strategi pt semen indonesia persero) tbk menjadi perusahaan persemenan terkemuka di indonesia dan...
DESCRIPTION
Karya tulis mengenai Strategi PT Semen Indonesia Persero) TbkMenjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara: Kini dan NantiTRANSCRIPT
KARYA TULIS
Strategi PT Semen Indonesia Persero) Tbk
Menjadi Perusahaan Persemenan Terkemuka di
Indonesia dan Asia Tenggara: Kini dan Nanti
Oleh:
Dinar Ratih Tanjungsari1),1)Faculty of Economics, Universitas Indonesia, Kampus UI, Depok 16424, Indonesia
e-mail:[email protected]
Vika Rosmala Maninda2)
2) Faculty of Economic and Businesss, Universitas Airlangga, Kampus B UA, Aurabaya 16424, Indonesiae-mail: [email protected]
LOMBA KARYA TULIS DAN FOTO JURNALISTIK
SEMEN INDONESIA
ADICIPTA MEDIATAMA 2013
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Berdiri pada era dan tempat yang terus berubah secara dinamis, membuat suatu
organisasi atau perusahaan harus dapat menyesuaikan diri dengan kondisi eksternal
maupun internal. Hal ini sebagai keharusan dari perusahaan supaya keeksistensiannya
dapat terus diakui di era persaingan yang ketat dan selalu berubah. Keharusan ini juga
berlaku pada perusahaan semen yang utamanya memproduksi komoditi yang strategis
dan vital dalam mendukung pembangunan infrastruktur, seperti jalan, perumahan, pusat
perkantoran, dan sebagainya.
Industri konstruksi dan properti di Indonesia yang mendukung penjualan semen
juga menunjukan penjualan yang masih dalam tahap perkembangan dalam daur hidup
bisnis. Pernyataan tersebut mengindikasikan bahwa industri industri semen di
Indonesia masih dapat mengoptimalkan utilitas dan potensinya untuk mencapai
penjualan yang lebih tinggi lagi. Pernyataan ini juga berlaku bagi Semen Gresik (yang
merupakan cikal bakal Semen Indonesia) yang terus mengalami peningkatan penjualan
dari tahun 20101. Prospek penjualan semen di Indonesia juga didukung oleh
peningkatan konsumsi dengan kinerja sektor konstruksi, yang pada dasarnya berkaitan
dengan laju pertumbuhan ekonomi.
Tahun 2012 adalah momentum bersejarah ketika PT Semen Gresik (Persero)
Tbk berganti nama menjadi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk dan menjadikan
dirinya sebagai strategic holding company. Dengan PT Semen Gresik (SG) yang masih
dalam proses pembentukan, PT Semen Padang (SP), PT Semen Tonasa (ST) sebagai
operating company yang setara berada di bawah strategic holding company dan
bertugas untuk fokus pada operational excellencies. Pembentukan Semen Indonesia
(SI) bertujuan memperkuat fondasi bisnis dan sinergisitas di lingkungan Semen Gresik
Group. Transformasi perseroan ini juga sebagai upaya dalam peningkatan kinerja.
Selanjutnya, operating company harus bersaing dalam upaya melakukan efisiensi
1 PT Semen Indonesia (Persero) Tbk., Laporan Penjualan, http://www.semenindonesia.com/page/read/laporan-penjualan-14 , diakses 20 Januari 2014, jam 20.30 WIB.
produksi dan memaksimalkan utilisasi. Sedangkan strategic holding company bertugas
untuk mengelola logistic, kebijakan penetapan harga, peta persaingan, pengelolaan
capital expenditure (capex), dan pembangunan pabrik baru.
Dengan transformasi perseroan ini, SI mampu menguasai 42,23% dari seluruh
kapasitas domestik untuk produk semen. Dengan kemampuan SI tersebut, SI mampu
meningkatkan volume penjualan SI sebesar 18,3% dibandingkan dengan periode yang
sama pada tahun 20122. Peningkatan volume penjualan ini juga mendukung
meningkatnya laba bersih yang diraih SI pada semester pertama tahun 2013, yaitu
dengan laba bersih mencapai Rp2,58 triliun atau meningkat 22,9% dari periode yang
sama pada tahun 2012.
Dibalik peluang dan keunggulan tersebut, ada beberapa ancaman serius yang
harus dipertimbangkan lebih lanjut oleh SI. Ancaman-ancaman tersebut yaitu ancaman
dari beberapa kompetitor lokal dan global yang kini mulai mengembangkan
investasinya di nusantara, ancaman dari kinerja bursa saham, ancaman dari
fluktuatifnya nilai tukar rupiah, serta meningkatnya laju pertumbuhan ekonomi yang
menyebabkan terjadinya inflasi hingga menyebabkan meningkatnya tarif dasar listrik.
Dari uraian tersebut, dibutuhkan manajemen strategis untuk mengetahui strategi
yang terbaik untuk membuat SI mampu melawan ancaman dan ancaman dengan
menggunakan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh SI. Lebih jauh lagi, strategi ini
diimplementasikan pada setiap manajemen untuk mencapai tujuan bisnis level
korporasi. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk membuat karya tulis berjudul
“Strategi PT Semen Indonesia Persero) Tbk Menjadi Perusahaan Persemenan
Terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara: Kini dan Nanti”.
1.2. Ruang Lingkup
Supaya penulisan tidak menyimpang terlalu jauh, penulis hanya membatasi
pengamatan dan penelitian terhadap SI dari tahun 2010 hingga saat ini serta melakukan
wawancara terhadap pegawai SI. Pengamatan dan penelitian juga dibatasi hanya
2 Dwi Soetjipto, Semen Indonesia sebagai "Center of Engineering & Research", http://www.beritasatu.com/figur/141255-semen-indonesia-sebagai-center-of-engineering-research.html , diakses 20 Januari 2014, jam 20.06 WIB.
sampai penentuan strategi terbaik untuk SI dalam pencapaian tujuan perusahaan kini
dan nanti.
1.3. Rumusan Masalah
Untuk mempermudah pembahasan, penulis merumuskan permasalahan tersebut
sebagai berikut:
a. Apa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh SI?
b. Apa peluang dan ancaman yang dimiliki oleh SI?
c. Strategi apa yang sesuai dengan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
yang dimiliki oleh SI dan dapat mengembangkan bisnis dan proyek SI untuk saat
ini dan masa depan?
1.4. Tujuan Penulisan
Dari rumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai
berikut:
a. Mengetahui kekuatan dan kelemahan dari faktor internal yang dimiliki oleh SI
untuk pencapaian tujuan SI kini dan nanti.
b. Mengetahui peluang dan ancaman dari faktor eksternal yang dimiliki oleh SI
untuk pencapaian tujuan SI kini dan nanti.
c. Mengetahui strategi yang sesuai dengan kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman yang dimiliki oleh SI, serta dapat mengembangkan bisnis dan proyek
SI untuk saat ini dan masa depan.
1.5. Manfaat Penulisan
Hasil karya tulis diharapkan dapat memberikan manfaat bagi:
a. Perusahaan, memberikan masukan tentang strategi apa yang dapat digunakan
oleh setiap manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan kini dan nanti.
b. Investor, memberikan informasi tambahan dalam pertimbangan pemberian
keputusan innvestasi terhadap SI.
c. Akademis, dapat digunakan sebagai bahan informasi ilmiah yang yang dapat
dijadikan sebagai awal penelitian dalam kapasitas masalah yang sama.
d. Penulis, menerapkan ilmu manajemen strategi dengan melihat data aktual.
1.6. Metode Penulisan
Dalam penulisan kali ini, penulis menggunakan metode pengamatan dan
penelitian serta melakukan wawancara dengan pegawai SI.
1.7. Sistematika Penulisan
Untuk memudahkan dalam pembahasan masalah yang akan dibahas, makalah ini
ditulis dengan sistematika sebagai berikut :
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini menguraikan tentang latar belakang masalah, ruang lingkup, rumusan masalah,
tujuan penulisan, manfaat penulisan, metode penelitian, dan sistematika penulisan.
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini menjelaskan tentang semua uraian teoritis atas judul yang ada serta uraian
teoritis terhadap pembahasan pada bab III.
BAB III : PEMBAHASAN
Dalam bab ini diuraikan tentang analisa mengenai metode pelatihan, pengembangan,
dan evaluasi kinerja di lingkungan civitas akademika Fakultas Ekonomi Universitas
Indonesia.
BAB IV : PENUTUP
Pada bab ini dijelaskan tentang bagian akhir dari makalah penulis yang berupa
kesimpulan dan pemberian saran yang penulis anggap perlu.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Strategi
Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana yang telah dikemukakan
oleh para ahli dalam buku karya mereka masing – masing. Kata strategi berasal dari
kata Strategos, dalam bahasa Yunani merupakan gabungan dari stratus atau tentara
dan ego atau pemimpin. Sesuai pula dengan pendapat Tjiptono (2002:3) yang
mengatakan bahwa strategi berasal dari Yunani yaitu Stretegia yang artinya seni atau
ilmu untuk menjadi seorang jenderal.
Menurut Hamel dan Prahalat (Rangkuti, 2002:3) , Strategi merupakan alat
untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang,
program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya. Suatu strategi mempunyai
dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi pada dasarnya strategi
merupakan alat untuk mencapai tujuan.
Menurut Morris (Umar, 2002:31), Strategi adalah suatu proses penentuan
rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang
organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai.
Selanjutnya Porter (2002:3) mengatakan bahwa strategi adalah alat yang sangat
penting untuk mencapai tujuan bersaing.
Menurut Ohmae (2003:4), Strategi adalah segala sesuatu yang menyangkut
strategi bisnis dan tujuan dari perencanaan strategi adalah memungkinkan sebuah
perusahaan untuk mendapatkan posisi yang lebih dari para pesaingnya.
Berdasarkan teori diatas maka strategi dapat diartikan sebagai suatu rencana
yang disusun oleh sesorang atau perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Rencana ini meliputi : tujuan, kebijakan, dan tindakan yang harus dilakukan oleh
suatu organisasi dalam mempertahankan eksistensi dan menenangkan persaingan,
terutama perusahaan atau organisasi harus memiliki keunggulan kompetitif.
2.2. Level Strategi
Membuat strategi bukan semata – mata tugas eksekutif puncak. Manajer tingkat
menengah dan manajer tingkat bawah pun harus sejauh mungkin dilibatkan dalam
proses perencanaan strategis. Dan setiap level strategi ditentukan oleh setiap tingkatan
jabatan. Pada dasarnya level strategis ini terbagi menjadi tiga yaitu :
- Strategi Level Korporatif
Menurut Andrews (Rangkuti, 2002:11), Strategi level korporasi adalah strategi
yang disusun dalam bisnis, dimana perusahaan bersaing dengan cara mengubah
distinctive competitive menjadi competitive advantage. Dan level korporatif ini
diformulasikan oleh Dewan direksi dan CEO.
- Strategi Level Unit Bisnis (Strategic Business Unit)
Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi
bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupaya
menentukan pendekatan yang sebaiknya oleh suatu bisnis terhadap pasarnya
dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan
sumber daya yang ada dalam kondisi pasar tertentu. Dan level unit bisnis
diformulasikan oleh manajer-manajer tingkat divisi yang harus menerjemahkan
setiap strategi level korporatif ke dalam tugas divisinya.
- Strategi Fungsional
Strategi fungsional (functional strategy) merupakan suatu pendekatan terhadap
area fungsional untuk mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dengan
memaksimumkan produktivitas sumber daya. Strategi ini dititikberatkan pada
pengembangan dan pemeliharaan suatu kompetensi khusus (distinctive
competency) untuk menghasilkan keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan atau
unit bisnis. Dan level fungsional diformulasikan oleh manajer tingkat departemen
sesuai dengan fungsinya di perusahaan.
2.3. Jenis – jenis Strategi
Strategi – strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang
dikategorikan menjadi 11 tindakan.3
Jenis Strategi Pengertian
Integrasi Ke Depan Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributor atau peritel
Integrasi Ke Belakang Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pemasok perusahaan
Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pesaing
Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk
atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui
upaya – upaya pemasaran yang lebih baik
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke
wilayah geografis baru
Pengembangan Produk Mengupayakan peningkatan penjualan melalui
perbaikan produk atau jasa saat ini atau
pengembangan produk atau jasa baru
Diversifikasi yang
Terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun masih
terkait
Diversifikasi yang
Tidak Terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak
berkaitan
Penciutan Pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya
dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun
Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah
organisasi
Likuidasi Penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisah –
pisah, untuk kekayaan berwujudnya
3 Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.251.
Tabel 2.1: Alternatif-alternatif StrategiSumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)
2.4. Pengertian Manajemen Strategi
Pengertian manajemen strategis menurut J. David Hunger dan Thomas L.
Wheelen, Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Sedangkan menurut
Gregory G Dees dan Alex Miller, Manajemen Strategi adalah suatu proses kombinasi
antara tiga aktivitas yaitu analisis strategi, perumusan strategi dan implentasi strategi.
Manajemen strategi menurut Pearch dan Robinson (1997) dikatakan bahwa
manajemen strategi adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran organisasi. Sedangkan Manajemen Strategi menurut
Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997,XV), Manajemen
strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang
ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
2.5. Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal menunjuk pada berbagai tren dan kejadian
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum, pemerintahan,
teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan menguntungkan atau merugikan
suatu organisasi di masa yang akan datang yang berada di luar kendali satu organisasi.
Revolusi nirkabel, bioteknologi, perubahan populasi, harga minyak dunia yang
melambung, perubahan nilai dan sikap kerja, isu – isu imigrasi illegal, dan
meningkatnya persaingan dari banyak perusahaan asing adalah contoh dari peluang
atau ancaman bagi perusahaan. Perubahan – perubahan ini menciptakan jenis
konsumen yang berbeda dan konsekuensinya kebutuhan akan tipe produk, jasa, dan
strategi yang juga berbeda. Peluang dan ancaman lain bisa jadi meliputi munculnya
aturan perundang – undangan yang baru, introduksi produk baru oleh pesaing, bencana
nasional, atau penurunan nilai dollar. Kekuatan pesaingpun dapat menjadi sebuah
ancaman atau ancaman.
Salah satu aspek utama dari manajemen strategis adalah bahwa perusahaan
perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang
eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman eksternal.
2.6. Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu
organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul
dalam manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis.
Mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasional dalam
wilayah – wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktivitas manajemen
strategis yang esensial. Kekuatan dan kelemahan ditentukan relative terhadap para
pesaing. Kekurangan atau keunggulan relative adalah informasi yang penting. Selain
itu dapat pula ditentukan oleh elemen – elemen keberadaan daripada kinerja. Kekuatan
dan kelemahan juga ditentukan relative terhadap tujuan perusahaan sendiri.
2.7. Tahap Perumusan Strategi
Teknik – teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu :
1. Tahap Input
Alat – alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas
selama tahap awal proses perumusan strategi.
a. Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Matriks IFE adalah alat analisa strategi yang dapat digunakan untuk faktor
internal dengan meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan. Tahap membuat matriks ini4 :
1) Buat daftar factor – factor iksternal utama. Factor – factor tersebut berupa
kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu
kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan persentase, rasio dan perbandingan jika dimungkinkan
2) Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Terlepas dari apakah factor – factor
utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, factor – factor yang
4 Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.158.
dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional
harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada
factor itu harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap factor internal utama
untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespon factor tersebut, dimana responnya
4 = sangat kuat
3 = kuat
2 = lemah
1 = sangat lemah
Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan
kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat
berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industry.
4) Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot
5) Jumlahkan skor rata – rata untuk setiap variable guna menentukan skor
bobot total untuk organisasi
b. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks EFE adalah alat analisa strategi yang dapat digunakan untuk menilai
respon perusahaan terhadap peluang dan ancaman. Tahap membuat matriks
ini5 :
1) Buat daftar factor – factor eksternal utama. Factor – factor tersebut berupa
peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya.
Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat
sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio dan
perbandingan jika dimungkinkan
2) Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali mendapat bobot
yang lebih tinggi dibandingkan dengan ancaman, tetapi ancaman bisa
diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam.
5 Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.230.
Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada factor itu harus sama dengan
1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap factor eksternal utama
untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespon factor tersebut, dimana responnya
4 = sangat bagus
3 = di atas rata – rata
2 = rata – rata
1 = di bawah rata – rata
Peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, sementara bobot di langkah
nomor 2 berbasis industry. Penting untuk diperhatikan bahwa peluang
maupun ancaman dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4) Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot
5) Jumlahkan skor rata – rata untuk setiap variable guna menentukan skor
bobot total untuk organisasi
c. Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks ini mengidentifikasi pesaing – pesaing utama suatu perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalamhubungannya dengan posisi
strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam CPM atau
EFE memiliki arti yang sama. CPM mencakup baik isu- isu internal maupun
eksternal, karenanya peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan
dimana, 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah.
2. Tahap Pencocokan
Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi
antara sumber daya dan ketrampilan internalnya serta peluang dan risiko yang
diciptakan oleh factor – factor eksternal.
a. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu
para manajer mengembangkan empat jenis strategi :
- Strategi SO (kekuatan-peluang)
- Strategi WO (kelemahan-peluang)
- Strategi ST (kekuatan-ancaman)
- Strategi WT (kelemahan-ancaman)
Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT6 :
1. Buat daftar peluang – peluang eksternal utama perusahaan
2. Buat daftar ancaman – ancaman eksternal utama perusahaan
3. Buat daftar kekuatan – kekuatan eksternal utama perusahaan
4. Buat daftar kelemahan – kelemahan eksternal utama perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi SO
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi WO
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi ST
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi WT
b. Matriks Internal-Ekstenal (IE)
Matriks ini memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
sembilan sel.
6 Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.330.
Gambar 2.1: Matriks Internal-EksternalSumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada
sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Matriks IE dapat dibagi
menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda –
beda, yakni :
1) Divisi – divisi yang masuk dalam sel I, II, IV, dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun. Alternatif strateginya :
- Integrasi Ke Belakang, Integrasi Ke Depan, atau Integrasi Horizontal
- Penetrasi Pasar
- Pengembangan Pasar
- Pengembangan Produk
2) Divisi – divisi yang masuk dalam sel III, V, VII, dapat digambarkan
sebagai menjaga dan mempertahankan. Alternatif strateginya :
- Penetrasi Pasar
- Pengembangan Produk
3) Divisi – divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX, dapat digambarkan
sebagai panen atau divestasi. Alternatif strateginya :
- Penciutan
- Divestasi
c. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)
Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluative: posisi
kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Gambar 2.2: Matriks Strategi BesarSumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)
3. Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan
strategi. Teknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai
alternative strategi yang bisa ditempuh. Tahap dalam pengambilan keputusan ini
dapat dengan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM).
Matriks ini merupakan teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk
menentukan daya tarik relative dari berbagai tindakan alternative. Teknik ini secara
objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM adalah alat yang
memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternative
secara objektif, berdasarkan factor – factor keberhasilan penting eksternal dan
internal yang diidentifikasi sebelumnya. Perlu diperhatikan bahwa kolom kiri dari
QSPM mencakup factor – factor eksternal dan internal utama (dari matriks IFE dan
EFE). Baris teratas mencakup strategi – strategi alternative yang masuk akal (dari
matriks SWOT, matriks IE dan matriks strategi besar). Dan langkah – langkah
dalam mengembangkan QSPM adalah7 :
1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal utama di kolom kiri QSPM
2. Berilah bobot pada setiap factor eksternal dan internal utama tersebut
3. Cermatilah matriks – matriks Tahap 2 (Pencocokan), dan mengidentifikasi
berbagai strategi alternative yang harus dipertimbangkan y=untuk diterapkan
oleh organisasi
4. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS), yaitu nilai numeric yang mengindikasikan
daya tarik relative dari setiap strategi di rangkaian alternative tertentu
5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total (TAS), yang merupakan hasil kali antara
bobot dengan Skor Daya Tarik (AS)
6. Hitunglah Jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah ini menunjukkan
strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternative. Skor yang lebih
tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik.
7 Fred R. David, Manajemen Strategis, Salemba Empat, Jakarta, 2009, hlm.352.
BAB III
PEMBAHASAN
3.1. Profil Perusahaan
3.1.1. Sejarah dan Perkembangan SI
Perusahaan diresmikan di Gresik pada tanggal 7 Agustus1957 oleh Presiden
RI pertama dengan kapasitas terpasang 250.000 ton semen per tahun. Pada tanggal 8
Juli 1991 saham Perseroan tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa EfekSurabaya
(kini menjadi Bursa Efek Indonesia) serta merupakan BUMN pertama yang go public
dengan menjual 40 juta lembar saham kepada masyarakat. Komposisi pemegang
saham pada saat itu: Negara RI 73% dan masyarakat 27%.
Setelah mengalami perubahan porsi kepemilikan, pada akhir Maret 2010,
komposisi pemegang saham Perseroan terakhir berubah hingga kini menjadi
Pemerintah 51,0% dan publik 48,9%.
Tanggal 18 Desember 2012 adalah momentum bersejarah ketika Perseroan
melakukan penandatanganan transaksi final akuisisi 70 persen saham Thang Long
Cement, perusahaan semen terkemuka Vietnam yang memiliki kapasitas produksi 2,3
juta ton/tahun. Akuisisi Thang Long Cement Company ini sekaligus menjadikan
Perseroan sebagai BUMN pertama yang berstatus multi national corporation.
Sekaligus mengukuhkan posisi Perseroan sebagai perusahaan semen terbesar di Asia
Tenggara dengan kapasitas sampai tahun 2012 sebesar 28,5 juta ton per tahun.
Pada akhir tahun 2012, perusahaan telah mengalami momentum penting yang
berpengaruh dalam kegiatan operasionalnya, yaitu:
Menyelesaikan pembangunan unit pabrik semen
Akuisisi Thang Long Cement Joint stock Company (TLCC), di Vietnam.
Menjadi Strategic Holding Company dan merubah nama menjadi PT Semen
Indonesia (Persero) Tbk.
Pada tahun 2012, Perseroan semakin mengintensifkan upaya membentuk
strategic holding company yang lebih menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh
aspek operasional dari perusahaan yang bernaung dibawah grup perusahaan. Melalui
pembentukan strategic holding ini, Perseroan meyakini seluruh potensi dan
kompetensi perusahaan dalam group baik dalam bidang operasional, produksi dan
terutama pemasaran, dapat disatu padukan dengan semakin baik untuk memberikan
kinerja optimal. Melalui penerapan strategic holding, maka posisi “holding” terhadap
anak usaha (yakni perusahaan semen dan anak perusahaan yang akan datang) menjadi
sangat jelas, yakni:
HoldCo menentukan arah group
Di masa yang datang, setiap OpCo tambahan akan berada di tingkat yang sama
dengan OpCo yang ada
Dengan kedudukan dan fungsi yang jelas tersebut, maka akan diperoleh
berbagai manfaat utama, meliputi:
1. Pemisahan jelas antara peran HoldCo vs OpCo dengan pemisahan yang jelas
mengenai peran dan tanggung jawab di bawah entitas hukum yang terpisah.
Memungkinkan HoldCo untuk beroperasi sebagai HoldCo “murni” untuk
mengelola semua anak perusahaan OpCo.
2. Dalam jangka pendek: Potensi manfaat sinergi yang lebih tinggi akan dapat
dihasilkan dari hubungan yanglebih baik dan meningkatnya kerjasama antar OpCo.
Gambar 3.1: Transformasi Perseroan(sumber: http://www.semenindonesia.com/page/get/profil-perusahaan-9 diakses 24 Januari 2014 jam 13.30 WIB)
3. Dalam jangka panjang:
a. Mendukung pertumbuhan masa depan Perseroan dalam penerapan strategi
ekspansi regional dan internasional melalui akuisisi perusahaan semen lain.
b. Maksimalisasi pengetahuan dan kemampuan grup dalam berbagai bidang
operasional, mencakup: pemasaran, pengadaan, Litbang, untuk mendorong
perbaikan operasional dan optimalisasi kinerja melalui penerapan best
practices pada masing-masing bidang tersebut.
Semen Indonesia, Nama yang Menyatukan Seluruh Potensi Group
Pada tanggal 20 Desember 2012, melalui Rapat Umum Pemegang Saham
Luar Biasa (RUPSLB) Perseroan, resmi mengganti nama dari PT Semen Gresik
(Persero) Tbk, menjadi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Penggantian nama
tersebut, sekaligus merupakan langkah awal dari upaya merealisasikan terbentuknya
Strategic Holding Group yang ditargetkan dan diyakini mampu mensinergikan seluruh
kegiatan operasional dan memaksimalkan seluruh potensi yang dimiliki untuk
menjamin dicapainya kinerja operasional maupun keuangan yang optimal.
Setelah memenuhi ketentuan hukum yang berlaku, pada tanggal 7 Januari
2013 ditetapkan sebagai hari lahir PT Semen Indonesia (Persero) Tbk.
Perseroan menggunakan nama Semen Indonesia dengan mempertimbangkan
berbagai aspek yang krusial, mencakup:
1. Nama tersebut bisa merefleksikan ambisi dari grup.
2. Merangkul karakteristik nasional dari perusahaan yang mencakup ketiga OpCo
3. Melalui nama tersebut sejarah dan tradisi tetap dihormati
4. Melalui nama Semen Indonesia, seluruh Opco tetap dapat menggunakan
keberadaan merek eksisting secara optimal, mengingat pengenalan merek baru
akan sangat menyita waktu dan biaya. Perseroan juga telah mempertimbangkan
bahwa nama Semen Indonesia sangat sejalan dengan sasaran pembentukan
Holding dari berbagai aspek, mencakup:
5. Kemampuan untuk meningkatkan Sinergi:
a. Sesuai dengan positioning anak-anak perusahaan yang bergerak dalam bidang
persemenan.
b. Merefleksikan Holding yang lebih besar dan melambangkan ke- Indonesiaan.
c. Dapat memayungi anak-anak perusahaan persemenan yang berada di lokasi
geografis yang berbeda (Gresik, Tonasa, dan Padang)
d. Dapat diterima dengan mudah di lingkup Internasional ataupun Dalam negeri
6. Kemudahan Implementasi:
a. Tidak menimbulkan perubahan berarti yang mungkin mempengaruhi tahapan-
tahapan pembentukan strategic holding.
b. Mencerminkan gerakan perubahan ke arah strategic holding sebagai gerakan
nasional / Indonesia.
7. Meningkatkan potensi pemasaran dan pertumbuhan
a. Masing-masing merk eksiting (Semen Gresik, Semen Tonasa dan Semen
Padang) tetap tumbuh dan eksis sebagai merk yang kuat di Indonesia.
b. Pada masa mendatang, nama Semen Indonesia dapat menciptakan kebanggaan
nasionalis; menghilangkan asosiasi dengan spesifik daerah.
c. Kemungkinan lebih bisa diterima oleh potensial target merger dan akusisi
(perusahaan Semen BUMN lainnya).
d. Komplemen dari struktur strategic holding
e. Menambah keberadaan di pasar regional dan internasional
f. Selaras dengan aspirasi menjadi pemain regional kelas atas Pembentukan
Semen Indonesia sebagai Strategic Holding, akan memberikan keleluasaan
dalam merealisasikan berbagai aksi korporasi, menyangkut: akuisisi,
financing, pengembangan bisnis terintegrasi dengan industri semen, akuisisi
lahan dalam rangka persiapan pembangunan pabrik baru dan sebagainya.
Keunggulan Perseroan
Perseroan memiliki berbagai keunggulan lain yang mampu meningkatkan
daya saing ditengah kompetisi industri semen yang semakin ketat. Keunggulan
Perseroan mencakup antara lain :
Jangkauan Distribusi, keunggulan jaringan distribusi Perseroan didukung oleh
30 unit gudang penyangga, pengoperasian 20 packing plant di lokasi yang
strategik dan tersebar di seluruh wilayah Indonesia serta didukung oleh 361
distributor nasional untuk menjamin kelancaran pasokan semen ke seluruh
penjuru Nusantara.
Bahan Baku, Area-area tambang Perseroan memiliki cadangan bahan baku
dengan kualitas terbaik dan dalam jumlah besar, sehingga menjamin
kelangsungan produksi semen di seluruh pabrik Perseroan dalam jangka panjang.
Brand Image, perseroan memiliki empat merk yang lekat di hati konsumen, yaitu
Semen Gresik, Semen Padang, Semen Tonasa dan Thang Long Cement.
Perseroan menguasai pangsa pasar domestik terbesar yang mencapai sekitar 42 %,
menunjukkan keunggulan reputasi yang mencerminkan kekuatan corporate dan
brand image Perseroan.
Fundamental Keuangan, perseroan berhasil mengelola fundamental keuangan
yang tetap kuat, sehingga memberikan kesempatan lebih luas bagi Perseroan
untuk melakukan perluasan kapasitas produksi sertaekspansi usaha terkait
lainnya.
Sumber Daya Manusia, perseroan telah menerapkan Human Capital Master
Plan (HCMP) tahap ketiga yang disebut excellent performance. Perseroan
menekankan pengelolaan Human Capital (HC) pada pengembangan kompetensi,
karakter dan integritas. Ketiganya merujuk pada satu tujuan, yakni tersedianya
HC yang berkompetensi tinggi, berkarakter kuat dan berintegritas untuk
mendukung pencapaian visi dan misi Perseroan. Perseroan semakin intensif dalam
mengimplementasikan HRIS (Human Resource Information System), Reward
Management dan menjalankan hasil rumusan ManpowerPlanning serta aktif
melakukan internalisasi Budaya Korporasi yang disebut CHAMPS. CHAMPS
merupakan akronim dari Budaya Korporasi dengan nilainilai dasar: Compete With
a Clear & Synergized Vision, Have a High Spirit for Continuous Learning, Act
with High Accountability, Meet Customer Expectation, Perform ethically with
high Integrity, dan Strengthening Teamwork.
3.1.2. Visi dan Misi SI
VISI
Menjadi perusahaan persemenan terkemuka di Indonesia dan Asia Tenggara
MISI
1. Memproduksi, memperdagangkan semen dan produk terkait lainnya yang
berorientasikan kepuasan konsumen dengan menggunakan teknologi ramah
lingkungan.
2. Mewujudkan manajemen berstandar internasional dengan menjunjung tinggi
etika bisnis dan semangat kebersamaan dan inovatif.
3. Meningkatkan keunggulan bersaing di domestic dan internasional.
4. Memberdayakan dan mensinergikan sumber daya yang dimiliki untuk
meningkatkan nilai tambah secara berkesinambungan.
5. Memberikan kontribusi dalam peningkatan para pemangku kepentingan
(stakeholders).
3.1.3. Analisis Persaingan Model 5 Kekuatan Porter pada SI
a. Kompetitor di Indonesia dan Asia Tenggara
Untuk pasar persemenan di Indonesia, SI masih menjadi penguasa pasar
dengan menguasai 42,23% dari seluruh kapasitas domestik. Adapun pesaing SI
di Indonesia dengan masing-masing kapasitasnya adalah sebagai berikut:
Berdasarkan artikel berita semen di worldcement.com, pasar semen di Asia
Tenggara dikuasai oleh Indonesia, Thailand dan Vietnam yang terhitung
menguasai ¾ dari jumlah konsumsi semen di Asia Tenggara. Di Vietnam sendiri,
perusahaan yang paling unggul dalam produksi semen yaitu Vietnam Cement
Gambar 3.2: Skema Porter’s 5 Forces Model untuk SI (sumber: olahan sendiri)
Gambar 3.3: Domestic Capacity (2013)(sumber: Presentasi PT Semen Indonesia“THE PROSPECTS OF INDONESIA CEMENT INDUSTRY”)
Industry Corporation (Vicem). Sedangkan di Thailand, industri didominasi oleh
tiga produser (Siam Cement, Siam City Cement, dan TPI Polene) yang
memegang 85% dari pasar di Thailand.
b. Ancaman dari produsen semen baru
Walaupun banyaknya modal yang diperlukan mendisinsentif produsen baru
untuk memasuki pasar semen, namun realitanya banyak pemain baru yang
bermunculan di pasar semen di Indonesia, seperti Wilmar dengan merk semen
merah putih, Siam Cement Thailang yang sedang membangun pabrik di Jawa
Barat, Anhui dari China dan lainnya. Sehingga ancaman ini cukup tinggi.
c. Daya tawar pembeli semen di Indonesia dan Asia Tenggara
Dengan peningkatan PDB per kapita untuk Negara-negara di Asia
Tenggara, membuat terjadinya peningkatan jumlah yang signifikan dalam
investasi yang akan dibangun dan dalam mengimprovisasi infrastruktur. Seiring
dengan meningkatnya kesejahteraan yang digambarkan dari meningkatnya PDB
per kapita, membuat permintaan akan housing projects meningkat. Hal ini
mengindikasikan tingginya jumlah pembelian terhadap semen. Di Indonesia,
sendiri, permintaan terhadap semen sangat tinggi bahkan Indonesia mengalami
kekurangan pasokan semen untuk memenui kebutuhan pembangunan. Namun di
lain sisi, banyaknya merek semen di Asia Tenggara membuat ancaman bagi SI.
Sehingga dalam poin ini, daya tawar pembeli semen di Indonesia rendah,
sedangkan daya tawar pembeli di Asia Tenggara sedang (moderate).
d. Ancaman dari barang substitusi dari semen
Hingga kini, masih belum ditemukan barang substitusi dari semen,
sehingga ancaman dari barang substitusi ini kecil.
e. Daya tawar supplier untuk memproduksi semen
Semen terdiri dari dua jenis, yaitu semen portland dan semen pusolan.
Semen pusolan dibuat dengan mencampurkan batu gamping, lempung, dan
silika. Sedangkan semen pusolan, dibuat dari campuran gamping halus dan
batuan gunungapi (tufa silikaan, abu gunungapi). Jika dilihat dari komposisinya,
produksi semen bergantung secara langsung pada alam. Terdapat beberapa lokasi
di Indonesia Timur yang mempunyai potensi bahan baku semen. Uraian
mengenai lokasi bahan baku adalah sebagai berikut :
Kabupaten Pasir, Kalimantan Timur (batu gamping)
Kabupaten Bulungan, Kalimantan Timur (batu gamping)
Kabupaten Gorontalo, Gorontalo (batu gamping)
Kabupaten Manokwari, Papua Barat (batu gamping, pasir kuarsa)
Kabupaten Fak-fak, Papua Barat (batu gamping)
Namun, di wilayah-wilayah tersebut perlu dilakukan penelitian mengenai zonasi
kawasan karst terlebih dahulu. Untuk daya tawar supplier, bahan baku mungkin
bukan permasalahan utama. Permasalahan utama ada pada modal pembuatan
pabrik baru yang membutuhkan investasi dana sebesar US$138 per ton. Jika
setiap tahun konsumsi naik 10%, maka Indonesia akan mengalami krisis semen
yang juga disebabkan karena semakin terkurasnya ketersediaan alam akan bahan
baku pembuatan semen. Sehingga ancaman dari daya tawar supplier cukup
tinggi.
3.2. Tahap Pengumpulan Data
3.2.1. Evaluasi Faktor Internal
Tabel 4.1: Faktor Kekuatan Internal (sumber: www.semenindonesia.com dan olahan sendiri)
Faktor Kekuatan SIKODE FAKTOR KETERANGAN TAMBAHANS1 Jangkauan distribusi SI memiliki 13 distributor dan memiliki area
manager yang menjamin kelancaran pasokan semen ke seluruh penjuru Nusantara.
S2 Bahan baku Area tambang Perseroan memiliki cadangan bahan baku dengan kualitas terbaik dan dalam jumlah besar, sehingga menjamin kelangsungan produksi semen di seluruh pabrik Perseroan dalam jangka panjang.
S4 Fundamental keuangan Pengelolaan fundamental keuangan yang kuat, memberikan peluang bagi SI untuk melakukan perluasan ekspansi ke seluruh wilayah Asia Tenggara.
S5 SDM yang kompetitif dan berkualitas
Kemampuan SDM perusahaan yang luar biasa dengan kemampuannya membangun pabrik Semen Tuban IV dan Semen Tonasa V secara swakelola menunjukkan SDM yang mumpuni, dan akan menjadi salah satu faktor bagi perseroan untuk memenangkan persaingan.
S6 Kapasitas terbesar di Asia Tenggara
Keberhasilan pembangunan pabrik Tuban IV dan Tonasa V, serta akuisisi perusahaan semen Vietnam Thang Long Cement Company pada akhir tahun 2012, maka pada awal tahun 2013 perseroan memiliki kapasitas terpasang sebesar 28,5 ton/tahun dan telah menjadi perusahaan semen terbesar di Asia Tenggara berdasarkan kapasitas terpasang.
S7 Bentuk perusahaan yang BUMN
Bentuk perusahaan yang BUMN memungkinkan perusahaan mendapatkan suntikan dana dari pemerintah untuk membantu melancarkan kegiatan operasional. Selain itu, perusahaan juga lebih mudah untuk mendapatkan peluang kerjasama dengan negara lain.
Tabel 4.2: Faktor Kelemahan Internal (sumber: www.semenindonesia.com dan olahan sendiri)
Faktor Kelemahan SIKODE FAKTOR KETERANGAN TAMBAHAN
W1 Brand image di Asia Tenggara SI memang telah familiar bagi warga Indonesia, namun SI masih belum terlalu familiar di Asia Tenggara. Hsl tersebut disebabkan banyaknya brand selain SG, SPT, ST di Asia Tenggara
W2 Pendistribusian belum menguasai Asia Tenggara
Pendistribuan kini hanya ditangani oleh 13 distributor dan area manajer yang semuanya ada di Indonesia.
3.2.2. Evaluasi Faktor Eksternal
Tabel 4.3: Faktor Peluang Eksternal (sumber: www.semenindonesia.com dan olahan sendiri)
Faktor Peluang SIKODE FAKTOR KETERANGAN TAMBAHANO1 Adanya program Master Plan
Percepatan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI)
Program ini akan mengakselerasi kebutuhan semen di Indonesia.
O2 Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan
Segmen pasar SI yang tidak terlalu spesifik meningkatkan kemungkinan konsumsi atas semen di Indonesia.
Tabel 4.4: Faktor Ancaman Eksternal (sumber: www.semenindonesia.com dan olahan sendiri)
Faktor Ancaman SIKODE FAKTOR KETERANGAN TAMBAHANT1 AEC 2015: Liberalisasi
perdagangan antar NegaraMomen ini mengindikasikan persaingan industri semen di Asia Tenggara yang tanpa batas. Bahkan tidak menutup kemungkinan akan munculnya pesaing baru di Nusantara.
T2 Konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia
konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia yang berkisar 225 kg/kapita/th masih jauh dibawah konsumsi di Vietnam, Malaysia ataupun Thalinad yang berada pada kisaran 400-600 kg/kapita/th.
T3 Ketersediaan bahan baku Ketersediaan batu kapur yang terbatas di alam sangat berpengaruh atas pemenuhan kebutuhan semen di Indonesia.
T4 Munculnya pemain baru di industri semen Nusantara
Pesaing baru tersebut antara lain Wilmar dengan merk semen merah putih, Siam Cement Thailang yang sedang membangun pabrik di Jawa Barat, Anhui dari China dan lainnya.
3.3. Pembobotan Faktor Internal dan Eksternal
Berikut ini adalah bobot EFE dan EFI yang didapat dari hasil wawancara dengan
pegawai SI.
Tabel 4.5: Evaluasi Faktor Internal (EFI) (sumber: olahan sendiri)
KODE FAKTOR BOBOTKEKUATANS1 Jangkauan distribusi 0.15S2 Bahan baku 0.15S4 Fundamental keuangan 0.15S5 SDM yang kompetitif dan berkualitas 0.15S6 Bentuk perusahaan yang BUMN 0.15
KELEMAHAN
W1 Brand image di Asia Tenggara 0.15W2 Pendistribusian belum menguasai Asia
Tenggara 0.10TOTAL 1.00
Tabel 4.6: Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) (sumber: olahan sendiri)
KODE FAKTOR BOBOTPELUANG
O1 Adanya program Master Plan Percepatan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) 0.20
O2 Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan 0.20
ANCAMAN
T1 AEC 2015: Liberalisasi perdagangan antar negara 0.15
T2 Konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia 0.15
T3 Ketersediaan bahan baku 0.15
T4 Munculnya pemain baru di industri semen Nusantara 0.15
TOTAL 1.00
3.4. Tahap Masukan
3.4.1. Matriks Evaluasi Faktor Internal
Berikut nilai EFE dan EFI yang didapat dari hasil wawancara dengan pegawai SI.
Tabel 4.7: Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)(sumber: olahan sendiri)
KODE FAKTOR BOBOT NILAIBOBOT x
NILAIKEKUATAN
S1 Jangkauan distribusi 0.15 4.00 0.60S2 Bahan baku 0.15 4.00 0.60S4 Fundamental keuangan 0.15 4.00 0.60
S5SDM yang kompetitif dan berkualitas
0.15 3.00 0.45
S6Bentuk perusahaan yang BUMN
0.15 4.00 0.60
KELEMAHAN
W1 Brand image di Asia Tenggara
0.15 2.00 0.30
W2Pendistribusian belum menguasai Asia Tenggara
0.10 1.00 0.10
TOTAL 1.00 3.25
Nilai EFI yang bernilai 3.25 menunjukan kondisi internal SI yang kuat. Nilai ini
mengindikasikan bahwa perusahaan mampu menggunakan kekuatannya untuk mengatasi
kelemahan internalnya.
3.4.2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Tabel 4.8: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)(sumber: olahan sendiri)
KODE FAKTOR BOBOT NILAIBOBOT x
NILAI
PELUANG
O1
Adanya program Master Plan Percepatan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI)
0.20 4.00 0.80
O2Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan
0.20 3.00 0.60
ANCAMAN
T1 AEC 2015: Liberalisasi perdagangan antar negara
0.15 3.00 0.45
T2 Konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia
0.15 2.00 0.30
T3 Ketersediaan bahan baku 0.15 2.00 0.30
T4Munculnya pemain baru di industri semen Nusantara
0.15 3.00 0.45
TOTAL 1.00 2.90
Nilai EFE yang bernilai 2.90 menunjukan kondisi eksternal SI yang cukup kuat.
Nilai ini mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang dan ancaman dari
eksternal secara cepat dan tepat.
3.4.3. Competitive Profile Matrix (CPM)
Tabel 4.9: Matriks CPMSumber: Olahan sendiri
Faktor - faktor Keberhasilan Penting
Bobot
Semen Indonesia
Indocement TP Holcim Indonesia
Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Iklan 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2Kualitas Produk 0.16 3 0.48 2 0.32 1 0.16Daya Saing Harga 0.1 3 0.3 1 0.1 2 0.2Ekspansi Global 0.15 3 0.45 1 0.15 1 0.15Pangsa Pasar di Indonesia 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24Distribusi Penjualan 0.12 3 0.36 2 0.24 1 0.12Kapasitas Produksi 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3Manajemen 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2Total 1 2.92 2.02 1.57
Nilai CPM SI yang paling unggul di antara kedua pesaing utamanya di Indonesia,
menunjukan bahwa SI masih menguasai factor-faktor keberhasilan industri semen di
Indonesia.
3.5. Tahap Pencocokan
3.4.1. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Tabel 4.10: Matriks SWOTSumber Olahan Sendiri
KEKUATAN (Strengths) - S
KELEMAHAN (Weaknesses) – W
S1 Jangkauan distribusi
W1 Brand image di Asia Tenggara
S2 Bahan baku W2 Pendistribusian belum menguasai Asia Tenggara
S4 Fundamental keuangan
S5 SDM yang kompetitif dan berkualitas
S6 Bentuk perusahaan yang BUMN
PELUANG
(Opportunities) - O Strategi SO Strategi WO
O1 Adanya program Master Plan Percepatan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI)
Mencari sumber bahan baku untuk memenuhi kebutuhan semen (S2, O1)
O2 Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan
Bekerjasama dengan Pemerintahan untuk menjadikan SI sebagai supplier utama MP3EI dalam kebutuhan akan semen (S6, O1)
Penetrasi pasar untuk wilayah Asia Tenggara (W1, O2)
ANCAMAN (Threats) - T Strategi ST Strategi WT
T1 AEC 2015: Liberalisasi perdagangan antar negara
Membuka perwakilan distributor di setiap negara (W1, W2, T1)
T2 Konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia
Melakukan strategi Integrasi horizontal yaitu mengakuisisi produsen semen yang berskala se-Asia Tenggara (T2, W1, W2)
T3 Ketersediaan bahan baku
Melakukan survey ke beberapa daerah di Asia Tenggara dalam rangka pemenuhan bahan baku kapur (S2, T3)
T4 Munculnya pemain baru di industri semen Nusantara
Penetrasi pasar untuk wilayah Indonesia maupun di Asia Tenggara (W1,T2, T4)
3.4.2. Matriks IE (Internal-Eksternal)
Skor pada Matriks EFI menunjukkan nilai sebesar 3,25 dan Matriks EFE sebesar
2,9. Sehingga dapat ditarik kesimpulan SI berada di posisi ruang IV. Hal ini
mengindikasikan SI sebaiknya menerapkan strategi “Tumbuh dan membangun” dengan
alternative – alternative strategi sebagai berikut :
- Integrasi ke belakang, Integrasi ke depan, Integrasi horizontal
- Penetrasi pasar
- Pengembangan pasar
- Pengembangan produk
3.4.3. Matriks Grand Strategy
Gambar 3.4: Posisi Semen Indonesia dalam Matriks IESumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)
Laporan Tahunan Indocement pada Tahun 2011 menunjukkan adanya
pertumbuhan pasar yang signifikan, di mana hal tersebut dilatarbelakangi oleh
peningkatan permintaan semen, beton siap-pakai (ready-mix concrete/”RMC”) dan
agregat secara signifikan sejak tahun 2011. Investasi infrastruktur yang begitu luas di
Indonesia serta makin tingginya belanja sektor swasta di tahun mendatang juga akan
memberikan dampak berganda pada peningkatan permintaan semen domestik yang
berkesinambungan. Peningkatan pendapatan per kapita memicu pembelanjaan sektor
swasta termasuk pembangunan pemukiman baru. Dan konsumsi semen nasional sepanjang
Januari-Februari 2013 sudah mencapai 9,04 juta ton. Angka itu tumbuh 11,3%
dibandingkan periode sama tahun lalu sebanyak 8,12 juta ton. Selain itu, total penjualan
produsen semen di dalam negeri mencapai 9,06 juta ton, atau tumbuh 10% selama Januari-
Februari 2013 dibandingkan periode sama tahun lalu 8,24 juta ton. Dari angka itu, ekspor
semen sebanyak 23.337 ton, naik 14,6% dari periode sama 2012 sebanyak 20.371 ton dan
Gambar 3.5: MAtriks Grand StrategySumber: David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009 dan olahan sendiri)
tidak ada ekspor semen setengah jadi8. Hal ini mengindikasikan bahwa pertumbuhan pasar
semen tiap tahunnya akan cepat meningkat.
Dari nilai CPM yang telah diperoleh, menunjukkan bahwa SI memiliki daya saing
yang paling tinggi yaitu dengan nilai 2.92 dibandingkan dengan dua pesaing utama di
dalam negeri yaitu Indocement TP dengan nilai 2.02 dan Holcim Indonesia dengan nilai
1.57.
Uraian di atas menunjukkan bahwa SI berada di kuadran I dimana memberikan
implikasi strategi yang baik adalah :
- Pengembangan pasar
- Penetrasi pasar
- Pengembangan produk
- Integrasi ke depan
- Integrasi ke belakang
- Integrasi horizontal
- Diversifikasi terkait
3.5. Tahap Keputusan
3.5.1. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Tabel 4.11: Resume Strategi Rekomendasi untuk Semen IndonesiaSumber: Olahan sendiri
Kategori Matrix SWOT Matrix IE Grand Strategy
Pasar
Pengembangan pasar
Pengembangan pasar
8 PT Semen Indonesia (Persero) Tbk., 2015, Produksi Semen Mencapai 78 Juta Ton, http://www.semenindonesia.com/page/search, diakses 25 Januari 2014, jam 17.32 WIB.
Penetrasi pasar untuk wilayah Asia Tenggara (W1, O2); Penetrasi pasar untuk wilayah Indonesia maupun di Asia Tenggara (W1,T2, T4)
Penetrasi pasar Penetrasi pasar
Produk
Pengembangan produk
Pengembangan produk
Diversifikasi terkait
DistribusiMembuka perwakilan distributor di setiap negara (W1, W2, T1)
Integrasi ke depan
Integrasi ke depan
Pasokan
Melakukan survey ke beberapa daerah di Asia Tenggara dalam rangka pemenuhan bahan baku kapur (S2, T3); Mencari sumber bahan baku untuk memenuhi kebutuhan semen (S2, O1)
Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang
Kerjasama horizontal
Integrasi horizontal
Integrasi horizontal
Dan lain-lain
Bekerjasama dengan Pemerintahan untuk menjadikan SI sebagai supplier utama MP3EI dalam kebutuhan akan semen (S6, O1)
1. Kategori pasar
Untuk kali ini, SI harus fokus terlebih dahulu terhadap pasarnya di Asia
Tenggara yang belum terkuasai. Sehingga tidak memungkinkan bagi perusahaan
untuk menarget pasar baru.
2. Kategori produk
SI dapat mengembangkan produknya dengan menambah lini produk baru
(disesuaikan dengan kondisi pasar dan permintaan konsumen).
3. Kategori distribusi
SI selama ini memiliki 13 distributor di Indonesia dan beberapa area manajer
yang ada di Indonesia juga. Sehingga dibutuhkan kantor distributor baru sebagai
perwakilan tiap negara di Asia Tenggara.
4. Kategori pasokan
Karena bahan baku utama untuk semen adalah batu gamping, kapur, dan
sebagainya yang tersedia hanya dari alam secara terbatas, sehingga tidak mungkin
bagi perusahaan untuk melakukan integrasi ke belakang. Namun, perusahaan bisa
menambah pasokannya dengan melakukan survey di seluruh area Asia Tenggara
untuk menemukan potensi bahan baku yang baru.
5. Kategori kerjasama horizontal
Kategori ini sangat mungkin dilakukan oleh SI dengan mengakuisisi pesaing
yang ada di kelas regional karena dapat meningkatkan pasarnya di Asia Tenggara
dengan meningkatkan kapasitas produksinya.
6. Dan lain-lain
Strategi sangat mungkin dilakukan oleh SI untuk memenuhi kebutuhan
pembangunan di Indonesia, seperti pembangunan jembatan selat sunda dan kawasan
pendukungnya.
Tabel 4.12: QSPM Semen IndonesiaSumber: Olahan sendiri
BOBOT
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
Pengembangan produk
Membuka distributor
di Asia Tenggara
Integrasi horizontal
Pemanfaatan program MP3EI
KEKUATAN AS TAS AS TAS AS TAS AS TASS1 Jangkauan distribusi 0.15 1 0.15 4 0.6 3 0.45 1 0.15S2 Bahan baku 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 3 0.45S4 Fundamental keuangan 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.6 3 0.45S5 SDM yang kompetitif dan berkualitas 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45 3 0.45S6 Bentuk perusahaan yang BUMN 0.15 1 0.15 2 0.3 2 0.3 4 0.6KELEMAHAN W1 Brand image di Asia Tenggara 0.15 2 0.3 4 0.6 3 0.45 1 0.15W2 Pendistribusian belum menguasai Asia Tenggara
0.10 2 0.2 4 0.4 3 0.3 1 0.1TOTAL 1.00 2.3 3.25 3 2.35
PELUANG O1 Adanya program Master Plan Percepatan
Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI) 0.20 1 0.2 1 0.2 1 0.2 4 0.8O2 Segmen pasar yang berasal dari berbagai kalangan 0.20 3 0.6 2 0.4 1 0.2 1 0.2ANCAMAN T1 AEC 2015: Liberalisasi perdagangan antar negara 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 1 0.15T2 Konsumsi rata-rata semen per kapita di Indonesia 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 2 0.3T3 Ketersediaan bahan baku 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 3 0.45T4 Munculnya pemain baru di industri semen
Nusantara 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.3 4 0.6TOTAL 1.00 2.45 1.65 1.75 2.5
TOTAL NILAI STRATEGI 4.75 4.9 4.75 4.85
Strategi yang memiliki nilai tertinggi terletak pada strategi 2, yaitu membuka
distributor di Asia Tenggara dengan total nilai strategi sebesar 4.9 ,diikuti dengan
strategi 4 (pemanfaatan program MP3EI) dengan total nilai strategi 4.85 , serta strategi
1 (pengembangan produk) dan 3 (Integrasi horizontal) dengan total nilai strategi
sebesar 4.75.
Angka ini menunjukkan bahwa strategi 2 sangat menarik untuk diterapkan oleh
SI dengan kaitannya dalam pencapaian visi perusahaan.
BAB IV
SIMPULAN DAN SARAN
4.1. SIMPULAN
1. Kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh factor internal SI:
a. Kekuatannya meliputi jangkauan distribusi, bahan baku yang berkualitas,
fundamental keuangan yang kuat, SDM yang kompetitif dan berkualitas serta
bentuk perusahaan yang BUMN.
b. Kelemahannya meliputi brand image di Asia Tenggara yang masih belum
familiar dan pendistribusian produk yang belum menguasai Asia Tenggara
2. Peluang dan ancaman yang dimiliki oleh factor eksternal SI:
a. Peluangnya meliputi adanya program MP3EI dan segmen pasar yang berasal
dari berbagai kalangan
b. Ancamannya meliputi adanya AEC (ASEAN Economic Community) 2015
yang menyebabkan liberalisasi perdagangan antar Negara di kawasan Asia
Tenggara, konsumsi rata – rata semen per kapita di Indonesia yang masih
rendah dibandingkan dengan Negara tetangga, ketersedian bahan baku yang
terbatas dari alam, dan munculnya pemain baru di industri semen Nusantara.
3. Rekomendasi/usulan strategi bisnis yang sebaiknya dilakukan oleh SI agar dapat
bersaing di kancah nasional maupun regional Asia Tenggara adalah membuka
distributor sebagai perwakilan tiap Negara di Asia Tenggara
4.2. SARAN
1. Meningkatkan distribusi di Asia Tenggara
2. Melatih SDM utamanya untuk meningkatkan Bahasa Inggris dan keahlian sesuai
di bidangnya
3. Memperkuat keuangan untuk melakukan manajemen distribusi melalui
pemesanan online
4. Melakukan pemasaran yang gencar baik di tingkat nasional maupun di regional
DAFTAR PUSTAKA
Worldcement.com. Evolution of the Southeast Asian cement market. http://www.worldcement.com/news/cement/articles/Cement_supply_and_demand_southeast_asia.aspx#.UuIZXLT-LIU (diakses 24 Januari 2014, jam 15.53 WIB)
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Profil Perusahaan. http://www.semenindonesia.com/page/get/profil-perusahaan-9 (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB).
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Semen Indonesia Harus Menjadi Kebanggaan Indonesia. http://www.semenindonesia.com/page/read/semen-indonesia-harus-menjadi-kebanggaan-indonesia-2322 (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB).
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Distributor. http://www.semenindonesia.com/page/read/distributor-17 (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB).
PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. Area Manager. http://www.semenindonesia.com/page/read/area-manager-18 (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB).
Berita Satu. Semen Indonesia sebagai "Center of Engineering & Research". http://www.beritasatu.com/figur/141255-semen-indonesia-sebagai-center-of-engineering-research.html (diakses 22 januari, jam 20.00 WIB).
Presentasi PT Semen Indonesia (Persero) Tbk. The Prospect of Indonesia Cement Industry. Jakarta: Semen Indonesa, 2013.
P., Dimas Ragil Kinayungan. Skripsi: Penilaian Kinerja Keuangan Perusahaan Dengan Metode Rasio Keuangan, Economic Value Added (EVA) Dan Market Value Added (MVA) - (Studi Pada Perusahaan Semen Yang Go Public). Malamg: Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Malang, 2007.
Nofrian, Debby. Skripsi: Analisis Strategi Pemasaran Semen pada PT. Semen Padang di Wilayah Sumatera Barat. Padang: Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, 2009.
David, Fred R. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat, 2009.