Strategi Pada Tingkat Bisnis

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

KESATUAN2011 2011

Strategic Management ProcessStrategic Inputs Chapter 2 External Environment Chapter 3 Internal Environment Visi & Misi Strategic Intent

Strategy FormulationStrategic ActionsFeedback Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 7 Acquisitions & Restructuring Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 8 International Strategy

Strategy ImplementationChapter 10 Corporate Governance Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 11 Structure & Design Org. Chapter 13 Strategic Control

Strategic Outcomes

EVALUASI KINERJA

Tujuan Pembelajaran Menjelaskan 3 tingkat strategi: (1) Strategi tingkat korporat, (2) strategi tingkat bisnis, dan (3) strategi fungsional Menjelaskan 3 model strategi bersaing: (1) strategi adaptif Miles dan Snow, (2) kerangka kerja bisnis Abell, dan (3) strategi bersaing generik Porter Menjelaskan arti stuck in the middle.

Lingkungan EksternalSustainable Competitive Advantage

Lingkungan Internal

Strategi Bersaing pada tingkat bisnis

Kompetensi Inti

Sumber daya dan kapabilitas yang telah ditetapkan menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk perusahaan.

Strategi

Tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi dengan memanfaatkan kompetensi inti dan menghasilkan keunggulan kompetitif.

Strategi pada tingkat bisnis

Aksi untuk memberikan nilai bagi pelanggan & memperoleh keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti pada pasar/ pasar/produk tertentu. tertentu.

Tingkat StrategiPerusahaan dengan diversifikasi memiliki dua tingkat strategi: 1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi) Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing - Biaya rendah - Biaya rendah - Diferensiasi terfokus - Biaya rendah - Diferensiasi terfokus terintegrasi/ terintegrasi/diferensiasi 2. Strategi Tingkat Korporat (Company wide Strategy) Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara keseluruhan

Tingkatan Strategi 1. Tingkat Korporat 2. Tingkat Bisnis 3. Tingkat Fungsional

Strategi Perusahaan: Bisnis Tunggal

Tingkat Korporat/ bisnis Strategi POM/ R&D Strategi Keuangan/ akuntansi Strategi pemasaran Strategi Hubungan Manusia

Strategi Perusahaan: Multi bisnis

Strategi Perusahaan Bisnis 1 Strategi R&D Bisnis 2 Strategi Akuntansi/ Keuangan Bisnis 3 Strategi Hubungan Manusia

Strategi Marketing Pemasaran

Model Strategi Bersaing Strategi Adaptif Miles & Snow (1978) Kerangka definisi bisnis Abell (1980) Strategi Generik Porter

Strategi Adaftif Miles & Snow (1978) Strategi Prospektor (Prospector)

Mengutamakan keberhasilan dalam berinovasi, Selalu menciptakan produk baru, dan kesempatan pasar yang baru. Kekuatan strategi: kemampuan melihat kondisi, tren, & situasi lingkungan bisnis yang berubah-ubah dan kemampuan menciptakan produk baru pada lingkungan yang dinamis Selalu berinovasi, berkembang dan melakukan penelitian Contoh: Program AFI Indosiar

Strategi Adaftif Miles & Snow (1978) Strategi Bertahan (Defender)

Mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya Biasanya memiliki sedikit lini produk dengan segmen yang sempit Hanya mempertahankan pasar dibanding memperluas. Dapat sukses terus, apabila tidak ada perubahan teknologi dan lini produk yang sempit masih kompetitif

Strategi Adaftif Miles & Snow (1978) Strategi Penganalisis (Analyzer)

Strategi analisis dan imitasi Menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasi memasuki bisnis tersebut Setelah manganalisis dan yakin, baru terjun ke bisnis tersebut. Contoh: RCTI Indonesia Idol, TPI - KDI Organisasi yang bereaksi terhadap perubahan lingkungan Membuat perubahan apabila ada tekanan dari lingkungan Banyak yang tidak siap, karena masalah sumber daya & kapabilitas perusahaan

Strategi Reaktor

Strategi Bisnis Abell (1980)Bisnis dibedakan ke dalam tiga dimensi: Kelompok pelanggan: siapa yang dilayani oleh organisasi Kebutuhan pelanggan: apa yang dibutuhkan konsumen yang bisa dipenuhi oleh organisasi Teknologi atau kompetensi inti: bagaimana organisasi akan memenuhi kebutuhan tersebut

Strategi Bisnis Abell (1980) Berdasarkan ketiga dimensi tersebut, bisnis dibedakan menjadi 2 aspek 1. Cakupan persaingannya, 2. Diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan Kombinasi dari keduanya menjadi dasar tiga kemungkinan strategi bersaing: Terdiferensiasi, Tidak terdiferensiasi, Fokus

Strategi Bisnis Abell (1980)

Strategi Generik PorterStrategi bersaing pada tingkat bisnis Kepemimpinan biaya (cost leadership) Diferensiasi Fokus: Focused cost leadership Focused differentiation

17

Strategi Generik Porter

Strategi Bisnis Generik: Cost LeadershipSumber Keunggulan Kompetitif BiayaTarget Pasar Yang Luas

Keunikan

Cakupan Kompetisi

Kepemimpinan Biaya

Diferensiasi

Target Pasar Yang Sempit

Biaya rendah yang terfokus

Diferensiasi yang terfokus

Cost LeadershipStrategi untuk memimpin pasar dg basis biaya rendah dengan pelanggan luas Perusahaan berfokus memproduksi barang dan jasa dengan biaya rendah.

Kriteria Kunci: Produk yang relatif terstandarisasi

Features yang dapat diterima pelangganHarga kompetitif terendah

Cost Leadership Persyaratan:Usaha konstan untuk menekan biaya melalui: Membangun skala fasilitas yang efisien Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan Fasilitas manufaktur terbaru/modern Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider Penyederhanaan Proses

Cost LeadershipBagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya 1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya 2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan Mengubah proses produksi Change in automation Jalur distribusi baru Media iklan baru Penjualan langsung di tempat Bahan mentah baru Integrasi ke depan Integrasi ke belakang Ubah lokasi terhadap pemasok atau pembeli

Cost Leadership Resiko Utama Cost LeadershipPerubahan drastis teknologi dapat menghilangkan keunggulan biaya yang anda miliki Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value Chain Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan Cost Leader melupakan perubahan preferensi pelanggan

Strategi Bisnis Generik: DiferensiasiSumber Keunggulan Kompetitif BiayaTarget Pasar Yang Luas

Keunikan

Cakupan Kompetisi

Kepemimpinan Biaya

Diferensiasi

Target Pasar Yang Sempit

Biaya rendah yang terfokus

Diferensiasi yang terfokus

Differensiasi pada tingkat bisnisContoh: BMW, Harley davidson, FedExs, Lexus, Custom Researh inc.

Persyaratan:Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara: cara: Mengembangkan sistem atau proses baru Membentuk persepsi lewat iklan Fokus pada kualitas Kemampuan dalam R&D Memaksimalkan kontribusi SDM dengan turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi

Differensiasi pada tingkat bisnisEfektifitas strategi diferensiasi tumbuh dari aktifitas Value ChainContoh:

Heineken beer Steinway pianos Mobil BMW Intel microprocessors Caterpillar tractors

Bahan mentah Bahan mentah & WorkmanshipTeknologi dan image kesuksesan

Superioritas teknologiMelayani dengan cepat kebutuhan pembeli diseluruh dunia

Dorongan Differensiasi Contoh: Contoh:Ciri produk yang khas Kinerja produk yang khas Pelayanan istimewa Teknologi baru Kualitas input Keahlian atau pengalaman istimewa Informasi yang terperinci27

Differensiasi pada tingkat bisnisResiko Utama Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis Pelanggan dapat memutuskan bahwa biaya kekhasan terlalu besar Kompetitor dapat belajar bagaimana meniru Value Chain Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh pelanggan28

Strategi Bisnis Generik: FokusSumber Keunggulan Kompetitif Biaya Cakupan KompetisiTarget Pasar Yang Luas

Keunikan

Kepemimpinan Biaya Biaya rendah yang terfokus

Diferensiasi

Target Pasar Yang Sempit

Diferensiasi yang terfokus

Strategi Bisnis Generik: FokusPerusahaan melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar (niche market) Ceruk Pasar Geografis Tipe konsumen Lini Produk Perusahaan bisa berkompetisi dengan cara: 1. Keunggulan biaya (biaya rendah yang terfokus) 2. Differensiasi dalam bentuk fitur produk, inovasi produk, kualitas produk, dll. (Differensiasi yang terfokus)

Strategi pada Bisnis yang terfokusStrategi bisnis yang terfokus menggunakan pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena: Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan kekurangan sumber daya untuk bersaing dalam industri Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor Fokus untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu.31

Strategi pada bisnis yang terfokus

Focused Differentiators berkembang pesat denganContoh: Contoh:

memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar Custom manufacturers of parts for

HarleyHarley-Davidson motorcyclesFocused Cost leadershipContoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain, fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau

32

Strategi pada bisnis yang terfokusResiko Utama yang berkaiatan dengan Strategi Focused DifferentiationPerusahaan tidak terfokus karena kompetitor Kompetitor Besar membidik celah kecil pasar yang anda layani Preferensi niche market dapat berubah untuk menandingi pasar yang luas

33

Perspektif baru strategi bersaingSumber Keunggulan Kompetitif BiayaTarget Pasar Yang Luas

Keunikan

Target Pasar Yang Sempit

KepemimDiferensiasi pinan Biaya Differensiasi Biaya Rendah Biaya Diferensiasi Terintegrasi rendah yang yang terfokus terfokus34

Cakupan Kompetisi

Strategi differensiasi biaya tendah terintegrasiBisakah strategi diferensiasi dipadukan dengan cost leadership ? > Strategi Diferensiasi Biaya rendah terintegrasi < Yaitu: Perusahaan secara bersamaan mencapai biaya rendah dan diferensiasi pada tingkat yang tinggi. Contoh: DELL Computer

Strategi diferensiasi/biaya rendah terintegrasiKeunggulan Strategi Differensiasi Biaya rendah yang Terintegrasi: Lebih cepat beradaptasi Mempelajari keahlian dan teknologi baru Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis Memanfaatkan Total Quality Management (TQM) untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan biaya36

Strategi diferensiasi biaya rendah terintegrasi Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi melibatkan Kompromi Resiko adalah bahwa perusahaan dapat Terjebak ditengah-tengah (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau kurangnya keahlian dalam strategi generik37

Strategi diferensiasi biaya rendah terintegrasi

Southwest AirlinesBiaya Rendah Menggunakan satu model Pesawat (Boeing 737) Memakai bandara sekunder Terbang dengan rute pendek Tidak memberikan makanan Waktu berbalik 15 menit Tidak ada kursi cadangan Tidak bisa pesan lewat agen Diferensiasi Fokus pada kepuasan pelanggan Dedikasi karyawan yang tinggi Layanan baru penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks)

Hal-hal penting untuk keberhasilan strategiKonsisten dengan kondisi dalam lingkungan persaingan

Realistis, disesuaikan dengan sumber daya perusahaan

Strategi harus

Dilaksanakan secara hati-hati