Motivasi dan karismatik, perdagangan, dan transformasional kepemimpinan: ujian tentang antecedents

Pengarang:

Teks Lengkap: 

Hubungan antara para pemimpinmotivasi dan mereka penggunaan karismatik, perdagangan,

dan/atau transformasional kepemimpinan dikaji dalam studi ini. Seratus eighty-six pemimpin

dan 759 laporan langsung dari berbagai organisasi yang sampel. Pemimpin yang dikelola

yang Motivasi Sumber Inventaris (MSI saat pengikut melaporkan pemimpin)penuh rentang

kepemimpinan perilaku menggunakan Multi-factor Kepemimpinan Kuesioner MLQ-rater

(versi). Pemimpin juga yang dikelola self-rating versi Multi-factor Kepemimpinan Kuesioner

MLQ-rater (versi). The Motivasi Sumber Inventaris subscales kemudian secara signifikan

berkorelasi dengan pemimpin self-reports inspirasi dari motivasi, idealized mempengaruhi

perilaku () dan individualized pertimbangan (rentang, r = .10 hingga .29), serta raterspersepsi

inspirasi motivasi, idealized mempengaruhi perilaku () dan individualized pertimbangan

(rentang, r =. 18 ke. 19). The Motivasi Sumber subscales secara signifikan berkorelasi dengan

pemimpin Inventarisself-reports dari karisma, perdagangan dan laissez-faire kepemimpinan

(rentang, r = .12 hingga .28), dengan rater-reports dari yang sama (rentang, r = .16

sampai .29).

*********

Antecedents dari transformasional perilaku telah memeriksa jumlah sejak pertama kali

mengungkapkan konsep dan diteliti (Burns, 1978; Bass, 1985). Mereka sedikit studi yang

telah memeriksa yang membangun sebagai patokan variabel pun termasuk Avolio1994 (s)

ujian kehidupan acara dan pengalaman, Bas1985 (s) eksplorasi pada awal karir tantangan,

dan Howard Kategori1988 (s) studi kepribadian variabel, Atwater dan Yammarino1993 (s)

studi pribadi yang dapat untuk atribut sebagai pemimpin perilaku transformasional, dan

Barbuto, Fritz, dan Marx2000 (s) studi pekerjaan motivasi dan transformasional

kepemimpinan. Hasil dari pertanyaan ini menunjukkan bahwa variabel dispositional mainkan

peran kepemimpinan dalam transformasional, tetapi banyak riset diperlukan untuk

memastikan variabel yang menjelaskan perbedaan yang terbesar di data. Studi ini tes

hubungan antara para pemimpinsumber motivasi dan mereka penggunaan perdagangan,

karismatik, dan transformasional kepemimpinan.

Literatur

Rentang Model dari Kepemimpinan Penuh

Transformational kepemimpinan teori tumbuh dari Burnss (1978) bekerja di kepemimpinan

politik. Burns (1978) menggambarkan mengubah sebagai pemimpin orang yang bisa

mengangkat pengikut naik dari mereka sebagai preoccupations dan pawai sekitar tujuan

bersama untuk mencapai hal tidak pernah berpikir mungkin. Bas (1985) mengembangkan

Tipologi kepemimpinan menyesuaikan perilaku ke dalam kategori besar dari perdagangan

dan transformasional kepemimpinan. Bas (1985) diidentifikasi laissez-faire, management-by-

exception, dan Kontingen pahala sebagai kunci jenis kepemimpinan perdagangan.

Kebanyakan dari perdagangan conceptualizations kepemimpinan, bagaimanapun,

mengecualikan laissez-faire mewakili karena tidak adanya kepemimpinan.

Nyatanya Transformational pemimpin merupakan pada waktu untuk menyertakan karisma

intelektual, stimulasi, dan individualized pertimbangan (lihat Avolio, Waldman & Einstein,

1988; Bass, 1990). Melalui teori perbaikan dan penelitian, yang keempat komponen dari

transformasional kepemimpinan diidentifikasi--inspirasi motivasi. Kemudian, setelah satu

komponen kunci--Tetapi--menerima meningkatnya pengawasan dan kritik sebagai berpotensi

kompatibel dengan transformasional angan-angan (lihat Barbuto, 1997; Hunt, 1999),

istilah Tetapisecara penuh rentang model kepemimpinan akhirnya diubah ke idealized

pengaruh. Lokasi penuh rentang kepemimpinan model menggambarkan distribusi

kepemimpinan perilaku, mulai dari benar-benar tidak aktif (laissez-faire) untuk perdagangan

perilaku untuk transformasional perilaku.

Kepemimpinan Transactional

Bradford dan Lippitt (1945) menggambarkan laissez-faire kepemimpinan sebagai pemimpins

mengabaikan dari tugas pengawasan dan kurangnya panduan untuk bawahan. Laissez-faire

pemimpin menawarkan sedikit dukungan bagi bawahannya dan adalah tindakan yang

diperlukan untuk produktivitas atau penyelesaian tugas. Lewin, Lippitt dan Putih (1939)

mempelajari laki-lakiklub di dewasa yang diajarkan untuk memimpin setiap grup baik sebagai

pemimpin laissez-faire atau pemimpin demokrasi. Laissez-faire pemimpin kelompok mereka

menyelesaikan memberikan kebebasan dan menawarkan sedikit petunjuk. Kelompok ini

terbukti menjadi bingung dan berantakan, dan pekerjaan mereka kurang efisien dan kualitas

dari miskin daripada pekerjaan pemimpin kelompok yang dipamerkan perilaku berbeda. Dari

awal, laissez-faire telah menunjukkan sendiri menjadi yang paling aktif, paling tidak efektif,

dan paling membuat gaya kepemimpinan. Katz, Macoby, Gurin, dan Tingkatkan (1951)

mempelajari dekat bagian grup yang dianggap menjadi tak produktif. Para pemimpin

kelompok memberikan kontrol penuh ke grup anggota dan anggota tidak merespons

tantangan. Penelitian memperlihatkan bahwa kebijakan dan praktik yang mencerminkan non-

involvement dari pengawas menyebabkan rendahnya produktivitas, perlawanan untuk

mengubah, dan rendah kualitas pekerjaan (Argyris, 1954; Berrien, 1961; Murnigham &

Leung, 1976).

Management-by-exception sudah akar dalam kegiatan penguatan teori (1990) Bass, yang

melaluinya bawahan hadiah yang ditunjuk atau dihukum karena tindakan. Pemimpin berlatih

management-by-exception tidak bisa terlibat dengan bawahan sampai kegagalan atau

penyimpangan terjadi dalam alur kerja (Bass, 1985; 1990).

Intervensi oleh pemimpin hanya ketika terjadi kegagalan terjadi dan hukuman atau korektif

aksi yang diperlukan. Pemimpin membentuk tertentu untuk tindakan tertentu kegagalan dan

memberlakukan hukuman ketika diperlukan. Pasif pemimpin cenderung terlibat hanya ketika

diperlukan dan menolak untuk menetapkan rencana dari tindakan. Seperti pemimpin hanya

berharap status quo dari bawahan, tidak merangsang luar biasa bekerja (Hater & Bass,

1988), dan menunggu untuk diberi tahu kegagalan. Aktif pemimpin, tidak seperti mitra-

pendamping mereka pasif, sering pencarian untuk merancang dan kegagalan sistem yang

memperingatkan ancaman dari kegagalan sebelum terjadi Hater (& Bass, 1988).

Pemimpin yang melakukan manajemen oleh pengecualian secara rutin menyediakan umpan

balik negatif karena mereka hanya melakukan kontak dengan bawahan ketika terjadi

kegagalan. Tindakan ini merangsang bawahan untuk mempertahankan status quo dan

berusaha untuk kesempurnaan pada pekerjaan mereka. Namun, tidak mendorong perilaku

atau membina pertumbuhan orang atau tugas kinerja. Dalam sebuah management-by-

exception lingkungan, semua non-routine keadaan akan memerlukan pemimpin intervensi,

karena tidak karyawan telah terdorong untuk menyelesaikan masalah dan belum

memberikan otonomi untuk mengembangkan kepercayaan atau untuk belajar dari

pengalaman (Lihat Bass, 1985; 1990).

Para pemimpin dan pengikut kedua berpartisipasi dalam kontingen hadiah pendekatan

manajemen, karena mencerminkan perilaku yang saling di alam (Howell & Avolio, 1993).

Setiap pihak setuju untuk sebuah sistem hadiah dan bekerja bersama untuk memenuhi

harapan untuk prestasi tertentu atau perilaku (Bass, 1990; Seltzer & Bass, 1990).

Pendekatan ini berasal dari sebagian penguatan teori dan telah sentral bagi kepemimpinan

teori dan praktik selama bertahun-tahun. Bas (1990) menggambarkan banyak contoh dari

awal Mitologi Yunani dalam satuan hadiah yang digunakan oleh para dewa. Kelman (1958)

membahas berperan kepatuhan dan berperan pada awal inducements diskusi jenis ini

kepemimpinan. Blanchard dan Johnson (1985) menggambarkan perdagangan manajemen

sebagai proses sederhana untuk menciptakan kuat harapan dengan karyawan, bersama

dengan indikasi jelas apa yang mereka akan masuk kembali harapan untuk rapat ini.

Kebanyakan penelitian telah tertaut Kontingen ganjaran untuk organisasi hasil positif (Howell

& Avolio, 1993; Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996).

Kepemimpinan Karismatik

Charisma diyakini faktor yang mendasar dalam proses dan transformasional digambarkan

sebagai pemimpins kemampuannya untuk menghasilkan besar simbolis kekuasaan. Weber

(1947) pertama menggambarkan konsep karismatik kepemimpinan sebagai akibat

bawahan(atau pengikut) persepsi bahwa pemimpin sedang diberkati dengan keterampilan

atau bakat. Di ini berasal, karismatik kepemimpinan adalah fokus dalam mempelajari politik

dan pemimpin dunia (Burns, 1978; House, Spangler & Woycke, 1991). Penelitian dari

karismatik kepemimpinan secara konsisten ditemukan signifikan hubungan dengan pengikut

kepercayaan, usaha, dan komitmen (Howell & Frost, 1989; Lowe et al., 1996).

Kepemimpinan Transformational

Bas (1985) dikemukakan teori dari transformasional kepemimpinan yang dibangun di atas

sebelumnya karya Burns (1978). The derajat sampai mana para pemimpin transformasional

terkendali dalam hal pemimpins terhadap pengikut. Pengikut transformasional pemimpin

merasa percaya, kuning, kesetiaan, dan penghormatan terhadap pemimpin dan terdorong

untuk melakukan extra-role perilaku (Bass, 1985; Katz & Kahn, 1978). Transformational

pemimpin telah terbukti meningkatkan pengikutmempercayai kepuasan dan

kewarganegaraan (Podsakoff, MacKenzie, Morrman & Samyojana, 1990). Pemimpin

tinggi di transformasional perilaku mencapai kinerja maksimum dari pengikut karena mereka

mampu untuk mengilhami pengikut untuk meningkatkan keberhasilan kriteria untuk

menyelesaikan masalah inovatif dan mengembangkan keterampilan (Bass, 1985; Yammarino

& Bass, 1990).

The transformasional leader-follower hubungan dipandang sebagai satu urusan stimulasi dan

Nyatanya adalah tiga berbeda dengan karakteristik: intelektual stimulasi, individualized

pertimbangan, dan inspirasi motivasi (Barbuto, 1997; Bass, 1985; Bas & Avolio, 1990).

Individualized pertimbangan menggambarkan pemimpin bertindak dalam peran karyawan

pendamping (Bass, 1985). Inspirational motivasi menggambarkan pemimpin penuh perasaan

berkomunikasi masa depan idealis organisasi yang dapat dibagi (Hater & Bass, 1988).

Cendekiawan stimulasi menggambarkan pemimpin mendorong orang untuk pendekatan tua

dan akrab masalah dengan cara baru (Bass, 1985; Deluga, 1988).

The motif melekat dalam full-range model kepemimpinan telah memeriksa kecil

mengherankan selama 20 tahun transformasional kepemimpinan penelitian. Proyek ini, oleh

karena itu, tes khusus yang hubungan antara para pemimpinsumber bekerja motivasi dan

penuh rentang kepemimpinan perilaku digunakan oleh pemimpin di tempat kerja. Bagian

selanjutnya mengkaji motivasi sastra dan mengembangkan hubungan antara variabel-

variabel yang diharapkan kepentingan.

Sumber Motivasi dari dalam Workplace

Menjelang yang Meta-Theory dari Motivasi Kerja

Leonard, dan menerangkan, Scholl (1999) diajukan baru Tipologi motivasi dari sumber

Nyatanya, yang kemudian dengan timbangan untuk mengukur taksonomi (Barbuto &

Scholl, 1998). Ini taksonomi yang lebih jauh dikembangkan dan diuji untuk memprediksi

pemimpin(Barbuto perilaku & Scholl, 1999; Barbuto, Fritz & Marx, 2000). Dalam dua

penelitian independen memeriksa pemimpin antecedents(perilaku menggunakan dua

motivasi taxonomies), lima sumber motivasi (Barbuto & Scholl, 1998; Leonard,

menerangkan & Scholl, 1999) yang mampu memprediksi perilaku dari McClelland(s)

1985 three-need model (lihat Barbuto, Fritz & Marx, 2000; 2002). Ini mencakup lima

sumber motivasi dari proses, berperan, self-concept-external, self-concept-internal, dan

tujuan internalization.

The Lima Sumber dari Motivasi Kerja

Proses Intrinsic Motivasi

Jika orang-orang terdorong untuk melakukan beberapa jenis pekerjaan atau untuk terlibat

dalam beberapa jenis perilaku mudah untuk menyenangkan dari itu, maka motivasi dari

proses yang terjadi. Untuk sumber motivasi, pekerjaan itu sendiri bertindak sebagai menjadi

insentif karena pekerja menikmati apa yang mereka lakukan. Mirip konstruksi intrinsik untuk

proses motivasi dapat ditemukan secara ekstensif di dalam literatur. Developmental teori

yang sama telah menggambarkan motif menggunakan istilah heteronymous moral Kohlberg,

(1976), impulsive (Loevinger, 1976; Kegan, 1982), dan, sampai yang lebih tertentu, pre-

operational (Piaget, 1972). Lainnya KEN Deskriptor mirip dengan intrinsik proses awal

mencakup keberadaan kebutuhan (Alderfer, 1969), intrinsik kebutuhan Murray, kesenangan

(1964) dan fisiologi kebutuhan (Mencontek, 1954). Bandura (1986) menggambarkan sensori

intrinsik motivasi dan fisiologi motivasi dari dalam hal serupa dengan yang digunakan untuk

menggambarkan intrinsik proses motivasi. Ini motif juga telah menyatakan sebagai intrinsik

motivasi untuk mendapatkan tugas Deci, kesenangan (1975) dan intrinsik tugas motivasi

steril dari kontrol atau hadiah eksternal (Staw, 1976).

Para peneliti (Deci, 1975; Katz & Kahn, 1978; Staw, 1976) menggunakan istilah intrinsik

motivasi untuk mewakili kepuasan pribadi berasal dari pencapaian tujuan atau tugas. Intrinsic

proses motivasi yang berbeda dari klasik penafsiran mimpi intrinsik motivasi karena

penekanan dengan bekas adalah kenikmatan pada langsung atau kenikmatan selama

aktivitas, daripada kepuasan pada hasil dari kesuksesan. Permasalahan klasik dari motivasi

baik yang dipresentasikan dalam motivasi ini sebagai taksonomi self-concept-internal, yang

akan dijelaskan secara rinci pada kertas ini.

Intrinsically termotivasi pemimpin menemukan kesenangan dan kesenangan dalam pekerjaan

mereka lakukan (Barbuto, Fritz, & Marx, 2002). Pemimpinkenikmatan pekerjaan mereka

dapat lingkungan menginspirasi para pengikutnya untuk meniru pemimpinlaku dan bekerja

dengan memasukkan kenikmatan (Avolio, Waldman, & Einstein, 1988).

Hipotesa 1: Pemimpinintrinsik proses motivasi positif akan terkait karismatik dan

transformasional kepemimpinan perilaku.

Motivasi Instrumental

Instrumental hadiah memotivasi individu ketika mereka melihat perilaku mereka akan

menyebabkan hasil tertentu ekstrinsikMenunjukkan nyata, seperti membayar, promosi,

insentif, dll (Kelman, 1958). Ini sumber motivasi memasukkan Etzioni(s) 1961 alienative dan

calculative keterlibatan, Barnard1938 (s) Teori pertukaran, dan Katz dan Kahn1978 (s) hukum

dan kepatuhan eksternal hadiah. Developmental teori telah menggambarkan yang sama

sebagai motif beton operasional, Piaget (1972), berperan (Kohlberg, 1976), Amerika, Kegan

(1982), dan oportunis (Loevinger, 1976). Mirip memiliki motif digambarkan oleh perlu teori

sebagai kebutuhan daya (Murray, 1964; McClelland, 1961), suatu kebutuhan keamanan,

Mencontek (1954), atau tahap akhir dari keberadaan kebutuhan (Alderfer, 1969).

Instrumental motivasi berbeda dengan klasik atau motivasi ekstrinsikMenunjukkan eksternal

(Deci, 1975; Katz & Kahn, 1978; Staw, 1976) yang motif ini berasal dari nyata eksternal

hadiah, sedangkan klasik definisi mencakup sosial hadiah dan pertukaran antar pribadi

(dalam Tipologi ini, motivasi yang berasal dari hadiah ini disebut self-concept-external).

Extrinsic motivasi selanjutnya di meta-theory ini dibagi menjadi dua kategori dari motif: nyata

(Instumental) dan sosial self-concept-external (). Motivasi ditandai dengan mengoptimalkan

self-interests, tetapi dengan pengakuan bahwa setiap hal atau ingin memiliki posisi harga

nyata.

Instrumentally termotivasi pemimpin melihat nilai dalam sistem hadiah bagi karyawan

(Barbuto, Fritz, & Marx, 2002). Demikian pula, perdagangan pemimpin bekerja dalam

sistem kepuasan/hukuman bagi karyawan (Bass, 1990). Kami berharap bahwa pemimpin

tinggi di motivasi kemungkinan akan berperan juga lebih tinggi dalam perdagangan perilaku.

Hipotesa 2. Pemimpinmotivasi akan berperan positif yang terkait dengan perdagangan

kepemimpinan perilaku.

Self-Concept-External Motivasi

Ini sumber motivasi cenderung eksternal berdasarkan ketika individu tersebut otherdirected

dan mencari peneguhan dari sifat, kompetensi, dan eksternal dari nilai persepsi. Idola diri ini

diadopsi dari peran harapan referensi kelompok, menjelaskan mengapa individu tinggi di self-

concept-external motivasi berperilaku dengan cara-cara yang memuaskan anggota grup

referensi, pertama untuk memperoleh penerimaan, dan setelah mencapai itu, untuk

memperoleh status.

Ini sumber motivasi yang serupa dengan Etzioni1961 (s) sosial moral keterlibatan,

antarpribadi mempelajariilmu motivasi yang digambarkan oleh Deci (1975) dan Staw (1976),

dan Barnard(s) 1938 inducements sosial, grup, dan kesesuaian dengan sikap ibadah. Ini

sumber motivasi juga menyerupai sosial, di mana identitas teori bahwa fokusnya dalam

pendirian dan memelihara referensi sosial dan berdiri (Ashforth & Mael, 1989).

Developmental teori telah menggambarkan tahap motivasi yang sama sebagai antarpribadi

(Kohlberg, 1976; Kegan, 1982), formal, Piaget operasional awal (1972), dan conformist

(Loevinger, 1976).

Lainnya peneliti telah menggambarkan serupa motivasi sebagai kebutuhan hubungan

(McClelland, 1961; Murray, 1964), perlu untuk cinta, kasih sayang, dicintai dan Mencontek,

(1954), dan sebagai keterkaitan kebutuhan (Alderfer, 1969). Katz dan Kahn (1978)

menggambarkan karyawan mencari keanggotaan dalam organisasi, dan

senioritas persetujuan dari pemimpin,danpersetujuan dari grupdalam hal serupa dengan yang

digunakan untuk menggambarkan self-concept-external motivasi. Klasik articulations dari

sosial dan pertukaran sosial atau sesuai dengan penjelasan dalam konsep dan motivasi self-

concept-external motif.

Kuhnert dan Lewis (1987) mengajukan hubungan antarpribadi dan motivasi high-order

transaksi, dijelaskan di sini dalam hal serupa untuk karismatik kepemimpinan. Barbuto dan

Scholl (1999) bekerja hanya melihat hubungan antara motivasi dan pengaruh taktik yang

digunakan dan menemukan korelasi signifikan antara self-concept-external motif dan taktik

sosial, seperti ingratiating pribadi dan banding. Barbuto et al (2000) memeriksa motivasi dan

transformasional kepemimpinan dan melaporkan hubungan antara motivasi negatif self-

concept-external dan transformasional kepemimpinan. Kami berharap bahwa self-concept-

external motivasi akan berbagi banyak karakteristik perdagangan dengan kepemimpinan,

tetapi juga akan menunjukkan beberapa hubungan sosial dengan transaksi umum, seperti

yang dijelaskan dalam bergambar pengaruh dari karismatik kepemimpinan.

Hipotesa 3: Pemimpinself-concept eksternal akan terkait motivasi positif bagi para

pemimpinperdagangan dan karismatik kepemimpinan perilaku.

Self-Concept-Internal Motivasi

Self-concept-based motivasi akan internal ketika individu tersebut inner-directed. Dalam jenis

motivasi, orang-orang ini menetapkan standar internal untuk sifat, kompetensi, dan nilai yang

menjadi dasar untuk ideal diri mereka, (Leonard menerangkan, & Scholl, 1999). Persons

ini kemudian terdorong untuk terlibat dalam perilaku yang memperkuat standar-standar

tersebut dan kemudian tinggi mencapai tingkat kompetensi.

Sumber ini mirip dengan McClelland1961 (s) perlu untuk dipertahankan, Deci1975 (s) internal

motivasi untuk mengatasi tantangan, dan Katz dan Kahn(s) diterbitkan pada 1978

internalized motivasi berasal dari peran kinerja. Neelly et al (1985) menggambarkan

individualism dalam hal serupa dengan yang digunakan untuk menggambarkan self-concept

internal motivasi. Developmental teori telah menggambarkan tahap menggunakan istilah

yang sama seperti operasional penuh sebagai formal (Piaget, 1972), sosial syswm (Kohlberg,

1976), kelembagaan, Kegan (1982), dan conscientious (Loevinger, 1976). Mirip motif

digambarkan keperluan untuk pencapaian (McClelland, 1961; Murray, 1964), perlu untuk

menjunjung tinggi (Mencontek, 1954), Herzberg, faktor pendorong (1968), dan pertumbuhan

kebutuhan terkait dengan pengembangan satupotensi (s Alderfer, 1969).

Bandura (1986) self-evaluative menggambarkan mekanisme, swa-regulasi, dan pribadi

standar dalam hal serupa dengan yang digunakan untuk menggambarkan self-concept-

internal motivasi. Katz dan Kahn (1978) menggambarkan suatu motivasi sebagai motif mirip

dengan internalized ekspresi-diri berasal dari peran kinerja.Ini juga telah digambarkan

sebagai motif intrinsik motivasi untuk mengatasi tantangan(1975), dan Deci intrinsik motivasi

untuk mengejar prestasi pribadi(Staw, 1976).

Seorang pemimpin yang terinspirasi oleh self-concept-internal motivasi kemungkinan ke nilai

individu pegawai dan kekuatan yang inheren dan kontribusi setiap membuat. Ini pemimpins

penggunaan individualized mempertimbangkan kemungkinan akan menginspirasi pengikut

untuk melihat tujuan pemimpin serta gol untuk pertumbuhan pribadi (Bass, 1985). Kuhnert

dan Lewis (1987) diajukan hubungan antara Kegan1982 (s) dari ego kelembagaan tahap

pembangunan, di mana memfokuskan perhatian pada self-authorship dan kebebasan pribadi,

dan transformasional kepemimpinan. Barbuto dan Scholl (1999) menguji hubungan antara

motivasi dan pengaruh taktik dan menemukan beberapa hubungan antara self-concept-

internal motivasi dan inspirasi banding, konsultasi, dan taktik yang rasional. Dari Yukl1998 (s)

sepuluh pengaruh taktik, ketiga tampaknya berbagi yang terkuat perilaku kesamaan untuk

transformasional kepemimpinan. Barbuto et al (2000) diharapkan untuk menemukan

hubungan antara self-concept-internal dan transformasional kepemimpinan, tetapi werent

mampu menunjukkan hubungan. Kami berharap untuk berhati-hati ada hubungan antara ini

motif dan transformasional kepemimpinan perilaku.

Hipotesa 4: Pemimpinself-concept internal terkait akan motivasi positif bagi para

pemimpinkarismatik dan transformasional kepemimpinan perilaku.

Tujuan Internalization Motivasi

Perilaku termotivasi oleh tujuan internalization terjadi ketika para individu mengadopsi sikap

dan perilaku congruent nilai diri mereka dengan sistem. Kuat cita-cita dan kepercayaan yang

terpenting adalah motivasi ini di sumber (Barbuto & Scholl, 1998). Mereka termotivasi

oleh tujuan internalization percaya dalam perkara yang kuat dan telah mengembangkan rasa

tanggung jawab untuk bekerja menuju tujuan bersama.

Ini sumber motivasi yang serupa dengan Kelman1958 (s) sistem nilai, Katz dan Kahn(s) 1978

internalized nilai, Decis valence internal untuk hasil (1975), dan Etzioni1961 (s) murni

keterlibatan moral. Masing-masing perspektif menekankan yang saleh karakter dan keinginan

tidak mau berkompromi ini kebaikan. Neelly et al (1985) menggambarkan kebiasaan hati

dalam hal serupa untuk mencetak gol internalization. Developmental teori menggambarkan

tahap motivasi yang sama sebagai post-formal operasional, Piaget (1972), berprinsip

Kohlberg, orientasi (1976), inter-individual (Kegan, 1982), dan otonom (Loevinger, 1976).

Perlu menjelaskan teori yang sama sebagai motif self-actualization (Mencontek, 1954).

Tujuan internalization berbeda dari sebelumnya empat sumber karena motivasi jelas ditandai

oleh tidak adanya kepentingan pribadi (Barbuto & Scholl, 1998). Motivasi dari sumber ini

terjadi ketika orang-orang percaya di jalan. Sebaliknya, termotivasi oleh individu dari proses

perlu menikmati pekerjaan sedang dilakukan. Mereka yang memiliki motivasi yang tinggi

didorong untuk melakukan pekerjaan karena insentif upah atau Kontingen. Perorangan

dengan tingkat tinggi self-concept-external motivasi berhasrat untuk meningkatkan reputasi

mereka atau citra, sedangkan mereka dengan tingkat tinggi self-concept-internal motivasi

yang distimulasi oleh pribadi tantangan dan swa-regulasi. Semua ini mencerminkan tingkat

tertentu dari kepentingan pribadi; di sisi lain, mereka dengan tingkat tinggi tujuan

internalization motivasi didorong hanya suatu keyakinan bahwa tujuan organisasi sama-sama

bernilai dan terjangkau.

Transformational pemimpin perilaku yang paling biasanya dilihat pada orang yang percaya

dan percaya pada tujuan organisasi (Bass, 1985; Katz & Kahn, 1978), secara alami untuk

memperluas keyakinan dalam organisasis penyebabnya. Barbuto dan Scholl (1999)

memeriksa motivasis prediksi nilai untuk pengaruh taktik dan menemukan korelasi signifikan

antara tujuan internalization motivasi dan keduanya inspirasi permohonan banding dan yang

rasional. Dari sudut pandang kepemimpinan transformasional, diharapkan tujuan

internalization akan berhubungan dengan inspirasi kepemimpinan dan karismatik perilaku.

Barbuto et al (2000) menemukan hubungan antara para pemimpin signifikaninternalization

tujuan dan penggunaan transformasional kepemimpinan perilaku. Kami berharap serupa

temuan dalam studi ini.

Hipotesa 5: Pemimpininternalization tujuan akan terkait motivasi positif bagi para

pemimpinpenggunaan transformasional kepemimpinan perilaku.

Intrinsic dan Extrinsic Motivasi

Untuk tujuan ini, kita lebih lanjut untuk lima sumber motivasi menjadi dua kategori:

intrinsik/internal (Deci, 1975; Staw, 1976), terdiri dari intrinsik proses, self-concept-internal

dan tujuan internalization; dan ekstrinsikMenunjukkan/eksternal (Deci, 1975; Staw, 1976),

terdiri dari berperan dan self-concept-external. Intrinsic/internal embodies motivasi orang dan

nya emosi, yang mencakup menyenangkan, kepercayaan, dan nilai-diridi, yang berasal dari

pengaruh internal. Ini kualitas mirip dengan yang diperlukan untuk transformasional perilaku

(Bass, 1985; Burns, 1978; Bass, 1990). Sebuah ekstrinsikMenunjukkan/eksternal gabungan

proses benar-benar berasal dari lingkungannya orang yang Barbuto (& Scholl, 1998).

Orang yang dipengaruhi oleh intrinsik/eksternal proses termotivasi oleh Prestise, hadiah dan

status, mungkin lebih cocok untuk perdagangan dan karismatik kepemimpinan (Hater &

Bass, 1988; Bass, 1990).

Metode

Sampel

Data dari 186 759 raters pemimpin dan mereka dikumpulkan. Pemimpin yang bekerja di

industri, berbagai lembaga pemerintahan, dan pendidikan pengaturan dan dalam kedua

perdesaan dan perkotaan. Semua pemimpin telah berpartisipasi dalam program yang luas

twelve-month leadership-training. Raters tidak tersedia setiap formal pelatihan. Sekitar lima

puluh tujuh persen dari pemimpinnya perempuan, dengan rata-rata usia 44 tahun. Pemimpin

telah masa bertahan rata-rata 7.9 tahun dengan perusahaan mereka dan banyak memiliki

satu bachelor(61%) atau s master(s) 15% derajat. Fifty-one persen dari raters adalah

perempuan, dengan rata-rata usia 39 tahun. Raters telah masa bertahan rata-rata 5.8 tahun

dengan perusahaan mereka sebagai dan umumnya berpendidikan sebagai pemimpin mereka

(57% telah diperoleh yang bachelors derajat; 12% telah diperoleh seorang masters) derajat.

Ukuran

PemimpinPerilaku

Pemimpinlaissez-faire, perdagangan (Kontingen balasan, manajemen dengan pengecualian--

pasif

dan aktif), karismatik (idealized pengaruh, perilaku, dan mempersalahkan), dan

transformasional perilaku (inspirasi motivasi, individualized pertimbangan, dan intelektual

stimulasi) yang diukur dengan menggunakan Multi-factor Kepemimpinan Kuesioner (MLQ-

short formulir () Bass, 1985). Ini perilaku dinilai oleh kedua pemimpin self-report () dan raters

rater formulir (). Contoh item dan Koefisien alphas untuk item diukur untuk rentang

kepemimpinan yang penuh (pemimpin self-report alfa pertama muncul): (laissez-faireAvoids

mendapatkan terlibat ketika penting, timbul masalah&amp yang = .89; .76); Kontingen

(pahalaMenyediakan saya dengan bantuan dalam pertukaran untuk saya, upaya-upaya[]

= .77; &amp alfa .77); manajemen dengan pengecualian--(pasifGagal untuk ikut campur

sampai menjadi masalah serius,[] = .73; &amp alfa .72); manajemen dengan pengecualian--

(aktifFocuses perhatian mengenai penyimpangan, kesalahan, pengecualian, dan dari deviasi

standar,[] = .70; &amp alfa .71)karismatik,--(perilakuPembicaraan tentang terpenting nilai

dan kepercayaan,[] = .78; &amp alfa .71); (menghubungkan karismaInstills dalam

kesombongan saya untuk yang berhubungan dengan dia/dia,[] = .73; &amp alfa .79);

inspirasi (motivasiPembicaraan optimis tentang masa depan,[] = .72; &amp alfa .82);

individualized pertimbangan (Spends waktu mengajar, dan pelatihan[] = .69; &amp alfa .73);

(intelektual dan stimulasiMencari perspektif berbeda saat menyelesaikan masalah,[] = .76;

&amp alfa .71).

Hipotesa 6: Pemimpinintrinsik/internal motivasi positif akan terkait karismatik dan

transformasional kepemimpinan perilaku.

Hipotesa 7: Pemimpinmempelajariilmu motivasi/eksternal akan positif yang terkait dengan

perdagangan kepemimpinan perilaku.

PemimpinMotivasi

Pemimpinsumber motivasi yang diukur dengan menggunakan Motivasi Sumber Inventaris

(MSI) (Barbuto & Scholl, 1998). Inventaris ini berisi 30 item, enam untuk setiap subscale,

diukur pada enam poin Likert-type skala. Motivasi nilai diperoleh dengan cara menghitung

rata-rata jawaban untuk setiap subscale. Contoh item dan Koefisien alphas untuk kelima

sumber motivasi adalah: (intrinsik prosesSaya memilih untuk melakukan sesuatu yang

menyenangkanalfa = [] .71); (InstumentalSaya suka akan diganti saat saya membawa pada

tanggung jawab tambahanalfa = [] .78); (self-concept eksternalPenting untuk saya yang lain

menghargai pekerjaan saya lakukanalfa = [] .85); self-concept (internalKeputusan saya

membuat saya mencerminkan standarmemiliki set sendirialfa = [] .82); dan tujuan

(internalizationSaya bekerja keras untuk sebuah perusahaan jika Saya setuju dengan

misinyaalfa = [] .73).

Prosedur

Pemimpin diselesaikan dan dikembalikan oleh email ke peneliti yang Motivasi Sumber

Inventaris (MSI) dan Multi-factor Kepemimpinan Kuesioner () MLQ empat minggu sebelum

lokakarya. Setiap pemimpin juga diberikan yang rater versi Multi-factor Kepemimpinan

Kuesioner MLQ () untuk mendistribusikan untuk enam karyawan. Ini Alat yang tersembunyi ini

dan dikembalikan oleh surat secara langsung ke antara para peneliti enam dan tiga minggu

sebelum lokakarya masing-masing.

Semua pemimpin berpartisipasi dalam kajian ini terlibat dalam kepemimpinan pembangunan

melalui lokakarya yang ditawarkan ekstensi upaya universitas. Pemimpin berpartisipasi dalam

proyek penelitian dan lokakarya yang mendapat dua hari sesi pelatihan di kedua bekerja

penuh motivasi dan kepemimpinan rentang. Para pemimpin kelompok +/15 utuh (bulanan)

bertemu untuk menindaklanjuti sesi di Angkatan mendukung tim untuk mengatasi masalah

dan tantangan kepemimpinan mereka hadapi di proses pembangunan.

Partisipasi adalah opsional dan kedua pemimpin dan raters diberi kesempatan untuk menarik

dari penelitian ini kapan saja, bahkan setelah lokakarya. Untuk tanggal, tidak ada telah

meminta untuk dihapus dari penelitian ini. Namun, tidak semua pemimpin memiliki enam

raters kembali formulir, jadi penuh partisipasi tidak tercapai. Pemimpin telah diperintahkan

untuk mendistribusikan formulir tersebut ke individu-individu tersebut paling mampu menilai

perilaku, tetapi juga didorong untuk memilih beragam individu, untuk menghindari memilih

menguntungkan karyawan. Sebuah rata-rata 4.1 per rater dapat digunakan formulir

pemimpin dikembalikan kepada para peneliti.

Analisis

Hasil kajian dianalisis dengan menggunakan program komputer SPSS. Analisis dari Multi-

factor Kepemimpinan Kuesioner kedua raterslaporan dan pemimpinself-reports memulai

dengan menghitung subscales penuh dari rentang kepemimpinan perilaku. Beberapa

subscales juga digabungkan ke dalam kategori yang lebih luas dari transformasional

kepemimpinan (inspirasi motivasi, individualized pertimbangan, dan intelektual stimulasi),

perdagangan kepemimpinan (Kontingen balasan, manajemen dengan pengecualian--aktif dan

manajemen dengan pengecualian--pasif), karismatik kepemimpinan (idealized pengaruh,

menghubungkan, dan perilaku) dan laissez-faire kepemimpinan.

Analisis dari Motivasi Sumber Inventaris motivasi yang disertakan parceling 30 item individu

subscales menjadi lima dan dua tambahan subscales. Kedua tambahan subscales gabungan

motivasi untuk individu yang umum intrinsik (intrinsik proses, self-concept-internal, dan

tujuan internalization) dan ekstrinsikMenunjukkan (Instumental) dan self-concept-external

klasifikasi untuk memungkinkan munculnya luas antara didorong tren secara internal dan

eksternal didorong motivasi pola (Deci, 1975). Sederhana analisis statistik dan korelasi

digunakan untuk menafsirkan data dan menguji hipotesis hubungan di antara para

pemimpinmotivasi dan transformasional, karismatik, perdagangan dan laissez-faire

kepemimpinan.

Hasil

Beberapa signifikan muncul dari temuan analisis terhadap hubungan antara Motivasi Sumber

Inventaris subscales (intrinsik, ekstrinsikMenunjukkan, intrinsik proses, berperan, self-

concept-external, self-concept-internal, dan tujuan dan pemimpin

internalization)transformasional perilaku subscales (individualized pertimbangan, inspiratif

intelektual dan stimulasi), karismatik kepemimpinan (idealized pengaruh menghubungkan

dan perilaku), perdagangan kepemimpinan (Kontingen balasan, manajemen dengan

pengecualian--aktif dan pasif) dan laissez-faire kepemimpinan. Sederhana perkiraan statistik,

keandalan, dan Pearson (2-tailed) korelasi yang dihitung untuk hipotesis variabel (Lihat Tabel

1, 2 dan 3).

Motivasi sebagai Antecedent dari Transformational Kepemimpinan

Pemimpinintrinsik proses motivasi secara signifikan berkorelasi dengan mereka self-reported

transformasional perilaku (r = .29; p .01)inspiratif, motivasi (r = .29; p.01)individualized,

pertimbangan (r = .26; p .01)intelektual, dan stimulasi (r = .10; p .05) H1 ().

Pemimpinintrinsik proses motivasi juga menunjukkan beberapa hubungan dengan raters

signifikanpersepsi pemimpin perilaku. Pemimpinintrinsik proses motivasi juga terbukti secara

signifikan terkait inspirasi motivasi (r = .18; p .05). Secara menyeluruh, hasil ini menunjukkan

beberapa hubungan antara para pemimpin signifikanintrinsik proses motivasi dan mereka

penggunaan transformasional kepemimpinan H1 ().

Pemimpinmemiliki motivasi negatif berbagi hubungan dengan mereka self-reported

individualized pertimbangan (r - =. 16; p .05).

Pemimpinself-concept eksternal adalah motivasi negatif terkait mereka self-reported

individualized pertimbangan (r = -.13; p .05 dan untuk raterspersepsi para

pemimpinindividualized pertimbangan (r = -.19; p .01). Tidak ada signifikan hubungan antara

self-concept-external motivasi dan karismatik kepemimpinan perilaku H3 ().

Pemimpinself-concept-internal motivasi secara signifikan berkorelasi dengan mereka self-

reported transformasional perilaku (r = .32, p .01)inspiratif, motivasi (r = .27,

p .01)individualized, pertimbangan (r = .23, p .01)intelektual, dan stimulasi (r = .27, p .01)

(H4). Namun, tidak ada hubungan self-concept-internal signifikan antara motivasi dan

raterspersepsi transformasional kepemimpinan.

Tujuan internalization secara signifikan berkorelasi dengan pemimpinself-reported intelektual

stimulasi (r = .15, p .01) (H5). Pemimpingabungan intrinsik motivasi secara signifikan

berkorelasi dengan mereka self-reported transformasional perilaku (r = .18, p .01)inspiratif,

motivasi (r = .17, p .01)intelektual, dan stimulasi (r = .23, p .01) (H6). Pemimpins gabungan

motivasi ekstrinsikMenunjukkan adalah negatif terkait mereka self-reported individualized

pertimbangan (r - =. 16; p .01) dan rater-reported individualized pertimbangan (r = -.19;

p .01).

Motivasi sebagai Antecedent untuk Kepemimpinan Karismatik

Hubungan antara para pemimpin juga ditemukanintrinsik proses motivasi dan mereka self-

reports dari masing-masing karismatik subscales: Tetapi (r = .24; p .01)Tetapi,

menghubungkan (r = .18; p .01), dan karismatik perilaku (r = .24; p .01) H1 (). Intrinsic

proses motivasi juga secara signifikan berkorelasi dengan menghubungkan karisma (r=. 16;

p.05).

Pemimpinmemiliki motivasi negatif terkait dua dari tiga self-reported karismatik subscales:

Tetapi (r - = .19; p .01) dan karismatik perilaku (r = -.20; p.01).

Pemimpinself-concept-external motivasi negatif terkait mereka self-reported karismatik

perilaku (r = -.17, p .01) (H3). Pemimpinself-concept-internal motivasi secara signifikan

terkait tiga dari mereka selfreported karismatik subscales: Tetapi (r = .26, p .01)Tetapi,

menghubungkan (r = .27, p .01), dan karismatik perilaku (r = .18, p .01) (H4).

Seperti telah diperkirakan, tujuan internalization berbagi tidak signifikan varians dengan salah

satu dari karismatik kepemimpinan subscales.

Pemimpingrup dari gabungan secara signifikan berkorelasi dengan dua pemimpinself-

reported karismatik perilaku: karismatik perilaku (r = .15, p .05) dan mempersalahkan

karisma (r = .16, p.01) (H6). PemimpinekstrinsikMenunjukkan gabungan grup yang negatif

terkait self-reported karisma mereka (r - =. 17; p .01) dan karismatik perilaku (r = -.20; p .01)

(H7).

Motivasi sebagai Antecedent untuk Transactional Kepemimpinan

Pemimpinintrinsik proses motivasi positif terkait mereka self-reported penggunaan Kontingen

hadiah (r = .31; p .01) dan untuk rater-reported perdagangan kepemimpinan (r = .30; p .01)

(r, manajemen oleh pengecualian = .25; p .01)pasif, manajemen oleh pengecualian (r = .16;

p .05)aktif, dan manajemen oleh pengecualian (r = .23; p .01).

Pemimpinberperan secara signifikan berkorelasi dengan pemimpin motivasiself-reported

perdagangan perilaku (r = .14, p .01)(r, manajemen oleh pengecualian = .15, p .01)pasif,

manajemen oleh pengecualian =. (r 13, p .01)laissez-faire, dan kepemimpinan (r = .13,

p .01). Pemimpinberperan juga menunjukkan motivasi signifikan hubungan dengan

raterspersepsi perdagangan kepemimpinan (r = .25, p .01)(r, manajemen oleh pengecualian

= .26, p .01)aktif, dan manajemen oleh pengecualian (r = .24, p .01).

Pemimpinself-concept-external menunjukkan motivasi signifikan hubungan dengan tiga dari

mereka self-reported perdagangan perilaku: perdagangan kepemimpinan (r = .17, p .01)(r,

manajemen oleh pengecualian = .19, p .01)pasif, manajemen oleh pengecualian (r = .16,

p .01)laissez-faire, dan kepemimpinan (r = .16, p .01). Pemimpinself-concept-external

motivasi juga memperlihatkan hubungan dengan raters signifikanpersepsi perdagangan

pemimpin perilaku: perdagangan kepemimpinan (r = .26, p .01)(r, manajemen oleh

pengecualian = .23, p .01)aktif, dan manajemen oleh pengecualian (r = .23, p .01).

Pemimpinself-concept-internal menunjukkan motivasi negatif hubungan dengan mereka

selfreported penggunaan Kontingen hadiah (r = -.28; p .01)(r, manajemen oleh pengecualian

= -.18; p.01)pasif, dan manajemen oleh pengecualian (r = -.23; p .01). Tujuan internalization

berbagi tidak signifikan varians dengan salah satu dari perdagangan kepemimpinan

subscales.

Pemimpingrup dari gabungan secara signifikan terkait rater persepsi perdagangan

kepemimpinan (r = .23; p .01)(r, manajemen oleh pengecualian =. 18; p .05)pasif, dan

manajemen oleh pengecualian (r = .17; p .05).

PemimpinekstrinsikMenunjukkan grup digabungkan secara signifikan berkorelasi dengan

pemimpinself-reported perdagangan perilaku: perdagangan r = .18, p .01)(r, manajemen oleh

pengecualian = .19, p.01)pasif, manajemen oleh pengecualian (r = .16, p .01)aktif,

manajemen oleh pengecualian (r = .12, p .05)laissez-faire, dan kepemimpinan (r = .16, p .01)

(H7). Pemimpingabungan motivasi ekstrinsikMenunjukkan secara signifikan yang terkait

dengan perdagangan kepemimpinan (r = .29, p .01)(r, manajemen oleh pengecualian = .27,

p .01)aktif, manajemen oleh pengecualian (r = .27, p .01)laissez-faire, dan kepemimpinan (r

= .18, p .05).

Diskusi

Pemimpinself-reports dari transformasional kepemimpinan memiliki korelasi tinggi ke lima

motivasi dari sumber yang melakukan raterslaporan penuh rentang kepemimpinan.

Pemimpinbekerja motivasi menunjukkan beberapa korelasi dengan kepemimpinan, tapi

perilaku hubungan umumnya variansi setara dengan kurang dari 5%. Lainnya umum tren

mencatat itu self-concept-internal motivasi terkait perilaku transformasional, sementara self-

concept-external motivasi lebih erat terkait untuk perdagangan perilaku.

Studi ini dibedakan karismatik perilaku dari transformasional yang kriteria variabel, namun,

dalam banyak kasus, mereka perilaku yang secara signifikan berkorelasi dengan

transformasional subscales juga secara signifikan berkorelasi dengan karismatik subscales.

Hasil ini mungkin dijelaskan oleh sifat mengukur sendiri, yang tidak dirancang untuk

membedakan antara inspirasi dan karismatik pengaruh. Mungkin juga mencerminkan

operasional definisi digunakan untuk karismatik kepemimpinan () idealized pengaruh asli

dalam pengembangan subscale (Bass, 1985). Bas (1990) melaporkan bahwa tidak empiris

perbedaan antara mereka belum inspirasi dan karismatik kepemimpinan subscales, yang

masih benar dalam terang studi ini.

Intrinsic proses motivasi berkorelasi dengan perilaku transformasional, mengindikasikan

bahwa pemimpin termotivasi oleh menyenangkan bekerja lebih cenderung self-report ideologi

konsisten dengan transformasional dan karismatik kepemimpinan. Intrinsic proses motivasi

dikaitkan dengan rater persepsi perdagangan, yang menunjukkan bahwa kepemimpinan

tinggi mereka dalam proses intrinsik cenderung melihat diri sebagai lebih bersifat

transformasional, sementara orang-orang di sekitar mereka cenderung lebih melihatnya

sebagai perdagangan.

Instrumental motivasi berkorelasi dengan perdagangan perilaku kegiatan, hadiah,

manajemen oleh pengecualian, manajemen dengan pengecualian--laissez-faire aktif dan

kepemimpinan. Ini mungkin korelasi diduga sejak sebelum bekerja melaporkan hasil yang

sama (Barbuto, Fritz & Marx, 2000). Namun, ini sama menunjukkan hasil yang memiliki

motivasi saham kecil varians dengan kepemimpinan perilaku transformasional, konsisten

dengan propositions berkembang di dalam ego konstruktif pembangunan Sastra (Kuhnert

& Lewis, 1987). Self-concept-external motivasi berkorelasi dengan beberapa perilaku

karismatik dan perdagangan perilaku, tetapi didnt berbagi dengan perilaku transformasional

varians signifikan dalam studi ini. Hasil ini mungkin telah terjadi, mengingat sosial yang

hadiah dan antarpribadi bergambar atau sifat karismatik kepemimpinan perilaku dan fokus

pada antarpribadi umpan balik terkait dengan self-concept motivasi eksternal. Hasil ini juga

tulang mendukung menyatakan alasannyabahwa karismatik dan transformasional

kepemimpinan mungkin berbeda membangun dan mengharuskan berbeda dari para

pemimpin motif (Lihat Barbuto, 1997). Sejak individu yang tinggi self-concept-external

motivasi tampaknya lebih karismatik menunjukkan perilaku, beberapa dukungan untuk

Kegan1982 (s) lensa perspektif yang ditemukan oleh pemimpin alami, yang mungkin berpikir

tentang hal-hal yang sejauh mana pengikut memerlukan self-concept eksternal motif untuk

puas akan mirip dengan mereka sendiri.

Secara keseluruhan, motivasi telah menyediakan bukti untuk beberapa janji sebagai

antecedent penuh ke rentang kepemimpinan. Kebanyakan hubungan membuktikan bergerak

ke arah yang diharapkan dan efek ukuran untuk bersikap baik dibandingkan sebelumnya

antecedent penelitian dilakukan dalam bidang transformasional kepemimpinan (Atwater

& Yammarino, 1993; Avolio, 1994; Barbuto et al., 2000; Bass, 1985; Howard &

Kategori, 1988). Namun, hubungan meninggalkan lapangan terbuka untuk lebih banyak

pertanyaan tentang bagaimana untuk mengidentifikasi yang terbaik dari antecedents

transformasional kepemimpinan. Karena motivasi menjelaskan sejumlah kecil varians dengan

rentang kepemimpinan, terus mencari lain salient variabel yang diperlukan.

Implikasi terhadap Latihan

Hasil studi ini memiliki beberapa pilihan dan kepemimpinan pembangunan. Jika

kepemimpinan gaya tertentu (contohnya, transformasional) adalah mencari dalam organisasi,

beberapa motivasi Pengujian boleh membuktikan kondusif untuk memilih orang-orang yang

besar kemungkinan menampilkan perilaku ini. Namun, kita menjadi peringatan praktisi

pendapat yang relevansi pemimpin dari overestimatingsumber motivasi untuk gaya

kepemimpinan mereka, sebagai hasil studi ini menunjukkan efek relatif kecil. Sumber dari

motivasi mungkin menyediakan satu dari banyak potongan informasi untuk

mempertimbangkan ketika membuat perekrutan dan kepemimpinan pembangunan

keputusan. Lainnya faktor penting, seperti akademis, pekerjaan persiapan sesuai,

pengalaman, dan mereka bekerja--yang tidak diuji dalam studi ini--mungkin sangat berperan

dalam menentukan perilaku dan kemungkinan akan berperan dalam perekrutan pemimpin.

Hasil kajian ini konsisten dengan Kegan1982 (s) konstruktif melihat perkembangan motivasi

manusia dan perannya dalam kepemimpinan pembentukan dan pembangunan. The lensa

menawarkan perspektif sebuah pedoman untuk mengerti keterbatasan pemimpin, yang pada

dasarnya pemimpin melihat dunia melalui mereka sendiri atau paradigma lensadan

mengambil alih lainnya berbagi lensa yang sama. Kuhnert dan Lewis (1987) pengacara yang

sama dalam perspektif mereka bekerja konseptual menghubungkan Kegan1982 (s) ego

tingkat perkembangan dengan perdagangan dan transformasional perilaku. Namun, lebih

kuat efek ukuran akan perlu memperluas Kegans bekerja untuk studi ini.

Kesempatan untuk Penelitian Future

Hasil studi ini menyediakan beberapa kesempatan untuk penelitian depan. Hubungan yang

penuh rentang antara motivasi dan kepemimpinan konsisten, tetapi juga menghasilkan efek

umumnya kecil. Mempelajari motivasi manusia dalam kombinasi dengan salient variabel lain

mungkin perlu izin yang terbaik antecedents penuh rentang kepemimpinan. Tampaknya

motivasi menjelaskan beberapa perbedaan dalam membangun, tetapi penjelasan adalah

lebih mungkin. Lebih perhatian diperlukan dalam pengujian lain dispositional variabel dan

hubungan mereka untuk transformasional kepemimpinan. Alternatif pengukuran strategi

untuk penangkapan karismatik kepemimpinan mungkin dikembangkan untuk menemukan

karismatik efek transformasional yang berbeda.

Lainnya yang teliti prosedur juga akan meningkatkan penelitian di area ini. Masyarakat umum

Metode pengumpulan data untuk antecedent penelitian dari transformasional kepemimpinan

telah ditunjuk untuk menggunakan pemimpin dan raters, dipilih oleh pemimpin. Ini snowball

menghasilkan efek yang non-random sampel, yang kemungkinan dampak respons bias dan

confounds hasil. Lainnya acak rater pilihan akan mengatasi kekhawatiran ini, seperti yang

akan terpilihnya sosial desirability dalam penelitian desain. Dengan mengendalikan dan

respons untuk menilai bias, penelitian antecedent akan memiliki kredibilitas lebih mudah

digunakan. Selain itu, dalam beberapa saat penelitian partisipasi merupakan bagian dari

kepemimpinan inisiatif pembangunan, dampak seperti pelatihan pada proses pendataan dan

respons harus direncanakan dan dikaji.

Other antecedents of full range leadership behavior need to be tested to better understand

the construct. To date, early childhood experiences, locus of control, early career challenges,

personality, and motivation all have been explored as dispositional antecedents of full range

leadership with relatively small effect sizes. To explain greater variance, future research may

test other salient variables, such as political skills, mental boundaries or flexibility, self-

presentation, and other attitudinal constructs that may provide valuable exploration into the

field of leadership antecedents. Additionally, other leadership frameworks need to be

examined to ascertain the dispositional role that work motivation plays as an antecedent to

leadership. Motivation links with other leadership perspectives, such as leader-member

exchange quality, servant leadership, authentic leadership, ideological leadership, political

leadership, and others, may provide a rich test and contribution to the antecedent field. We

believe that greater attention to the antecedents of leadership will prove valuable to field.