supply chain global : problem & solusi - ali.web.id · negara anggota asean lainnya, namun...

EDISI - VII JULI 2016

EXECUTIVESOERJO WINARTOAhli Supply Chain yang Hobi Fotografi

COMPANY OF THE MONTHPT Bhanda Ghara Reksa (Persero)Transformasi Perusahaan Logistik Pelat Merah

INTERVIEWROBERTUS HENDRAStrategi Supply Chain Saat Peak Season

SUPPLY CHAIN GLOBAL :

PROBLEM & SOLUSI

2 EDISI VII | JULI 2016

Salam Redaksi

PERSOALAN sumber daya manusia di supply chain ada di mana-mana,

termasuk Indonesia. Yaitu, ketimpangan antara tingginya kebutuhan dan

rendahnya ketersediaan. Banyak cara sudah ditempuh untuk memenuhi-

nya, seperti pendirian lembaga pendidikan seperti Sembada School of

Logistics, sekolah milik Asosiasi Logistik Indonesia (ALI). Meskipun be-

gitu, harus diakui masih banyak lembaga pendidikan yang menem patkan

ilmu supply chain sebatas selipan semata.

Setelah ketersediaan tenaga yang profesional, masalah lain adalah

minimnya inovasi, sebagaimana pernah ditegaskan dalam survei Price-

waterhouse Coopers (PwC) tentang supply chain global. Selama ini pe-

nyedia jasa belum memberikan value delivery yang inovatif kepada pe-

milik barang. Istilahnya, masih sebatas pedagang yang membebankan

pemilik barang dengan tarif yang mahal.

Majalah Supply Chain & Ligistics edisi Juli mencoba mengupas ma-

salah-masalah mendasar pada bisnis ini. Selain itu, pada edisi ini juga

mencermati tren akuisisi dan merger yang kami mulai dipakai oleh pe-

rusahaan-perusahaan besar untuk menguasai persaingan. Akusisi dan

merger adalah salah satu cara untuk mengefisienkan kinerja perusahaan

sekaligus menguasai pasar. Selamat membaca.

REDAKSI

Pelindung Dr Nofrisel, SE, MM, CSLP

Prof. Dr. Ir. Teuku Yuri M. Zagloel, M.Eng. Sc.Prof. Dr. Ir. Senator Nur Bahagia

Ir. Andy Ilham Said, Ph.DDr. Kuncoro Harto Widodo

Dr. Hoetomo Lembito Erwin Raza, SE, MM

Ir. R. Ananta Dewandhono, MM, MBAFx. Sugiyanto

Hasanudin

PenanggungjawabZaldy Ilham Masita

Dewan RedaksiZaldy Ilham Masita, Mahendra Rianto, Iman Kusnadi, Widiyanto, Nyoman Purnaya, Hadi

Kuncoro, Aulia Febrial Fatwa, Erith Desenaldo, Clara Benarto, Tenaka Budiman, R Kunto

Margono, Uda Sasmita, Eko Setyanto, Okin Purba, Daniel Utomo, Armen Aldrin.

Marketing dan AdministrasiAang Wiguna, Armieta Amelia,

Chrissa Nurhayati, Elsa Febriana

Konsultan mediaindossari.com

Redaksi & MarketingGedung I Lt. 7 Kementerian Perdagangan

Jl. M.I. Ridwan Rais No. 5 Jakarta PusatPhone/Fax : 021 – 3863936

Email: [email protected]: www.ali.web.id

Supply Chain & Logistic Review adalah majalah resmi Asosiasi Logistik Indonesia yang terbit satu bulan sekali. Untuk peliputan dan iklan dapat menghubungi alamat redaksi dan marketing. Kami menerima artikel anda seputar dunia supply chain dan logistics untuk dipublikasikan di majalah

REDAKSI

SDM dan Inovasi

http://www.ali.web.id


Dapatkan Supply Chain & Logistics Review rutin setiap edisi dengan mendaftarkan diri Anda sebagai anggota Asosiasi Logistik Indonesia (ALI). Bergabung lah dengan lebih dari 3.000 profesional praktisi, akademisi, regulator dan pemerhati rantai pasokan dan logistik di ALI. Daftarkan diri Anda melalui laman resmi ALI www.ali.web.id atau mengirimkan email kosong ke alamat mailing list: [email protected]

EXECUTIVESOERJO WINARTOAhli Supply Chain yang Hobi Fotografi

KILAS

SEREMONIA

INTERVIEWROBERTUS HENDRAStrategi Supply Chain Saat Peak Season

COMPANY OF THE MONTHPT Bhanda Ghara Reksa (Persero)Transformasi Perusahaan Logistik Pelat Merah

VIEW5 Ways STEM Educationis Leading the Logistics Industry

1007

INDICATOR04

12

15

HEADLINEMengurai Sengkarut Bisnis Kargo Udara

Kargo Udara,Bukan Bisnis Anak Tiri

18

22

23

26

EDISI - V II JULI 2016

DAFTAR ISI


Berbagai gebrakan menggenjot infrastruktur rupanya belum bertuah apa-apa, khususnya untuk urusan logis-tik. Ini terkuak oleh indeks kinerja logis-tik atau Logistics Performance Index (LPI) tahun 2016 terbitan Bank Dunia baru-baru ini.

Indonesia berada diposisi empat di bawah Thailand, Malaysia dan Singapura di ASEAN. Kendati bertengger di atas lima negara anggota ASEAN lainnya, namun nilai Indonesia terpaut jauh dari posisi tiga milik Thailand.

Di antara kinerja memburuk misalnya izin pengiriman barang tanpa pemeriksaan yang masih memerlukan waktu dua hari, lebih lama dari satu hari di tahun 2012. Ini kontras dengan klaim pemerintah tentang dwelling time yang digembar-gemborkan kini lebih cepat.

Di antara negara berpendapatan menen-gah ke bawah, Indonesia ada di bawah Mesir, Kenya dan India. Namun, seperti halnya di ASEAN, nilai Indonesia di posisi keempat hampir dua kali dibandingkan perolehan India di posisi pertama, atau mengindikasikan ketimpangan kualitas pelayanan logistik antara kedua negara.

LPI Performance Indonesia 2016

MAKIN BURUKNo Negara Tahun

2016 2014 2012

1 Singapura 5 5 1

2 Malaysia 32 25 29

3 Thailand 45 35 38

4 Indonesia 63 57 59

5 Vietnam 64 48 53

6 Filipina 71 53 52

7 Kambojia 73 83 101

8 Myanmar 113 145 129

9 Laos 152 131 109

INDICATOR


INDICATOR

2016 2014 2012EXPORT TIME AND COST / PORT OR AIRPORT SUPPLY CHAINDistance (kilometers) 133km 133km 81kmLead time (days) 3 days 3 days 2 daysCost (US$) N/A 579US$ 415US$EXPORT TIME AND COST / LAND SUPPLY CHAINDistance (kilometers) 145km 255km 104kmLead time (days) 3 days 2 days 3 daysCost (US$) N/A 579US$ 309US$IMPORT TIME AND COST / PORT OR AIRPORT SUPPLY CHAINDistance (kilometers) 126km 94km 78kmLead time (days) 5 days 4 days 3 daysCost (US$) N/A 568US$ 501US$IMPORT TIME AND COST / LAND SUPPLY CHAINDistance (kilometers) 165km 189km 104kmLead time (days) 5 days 5 days 5 daysCost (US$) N/A 1233US$ 426US$

Shipments meeting quality criteria (%) 80% 70.19% 51.25%Number of agencies - exports 2 3 5Number of agencies - imports 2 4 5Number of documents - exports 4 4 5Number of documents - imports 3 5 3Clearance time without physical inspection (days)

2 days 2 days 1 days

Clearance time with physical inspection (days) 4 days 5 days 4 daysPhysical inspection (%) 5.13% 7.91% 30.56%Multiple inspection (%) 2.1% 2.79% 18.38%Declarations submitted and processed electroni-cally and on-line (%)

88.89%

Importers use a licensed Customs Broker (%) 100%Able to choose the location of the final clearance (%)

37.5%

Goods released pending customs clearance (%) 22.22%

Source: Connecting to Compete 2016, Trade Logistics in the Global Economy. Logistics Performance Index 2016, World Bank


INDICATOR

8 CO NNECTING TO CO M PETE 2016 TRAD E LO GISTICS IN THE GLO BAL ECON O M Y


SEREMONIA

Direktorat Jenderal Bea dan Cukai beker-jasama dengan Asosiasi Logistik Indonesia (ALI) mensosialisaikan paket kebijakan pemer-intah mengenai Pusat Logistik Berikat (PLB) kepada pelaku bisnis dalam seminar interna-sional bertajuk “Mewujudkan Mimpi menjadi Hub Logistik Asia Pasifik”. Acara ini digelar di Kantor Pusat Bea Cukai pada tanggal 25 April 2016 dan termasuk sebagai bagian dari per-siapan penyelenggaraan “Jakarta Internation-al Logistic Summit and Expo (JILSE)” pada Juni 2016.

SOSIALISASI PUSAT LOGISTIK BERIKAT

MEWUJUDKAN MIMPI MENJADI HUB LOGISTIK ASIA PASIFIK

Dalam sambutannya, Direktur Jenderal Bea dan Cukai Heru Pambudi mengatakan ber-dasarkan hasil koordinasi dengan ALI, dike-tahui masih banyak pelaku bisnis baik dalam dan luar negeri yang belum memiliki pemaha-man yang memadai tentang PLB dan peluang-


nya. Seminar ini adalah salah satu usaha untuk menyosialisasikan hal tersebut dan bentuk sinergi dan komitmen dalam menindaklanjuti amanat Presiden untuk mewujud-kan perizinan yang cepat, penu-runan dwelling time, dan efisiensi logistic. “ Kehadiran PLB secara nyata diharapkan dapat mewujud-kan mimpi Indonesia menjadi hub logistik Asia Pasifik,” kata Heru.

Acara ini dihadiri 250 orang peserta yang terdiri dari berbagai instansi terkait logistik, asosiasi industri, asosiasi logistik, kamar dagang negara mitra, dan atase perdagangan mitra. Narasumber berasal dari Bea Cukai, Bank Dunia, American Chamber, Japan Cham-ber, Eurocham, dan supply chain & logistic expert. Hadir dalam acara ini antara lain Direktur Utama PT Ci-karang Dry Port, Dirut PT Kamadjaja Logistics, Dirut PT Agility, dan Dirut PT Cipta Krida Bahari. =

SEREMONIA

“ Kehadiran PLB secara nyata di-harapkan dapat mewujudkan mimpi Indonesia menjadi hub logistik Asia Pasifik,”

Heru PambudiDirjen Bea Cukai


SEREMONIA

Kuliah Umum dan Wisuda Certified Supply Chain & Lo-gistics Professional (CSLP) dan Certified Logistics Improve-ment Professional (CLIP). Acara dise-lenggarakan di Hotel Puri Denpasar Jakar-ta, tanggal 19 Maret 2016.


JEPANG SIAPKAN RP32 TRILIUN BIAYAI PELABUHAN PATIMBAN

Pemerintah Jepang akan memberi-kan utang sebanyak 31,6 triliun rupiah untuk membangun pelabuhan Patim-ban. Pinjaman berbunga 0,1 persen itu setara dengan 79 persen total kebutu-han dana pembangunan sebesar 40 triliun, dimana sisanya akan dibiayai pemerintah Indonesia dan swasta. Pem-bahasan utang ini dibicarakan Presiden Joko Widodo dan Perdana Menteri Je-pang Shinzo Abe di sela-sela Konferensi Tingkat Tinggi G-7 Outreach di Jepang.

Pelabuhan Patimban, berlokasi di

Desa Patimban, Kecamatan Pusakaneg-ara, Kabupaten Subang, Provinsi Jawa Barat. Pelabuhan ini didaulat sebagai proyek strategis nasional untuk meng-gantikan proyek pelabuhan Cilamaya, Karawang yang urung digarap karena bersinggungan dengan pipa-pipa mnyak dan gas milik PT Pertamina. Proyek pengerjaan pelabuhan Patimban akan dimulai 2017 dan diperkirakan selesai pada 2019.

Presiden menunjuk Menteri Per-hubungan Ignasius Jonan untuk men-goordinasikan pembangunan proyek ini, kata juru bicara Presiden Ari Dwipayana, seperti dikutip dari Sekretariat Kabinet. Jonan akan mengomandoi pemerin-tah daerah, lembaga dan kementerian

terkait. Dasar hukum proyek ini adalah Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2016 tentang Penetapan Pelabuhan Patimban di Kabupaten Subang, Provinsi Jawa Barat yang telah diteken Presiden pada 25 Mei 2016. (SETKAB)

KEMDAG REVISI ATURAN DISTRIBUSI BARANG

Protes keras pelaku usaha terhadap aturan baru mengenai distribusi barang berbuah manis. Menteri Perdagangan Thomas Lembong mengatakan akan merevisi peraturan nomor 22/M-DAG/PER/3/2016 tentang Ketentuan Umum

KILAS

PUSAT LOGISTIK BERIKAT BELUM OPTIMAL

Setelah diresmikan Presiden Joko Widodo pada Maret Silam, pengoperasian Pusat Logistik Berikat (PLB) tak kunjung opti-mal. Masalah klasik seperti masa tunggu bongkar muat atau dwelling time masih menghantui. Menurut Direktur Jenderal Bea Cukai Kementerian Keuangan Heru Pambudi, dwell time di pelabuhan untuk tujuan PLB masih belum memenuhi target satu hari akibat masalah perizinan setelah proses di Bea dan Cukai atau post custom clearance.

Post custom clearance adalah proses perizinan keluar ba-rang setelah Bea dan Cukai. “Sekarang kita lagi mau bicara dengan Pelindo dan otoritas pelabuhan,” kata Heru seperti di-kutip dari Kompas, baru baru ini. Per Juni, sudah ada 16 PLB baru dari 50 unit yang ditargetkan dibangun tahun ini.

Kendala PLB lain yang lebih utama adalah operasional di lapangan. Menurut catatan Asosiasi Pusat Logistik Berikat In-donesia (APLBI) ada hambatan kontrak dengan pemasok dan regulasi dari Kementerian Keuangan yang diantaranya men-gakibatkan, baru tujuh PLB yang bisa beroperasi dari 11 evalu-asi yang dievaluasi. Diantaranya Kamadjaja Logistics, PT Agil-ity International (Agility Logistics), PT KhrisnaBali International Cargo (Khrisna Logistics), PT Pelabuhan Penajam Banua Taka (Eastkal Supply Base). (TEMPO/BISNIS INDONESIA/KOMPAS)


Distribusi Barang. “Mungkin aturan ini (dibuat) tidak melalui proses konsultasi publik yang selayaknya,” kata Thomas katanya baru-baru ini seperti dikutip dari Kontan.

Pengusaha menilai peraturan Menteri Thomas yang baru beru-mur tiga bulan itu justru bertentangan dengan semangat pemer-intah untuk memangkas jalur distribusi untuk mengefisienkan harga. Peraturan ini dinilai kaku, terutama pada pasal 19 yang menyatakan distributor, subdistributor, grosir, perkulakan, agen dan sub agen dilarang mendistribusikan barang secara eceran kepada konsumen.

Wakil Sekretaris Jenderal II Himpunan Penyewa Pusat Belanja Indonesia (Hippindo) Satria Hamid mengatakan panjangnya jalur distribusi akan membuat proses pengiriman barang lebih lama dan bisa memicu kenaikan harga di tingkat konsumen. Ketua Komite Tetap Kadin Bidang Perdagangan Dalam Negeri Tutum Rahanta mengatakan ketentuan baru ini akan sulit diterapkan karena bertentangan dengan situasi di lapangan. (KONTAN/KA-DIN)

DISTRIBUSI LANCAR, INFLASI PUN JINAK

Inflasi pada bulan Juni 2016 tercatat sebesar 0,66 persen. Ini merupakan inflasi bulanan terendah dibandingkan angka rata-ra-ta indek harga konsumen di bulan Ramadhan sepanjang empat tahun terakhir.

Selain upaya menambah pasokan barang karena kenaikan permintaan, langkah pemerintah memangkas rantai pasokan telah dapat menekan biaya pengiriman sehingga mengurangi kenaikan harga barang. “Saat ini (pemerintah) sangat fokus un-tuk melakukan efisiensi dari segala aspek diperekonomian. Dari mulai angkutan jangan sampai macet, pergudangan, pasar rakyat supaya tidak becek, supaya semua distribusinya lancar,” katanya, seperti dikutip dari Suara.

Terobosan memangkas jalur distribusi di antaranya dilakukan oleh Kementerian Pertanian yang mendirikan Toko Tani Indo-nesia (TTI) untuk menstabilkan harga bawang merah di tingkat eceran. Menteri Pertanian Amran Sulaiman mengatakan pan-jangnya mata rantai perdagangan telah mengakibatkan struktur harga bawang merah tidak efesien. Toko ini diharapkan dapat memangkas mata rantai perdagangan menjadi tinggal dua sam-pai tiga titik saja. Dampak dari program ini harga bawang merah yang biasanya menjulang menjelang lebaran kini sudah mulai ji-nak. (KOMPAS/SUARA)

KILAS

12 EDISI VII | JUNI 2016

Ketika mendapatkan penu-gasan untuk menekuni bidang supply chain, So-erjo Winarto masih tidak tahu apa dan bagaimana soal rantai pasokan. Saat itu, bahkan bagi Soerjo, kata supply chain masih terdengar asing di telinga.

Di perusahaan tempatnya bernaung, PT Sayap Mas Utama (Wings Group), jabatannya ketika itu

adalah business process improve-ment assistant manager. Soerjo se-benarnya bertanggung jawab pada process improvement agar produk-produk Wings selalu kompetitif di pasar dan bersaing dengan produk-produk dari perusahaan multina-tional.

Pada 2001, Wings Group berniat membesarkan skala bisnis sehing-ga perlu peningkatan manajemen rantai pasokan. Soerjo pun belajar tentang apa dan bagaimana supply chain secara otodidak lewat buku-buku dan ikut pelatihan serta semi-

EXECUTIVE

SOERJO WINARTO

AHLI SUPPLY CHAIN YANG HOBI FOTOGRAFI


nar di Singapura.Di tahun-tahun tersebut, membangun konsep supply

chain adalah hal yang tidak mudah. Bahkan perusahaan asing yang ada di Indonesia, belum mengelola manaje-men rantai pasokan secara profesional seperti sekarang ini. “Kalau saya mau berbicara dan diskusi soal ini, saya juga bingung. Saya diskusi sama siapa? Mungkin beber-apa orang tahu bagaimana konsepnya, tapi belum me-miliki pengalaman bagaimana hal itu diterapkan,” cerita pria kelahiran Solo ini.

Selain tidak ada role model dan pengalaman, alumnus Teknik Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya ini juga melakukan sosialisasi kepada kary-awan perusahaan. Tantangan terbesar waktu itu adalah mengimplementasi program SAP, System Application and Product. Padahal, sebagai perusahaan lokal, masih ban-yak manajernya yang bahkan belum bisa menggunakan komputer saat itu. Sampai-sampai, Soerjo membuat tim khusus demi mengajarkan dan mengimplementasikan program tersebut di internal perusahaan.

Sebagai seorang production planning and inventory control (PPIC) manager yang ia emban sejak 2001, Soerjo bertanggung jawabnya mengatur perencanaan produksi, mengecek inventori barang, merencanakan distribusi un-tuk lima produksi. Soerjo juga menjadi project manager PT Tirta Alam Segar, pabrik minu-man baru Wings Group yang memproduksi Ale-Ale. Dia juga-lah yang mendesain manajemen rantai pasokan untuk pabrik Mie Sedap.

Ayah dua anak ini bercerita, dua tahun setelah itu, beberapa perusahaan di Indonesia baru menyadari pentingnya penge-lolaan supply chain bagi bisnis perusahaan. Sebab itu, pada medio 2003, bekerjasama den-gan Accenture, Soerjo pernah mengadakan pelatihan tentang bagaimana penerapan manaje-men rantai pasokan untuk jajaran manajemen Sayap Mas Utama.

Setelah sukses di Wings Group, Soerjo pindah ke Aqua Danone Indonesia pada Maret

2006. Jabatannya demand and supply planning director. Selama sekitar 2 tahun di perusahaan asal Prancis tersebut, Soerjo ber-tanggung jawab dalam manajemen permintaan, pengadaan (pro-curement), material master data, ekspor, perencanaan kapasitas, dan produksi serta distribusi di seluruh Indonesia.

Baginya, mengelola supply chain adalah suatu hal yang men-arik dan selalu menjadi tantangan baru. Layaknya orkestra, kata dia, pengelolaan supply chain adalah dirigen yang mengatur semua anggota tim sehingga dapat memainkan irama dan nada sesuai dengan perannya masing-masing. “Saya dapat mengatur end to end business seperti produksi, bisnis, sales, dan manufac-turing dengan efektif dan efisien,” kata alumnus magister teknik industri dan manajemen di Oklahoma State University ini.

Namun Aqua Danone bukanlah pelabuhan terakhir Soerjo. Pada Agustus 2008, pemegang Leadership for Environment and

EXECUTIVE

KALAU SAYA MAU BERBICARA DAN DISKUSI SOAL INI, SAYA JUGA BINGUNG. SAYA DISKUSI SAMA SIAPA?”


Sustainable Development Fellow ini bergabung dengan Johnson & Johnson Indonesia. Dia meme-gang jabatan supply chain director, bertanggung jawab pada permintaan, produksi, manajemen stok, dan process improvement. “Semua pekerjaan dan pengalaman karier yang pernah saya alami itu berharga bagi saya. Pengalaman itu yang membuat saya bisa mencapai posisi ini.”

Meskipun sibuk dan punya banyak tanggung jaw-ab profesional, Soerjo masih tetap tekun menekuni hobinya, fotografi. Dia bahkan kerap pergi ke berb-agai destinasi di Indonesia dan belahan dunia untuk menyalurkan hobinya memotret, khususnya terkait dengan human interest.

India, menjadi salah satu negara favoritnya un-tuk membidik kamera. Kecintaannya ini membuat-nya mampu menghasilkan karya-karya fotografi yang menawan. Bahkan beberapa kali dia berha-sil mendapatkan penghargaan atas hasil bidikan-nya, termasuk meraih gelar EFIAP atau Excellence FIAP dari Federation Internationale de l’Art Pho-tographique, organisasi fotografi internasional yang berkantor pusat di Paris, Perancis. =

EXECUTIVE

LAHIR:SOLO, 11 MARET 1970

PENDIDIKAN:• TEKNIK INDUSTRI ITS, 1993• OKLAHOMA STATE UNIVERSITY, MASTER IN INDUSTRIAL

ENGINEERING AND MANAGEMENT, 1996• CSCP DAN CPIM CERTIFICATION DARI APICS

KARIER:

• PT. PALINGDA NASIONAL (ASTRA COMPONENT GROUP) PPIC SUPERVISOR, 1993-1994

CENTER FOR COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING RESEARCH ASSISTANT, 1995-1996• PT. KABELMETAL INDONESIA/GAJAH TUNGGAL KABEL PPIC ASST MANAGER, 1996-1997• PT. SAYAP MAS UTAMA / WINGS BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT ASSISTANT MANAGER, JANUARI 1998-DESEMBER 2000 MANUGISTICS PROJECT MANAGER, AUGUST 2001 – DECEMBER 2004 SUPPLY CHAIN/PPIC MANAGER, JANUARI 2001-MARET 2006• AQUA DANONE, INDONESIA DEMAND AND SUPPLY PLANNING DIRECTOR, MARET 2006-JULI 2008• JOHNSON AND JOHNSON, INDONESIA SUPPLY CHAIN DIRECTOR / MANAGEMENT BOARD,

AGUSTUS 2008 – SEKARANG

PROF

IL S

OERJ

O W

INAR

TO

“Semua pekerjaan dan pen-galaman karier yang pernah saya alami itu berharga bagi saya. Pengalaman itu yang membuat saya bisa mencapai posisi ini.”


Pengaturan supply chain saat masa tersibuk atau peak season seperti menjelang hari raya Idul Fitri membu-tuhkan penanganan khusus. Jika salah mengatur, stok barang bisa habis lebih dahulu saat masyarakat justru

sangat membutuhkan sehingga perusahaan kehilangan kesem-patan menjual barang lebih banyak. Sebaliknya, bila ada sisa ba-rang yang menumpuk usai peak season juga akan menimbulkan kerugian besar. Lantas, bagaimana manajemen sistem rantai pa-sokan dalam menyiasati peak season, termasuk saat Lebaran?

Majalah Supply Chain & Logistics Review mewawancarai pa-kar manajemen supply chain, Robertus Hendra, guna menge-tahui pandangannya. Berikut petikan wawancara dengan alum-nus Northwestern University dan mantan General Manager for Supply Planning, Demand Planning, dan Sales Operations PT Unilever Indonesia Tbk. ini:

Apa saja yang harus diperhatikan dalam sup-ply chain saat peak season?

Kuncinya adalah bagaimana merancang perencanaan yang handal dan eksekusi yang mantap baik dari sisi demand plan-ning, supply planning, dan distribution planning. Kita harus pu-nya estimasi yang cukup akurat tentang berapa besar lonjakan permintaan barang menjelang Lebaran dibandingkan pada situasi normal. Kita bisa melihat hal ini dari beberapa sisi, sep-erti apa program marketing dan sales yang berkaitan dengan promosi menjelang masa Lebaran dan melihat bagaimana tren penjualan di beberapa tahun terakhir. Hal itu bisa dipakai seb-agai basis memproyeksikan besarnya lonjakan permintaan dan estimasi pola peningkatan permintaan.

INTERVIEW

Strategi Supply Chain Saat Peak Season

ROBERTUS HENDRA


Seberapa besar peran kerja sama dengan business partners?

Kerja sama dengan mitra dagang, khususnya para peritel besar juga akan membantu menghasilkan es-timasi yang cukup akurat tentang berapa besar lon-jakan permintaan saat peak season. Kerja sama dalam memprediksi peningkatan penjualan itu bisa mencakup produk-produk yang top-selling saja bagi para peritel besar sehingga tidak dianggap terlalu menyita waktu. Keuntungan lain adalah para mitra dagang yang terlibat akan merasa lebih memiliki terhadap proyeksi permin-taan tersebut.

Bagaimana penanganan menyiasati setiap produk?

Setiap komoditas, pola, dan besar kenaikannya akan berbeda-beda menjelang Lebaran, sehingga kita harus bisa mengantisipasi bagaima-na menyiasati lonjakan permintaan tersebut. Produk seperti makanan, misalnya, penanganannya tentu berbeda dengan pakaian atau con-sumer goods lain. Jenis barang, apak-ah barang itu tahan lama atau tidak juga akan mempengaruhi strategi yang akan di-jalankan dalam menyiasati lonjakan permintaan.

Bagaimana dengan industri ritel? Sektor ini biasanya naik cukup besar saat peak season Lebaran, bagaimana pena nganannya?

Dari sisi lonjakan permintaan, produk makanan ke-naikannya paling signifikan, bisa sampai 100%. Hal ini menuntut perencanaan supply jauh sebelum peak sea-son dimulai, baik dari segi kapasitas produksi maupun dari suplai bahan baku yang dibutuhkan untuk produksi barang. Produk seperti pakaian, jauh sebelum Rama-dan juga sudah menuntut perencanaan bagaimana menghadapi peak season, sehingga begitu masuk Ra-madan kita sudah lihat para retailer sudah siap dengan produk-produk andalan yang akan dipromosikan.

Jadi, kita harus mengantisipasi besarnya lonjakan permintaan dan kapan lonjakan tersebut akan terjadi. Untuk itu, faktor tenggang waktu atau lead time-nya juga perlu diketahui baik dari sisi produksi maupun

INTERVIEW

perencanaan distribusi barang. Produsen barang, juga perlu memper-hatikan kapan berakhirnya fluktuasi permintaan barang di pasar ri-tel. Misalnya, untuk produk makanan, di mana konsumen sudah tidak akan belanja banyak makanan lagi pada saat H-1 Lebaran. Sementara kalau pakaian, biasanya H-7 Lebaran itu konsumen sudah tidak ban-yak belanja lagi.

Bagaimana menangani dari sisi suplai?Pada umumnya produsen barang menjual barang melalui para re-

tailer dan justru lonjakan permintaan paling besar biasanya sebulan menjelang Ramadan. Untuk mengantisipasi lonjakan tersebut, seb-

agai produsen barang, misalnya, kita harus tahu berapa besar kapasitas produksi kita dan apakah kapasitas

produksi itu cukup memenuhi lonjakan permin-taan pasar.

Seandainya kapasitas produksi normal ti-dak mencukupi, kita harus melakukan build up stock sebelumnya, dan ini bisa dilakukan dengan menambah shift kerja, misalnya, bila


belum penuh tiga shift per minggu. Selain itu bisa juga dengan kerja lembur Sabtu dan Minggu beberapa bulan sebelum Ra-madan. Strategi lain, bisa juga kita mencari tambahan kapasi-tas ke pihak ketiga, tapi biasanya mereka juga sibuk pada saat-saat menjelang Ramadan, jadi tidak bisa terlalu diharapkan.

Jadi poinnya adalah mencermati selisih permintaan dan kapasitas produksi?

Intinya, kita perlu bisa menghitung berapa besar selisih an-tara permintaan di saat peak season dibandingkan dengan kapasitas produksi yang ada; dan dari situ kita hitung mundur kapan sebaiknya kita perlu mulai melakukan produksi untuk build up stocks dan juga perencanaan untuk penyediaan ba-han baku dari para supplier kita. Jelas ini semua butuh per-encanaan handal dan kerja sama yang baik antara berbagai pihak yang terlibat dalam mata rantai suplai. Kemudian, untuk bisa mewujutkan perencanaan itu, perlu kemampuan eksekusi yang matap sehingga rencana tersebut bisa terwujut tanpa banyak penyimpangan yang merugikan.

Bagaimana dengan perencanaan distribusinya?

Itu satu hal yang juga tidak kalah penting karena setelah kapasitas produksi, kita perlu juga me-review bagaimana kapasitas warehousing dan kapasitas transportasi yang terse-dia. Mungkin kita perlu sewa gudang tambahan untuk semen-tara atau tambahan truk sebelum dan selama masa festive atau peak season tersebut. Dalam kaitannya dengan strategi distri-busi, perlu juga perencanaan ke area mana saja inventori akan dikirimkan, kapan, dan jumlahnya. Pengiriman juga sebaiknya jangan sekaligus, tapi dicicil sehingga tidak terjadi kemacetan karena semua menumpuk pada satu waktu. Mencari armada

truknya pun lebih mudah. Selain itu, penggunaan intermoda transportasi juga perlu dikaji, bisa dikaji kombinasi dari truk, kapal, kereta api dan pesawat yang paling efisien dan efektif.

Kalau perlu melakukan kemitraan dengan perusahaan lo-gistik yang telah teruji kemampuannya. Semua kegiatan lo-gistik yang dibahas tersebut butuh perencanaan yang handal tentang ke mana barang akan didistribusikan, lead time yang dibutuhkan, jenis transportasi dan waktu pengiriman, dan ten-tunya sekali lagi butuh kerja sama yang baik antara berbagai pihak yang terlibat dalam mata rantai distribusi.

Apa strategi manajemen supply chain berikutnya?

Diperlukan kerja sama secara financing agar bisa membujuk distributor maupun retail customer agar mau mengambil ba-rang lebih awal. Contoh, dengan pemberian credit extension dari satu menjadi dua bulan. Kredit jenis ini adalah kredit khu-sus selama masa festive agar pengiriman barang bisa diterima lebih dini oleh para mitra kita dan tidak memberatkan penda-naan mereka. Hal lain yang perlu juga dipersiapkan adalah bagaimana menangani sisa-sisa barang yang tidak terjual sehabis masa Lebaran. Bila ini sudah dipikirkan sebelumnya, maka, misalnya, begitu jelang H-1 Lebaran, diadakan promosi diskon besar dan sesudah Lebaran berakhir ada diskon cuci gudang.

Dengan demikian, diharapkan barang-barang yang tersisa tidak akan menjadi barang kadaluarsa yang akhirnya bakal menelan biaya besar untuk pembuangannya. Penanganan sisa barang ini erat sekali kaitannya dengan langkah awal perenca-naan yang telah kita singgung sebelumnya yakni prediksi yang relatif akurat terhadap besarnya permintaan saat peak season akan sangat membantu meminimalisir barang yang tersisa.=

INTERVIEW


DURI-DURI DI SUPPLY CHAIN

GLOBALPara pelaku rantai pasokan dunia dihadapkan pada sejumlah tantangan bisnis di tengah ket-atnya persaingan, perubahan perilaku konsumen global, dan kemajuan teknologi informasi.

Pricewaterhouse Coopers (PwC) pernah mengada-kan sebuah survei tentang supply chain global. Kan-tor jasa profesional terbesar di dunia ini melakukan survei terhadap 500 eksekutif perusahaan

logistik dan rantai pasokan guna mengetahui apa saja tantangan di sektor ini. Tiga hal yang menjadi harapan para responden dalam survei bertajuk “Global Supply Study 2013” itu yakni profitabitas, manajemen biaya, dan kepuasan pelanggan.

Tantangan supply chain global ke depan yakni

bagaimana agar distribusi lebih cepat, biaya lebih efisien, dan terukur. Para CEO perusahaan itu menyebutkan bahwa mereka tak hanya memanfaatkan mana-jemen rantai pasokan dalam mengirim barang tepat waktu, tapi juga mengukur kepuasan konsumen dan distributor ter-hadap berbagai hal, termasuk harga dan pengemasan.

Penerapan supply chain yang baik dinilai dapat mengerek kenaikan laba

sebelum pajak (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization/ EBITDA) hingga 30%, inventori barang pun bakal naik hingga 87% per tahun dibandingkan perusahaan kebanyakan.

Survei juga membeberkan fakta bahwa ada beberapa de-sain supply chain yang berbeda demi menjangkau segmen konsumen tertentu. Mereka juga biasa mengalihkan 60% keg-iatan warehousing dan logistik kepada pihak ketiga, lantaran

naiknya investasi teknologi.“Kekhawatiran mereka [pelaku usaha] berkai-

tan dengan perubahan tren supply chain global. Mereka khawatir soal fleksibilitas, karena global-isasi mendorong perubahan cara perusahaan me-manfaatkan supply chain dalam berkompetisi dan

mencari keuntungan,” tulis Scott Swartz, founder

HEADLINE


dan CEO MetraTech, dalam situs inboundlogistics.com. Swartz juga menganalisa setidaknya empat tantangan supply

chain global saat ini yakni efisiensi biaya, transparansi, menekan risiko agar lebih rendah, dan inovasi produk baru. Dengan begitu, implementasi supply chain yang baik bakal mendorong peningkatan kualitas bisnis.

Persoalan SDMSecara umum, para responden survei menegaskan

pengelolaan supply chain yang profesional memang menjadi keharusan. Sebanyak 45% responden men-gakui bahwa supply chain adalah aset strategis.

Hal penting lain yakni sebanyak 3/5 atau 60% responden menyebutkan pentingnya membangun sumber daya mannusia yang berkualitas sebagai kunci sukses. Malahan beberapa perusahaan menempatkan supply chain sebagai bagian dari board of management dan mendatangkan train-er untuk melakukan pelatihan.

Persoalan SDM ini bukan hanya dihadapi global, In-donesia juga. Persediaan tenaga SDM yang mumpuni di bidang ini ternyata lebih sedikit dari permintaan. Kebu-tuhan SDM juga berbenturan dengan kurangnya tenaga profesional bersertifikasi.

Direktur Supply Chain Johnson & Johnson Indonesia Soerjo Winarto mengatakan belum ada lembaga khu-

HEADLINE

sus yang berwenang mensertifikasi profesional di bidang supply chain kendati ada Sembada School of Logistics, sekolah milik Asosiasi Lo-gistik Indonesia (ALI), yang sudah memasukkannya dalam kurikulum. Beberapa universitas juga menyer-takan supply chain dalam silabus. Namun untuk mendapatkan serti-fikasi APICS (American Production and Inventory Control Society) yang skalanya global, SDM Indonesia terkendala kemampuan bahasa In-ggris dan mahalnya biaya.

Tantangan penyedia layanan rantai pasokan bukan hanya me-

nyelenggarakan manajemen yang profesional, melainkan inovasi, sebagaimana dite-gaskan dalam survei PwC tersebut dan analisa Swartz.

Dengan inovasi, pemilik ba-r a n g bisa membayar biaya yang lebih efisien, tapi produknya juga berkualitas. Creative ad-vantage inilah yang mesti ditawarkan kepada kon-sumen.

Faktanya, selama ini penyedia jasa belum memberi-kan value delivery yang inovatif kepada pemilik barang. Istilahnya, masih sebatas pedagang yang membebank-

an pemilik barang dengan tarif yang mahal. “Truk Big Mama misalnya, mereka bilang secara volume bisa lebih banyak 15%. Itu bagus buat kami. Namun kalau dihitung cost-nya, paling hanya berkurang tak lebih dari 3%,” tegasnya.Country Head of Customer Service and Logistic PT

Mondelez Indonesia Bayu Soedjarwo menambahkan efisiensi menjadi persoalan penting. Contoh, penggu-naan Go-Box, aplikasi buatan perusahaan rintisan PT


Gojek Indonesia. Go-Box baginya adalah inovasi teknologi di sektor logistik. Namun, Go-Box belum sepenuhnya dipakai pebisnis skala besar, masih sebatas pengusaha kecil dan menengah. “Paling banter, mereka hanya butuh distribusi barang ke lima sampai enam tempat,” katanya.

Bayu benar, toh produsen besar seperti Johnson & Johnson belum meman-faatkan Go-Box. Kendati aplikasi itu adalah inovasi, beban belum tentu efisiensi. “Go-Box tidak lebih murah dari sisi kami. Di samping itu, selama ini, kami sudah memiliki langganan distribusi. Mereka lebih tahu harus mengantarkan ke titik-titik mana saja. Jadi, memang Go-Box lebih sering dimanfaatkan perorangan, bukan pebisnis,” jelas Soerjo.

Bukan itu saja, seringkali perusahaan jasa ketiga supply chain memungut bi-aya tinggi dengan alasan yang kadang tidak terkait langsung den-

gan urusan keamanan, misalnya jenis truk baru dan frekuensi biaya kir.

Namun di mata operator logistik, persoalan ini dibantah. Chief Operating Officer Kamadjaja Logistics Ivy Kamadjaja misalnya, menyangkal hal tersebut. Menurut dia biaya yang

dibebankan ke pemilik barang itu seperti gunung es, hanya tampak di permukaan. Padahal, acapkali biaya sudah memasuk-

kan unsur yang tidak disadari pemilik barang, seperti biaya transportasi, dam-pak rusaknya infrastruktur, atau lamanya waktu tunggu truk yang mengakibat-kan utilisasi berkurang. Biaya-biaya ini, tegasnya, disadari atau tidak, sering menjadi komponen biaya terbesar dalam proses logistik.

“Apalagi, bila bicara supply chain, kita bicara proses logistik secara end to end. Akan ada banyak sekali komponen pembentuk cost yang benar-benar ti-dak pernah terpikir oleh pemilik barang,” kata Ivy.

Soal truk Big Mama, Ivy menegaskan teknologi itu memang hanya sesuai un-tuk distribusi wilayah yang tidak jauh dari pabrik atau hanya sampai distribution store. Truk model Big Mama juga tak bisa mengangkut semua barang, paling pas mengangkut barang konsumen yang bergerak cepat atau FMCG.

Terlepas dari itu semua, keluh kesah ini berkaitan dengan efisiensi dan kepuasan pelanggan yang juga menjadi titik tekan pelaku supply chain glob-al. Manajemen supply chain ke depan harus menitkberatkan pada biaya yang efisien dan terukur. Pekerjaan terbesarnya lain adalah menyediakan layanan berlandaskan delivery value sehingga profitabilitas meningkat disertai dengan kepuasan konsumen. =

HEADLINE

4 TANTANGAN DI BIDANG SUPPLY CHAIN GLOBAL

MENGURANGI BIAYASalah satu cara dengan manaje-men pemasok dan pembeli on-line guna mengurangi biaya dan beban pengadaan barang.

PENINGKATAN TRANSPARANSI.Butuh satu titik akses sehing-ga operator rantai pasokan bisa mengidentifikasi pemasok yang reliable di mana saja di dunia.

RISIKO YANG RENDAHMengoptimalkan kemampuan perusahaan dalam menilai pe-masok, dalam hal keuangan, hu-kum, keamanan, mutu, dan per-aturan lingkungan.

INOVASI PRODUK BARUPerlu adanya adaptasi produk guna mencapai pasar internasi-onal, platform yang perlu men-gakomodasi perpajakan, faktur dan fungsi penting lainnya.

Sumber: Disadur dari analisa Scott Swartz,

founder dan CEO MetraTech.

“….karena global-isasi mendorong per ubahan cara perusahaan me-manfaatkan sup-ply chain dalam berkompetisi dan mencari keuntun-gan.”


HEADLINE

MENCERMATI GELOMBANG ALIANSI LOGISTIK

Sejak tiga tahun lalu hingga 2015, aliansi bisnis lewat merger dan akui-sisi (M&A) di industri transportasi dan logistik marak terjadi. Tujuannya bukan terbatas pada ekspansi, melainkan juga keterpaksaan demi bertahan se-bagai ekses dari ketatnya persaingan bisnis.

Maraknya aliansi di sektor ini tampak dari data Pricewaterhouse Coopers (PwC). Dalam tiga bulan pertama tahun ini, nilai akuisisi perusa-haan transportasi dan logistik naik 26% menjadi

US$37,6 miliar atau setara dengan Rp489 triliun. Angka yang fantastis ini adalah yang terbesar dalam tiga tahun terakh-ir. Lima akuisisi terakhir, bahkan bernilai besar (megadeal) menembus US$28 miliar atau 71% dari total nilai akuisisi dalam satu kuartal.

Asia dan Oseania menjadi kawasan dengan deal M&A teramai, dan China menjadi yang terbanyak. Sembilan dari 26 akuisisi itu ada di Negeri Tiongkok dengan nilai terbesar terjadi saat Vanke Co. Ltd mengakusisi aset BUMN China, Shenzhen Metro Group Co. Ltd, senilai US$9,2 miliar.

Country Head of Customer Service and Logistic PT Mon-delez Indonesia Bayu Soedjarwo menilai akuisisi itu lum-rah terjadi di berbagai bidang usaha, tidak terkecuali sektor logistik dan transportasi. Induk usaha DHL, Deutsche Post DHL, misalnya, mengakuisisi Exel senilai 5,5 juta euro. Exel kemudian menjadi sayap bisnis DHL yang fokus pada supply chain. Tahun lalu Federal Express Corporation (FedEx) juga mencaplok perusahaan asal Belanda, TNT Express, senilai US$4,8 miliar guna menguasai tempat kedua pangsa pasar logistik Eropa setelah DHL.

Menurut Bayu, tren merger dan akuisisi bersifat kasuis-tik di setiap negara. Di Indonesia, kasusnya berbeda. Ran-tai sistem logistik di Tanah Air jauh lebih panjang dibanding negara lain. Di sini, ada produsen, distributor, grosir, pengec-er, setelah itu ke konsumen akhir (end-user). Sementara di Barat, rantainya lebih pendek, hanya produsen, wholeshale dan langsung ke konsumen.

“Itu yang menyebabkan sistem logistik kita seperti trader,


QI/2016, M&A mencapai US$37,6 miliar, naik year on year

Lima megadeal Q1/2016 senilai US$28 Miliar, 71% dari total deal kuartal

Vanke Co Ltd mengakuisisi Shenzhen Metro Group Co Ltd US$9,1 Miliar

China menjadi negara dengan M&A terbanyak, 9 dari 26 deal

Megadeal Q4/2015, Canadian Pacific Railway mengakuisisi Norfolk Southern US$27,5 miliar

FAKTA MERGER AKUISISI DI SEKTOR TRANSPORTASI & LOGISTIK

Sumber: PwC

Pacific

liar

ada pabrikan dan retail yang skalanya belum mencapai skala industri. Hal ini juga yang menyebabkan biaya logistik di kita tinggi,” kata konsultan dan trainer logistik dan supply chain ini.

Bayu menganalisa tren ke depan, ada potensi perusahaan logistik di Indonesia mendiversifikasi bisnis, salah satunya bertransformasi men-jadi perusahaan properti. Pasalnya, beberapa perusahaan, meski tampak serius berkonsentrasi dengan bisnis logistik, mereka sudah memiliki bank tanah (landbank) puluhan hingga ratusan hektare. Tinggal menunggu waktu saja untuk memanfaatkannya menjadi apartemen atau pusat perbelanjaan.

Di Indonesia, perusahaan logistik yang bersifat individual juga sering memiliki integritas dan menawarkan harga yang lebih murah ketimbang perusahaan jasa logistik profesional, ini sering terjadi di trucking.

Tren lain ialah pelaku bisnis logistik di Indonesia banyak yang memanfaatkan anggota keluarga. Mereka bisa saja menawarkan jasa logistik terintegrasi tanpa perlu merger atau mengakuisisi perusahaan lain, cukup melibatkan lebih banyak anggota keluarga. “Seperti ada company dalam company. Tidak ada persaingan di antara mereka, bagi-bagi pekerjaan saja. Meskipun memang diakui, semakin lama jumlah usaha yang seperti ini semakin berkurang.”

Kendati demikian, peluang merger dan akuisisi tetap terbuka, apalagi sejak 1 Januari 2016 Masyarakat Ekonomi ASEAN sudah berlaku. Maka, seiring dengan

HEADLINE

ekspektasi peningkatan investasi, peningkatan strategi merger dan akuisisi memungkinkan. Mengacu outlook dari Baker Mackenzia (2015), transaksi

M&A untuk wilayah Asia dipre-diksi meningkat sebelum melambat

pada 2019-2020. Khusus Indonesia, esti-masi cross border M&A jauh lebih besar porsinya dibanding domestik M&A, teru-tama dari sisi value.

Mantan Direktur Logistik dan Supply Chain Water Business PT Unilever In-donesia Tbk Mathias M Kasih menilai geografis kepulauan Indonesia membuat akuisisi tak hanya melibatkan dua peru-sahaan. Bahkan, jika akuisisi terjadi pada dua perusahaan, secara tidak langsung, bisa ada tiga hingga 10 perusahaan yang terpengaruh.

Namun dari sisi pemilik barang, akui-sisi beberapa perusahaan tidak terlalu berpengaruh. Pemilik barang juga cen-derung fleksibel saja bila terjadi merger tiga atau lima perusahaan. Apalagi sela-ma ini pemilik barang juga sudah cukup diuntungkan dengan adanya kerja sama business to business antaraperusahaan untuk mengantarkan barang, terutama pengiriman barang jenis barang kon-sumen yang bergerak cepat atau FMCG. “Hal itu [kerja sama] bisa menekan cost sampai 30%,” imbuh Mathias yang kini bersolo karir menjadi pengusaha.

Dengan merger dan akuisisi, bisa terca-pai keunggulan market power, risiko likui-ditas juga bisa diatur lebih fleksibel, dan tentu lebih efisien. Sebab itu, kata Bayu, pelaku industri tak perlu menutup mata dengan peluang M&A. Selain akuisisi, pel-uang mencari mitra berskala regional pun perlu bagi perusahaan lokal. Dengan cross ownership, langkah melebarkan sayap bisnis semakin terbuka dan mudah, pe-main lokal bisa mendapatkan berkah. =


Didirikan sebagai BUMN jasa pergudan-gan dan berkembang menjadi perusa-haan logistik, PT Bhanda Ghara Reksa (BGR) kini mengemban tugas baru: se-

bagai agregator dan integrator pengembangan komoditas milik usaha mikro kecil dan mene-ngah atau UMKM.

Bekerjasama dengan sejumlah BUMN dan pemerintah daerah, perusahaan logistik yang berdri pada 1977 ini bermimpi produk komoditas UMKM Indonesia bisa

COMPANY OF THE MONTH

mendunia. Nantinya, fungsi agregator dan inte-grator memprioritaskan komoditas setiap daerah untuk diekspor dengan membantu mengonsep sistem logistiknya.

Salah satu komoditas yang menjadi perha-tiaan adalah produk turunan kelapa di Bitung, Sulawesi Utara. Di Bitung, kelapa memang men-jadi komoditas andalan selain ikan tuna. Wilayah

Bitung pun akan dikembangkan pemerintah men-jadi salah satu hub di wilayah timur Indonesia, lewat Pelabuhan Bitung. “Kelapa memiliki ratusan produk turunan seperti sabun, kosmetik, VCO [minyak kelapa murni/virgin coconut oil] dan lainnya,” kata Direktur Utama BGR Agus Andiyani ditemui Majalah Supply Chain & Logistics Review, akhir Juni lalu. “Ini beberapa sudah diproduksi masyarakat di sana, tapi masih skala rumahan.”

PT Bhanda Ghara Reksa (Persero)

Transformasi Perusahaan Logistik Pelat Merah

“Sucofindo, misalnya, akan memberikan bantuan sertifikasi, sedangkan Sarinah membantu pemasaran.”


Sebab itu, bersama BUMN lain, seperti PT Sucofindo, PT Sarinah, dan PT Pelabuhan Indonesia (Pelindo), per-seroan akan mengembangkan produk komoditas milik UMKM, memberi pelatihan agar produknya lebih berkualitas dan diterima pasar ekspor. Sucofindo, misalnya, akan memberikan ban-tuan sertifikasi, sedangkan Sarinah membantu proses pemasaran. Dari sisi perizinan, Pelindo juga akan memberi direct call agar biaya pengiriman lebih murah sehingga produk UMKM dapat bersaing.

Peran BGR dalam hal ini menjalank-an bisnis logistiknya. Apalagi, peru-sahaan pelat merah yang awalnya hanya berbisnis pergudangan pupuk ini telah mengepakkan sayap den-gan memiliki bisnis freight forwarding, warehousing, transportasi, dan jasa lay-


anan kurir BGR Express. Ke depan, BGR akan menyempur-nakannnya dengan integrated logistics solutions dan layanan konsultasi rantai pasokan atau supply chain.

“Dalam proyek ini, BGR bisa membantu banyak. Misalnya, membantu proses pengemasan. Ini kan salah satu nilai tam-bah dari proses logistik dan supply chain. Kami akan mem-buatkan satu arsitektur khusus bagaimana sebuah produk akan dipasarkan. Sistem supply chain management-nya. Itu

sesuai dengan portofolio bisnis kami.”Tak hanya kelapa, komoditas lain yang bakal dikembang-

kan yakni carica, kentang, dan bawang goreng. Carica, buah sejenis pepaya yang hanya tumbuh di dataran tinggi seperti

di Dieng, Wonosobo. Carica dipilih karena dinilai dapat menjadi buah khas, sedangkan bawang dipilih karena

menjadi salah satu komoditas yang harganya ker-ap bervolatilitas di pasar, meski sentra bawang

berada di Brebes, Jawa Tengah. BGR akan membereskan sistem rantai pasokan untuk bawang merah.

Kendati enggan menjelaskan detail rencana BGR untuk program ini, mantan Direktur Utama PT Industri Gelas ini ber-

“Kami akan membuatkan satu arsitektur khusus bagaimana sebuah produk akan dipasarkan. Sistem supply chain manage-ment-nya.”

Agus Andiyani, DIREKTUR UTAMA BGR


janji program tersebut akan berjalan dalam waktu dekat ini. “Kami juga terus berkordinasi dengan BUMN terkait dan Kementerian Perekonomian. Baginya, sinergi antar-BUMN penting dilakukan, salah satunya bisa dengan membentuk holding BUMN di bidang usaha yang sejalan. Itu sebabnya, kepada Kementerian BUMN, Agus mengusulkan bahwa BGR dan BUMN di bidang distribusi digabungkan dengan BUMN perdagangan, seperti Sarinah, agar koordinasi distribusi dan penjualan komoditas lebih cepat dan efisien.

Di luar fungsi sebagai agregator produk UMKM itu, kini BGR memasang beberapa target tahun ini, termasuk mem-bidik pertumbuhan pendapatan dua digit. Bisnis kurir BGR Express yang baru didirikan pada 2015, ditargetkan memiliki 2.000 agen sampai akhir tahun ini dari saat ini 750. “Vol-ume bisnis kurir ini akan besar seiring dengan pertumbuhan ekonomi,” kata Agus. “Kami bukannya mau bersaing dengan saudara kami, PT Pos Indonesia, yang sudah menggeluti bis-nis kurir sejak lama. Namun, kami yakin bisnis kurir masih memiliki potensi sangat besar untuk tumbuh.”

Sepanjang tahun lalu, 65% pendapatan perseroan masih disumbang bisnis logistik. Namun perlahan, perseroan mulai menawarkan layanan sistem logistik terintegrasi yang mam-pu menggabungkan seluruh jasa logistik sehingga biaya yang ditanggung pemilik barang lebih efisien, daya saingnya pun akan meningkat.

Strategi lain, BGR tengah menginisiasi program BGRWIS. Artinya, perseroan berfungsi sebagai pengumpul, pengang-kut, pemroses dan pemanfaat limbah yang dihasilkan pe-

“Kami bukannya mau bersaing de-ngan saudara kami PT Pos Indonesia yang sudah menggeluti bisnis kurir semenjak lama. Namun, kami yakin

memang bisnis kurir masih memiliki potensi..”

rusahaan. Pasalnya, selama ini belum ada BUMN yang masuk ke bisnis tersebut. Padahal, sebagai perusahaan logistik, perseroan memiliki sarana dan prasarana yang mendukung program tersebut. “Kami akan kembangkan agar limbah tidak mencemari lingkungan, lebih baik lagi kalau bisa bermanfaat,” tambah Agus.

Transformasi demi pengembangan bisnis ke depan ter-us dilakukan. BGR juga terus meningkatkan level pelay-anan yang berbasis kepuasan pelanggan, menggunakan teknologi informasi guna memantau setiap pergerakan barang dan menyiapkan infrastruktur logistik yang lebih baik di tengah besarnya ceruk pasar dan tingkat kompe-tisi yang kian ketat. =


SEJARAH BHANDA GHARA REKSA

11 APRIL 1977BGR DIDIRIKAN SEBAGAI BUMN JASA PERGUDA-GANGAN

1975-1977PEMERINTAH MEMBANGUN GUDANG SEBANYAK 32 UNIT YAITU DI JAWA, BALI, KALIMANTAN SE-LATAN MELALUI DEPERTEMEN PERDAGANGAN

2004BGR MENGEMBANGKAN COLLATERAL MANAGE-MENT SERVICE (CMS) YANG MEMBERIKAN LABA OPERASI CUKUP BERARTI

BGR MENAMBAH JASA-JASA TRASPORTASI BAIK DARAT MAUPUN UDARA DAN PENGURUSAN ESK-POR-IMPOR SERTA MENGKOMBINASIKAN DENGAN JASA PERGUDANGAN YANG TELAH ADA MENJADI PAKET-PAKET JASA LOGISTIK

3 SEPTEMBER 2014MEMBUKA CABANG DI PANGKAL PINANG, SUB CABANG TERMUDA

KINI BGR MENGELOLA SEKITAR 600 GUDANG YANG TERDIRI DARI GUDANG MILIK, GUDANG SEWA DAN GUDANG MANAJEMEN YANG LUASNYA SEKITAR 1 JUTA METER PERSEGI YANG TERSEBAR DI SELU-RUH INDONESIA

PERTUMBUHAN LABA BERSIH BGR (RP MILIAR)

PERIODE LABA

2014 53,48

2013 50,09

2012 49,39

2011 39,61

2010 29,66

2009 27,55

2008 20.02Sumber: Laporan keuangan 2014


The studies of science, technology, engineering and math (STEM) have shaped the logistics industry into what it is today. Logistics, the discipline that man-ages the shipping and distribution of goods to con-

sumers, has made momentous strides in recent years with help from new technology. For students, logistics is an in-teresting and challenging field to pursue. More companies are beginning to invest in logistics to optimize supply man-agement and increase customer satisfaction. Here are the five ways STEM education has helped shape the future of logistics.

Emerging Technical StudiesStudents studying the field of logistics work with in-

novation in mind, always striving to improve current logistics processes and eliminate product inefficien-cies. Colleges offering a concentration in logistics provide real-world experience by delivering a hands-on approach to learning. Students are often required to complete labs along with coursework, which gives students the opportunity to use technology used by real logisticians. This includes supercomputers and 3D printing machines, which help solve current road-blocks in the logistics industry.

STEM Education Help Increase AccuracyLogisticians focus on planning and implementing

the most effective flow of goods, storage and servic-es. Ineffective logistics procedures can cost business-es through high trading and longer supply chains. Big data analytics drone delivery and algorithm-based forecasting has helped improve accuracy, and as a re-sult, the industry has thrived. Thanks to STEM educa-tion, accuracy of the supply chain flow has improved.

Robotics & Automated MachineryRobotics has played a significant role in improv-

ing logistics by improving processes and increasing

speed and efficiency. Today, robots can be found in sorting centers, warehouses and plants, as well as in the form of mail carriers such as drones. Consumers are driving the demand for faster and more efficient product deliveries, which puts the pressure on the lo-gistics industry to find innovative delivery methods. Students who earn a logistics degree get a jump start on this by becoming familiar with the existing robot-ics and automated machinery in the workforce, and exploring new ways to use this technology.

Tracking TechnologySTEM is the backbone of the logistics industry for

supply chain managers. Barcodes, GPS and radio frequency identification (RFID) tags are all common in the modern logistics world. These technologies, which are a byproduct of STEM studies, are critical in controlling and eliminating recalls, returns, recycling and waste management. Tracking technology has been exceptionally important for e-commerce busi-nesses, such as Amazon and Google, which highlight fast and accurate delivery of goods and services as part of their brand.

Cross-Disciplinary CurriculumLogisticians are typically responsible for a variety

of functions for businesses, such as preparing bud-gets, managing inventory and tracking goods in the supply chain. The study of logistics requires a cross-disciplinary curriculum, meaning students must learn a variety of both STEM and non-STEM subjects. These non-STEM subjects include managerial courses such as supply management communications and purchas-ing materials management. Those who pursue a logis-tics degree learn how to manage effectively, conduct inventory control and purchase the right amount of materials. A thorough STEM education prepares stu-dents to work in senior level positions, such as chief

VIEW

5 WAYS STEM EDUCATIONIS LEADING THE LOGISTICS INDUSTRY >> BY : LAUREN WILSON <<

http://cerasis.com/2016/02/09/supply-chain-innovation/

http://cerasis.com/2016/02/09/supply-chain-innovation/

http://cerasis.com/2016/04/07/transport-drones/

http://cerasis.com/2016/04/11/warehouse-robots/

https://floridapolytechnic.org/academics/science-technology-management/logistics/

http://cerasis.com/2016/04/13/logistics-technologies/


logistics officer, and take charge of the changing industry landscape.

STEM continues to be a leader in job growth, including in the lo-gistics industry. With over 1.1 million jobs added to the industry in recent years, there’s no doubt the outlook for a logistics career is promising.

Bridging the STEM Attraction Gap

The poor access students have to engaging and relevant courses in science, technology, engineering and math in the U.S. is directly affect-ing their interest in STEM careers. Hands-on learning helps spark inter-est and bridges the STEM attraction gap.

Source:http://cerasis.com/2016/05/05/stem-

education-helps-logistics-industry/

The study of lo-gistics requires a cross-disciplinary curriculum, mean-ing students must learn a variety of both STEM and non-STEM sub-

jects.

VIEW

http://cerasis.com/2015/03/25/stem-workers/

http://cerasis.com/2016/05/05/stem-education-helps-logistics-industry/

http://cerasis.com/2016/05/05/stem-education-helps-logistics-industry/


VIEW

supply chain global : problem & solusi - ali.web.id · negara anggota asean lainnya, namun...

Documents