studi tentang manajemen strategik berbasis …digilib.unila.ac.id/23013/3/3. tesis full tanpa bab...

STUDI TENTANG MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCE

SCORECARD DI YAYASAN AL KAUTSAR LAMPUNG

Tesis

Oleh

DEWI FORTIANA

NPM: 1423012002

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG

2016

STUDI TENTANG MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCE


Oleh

DEWI FORTIANA

Tesis

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar

MAGISTER PENDIDIKAN

Pada

Program Pasca Sarjana Magister Pendidikan

Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS LAMPUNG

BANDAR LAMPUNG

2016

iv

ABSTRACT

STUDY ABOUT BALANCE SCORECARD BASED STRATEGIC

MANAGEMENT IN AL KAUTSAR FOUNDATION LAMPUNG

By

Dewi Fortiana

The purpose of this study is to describe the application of the balanced scorecard

(BSC) in a non-profit organization's strategic planning, which is the strategic

management of Al Kautsar Foundation. The research method is a descriptive

qualitative case study approach. The informants are from the management of Al

Kautsar Foundation. The techniques of collecting data used were interviews,

observation, and documentation. Data analysis was guided by an interactive

model of data collection, data reduction, data presentation and conclusion.

The research result is Strategy Map of Al Kautsar Foundation built by 11 strategic

objectives with 34 key performance indicators (KPIs) that result from the

translation of the vision, mission and goals into four perspectives of BSC, two

strategic objectives in the perspective of the customer with seven KPIs, three

strategic objectives in the perspective of internal processes with eight KPIs, four

strategic objectives in the perspective of growth and learning with 16 KPIs, as

well as two strategic objectives in the financial perspective with three KPIs. The

challenges faced in the implementation of the BSC is still the existence of

communication barriers and preparing the management to change the way of

looking at success.

Keywords: balanced scorecard and strategic management.

v

ABSTRAK

STUDI TENTANG MANAJEMEN STRATEGIK BERBASIS BALANCED


Oleh

Dewi Fortiana

Tujuan penelitian ini mendeskripsikan penerapan balanced scorecard (BSC)

dalam perencanaan strategik organisasi nirlaba, yaitu pada manajemen strategik

Yayasan Al Kautsar. Metode penelitian adalah deskriptif kualitatif dengan

pendekatan studi kasus dengan informan jajaran manajemen di Yayasan Al

Kautsar. Teknik pengumpulan data menggunakan wawancara, observasi, dan

dokumentasi. Analisis data berpedoman pada model analisis interaktif yaitu

pengumpulan data, reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan.

Hasil penelitian adalah peta strategi Yayasan Al Kautsar dibangun oleh 11 sasaran

strategik dengan 34 indikator kinerja utama (IKU) yang merupakan hasil dari

penerjemahan visi, misi dan tujuan ke dalam empat prespektif BSC, 2 sasaran

strategik dalam prespektif pelanggan dengan 7 IKU, 3 sasaran strategik dalam

prespektif proses internal dengan 8 IKU, 4 sasaran strategik dalam prespektif

pertumbuhan dan pembelajaran dengan 16 IKU, serta 2 sasaran strategik dalam

prespektif keuangan dengan 3 IKU. Adapun tantangan yang dihadapi dalam

penerapan BSC adalah masih adanya hambatan komunikasi serta mempersiapkan

jajaran manajemen untuk mengubah cara pandang dalam melihat keberhasilan.

Kata Kunci : balanced scorecard dan manajemen strategik.

vii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Sumedang Jawa Barat, 19 Februari 1968.

Terlahir dari pasangan suami-istri Bapak Syambas yang berdarah

Sunda dengan Ibu Sukaeti yang asli Jawa, sebagai anak ketiga

dari empat bersaudara.

Pendidikan sekolah dasar diselesaikan di SD Negeri VII Kuningan Jawa Barat

pada tahun 1980, sekolah lanjutan tingkat pertama di SMP Negeri 1 Kuningan

Jawa Barat lulus tahun 1983, sekolah lanjutan atas di SMA Negeri 1 Serang Jawa

Barat lulus tahun 1986. Pendidikan Sarjana (S1) diselesaikan pada Jurusan Ilmu

Perpustakaan Fakultas Ilmu Komunikasi Universitas Padjadjaran pada tahun

1992.

Tahun 1995 mulai bekerja di Yayasan Al Kautsar Lampung hingga saat ini. Pada

awal masuk bekerja sebagai staf keuangan, pernah diberi amanah sebagai

Bendahara Pelaksana Harian Yayasan Al Kautsar yang kemudian beralih tugas

sebagai Bendahara Yayasan Al Kautsar hingga tahun 2014 dan saat ini bergabung

sebagai staf pada Bidang Penelitian, Pengembangan dan Hukum.

Pada tahun 2014 penulis tercatat sebagai mahasiswa Program Pascasarjana

Manajemen Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas

Lampung dengan NPM 1423012002. Pendidikan yang dijalani merupakan tugas

belajar dari Yayasan Al Kautsar Lampung dalam program kegiatan

pengembangan SDM.

viii

SANWACANA

Puji syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang

senantiasa mencurahkan rahmat, hidayah, dan keberkahan-Nya sehingga tesis ini

dapat selesai sesuai dengan harapan.

Tesis ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Magister

Pendidikan pada Program Pascasarjana Manajemen Pendidikan, Fakultas

Keguruan dan Ilmu Pendidikan, Universitas Lampung. Penelitian ini

mendeskripsikan tentang manajemen strategik berbasis balanced scorecard di

Yayasan Al Kautsar Lampung.

Dalam kesempatan ini penulis menyampaikan apresiasi dan penghargaan yang

tinggi serta ucapan terima kasih kepada pihak-pihak sebagai berikut:

1. Prof. Dr. Ir. Hasriadi Mat Akin, M.P., selaku Rektor Universitas Lampung .

2. Prof. Dr. Sudjarwo M.S., selaku Direktur Program Pascasarjana Universitas

Lampung.

3. Dr. Muhamad Fuad, M.Hum., selaku Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu

Pendidikan Universitas Lampung.

4. Dr. Riswanti Rini, M.Si., selaku Ketua Jurusan Ilmu Pendidikan Fakultas

Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung.

ix

5. Dr. Irawan Suntoro, M.S., selaku Ketua Program Studi Manajemen

Pendidikan Pascasarjana Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas

Lampung sekaligus sebagai Pembimbing Pertama yang telah memberikan

arahan, masukan, dan bimbingan dalam penyusunan hingga penyelesaian

tesis.

6. Dr. Riswandi, M.Pd., selaku Pembimbing Kedua dalam penyusunan tesis ini

yang telah memberi arahan, masukan, dan bimbingan dalam penyusunan

hingga penyelesaian tesis.

7. Dr. Dedy Hermanto Karwan, M.M., selaku Pembahas Pertama atas

masukannya yang semakin memperluas wawasan dan pengetahuan penulis

dalam penyusunan tesis.

8. Hasan Hariri, M.B.A, Ph.D., selaku Pembahas Kedua atas masukannya yang

semakin melengkapi pengetahuan penulis dalam penyusunan tesis.

9. Seluruh Dosen Program Pascasarjana Manajemen Pendidikan Fakultas

Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung yang telah memberikan

pengetahuan, memperluas wawasan dan menyediakan ruang diskusi yang

mencerahkan.

10. Yayasan Al Kautsar Lampung yang telah memberikan kesempatan dan

memfasilitasi pendidikan dan panelitian ini.

11. Pembina, Pengawas, Pengurus, seluruh jajaran manajemen Yayasan Al

Kautsar Lampung serta orang tua murid peserta didik yang telah bersedia

menjadi mitra dalam penelitian ini.

x

12. Rekan-rekan sejawat di Yayasan Al Kautsar yang tidak bisa saya sebutkan

satu-per-satu atas dukungan baik dalam bentuk tukar pikiran, masukan,

maupun tenaga selama proses pendidikan dan penelitian ini.

13. Suami dan anak-anak tercinta atas doa, dukungan, dan pengertiannya.

14. Saudara yang dipertemukan karena Allah dan senantiasa memberi semangat

dalam kebaikan; Budhe Sulis, Mbak Gita dan Mas Widi, serta Imo Cantika.

15. Teman-teman mahasiswa Program Pascasarjana Manajemen Pendidikan

Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lampung, khususnya

angkatan Tahun 2014, yang senantiasa memberi dukungan moral serta berbagi

ilmu dan pengalaman dalam diskusi di dalam dan luar kelas.

16. Staf sekretariat Program Pascasarjana Manajemen Pendidikan, staf sekretariat

Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan, serta staf skretariat Program

Pascasarjana Universitas Lampung yang telah memfasilitasi kelancaran

kegiatan akademik.

Sebagai penutup, semoga Allah SWT senantiasa memberikan rahmat dan

hidayah-Nya kepada kita semua. Penulis berharap semoga tesis ini dapat

bermanfaat, khususnya bagi Yayasan Al Kautsar Lampung dalam rangka

percepatan pencapaian visi dan pembaca umumnya. Atas semua saran dan

masukan konstruktif yang diberikan, penulis menghaturkan terima kasih.

Bandar Lampung, 1 Juli 2016

DEWI FORTIANA

NPM. 1423012002

xi

MOTTO

Menuntut ilmu adalah taqwa,

menyampaikan ilmu adalah ibadah,

mengulang-ulang ilmu adalah zikir,

mencari ilmu adalah jihad.

(Imam Al Ghazali)

xii

PERSEMBAHAN

Tesis ini penulis persembahkan kepada

Yayasan Al Kautsar Lampung yang telah memberikan kesempatan untuk

menambah ilmu dan memperluas wawasan,

ibundaku tercinta, Hj. Sukaeti, untuk semua kasih sayang dan

kesabarannya menemani perjalanan hidupku dengan doa yang tiada putus,

suamiku, Ir. Adia Nugraha, M.S., teman diskusi sekaligus mentor dalam

menjelajahi dunia keilmuan,

anak-anakku: Mustika Rengganingrum, Muhammad Iqbal Al Zaohar,

dan Muhammad Furqon Anugrah Santana. Semoga tesis ini menjadi

penyemangat kalian dalam menuntut ilmu, dan

almamater tercinta.

xiii

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i

LEMBAR PERSETUJUAN ........................................................................... ii

LEMBAR PENGESAHAN ............................................................................ iii

ABSTRACT.................................................................................................... iv

ABSTRAK ...................................................................................................... v

LEMBAR PERNYATAAN ............................................................................ vi

RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ vii

SANWACANA .............................................................................................. viii

MOTTO .......................................................................................................... xi

LEMBAR PERSEMBAHAN ......................................................................... xii

DAFTAR ISI .................................................................................................. xiii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xvi

DAFTAR TABEL .......................................................................................... xvii

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xviii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian ...................................................... 1

1.2 Fokus Penelitian ..................................................................... 6

1.3 Pertanyaan Penelitian ............................................................. 7

1.4 Tujuan Penelitian ................................................................... 7

1.5 Kegunaan Penelitian .............................................................. 8

1.6 Definisi Istilah ........................................................................ 9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Manajemen Strategik ........................................... 11

2.2 Konsep Balanced Scorecard (BSC) ...................................... 14

2.3 Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi Nirlaba .......... 19

2.4 Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard ............. 28

2.5 Penelitian yang Relevan ......................................................... 35

2.5 Kerangka Penelitian ............................................................... 37

BAB III METODE PENILITIAN

3.1 Latar Penelitian ...................................................................... 40

3.2 Pendekatan dan Rancangan Penelitian .................................. 41

3.3 Kehadiran Peneliti .................................................................. 42

3.4 Sumber Data Penelitian ......................................................... 43

3.5 Teknik Pengumpulan Data ..................................................... 45

3.5.1 Pengamatan atau Observasi ........................................ 46

3.5.2 Wawancara .................................................................. 47

3.5.3 Dokumentasi ................................................................ 49

xiv

3.6 Analisis Data .......................................................................... 49

3.7 Pengecekan Keabsahan Data ................................................. 52

3.8 Tahapan Penelitian ................................................................. 53

BAB IV PAPARAN DATA, TEMUAN, DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Yayasan Al Kautsar Lampung ................. 56

4.1.1 Lokasi dan Profil Yayasan Al Kautsar Lampung ........ 56

4.1.2 Sejarah Yayasan Al Kautsar Lampung ....................... 57

4.1.3 Visi dan Misi Yayasan Al Kautsar Lampung .............. 59

4.1.4 Struktur Organisasi Yayasan Al Kautsar Lampung .... 62

4.1.5 Yayasan Al Kautsar Lampung Ditinjau dari

Prespektif Pelanggan ................................................... 65


Prespektif Proses Internal ............................................ 68


Prespektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ................. 70


Prespektif Keuangan ................................................... 74

4.2 Paparan Data ........................................................................... 76

4.2.1 Menerjemahkan Visi, Misi, Tujuan ke Dalam Empat

Prespektif Balanced Scorecard.................................... 76

4.2.2 Peta strategi (Strategy Map) dari Sasaran-Sasaran

Strategik Keempat Prespektif Balanced Scorecard .... 90

4.2.3 Indikator Kinerja Utama (Key Performance

Indicators) dari Sasaran Strategik Keempat

Prespektif Balanced Scorecard ................................... 98

4.2.4 Tantangan Dalam Penerapan Balanced Scorecard di

Yayasan Al Kautsar Lampung .................................... 101

4.3 Temuan Penelitian ................................................................. 108



4.3.2 Peta strategi (Strategy Map) dari Sasaran-Sasaran

Strategik Keempat Prespektif Balanced Scorecard ....

110






4.4 Pembahasan ........................................................................... 119



4.4.2 Peta Strategi (Strategy Map) dari Sasaran-Sasaran

Strategik Keempat Prespektif Balanced Scorecard ....

123






4.5 Hipotetik Pengembangan Model ........................................... 130

xv

BAB V PENUTUP

5.1 Kesimpulan ............................................................................ 136

5.2 Implikasi ................................................................................ 138

5.3 Saran ...................................................................................... 138

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 140

LAMPIRAN ................................................................................................... 145

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1 Balanced Scorecard untuk Sektor Publik dan Nirlaba ......................... 20

2.2 Prespektif Balanced Scorecard pada Lembaga Pendidikan ................. 21

2.3 Strategy Map untuk Lembaga Pendidikan ........................................... 25

2.4 Balanced Scorecard sebagai Kerangka Kerja Tindakan Strategik ...... 29

2.5 Tiga Komponen Sistem yang Membentuk Sistem Manajemen

Strategik Berbasis Balanced Scorecard ............................................... 35

2.6 Kerangka Penelitian Studi tentang Manajemen Strategik Berbasis

Balanced Scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung ........................ 39

3.1 Tahapan Penelitian ............................................................................... 54

4.1 Struktur Organisasi Yayasan Al Kautsar Lampung ............................. 64

4.2 Diagram Konteks Menerjemahkan Visi, Misi, dan Tujuan ke Dalam

Empat Prespektif Balanced Scorecard ................................................. 110

4.3 Diagram Konteks Menempatkan Sasaran-sasaran Strategik dalam

Peta Strategi (Strategy Map) ................................................................ 115

4.4 Diagram Konteks Penetapan Indikator Kinerja Utama (Key

Performance Indicators) dari Setiap Sasaran Strategik ....................... 117

4.5 Diagram Konteks Penerapan Balanced Scorecard di Yayasan Al

Kautsar Lampung ................................................................................. 119

4.6 Peta Strategi (Strategy Map) Sasaran Strategik Yayasan Al Kautsar

Lampung .............................................................................................. 124

4.7 Hipotetik Pengembangan Model Penerapan Balanced Scorecard

pada Manajemen Strategik ................................................................... 135

xvii

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

3.1 Kegiatan Pengumpulan Data ................................................................ 43

3.2 Daftar Informan sebagai Sumber Data Penelitian ................................ 44

3.3 Daftar Observasi pada Yayasan Al Kautsar Lampung ......................... 47

3.4 Daftar Taksonomi Domain Penelitian .................................................. 48

4.1 Matrik antara Pelaksanaan Misi dengan Tujuan dan Sasaran .............. 61

4.2 Penerimaan Siswa Baru Yayasan Al Kautsar Tahun 2014 dan 2015 ... 65

4.3 Data Lulusan yang Tetap Melanjutkan di Lembaga Pendidikan

Yayasan Al Kautsar Tahun 2014 dan 2015 .......................................... 67

4.4 Data Lulusan SMA Al Kautsar yang Melanjutkan ke Perguruan

Tinggi pada Tahun 2014 dan 2015 ....................................................... 68

4.5 Keadaan Guru pada Tahun 2014 dan 2015 berdasarkan Tingkat

Pendidikan ............................................................................................ 70

4.6 Keadaan Karyawan pada Tahun 2014 dan 2015 berdasarkan Tingkat

Pendidikan ............................................................................................ 71

4.7 Keadaan Sarana Ruang/Gedung pada Unit Sekolah di Yayasan Al

Kautsar Tahun 2014 dan 2015 .............................................................. 73

4.8 Sarana Ruang/Gedung pada Unit Pendukung Yayasan Al Kautsar

Tahun 2014 dan 2015 ........................................................................... 74

4.9 Kerangka Pendanaan Yayasan Al Kautsar Tahun 2014-2018 (Dalam

Ribuan Rupiah) ..................................................................................... 75

4.10 Realisasi Pendanaan Yayasan Al Kautsar Tahun 2014 dan 2015

(Dalam Ribuan Rupiah) ........................................................................ 75

4.11 Visi Yayasan Al Kautsar dalam Prespektif Balanced Scorecard ......... 85

4.12 Misi Yayasan Al Kautsar dalam Prespektif Balanced Scorecard ........ 89

4.13 Kelompok Sasaran Strategik Yayasan Al Kautsar dalam Prespektif

Balanced Scorecard ............................................................................. 94

4.14 Hubungan Sebab Akibat dari Sasaran Strategik dalam Prespektif

Balanced Scorecard ............................................................................. 98

4.15 Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) Sasaran

Strategik Yayasan Al Kautsar .............................................................. 101

4.16 Pengetahuan Kepala Sekolah/Unit tentang Visi, Misi, dan Rencana

Strategik Yayasan Al Kautsar .............................................................. 108

4.17 Daftar Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators)

Yayasan Al Kautsar .............................................................................. 126

xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

1. Daftar Pertanyaan Wawancara ............................................................. 145

2.1 Transkip Wawancara dengan Ketua .................................................... 150

2.2 Transkip Wawancara dengan Pembina ................................................ 157

2.3 Transkip Wawancara dengan Pengawas .............................................. 159

2.4 Transkip Wawancara dengan Bendahara ............................................. 161

2.5 Transkip Wawancara dengan Kabid. Pendidikan ................................ 163

2.6 Transkip Wawancara dengan Kabid. Sarana dan Prasarana ................ 165

2.7 Transkip Wawancara dengan Kabag. Umum dan SDM ...................... 167

2.8 Transkip Wawancara dengan Kepala TK ............................................ 169

2.9 Transkip Wawancara dengan Kepala SMA ......................................... 171

2.10 Transkip Wawancara dengan Kepala Pusdikkom ................................ 173

2.11 Transkip Wawancara dengan Kepala Pusdikba ................................... 175

2.12 Transkip Wawancara dengan Kepala Bimbel ...................................... 177

2.13 Transkip Wawancara dengan Kepala Asrama ..................................... 179

2.14 Transkip Wawancara dengan OTM 1 .................................................. 181



3. Daftar Observasi .................................................................................. 187

4.1 Hasil Observasi Kondisi Fisik dan Lingkungan Yayasan Al Kautsar 188

4.2 Hasil Observasi Kegiatan Pembelajaran .............................................. 192

5.1 Daftar Prestasi TK Al Kautsar ............................................................. 195

5.2 Daftar Prestasi SD Al Kautsar ............................................................. 196

5.3 Daftar Prestasi SMP Al Kautsar .......................................................... 197

5.4 Daftar Prestasi SMA Al Kautsar .......................................................... 199

6. Surat Izin Penelitian ............................................................................. 201

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Lembaga pendidikan pada era saat ini menghadapi perkembangan dan tantangan

globalisasi, kondisi tersebut berdampak tingginya tingkat kompetisi antar

lembaga. Persaingan dalam dunia pendidikan yang begitu pesat menuntut

lembaga pendidikan berpikir kreatif, inovatif dan responsif dalam

mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya. Dengan demikian

keunggulan kompetitif menjadi faktor penentu agar mampu bertahan, berperan,

dan bersaing.

Dalam upaya melanggengkan keberadaannya, keunggulan kompetitif juga harus

berkelanjutan (sustainable) untuk mencapai visi lembaga pendidikan tersebut.

Suatu lembaga dikatakan memiliki keunggulan kompetitif ketika lembaga tersebut

memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari

lembaga lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh

lembaga lain. Salah satu upaya yang dapat dilakukan adalah menerapkan sistem

manajemen strategik dalam pengelolaannya. Manajemen strategik suatu proses

yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan

mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk

mewujudkan visi organisasi (Mulyadi, 2005:32).

2

Fenomena perkembangan dan persaingan yang semakin meningkat menuntut

lembaga pendidikan untuk dapat menerapkan berbagai strategi unggulan dalam

menghadapi pesaing. Manajemen strategik merupakan pilihan tepat dalam

menghadapi permasalahan tersebut karena manajemen strategik merupakan

manajemen yang berorientasi masa depan dan berdasarkan pada analisis

lingkungan internal dan eksternal. Berdasarkan proses tahapan manajemen

strategik, lembaga pendidikan dapat mempertimbangkan keputusan, tindak lanjut

dan pilihan strategi yang tepat dalam menghadapi perkembangan dan perubahan

situasi pendidikan.

Dalam konteks masa kini, melalui manajemen strategik, pimpinan puncak dalam

suatu organisasi, terutama organisasi pendidikan, harus mampu merumuskan dan

menentukan strategi organisasi yang tepat sehingga organisasi yang bersangkutan

tidak hanya mampu mempertahankan eksistensinya, akan tetapi tangguh

melakukan penyesuaian dan perubahan yang diperlukan sehingga organisasi

pendidikan semakin meningkat efektivitas dan produktivitasnya.

Setiap lembaga atau organisasi didirikan dengan suatu tujuan tertentu karena itu

setiap organisasi memiliki visi dan misi untuk menentukan arah perjalanannya.

Pernyataan visi dan misi suatu organisasi merupakan gambaran ideal organisasi

atas apa yang akan dicapai di masa yang akan datang, karena itu organisasi

membutuhkan alat komunikasi yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan

rencana-rencana strategis tersebut kepada semua anggota organisasi. Alat

komunikasi yang bisa digunakan oleh organisasi adalah balanced scorecard

(Malina dan Selto, 2001:1).

3

Balanced Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk

meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan

luar biasa secara berkesibambungan (sustainable outstanding financial

performance) (Mulyadi, 2005:1). Selain itu balanced scorecard menerjemahkan

misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun ke dalam

empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran

dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000:35). Balanced scorecard pada

perkembangannya tidak hanya menjadi sekedar alat ukur kinerja melainkan juga

merupakan inti sistem manajemen strategik (strategic management system) tidak

hanya bagi eksekutif namun bagi seluruh personel organisasi.

Balanced scorecard yang pada awalnya ditujukan untuk perusahaan yang

berorientasi bisnis namun pada perkembangannya dapat diterapkan juga pada

organisasi nirlaba (Martello, dkk., 2008:70). Pada penerapannya diperlukan

penyesuaian karena adanya perbedaan orientasi antara organisasi bisnis dan

nirlaba, pada organisasi bisnis finansial merupakan tujuan akhir organisasi

sedangkan pada organisasi nirlaba, seperti pendidikan, kepuasan pelanggan

menjadi tujuan akhir.

Lembaga pendidikan dikategorikan sebagai suatu organisasi nirlaba yang tidak

berorientasi pada pengambilan keuntungan, namun demikian perlu dijalankan

secara profesional. Oleh karena itu, layaknya badan bisnis lainnya lembaga

pendidikan harus mampu melihat sejauh mana strategi bisnis yang dijalankan

dapat mempengaruhi realisasi di lapangan serta bagaimana menghadapi

perubahan yang berjalan dengan cepat.

4

Lembaga pendidikan yang ada di Lampung, salah satunya, adalah Yayasan Al

Kautsar Lampung yang didirikan secara resmi pada tanggal 16 Januari 1992.

Pendirian Lembaga Pendidikan Yayasan Al Kautsar Lampung merupakan bentuk

partisipasi aktif dalam bidang pendidikan untuk mencapai tujuan pendidikan

nasional dengan menyiapkan sumberdaya manusia berakhlaqulkarimah, bertaqwa,

memiliki kemandirian dan kreativitas pengembangan diri yang bernafaskan Islam,

mampu memasuki era globalisasi dengan tetap mempertahankan nilai-nilai

kebangsaan dan keislaman, serta memiliki kualitas pendidikan dan keterampilan

yang tinggi (Statuta Yayasan Al Kautsar, 2010:7). Sebagai suatu lembaga

pendidikan Yayasan Al Kautsar Lampung menaungi empat jenjang pendidikan,

yaitu TK, SD, SMP, dan SMA, serta unit pendukung, yaitu pusat pendidikan

komputer, pusat pendidikan bahasa, bimbingan belajar, asrama, poliklinik,

koperasi, bisnis, dan lembaga amil zakat. Keberadaan Yayasan Al Kautsar

Lampung sebagai suatu lembaga pendidikan telah diakui eksistensinya di

masyarakat Provinsi Lampung khususnya, serta pulau Sumatera umumnya.

Yayasan Al Kautsar dengan visi Unggul, Islami, dan Global dalam

pengelolaannya menerapkan asas manajemen modern. Hal tersebut tercantum

dalam Statuta Yayasan Al Kautsar pasal 12 ayat 1, yaitu manajemen pendidikan

Yayasan Al Kautsar dilakukan dengan sistem manajemen modern, terbuka dan

partisipatif yang menggunakan teknologi informasi, serta memiliki arsipasi yang

terdokumentasi dengan baik. Dalam upaya untuk menjaga arah proses pencapaian

visi, misi, dan tujuan yayasan telah disusun Rencana Pembangunan Jangka

Panjang (RPJP) yang dijabarkan dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah

(RPJM) serta Rencana Strategis (Renstra) bagi unit yang berlangsung dalam

5

kurun waktu 5 tahunan. Pada saat ini, tahun 2016, Yayasan Al Kautsar telah

memasuki RPJP II (2009-2028) serta RPJM program 5 tahun yang kedua.

Adanya RPJP, RPJM, dan Renstra merupakan upaya agar seluruh kegiatan yang

dilakukan berlangsung secara berkesinambungan dan berkelanjutan. Kemampuan

yayasan untuk melakukan pembaharuan dan revitalisasi menjadi kunci penentu

keberlangsungan eksistensi yayasan. Dengan kata lain, Yayasan Al Kautsar telah

menerapkan manajemen strategik, di mana dalam manajemen strategik lebih dari

sekedar membuat dan mengimplementasikan perencanaan strategik, melainkan

suatu proses yang terus menerus dan mencakup seluruh aktivitas yang dilakukan

untuk membuat rencana, tindakan, dan kebijakan untuk mencapai visi, misi, dan

tujuan yang telah ditetapkan.

Visi dan misi lebih banyak diketahui oleh anggota organisasi di Yayasan Al

Kautsar dibandingkan dengan tujuan strategik. Hal ini menjadikan tujuan strategik

tidak terinformasikan sehingga dirasakan program yang dibuat hanya bersifat

jangka pendek saja. Padahal, dengan memperhatikan garis yang telah ditetapkan

dalam tujuan strategik akan semakin memperjelas arah dari setiap program yang

dibuat. Hambatan-hambatan yang menyebabkan organisasi mengalami kegagalan

dalam mengimplementasi rencana-rencana strategik adalah

1) hambatan visi, dimana tidak banyak orang dalam organisasi memahami strategi

organisasi,

2) hambatan orang, banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait

dengan strategi organisasi,

3) hambatan sumber daya, waktu, energi, dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang

penting dalam organisasi,

6

4) hambatan manajemen, manajemen menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi

organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan taktis jangka pendek

(Dally, 2010:44).

Berdasarkan hal tersebut tampak bahwa sebagai organisasi nirlaba dalam bidang

pendidikan, penerapan empat prespektif balanced scorecard dalam manajemen

strategik di Yayasan Al Kautsar Lampung perlu dikaji. Selain untuk menilai

efisiensi dan efektivitas manajemen, balanced scorecard juga merupakan suatu

aktivitas untuk mengetahui sejauhmana keberhasilan implementasi visi, misi,

tujuan dan strategi organisasi. Balanced scorecard juga merupakan suatu alat

manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi

dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator-indikator

yaitu; indikator finansial dan indikator non-finansial yang kesemuannya terjalin

dalam suatu hubungan sebab akibat (Luis dan Biromo, 2008:28).

Namun sebagai suatu kerangka kerja, keberhasilan penerapan manajemen

strategik berbasis balanced scorecard membutuhkan dukungan dan kemampuan

seluruh anggota organisasi untuk melaksanakan kerangka kerja tersebut. Dengan

demikian menjadi menarik untuk mengangkat masalah penelitian tentang

manajemen strategik dengan pendekatan balanced scorecard pada Yayasan Al

Kautsar Lampung.

1.2 Fokus Penelitian

Fokus utama pada penelitian ini adalah penerapan prespektif balanced scorecard

dalam manajemen strategik Yayasan Al Kautsar Lampung sebagai langkah awal

untuk membangun alat ukur kinerja organisasi. Adapun sub-fokus penelitian

7

adalah:

1.2.1 Penerjemahan visi, misi, tujuan ke dalam empat prespektif balanced scorecard

1.2.2 Peta strategi (Strategy Map) dari sasaran-sasaran strategik keempat prespektif

balanced scorecard

1.2.3 Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) dari masing-masing sasaran

strategik dalam keempat prespektif balanced scorecard.

1.2.4 Tantangan yang dihadapi dalam penerapan balanced scorecard di Yayasan Al

Kautsar Lampung

1.3 Pertanyaan Penelitian

Pertanyaan penelitian yang membatasi pembahasan penelitian ini adalah:

1.3.1 Bagaimana visi, misi dan tujuan yang telah ada diterjemahkan dan dijabarkan ke

dalam empat perspektif balance scorecard?

1.3.2 Bagaimana membangun peta strategi (strategy map) dari sasaran-sasaran strategik

keempat prespektif balanced scorecard?

1.3.3 Apa yang menjadi indikator kinerja utama (key performance indicators) untuk

masing-masing sasaran strategik dari keempat prespektif balanced scorecard?

1.3.4 Apa yang menjadi tantangan dalam menerapkan balanced scorecard di Yayasan Al

Kautsar Lampung?

1.4 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk;

1.4.1 Menerjemahkan dan menjabarkan visi, misi, dan tujuan strategik ke dalam empat

perspektif balance scorecard.

1.4.2 Memperoleh peta strategi (strategy map) yang menggambarkan keterkaitan antara

sasaran strategik dari keempat prespektif balanced scorecard.

1.4.3 Memperoleh indikator kinerja utama (key performance indicators) masing-masing

8

sasaran strategik dari keempat prespektif balanced scorecard.

1.4.4 Mengindentifikasikan tantangan yang dihadapi dalam menerapkan balanced

scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung.

1.5 Kegunaan Penelitian

1.5.1 Kegunaan teoretis

1.5.1.1 Untuk menambah kajian dan khasanah ilmu di bidang manajemen pendidikan.

1.5.1.2 Memberikan kontribusi pemikiran akademik berupa kajian mengenai penerapan

balanced scorecard pada manajemen strategik lembaga pendidikan.

1.5.2 Kegunaan praktis

1.5.2.1 Penerapan balanced scorecard dalam manajemen strategik Yayasan Al Kautsar

Lampung diharapkan bisa semakin memperjelas visi, misi, dan tujuan strategik

yang telah dicanangkan sehingga keberlanjutan eksistensi yayasan dapat

dipertahankan bahkan ditingkatkan sesuai dengan tuntutan kondisi faktual.

1.5.2.2 Diharapkan dengan penelitian ini dapat dibuat kerangka hubungan antara seluruh

sasaran strategik yang telah ada sehingga ke depan keberhasilan kinerja

organisasi dalam mencapai visi yang telah ditetapkan dapat diukur.

1.5.2.3 Penelitian ini merupakan bentuk kontribusi kepada pihak penyelenggara Yayasan

Al Kautsar Lampung tempat peneliti bekerja.

1.6 Definisi Istilah

Istilah-istilah yang muncul dalam konteks penelitian ini didefinisikan sebagai

berikut:

1.6.1 Sistem Manajemen Strategik adalah suatu proses dinamik yang dilakukan oleh

organisasi pendidikan yang berlangsung secara terus menerus yang melahirkan

strategik dan serangkaian keputusan yang efektif dan efisien dalam melahirkan

9

produk atau output pendidikan yang mampu menampilkan kinerja dan prestasi

tinggi, sesuai dengan sasaran organisasi yaitu tercapainya visi dan misi.

1.6.2 Balanced scorecard (BSC) adalah suatu alat manajemen kinerja (performance

management tools) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi

dan strategi ke dalam aksi dengan menanfaatkan sekumpulan indikator finansial

dan nonfinansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

1.6.3 Peta strategi (Strategy Map) adalah gambaran hubungan sebab-akibat antara

sasaran strategik di prespektif pelanggan, dengan sasaran strategik di prespektif

proses internal, prespektif pembelajaran dan pertumbuhan dan di prespektif

keuangan.

1.6.4 Indikator Kinerja Utama (IKU) atau Key Performance Indicators (KPIs) adalah

tolak ukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik.

1.6.5 Lagg Indicators merupakan indikator yang sudah terjadi dimana indikator-

indikator tersebut diperlukan untuk melihat kinerja organisasi saat ini (ukuran

pencapaian keberhasilan organisasi).

1.6.6 Lead Indicators adalah berbagai performance drivers (seperti inovasi,

pengembangan keterampilan karyawan, dll) yang akan menentukan keberadaan

organisasi di masa yang akan datang (ukuran pemicu kinerja).

1.6.7 Visi adalah gambaran menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar,

karakteristik, dan filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas

strategis perusahaan.

1.6.8 Misi adalah mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada

pada nilai-nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi: produk, jasa, pelanggan,

pasar, dan seluruh kekuatan perusahaan.

1.6.9 Tujuan organisasi adalah keadaan yang dikehendaki pada masa yang akan datang

yang senantiasa dikejar dan diwujudkan oleh organisasi.

1.6.10 Strategi adalah sebuah rencana yang komprehensif mengintegrasikan segala

10

sumber daya (resources) dan kemampuan (capabilities) yang mempunyai tujuan

jangka panjang untuk memenangkan kompetensi.

1.6.11 Tujuan strategik adalah keadaan yang dikehendaki pada masa yang akan datang

yang pencapaiannya direncanakan secara komprehensif.

1.6.12 Sasaran strategik adalah suatu kondisi masa depan yang hendak diwujudkan.

1.6.13 Inisiatif statregik adalah suatu rencana tindakan strategik untuk mewujudkan

sasaran strategik.

1.6.14 Target adalah ukuran kinerja di satu titik waktu tertentu di masa depan yang

dinyatakan dalam bentuk kuantitatif.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Manajemen Strategik

Peran manajemen strategik, pada masa kini, semakin banyak diakui jika

dibandingkan masa sebelumnya dimana keberhasilan saat ini tidak menjamin

tingkat daya saing strategik dan laba diatas rata-rata di masa mendatang. Dengan

demikian upaya yang terus menerus untuk berkembang harus dilakukan, sehingga

tetap mampu bersaing dengan cara yang berbeda dengan kondisi sebelumnya.

Manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang

menentukan performa perusahaan dalam jangka panjang (Hunger and Wheelen,

2003:15). David mendefinisikan manajemen strategik sebagai ”seni dan

pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi

mencapai tujuannya” (David, 2009:5). Lebih lanjut, Sagala menjelaskan bahwa

menurut Ansof manajemen strategik merupakan;

”suatu pendekatan yang sistematis bagi suatu tanggung jawab manajemen,

mengondisikan organisasi ke posisi yang dipastikan mencapai tujuan

dengan cara yang akan meyakinkan keberhasilan yang berkelanjutan dan

membuat perusahaan (sekolah) menjamin atau mengamankan format yang

mengejutkan” (Sagala, 2013:129).

12

Hadari Nawawi mendefinisikan manajemen strategik adalah :

“perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Strategik) yang

berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut VISI), dan

ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat

mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara

efektif (disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan

Operasional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang

berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut

Tujuan Strategik) dan berbagai sasaran (Tujuan Operasional) organisasi”

(Nawawi, 2005:149).

Sementara menurut Mulyadi, manajemen strategik adalah suatu proses yang

digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan

mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk

mewujudkan visi organisasi (Mulyadi, 2005:32). Dalam bidang pendidikan,

Siagian mengemukakan manajemen strategik sebagai:

“Suatu proses dinamik yang dilakukan oleh organisasi pendidikan yang

berlangsung secara terus menerus yang melahirkan strategik dan

serangkaian keputusan yang efektif dan efisien dalam melahirkan produk

atau output pendidikan yang mampu menampilkan kinerja dan prestasi

tinggi, sesuai dengan sasaran organisasi yaitu tercapainya visi dan misi”

(Siagian, 2012:27).

Kesimpulan dari beberapa definisi di atas adalah terdapat beberapa kesamaan

dasar yaitu adanya tujuan yang ingin dicapai, berorientasi ke masa depan,

perubahan lingkungan yang harus diantisipasi serta adanya strategi yang harus

dirancang serta diimplementasikan. Dengan demikian dapat disimpulkan

manajemen strategik adalah proses pencapaian tujuan organisasi yang berorientasi

pada masa depan dengan dukungan kemampuan untuk merancang strategi yang

dapat diterapkan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan yang terjadi.

Ciri khusus manajemen strategik adalah penekanan pada pengambilan keputusan

strategik, menurut Mintzberg dalam Hunger and Wheelen, dimana keputusan

13

strategik berhubungan dengan masa depan untuk jangka panjang dan organisasi

secara keseluruhan (Hunger and Wheelen, 2003:15). Tiga karakteristik keputusan

strategik menurut J. David Hunger adalah tidak biasa dan khusus (rare),

memasukkan sumber daya penting dan menuntut komitmen (consequential), serta

keputusan dapat ditiru untuk keputusan lain dan tindakan di masa datang untuk

organisasi secara keseluruhan (directive).

Manajemen strategik merupakan proses manajerial yang tidak hanya berhenti

pada perencanaan saja, melainkan juga mengelola sumber daya strategik pada

tingkatan aksi dan evaluasi. Dengan kata lain memastikan rencana strategik yang

telah dirumuskan dapat terimplementasikan dengan baik sehingga tujuan strategik

dapat diwujudkan.

Penerapan manajemen strategik dalam perusahaan atau organisasi akan

memberikan banyak manfaat bagi perusahaan atau organisasi itu sendiri.

Pendekatan manajemen strategik dapat mendorong perusahaan atau organisasi

untuk senantiasa menyadari adanya perubahan-perubahan yang terjadi di

lingkungannya, karena itu perusahaan atau organisasi harus mampu merumuskan

strategi yang tepat secara sistematik untuk mengantisipasi perubahan-perubahan

tersebut. Pendekatan manajemen strategik akan memberikan arah dan panduan

yang lebih jelas mengenai masa depan, sehingga perusahaan atau organisasi dapat

menyusun langkah-langkah yang jelas pula. Kejelasan mengenai masa depan ini

akan mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan produktif sehingga secara

keseluruhan kinerja perusahaan akan baik.

Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa manajemen strategik menekankan

14

pada keputusan yang tidak biasa dan berjangka panjang serta dalam penerapannya

menuntut komitmen seluruh elemen organisasi. Dengan demikian, dapat

bermanfaat secara optimal bagi organisasi dan mendorong kesadaran organisasi

tentang adanya perubahan yang terjadi di lingkungannya yang menuntut

organisasi untuk melakukan antisipasi dengan cara yang sistematis dan terarah.

Hal ini selaras dengan peran balanced scorecard sebagai alat manajemen kinerja

suatu organisasi.

2.2 Konsep Balanced Scorecard (BSC)

Balanced scorecard merupakan salah satu pendekatan yang digunakan untuk

mengukur kinerja manajemen, mulai diperkenalkan pada awal tahun 1990 di

Amerika Serikat oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton melalui suatu riset

tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Balanced Scorecard

secara etimologi berarti kartu catatan angka yang seimbang. Namun secara

terminologi balanced scorecard didefinisikan oleh Atkinson sebagaimana yang

dikutip oleh Yuwono sebagai: Measurement and management system that views a

business units performance from four perspectives: financial, customer, internal

business process, learning and growth (Yuwono dkk, 2002:27). Pengukuran dan

sistem manajemen yang memandang kinerja organisasi dari empat perspektif:

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran.

Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan

scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja

yang diukur secara berimbang dari dua sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan,

mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan

15

eksternal.

Konsep keseimbangan dalam balanced scorecard terkait pada tiga area berikut:

(1) Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial.

(2) Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi.

Shareholder dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam

balanced scorecard, sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan

konstituen internal.

(3) Keseimbangan antara indikator performa lagg dan lead. Indikator lagg secara

umum merepresentasikan performa masa lalu. Sementara itu indikator lead

adalah pemicu performa yang membawa pada pencapaian indikator lag.

Pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk

mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk

perencanaan di masa yang akan datang. Pengertian balanced scorecard dapat

disimpulkan sebagai:

“suatu alat manajemen kinerja (performance management tools) yang dapat

membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi

dengan menanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan nonfinansial yang

kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat” (Luis dan Biromo,

2008:28).

Kaplan dan Norton (1996:36-37) menyatakan bahwa balanced scorecard adalah

suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang

diturunkan dari strategik perusahaan. Lebih lanjut balanced scorecard digunakan

dalam perencanaan strategik sehingga fungsinya tidak lagi hanya sebagai alat ukur

tapi berkembang menjadi sistem manajemen strategik. Balanced scorecard juga

16

merupakan suatu kerangka kerja untuk mengkomunikasikan misi dan strategik

sekaligus mengkomunikasikan kepada seluruh pekerja tentang apa yang menjadi

penentu suskses saat ini dan masa mendatang. Jadi balanced scorecard

merupakan suatu alat yang mempunyai tiga elemen, yaitu sistem pengukuran

(measurement system), sistem manajemen strategik (strategic management

system), dan alat komunikasi (communication tool) (Niven, 2003:15).

Ada tiga prinsip yang memungkinkan balanced scorecard dikaitkan dengan strategi,

yaitu :

(1) Hubungan sebab-akibat (cause and effect relationships), yaitu balanced

scorecard menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif dengan

baik dalam satu kesatuan yang terpadu.

(2) Kinerja pendorong (performance drivers), yaitu hasil mencerminkan tujuan

umum dari berbagai strategi yang dimiliki organisasi.

(3) Terhubung pada keuangan (linkage to financials), yaitu keberhasilan organisasi

dalam pencapaian berbagai tujuannya seperti kualitas, kepuasan pelanggan,

inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak dapat meningkat jika dianggap

sebagai tujuan akhir, sehingga pencapaian tujuan harus dikaitkan dengan

prespektif finansial.

Dalam Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan

Kementerian Keuangan, disebutkan bahwa organisasi perlu untuk mencari kata

kunci yang terdapat pada visi dan misi. Kata kunci tersebut diterjemahkan dalam

sejumlah sasaran strategik. Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran yang

bersifat penting dan memperoleh prioritas tinggi dari jajaran manajemen.

17

Berdasarkan pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa sasaran strategik dari

keempat perspektif pada balanced scorecard merupakan turunan dari visi dan

misi organisasi.

Kesimpulan dari paparan di atas bahwa balanced scorecard sebagai alat

manajemen kinerja dapat membantu organisasi menerjemahkan visi dan strategi

ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator secara berimbang baik

itu dari sisi finansial dan non finansial, jangka pendek dan jangka panjang, bagian

internal dan eksternal, yang semuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat.

Pengukuran kinerja yang dilakukan bersifat komprehensif karena meliputi empat

prespektif. Dengan balanced scorecard, organisasi dapat membuat kerangka kerja

untuk mengkomunikasikan misi dan strategik serta apa yang menjadi penentu

sukses saat ini dan di masa mendatang kepada seluruh elemen organisasi.

Peran balanced scorecard sebagai kerangka kerja pencapaian keberhasilan suatu

organisasi serta keberlanjutannya sangat penting namun dalam penerapannya

bukanlah pekerjaan yang mudah. Hal-hal yang dapat menghambat keberhasilan

penerapan balanced scorecard dalam implementasi rencana-rencana strategis

adalah:

1) Hambatan visi (vission barrier), tidak banyak orang dalam organisasi yang

memahami strategi organisasi mereka.

2) Hambatan orang (people barrier), banyak orang yang memiliki tujuan yang tidak

terkait dengan strategi organisasi.

3) Hambatan sumber daya (resource barrier), banyak waktu, uang, tenaga tidak

dialokasikan kepada hal penting dalam organisasi.

18

4) Hambatan manajemen (management barrier), manajemen terlalu banyak waktu

dihabiskan oleh pembuatan keputusan taktis jangka pendek (Dally, 2010:44).

Yuwono, dkk (2006:86-87) berpendapat untuk dapat menerapkan balanced scorecard

diperlukan beberapa kriteria antara lain :

a. Memiliki visi dan misi yang jelas dan dapat dituangkan ke dalam konsep-konsep

strategi.

b. Memiliki struktur organisasi fungsional yang dapat mengurangi hierarkisme

organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi untuk visi, misi, dan

strategi yang dirancang di tingkat puncak menjadi efektif diantara seluruh individu

dalam perusahaan. Dengan adanya kesatuan pemahaman tersebut, setiap individu

akan berusaha menyelaraskan tujuan atau sasaran kerjanya (personal goals) dengan

sasaran strategis perusahaan, sehingga pada akhirnya pencapaian sasaran strategis

perusahaan akan berarti pencapaian tujuan setiap individu.

c. Adanya persaingan yang ketat sehingga dibutuhkannya penciptaan nilai untuk

merancang kinerja perusahaan mendatang.

d. Komposisi sumberdaya manusia yang sebagian besar berusia relatif muda dan

berpendidikan yang memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas proses

manajerial.

Kesimpulan dari paparan di atas bahwa sebelum menerapkan balanced scorecard

maka seluruh elemen organisasi harus mengetahui tentang visi, misi, dan tujuan

organisasi, seluruh sumber daya yang dimiliki difokuskan pada pencapaian visi

serta terjalin komunikasi yang baik antar level manajer.

19

2.3 Konsep Balanced Scorecard pada Organisasi Nirlaba

Perbedaan utama antara balanced scorecard yang digunakan pada organisasi

privat dengan organisasi nirlaba adalah pada peletakan misi di puncak kerangka

kerja. Selanjutnya, yang berada di bawah pernyataan misi adalah perspektif

pelanggan, bukan perspektif keuangan. Pencapaian misi tidak harus bersamaan

dengan tanggung jawab keuangan, namun organisasi harus menentukan siapa

yang menjadi tujuan dari pelayanan dan bagaimana permintaan mereka dapat

terpenuhi (Niven, 2008:30). Hal ini disebabkan karena visi pada organisasi nirlaba

pada umumnya berkenaan dengan pemenuhan layanan kepada pelanggan, bukan

pemenuhan target finansial dari organisasi.

Pada gambar 2.1 dapat dilihat bagaimana poisisi keempat prespektif dalam

balanced scorecard dalam suatu organisasi nirlaba. Pencapaian pemenuhan

kebutuhan pelanggan menjadi tujuan utama dari keempat prespektif yang ada,

dimana dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan maka misi dari organisasi dapat

terwujud.

20

Gambar 2.1 Balanced Scorecard untuk Sektor Publik dan Nirlaba (Niven,

2008:32).

Perbedaan antara balanced scorecard pada sektor swasta dan sektor publik ini

mengakibatkan juga adanya adaptasi pada pemetaan strategi (strategy mapping).

Oleh karena tujuan organisasi sektor publik lebih berorientasi pada pelayanan

publik, maka setiap target kinerja pada perspektif keuangan, proses internal dan

pertumbuhan serta pembelajaran akan diarahkan pada upaya-upaya peningkatan

kepuasan pelanggan. Kaplan (1999:32) menyatakan bahwa perspektif keuangan

pada organisasi nirlaba tidak dapat dijadikan sasaran strategik, namun sekedar

sebagai pembatas dalam pelaksanaan aktivitas keuangan. Kesuksesan organisasi

nirlaba tidak dapat diukur dari seberapa jauh anggaran terserap atau seberapa kecil

pengeluaran yang dilakukan. Bagi organisasi nirlaba, perspektif keuangan

MISSION

Customer

How do we create an import

for our customers?

Financial

How do we effectively

manage and allocate resources

to maximize our impact?

Internal Process

To create an impact for

customers while meeting

budgetary constraints, at what

business processes must the

excel?

Strategy

Employee Learning

and Growth

How do we align our

intangible assets to improve

our ability to support our

strategy?

21

bukanlah indikator yang relevan untuk mengukur pencapaian pelaksanaan

aktivitas organisasi.

Chang dan Chow mengemukakan bahwa empat perspektif balanced scorecard

jika diadopsi dalam organisasi nirlaba lembaga pendidikan maka mengikuti urutan

prespektif sebagai berikut:

Gambar 2.2 Prespektif Balanced Scorecard pada Lembaga Pendidikan (Chang

and Chow, 1999:402).

Adapun penjelasan bagi masing-masing prespektif adalah sebagai berikut:

Perspektif Pelanggan (Customer Prespective)

Organisasi nirlaba memberi perhatian lebih pada pelanggan dan berusaha untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan untuk dapat mencapai misi organisasi.

Manajemen organisasi nirlaba harus mengidentifikasi apa yang diinginkan dan

diharapkan oleh pelanggan. Niven menyatakan bahwa pelanggan adalah orang

atau kelompok yang secara langsung menerima manfaat dari layanan yang

diberikan oleh organisasi (Niven, 2008:167). Terdapat banyak pihak yang

kemungkinan akan mendapat manfaat secara tidak langsung dari layanan yang

diberikan oleh organisasi. Namun dalam perspektif pelanggan, organisasi

Costumer Prespective

Internal Processes

Prespective

Leraning and Growth

Prespective

Financial Prespective

22

memiliki tugas untuk menentukan pihak yang merupakan pelanggan dan

mendapat layanan langsung dari organisasi.

Perspektif Proses Internal (Internal Processes Prespective)

Perspektif proses internal merupakan suatu aspek transisi yang penting pada

balanced scorecard. Pada perspektif pelanggan, organisasi berfokus pada apa

yang diinginkan oleh pelanggan dan apa proposisi nilai yang dapat diberikan oleh

organisasi secara efektif dan efisien. Perspektif proses internal menjawab

pertanyaan tersebut dengan memberikan cara untuk memenuhi keinginan

pelanggan. Setiap organisasi memiliki keunikan dan kombinasi proses yang

berbeda. Terdapat beberapa proses inti yang harus dipertimbangkan ketika

mengembangkan tujuan dari perspektif proses internal. Niven mengemukakan

beberapa proses inti tersebut, yaitu: 1) memahami pelanggan; 2) berinovasi secara

konstan; 3) proses operasi; 4) menawarkan kualitas layanan; dan 5) kemitraan

untuk kesuksesan (Niven, 2008:173).

Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran (Learning and Growth Prespective)

Pengukuran perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merepresentasikan faktor-

faktor yang memungkinkan adanya proses yang efisien dan mengarah pada

peningkatan kualitas layanan kepada pelanggan. Keterampilan karyawan

merupakan aspek penting yang mencakup keseluruhan organisasi sehingga

organisasi perlu untuk mengembangkan program pelatihan karyawan secara terus

menerus. Aspek yang dapat membawa organisasi untuk mencapai misinya adalah

hasil dari pelatihan karyawan, bukan hanya sekedar kehadiran karyawan pada

pelatihan. Oleh karena itu, diperlukan adanya keseimbangan antara partisipasi

23

pelatihan dengan hasil pelatihan. Untuk itu diperlukan adanya evaluasi dan

pengukuran yang akurat atas pelaksanaan pelatihan karyawan (Niven: 2008:35).

Selain itu, sisi psikologis karyawan juga merupakan aset tidak berwujud bagi

organisasi yaitu motivasi, pemberdayaan, dan pengarahan. Adanya kapabilitas

personel yang baik akan memicu kinerja dengan tujuan yang terbaik untuk

organisasi. Pengukuran atas dimensi motivasi, pemberdayaan, dan pengarahan

dapat dilakukan dengan cara mengukur saran yang diberikan oleh karyawan

kepada perusahaan, perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan, dan

keterbatasan individu dalam organisasi (Niven: 2008:34).

Prespektif Keuangan (Financial Prespective)

Organisasi sektor publik dan nirlaba perlu untuk melakukan pengelolaan

keuangan yang efektif. Organisasi sektor publik memiliki suber daya keuangan

yang terbatas untuk dapat memberikan pelayanan publik kepada masyarakat.

Niven menyatakan bahwa meskipun organisasi sektor publik merupakan

organisasi yang tidak berorientasi pada laba, namun keberadaan perspektif

keuangan pada balanced scorecard untuk organisasi publik tetaplah penting

(Niven, 2008:34). Tidak ada organisasi yang dapat beroperasi dengan sukses dan

memenuhi permintaan pelanggan tanpa sumber daya keuangan.

Peta strategi (Strategy Map) terdiri dari dua kata yaitu peta dan strategi. Peta

memberikan gambaran keadaan dari seluruh atau sebagian suatu wilayah yang

bisa berfungsi sebagai navigasi. Strategi adalah langkah-langkah yang akan

dilakukan untuk mencapai suatu tujuan. Dengan demikian peta strategi adalah

24

gambaran dari panduan langkah-langkah yang harus dilakukan untuk mencapai

tujuan tertentu.

Peta strategi berfungsi sebagai landmark untuk eksekusi strategi dimana strategi

menggambarkan pergerakan organisasi dari posisi sekarang ke posisi masa depan

yang diharapkan, karena berkaitan dengan masa depan maka maka jalur yang

dibuat terdiri dari serangkaian hipotesis terkait. Sebuah peta strategi menentukan

hubungan sebab akibat, membuat mereka eksplisit dan dapat diuji. Seperti yang

dikemukakan oleh Kaplan dan Norton dalam Niven yaitu:

“Strategy implies the movement of an organization from its present position

to a desirable but uncertain future position. Because the organization has

never been to this future place, the pathway to it consists of a series of

linked hypotheses. A strategy map specifies these cause and effect

relationships, making them explicit and testable.” (Niven, 2008:151)

Kesimpulan dari penjelasan di atas adalah peta strategi bagi suatu organisasi

merupakan gambaran yang jelas dan ringkas tentang apa yang diyakini paling

penting dalam upaya melaksanakan strategi demi tercapainya tujuan yang telah

ditetapkan.

Peta strategi adalah alat komunikasi yang kuat, sinyal yang kuat untuk setiap

orang dalam organisasi sebagai penggerak mencapai keberhasilan dan menjadi

sarana bagi setiap pemangku kepentingan untuk menentukan bagaimana mereka

akan memberikan kontribusi untuk pelaksanaan strategi (Niven, 2008:153). Peta

strategi dalam balanced scorecard adalah sistem peringatan dini untuk strategi

organisasi, dimana hasil pengukuran indikator dapat menunjukkan kondisi sasaran

strategi yang telah dirancang untuk meningkatkan keberlanjutan organisasi.

Adapun langkah-langkah untuk menyusun peta strategi dimulai dari menentukan

25

posisi empat prespektif balanced scorecard sesuai dengan karakteristik

organisasi. Hal ini mengidikasikan bahwa suatu organisasi tidak perlu terpaku

pada istilah prespektif yang telah ada namun organisasi bisa membuat modifikasi

pada prespektif balanced scorecard dalam rangka menyesuaikan budaya

organisasi atau keadaan yang unik. Kemudian menentukan dan menempatkan

setiap sasaran sasaran strategi sesuai dengan kelompok prespektif balanced

scorecard.

Gambar 2.3 Strategy Map untuk Lembaga Pendidikan (Yuksel and Cuskon,

2013:2457).

Long-Term Social Development

School Image, Parent Satisfaction, Students Loyalty, Alumni, High

Quality Service, Accessibility, Partnership

Teaching

Excellenc

e

Students’

Social

Activity

Participatio

Student

Academic

Performnac

e

Student’ Sport

Participation

Staff Staff Satisfication Teachers Training

Work

Environment Knoelwledge

Institution Organizational

Culture

Teamwork Leadership

Innovation

Infrastructure Physical Facilities

Technology

Invesment Sport Facilities

Transportation

Productivity Strategy

• Improve Cost Structure

• Increase Asset Utilization

Growth Strategy

• Expand Revenue Opportunities

• Enhance Customer Value

• Fiscal Sustainability

Social Utility

Prespective

Stakeholders

Prespective

Internal

Processes

Prespective

Learning and

Growth

Prespective

Finnacial

Sustainability

Prespective

26

Gambar 2.3 adalah contoh peta strategi organisasi nirlaba pada layanan

pendidikan yang dapat memberikan gambaran tampilan dari suatu peta strategi

yang tentunya akan berbeda pada tiap organisasi tergantung dengan apa yang

menjadi sasaran strategisnya.

Sasaran-sasaran strategi dari setiap prespektif tentunya harus mempunyai

indikator-indikator untuk menunjukkan kemajuan pencapaiannya, yaitu yang

disebut indikator kinerja utama (key performance indicators). Indikator kinerja

utama (IKU) digunakan sebagai alat ukur yang memberikan informasi seberapa

jauh keberhasilan yang sudah dicapai organisasi dalam mewujudkan sasaran

strategik yang sudah ditetapkan sebelumnya. Karakteristik IKU yang baik dan

cukup memadai guna mengukur kinerja pekerja ataupun organisasi yaitu spesifik,

dapat dicapai, relevan, bersifat kuantitatif dan disusun berdasarkan faktor-faktor

yang mencerminkan penentu keberhasilan organisasi.

Indikator kinerja utama disusun dengan metode SMART (Scientific, Measurable,

Achievable, Reliable, and Time Bound) yang berarti setiap IKU memiliki

karakteristik :

• Scientific artinya bersifat khusus, detail dan terfokus. Indikator-indikator harus

menggambarkan tujuan organisasi.

• Measurable artinya harus bisa diukur dan bersifat objektif.

• Achievable artinya harus realistis karena digunakan sebagai petunjuk

pengukuran. Hal ini bisa dicapai dengan dukungan sumber daya yang tersedia

dan dengan mempertimbangkan tiga jenis informasi, yaitu: tersedianya data

kinerja tiga tahun terakhir, membandingkan kinerja perusahaan yang sama,

27

dan prospek pertumbuhan bisnis.

• Reliable artinya indikator-indikator dapat diandalkan. IKU memberikan

gambaran pada setiap orang dalam organisasi tentang tujuan-tujuan apa saja

yang ingin dicapai dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-

tujuan tersebut.

• Time Bound artinya memiliki target waktu yang jelas.

Dalam menyusun indikator kinerja utama langkah-langkah yang harus dilakukan

adalah:

1. Mengumpulkan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan perencanaan,

yaitu:

a. Dokumen Rencana Jangka Panjang, Rencana Jangka Menengah, Rencana

Kerja Tahunan, kebijakan umum atau dokumen strategis lainnya yang

relevan.

b. Bidang kewenangan, tugas dan fungsi, serta peran masing-masing jabatan.

2. Definisikan indikator untuk mencapai tujuan dan sasaran.

3. Buat daftar capaian kinerja output untuk membandingkan target dan realisasi

kinerja yang telah dilalui.

Kesimpulan dari paparan di atas bahwa indikator kinerja utama adalah suatu

ukuran baik finansial ataupun non-finansial yang digunakan untuk menentukan

dan mengukur kemajuan dalam pencapaian sasaran organisasi, melalui penilaian

keadaan sekarang dan menentukan suatu tindakan untuk keadaan tersebut.

Penetapan IKU sangat diperlukan dan harus dipersiapkan secara maksimal agar

parameter yang ditetapkan benar-benar menggambarkan sasaran strategik

28

organisasi dan mampu mendorong peningkatan kinerja organisasi pada akhirnya.

2.4 Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard

Manajemen strategik berbasis balance scorecard adalah manajemen strategik

yang dilaksanakan secara bersistem yang menggunakan balanced scorecard

dalam sistem perencanaan strategik sebagai alat penerjemah visi, misi, tujuan,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategik organisasi (Mulyadi, 2005:45).

Perusahaan atau organisasi menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard

untuk menghasilkan proses manajemen penting, yaitu:

(1) Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

Proses dimana strategi organisasi diterjemahkan ke dalam berbagai tujuan

strategik yang spesifik meliputi keempat prespektif balanced scorecard.

(2) Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategik.

Tujuan dan ukuran strategik balanced scorecard dikomunikasikan ke

seluruh elemen organisasi. Hal ini dimaksudkan seluruh organisasi

mengetahui berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar organisasi

berhasil.

(3) Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif

strategik

Sasaran untuk berbagai presfektif harus ditentukan untuk tiga atau lima

tahunan, yang jika berhasil dicapai akan mengubah organisasi. Sasaran-

sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan kinerja dalam

organisasi.

(4) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategik

Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling

29

penting dari seluruh proses manajemen balanced scorecard. Proses ini

memberikan kapabilitas bagi pembelajaran organisasi pada tingkat

eksekutif.

Keempat fokus tersebut dapat dilihat pada bagan di bawah ini :

Gambar 2.4 Balanced Scorecard sebagai Kerangka Kerja Tindakan Strategis

(Kaplan&Norton, 2000:11).

Kelebihan sistem manajemen strategik berbasis balanced scorecard dibandingkan

konsep manajemen yang lain adalah bahwa dia menunjukkan indikator outcome

dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan

non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. Balanced scorecard juga

diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun

rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi

terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Memperjelas dan

menerjemahkan

Visi dan Strategi

Merencanakan

dan Menetapkan

Sasaran

Mengkomunikasi-

kan dan

Menghubungkan

BALANCED

SCORECARD

Umpan balik dan

Pembelajaran

Strategis

30

Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam perencanaan strategik adalah

mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik sebagai

berikut (Mulyadi, 2005:11-15), yaitu:

a. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan

strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan,

meluas ke tiga perspektif yang lain: customer, proses bisnis/intern, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif tersebut

menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat

ganda dan jangka panjang, serta memampukan perusahaan untuk memasuki

lingkungan yang kompleks.

b. Koheren

Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab

akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang

dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang

ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal

dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran

yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan

sistem perencanaan strategik. Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem

perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, misi, dan tujuan strategik

yang dihasilkan sistem perumusan strategi.

31

c. Berimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang.

Keseimbangan sasaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik

mencakup empat prespektif yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu

financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif

keuangan), produk jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi

pelanggan (perspektif pelanggan), proses yang produktif dan cost effective

(perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan

berkomitmen (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran).

d. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan

oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik

yang sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran strategik di perspektif pelanggan,

proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan

sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced

scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan

ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat terwujud. Dengan demikian,

keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut menjanjikan

perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja

keuangan dapat berlipat ganda dan berkesinambungan.

32

Manajemen strategik berbasis balanced scorecard terdiri dari enam tahap

(Mulyadi, 2005:35-45), yaitu :

1) Perumusan Strategik (Strategy Formulation)

Proses manajemen strategik diawali dengan perumusan strategik. Strategi

dirumuskan melalui sistem perumusan strategi yang terdiri dan empat tahap

utama:

a. Trendwatching, pengamatan lingkungan yang akan dimasuki oleh

perusahaan di masa depan.

b. Analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).

c. Envisioning, penentuan misi, visi, tujuan (goals) keyakinan dasar, dan

nilai dasar.

d. Pemilihan strategi, penentuan strategi yang digunakan untuk mewujudkan

visi organisasi.

2) Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Organisasi merumuskan strategi pilihan untuk mewujudkan visi melalui misi

organisasi, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan. Langkah

pertama pengimplementasian strategi pilihan adalah dengan melaksanakan

perencanaan strategi melalui sistem perencanaan strategi. Dalam langkah ini,

misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi diterjemahkan ke

dalam sasaran dan inisiatif strategik.

Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran masa depan yang hendak dituju

oleh organisasi sebagai penerjemahan strategi untuk mewujudkan visi dan

tujuan (goals). Oleh karena perwujudan sasaran strategik memerlukan waktu

lama di masa depan, organisasi perlu menetapkan tonggak-tonggak

33

(milestones) untuk menandai pencapaian di sepanjang perjalanan untuk

mewujudkan sasaran strategik. Untuk mewujudkan sasaran strategik

diperlukan inisiatif strategik berupa prakarsa besar yang akan dilaksanakan

oleh organisasi.

3) Penyusunan Program (Programming System)

Penyusunan program adalah proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam

program. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan perencanaan sistematik

langkah-langkah besar yang akan ditempuh oleh organisasi dalam jangka

panjang ke depan beserta perkiraan sumber daya yang diperlukan untuk dan

diperoleh dan usaha menjalankan langkah-langkah tersebut. Penyusunan

program dilaksanakan melalui sistem penyusunan program yang

menghasilkan keluaran berupa program beserta prakiraan sumber daya yang

diperlukan.

4) Penyusunan Anggaran (Budgeting)

Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana laba jangka pendek

(biasanya untuk jangka waktu satu tahun atau kurang) yang berisi langkah-

langkah yang akan ditempuh oleh organisasi dalam melaksanakan sebagian

dari program. Penyusunan anggaran dilaksanakan melalui sistem penyusunan

anggaran.

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya

dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan inisiatif

yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah merupakan rencana

tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya

yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tersebut,

34

menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun

rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk

memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan.

Dengan demikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen

yang lengkap dengan mengkaitkan strategik jangka panjang ke penganggaran

tahunan.

5) Pengimplementasian (Implementation)

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6) Pemantauan (Monitoring)

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil

adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam

pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan

tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai,

mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan

melakukan perbaikan.

Pada gambar 2.5 dapat dilihat enam tahapan kegiatan manajemen strategik

berbasis balanced scorecard. Pada gambar tersebut dapat dilihat balanced

scorecard digunakan pada tahap sistem perencanaan strategi, dengan demikian

seluruh kegiatan tahapan berikutnya dilakukan dalam konsep balanced scorecard.

Perumusan dan perencanaan strategi merupakan kegiatan yang bersifat strategik,

artinya memberi arah yang jelas dan terukur pada perjalanan organisasi dalam

mencapai visi dan misi organisasi. Balanced scorecard menjadikan pengukuran

tersebut bersifat komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur sehingga arah

perjalanan organisasi yang tertuang dalam rencana strategi dapat dipantau secara

35

berkesinambungan untuk melihat pencapaian setiap target yang telah ditentukan.

Gambar 2.5 Tiga Komponen Sistem yang Membentuk Sistem Manajemen

Strategik Berbasis Balanced Scorecard (Mulyadi, 2005:47).

2.6 Penelitian yang Relevan

Beberapa penelitian yang menjadi rujukan tentang penerapan balanced scorecard

dalam konteks manajemen strategik adalah sebagai berikut:

2.6.1 Made Widya Santhi, Aplikasi Manajemen Strategik dengan Pendekatan

BalancedSscorecard (Studi pada Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan

Provinsi Bali), Tesis, Program Pascacarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Brawijaya, Malang 2013.

BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM

Sistem Perumusan Strategi

Sistem Perencanaan Strategik

Sistem Penyusunan Program

Sistem Penyusunan Anggaran

Sistem Implementasi

Sistem Pemantauan

Sistem trendwatching, SWOT

Analysis, envisioning, dan

pemilihan strategi

Sistem penerjemah. Balanced scorecard digunakan untuk

menerjemahkan misi, visi, tujuan,

keyakinan dasar, nilai dasar, dan

strategi ke dalam sasaran dan

inisiatif yang komprehensif,

koheren, terukur dan berimbang

Resource Management System

STRATEGIC

TACTICAL

OPERATIONAL

36

Dari hasil penelitian diketahui bahwa perlu diterapkannya manajemen

strategik dengan pendekatan balanced scorecard, karena balanced

scorecard dinilai cocok diterapkan di LPMP sebagai organisasi publik.

Disamping untuk menilai efisiensi dan efektivitas manajemen, balanced

scorecard juga merupakan suatu aktivitas untuk mengetahui sejauhmana

keberhasilan implementasi visi, misi, tujuan, dan strategik organisasi.

Tantangan yang dihadapi untuk penerapannya adalah kurangnya motivasi

pegawai untuk melakukan perubahan, sulitnya mengubah cara pandang

anggota organisasi, kesulitan dalam mengelompokkan kegiatan/program

yang ada di LPMP ke dalam empat prespektif balanced scorecard serta

kurangnya komunikasi antar anggota organisasi.

Kesamaan dengan penelitian tersebut dalam metode penelitian yang

menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif, sedangkan

perbedaannya adalah dalam penelitian Made Widya Santhi balanced

scorecard sudah diterapkan dalam kegiatan manajemen strategik di LPMP

Bali sedangkan pada penelitian ini penerapan balanced scorecard menjadi

hal yang diteliti.

2.6.2 Arif Rahman dan Moses L. Singgih, Perencanaan Pengukuran Kinerja di

Lembaga Pendidikan Walisongo-Gempol dengan Menggunakan Balanced

Scorecard dan Analytic Hierarchy Process (AHP), Tesis, Program Studi

Magister Manajemen Teknologi, Institut Teknologi Sepuluh November,

Surabaya 2012.

Berdasarkan penyusunan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan

metode balanced scorecard yang dilakukan, maka dalam empat prespektif

37

didapatkan 14 sasaran strategik lembaga pendidikan, antara lain peningkatan

kualitas pendidikan, kepuasan pelanggan, perluasan jaringan, optimalisasi

pendapatan, efisiensi biaya operasional, pemanfaatan investasi, peningkatan

inovasi dan riset pelayanan, efisiensi waktu pelayanan dan anggaran

operasional, pemberdayaan dan keselarasan SDM, efektifitas pengajaran

guru, peningkatan kepuasan pegawai, kelancaran informasi dan komunikasi,

peningkatan kompetensi pegawai dan pembinaan akhlaq pegawai.

Hasil dari perhitungan scoring OMAX menunjukkan bahwa performance

indicator Lembaga Pendidikan memiliki nilai 5,084 yang berada pada level

4-7 yaitu warna kuning yang berarti penilaian performa cukup. Kinerja

lembaga pendidikan belum mencapai target dan masih membutuhkan

perbaikan untuk mencapai target yang diinginkan.

Kesamaan penelitian adalah pada obyek penelitian yang sama-sama

dilaksanakan di lembaga pendidikan, sedangkan perbedaannya dalam

metodologi penelitian yaitu menggunakan analisis SWOT dan pendekatan

kuantitatif.

2.7 Kerangka Penelitian

Tahap pertama dari penelitian ini adalah melihat hasil formulasi strategi yang

telah dilakukan Yayasan Al Kautsar yaitu dengan melihat visi, misi, dan sasaran

stategi. Formulasi strategi merupakan hasil proses trendwatching, SWOT

analysis, serta revison terhadap visi, misi dan tujuan. Formulasi strategi sebagai

tahap pertama dalam manajemen strategik telah dilakukan oleh Yayasan Al

Kautsar dan dituangkan dalam dokumen RPJP ke II Tahun 2009-2028 serta

dilengkapi dengan RPJM setiap lima tahunan. Visi, misi, dan tujuan yang jelas

38

merupakan kunci utama bagi kegiatan tahap berikutnya yang menjadi inti kegiatan

penelitian.

Tahap selanjutnya yang merupakan kegiatan penelitian ini adalah menerjemahkan

dan menjabarkan visi, misi, tujuan, dan strategi Yayasan Al Kautsar ke dalam

empat prespektif balanced scorecard yang merupakan bagian dari proses

perencanaan strategik di dalam sistem manajemen strategik berbasis balanced

scorecard. Hasil dari penerjemahan visi, misi, dan tujuan adalah sasaran-sasaran

strategik dari setiap prespektif, yaitu prespektif pelanggan, prespektif proses

internal, prespektif pertumbuhan dan pembelajaran, serta prespektif keuangan.

Sasaran-sasaran strategik merupakan komponen pembentuk peta strategi (strategy

map) yang menggambarkan hubungan sebab akibat dari sasaran-sasaran yang

telah ditetapkan, mana yang menjadi lagg indicator dan mana lead indicator.

Selain itu ditetapkan apa saja yang menjadi indikator kinerja utama (key

performance indicators) agar balanced scorecard sebagai kerangka pengukuran

kinerja organisasi dapat terbentuk. Dengan adanya sasaran-sasaran strategik pada

masing-masing prespektif balanced scorecard maka yayasan dapat menentukan

apa yang menjadi inisiatif strategik untuk mencapai sasaran yang menjadi lagg

indicator.

Hasil dari penelitian adalah diperoleh kerangka manajemen kinerja organisasi

yayasan dengan kata lain menjadikan manajemen strategik Yayasan Al Kautsar

yang terukur. Balanced scorecard dalam manajemen strategik tidak hanya

membuat kerangka manajemen kinerja organisasi tapi juga menjadi alat untuk

39

meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghadapi tantangan yang ada

disekitarnya.

Kerangka penelitian tergambarkan seperti di bawah ini:

Catatan : C = Customer, K = Keuangan, P = Proses Internal, PP = Pertumbuhan dan Pembelajaran

Gambar 2.6 Kerangka Penelitian Studi tentang Manajemen Strategik Berbasis

Balanced Scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung.

INPUT PROSES OUTPUT

Sistem

Manajemen

Strategik

Yayasan Al

Kautsar yang

Terukur

Visi, Misi,

dan

Strategi

Misi,

Keyakinan

Dasar, dan

Nilai Dasar

Strategi

Strategy Map dari

Sasaran Strategik

C K P PP

Inisiatif Strategik

K P PP

PERUMUSAN

STRATEGI

PERENCANAAN

STRATEGIK

BERBASIS BSC

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Latar Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Yayasan Al Kautsar Lampung (selanjutnya Yayasan

Al Kautsar) yaitu suatu yayasan yang mengelola lembaga pendidikan mulai dari

TK, SD, SMP, dan SMA, berlokasi jalan Sukarno Hatta Bypass Bandar Lampung.

Yayasan Al-Kautsar secara resmi berdiri pada tanggal 16 Januari 1992, dimana

sampai dengan tahun ajaran 2015 telah meluluskan siswa TK sebanyak 4.169

siswa, 5.499 siswa SD, sebanyak 5.134 siswa SMP, dan 6.324 siswa SMA.

Yayasan Al Kautsar juga memiliki unit pendukung bagi kegiatan utama unit

sekolah yaitu adanya unit Pusat Pendidikan Komputer (Pusdikkom), unit Pusat

Pendikan Bahasa (Pusdikba), unit Bimbingan Belajar (Bimbel), unit Asrama, unit

Poliklinik, unit Bisnis dan unit Amil Zakat.

Yayasan Al Kaustar sebagai suatu lembaga pendidikan dengan visi unggul, islami

dan global juga telah menetapkan misi yang dirumuskan dalam 5 misi utama. Visi

dan misi lembaga dituangkan dalam bentuk Rencana Pembangunan Jangka

Panjang (RPJP) yang pada saat ini masuk RPJP tahap II tahun 2009 – 2028 yang

terbagi dalam 4 tahap Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) lima

tahunan.

41

3.2 Pendekatan dan Rancangan Penelitian

Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif dengan pendekatan

kualitatif dimana penekanan pada kajian secara rinci dan mendalam,

mengupayakan pengambilan data, pencarian dan penemuan makna berarti,

menekankan lebih pada proses daripada hasil dengan menggunakan logika

berfikir induktif. Metode ini digunakan untuk memahami gejala secara

menyeluruh, mendalam dan apa adanya serta sesuai dengan pemikiran orang-

orang yang ada di dalamnya. Adapun ciri khas penelitian kualitatif adalah a)

peneliti adalah instrumen utama penelitian, b) data penelitian umumnya berupa

kata-kata dan gambar, c) penelitian lebih berorientasi pada proses dari pada hasil,

d) analisis data lebih ditekankan pada analisis induktif, e) pencarian makna

merupakan hal yang sangat penting (Moleong, 2014:44).

Proses penelitian kualitatif ini menggunakan desain penelitian studi kasus dalam

arti penelitian difokuskan pada satu fenomena saja yang dipilih dan ingin

dipahami secara mendalam. Satu fenomena tersebut bisa berupa seorang

pemimpin pendidikan, suatu program, suatu proses, satu penerapan kebijakan,

atau satu konsep, seperti yang dikemukakan oleh Creswell dalam Sugiyono bahwa

studi kasus merupakan strategi penelitian dimana di dalamnya peneliti melakukan

eksplorasi secara mendalam terhadap program, kejadian, proses, aktifitas,

terhadap satu atau lebih orang (Sugiyono, 2013:230). Dalam hal ini peneliti ingin

meneliti bagaimana jika balanced scorecard diterapkan dalam manajemen

strategik Yayasan Al Kautsar.

42

3.3 Kehadiran Peneliti

Kehadiran peneliti dalam penelitian kualitatif sangat penting, pengetahuan peneliti

akan kondisi riil obyek penelitian serta mengenal betul dengan orang yang akan

menjadi informan menjadi kunci dalam pengumpulan data penelitian. Hal ini

sesuai dengan pernyataan Nasution dalam Sugiyono menyatakan bahwa dalam

penelitian kualitatif, tidak ada pilihan lain daripada menjadikan manusia sebagai

instrumen penelitian utama (Sugiyono, 2014:306). Peneliti adalah karyawan

Yayasan Al Kautsar yang sampai saat ini telah bekerja selama kurang lebih 19

tahun dan terlibat secara langsung dalam kegiatan manajemen Yayasan Al

Kautsar.

Dalam penelitian kualitatif, peneliti merupakan instrumen penelitian. Oleh karena

itu, peneliti mempersiapkan diri dengan cara mempelajari metode penelitian

kualitatif, memperluas wawasan tentang bidang yang diteliti, dan mempersiapkan

diri memasuki objek penelitian. Peneliti juga berfungsi untuk menentukan fokus

penelitian, memilih informan sebagai sumber data, melakukan pengumpulan data,

menilai kualitas data, menganalisis data, menafsirkan data, dan membuat

kesimpulan atas temuan (Sugiyono, 2014:306).

Peneliti mulai mengambil data dari informan pada bulan Februari sampai dengan

Maret 2016, kegiatan pengambilan data disesuaikan dengan waktu yang

disediakan oleh informan. Rentang waktu pengambilan data dari informan cukup

lama dikarenakan kesibukan pekerjaan masing-masing informan yang memang

merupakan jajaran manajemen di Yayasan Al Kautsar Lampung. Adapun secara

43

lengkap kegiatan pengambilan data dari informan dapat dilihat pada tabel di

bawah ini:

Tabel 3.1 Kegiatan Pengumpulan Data No Kode Fokus Pertanyaan Nara Sumber Jabatan Waktu

1 KY 1

2

3

4

1 s/d 10

11 s/d 17

18 s/d 22

23 s/d 33

Wagiso, SE,MM. Plt. Ketua

Yayasan

Kamis,18 Februari 2016

Pukul 07.45-08.50 WIB

2 PY-1 1 1 s/d 10 Drs. H. Fauzi

Saleh

Pembina Kamis,25 Februari 2016

Pukul 10.00-12.00 WIB

3 PY-2 1

3

1 s/d 10

18 s/d 22

Hi. Abdul Kabir,

M.Ed,

Pengawas Senin, 22 Februari 2016

Pukul 11.00-11.45 WIB

4 BY 1

2

3

6, 10

14 s/d 17

18 s/d 22

Lusy Chaniago,

SE.

Bendahara Senin, 7 Maret 2016

Pukul 10.00-10.30 WIB

5 KBY-1 1

2

3

3, 4, 8

11 s/d 17

18 s/d 22

Dra. Mariana,

M.Pd.

Kabid.

Pendidikan

Selasa, 8 Maret 2016

Pukul 10.00-11.00 WIB

6 KBY-2 1

2

3

5, 9

11 s/d 17

18 s/d 22

Ir. Hi. Prayitno,

M.T.

Kabag.

Sarana dan

Prasarana

Senin, 14 Maret 2016

Pukul 09.00-10.00 WIB

7 KBY-3 1

2

3

5, 9

11 s/d 17

18 s/d 22

Nurkholis, SE. Kabag.

Umum dan

SDM


Pukul 10.30-11.00 WIB

8 KS-1 1

4

2

23 s/d 33

Fatmawati, S.Pd. Kepala TK Kamis, 3 Maret 2016

Pukul 13.00-13.30 WIB

9 KS-2 1

4

2

23 s/d 33

Eko Anzair, S.Si. Kepala

SMA

Rabu, 2 Maret 2016

Pukul 10.00-10.30 WIB

10 KU-1 1

4

2

23 s/d 33

Elok Ratnasari

NH, S.Kom.

Kepala

Pusdikkom

Sabtu, 19 Maret 2016

Pukul 10.00-10.30 WIB

11 KU-2 1

4

2

23 s/d 33

Taufik Hidayat,

S.Pd.

Kepala

Pusdikba

Rabu, 16 Maret 2016

Pukul 13.00-13.40 WIB

12 KU-3 1

4

2

23 s/d 33

H. Yusuf, M.Pd. Kepala

Bimbel


Pukul 13.30-14.15 WIB

13 KU-4 1

4

2

23 s/d 33

Masdi Mustofa,

A.Md.

Kepala

Asrama

Rabu, 16 Maret 2016

Pukul 10.45-11.30 WIB

14 OTM-1 1

2

2

11, 12

Anggun Resnapati Orang tua

murid

Senin, 21 Maret 2016

Pukul 09.00-09.30 WIB

15 OTM-2 1

2

2

11, 12

Wati Orang tua

murid


Pukul 14.00-14.30 WIB

16 OTM-3 1

2

2

11, 12

Dina Orang tua

murid

Sabtu, 26 Maret 2016

Pukul 14.00-14.20 WIB

3.4 Sumber Data Penelitian

Sumber data dalam penelitian ini dapat dibedakan menjadi dua yaitu manusia dan

bukan manusia. Sumber data manusia berfungsi sebagai subjek atau informan.

Sedangkan sumber data bukan manusia berupa dokumen yang relevan dengan

44

fokus penelitian seperti gambar, foto, catatan rapat atau tulisan-tulisan yang ada

kaitannya dengan fokus penelitian.

Penentuan informan dalam penelitian ini dilakukan dengan teknik purposive

sampling. Metode tersebut merupakan pemilihan informan dengan pertimbangan

tertentu yang disesuaikan dengan data apa yang diperlukan (Sugiyono, 2014:300).

Peneliti memilih informan yang dianggap memiliki pengetahuan yang memadai

terhadap objek penelitian. Informan pada penelitian ini sebanyak 16 orang dengan

rincian pada tabel berikut:

Tabel 3.2 Data Informan sebagai Sumber Data Penelitian No Informan Jumlah

(orang)

Kode

Informan

Sumber Data Tentang

1. Ketua Yayasan 1 KY Merupakan informan kunci

2. Pembina Yayasan 1 PY-1 Memperoleh data tentang visi

pendirian dan pengelolaan Yayasan Al

Kautsar 3. Pengawas Yayasan 1 PY-2

4. Bendahara Yayasan 1 BY Memperoleh data yang berkaitan

dengan prespektif keuangan

5. Kepala Bidang Yayasan 3 KBY

Memperoleh data yang berkaitan

dengan prespektif proses internal serta

pertumbuhan dan pembelajaran

6. Kepala Sekolah 2 KS

Memperoleh data yang berkaitan

dengan penerapan balanced scorecard

7. Kepala Unit 4 KU

8. Orang Tua Murid 3 OTM Memperoleh data yang berkaitan

dengan prespektif pelanggan

TOTAL 16

Pemilihan sumber informan tersebut supaya data yang diperoleh mewakili atau

repsesentatif dari keadaan yang sebenarnya yang berkaitan dengan fokus

penelitian. Semua data yang terekam dalam catatan lapangan akan dibaca berkali-

kali untuk dipilih yang memiliki kaitannya dengan fokus penelitian dan diberi

45

kode berdasarkan sub-fokus peneliti dan sumbernya. Penggunaan kode adalah

untuk mempermudah memasukkan data ke dalam matrik cek data, sehingga akan

mempermudah dalam proses menentukan tingkat kejenuhan data dan

memperkecil kesulitan didalam menganalisis data karena banyaknya data pada

akhir kegiatan pengumpulan data. Penulisan kode data adalah sebagai berikut :

W.A. B. XX. DDMMYY

Keterangan :

W = Wawancara

A = Kode Nomer Sub Fokus

B = Kode Nomor Urut Pertanyaan

XX = Kode Informan

DDMMYY = Kode Tanggal, Bulan dan Tahun Wawancara

Sumber data bukan manusia berupa dokumentasi yang menyajikan data berkaitan

dengan rencana kerja, laporan keuangan, kondisi tenaga pengajar, kondisi murid

serta dokumen yang berkaitan dengan proses kegiatan pembelajaran.

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data mempengaruhi kualitas data hasil penelitian, untuk itu

teknik yang dipilih disesuaikan dengan jenis penelitian dan kondisi penelitian.

Dalam penelitian ini teknik pengumpulan data dilakukan dengan observasi,

wawancara , dokumentasi dan gabungan ketiganya, akan tetapi yang lebih utama

adalah teknik wawancara mendalam. Teknik ini dapat mengungkapkan makna

yang tersembunyi dibalik suatu fenomena yang nampak. Sedangkan teknik

pengumpulan data dengan observasi dan dokumentasi digunakan untuk

membantu, memperkaya, dan melengkapi data penelitian.

46

Pengumpulan data dalam penelitian ini dapat dilakukan dalam berbagai setting,

berbagai sumber dan berbagai cara yaitu:

3.5.1 Pengamatan atau Observasi

Observasi melibatkan proses pengamatan dan ingatan. Pada penelitian ini

peneliti menggunakan observasi berpartisipasi lengkap. Peneliti terlibat

sepenuhnya mengamati langsung apa yang dikerjakan orang, mendengarkan

apa yang mereka ucapkan, dan berpartisipasi dalam aktivitas mereka.

Observasi yang dilakukan peneliti adalah mendeskripsikan penerapan

managemen strategik dengan pendekatan balanced scorecard di Yayasan Al

Kautsar. Alat yang akan digunakan adalah lembar observasi, yaitu untuk

mencatat hal-hal yang berkaitan dengan fokus penelitian. Adapaun

observasi yang dilakukan adalah :

(1) Melihat dan mendengar langsung tentang obyek yang diamati

(2) Mengamati obyek yang diteliti

(3) Mencatat hal-hal yang berhubungan dengan obyek penelitian

(4) Memahami obyek yang diteliti dengan membuat narasi

Pengamatan di lapangan bagi peneliti memberikan kesan-kesan pribadi dan

merasakan situasi sosial yang diteliti. Data observasi ini membantu peneliti

dalam melengkapi data penelitian dan membangun suasana obyek

penelitian. Observasi yang dihubungkan dengan penelitian memberikan

kesan yang berbeda bagi peneliti yang selama ini telah lama berinteraksi

dengan kondisi dan kegiatan yang ada di Yayasan Al Kautsar. Hal-hal yang

diamati dalam penelitian ini disajikan pada tabel 3.3 berikut ini:

47

Tabel 3.3 Daftar Observasi pada Yayasan Al Kautsar Lampung No Ragam Situasi yang Diamati Keterangan

1. Keadaan fisik dan lingkungan lembaga pendidikan

Yayasan Al Kautsar

a. Kondisi fisik dan kelengkapan gedung b. Suasana lingkungan c. Sarana dan prasarana

Kegiatan yang perlu dan

penting akan diambil

foto/gambarnya

2. Keadaan proses pembelajaran di lembaga

pendidikan Yayasan Al Kautsar

a. Suasana sekolah b. Suasana Kelas c. Kegiatan ekstra kurikuler

3. Kegiatan operasional Yayasan Al Kautsar

a. Suasana kerja b. Alur pekerjaan

Hasil observasi yang berkaitan dengan keadaan fisik dan lingkungan

memberi gambaran kondisi yang berkaitan dengan prespektif pertumbuhan

dan pembelajaran. Sedangkan observasi yang berkaitan dengan proses

pembelajaran dan kegiatan operasional tentunya akan memperjelas kondisi

yang berkaitan dengan prespektif proses internal.

3.5.2 Wawancara

Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang utama dalam

penelitian ini. Teknik wawancara yang digunakan adalah wawancara semi

terstruktur yaitu jenis wawancara yang memungkinkan peneliti untuk

mengembangkan pertanyaan-pertanyaan lain atas jawaban informan selain

dari panduan wawancara (Sugiyono, 2014:320). Pedoman wawancara yang

digunakan hanya berupa garis-garis besar permasalahan yang akan

ditanyakan. Sedangkan pertanyaan akan ditujukan kepada informan dengan

efektif dan terarah, sehingga data yang diperoleh akan lebih banyak dan

sesuai.

48

Wawancara kepada informan dilakukan berdasarkan perjanjian yang

dilakukan terlebih dahulu agar tidak mengganggu kegiatan rutin informan.

Lamanya wawancara sekitar 30 menit sampai 2 jam dengan cara merekam

wawancara tersebut. Setelah kegiatan wawancara maka hasil rekaman

wawancara dan catatan hasil wawancara selanjutnya ditulis ulang dalam

bentuk transkrip wawancara. Wawancara dilakukan kepada: (1) Ketua

Yayasan, (2) Pembina, (3) Pengawas, (4) Bendahara Yayasan, (5) Kabid

dan Kabag, (6) Kepala Sekolah/Unit, dan (7) Orang Tua Murid.

Panduan bahan wawancara tentang manajemen strategik dengan pendekatan

balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar Lampung disajikan dalam tabel

3.4 sebagi berikut:

Tabel 3.4 Daftar Taksonomi Domain Penelitian Sub-Fokus

Penelitian

Indikator Informan Teknik

Menempatkan

visi, misi, tujuan

ke dalam empat

prespektif

balanced

scorecard

1. Visi, misi dan tujuan pendirian

Yayasan Al Kautsar

2. Visi dalam empat prespektif

balanced scorecard

3. Misi dan tujuan dalam empat

prespektif balanced scorecard

Ketua Yayasan

Pembina

Pengawas

Bendahara

Kepala Bidang

Kepala Bagian

Kepala Sekolah

Kepala Unit

Orang Tua

Murid

Wawancara

Dokumentasi

Observasi

Peta strategi

(Strategy map)

dari sasaran-

sasaran strategik

keempat

prespektif

balanced

scorecard

1. Kelompok sasaran-sasaran

strategik dari RPJM dalam empat


2. Hubungan sebab akibat antara

sasaran strategik dari empat


Wawancara

Dokumentasi

Observasi

Indikator kinerja

utama (Key

performance

indicator) dari

masing-masing

sasaran strategik

dalam keempat

prespektif

balanced

scorecard.

1. Indikator Kinerja Utama bagi

pencapaian setiap sasaran

strategik dalam RPJM

Wawancara

Dokumentasi

49

Sub-Fokus

Penelitian

Indikator Informan Teknik

Tantangan yang

dihadapi dalam

penerapan

balanced

scorecard di

Yayasan Al

Kautsar

Lampung

1. Pengetahuan tentang strategik

Yayasan Al Kautsar dalam

pencapaian visinya

2. Pengetahuan tentang target dan

pencapaian target yang ditetapkan

oleh yayasan

3. Perencanaan kegiatan yang men-

dukung pencapaian visi yayasan

4. Pengetahuan tentang kebijakan

dan keputusan strategik

Wawancara

3.5.3 Dokumentasi

Dokumentasi yang diambil dalam penelitian ini adalah dokumen-dokumen

yang berkaitan dengan rencana kerja, laporan keuangan, kondisi tenaga

pengajar, kondisi murid serta dokumen yang berkaitan dengan proses

kegiatan pembelajaran di Yayasan Al Kautsar. Studi dokumen merupakan

pelengkap dari penggunaan metode wawancara dalam penelitian kualitatif

karena penggunaan dokumen dapat meningkatkan kredibilitas hasil

wawancara (Sugiyono, 2014:329).

3.6 Analisis Data

Analisis data dalam penelitian kualitatif bersifat induktif dan berkelanjutan yang

terdiri dari deskripsi-deskripsi yang rinci mengenai situasi, peristiwa, orang,

interaksi, dan perilaku. Dengan kata lain data merupakan deskripsi dari

pernyataan-pernyataan seseorang tentang perspektif, pengalaman, sikap,

keyakinan dan pikirannya serta petikan isi dokumen yang berkaitan dengan suatu

program. Hal ini seperti yang dikemukan oleh Moleong bahwa proses analisa data

diawali dengan menelaah sejumlah data yang berasal dari berbagai sumber;

seperti wawancara, pengamatan, dokumentasi, dan sebagainya. Kemudian data

tersebut direduksi dengan membuat abstraksi yaitu membuat rangkuman,

50

kemudian menyusunnya dalam satuan serta membuat koding atau pengolahan

data (Moleong, 2015:247).

Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan secara interaktif yang dapat

digambarkan dengan suatu kerangka yang merangkum tiga rangkaian tahap

analisis, Miles dan Huberman dalam Sugiyono menjelaskan bahwa aktivitas

analisis data terdiri dari tiga tahap, yaitu: mereduksi data temuan (data reduction),

penyajian data dengan analisanya (data display), penarikan kesimpulan serta

verifikasi (conslussion drawing and verification) yang akurat, yang dilakukan

selama dan setelah pengumpulan data (Sugiyono, 2014:337).

Reduksi data merupakan proses pemilihan, pemusatan perhatian pengabstraksian,

dan pentransformasian data kasar yang muncul dari catatan-catatan tertulis di

lapangan. Proses ini berlangsung selama penelitian dilakukan, dari awal sampai

akhir penelitian. Pada tahap awal, melalui kerangka konseptual, permasalahan,

pendekatan pengumpulan data yang diperoleh dengan membuat ringkasan, kode,

dan mencari tema-tema. Dalam reduksi data ini peneliti memfokuskan pada hal-

hal yang penting mengenai visi, misi, strategi, tujuan strategi dalam konteks

penggunaan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar. Data selanjutnya

disederhanakan dengan klasifikasi data dasar tema yang terbagi dalam empat

prerspektif balanced scorecard yaitu pelanggan, proses internal, pembelajaran dan

pertumbuhan serta keuangan.

Penyajian data adalah sekumpulan informasi tersusun yang memberi

kemungkinan untuk menarik kesimpulan dan pengambilan tindakan. Bentuk

penyajiannya antara lain berupa teks naratif, matriks, grafik, dan gambar.

51

Tujuannya untuk memudahkan membaca dan menarik kesimpulan. Pada tahap ini

peneliti menyajikan data dalam bentuk gambar dan tabel mengenai visi, misi,

strategi, sasaran strategik dari keempat prespektif beserta indikator kinerja dari

masing-masing sasaran strategik yang ingin dicapai. Penarikan

kesimpulan/verifikasi adalah penarikan kesimpulan dari data yang telah dianalisis.

Verifikasi berupa uji kebenaran terhadap makna yang muncul dari data yang telah

disajikan. Fokus peneliti pada tahap ini adalah abstraksi data yang tertuang dalam

gambar mengenai balanced scorecard dalam manajemen strategik Yayasan Al

Kautsar Lampung.

Data yang diperoleh direduksi sampai pada titik jenuh dan diperoleh kepastian

kesesuaian data antara satu informan dengan informan lainnya. Penarikan

kesimpulan/verifikasi adalah penarikan kesimpulan dari data yang telah dianalisis.

Setelah mendapatkan data-data yang diperlukan maka disusun untuk mendapatkan

gambaran tentang :

1. Penerjemahan dan jabaran visi, misi, dan tujuan startegik Yayasan Al Kautsar

dalam empat prespektif balanced scorecard.

2. Rancangan peta strategik dari sasaran-sasaran strategik yang menggambarkan

pola keterkaitan antara sasaran strategik tersebut.

3. Key performance indicators bagi setiap sasaran-sasaran strategik dalam

keempat prespektif balanced scorecard yang tercantum dalam RPJM.

4. Tantangan yang akan dihadapi untuk menerapkan balanced scorecard di

Yayasan Al Kautsar Lampung.

52

3.7 Pengecekan Keabsahan Data

Pengecekan keabsahan data dalam penelitian kualitatif merupakan bagian yang

penting (Moleong, 2015:320). Tujuannya adalah untuk melihat tingkat

kepercayaan hasil penelitian dengan melakukan beberapa cara yaitu dengan

kredibilitas, transferabilitas, dependabilitas dan konfirmabilitas. Pada penelitian

ini untuk pengecekkan keabsahan data dilakukan uji kredibilitas data yakni

dengan melakukan perpanjangan pengamatan, meningkatkan ketekunan,

triangulasi, diskusi dengan teman sejawat, kecukupan referensial, dan member

check.

Peneliti dalam penelitian kualitatif bertindak sebagai instrumen dengan demikian

keikutsertaannya dalam penelitian sangat menentukan dalam pengumpulan data.

Peneliti tinggal di lapangan penelitian sampai tercapainya kejenuhan

pengumpulan data, selain itu juga menentukan hal-hal yang relevan dengan fokus

penelian dengan meningkatkan ketekunan.

Triangulasi digunakan untuk memeriksa keabsahan data yang memanfaatkan

sesuatu yang lain di luar data itu untuk keperluan pengecekan atau sebagai

pembanding terhadap data itu. Tujuannya adalah untuk meningkatkan pemahaman

peneliti terhadap apa yang dikemukakan oleh informan. Teknik yang dilakukan

adalah dengan membandingkan data yang telah dikumpulkan melalui wawancara,

observasi, dan dokumen.

Triangulasi sumber data dilakukan dengan cara menanyakan kebenaran suatu data

atau informasi yang diperoleh dari seorang informan kepada informan lainnya.

Sugiyono menyatakan bahwa triangulasi merupakan pemeriksaan data dengan

53

membandingkan data dari berbagai sumber, cara, dan waktu (Sugiyono,

2014:372).

Komentar dan tambahan informasi digunakan dalam memperbaiki catatan di

lapangan. Pengecekan ini hanya dilakukan peneliti kepada informan kunci.

Diskusi dengan rekan sejawat dalam kegiatan observasi merupakan hal yang

dilakukan sebagai upaya memperoleh data penelitian yang relevan. Hal ini

dilakukan dengan rekan sejawat yang memiliki pengetahuan dan keahlian yang

relevan, sehingga pada akhirnya data yang diperoleh dapat dijadikan bahan

pertimbangan dalam penyempurnaan penelitian. Kecukupan referensial yang

mendukung penelitian, dan member check merupakan teknik pemeriksaan yang

dilakukan untuk mendapatkan data yang dapat dipercaya (kredibel).

3.8 Tahapan Penelitian

Penelitian dilakukan melalui tahap pralapangan, tahap penelitian, tahap analisis

data dan pelaporan hasil penelitian, tahapan-tahapan tersebut dapat digambarkan

dalam gambar 3.1. Tahap pra-lapangan dalam tahapan kegiatan penelitian adalah

1) menyusun rancangan penelitian, 2) memilih lapangan penelitian, 3) mengurus

perizinan, 4) menjajaki dan menilai lapangan, 5) memilih dan memanfaatkan

informan, 6) menyiapkan perlengkapan penelitian, dan 7) persoalan etika

penelitian (Moleong, 2014:127-136). Rancangan penelitian dibuat agar peneliti

memiliki acuan selama mengadakan penelitian sehingga peneliti bisa fokus

terhadap batasan-batasan penelitiannya. Perizinan dibuat agar selama penelitian

tidak menghadapi kendala berkaitan dengan kegiatan peneliti selama di lapangan.

Sedangkan kegiatan penjajakan lapangan dilakukan agar peneliti dapat

54

menginformasikan kegiatan penelitiannya, dimana peneliti merupakan karyawan

di Yayasan Al Kautsar yang menjadi lokasi penelitian.

Gambar 3.1 Tahapan Penelitian.

Tahap pekerjaan lapangan atau tahapan penelitian merupakan tahapan yang dibagi

dalam tiga bagian, yaitu 1) memahami latar penelitian dan persiapan diri, 2)

memasuki lapangan, dan 3) berperanserta sambil mengumpulkan data (Moleong,

2014:137). Peneliti dalam upaya melakukan persiapan diri untuk memasuki

lapangan dan mengumpulkan data tentunya harus memahami latar penelitian

terlebih dahulu. Persiapan diri untuk memasuki lapangan berkaitan dengan

kesiapan peneliti baik secara fisik maupun mental untuk memasuki lapangan

penelitian sehingga kegiatan penelitian dapat berjalan dengan lancar. Adapun

kegiatan pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi, wawancara, dan

dokumentasi.

Tahap PraLapangan

1.Menyusun rancangan penelitian

2.Mengurus surat per-

izinan

3.Penjajakan dan penilaian

lapangan

4.Persiapan perlengkapan

penelitian

Tahap Penelitian

1.Memahami latar peneli-tian dan per-siapan diri

2.Memasuki lapangan

3.Mengum-pulkan data

Tahap Analisis Data

Peneliti melakukan analisis atas data yang terkumpul

Tahap Pelaporan

Peneliti melakukan penyusunan data hasil penelitian

55

Tahap analisi data dilakukan setelah semua data terkumpul untuk mengetahui

penjelasan atas fenomena yang terjadi dan menyatakan keabsahan data (Moleong,

2014:148). Tugas peneliti untuk melakukan analisis data terhadap seluruh data

yang terkumpul serta melakukan pengecekan keabsahan data.

Tahap pelaporan adalah tahap terakhir dari seluruh kegiatan rancangan penelitian,

dimana seluruh data yang berkaitan dengan fokus penelitian disajikan dalam

bentuk laporan. Data penelitian disajikan dalam bentuk informasi yang dapat

dibaca dan difahami oleh setiap pembaca. Pembahasan dilakukan sesuai dengan

sub-fokus bahasan penelitian berdasarkan pada hasil data penelitian.

BAB V

KESIMPULAN, IMPLIKASI, DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Visi Yayasan Al Kautsar diterjemahkan dalam empat prespektif balanced

scorecard:

a. Prespektif pelanggan berarti peserta didik/lulusan yang mempunyai daya

saing, berakhlakul kharimah serta menguasai bahasa asing dan teknologi

informasi.

b. Prespektif proses internal berarti penyelenggaraan pendidikan dengan

kurikulum plus yaitu kurikulum nasional dengan penekanan penanaman

dan pembentukan pribadi yang islami serta kegiatan belajar mengajar yang

menyenangkan, pelayanan pendidikan yang berkualitas serta adanya unit

pendukung seperti bimbel, pusdikkom, dan pusdikba.

c. Prespektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah tentang bagaimana

seluruh SDM serta sarana dan prasarana yang ada juga mempunyai

keunggulan, islami serta mengikuti perkembangan teknologi yang ada.

d. Prespektif keuangan berarti melakukan efisiensi anggaran dengan

melakukan skala prioritas terhadap rencana program kegiatan serta

pencarian sumber dana lain dari sektor bisnis.

137

Keempat prespektif tergambarkan dalam misi yayasan dimana untuk

prespektif pelanggan terdapat dalam misi pertama dan keempat, prespektif

proses internal tergambarkan pada misi kedua, prespektif pertumbuhan dan

pembelajaran tergambar pada misi ketiga dan keempat, sedangkan prespektif

keuangan tergambar dalam misi kelima.

2. Peta strategi (strategy map) Yayasan Al Kautsar dibangun oleh 11 (sebelas)

sasaran strategik yaitu 2 (dua) sasaran strategik dalam prespektif pelanggan; 3

(tiga) sasaran strategik dalam prespektif proses internal; 4 (empat) sasaran

strategik dalam prespektif pertumbuhan dan pembelajaran; serta 2 (dua)

sasaran strategik dalam prespektif keuangan. Masing-masing sasaran strategik

adalah kompetensi peserta didik/lulusan dan kepuasan pelanggan dalam

prespektif pelanggan. Proses pembelajaran, pelayanan pendidikan, dan unit

pendukung yang handal dan mandiri merupakan sasaran strategik prespektif

proses internal. Sasaran strategik prespektif pertumbuhan dan pembelajaran

terdiri atas profesionalisme dan kompetensi SDM, kesejahteraan dan loyalitas

SDM, kampus yang Siber-IT, aman dan islami, serta kelembagaan yang kuat.

Adapun dalam prespektif keuangan sasaran strategik terdiri atas efisiensi

dalam anggaran dan kemandirian dalam pendanaan.

3. Indikator Kinerja Utama (key performance indicators) bagi masing-masing

sasaran strategik telah tertuang dalam dokumen RPJM yayasan, prespektif

pelanggan terdapat 7 IKU, prespektif proses internal ada 8 IKU, prespektif

pertumbuhan dan pembelajaran terdapat 16 IKU, sementara dalam prespektif

keuangan ada 3 IKU.

138

4. Tantangan yang dihadapi adalah mempersiapkan jajaran manajemen untuk

mengubah cara pandang dalam melihat keberhasilan yang tidak hanya

berfokus pada apa yang diraih pada saat ini. Komunikasi yang lebih terbuka

dengan melakukan focus group discussion agar sasaran-sasaran strategik

tersampaikan dengan baik, serta memberikan bekal pengetahuan tentang apa

itu balanced scorecard dan bagaimana cara kerjanya.

5.2 Implikasi

Penerapan balanced scorecard dalam perencanaan strategik akan semakin

memperjelas visi, misi, tujuan Yayasan Al Kautsar ke dalam sasaran dan inisiatif

strategik yang memiliki empat aspek yaitu komprehensif, koheren, terukur, dan

berimbang. Dengan demikian akan mempermudah top manajer di yayasan untuk

mengetahui kondisi pencapaian keberhasilan organisasi dengan peta strategi yang

ditunjukkan oleh pencapaian target dari setiap indikator kinerja.

5.3 Saran

Adapun saran yang diajukan sebagai berikut:

1. Untuk dapat menerapkan balanced scorecard di Yayasan Al Kautsar

Lampung diperlukan komitmen dan dukungan dari seluruh pegawai mulai dari

manajer puncak sampai karyawan di level bawah.

2. Sosialisasi tentang balanced scorecard harus dilakukan sebelum menerapkan

konsep ini, baik sebagai alat manajemen strategik maupun dalam pengukuran

kinerja agar dapat difahami dan dilaksanakan dengan baik dan tepat.

3. Yayasan Al Kautsar Lampung mengembangkan lebih lanjut hasil penelitian

ini agar balanced scorecard sebagai alat ukur kinerja dapat berfungsi.

139

4. Peneliti lain dapat melakukan penelitian serupa ataupun lanjutan sebagai

upaya mengembangkan dan menambah kajian ilmiah tentang penerapan

balanced scorecard di organisasi nirlaba khususnya lembaga pendidikan.

DAFTAR PUSTAKA

Akdon, 2011. Strategic Management for Educational Management (Manajemen

Strategik untuk Manajemen Pendidikan). Bandung, Alfabeta.

Ali, Ahmad Zahid dan Syarifa Hanoum. 2012. Perancangan dan Pengukuran

Kinerja Rencana Strategis SMA Khadijah dengan Metode Balanced

Scorecard. Jurnal Teknik Pormits, Vol. I, No. 1.

Bryson, John M. 2002. Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Sosial.

Yogyakarta, Pustaka Pelajar.

Chang, Otto H., Chee W. Chow. 1999. The Balanced Scorecard: A Potential Tool

for Supporting Change and Continous Improvement in Accountuing

Education. Accounting Education, Vol. 14, No. 3, August, p. 395-412.

Dikases dari http://www.aaajournals.org pada tanggal 12 Desember 2014

pukul 13.29 WIB.

Cobbold, I.M and G.J.G. Lawrie. 2002. The Development of The Balanced

Scorecard as a Strategic Management Tool. Performance Measurement

Association 2002.

Diakses dari www.drjohnsulivan.comwww.workinfo.com pada tanggal 27

Oktober 2015 pukul 12.27 WIB.

Cobbold, Ian, Gavin Lawrie and Khalul Issa. 2004. Designing a Strategic

Management System Using The Third-Generation Balanced Scorecard: A

Case Study. International Journal of Productivity and Performance

Management Vol. 53, No. 7, 2004.

Diakses dari www.researchgate.net pada tanggal 27 Oktober 2015 pukul

12.31 WIB.

Dally, Dadang. 2010. Balanced Scorecard; Suatu Pendekatan dalam

Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah. Bandung, Rosda.

David, Fred R. 2009. Manajemen Strategik. Jakarta, Salemba Empat.

Gaspersz, Vincent. 2006. Sistem Manajemen Terintegrasi: Balanced Scorecard

dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta,

Gramedia.

Giannopoulos, George., Andrew Holt, Ehsan Khansalar, and Stephkanie

Cleanthous. 2013. The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies.

http://www.aaajournals.org/

http://www.drjohnsulivan.comwww.workinfo.com/

http://www.researchgate.net/

141

International Journal of Business and Management. Vol. 8, N0.14. Canada,

Canadian Center of Science and Education.

Diakses dari http://www.ccsenet.org pada tanggal 10 Februari 2015 pukul

13.03 WIB.

Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson. 2001. Manajemen

Strategi: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep. Jakarta, Salemba Empat.

Hunger, J.David & Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta,

Andi.

IDN Summit. 2009. KPIs and Balanced Scorecards. Research Reports. FALL

2009 IDN Summit.

Diakses dari https://idnsummit.com/files/kpi.pdf pada tanggal 2 Februari

2016 pukul 09.05 WIB.

Imelda. 2004. Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik, Jurnal

Ekonomi Akutansi Universitas Petra, Volume 6, Nomor 2, Halaman 106-

122.

Diakses dari http://www.gunadarma.ac.id pada tanggal 23 Juni 2015 pukul

09.00 WIB.

Kaplan, Robert S. 2001. Strategic Performance Measurement and Management in

Nonptofit Organizations. Nonprofit Management & Leadership, 11(3),

Spring 2001. New York, Josse-Bass, A publishing Unit of John Wiley &

Sons, Inc.

Diakses dari http://www.psu.ac.th pada tanggal 23 Juni 2015 pukul 08.59

WIB.

Kaplan, Robert S. 2010. Conceptual Foundations of The Balanced Scorecard.

Boston, Harvard Business Scholl. (Paper Work).

Diakses dari http://www.yimg.com pada tanggal 17 Desember 2014 pukul

11.57 WIB.

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard;

Translating Strategy into Action. Boston, Harvard Business School Press.

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 2000. Menerapkan Strategi menjadi Aksi:

Balanced Scorecard. Jakarta, PT. Gelora Aksara Pratama.

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 2007. Using the Balanced Scorecard as a

Strategic Management System. Harvard Business School Publishing.

Diakses dari http://www.noppa.tkk.fi pada tanggal 5 November 2014 pukul

11.15 WIB

Kaplan, Robert S. and Marvin Bowes. 1999. The Balanced Scorecard for Public –

Sector Organizations. Balanced Scorecard Report, Volume 1, Number 2.

Harvard Business School Publishing.

Karathanos, Demetrius and Patricia Karathanos. 2005. Applying the Balanced

Scorecard to Education. Journal of Education fo Business.

http://www.ccsenet.org/

http://www.gunadarma.ac.id/

http://www.psu.ac.th/

http://www.yimg.com/

http://www.noppa.tkk.fi/

142

Diakses dari http://www.wilkes.edu pada tanggal 19 Agustus 2015 pukul

10.59 WIB.

Kementrian Keuangan RI. 2010. Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced

Scorecard di Lingkungan Kementrian Keuangan Republik Indonesia.

Luis, Suwardi, B. Psy., MBA., dan Prima A. Biromo, Ir., Dr. 2008. Step by Step in

Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecard. Jakarta,

Gramedia.

Mahsun, Muhamad. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta, BPFE.

Malina, Mary A. and Frank H. Selto. 2001. Communicating and Controlling

Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced

Scorecard. Journal of Management Acounting Research. Volume 13 Tahun

2001.

Diakses dari http://down.cenet.org.cn pada tanggal 24 Juni 2015 pukul

10.18 WIB.

Marr, Bernard. Understanding Key Performance Indicator Dashboard.

Diakses dari http://www.ap-institute.com/kpi-articles/understanding-key-

performance-indicator-dashboards.aspx pada tanggal 2 Februari 2016 pukul

08.35 WIB.

Martello, Michael, John G. Watson, and Michael J. Fischer. 2008. Implementing

A Balanced Scorecard In A Not-For-Profit Organization. Journal of

Business & Economic Research. Vol. 6, Number 9, bulan September.

Halaman 67 – 80.

Diakses dari http://clueteinstitute.com pada tanggal 23 Juni 2015 pukul

13.11 WIB.

Moleong, Lexy J. 2014. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung, Remaja

Rosdakarya.

Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard.

Yogyakarta, UPP AMP YKPN.

Nawawi, Hadari. 2003. Manajemen Strategik: Organisasi Non Profit Bidang

Pemerintahan dengan Ilustrasi di Bidang Pendidikan. Yogyakarta, Gadjah

Mada University Press.

Niven, Paul R. 2002. Balanced Scorecard Step-by-Step; Maximizing Performance

and Maintaining Results. New York, John Wiley & Sons, Inc.

Niven, Paul R. 2008. Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and

Nonprofit Agencies 2nd

. New Jersey, John Wiley & Sons, Inc.

Poureisa, Arman, Mohaddeseh Bolouki Asli Ahmadgourabi, and Ako Efteghar.

2013. Balanced Scorecard: A New Tool for Performance Evaluation.

Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol.5

http://www.wilkes.edu/

http://down.cenet.org.cn/

http://clueteinstitute.com/

143

No.1. Diakses dari http://www.webs.com pada tanggal 17 Desember 2014

pukul 12.22 WIB.

Rahman, Arif dan Moses L. Singgih. 2012. Perencanaan Pengukuran Kinerja di

Lembaga Pendidikan Walisongo-Gempol dengan Menggunakan Balanced

Scorecard dan Analytic Hierarchy Process (AHP). Prosiding Seminar

Nasional Manajemen Teknologi XVI.

Ramadhan, Alvi Syahri. 2014. Analisis balanced scorecard sebagai Sistem

Perencanaan Strategis dan Pengukuran Kinerja pada Badan Pemeriksa

Keuangan. Skripsi. Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya.

Rangkuti, Freddy. 2015. SWOT Balanced Scorecard; Teknik Menyusun Strategi

Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko. Jakarta,

Gramedia.

Rohm, Howard. 2003. Improve Public Sector Results With A Balanced

Scorecard: Nine Steps To Success. The Balanced Scorecard Institute.

Diakses dari www.balanced scorecard.org pada tanggal 1 Juni 2016 pukul

15.00 WIB.

Sagala, Syaiful. 2013. Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu

Pendidikan. Bandung, Alfabeta.

Sallis, Edward. 2010. Manajemen Mutu Terpadu Pendidikan. Jogjakarta,

IRCiSoD.

Santhi, Made Widya. 2013. Aplikasi Manajemen Strategi dengan Pendekatan

Balanced Scorecard (Studi pada Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan

Provinsi Bali). Jurnal Aplikasi Manajemen. Volume II No. 4, Desember

2013.

Siagian, Sondang P. 2012. Manajemen Stratejik. Jakarta, Bumi Aksara.

Sipayung, Friska. 2009. Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan dan

Sistem Manajemen Strategis. Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2 Nomor 1

Januari 2009. Halaman 7 – 14.

Diakses dari http://www.ub.ac.id pada tanggal 23 Juni 2015 pukul 14.20

WIB.

Solihin, Ismail. 2012. Manajemen Strategik. Jakarta, Erlangga.

Sugiyono, 2005. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung, Alfabeta.

Sugiyono. 2013. Cara Mudah Menyusun: Skripsi, Tesis, dan Disertasi. Bandung,

Alfabeta.

Sugiyono, 2014. Metode Penelitian Pendidikan (Pendekatan Kuantitatif,

Kualitatif, dan R&D). Bandung, Alfabeta.

http://www.webs.com/

http://www.ub.ac.id/

144

Werner, Michael L dan Fuyuan Xu. 2012. Executing Strategy with the Balanced

Scorecard. International Journal of Financial Research. Volume 3, Number

1, Bulan Januari.

Diakses dari http://www.sciedu.ca/ijtr pada tanggal 10 Februari 2015 pukul

12.57 WIB.

Wijaya, David. 2014. Model Balanced Scorecard dalam Implementasi Manajemen

Berbasis Sekolah (MBS). Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis. Vol.14, No.1,

Mei 2014.

Diakses dari http://ejournal.ukrida.ac.id pada tanggal 24 Februari 2015

pukul 08.34 WIB.

Yayasan Al Kautsar. 2009. Rencana Jangka Panjang II Tahun 2009 – 2028

Yayasan Al Kautsar.

Yayasan Al Kautsar. 2010. Anggaran Dasar dan Rumah Tangga Yayasan Al

Kautsar.

Yayasan Al Kautsar. 2010. Statuta Yayasan Al Kautsar.

Yayasan Al Kautsar. 2013. Rencana Jangka Menengah II Tahun 2014 – 2018

Yayasan Al Kautsar.

Yayasan Al Kautsar. 2014. Laporan Tahunan Yayasan Al Kautsar Tahun 2013.



Yuksel, Harun, dan Ali Coskun. 2013. Strategy Focused Schools: an

implementation of the balanced scorecard in provison of education services.

-, Elsevier Ltd.

Diakses dari www.scinedirect.com pada tanggal 24 Juni 2015 pukul 10.27

WIB.

Yuwono, Sony, Edy Sukarno, dan Muhammad Ichsan (2002). Petunjuk Praktis

Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada

Strategi. Jakarta, Gramedia Pustaka Utama.

http://ejournal.ukrida.ac.id/

http://www.scinedirect.com/

studi tentang manajemen strategik berbasis …digilib.unila.ac.id/23013/3/3. tesis full tanpa bab...

Documents