BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Louis Vuitton Malletier - biasa disebut sebagai Louis Vuitton (Perancis: [lwi

vɥitɔ], umumnya keinggeris-inggerisan sebagai / lu ː i ː vu tɒ /), atau disingkat

menjadi LV - adalah sebuah rumah mode Perancis didirikan pada tahun 1854.

Label ini terkenal dengan monogram LV, yang adalah fitur pada kebanyakan

produk, mulai dari batang mewah dan barang-barang kulit untuk siap-pakai,

sepatu, jam tangan, perhiasan, aksesoris, kacamata hitam, dan buku. Louis Vuitton

adalah salah satu rumah terkemuka di dunia fashion internasional. Louis Vuitton

menjual produknya melalui butik kecil di department store high-end, dan melalui

bagian e-commerce website. Louis Vuitton telah menjadi pemasok barang-barang

untuk orang kaya dan berkuasa selama lebih dari 100 tahun dan dikenal

menggabungkan kualitas fabrikasi dengan desain yang inovatif untuk

mencerminkan kebutuhan pelanggan dan mode yang selalu berubah dari

perjalanan dunia. Pada tahun 1987, perusahaan ini menjadi bagian dari Moet

Hennessy Louis Vuitton-(LVMH), konglomerat barang mewah terbesar di dunia.

Louis Vuitton, pendiri brand Louis Vuitton seorang pria yang lahir pada 4

Agustus 1821 di Anchay, tempat tinggal para pekerja kelas bawah di Perancis

Timur. Pada tahun 1837 setibanya di Paris, dia memulai berkarir sebagai pekerja

magang di bengkel pengepakan kotak dan koper ternama di kota itu. Nasib baik

berpihak pada Louis Vuitton, pada tahun 1853 ia ditunjuk sebagai pengepak box

pribadi Ratu Perancis Eugiene de Montijo, istri dari Napoleon Bonaparte. Tahun

1

1854 Vuitton menikah dengan Emelie Pariaux lalu membuka bengkel packing nya

sendiri di kota Paris, dia mendirikan perusahaan pembuat koper yang kemudian

menjadi sebuah dinasti tas dan koper paling laris di dunia.

Untuk menghindari peniruan, George Vuitton merupakan putra dari Louis

Vuitton membayangkan sebuah image yang tidak bisa terpisah dari sebuah merek

Louis Vuitton. Di tahun 1896, dia menggambar bulatan berisi bunga kelopak

empat warna negatif. Kemudian bintang bersudut empat warna positif dan negatif.

Untuk menghormati sang ayah George menambahkan inisial LV diantara bulatan

bunga dan bintang tadi. Lahirlah sebuah komposisi yang kemudian disebut

monogram dan menjadi ikon Louis Vuitton. Dalam sejarah berdirinya Louis

Vuitton ini hingga sekarang tidak pernah mengadakan sale atau obral. Ini

menguatkan Louis Vuitton sebagai wujud citra investasi dan kemewahan. Perinsip

mereka kemewahan bukan untuk di obral. Citra inilah yang membuat Louis

Vuitton tidak pernah turun pamor dalam dunia fashion.

Tahun 1977 LV membuka toko pertamanya di Tokyo dan Osaka tanpa

bantuan distributor di Jepang. Di hari penjualan pertama mencapai satu juta dolar.

Dalam setahun LV mampu menjual lima juta tas di Jepang. LV merupakan merk

terkenal pertama yang membuka cabang perusahaannya di Jepang. Awalnya LV

memasuki pasar Jepang dengan bekerjasama dengan department store dengan

membuka outlet. Seiring berjalannya waktu LV memeperluas bisnisnya di Jepang

karena merupakan negara yang warganya memiliki rasa fashion yang tinggi.

2

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian diatas rumusan masalah yang ingin dibahas adalah:

1. Bagaimanakah strategi korporasi perusahaan Louis Vuitton?

2. Bagaimana strategi korporasi tersebut dapat menghasilkan keunggulan

komptetitif bekelanjutan dengan menggunakan analisis VRIO?

1.3 Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah tersebut, tujuan yang ingin dicapai adalah:

1. Mengetahui strategi korporasi perusahaan Louis Vuitton.

2. Mengetahui strategi korporasi tersebut dapat menghasilkan keunggulan

komptetitif bekelanjutan dengan menggunakan analisis VRIO.

3

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Strategi Bisnis

Istilah “strategi” berasal dari kata Yunani “strategeia” ( “stratus” yang

artinya militer dan “ag” yang artinya memimpin), yang artinya seni atau ilmu

untuk menjadi seorang jendral. Strategi juga bisa diartikan sebagai suatu

rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada

daerah–daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.

Para ahli perencana strategi percaya bahwa filosofi umum yang

menggambarkan bisnis atau usaha perusahaan tercermin pada missi yang

harus dapat diterjemahkan pada pernyataan dalam strategi bisnis yang

ditetapkan. Perencanaan strategi bahwa strategi jangka panjang diturunkan

dari usaha perusahaan untuk mencari dasar keunggulan bersaing dari strategi

generi (Pearch II dan Robinson, 2007) yaitu:

1. Mengejar untuk mencapai biaya rendah (overall Cost Leadership) dalam

industri. Untuk pengendalian biaya dalam overal cost leadership

dilakukan efesiensi biaya yang dapat diperoleh dari memiliki karyawan

yang berpengalaman, pengendalian biaya overhead,meminimalkan biaya

penelitian dan pengembangan, service, wiraniaga, periklanan dan lain

sebagainya.

2. Mengejar untuk mencaiptakan produk yang unik untuk pelanggan yang

bervariasi atau differensiasi (differentiation). Differensiasi dapat

dilakukan melalui dimensi citra rancangan atau merk, teknologi yang

4

digunakan, karakteristik khusus, service pada pelanggan dan punya

distribusi yang lebih baik. Keunggulan dalam menggunakan differensiasi

selain laba di atas rata-rata adalah kepekaan konsumen terhadap harga

kurang, produk-produk differensiasi menciptakan hambatan masuk yang

tinggi dan posisi terhadap produk pengganti juga tinggi.

3. Mengejar untuk melayani permintaan khusus pada satu atau beberapa

kelompok konsumen atau industri. Memfokuskan (focusting) pada biaya

atau diferensiasi.

Strategi fokus didasarkan pada usaha memenuhi kebutuhan khususnya dari

pelanggan, dengan lini produk yang sedikit. Semua itu untuk menghindar dari

produk konsumen yang rawan terhadap perang iklan dan introduksi produk

baru yang pesat. Ketiga strategi bisnis di atas disebut juga dengan strategi

generik yang dikembangkan oleh Porter (1980) yang digunakan untuk

menghadapi 5 (lima) kekuatan yang mempengaruhi industri.

Menurut Tjiptono ( 2002, p4 ) di dalam suatu perusahaan terdapat 3 level

strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis atau lini bisnis, dan level

fungsional. Penjelasannya adalah sebagai berikut ini:

1. Strategi Level Korporasi, dirumuskan oleh manajemen puncak yang

mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini bisnis lebih

dari satu.

2. Strategi Level Unit Bisnis, lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan

dan operasi suatu bisnis tertentu.

3. Strategi Level Fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi–

fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis.

5

2.2 Strategi Korporasi

Setiap korporasi harus menentukan untuk jangka panjang pada bisnis apa

atau industri mana seharusnya perusahaan berada dan kompetensi seperti apa

yang akan dikembangkan untuk bisa memenangkan persaingan sehingga

perusahaan akan bisa suistain. Strategi korporasi bisa melakukan

pengembangan pasar baru di luar pasar tradisional maupun melakukan

pengembangan produk baru melalui backward dan forward integrasi.

Ada beberapa alterantif strategi yang bisa dipilih untuk strategi korpoasi di

antaranya:

1. Diversifikasi bisa dengan melakukan akuisisi.

2. Aliansi dengan metode ekuitas yakni melalui joint venture and merger.

3. Aliansi dengan metode non ekuitas.

4. Franchise/Waralaba.

2.3 Strategi Diferensiasi

` Philip Kotler ( 2002 : 328) mengatakan bahwa : “Diferensiasi adalah

tindakan merancang serangkaian perbedaan yang berarti untuk membedakan

tawaran perusahaan dengan tawaran pesaing”. Menurut Gunawan Adisaputro

(2010 : 118) bahwa : Diferensiasi adalah upaya untuk merancang seperangkat

pembeda atau atribut produk fisik untuk membedakan produk perusahaan

dengan produk pesaingnya. Variabel-variabel diferensiasi produk yang

disebutkan Kotler dan Keller (2007:9), diantaranya adalah bentuk, banyak

produk dapat didiferensiasi berdasarkan bentuk, ukuran, model, atau struktur

fisik sebuah produk. Kedua, fitur sebagian besar produk yang dapat

6

ditawarkan dengan Fitur yang berbeda-beda yang melengkapi fungsi dasar

produk.

Ketiga,mutu kinerja adalah level berlakunya karateristik dasar produk.

Keempat, mutu kesesuaian. adalah tingkat kesesuaian dan pemenuhan semua

unit yang diproduksi terhadap spesifikasi sasaran yang dijanjikan. Kelima,

daya tahan (durability) ukuran usia yang diharapkan atas beroperasinya

produk dalam kondisi normal dan/atau berat, merupakan atribut yang berharga

untuk produk-produk tertentu. Keenam, keandalan (reability) adalah ukuran

probabilitas bahwa produk tertentu tidak akan rusak atau gagal dalam periode

waktu tertentu. Ketujuh, mudah diperbaiki adalah ukuran kemudahan untuk

memperbaiki produk ketika produk itu rusak atau gagal.

Delapan,gaya (style) menggambarkan penampilan dan perasaan yang

ditimbulkan oleh produk itu bagi pembeli. Terakhir, rancangan kekuatan

pemaduan adalah totalitas fitur yang mempengaruhi penampilan dan fungsi

produk tertentu menurut yang diisyaratkan oleh pelanggan.

2.4 Strategi Diversifikasi

Perusahaan dapat menempuh berbagai strategi dalam mengembangkan dan

memperluas pasarnya. Diversifikasi adalah strategi perusahaan untuk

mencapai sasaran pasar di luar pasar yang ditekuninya selama ini. Menurut

Jauch dan Glueck (1995:263), diversifikasi mengacu pada sekelompok bentuk

strategi yang berbeda-beda. Dapat mengacu pada perubahan produk, pasar,

atau fungsi; hal ini dapat dilakukan secara internal dan eksternal, secara

horizontal atau vertikal; dan diversifikasi dapat mencakup perubahan yang

7

berkaitan dan yang tidak berkaitan. Diversifikasi adalah strategi perusahaan

dalam pengembangan usaha dengan cara membuka unit bisnis atau anak

perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang sama dengan yang sudah ada

maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti perusahaan.

2.5 Strategi Meger

Alasan merger dilakukan adalah berkaitan dengan adanya penghematan

skala dan ruang (economies of scale and scope) yang diharapkan diperoleh

berupa (Koch & Mac Donald, 2000 hal 902), dengan merger berpeluang

untuk:

a. Meningkatkan product diversity, identitas merk, dan memperluas pasar.

b. Pengurangan biaya tetap.

c. Meningkatkan leverage operasional.

Sebagai strategi korporat yang banyak ditempuh oleh banyak perusahaan, ide

dilakukannya merger adalah untuk menciptakan nilai (Sabardi, 1994 hal. 241).

2.6 K erangka Kerja Analisis VRIO

Kerangka kerja VRIO merupakan kerangka yang dikembangkan

berdasarkan definisi sumberdaya (resources) dan kapabilitas (capability) serta

asumsi mengenai sumberdaya yang heterogen (resource heterogenceity) dan

sumberdaya tidak bergerak (resource immobility), yang cukup abstrak dan

tidak secara langsung dapat merespon analisis kekuatan dan kelemahan

perusahaan (Barney, 2007). Untuk itu dikembangkan suatu kerangka kerja,

8

yang dapat diaplikasikan dalam analisis sumberdaya perusahaan yang

potensial menjadi sumber keunggulan bersaing yang berkesinambungan.

Analisis ini tidak hanya menunjukkan kondisi teoritis keberadaan

keunggulan bersaing berkesinambungan, namun menunjukkan beberapa

pertanyaan yang diperlukan sebelum hubungan antara sumberdaya. Barney,

dalam analisis kerangka kerja VRIO, mengajukan empat parameter dalam

mengevaluasi kompetensi perusahaan (Barney, 2007; Barney & Clark, 2007;

Wheelen & Hunger, 2006).

1. Pertanyaan tentang Value

a. Sumberdaya dan kapabilitas yang kuat mampu membuat perusahaan

mengekplorasi peluang-peluang atau menetralisasikan tekanan dari

lingkungan. Sumberdaya dan kapabilitas yang menyulitkan perusahaan

untuk eksplorasi peluang atau netralisasi tekanan dianggap sebagai

kelemahan.

b. Perusahaan yang tidak memiliki sumberdaya dan kapabilitas yang

bernilai dapat melakukan dua pilihan mendasar, yaitu: 1)

mengembangkan sumberdaya dan kapabilitas yang baru, yang bernilai,

2) mengaplikasikan kekuatan tradisional dengan cara yang baru

daripada mengembangkan sumberdaya dan kapabilitas yang baru.

2. Pertanyaan tentang Rarity

a. Sumberdaya dan kapabilitas perusahaan yang bernilai tapi umum

dimiliki perusahaan pesaing, artinya tidak jarang dimiliki, merupakan

menjadi sumber dari persaingan paritas (competitive parity) ketika

perusahaan mencoba bertahan dalam industrinya.

9

b. Umumnya, apabila sejumlah perusahaan memiliki sumberdaya atau

kapabilitas tertentu kurang dari jumlah perusahaan yang menghasilkan

dinamika persaingan sempurna di dalam suatu industri, sumberdaya

atau kapabilitas tersebut dapat dianggap sebagai sumberdaya yang

langka (rare) dan berpotensi menjadi sumberdaya keunggulan

bersaing.

c. Sumberdaya dan kapabilitas yang bernilai tapi umum, bisa menjadi

sumberdaya persaingan paritas. Tetapi, sumberdaya dan kapabilitas

yang bernilai dan langka, setidak-tidaknya bisa menjadi keunggulan

bersaing sementara.

3. Pertanyaan tentang Imitability

a. Sumberdaya dan kapabilitas yang bernilai dan langka perusahaan lain,

bisa menjadi sumber keunggulan bersaing berkesinambungan jika

perusahaan tidak menghadapi kerugian biaya dalam mendapatkan

sumberdaya tersebut dibandingkan dengan perusahaan yang sudah

memiliki.

b. Jika perusahaan pesaing menghadapi kerugian biaya dalam

menduplikasi kesuksesan dari sumberdaya yang bernilai dari suatu

perusahaan, ini berarti sumberdaya tersebut merupakan bentuk inovasi

untuk mencapai keunggulan bersaing berkesinambungan – suatu

keunggulan yang tidak dapat disaingi melalui imitasi strategis.

4. Pertanyaan tentang Organization

1. Agar sumberdaya yang berpotensi menjadi keunggulan bersaing

menjadi kenyataan, perusahaan harus mengelola potensi sumberdaya

10

tersebut, yang disebut sebagai komplementari sumberdaya dan

kapabilitas (complementary resources and capabilities).

Pengkombinasian sumberdaya-sumberdaya ini akan membantu

perusahaan untuk merealisasikan potensi keunggulan bersaing secara

maksimal (Barney, 2007).

Pertanyaan-pertanyaan di atas dapat dimasukkan ke dalam kerangka kerja

tunggal untuk memahami hasil yang potensial dari eksplorasi sumberdaya dan

kapabilitas perusahaan.

2.7 Keunggulan Kompetitif

Menurut Tangkilisan (2003) bahwa Keunggulan Kompetitif merujuk pada

kemampuan sebuah organisasi untuk memformulasikan strategi yang

menempatkannya pada suatu posisi yang menguntungkan berkaitan dengan

perusahaan lainnya. Keunggulan Kompetitif muncul bila pelanggan merasa

bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi yang dilakukan dengan

sebuah organisasi pesaingnya. Keunggulan kompetitif adalah kemampuan

perusahaan untuk memformulasi strategi pencapaian peluang profit melalui

maksimisasi penerimaan dari investasi yang dilakukan. Dari segi keragaan

akhir (performance) keunggulan kompetitif didefinisikan sebagai kemampuan

untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar secara

menguntungkan dan berkelanjutan (Porter, 1985; Martin, Westgren and Van

Duren, 1991).

Secara operasional Keunggulan Kompetitif didefinisikan sebagai

kemampuan untuk memasok barang dan jasa pada waktu, tempat, dan bentuk

11

yang diinginkan konsumen, baik di pasar domestik maupun di pasar

internasional, pada harga yang sama atau lebih baik dari yang ditawarkan

pesaing, seraya memperoleh laba paling tidak sebesar ongkos penggunaan

(opportunity cost) sumber daya (Cook dan Bredahl, 1991; Sharples and

Milham, 1990). Di dalam Kamus Bahasa Indonesia oleh Badudu-Zain (1994)

dinyatakan bahwa keunggulan kompetitif bersifat kompetisi dan bersifat

persaingan.

Keunggulan kompetitif dapat tercipta apabila terdapat kesepadanan antara

distinctive competencies dari sebuah perusahaan dengan faktor-faktor kritis

untuk sukses dalam industrinya yang memungkinkan perusahaan dapat

mengungguli pesaingnya (Bannett, 1988).

Terdapat dua cara untuk mencapai keunggulan kompetitif, yaitu:

1. Keunggulan kompetitif dapat tercapai apabila perusahaan melakukan

strategi biaya yang memungkinkan untuk menawarkan produk pada harga

yang lebih rendah dibanding pesaing.

2. Keunggulan kompetitif juga dapat dicapai dengan strategi diferensiasi

produk sehingga pelanggan mempunyai persepsi tentang manfaat mufakat

unik yang membenarkan harga tinggi.

2.8 Keunggulan Bersaing yang Berkesinambungan (Sustainable Competitive

Advantage)

Menurut Barney (2007), secara umum perusahaan memiliki keunggulan

bersaing ketika perusahaan tersebut mampu menciptakan nilai ekonomi yang

lebih dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Nilai ekonomi ini yang akan

12

membedakan antara manfaat yang diterima konsumen dari produk atau

pelayanan yang diberikan perusahaan dengan total biaya ekonomi dari produk

dan pelayanan tersebut.

Keunggulan bersaing (competitive advantage) perusahaan bisa terjadi

secara sementara (temporary) atau berkesinambungan (sustained).

Keunggulan bersaing yang sementara hanya bertahan untuk jangka waktu

yang sangat pendek. Sementara itu, keunggulan bersaing yang

berkesinambungan dapat bertahan untuk jangka waktu yang panjang sebagai

sumberdaya keunggulan dalam persaingan. Perusahaan yang menciptakan

nilai ekonomi yang sama dengan pesaing disebut mengalami persaingan

paritas (competitive parity). Dan perusahaan yang memiliki nilai ekonomi

lebih rendah daripada perusahaan pesaing disebut dengan perusahaan yang

tidak dapat unggul dalam persaingan (competitive disadvantage), baik yang

bersifat sementara (temporary) maupun berkesinambungan (sustained).

Suatu penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki prosedur

atau praktek manajemen SDM yang baik memiliki keuntungan yang besar dan

bisa bertahan lebih baik daripada perusahaan yang tidak memiliki manajemen

SDM yang baik (Wheelen dan Hunger, 2006).

BAB III

13

PEMBAHASAN

3.1 Strategi Korporasi yang Diterapkan Louis Vuitton

Dalam membangun bisnis, perusahaan pasti memiliki strategi korporasi.

Ada beberapa alteratif strategi yang bisa dipilih untuk strategi korporasi di

antaranya adalah dengan diversifikasi,dengan melakukan akuisisi ,aliansi

dengan metode ekuitas yakni melalui joint venture and merger atau aliansi

dengan metode non ekuitas serta franchise/waralaba. Dalam kasus ini, Louis

Vuitton menggunakan strategi diferensiasi produk sehingga pelanggan

mempunyai persepsi tentang manfaat unik yang membenarkan harga tinggi.

Diversifikasi pertama perusahaan pada tahun 1968 dengan memperoleh

Christian Dior Pada pada tahun 1971 merger antara Moet & Chandon dan

Champagne Mercier menghasilkan kombinasi penjualan terbaik di Prancis

untuk kategori merk sampanye. Perusahaan mengubah nama menjadi Moet-

Hennessy ketika melakukan merger lagi di tahun yang sama, 1971 kali ini

dengan Jas Hennessy & Company, produsen cognac/konyak (brandy yang

tajam—memiliki kadar alkohol yang tinggi karena telah lama disimpan)

Perusahaan berdiversifikasi lebih jauh lagi di tahun 1987 sebagai hasil dari

kebijakan pemerintah Prancis yang meluncurkan era privatisasi untuk

menaikan pertumbuhan ekonomi dan mengurangi tingkat pengganguran yang

tinggi di Prancis kala itu. Keluarga yang mengontrol Moet-Hennessy &

Leather Goods yang didesign oleh Louis Vuitton melihat bahwa merger antara

2 perusahan akan menjadi strategi terbaik untuk mencegah perusahaan

menjadi target perusahaan asing yang akan berinvestasi di Prancis. $4 milyar

14

nilai merger yang dibuat LVMH mengijinkan ahli waris kedua pendiri

perusahaan untuk mempertahankan kontrol perusahaan baru hasil merger

dengan mengkombinasikan kepemilikan 50% saham utama.

Pimpinan LVMH, AC juga menandatangani persetujuan distribusi

internasional dengan British Brewer Guiness PLC (pembuat bir = brewer)

untuk meningkatkan distribusi sampanye dan merk brandy di Asia dan USA.

Joint venture dengan Guiness disebut oleh kedua perusahaan sebagai alat

untuk menghubungkan interests (keuntungan akibat melakukan joint venture)

dari sekitar 10 persen setiap saham perusahaan dan dibukukan hampir ¼ dari

keuntungan LVMH dan Guiness selama satu tahun pertama joint venture

dilakukan. Kesuksesan joint venture antara LVMH dan Guiness mendorong

AC untuk mengusulkan agar Guiness membeli tambahan 10% interest(saham)

di LVMH untuk melindungi perusahaan lebih jauh dari pencaplokan yang

mungkin dilakukan perusahan asing.

Divisi produk kecantikan LVMH yang terdiri dari 3 rumah produksi yang

berbeda; Christian Dior (yang termasyur di dunia internasional atas kualitas,

inovasi, dan keprestige-annya. Merk ini juga merupakan merk dengan

pertumbuhan tercepat di USA dan memegang posisis nomer satu di eropa

utara.) Parfum Givenchy (merupakan salah satu diantara merk paling prestige

di USA dan telah menambah line produknya termasuk kosmetik pada tahun

1988), dan ROC (yang mengkhususkan diri pada kosmetik anti alergi di Eropa

dan diharapkan akan terjadi peningkatan penjualan di eropa maupun USA

sebagaimana distribusi yang dikembangkan dengan menggandeng perusahaan

pharmacy).

15

LV tidak hanya bergerak dibidang fashion dan kulit melainkan juga dalam

bidang wine dan miras, parfum dan kosmetik serta jam dan perhiasan. LV

tidak hanya berhenti dibidang-bidang tersebut, LVMH juga mengelola unit

bisnis yang terdiri dari media, pelelangan seni, dan bisnis e-commerce.

Operasi media meliputi 6 media publikasi cetak yang di jual hanya di Prancis,

dua media publikasi seni yang dipasarkan untuk pasar seni internasioal, media

untuk melaporkan laporan berkala perusahaan, dan jaringan radio Prancis.

Divisi bisnis media lainnya mencangkup iklan penjualan perusahaan, agensi

percetakan audiovisual, dan 4 berita yang semuanya berhubungan dengan situs

internet. Bisnis yang paling terkemuka dari sektor media LVMH adalah

investor sebuah pemimpin untuk publikasi investasi baik investasi online

maupun cetak. Jaringan radio classique dari stasiun radio di luar Prancis yang

telah berhasil menarik 600,000 pendengar setiap hari. Cnnnaissance des Arts

dan Art Auction (pelelangan seni). Yang memiliki cabang publiaksi seni

dengan perputaran mulai 40,000 dan 17,500 berturut-turut (yang berputar

apanya ya? Asetkah? Barangnya kah? Masih misteri). Dan 2 pemimpin

publiaksi musik di Prancis, yaitu Jazzman dan Le Monde de la Musique.

Perusahaan melakukan integrasi vertikal ke dalam operasi Louis Vuitton,

Christian Dior, dan label toko designer lain di Paris, New York, Beverly Hills,

dan lokasi lain. Walaupun pertumbuhan LVMH lebih banyak dikarenakan

akuisisi pada bisnis baru, LVMH menuntuk setiap bisnis perusahaan

memperlihatkan komitmennya terhadap kreatifitas, inovasi, produk yang

excellent. Kesuksesan jangka panjang Merk-merk LVMH sebagian besar

merupakan sekumpulan kreativitas yang artistik, perhatian untuk setiap detail

16

proses produksi. Inovasi dan kreativitas berkontribusi terhadap pertumbuhan

internal dalam bisnis LVMH. Image dan reputasi produk perusahaan dilihat

senilai dengan kreativitas dan keahlian pekerja selama pengembangan dan

produksi dari LVMH sejak image adalah dimensi produk yang bertentangan

dengan logika namun menghasilkan hasrat yang kuat pada konsumen untuk

Merk tertentu. Image itu takternilai dan taktergantikan dan untuk itu

diperlukan kontrol manajemen yang keras untuk setiap bagian dari image

sebuah merk termasuk di dalamnya pengiklanan, pemberitahuan dari

perusahaan, dan kemampuan berbicara manajemen dan designer.

Bagian akhir dari strategi perusahaan LVMH adalah pengawasan pada

distribusi dan penjualan untuk produknya, hal ini mengijinkan setiap divisi

untuk mendengarkan kebutuhan konsumen, mengetahui lebih baik tentang

selera konsumen, mengantisipasi keinginan konsumen. Kepemilikan LVMH

terhadap 1,500 lokasi retail di negara maju di seluruh dunia mewajibkan

perusahaan memperhalus image merk dengan pengawasan estetika toko

dengan pendekatan retailing yang konsisten dan tanpa cela untuk pelayanan

pelanggan.

Dalam membuka bisnisnya di Jepang Louis Vuitton memilih beberapa

strategi untuk memasuki pasar Jepang diantaranya standarisasi, inovasi dan

lokalisasi. Standarisasi LV dilakukan dengan membuat produknya tetap di

Perancis mengingat warga Jepang mengenal LV sebagai merk mewah yang

dapat mempengaruhi status penggunanya. LV sangat berfokus pada kualias

produknya sehingga teknisi pembuat tas selalu mengetes tas dengan mengisi

penuh isi tas kemudian menjatuhkannya dari ketinggian setengah meter,

17

kemudian mengetes anti pudar dengan sinar ultraviolet serta melakukan tes

pada resleting tas dengan membuka menutup sebanyak 5000 kali.

LV juga melalukan pengawasan yang ketat dalam proses produksi. Setiap

produk harus melalui pengujian dan konsistensi. Kemudian produk yang gagal

yang tidak sesuai standar di buang dan dihancurkan. LV melakukan

pengawasan yang ketat karena semuanya diproduksi di Perancis, meskipun

biaya tenaga kerjanya mahal. Strategi inovasi LV diantaranya yaitu

berkolaborasi dengan Takashi Murakami dengan membuat produk Multi

Color Pallet yang disesuaikan dengan minta dan fashion warga Jepang. LV

juga berinovasi dengan memodifikasi logo LV dengan nilai-nilai artistic

sehingga menciptakan produk baru. Strategi lokalisasi LV dalah dengan

melakukan survey-survey pada warga Jepang tentang minat, kebudayaan dan

kebiasaan warga Jepang. Seperti kebiasaan warga Jepang yang beranggapan

bahwa merk sangat penting.

Lokasisasi tersbut dilakukan dengan membuat beragam kategori produk

yang berbeda dengan yang ada di toko lainnya.LV menyesuaikan desain toko

sesuai dengan negara tempat tokonya. LV berkelanjutan membuka cabang

kelas menengah di Saitama dan Mito dan di kota besar LV mengenalkan

Global Store. Dalam promosi LV menggunakan CRM sistem untuk mencapai

para pelanggannya. Merk tersebut juga merencankan fashion show di Tokyo

untuk gebrakan pasar.

LV terus menjaga ekslusivitas produknya. Hal ini berarti, LV selalu

menciptakan produk-produknya secara manual, 100% merupakan buatan

tangan manusia. Setiap detail barang dikerjakan secara hati-hati sehingga

18

keunikan tiap barang LV terlihat dengan jelas. LV kemudian mengekspos

secara luas orisinalitas dan hand-made karya-karyanya. Ketiadaan produk LV

yang sama, menjadi wujud promosi terpenting terkait pembuatan produk

secara manual. Apabila diperlukan, LV akan membuka pabrik di dekat butik-

butiknya di luar negeri. Hal ini untuk menjaga cita rasa manual LV karena

apabila proses produksi dipusatkan pada satu pabrik, maka kecenderungan

untuk menjadi mass-production akan lebih mudah terjadi.

LV memilih menjual produk-produknya di toko khusus, seperti halnya

Apple yang secara eksklusif menjual produknya di iStore. LV tidak pernah

menyalurkan barang-barangnya ke toko-toko umum, atau bahkan ke

department store. Pembukaan toko LV sendiri tidak dilakukan dengan

serampangan, tetapi dengan benar-benar memilih lokasi yang memungkinkan

brand ini mampu dipromosikan. Strategi ini kembali mengukuhkan “kelas

atas” produk LV, bahwa produk tidak hanya dibuat dengan hati-hati, tetapi

juga sulit ditemukan.

LV menggunakan teknologi untuk menjaga kualitas produknya. Memang,

setiap produk LV dibuat secara manual untuk menjaga orisinalitas produk.

Namun, pengerjaan manual selalu memiliki resiko berupa ketidaksamaan

kualitas. Penurunan kualitas barang tentunya menjadi hal berbahaya yang

harus dicegah. Akan tetapi, penggunaan teknologi juga jangan sampai

membuat seluruh barang menjadi sama, seperti hal mass-production goods.

Teknologi kemudian “hanya” diperlukan untuk menjaga tingkat kualitas

seperti ketebalan kulit yang dipakai, atau penggambaran pola yang efisien.

19

Sehingga pada akhirnya, teknologi hanya digunakan untuk menjaga efektivitas

kerja manual, bukan menggantikannya.

3.2 Strategi Korporasi Dapat Menghasilkan Keunggulan Komptetitif

Bekelanjutan Dengan Menggunakan Analisis VRIO

Berdasarkan analisa VIOR (Valuable, Rare, Imitate to Cost and

Organized), kekuatan dari sumber daya dan kemampuan Louis Vuitton adalah

sebagai berikut:

1. Value

Louis Vuitton merupakan merk mewah nomor satu di Jepang,

inilah yang membuatnya sangat bernilai. Louis Vuitton memiliki peminat

tersendiri yang tergolong pelanggan yang sangat loyal. Loyalitas

pelanggan inilah yang menyebabkan ketenaran Louis Vuitton di dunia

terutama Jepang mengingat warga Jepang tergolong pecinta barang

bermerk. Loyalitas pelanggan didapatkan dari inovasi Louis Vuitton

terhadap produknya. Louis Vuitton selalu berinovasi dalam membuat

produk yang menarik dan baru. Louis Vuitton tidak sekedar membuat

produk namun sangat memperhatikan kualitasnya. Produk Louis Vuitton

merupakan produk yang memiliki kualitas tinggi yang telah memalui

proses pengawasan yang ketat. Oleh karena kualitas produk tinggi, maka

harga yang ditawarkanpun harga premium yang pantas dengan kualitas

produknya.

2. Rareness

20

Louis Vuitton sangat memperhatikan kualitas produknya sehingga

dilakukan proses pengawasan produk yang sangat ketat. Proses

pengawasan tersebut diantarnya adalah mengisi penuh isi tas kemudian

menjatuhkannya dari ketinggian setengah meter, kemudian mengecek

pemudaran warna dengan sinar ultraviolet. selain itu jugaada pengujian

resleting dengan membuka menutup resleting sebanyak 5000 kali. Louis

Vuitton melakukan proses produksinya di Perancis demi menjaga image

dan kualitas produknya walaupun biaya tenaga kerja di Perancis tergolong

mahal. Louis Vuitton juga memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga

tidak memerlukan perushaan distributor dalam mendistribusikan

produknya ke manapun. Louis Vuitton membuat jaringan distribusnya

sendiri guna menjaga kualitas produknya saat dalam proses

pendistribusian. Selain itu, Louis Vuitton menyediakan fasilitas garansi

seumur hidup pada produknya. Hal-hal tersebuttermasuk jarang dilakukan

oleh perusahan lain.

3. Imitability

Louis Vuitton ingin selalu menjada image produknya, produk

Louis Vuitton terkenal dengan merk mewah berasl dari Perancis. Oleh

karena itu proses produksi dilakukan di Perancis walaupun biaya tenaga

kerjanya tergolong mahal. Kualitas produk Louis Vuitton juga tinggi

karne dibuat oleh para pekerja yang handal dan menggunakan teknologi

yang inovatif. Louis Vuitton memiliki pengawasan produk yang sangat

ketat sehingga susah ditiru oleh perusahan lain.

21

4. Organization

Louis Vuitton mempunyai kebijakan pada karyawan dengan

memberikan penjelasan tentang kinerja produk Louis Vuitton seperti harga

eceran dan seberapa baik penjualan Louis Vuitton serta cara kerja

karyawan yang dibagi per tim untuk menyelesaikan satu produk sehingga

para karyawan bekerja dengan hati-hati dan bertanggung jawab untuk

menjaga image dan kualitas produk Louis Vuitton. Selain itu, saat Louis

Vuitton membuka cabang di Jepang, bekerjasama dengan artis local untuk

membuat produk yang diminati. Keputusan ini menjadikan Louis Vuitton

favorit warga Jepang dan menjadi brand nnomor satu di Jepang.

Keunggulan kompetitif perusahaan akan terbentuk saat perusahaan

memformulasikan strategi yang menempatkannya pada suatu posisi yang

menguntungkan berkaitan dengan perusahaan lainnya. Keunggulan kompetitif

muncul bila pelanggan merasa bahwa mereka menerima nilai lebih dari transaksi

yang dilakukan dengan sebuah organisasi pesaingnya. Louis Vuitton

membuktikan bahwa keunggulannya dapat berkompetisi dengan brand lainnya

dan menjadi keunggulan kompetitif. Louis Vuitton menjadi merk mewah nomor

satu di Jepang.

BAB IV

PENUTUP

22

4.1 Simpulan

Berdasarkan pembahasan pada bab tiga, dapat disimpulkan bahwa:

1. Strategi korporasi Louis Vuitton dalam menjalankan bisnisnya adalah

strategi diferensiasi dengan kualitas baik dengan harga

premium,diversifikasi dengan akuisisi , joint venture and merger

perusahaan lain sehingga Louis Vuitton berhasil memperluas bisnisnya

hingga ke Jepang.

2. Louis Vuitton memiliki keunggulan yang sangat kuat dibidang inovasi,

brand image, kualitas dan pengawasan produk. Dari analisis VIOR

membuktikan bahwa Louis Vuitton secara keseluruhan, Samsung

mempunyai kekuatan untuk dapat bertahan secara berkelanjutan (sustained

advantage).

DAFTAR PUSTAKA

23

Agung Utama. 2003. Upaya Meningkatkan Keunggulan Kompetitif Perusahaan

Dalam Era Persaingan Global Melalui Aliansi Strategis, Kajian Bisnis

No. 30, Hal 57-73

Aisyah, Mimin Nur.Peran Strategi, Sumber Daya serta Perubahan Teknologi dan

Lingkungan Terhadap Penciptaan Keunggulan Kompetitif yang

Berkesinambungan.Jurnal Ekonomi & Pendidikan, Vol. 4 No.

1,2007.pp. 93-95

Barney, J.B. (2007). Gaining and sustaining competitive advantage (3rd ed.).

New Jersey: Pearson Education, Inc.

Nogi S. Tangkilisan, Hesel, 2003. Strategi Keunggulan Pelayanan Publik:

Manajemen Sumber Daya Manusia Birokrasi Publik (Konsep-

Teori&Praktek MAnajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan

Konsep Russel), Yogyakarta, Kerjasama Yayasan Pembaharuan

Administrasi Publik Indonesia&Lukman Offset.

Stoner, James A.F., R. Edward Freeman dan Daniel R. Gilbert Jr., 2000,

Manajemen, Edisi Bahasa Indonesia, PT. Prenhallindo, Jakarta.

Suci, Puji Rahayu. Peningkatan Kinerja Melalui Orientasi Kewirausahaan,

Kemampuan Manajemen, dan Strategi Bisnis (Studi pada Industri Kecil

Menengah Bordir di Jawa Timur). Jurnal Manajemen Dan

Kewirausahaan, Vol.11, No. 1,2009.pp. 46-58

Suwinto Johan, Implementasi Strategi Bisnis dan Korporasi Melalui Merger dan

Akuisisi, Ultima Management Vol.3 No.1, 2011, 68-81

24