karyawan sesuai dengan budaya organisasi,langkah-langkah seperti mengabaikan apa karyawan

sebenarnya,oleh karena itu, penggunaan terbatas atau nilai sifat subjektif seperti kriteria kinerja

non terkait mungkin tidak tahan dengan baik di pengadilan keluhan diskriminasi.

Perilaku tindakan berbasis fokus pada apa yang seorang karyawan tidak dengan

memeriksa perilaku spesifik dari karyawan. Factors ini dinilai dari mencakup kemampuan

karyawan untuk bergaul dengan orang lain, ketepatan waktu, kemauan untuk mengambil

inisiatif, dan kemampuan untuk memenuhi langkah-langkah kedepannya.Perilaku tindakan

berbasis ini sangat berguna untuk tujuan umpan balik karena mereka menentukan apa yang

karyawan lakukan dengan benar dan apa yang karyawan harus melakukan sesuatu yg berbeda.

ini pekerjaan perilaku kritis terkait umumnya dalam kendali sebagian besar karyawan.

Namun adalah mungkin bagi karyawan untuk terlibat dalam perilaku yang sesuai tetapi

tidak mencapai hasil bagi organisasi,meskipun karyawan mungkin melakukan hal yang benar,

kinerja mereka mungkin tidak membuat perbedaan bagi organisasi dalam hal kinerja yang

berhubungan dengan tujuan strategis.

Dasar ketiga untuk umpan balik kinerja adalah untuk menilai hasil atau mengakibatkan

fokus langkah-langkah berbasis pada prestasi tertentu atau hasil langsung dari pekerjaan

karyawan. Ini mungkin termasuk ukuran jumlah unit yang terjual, profitabilitas divisi,

pengurangan biaya, efisiensi, atau kualitas. Tidak seperti sifat-sifat dan perilaku, mengakibatkan

langkah-langkah berbasis sering daripada kriteria dapat diukur secara obyektif. Yang lebih

penting mengakibatkan umumnya lebih berarti bagi organisasi karena lebih korelasi langsung

dengan kinerja berkaitan dengan strategi divisi atau organisasi. Meskipun hasilnya mungkin

merupakan tindakan yang lebih signifikan dari kinerja dari sifat atau perilaku, ada beberapa

keterbatasan dengan pemanfaatan umpan balik hasil tindakan berbasis.

Pertama mungkin sulit untuk mendapatkan hasil untuk tanggung jawab pekerjaan

tertentu. Setiap tugas yang melibatkan berurusan dengan masa depan (yaitu, peramalan dan

perencanaan relatif terhadap persaingan atau menilai dimensi lain dari lingkungan eksternal)tidak

akan menunjukkan hasil yang tidak langsung akan kualitas atau akurasi dari pekerjaan menjadi

wajib pajak sampai suatu saat nanti.

Hasil kedua adalah kontrol karyawan kadang-kadang di luar dan individu. Pemotongan

anggaran dan ketersediaan sumber daya mungkin dengan pertimbangan lain, tetapi mereka

mungkin mempengaruhi kemampuan karyawan untuk menghasilkan tujuan kinerja tertentu.

Hasil ketiga diambil sendiri, fokus pada tujuan atau hasil sementara mengabaikan sarana

atau proses dimana hasilnya diperoleh. Seorang karyawan mungkin mencapai tujuan yang

ditargetkan tetapi melakukannya dengan cara yang tidak produktif dengan menimbulkan biaya

berlebihan, rekan kerja atau mengasingkan hubungan pelanggan merusak. Akhirnya hasil yang

membatasi karena mereka gagal memanfaatkan beberapa daerah kritis kinerja untuk organisasi

modern seperti kerja sama tim, inisiatif, dan keterbukaan untuk berubah.

Kebutuhan bagi organisasi untuk tetap fleksibel dan responsif terhadap perubahan

lingkungan mereka mengharuskan mereka untuk memiliki pocesses internal untuk memfasilitasi

perubahan internal. Tindakan ini mengakibatkan berbasis dan akan mengabaikan proses-

proses.seperti dapat dilihat ketiga jenis ukuran kinerja memiliki beberapa keterbatasan.

Namun kekuatan dari satu pendekatan dapat mengimbangi keterbatasan orang lain.

tidak ada yang mencegah sebuah organisasi dari menggunakan setiap kombinasi sifat, perilaku

dan tindakan berbasis hasil dalam upaya untuk mengembangkan sistem umpan balik kinerja yang

selaras dengan tujuan strategis organisasi.

Singkatnya keputusan apa untuk mengevaluasi adalah bergantung pada apa organisasi berusaha

untuk mencapai.

4. BAGAIMANA UNTUK MENGEVALUASI?

Keputusan strategis berikutnya yang harus diatasi dalam merancang sistem manajemen

kinerja adalah bagaimana menilai karyawan. Kinerja umpan balik dapat dilakukan secara absolut

atau relatif. Langkah-langkah yang mutlak mengevaluasi karyawan ketat sesuai dengan

persyaratan kinerja atau standar dari pekerjaan, langkah-langkah yang relatif mengevaluasi

karyawan dibandingkan dengan rekan kerja. Langkah-langkah yang relatif lebih mungkin

melibatkan slotting karyawan menjadi kategori, seperti atas 10 persen dari karyawan di unit kerja

yang menerima evaluasi secara keseluruhan luar biasa, mirip dengan apa yang dikenal dalam

pendidikan seperti penilaian pada kurva.

Penilaian relatif karyawan dapat berguna dalam memungkinkan organisasi untuk

mengidentifikasi secara keseluruhan atas kinerja, seperti sekolah tinggi menyediakan kelas

peringkat untuk siswa mereka untuk memfasilitasi penilaian perguruan tinggi dan Universitas

untuk masuk. Namun, jika kinerja tidak biasanya didistribusikan, bias hasil dapat memberikan

data menyesatkan, jika semua karyawan berkinerja luar biasa, beberapa akan masih berada di

peringkat buruk. Sebaliknya, jika semua karyawan kekurangan dalam kinerja, beberapa akan

masih berada di peringkat menonjol. Untuk contoh, di ruang kelas, menganggap bahwa ada 30

siswa di kelas dan bahwa pada ujian tengah semester semua 30 siswa Skor 90 atau di atas. Jika

kinerja peringkat secara relatif, seorang mahasiswa melakukan '' dalam cara yang mutlak.

Demikian pula, jika pada ujian akhir kelas tertinggi 55, bahwa siswa akan berada di peringkat 1

dari 30, meskipun fakta bahwa, secara mutlak, mahasiswa gagal ujian. Langkah-langkah yang

relatif mudah dapat memfasilitasi terdistorsi persepsi kinerja ketika semua karyawan unggul atau

kekurangan. Meskipun mereka berguna dalam mengidentifikasi karyawan terbaik, mereka tidak

boleh digunakan tanpa penilaian mutlak beberapa tambahan dan peringkat yang secara khusus

berkaitan strategis tujuan.

5. LANGKAH-LANGKAH EVALUASI

Keputusan strategi yang lain yang harus dibuat dalam model sistem performa manajemen

antara lain: Rating skala grafik, bobot ceklis, skala pengamatan sikap. Rating skala grafik adalah

yang paling banyak digunakan dalam langkah-langkah evaluasi, karena lebih relative mudah di

desain.

Contoh:

Penilaian Skala Grafik

Kualitas

menyelesaikan

pekerjaan 1 2 3 4 5 6 7

Tidak dapat diterima Standar Luar Biasa

Kemampuan untuk

Bekerja dengan

Yang lain Poor Need Improvement Satisfactory Good Outstanding

Perhatian terhadap

Rincian

1 2 3 4 5

1. ketidakpuasan kinerja dengan perbaikan yang dibutuhkan

2. kinerja yang tidak menemui ekspektasi

3. kinerja yang menemui ekspektasi

4. kinerja menemui dan melebihi ekspektasi

5. kinerja luarbiasa yang membuat contoh baik bagi karyawa lain

Bobot Ceklis

Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku

Skala Pengamatan Perilaku

Menilai kinerja karyawan menggunakan skala dibawah ini:

1 2 3 4 5

Almos Less often On Average More Often Almost

Never Than yes Than Not Always

Mampu memenuhi batas Waktu

menunjukkan sensitivitas ketika berhadapan dengan masalah pribadi

Bekerja dengan baik sebagai tim

menunjukkan perhatian terhadap detail dalam laporan tertulis

6.OTHER CONSIDERATIONS

Selain keputusan lima strategis yang sebelumnya telah diuraikan, beberapa faktor-faktor

penting lain harus dipertimbangkan ketika mengembangkan sistem manajemen kinerja yang

efektif. Pertama, kebutuhan organisasi untuk memastikan hubungan antara sistem manajemen

kinerja dan pelatihan dan pengembangan dan sistem compesation. Link ini dijelaskan dalam Bab

9, tetapi ini menghasilkan pengulangan di sini. Pelatihan dan pengembangan tujuan dan sasaran

harus tercermin dalam kinerja sistem umpan balik. Kemudian, kriteria yang kinerja dievaluasi

harus dimasukkan ke dalam kompensasi atau sistem imbalan. Jika salah satu dari dua link tidak

kokoh dan dikelola, sistem manajemen kinerja akan sekedar mempunyai nilai yang terbatas.

Sistem manajemen kinerja terletak dalam kerangka jauh lebih besar dari sistem manajemen

sumber daya manusia dan harus dikonseptualisasikan dan dirancang dengan perspektif strategis

ini dalam pikiran.

Sistem evaluasi kinerja tradisional menekankan yang paling baru, jangka waktu segera

dan mengevaluasi kinerja individu karyawan. Namun, banyak organisasi memiliki inisiatif

strategis yang melibatkan perencanaan jangka panjang dan pertumbuhan, memerlukan

penggunaan kriteria yang tidak dapat diukur berdasarkan kinerja selama jangka waktu masa lalu

segera. Selain itu, banyak organisasi yang memiliki self-man umur kerja tim menempatkan lebih

banyak tanggung jawab untuk kinerja pada kelompok daripada di tingkat individu. Cara

tradisional dari evaluasi kinerja mungkin perlu secara signifikan kembali dalam terang

perubahan yang terjadi dalam organisasi kontemporer. Ada beberapa, jika ada, modeis sistem

evaluasi yang dapat menilai tanggung jawab pekerjaan terkait lagi berbagai tujuan atau berbasis

tim evaluasi

Pertimbangan akhir adalah gelar standardisasi atau fleksibilitas dari sistem manajemen

kinerja. Standardisasi penting untuk mencegah bias pekerjaan atau dugaan perlakuan

diskriminatif. Fleksibilitas dalam sistem ini penting karena pekerjaan memiliki tingkat yang

berbeda tanggung jawab dan akuntabilitas dan memerlukan berbagai jenis dan campuran

keterampilan (teknis, antarpribadi, atau administrasi.) Organisasi perlu untuk menyerang

keseimbangan antara memiliki beberapa konsistensi (standardisasi) dan beberapa varians

(fleksibilitas) dalam sistem umpan balik kinerja mereka. Kriteria yang tunggal paling penting

dalam menangani masalah ini adalah sifat tanggung-jawab pekerjaan yang ditugaskan untuk

karyawan. Pekerjaan yang berhubungan dengan kriteria khusus tidak hanya paling bermakna

untuk umpan balik dan tujuan pembangunan tetapi juga paling dipertahankan di bawah hukum.

Ini tidak berarti bahwa pekerjaan setiap individu harus memiliki cara-cara dan metode untuk

mengukur kinerja. Itu jelas tidak praktis dan tidak realistis.