BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Madrasah, sebagaimana tertuang dalam pasal 17 (2) UU Sisdiknas,

merupakan bagian yang tak terpisahkan dari Undang Undang Sistem

Pendidikan Nasional . Hal itu sejalan dengan tujuan Pendidikan Nasional

yang mempunyai fungsi yang sama dengan satuan pendidikan lainnya

terutama dalam mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta

peradaban bangsa, bertujuan untuk berkembangnya potensi peserta didik agar

menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,

berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga

negara yang demokratis serta bertanggung jawab. Mengacu pada UU No. 22

tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah, bahwasannya kewenangan Daerah

mencakup kewenangan dalam seluruh bidang pemerintahan, kecuali

kewenangan dalam bidang politik luar negeri, pertahanan dan keamanan,

peradilan, moneter dan fiskal, agama serta kewenangan di bidang lain.

Sedang kewenangan bidang pemerintahan yang dilaksanakan daerah

meliputi; pekerjaan umum, kesehatan, pendidikan dan kebudayaan, pertanian,

perhubungan, industri dan perdagangan, penanaman modal, lingkungan

hidup, pertanahan, koperasi, dan tenaga kerja.

Lebih lanjut, dalam PP. No. 25 Tahun 2000 disebutkan, bahwa

kewenangan daerah juga meliputi penetapan kurikulum muatan lokal pada

TK, SD, dan SLTP; dan untuk merencanakan, menetapkan dan mengelola

pendidikan di antaranya adalah memfasilitasi peran serta masyarakat di

bidang pendidikan, melaksanakan pembinaan dan pengembangan karir tenaga

kependidikan, membina pengelolaan sekolah dan melaksanakan inovasi

sekolah.

Salah satu potensi daerah Kabupaten Sukoharjo adalah madrasah.

Dengan berbagai keanekaragamannya, madrasah sarat dengan permasalahan.

Permasalahan itu timbul tatkala semua kebijakan (pemberian THR,

mekanisme distribusi dan subsidi dana, sengketa guru dengan Yayasan, dan

lain - lain) dianggap tak dilandasi kepastian hukum dan tidak sesuai aturan.

Kondisi di atas, seharusnya ada indikator dan menjadi target dari Dinas

Pendidikan Kabupaten Sukoharjo agar terjadi sinergi yang dinamis dan sehat

antara lembaga negeri dan swasta. Untuk menunjang sinergi sebagaimana visi

di atas, maka madrasah sebagai lembaga pendidikan agamis perlu persiapan

dengan segera melakukan konsolidasi ke dalam. Bentuk konsilidasi ini dapat

berupa pemberdayaan di tingkat internal pelaku dan komunitas madrasah

agar kelak dapat menghadapai tantangan sebagaimana visi dan misi yang

diamanatkan pemerintah daerah. Lebih lanjut, dituangkan dalam visi Subdin

Pergurais, yaitu terciptanya lembaga pendidikan agama Islam yang

berkualitas, minimal sejajar dengan lembaga pendidikan umum. Disebutkan

pula dalam misi Pergurais kelak diharapkan meningkatkan kesejahteraan

tenaga pengajar.

Rupanya, langkah-langkah Pemkab dalam memberi kebijakan, dirasa

masih belum menyentuh esensi kebutuhan dan kepentingan subyek dan

stakeholder pendidikan pada umumnya dan sangat signifikan apabila ada

suatu kepastian hukum (regulasi) bagi guru madrasah maupun swasta yang

ikut berpartisipasi dan berperan dalam pengambilan keputusan, perumusan

kebijakan, pelaksanaan, dan evaluasi. Hal demikian, sejalan dengan pasal 8

UU Sisdiknas, bahwasannya masyarakat berhak berperan serta dalam

perencanaan, pengawasan, dan evaluasi program pendidikan. Dalam era

desentraslisasi, tantangan yang dihadapi oleh sistem pendidikan daerah

Sukoharjo meliputi persoalan-persoalan yang terkait dengan rendahnya

kesejahteraan guru swasta, kurangnya sarana dan prasarana pendukung, dan

rendahnya kualitas sumber daya manusia (SDM); sehingga hal itu terkait

dengan pemerataan (siswa-guru), mutu (siswa-guru-lembaga), relevansi

(pengangguran-drop-out), dan efisiensi dan efektifitas. Meski dilandasi

kesadaran dari pelaku madrasah di Sukoharjo namun upaya-upaya yang

dilakukan pemerintah pada saat ini masih bersifat insidental dan instant, serta

dipandang hanya sebagai bentuk belas kasihan dari pemerintah belaka.

Menurut pasal 11 ayat (1) UU Nomor 20 Tahun 2003, Pemerintah dan

Pemerintah Daerah wajib memberi layanan dan kemudahan, serta menjamin

terselenggaranya pendidikan yang bermutu bagi setiap warga negara tanpa

diskriminasi. Ditambahkan, dalam pasal 11 ayat (2), bahwasannya

Pemerintah dan Pemerintah Daerah wajib menjamin tersedianya dana guna

terselenggaranya pendididkan bagi setiap warga negara yang berusia tujuh

sampai dengan lima belas tahun. Maka, keberhasilan sistem pendidikan

daerah (madrasah) dalam mengatasi tantangan-tantangan tersebut akan sangat

menentukan kemampuan generasi mendatang untuk membangun kehidupan

masyarakat Sukoharjo yang agamis, dinamis, berkeadilan, sejahtera, dan

demokratis.

Menurut Laporan Bank Dunia No. 16369-IND (Greanery, 1992), studi

IAEA (International Association for the Evaluation of Educational

Achievement) di Asia Timur menunjukkan bahwa keterampilan membaca

siswa kelas IV SD berada pada peringkat terendah. Rata-rata skor tes

membaca untuk siswa SD: 75,5 (Hongkong), 74,0 (Singapura), 65,1

(Thailand), 52,6 (Filipina), dan 51,7 (Indonesia). Selain itu, hasil studi The

Third International Mathematics and Science Study (TIMSS) 1999

memperlihatkan bahwa, di antara 38 negara peserta, prestasi siswa SLTP

kelas 2 Indonesia berada pada urutan ke-32 untuk IPA, ke-34 untuk

Matematika. Meningkatkan kesiapan daerah untuk melaksanakan otonomi

pendidikan yang bertumpu pada Manajemen Berbasis Sekolah dan Otonomi

Perguruan Tinggi merupakan tantangan lainnya untuk meningkatkan efisiensi

pendidikan. Peran pengelola pendidikan sebagai penyelenggara dan

pengawas pendidikan harus diubah menjadi peran pemberian bantuan teknis

dan sebagai fasilitator bagi satuan pendidikan. Tanggung jawab operasional

harus berada sepenuhnya pada lembaga pendidikan atas dukungan

masyarakat setempat sebagai perwujudan dari prinsip otonomi pendidikan.

Secara keseluruhan tantangan efisiensi adalah bagaimana merevitalisasi dan

mereposisi sistem pendidikan nasional menjadi pranata sosial yang kuat.

Rendahnya kualitas SDM merupakan masalah mendasar yang dapat

menghambat pembangunan dan perkembangan ekonomi nasional. Data

statistik menunjukkan bahwa tenaga kerja Indonesia masih didominasi oleh

mereka yang berpendidikan SD dan Menengah Pertama. Bercermin pada

kondisi di atas, untuk merealisasikan Undang-Undang Nomor 22 dan 25

Tahun 1999 tentang Otonomi Daerah, yang secara langsung berpengaruh

terhadap perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pendidikan, perlu dilakukan

menajemen yang tepat dan pengembangan sumber daya manusia sesuai

dengan kebutuhan lapangan. Hal tesebut juga sejalan dengan Undang-

Undang Sistem Pendidikan Nasional 2003 (Undang-Undang Sisdiknas), yang

menuntut penataan menajemen dalam berbagai jalur dan jenjang pendidikan

baik level makro, meso, maupun mikro karena menajemen pendidikan yang

sebelumnya merupakan wewenang pemerintah pusat, maka dengan

berlakunya otonomi daerah dan manajemen berbasis sekolah, kewenangan

bergeser pada sekolah di bawah koordinasi dan pengawasan pemerintah kota

dan kabupaten.

Pendidikan mempunyai peran penting dalam mencetak generasi bangsa.

Pendidikan memiliki sasaran utama, yakni manusia. Pendidikan bertujuan

untuk mengembangkan potensi manusia agar manusia menjadi terbuka

cakrawalanya dan menjadi lebih dewasa. Pendidikan yang baik, sebagaimana

yang diharapkan oleh masyarakat modern dewasa ini dan sifatnya yang selalu

menantang, mengharuskan adanya pendidik yang baik. Hal ini berarti bahwa

di masyarakat diperlukan pemimpin yang baik, di rumah diperlukan orang tua

yang baik, dan di sekolah dibutuhkan guru yang baik.

Suatu kelompok atau lembaga pasti akan diarahkan atau disamakan

persepsi-persepsi atau tujuan-tujuannya oleh seseorang yang dipilih oleh

komunitas internal atau eksternal untuk menjadi ketua atau pimpinan. Ini

semua dimaksudkan agar hal-hal yang akan dilakukan oleh kelompok atau

lembaga tersebut menjadi lebih terarah, terfokus dan dapat mencapai

tujuan .yang diharapkan dengan lebih efisien dan efektif. Kepala sekolah

merupakan pimpinan sekaligus manajer pada suatu institusi pendidikan. Ia

sebagai salah satu kunci jaminan berhasil atau tidaknya institusi tersebut

mencapai tujuan yag telah direncanakan. Sudah pasti bahwa kinerja kepala

sekolah tersebut akan menjadi berometer bagi komunitas-komunitas lain,

baik internal maupun eksternal dalam menjalankan tugas dan kewajibannya

(Munir, 2008:29).

Definisi kinerja itu sendiri adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan atau peran program atau kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi lembaga. Kinerja atau prestasi

kerja dari sang kepala sekolah atau pemimpin merupakan jaminan akan

ketercapaian tujuan yang telah ditentukan oleh lembaga dengan baik dan

maksimal. Kepala sekolah itu sendiri menurut Wahjosumidjo dalam Munir

(2008:32) adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk

memimpin suatu sekolah, tempat diselenggarakanya proses belajar mengajar

atau tempat terjadinya suatu interaksi antara guru yang memberi pelajaran

dan murid yang menerima pelajaran. Definisi kinerja dan kepala sekolah di

atas dapat disimpulkan bahwa kinerja kepala sekolah adalah suatu prestasi,

baik secara kualitatif dan kuantitatif yang terukur dalam rangka utnuk

mencapai tujuan lembaga sekolah yang telah ditetapkan secara bersama-sama

sesuai dengan wewenang dan tanggungjawabnya.

Indikator mutu kepala sekolah adalah meningkatkan kerja sama dalam

pemecahan masalah dan berkomunikasi secara terbuka; mengumpulkan,

menganalisis dan menggunakan data dalam mengidentifikasi kebutuhan

sekolah; melaksanakan dan memantau rencana perbaikan sekolah;

menggunakan sistem pemikiran untuk menetapkan fokus yang jelas pada

prestasi siswa mencapai tujuan. (Admin. 2009. Standar Kepala Sekolah yang

Dominan tetapi Tidak Mendominasi. Diunduh dari:

http://gurupembaharu.com/sdm/kepala_sekolah_sdm/mengembangkan-

kepala-standar-kepala-sekolah-yang-dominan-tetapi-tidak-mendominasi/.

Diakses tanggal 4 April 2010).

Motivasi kerja akan mempengaruhi kepuasan kerja seorang karyawan.

Seseorang menggunakan konsep motivasi untuk memberikan suatu

kecenderungan umum yang mendorong ke arah jenis tujuan tertentu. Dalam

pengertian ini, motivasi sering di pandang sebagai karakteristik kepribadian

yang relatif stabil. Sejumlah orang termotivasi untuk berprestasi, sebagian

yang lain termotivasi untuk bergaul dengan orang lain dan mereka

menyatakan motivasi ini dalam berbagai cara yang berbeda. Motivasi sebagai

suatu karakteristik yang stabil merupakan konsep yang agak berbeda dari

motivasi untuk melakukan sesuatu yang spesifik dalam situasi tertentu.

Dengan adanya motivasi yang tinggi dari kepala sekolah, maka kinerja kepala

sekolah dalam mencapai tujuan juga akan dapat meningkat.

Iklim sekolah yang kondusif dan hubungan yang baik antar unsur-unsur

yang ada di sekolah antara lain kepala sekolah, guru, tenaga administrasi dan

siswa serta hubungan baik antar unsur-unsur yang ada di sekolah dengan

orang tua murid atau masyarakat, dimana kondisi tersebut sangat menentukan

kinerja kepala sekolah dalam menajalankan tugas-tugasnya bilamana iklim

kerja ini terjalin. Iklim kerja yang berlangsung di sekolah juga berkaitan

dengan iklim komunikasi yang terjalin di sekolah tersebut. Komunikasi

berfungsi mengendalikan perilaku anggota dengan beberapa cara. Kepala

sekolah sebagai pemimpin pendidikan harus mempunyai bekal, termasuk

komunikasi antar pribadi yang baik, karena komunikasi dapat membantu

keberhasilan pemimpin dalam menjalankan tugasnya sebagai penentu

kebijakan. Seseorang yang yang mampu berkomunikasi dengan baik akan

mampu membaca perasaan orang lain yang sedang diajak berkomunikasi,

sehingga dia juga mampu menciptakan kepuasan kerja dalam berkomunikasi

dan kinerjanya juga dapat maksimal.

Sarana dan prasarana adalah semua fasilitas yang diperlukan dalam proses

belajar mengajar baik yang bergerak maupun tidak bergerak agar pencapaian

tujuan pendidikan dapat berjalan dengan baik, lancar, teratur, efektif dan

efisien. Fasilitas sendiri dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang dapat

memudahkan dan melancarkan pelaksanaan suatu kegiatan dalam rangka

mencapai tujuan. Sarana prasarana sekolah yang lengkap akan dapat

menjadikan kegiatan kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya dapat

berjalan dengan baik dan sesuai yang di harapkan. Lengkapnya sarana dan

prasarana sekolah yang ada, memberikan kesempatan kepada semua pihak

sekolah untuk dapat menciptakan kinerja yang baik dan dapat menjalankan

tugas sesuai dengan tujuan dan perencanaan yang telah direncanakan.

Motivasi kerja, Iklim kerja dan sarana prasarana sekolah merupakan

kekuatan aspirasional, kekuatan semangat, dan kekuatan moral yang kreatif

yang mampu mempengaruhi para anggota untuk mengubah sikap, tingkah

laku organisasi menjadi searah dengan kemauan untuk berprestasi.

Dalam sejarah manusia yang panjang, prestasi kerja hampir selalu menjadi

fokus dari semua gerakan, aktivitas, usaha, dan perubahan menuju karier

yang lebih tinggi dalam suatu kelompok organisasi. Prestasi kerja merupakan

daya tarik yang kuat untuk membangkitkan semangat untuk bersaing secara

positif dalam suatu organisasi yang sehat, sekaligus merupakan suatu

motivasi kerja yang dapat menentukan sasaran bersama yang akan dicapai.

Dengan demikian, peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana prasarana

sekolah dapat mempengaruhi kinerja seorang kepala sekolah untuk menuju

prestasi kerja setiap organisasi perusahaan maupun pemerintahan yang

dipimpinnya.

Tenaga kependidikan di sekolah bertujuan untuk mendayagunakan tenaga-

tenaga kependidikan secara efektif dan efisien untuk mencapai hasil yang

optimal, namun tetap dalam kondisi yang menyenangkan. Sehubungan

dengan itu, tenaga kependidikan di sekolah yang harus dilaksanakan kepala

sekolah adalah menarik, mengembangkan, menggaji, dan memotivasi tenaga

kependidikan sekolah guna mencapai tujuan pendidikan secara optimal,

tenaga kependidikan mencapai posisi dan standar perilaku, memaksimalkan

perkembangan karier, serta menyelaraskan tujuan individu, kelompok, dan

sekolah.

Tenaga kependidikan, terutama kepala sekolah, merupakan pemimpin dari

sekolah. Oleh karena itu, peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan

mulai dari analisis kebutuhan, perencanaan, pengembangan, evaluasi kinerja,

hubungan kerja, sampai pada imbal jasa, merupakan garapan penting bagi

seorang guru. Secara umum kinerja kepala sekolah dipengaruhi oleh dua

faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal yaitu berasal dari

dalam guru itu sendiri yang meliputi aspek psikis, fisik, pendidikan, status

dan lain sebagainya. sedangkan faktor eksternal yaitu yang berasal dari luar

diri guru itu sendiri, yang meliputi lingkungan, sarana, keluarga, keadaan

ekonomi, dan prasarana kerja sehingga kedua faktor tersebut akan

berpengaruh pada etos kerjanya. Dengan penelitian yang dilakukan oleh

penulis diharapkan dapat menciptakan kinerja kepala sekolah MI di

kabupaten Sukoharjo dengan menyelaraskan, motivasi kerja, iklim kerja serta

sarana prasarana yang dapat mempengaruhi kinerja kepala sekolah tersebut.

Melihat hal tersebut, maka penulis ingin memfokuskan permasalahan yang

ada di MI yang terdapat di Kabupaten Sukoharjo, yakni dengan mengadakan

penelitian berjudul peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana prasarana

sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI. Peneliti juga ingin mengetahui

bagaimana kondisi motivasi kerja, iklim kerja, sarana prasarana sekolah

terhadap kinerja kepala sekolah MI di Kabupaten Sukoharjo.

B. Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah maka dapat diidentifikasi masalah

yang akan diteliti yaitu:

1. Salah satu faktor penentu kualitas pendidikan adalah pada kinerja kepala

sekolah dalam melaksanakan kegiatan yang berhubungan dengan

sekolah. Adanya perbedaan gaya kepemimpinan kepala sekolah ini

belum diketahui faktor – faktor penyebabnya secara langsung.

2. Terdapat cukup banyak faktor yang dimungkinkan mempengaruhi

kinerja Kepala sekolah seperti motivasi kerja, iklim kerja, sarana

prasarana sekolah, jenjang pendidikan, sistem pembinaan yang dilakukan

melalui supervisi, kesejahteraan, keikutsertaan dalam penataran, disiplin

kerja, keikutsertaan dalam MGMP, fasilitas yang dapat menunjang

keberhasilan mengajar, motivasi, gaya kepemimpinan kepala sekolah,

jenis kelamin, dan budaya kerja.

3. Motivasi kerja memberikan sumbangan terhadap terciptanya kinerja

kepala sekolah.

4. Iklim kerja menciptakan adanya komunikasi antar warga sekolah. Maka

dari itu pelaksanaan iklim kerja yang kondusif sangat membantu

organisasi dalam menciptakan suasana yang nyaman dalam bekerja dan

menjalankan tugasnya sebagai kepala sekolah.

5. Sarana prasarana yang menunjang akan dapat menciptakan lancarnya

kinerja kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya sebagai pemimpin

dan pengendali di sekolah yang dipimpinnya.

C. Pembatasan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masal di atas penelitian ini

dibatasi pada masalah peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana prasarana

sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI se-Kabupaten Sukoharjo.

Pembatasan ini dimaksudkan agar penelitian lebih fokus dan tidak keluar dari

tujuan yang akan diteliti.

D. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas serta

pembatasan masalah, maka masalah dalam penelitian ini dirumuskan sebagai

berikut:

1. Apakah ada peran secara parsial maupun simultan motivasi kerja, iklim

kerja, sarana prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI

se Kabupaten Sukoharjo?

2. Variabel mana diantara motivasi kerja, iklim kerja, sarana dan prasarana

sekolah yang paling berperan terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI

se Kabupaten Sukoharjo?

E. Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan beberapa tujuan, antara lain:

1. Untuk mengetahui peran baik secara parsial maupun simultan motivasi

kerja, iklim kerja, sarana prasarana sekolah terhadap kinerja kepala

sekolah MI di MI se Kabupaten Sukoharjo.

2. Untuk mengetahui variabel yang paling berperan diantara motivasi kerja,

iklim kerja dan sarana prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah

MI di MI se Kabupaten Sukoharjo.

F. Manfaat Penelitian

Pelaksanaan penelitian ini mempunyai beberapa manfaat, antara lain :

1. Bagi organisasi Kementerian Agama Kabupaten Sukoharjo, dengan

diketahuinya faktor yang berperan dalam kinerja kepala sekolah di MI,

maka dapat sebagai bahan pertimbangan dalam mengambil kebijakan

tentang kepersonaliaan. Terutama yang dapat meningkatkan kinerja

kepala sekolah/madrasah agar dapat tercapai tujuan sekolah. Hal ini juga

dapat digunakan sebagai bahan masukan dalam evaluasi terhadap

kinerja kepala sekolah di MI se Kabupaten sehingga akan mengarah

pada kompetensi guru yang ideal dan kinerja organisasi pada umumnya

menjadi lebih baik.

2. Bagi pihak lain, dapat menambah khasanah pustaka yang bermanfaat

serta sebagai acuan untuk melakukan penelitian lanjutan di masa yang

akan datang.

BAB II

KAJIAN TEORI

A. Landasan Teori

1. Kinerja Kepala Sekolah

a. Definisi Kinerja

Definisi kinerja adalah hasil kerja suatu organisasi dalam

rangka mewujudkan tujuan strategik, kepuasan pelanggan dan

kontribusinya terhadap lingkungan strategik. Bernadin, Kane dan

Johnson dalam Akdon (2006) mendefinisikan kinerja sebagai outcome

hasil kerja keras organisasi dalam mewujudkan tujuan strategik yang

ditetapkan organisasi, kepuasan pelanggan serta kontribusinya

terhadap perkembangan masyarakat. Secara sepintas kinerja dapat

diartikan sebagai perilaku berkarya, berpenampilan atau hasil karya.

Oleh karena itu, kinerja merupakan bentuk bangunan yang multi

dimensional, sehingga cara mengukurnya sangat bervariasi tergantung

pada banyak faktor (Akdon, 2006: 166).

Istilah kinerja telah populer digunakan disuatu lembaga

organisasi namun kata kinerja merupakan performance yang artinya

adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekolompok

orang dalam suatu organisasi sesuai dengan Job Diskripstion tugas

masing-masing dan tanggungjawab masing-masing dalam rangka

upaya mencapai suatu tujuan.

Kinerja mengandung makna tingkat pencapaian tujuan, target

kerja yang telah ditentukan baik secara kuantitas maupun kwalitas

kemapuan seseorang.

“Kinerja adalah “...Out put drive from processes, human or otherwise”, yaitu kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses. Kinerja juga merupakan perwujudan dari hasil karya seseorang yang pada gilirannya akan menentukan apakah seorang akan bekerja dengan baik atau berprestasi lebih baik” (Smit dalam Mulyasa, 2004: 136).

Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam

melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang

didasarkan atas kecakapan, ketrampilan, pengalaman, dan

kesungguhan (Hasibuan, 2007: 105).

“Suatu kelompok atau lembaga pasti akan diarahkan atau disamakan persepsi-persepsi atau tujuan-tujuannya oleh seseorang yang dipilih oleh komunitas internal atau eksternal untuk menjadi ketua atau pimpinan. Ini semua dimaksudkan agar hal-hal yang akan dilakukan oleh kelompok atau lembaga tersebut menjadi lebih terarah, terfokus dan dapat mencapai tujuan yang diharapkan dengan lebih efektif dan efisien. Kepala sekolah merupakan pemimpin sekaligus manajer pada suatu institusi pendidikan. Ia sebagai salah satu kunci jaminan berhasil atau tidaknya institusi tersebut mencapai tujuan yang telah direncanakan. Sudah pasti kinerja kepala sekolah tersebut akan menjadi barometer bagi komunitas-komunitas lain, baik internal maupun eksternal, dalam menjalankan tugas dan kewajibannya” (Munir, 2008:29).

Secara umum kinerja kepala sekolah dipengaruhi oleh dua

faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal yaitu berasal

dari dalam guru itu sendiri yang meliputi aspek psikis, fisik,

pendidikan, status dan lain sebagainya, sedangkan faktor eksternal

yaitu yang berasal dari luar diri guru itu sendiri, yang meliputi

lingkungan, sarana, keluarga, keadaan ekonomi, dan prasarana kerja

sehingga kedua faktor tersebut akan berpengaruh pada etos kerjanya.

Keberhasilan lembaga pendidikan tidak terlepas dari kinerja

guru, karena seluruh kegiatan belajar-mengajar langsung berinteraksi

pada siswa sehari-hari. Apabila kinerja guru baik maka kualitas

pendidikan akan baik dan apabila kinerja guru rendah maka kualitas

pendidikan yang dihasilkan rendah pula. Guru banyak memiliki tugas,

baik yang terkait dengan kedinasan maupun diluar kedinasan. Selain

itu guru di lingkungan masyarakat tetap dibebani oleh wali murid

turut mengawasi dan membimbing siswa.

Kinerja juga dalam prosesnya mengalami apa yang dinamakan

evaluasi. Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap

prestasi kerja karyawan. Evaluasi tersebut dapat dilakukan secara

informal, misal manajer menegur kesalahan karyawan atau memuji

karyawan apabila berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan dengan

baik. Informasi informal seperti ini mempunyai keuntungan karena

karyawan dapat memperoleh umpan balik dengan cepat (Rachmawati,

2008: 123).

Evaluasi yang dilakukan adil diharapkan dapat meningkatkan

produktivittas karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi baik akan

memperoleh umpan balik dan diharapkan akan meningkatkan

prestasinya. Namun kadang cara evaluasi tidak memperbaiki kondisi.

Karyawan yang mendapatkan teguran atau punya penilaian tidak baik

di mata pimpinan akan merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini

akan semakin memperburuk prestasinya. Dengan demikian, manajer

harus hati-hati dalam menjelaskan evaluasinya terhadap karyawan.

Evaluasi diharapkan menjadi proses kontinu yang merupakan bagian

integral dari proses interaksi antara karyawan dan manajer dengan

karyawan (Rachmawati, 2008: 125).

“Berikut ini beberapa faktor yang mungkin dapat menjadi hambatan dalam penilaian evaluasi prestasi yang adil:1) Perubahan standar. Standar yang tidak konsisten dan

berubah-ubah akan mempengaruhi. Sebagai contoh, manajer mungkin cenderung memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut dibandingkan karyawan yang suka membantah, meskipun karyawan tersebut mempunyai prestasi yang bagus;

2) Hallo Effect. Hallo Effect terjadi apabila penilaian manajer terhadap suatu prestasi karyawan secara keseluruhan hanya bergantung pada satu atau beberapa aspek saja. Efek tersebut merupakan efek berantai. Biasanya hal ini terjadi karena pimpinan melibatkan emosi dalam sebuah penilaian, menilali terlalu lunak atau keras, melibatkan prasangka pribadi, serta menilai berdasarkan data atau fakta dari waktu yang paling akhir saja;

3) Perbedaan sifat manajer. Manajer mempunyai sifat dan karakter yang berbeda. Penilaian karyawan bisa menjadi berbeda karena sifat manajer. Oleh karena itu, disarankan untuk membuat standar/ pedoman penilaian untuk dijadikan patokan penilaian agar secara adil dapat diwujudkan dan karyawan terhindar dari bias yang disebabkan karakter manajer;

4) Perbedaan stereotipe tertentu. Manajer dapat menjadi bias karena faktor etnis, jenis kelamin, atau golongan tertentu. Untuk menghindari hal itu, manajer harus berpegang pada pedoman/standar tertulis dan hasil penilaian prestasi pun harus dilakukan secara tertulis sehingga dapat dipertanggungjawabkan” (Rachmawati, 2008: 125).

Pengukuran kinerja atau mengukur hasil kerja adalah

merupakan alat manajemen untuk menilai keberhasilan maupun

kegagalan pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran

organisasi. Pengukuran kinerja perlu selalu diartikulasikan dengan

visi/misi organisasi, tujuan, dan sasaran organisasi. Pengukuran

kinerja merupakan keharusan karena:

1) Apa yang bisa diukur itulah yang pasti dapat dikerjakan;

2) Apabila kinerja tidak diukur, maka tidak mudah membedakan

antara keberhasilan dengan kegagalan;

3) Jika suatu keberhasilan tidak diidentifikasi, maka kita tidak dapat

menghargainya;

4) Apabila keberhasilan tidak dihargai, kemungkinan besar malahan

menghargai kegagalan;

5) Jika tidak mengenali keberhasilan, berarti juga tidak akan bisa

belajar dari kegagalan;

6) Apabila tidak mampu mengenali kegagalan, maka tidak akan bisa

memperbaikinya, dan yang terpenting;

7) Jika tidak sanggup membuktikan hasil kerja, maka publik tidak

dapat memberi dukungan.

Pengukuran kinerja meliputi penetapan indikator kinerja dan

penentuan hasil capaian indikator kinerja. Kinerja harus selalu diukur

agar dapat dilakukan tindakan-tindakan penyempurnaan. Tindakan-

tindakan penyempurnaan yang dimaksud antara lain:

1) Memperbaiki kinerja yang masih lemah;

2) Meningkatkan hubungan yang lebih baik antara staf dan

manajemen (empowerment);

3) Meningkatkan hubungan yang lebih baik dengan costumer.

Pengukuran kinerja bukan semata-mata ditujukan untuk

memberi sanksi. Hal ini mengingat bahwa penetapan tujuan dan

sasaran dalam perencanaan strategik, telah melibatkan faktor-faktor

strategik organisasi yang berada di luar kendali manajemen. Dengan

demikian dampak dari hasil (outcome) tidak selalu dalam jangkauan

manajemen organisasi yang bersangkutan. Sistem pengukuran kinerja

organisasi pada dasarnya merupakan kerangka kinerja untuk

akuntabilitas dan pengambilan keputusan (Akdon, 2006: 172-173).

Kepala sekolah selalu menjadi pusat perhatian, karena sangat

besar peranannya dalam setiap usaha peningkatan kualitas pendidikan.

Seberapa besar peranan kepala sekolah dalam memimpin sekolah

tersebut dapat ditunjukkan dari kinerjanya, karena kinerja kepala

sekolah akan menjadi barometer bagi komunitas-komunitas lain, baik

internal maupu eksternal, dalam menjalankan tugas dan tanggung

jawabnya.

”Mengacu dari kinerja pada penelitian ini, maka kinerja kepala sekolah adalah suatu prestasi, baik secara kuantitatif, yang terukur dalam rangka untuk mencapai tujuan lebaga sekolah yang telah ditetapkan secara bersama-sama sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya” (Munir, 2008:38).

Untuk melaksanakan tugas tersebut,diperlukan kemampuan

intelektual yang bagus, emosi yang stabil, dan kondisi minimal yang

harus dipenuhi oleh guru, yakni memiliki waktu untuk merencanakan

pengajaran, melaksanakan pengajaran, dan mengevaluasi apa yang

telah dilaksanakan.

b. Indikator Kinerja Kepala Sekolah

Kinerja kepala sekolah adalah suatu prestasi, baik secara

kuantitatif, yang terukur dalam rangka untuk mencapai tujuan

lembaga sekolah yang telah ditetapkan secara bersama-sama sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawabnya (Munir, 2008:38).

Pada penelitian ini, kinerja Kepala Sekolah sebagai variabel

terikat (dependen) dengan indikator sebagai berikut: (Admin. 2009.

Standar Kepala Sekolah yang Dominan tetapi Tidak Mendominasi.

Diunduh dari: http://gurupembaharu.com/sdm/kepala_sekolah_sdm/

mengembangkan-kepala-standar-kepala-sekolah-yang-dominan-

tetapi-tidak-mendominasi/. Diakses tanggal 4 April 2010).

1) Meningkatkan kerja sama dalam pemecahan masalah dan

berkomunikasi secara terbuka;

2) Mengumpulkan, menganalisis dan menggunakan data dalam

mengidentifikasi kebutuhan sekolah;

3) Melaksanakan dan memantau rencana perbaikan sekolah;

4) Menggunakan sistem pemikiran untuk menetapkan fokus yang

jelas pada prestasi siswa mencapai tujuan.

2. Motivasi kerja

a. Pengertian Motivasi

Motivasi dapat didefinisikan sebagai tenaga pendorong atau

penarik yang menyebabkan adanya tingkah laku ke arah suatu tujuan

tertentu. Adanya motivasi dapat disimpulkan dari observasi tingkah

laku. Ngalim (2006: 60), menyatakan motivasi atau dorongan mental

yang menggerakkan, mengarahkan perilaku manusia, termasuk

perilaku pelajar. Dalam motivasi terkadang adanya keinginan yang

mengaktifkan, menggerakkan, menyalurkan dan mengarahkan sikap

dan perilaku individu belajar. Menurut Robbins (2005: 214) mungkin

bisa dikatakan bahwa teori motivasi yang paling terkenal adalah

hirearki kebutuhan yang diungkapkan Abraham Maslow.

“Hipotesisnya mengatakan bahwa di dalam diri seorang manusia bersemayam lima jenjang kebutuhan, yaitu:1) Psikologis, antara lain rasa lapar, haus, perlindungan

(pakaian dan perumahan), seks, dan kebutuhan jasmani lain.2) Keamanan, antara lain keselamatan dan perlindungan

terhadap kerugian fisik dan emosional.3) Sosial, mencakup kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik,

persahabatan.4) Penghargaan, mencakup faktor penghormatan diri seperti

harga diri, otonomi, dan prestasi, serta faktor penghormatan dari luar seperti misalnya status, pengakuan, dan perhatian.

5) Aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi seseorang/sesuatu sesuai ambisinya, yang mencakup pertumbuhan, pencapaian potensi, dan pemenuhan kebutuhan diri”.

Hamalik (2003: 158) mendasarkan pendapat Mc. Donald

bahwa motivasi adalah perubahan energi dalam diri (pribadi)

seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk

mencapai tujuan.

Menurut Robbins (2005: 215) Maslow memisahkan kelima

kebutuhan itu sebagai tingkat tinggi dan tingkat rendah. Kebutuhan

psikologis dan kebutuhan akan keamanan digambarkan sebagai

kebutuhan tingkat rendah sementara kebutuhan sosial, kebutuhan akan

penghargaan, dan aktualisasi diri didudukkan ke dalam tingkat tinggi.

Pembedaan antara kedua tingkat itu berdasarkan alasan bahwa alasan

bahwa kebutuhan tingkat tinggi dipenuhi secara internal (dalam diri

orang itu), kebutuhan tingkat rendah terutama dipenuhi secara

eksternal (dengan upah, kontrak serikat buruh, dan masa kerja,

misalnya). Hirearki kebutuhan menurut Maslow tersebut dapat

digambarkan sebagai berikut:

Hirearki kebutuhan dari Maslow (Robbins, 2005: 215)

”Perilaku manusia di dalam lembaga tidak terpisah dari faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku pada diri manusia/ individu itu. Sudarean mengutip pendapat Herzberg dalam Munir (2008: 26) bahwa ada dua faktor yang mempengaruhi perilaku manusia

di dalam lembaga yang tergambar dengan jelas dalam teorinya yang terkenal, yaitu teori dua faktor (two factors theory). Faktor pertama adalah yang dapat menyebabkan kepuasan manusia dalam bekerja. Faktor kedua adalah faktor yang menyebabkan ketidakpuasan manusia dalam bekerja”.

Motivasi berurusan dengan hal-hal yang menyebabkan orang

melakukan sesuatu, mengapa orang bertindak, berbicara, atau berpikir

dengan cara tertentu. Kepala sekolah perlu mengetahui cara

memotivasi orang-orangnya. Mereka perlu memperoleh hasil melalui

dan dengan orang lain, atau mendapatkan yang terbaik yang dapat

diberikan orang-orangnya (Depdiknas, 2008: 201).

Dalam dunia pendidikan kita pada akhirnya guru senantiasa

berharap agar siswa memiliki self motivation yang baik. Hasil

beberapa penelitian membenarkan bahwa kepala sekolah yang baik

dapat menggunakan keterampilan kognitif untuk mempertinggi

motivasi siswa. Pada uraian berikut ini disajikan komponen dan jenis-

jenis motivasi.

Kebutuhan terjadi bila individu merasa ada ketidakseimbangan

antara apa yang ia miliki dan yang ia harapkan. Dorongan merupakan

kekuatan mental untuk melakukan kegiatan dalam rangka memenuhi

harapan. Dorongan merupakan kekuatan mental yang berorientasi

pada tujuan tersebut merupakan inti motivasi. Tujuan adalah hal yang

ingin dicapai oleh seseorang indvidu. Tujuan tersebut mengarahkan

perilaku dalam hal ini perilaku pelajar.

Berdasarkan beberapa paparan di atas, maka yang dimaksud

motivasi adalah sebagai tenaga pendorong atau penarik yang

menyebabkan adanya tingkah laku ke arah suatu tujuan tertentu.

Adanya motivasi dapat disimpulkan dari observasi tingkah laku.

b. Motivasi kerja dan berproduksi dalam islam

Motivasi kerja dimiliki oleh setiap manusia, tetapi ada sebagian

orang yang lebih giat bekerja daripada yang lain. Kebanyakan orang

mau bekerja lebih keras jika tidak menemui hambatan dalam

merealisasikan apa yang diharapkan. Selama dorongan kerja itu kuat,

semakin besar peluang individu untuk lebih konsisten pada tujuan

kerja. Ada juga yang lebih menyukai dorongan kerja tanpa

mengharapkan imbalan, sebab ia menemukan kesenangan dan

kebahagiaan dalam perolehan kondisi yang dihadapi dan dalam

mengatasi situasi yang sulit.

Atas dasar itu, ada tiga unsur yang menjadikan hidup manusia itu

berguna. Pertama, mengimplementasikan potensi kerja yang

dianugerahkan Allah, Al-Qur’an memotivasi setiap muslim bekerja,

dalam banyak ayatnya:

Dan Katakanlah: "Bekerjalah kamu, Maka Allah dan rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) yang mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang Telah kamu kerjakan. (QS. At-Taubah, 9:105)

Dalam surat Jumu’at ayat 10 Allah menjelaskan :

“Apabila telah ditunaikan shalat, maka bertebaranlah kamu di muka bumi, dan carilah karunia Allah dan ingatlah Allah banyak-banyak supaya kamu beruntung”. (QS. Al-Jumu’at, 62:10).

Dalam kaitan dengan motivasi berproduksi, Al-Qur’an

menjelaskan:

”Dan suatu tanda (kekuasaan Allah yang besar) bagi mereka adalah bumi yang mati. Kami hidupkan bumi itu dan Kami keluarkan darinya biji-bijian, maka daripadanya mereka makan. Dan Kami jadikan padanya kebun-kebun kurma dan anggur dan Kami pancarkan padanya beberapa mata air, supaya mereka dapat makan dari buahnya,

dan dari apa yang diusahakan oleh tangan mereka. Maka, mengapakah mereka tidak bersyukur?”. (QS. Yasin, 36:33-35).

Ketiga ayat tersebut menuntut manusia bersyukur kepada

Allah atas berbagai nikmat yang dikaruniakan kepadanya. Perwujudan

dari rasa syukur tersebut adalah:

Pertama, hendaklah manusia bekerja didasarkan atas kepentingan

berproduksi, sebagaimana dinyatakan ayat tersebut: “..dan dari apa

yang diusahakan oleh tangan mereka”. Tetapi, meski manusia yang

bekerja, usaha tersebut tetap disandarkan pada kehendak Allah dengan

disertai memohon pertolongan-Nya.

Kedua, lingkungan adalah anugerah Allah yang menyediakan hal-hal

yang dapat membantu manusia dalam kehidupannya, apabila anugerah

Allah ini disertai kesiapan berkarya yang disediakan pula baginya

sejak pertumbuhannya. Keterampilan (usaha tangan) dalam pertanian

adalah pilar yang kokoh dan asasi dalam perolehan hasil-hasil

pertanian.

Dengan demikian seorang muslim tidak dibenarkan bersikap

Fatalistis (bersikap menunggu tanpa berusaha). Sebab faham

Fatalisme adalah jalan yang negatif dalam kehidupan. Islam hanya

mengenal konsep tawakkal kepada Allah,. bertawakkal pada Allah

berarti mendaya gunakan seluruh potensi untuk memikirkan

keselamatan, mempertimbangkan berbagai alternatif, dan memilih

yang terbaik untuk diimplementasikan dalam karya nyata,

bertawakkal kepada Allah dan memohon pertolongan-Nya ketika

melaksanakan pekerjaan.

Ketiga, beriman kepada Allah untuk menolak bahaya kediktatoran,

arogansi dan kesombongan atas prestasi yang dicapai.

Konsep Islam tentang dunia sebagai ladang akhirat, memposisikan

kepentingan materi bukan sebagai tujuan, namun sebagai sarana

merealisasikan kesejahteraan manusia. Allah swt berfirman:

“Dan carilah pada apa yang Telah dianugerahkan Allah kepadamu (kebahagiaan) negeri akhirat, dan janganlah kamu melupakan bahagianmu dari (kenikmatan) duniawi dan berbuat baiklah (kepada orang lain) sebagaimana Allah Telah berbuat baik, kepadamu, dan janganlah kamu berbuat kerusakan di (muka) bumi. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-orang yang berbuat kerusakan.” (QS. Al-Qashash, 28:77)

Islam mengajarkan bahwa setiap pekerjaan dan kenikmatan yang

baik dapat berubah menjadi ibadah jika disertai niat tulus untuk

menjaga anugerah hidup dan memanfaatkannya, serta menghormati

kehendak Sang Pemberinya. Jika iman merupakan ruh amal, maka

amal merupakan tubuh iman. Memisahkan keduanya akan

menghasilkan bentuk kehidupan yang timpang.

Orang yang beriman tetapi tidak bekerja, maka ia hidup dalam

kehampaan dan kelumpuhan, tidak ada hasil konkrit dalam hidupnya,

dan tidak ada tanda-tanda keimanannya. Sebaliknya, orang yang

bekerja tanpa iman akan hidup seperti robot dan tidak mampu

merasakan eksistensi nilai-nilai dibalik penciptaannya. Islam

menetapkan bahwa amal tanpa iman adalah perjuangan sia-sia,

bagaikan debu berhamburan ditiup angin kencang.

Allah swt berfirman:

“Orang-orang yang kafir kepada Rabb-nya, amalan-amalan mereka adalah seperti debu yang ditiup angin dengan keras pada suatu hari yang berangin kencang. Mereka tidak dapat mengambil manfaat sedikit pun dari apa yang telah mereka usahakan (di dunia). Demikian itu adalah kesesatan yang jauh”. (QS. Ibrahim, 14:18).

Tingkahlaku itu sendidiri menurut Al – Gazali dalam Hasan

Langgulung (2008:268-269) menjelaskan tentang tingkah laku sebagai

berikut :

1. Tingkahlaku itu mempunyai penggerak (motivasi), pendorong, tujuan dan obyektif – obyektif.

2. Motivasi itu bersifat dari dalam yang muncul dari diri manusia itu sendiri, tetapi ia dirangsang dengan rangsangan – rangsangan luar, atau dengan rangsangan – rangsangan dalam yang berhubungan dengan kebutuhan – kebutuhan jasmani dan kecenderungan – kecenderungan alamiah, seperti rasa lapar, cinta dan takut pada Allah.

3. Menghadapi motivasi – motivasi manusia mendapati dirinya terdorong untuk mengerjakan sesuatu.

4. Tingkahlaku ini mengandung rasa kebutuhan dengan perasaan tertentu dan kesadaran akal terhadap suasan tersebut. Ini semua disertai oleh aktivitas jenis tertentu yang tidak berpisah dari rasa, perasaan, dan kesadaran terhadap suasana itu.

5. Kehidupan psikologis adalah suatu perbuatan dinamis dimana berlaku interaksi terus – menerus antara tujuan atau motivasi dan tingkahlaku.

6. Tingkahlaku itu bersifat individual yang berbeda menurut perbedaan faktor – faktor keturunan dan perolehan atau proses belajar. Jadi aktivitas atau sifat – sifat jiwa tidak berpisah daripadanya, begitu juga bentuk – bentuknya tidak serupa, sebab kalau serupa tentulah tidak ada perbedaan antara si Ali dan si Badu.

7. Tampaknya tingkahlaku manusia menurut Al- gazali ada dua tingkatannya. Pada tingkatan pertama manusia berdekatan dengan makhluk hidup. Sedangkan pada tingkatan yang lain ia mencapai cita – cita idealnya dan mendekat pada makna – makna ketuhanan dan tingkahlaku malaikat. Tingkat pertama dikuasai oleh motivasi – motivasi dan faktor – faktor kegopohan, sedang tingkat ke dua dikuasai oleh kemauan dan akal.

c. Indikator Motivasi Kerja

a. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan;

b. Meningkatkan kedisiplinan karyawan;

c. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik;

d. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-

tugasnya (Hasibuan, 2007: 146).

3. Iklim Kerja

a. Pengertian Iklim kerja

Secara operasional, sebagaimana halnya pengertian iklim pada

cuaca, iklim lingkungan kerja di sekolah diukur dengan menggunakan

rata-rata dari persepsi komunitas sekolah terhadap aspek-aspek yang

menentukan lingkungan kerja. Secara konsep, iklim lingkungan kerja

di sekolah didefinisikan sebagai seperangkat atribut yang memberi

warna atau karakter, spirit, ethos, suasana bathin, dari setiap sekolah

(Fisher & Fraser dalam www.edu.gov/inovasi/kinerja-sekolah).

Persepsi tersebut dapat diukur dengan cara pengamatan langsung dan

wawancara dengan anggota komunitas sekolah, khususnya guru,

maupun dengan cara yang lebih praktis dan ekonomis tetapi reliable,

yaitu mengedarkan angket yang telah divalidasi.

Iklim kerja yang berlangsung di sekolah juga berkaitan dengan

iklim komunikasi yang terjalin di sekolah tersebut. Komunikasi

berfungsi mengendalikan perilaku anggota dengan beberapa cara.

Setiap organisasi mempunyai hirarki wewenang dan garis panduan

formal yang harus dipatuhi oleh karyawan. Bila karyawan, diminta

untuk terlebih dahulu mengkomunikasikan setiap keluhan yang

berkaitan dengan pekerjaan atasan langsung, sesuai dengan uraian

tugas, atau sesuai dengan kebijakan perusahaan, komunikasi itu

menjalankan fungsi pengendalian. Tetapi fungsi komunikasi informal

juga mengendalikan perilaku. Bila kelompok-kelompok kerja

menggoda atau melecehkan anggota yang memproduksi terlalu banyak

(dan menyebabkan yang lain-lain terlihat buruk), mereka secara

informal berkomunikasi, dan mengendalikan, perilaku anggota itu

(Robbins, 2005: 392).

Kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan harus mempunyai

bekal, termasuk komunikasi antar pribadi yang baik, karena

komunikasi antapribadi dapat membantu keberhasilan pemimpin

dalam menjalankan tugasnya sebagai penentu kebijakan. Komunikasi

itu sendiri menurut Weihrich dan Koontz dalam Munir (2008:38)

adalah sebagai pemindahan atau pengiriman suatu informasi dari

seseorang pengirim kepada seorang penerima, dengan catatan bahwa

informasi tersebut bisa dimengerti dan dipahami olah sang penerima.

Iklim komunikasi atau budaya berkomunikasi terjadi dalam

beragam cara, tetapi sebuah bentuk pesan-pesan membutuhkan kode

bersama, komunikator yang tahu dan menggunakan kode tersebut,

sebuah saluran, sebuah tempat kejadian, bentuk pesan, sebuah topik,

dan sebuah peristiwa yang tercipta dari perpindahan pesan. Apa saja

bisa dianggap sebagai pesan jika ditafsirkan seperti itu oleh penduduk

lokal. Apakah ular bisa dijadikan alat komunikasi? Bagaimana dengan

mengenakan topi? Mungkin ini semua merupakan kode bersama untuk

mengungkapkan sesuatu di antara anggota sebuah kelompok. Kita

tidak bisa mengetahuinya sampai dilakukan studi etnografi

selanjutnya.

“Manfaat komunikasi menurut Robbins dalam Munir (2008:45) adalah sebagai berikut:1) Kendali (kontrol, pengawasan)

Komunikasi bertindak untuk mengendalikan perileku anggota dalam beberapa cara.

2) MotivasiKomunikasi membantu perkembangan motivasi dengan menjelaskan kepada para karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana mereka berkerja secara baik dan benar dan apa yang dapat dikerjakan untuk memperbaiki kinerja jika di bawah standart.

3) Pengungkapan emotionalKomunikasi yang terjadi di dalam kelompok merupakan mekanisme fundamental di mana para karyawan dapat menyampaikan atau menunjukkan kekecewaan dan rasa puas mereka. Oleh karena itu, komunikasi menyiarkan ungkapan emosional dari perasaan dan pemenuhan kebutuhan sosial.

4) InformasiIni berhubungan dengan perannya dalam mempermudah pengambilan keputusan. Komunikasi memberikan informasi yang diperolukan individu dan kelompok untuk mengambil keputusan dengan meneruskan data, guna mengenali dan menilai pilihan-pilihan alternatif”.

Berdasarkan beberapa paparan di atas, maka yang dimaksud

iklim kerja adalah suasana yang terjalin baik antara sesama rekan

kerja. Iklim kerja dalam hal ini adalah iklim kerja yang berkaitan

dengan iklim kerja di sekolah, yaitu yang berkaitan dengan interaksi

bersama kepala sekolah, siswa, dan rekan sesama guru.

b. Indikator Iklim Kerja

Rentoul dan Fraser dalam www.edu.gov/inovasi/kinerja-

sekolah mengemukakan indikator untuk mengukur iklim sekolah.

Faktor tersebut antara lain:

1) Hubungan antara kepala sekolah dan guru;

2) Hubungan antara kepala sekolah dengan kepala sekolah lain;

3) Hubungan antara kepala sekolah dengan siswa.

4. Sarana dan Prasarana Sekolah

a. Pengertian Sarana dan Prasarana

Sarana pendidikan adalah peralatan dan perlengkapan yang

secara langsung dipergunakan dan menunjang proses pendidikan,

khususunya proses belajar mengajar, seperti gedung, ruang kelas,

meja, kursi, serta alat-alat dan media pengajaran. Adapun yang

dimaksud dengan prasarana pendidikan adalah fasilitas yang secara

tidak langsung menunjang jalannya proses pendidikan atau pengajaran,

seperti halaman, kebun, taman, sekolah islam, jalan menuju sekolah

islam, tetapi jika dimanfaatkan secara langsung untuk proses belajar

mengajar, seperti taman sekolah islam untuk pengajaran biologi,

halaman sekolah islam, sebagai sekaligus lapangan olah raga,

komponen tersebut merupakan sarana pendidikan (Mulyasa, 2007: 49)

Menurut (buku) pedoman penjaminan mutu akademik Universitas

Indonesia, prasarana pendidikan adalah perangkat penunjang utama

suatu proses atau usaha pendidikan agar tujuan pendidikan tercapai.

Sedangkan sarana pendidikan adalah segala sesuatu yang dapat dipakai

sebagai alat/media dalam mencapai maksud atau tujuan.

b. Manajemen Sarana dan Prasarana

Dari beberapa uraian di atas, manajemen sarana dan prasarana

pendidikan dapat didefinisikan sebagai proses kerja sama

pendayagunaan semua sarana dan prasarana pendidikan secara efektif

dan efisien (bafadal, 2003). Definisi ini menunjukkan bahwa sarana

dan prasarana yang ada di sekolah perlu didayagunakan dan dikelola

untuk kepentingan proses pembelajaran di sekolah. Pengelolaan itu

dimaksudkan agar dalam menggunakan sarana dan prasarana di

sekolah bisa berjalan dengan efektif dan efisien. Pengelolaan sarana

dan prasarana merupakan kegiatan yang amat penting di sekolah,

karena keberadaannya akan sangat mendukung terhadap suksesnya

proses pembelajaran di sekolah. Dalam mengelola sarana dan

prasarana di sekolah dibutuhkan suatu proses sebagaimana terdapat

dalam manajemen yang ada pada umumnya, yaitu : mulai dari

perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, pemeliharaan dan

pengawasan. Apa yang dibutuhkan oleh sekolah perlu direncanakan

dengan cermat berkaitan dengan sarana dan prasarana yang

mendukung semua proses pembelajaran. Sarana pendidikan ini

berkaitan erat dengan semua perangkat, peralatan, bahan dan perabot

yang secara langsung digunakan dalam proses belajar mengajar.

Sedangkan prasarana pendidikan berkaitan dengan semua perangkat

kelengkapan dasar yang secara tidak langsung menunjang pelaksanaan

proses pembelajaran di sekolah seperti ; ruang, perpustakaan, kantor

sekolah, UKS, ruang osis, tempat parkir, ruang laboratorium, dll.

Sarana dan prasarana adalah semua fasilitas yang diperlukan

dalam proses belajar mengajar baik yang bergerak maupun tidak

bergerak agar pencapaian tujuan pendidikan dapat berjalan dengan

baik, lancar, teratur, efektif dan efisien. Fasilitas sendiri dapat

diartikan sebagai segala sesuatu yang dapat memudahkan dan

melancarkan pelaksanaan suatu kegiatan dalam rangka mencapai

tujuan. Sarana prasarana sekolah yang lengkap akan dapat menjadikan

kegiatan kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya dapat berjalan

dengan baik dan sesuai yang di harapkan. Lengkapnya sarana dan

prasarana sekolah yang ada, memberikan kesempatan kepada semua

pihak sekolah untuk dapat menciptakan kinerja yang baik dan dapat

menjalankan tugas sesuai dengan tujuan dan perencanaan yang telah

direncanakan.

Instansi dalam meningkatkan kinerja karyawan berusaha

mempertahankan sarana dan prasarana kerja. Apabila sarana dan

prasarana kerja dirasakan oleh semua pihak atau komunitas sekolah

cukup memuaskan maka akan mendorong semangat kerja. Dengan

kinerja yang tinggi dari kepala sekolah akan mendorong para guru dan

kepala sekolah yang lain untuk bekerja dengan baik sehingga tujuan

instansi dapat tercapai. Hubungan antara sarana dan prasarana sekolah

dengan kinerja dikemukakan oleh Ahyari sebagai berikut, kondisi

tempat kerja yang baik yang diterima karyawan akan meningkatkan

kinerja, tetapi jika karyawan kurang merasa puas dengan sarana

prasarana yang lengkap maka kinerja karyawan akan menurun. Sarana

dan prasarana yang lengkap akan membuat kepala sekolah mencintai

pekerjaannya dan tidak ada beban dalam melaksanakan setiap tugas

dan kewajibannya, hal ini akan memberikan sesuatu yang positip bagi

dunia pendidikan.

B. Tinjauan Pustaka

Penelitian yang relevan dengan penelitian yang dilakukan oleh

Oyinlade pada tahun 2006 dengan judul A method of Assessing Leadership

Effectiveness menyatakan bahwa, penilaian terhadap efektivitas

kepemimpinan sering kali dianggap sebagai aktivitas yang sulit diberlakukan

di banyak institusi. Kondisi ini biasanya terjadi karena sebagian besar

prosedur penilaian dipengaruhi oleh politik organisasi, termasuk pula dasar-

dasar yang melandasinya, serta beberapa hal yang menyebabkan sebuah

model kepemimpinan tidak dapat diabaikan.

Penelitian ini juga relevan dengan penelitian yang ditulis oleh

Avdjieva dan Marie Wilson (2002) yang berjudul kualitas lanjutan dari

institusi pendidikan menengah di Selandia Baru dan Australia: pembicaraan

mengenai budaya akademis. Sosialisasi terhadap kebijakan kualitas dan

proses dalam rangka meningkatkan kualitas pembelajaran kurang begitu

konsisten pada tingkat pendidikan tinggi. Beberapa penelitian sebelumnya

juga telah menghasilkan serangkaian reaksi daripada staf khususnya staf

akademik. Penelitian ini lebih menitikberatkan pada persepsi kualitas di

akademi Selandia Baru dan Australia serta beberapa perspektif budaya.

Penelitian ketiga yang dijadiakan perbandingan dilakukan oleh Jones

dan Saram (2005) berjudul Academy Staff Views of Quality Systems for

Teaching and Learning: A Hong Kong Case Study. Penelitian tersebut

menjelaskan bahwa kualitas pembelajaran yang saat ini dilakukan di

Hongkong lebih menitikberatkan pada kualitas kerja pendidikan. Penelitian ini

menganalisis bagaimana, yang didasarkan pada perspektif staf akademis di

salah satu universitas Hongkong mengenai keinginan untuk meningkatkan

kualitas operasional staf di institusi pendidikan tersebut. Pada akhir penelitian

penulis lebih menitikberatkan pada insidensi krtitis terhadap staf akademis

mengenai sistem belajar mengajar di Hongkong.

Penelitian bandingan keempat dilakukan oleh Raelin di Boston (2006)

yang berjudul “Does Action Learning Promote Collabotarive Leadership”

yang menjelaskan permasalahan bahwa seorang pemimpin mempunyai

tanggung jawab dalam mengembangkan semua potensi yang ada, peran

pemimpin harus dapat menguasai manajemen pendidikan yang di terapkan

dalam sekolah, dengan begitu manajemen yang di buat akan terlaksana dalam

peraturan sekolah. Dalam penelitian ini lebih fokus pada tindakan atau

perilaku yang dapat mengembangkan kerjasama dalam kepemimpinan. Untuk

mengembangkan kepemimpinan di suatu perusahaan/lembaga/badan

dibutuhkan kerjasama antara atasan dengan bawahan. Sebagai pemimpin,

diharapkan dapat menumbuhkan semangat bawahannya untuk terus

meningkatkan hasil kerjanya.

Penelitian bandingan ke lima adalah penelitian yang dilakukan oleh

Mei Yung Leung dan John KW Chan dan Zhaohong Wang ( 2005 ) yang

mengungkapkan pemerintah Hongkong meningkatkan investasi di bidang

pendidikan dengan kenaikan 20%. Sejumlah sekolah dasar telah

dirumahkan di sekolah millenium yang memiliki sarana inovatif sama seperti

desain baru yang tetap berbeda dengan desain sekolah tradisional . Meskipun,

apakah ruang yang dikeluarkan layak dan biaya efektif untuk cara

memperbaiki pendidikan di Hongkong, sampai saat ini masih menjadi poin

yang diperdebatkan. Untuk meneliti pengelolaan sarana di sekolah dasar

millenium baru. Penelitian ini dilakukan terhadap guru yang mengajar di

sekolah tradisional lama, yang kemudian dipindahkan ke sekolah millenium

baru. Sejak ruangan staf menjadi tempat kerja utama untuk guru, penelitian

ini difokuskan pada tingkat kepuasan dengan kinerja Fasilitas Manajemen

di ruangan staf sekolah dasar dan perilaku kerja guru. Dua survei

quisiner dilakukan terhadap 113 guru yang bekerja di dua sekolah. Guru

independen di dua tahap untuk meneliti peningkatan Frekuensi

Manajement di ruang staf sekolah millenium sekolah millenium baru di

Hongkong yang sangat berbeda dengan Fasilitas Manajemen di sekolah

lama. Meskipun tidak mengkaji guru dan perilaku kerjanya yang secara

signifikan lebih baik di sekolah millenium. Investasi pemerintah diperkirakan

sukses tapi dalam hal ini masih terdapat sedikit area dimana profesional

dan manajer fasilitas di sekolah dasar dan menengah harus memperbaiki

proyek sekolah utama millenium untuk memenuhi kebutuhan pengguna

akhir.

Penelitian bandingan ke enam dilakukan oleh Tjalla (1991) tentang

faktor diri dan lingkungan kerja menyimpulkan, bahwa lingkungan kerja yang

menyenangkan berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Ia

menguraikan bahwa dengan lingkungan kerja yang menyenangkan seperti

lingkungan fisik dan hubungan kerja antar karyawan yang harmonis dapat

memacu karyawan untuk lebih termotivasi dan ulet dalam mengerjakan

pekerjaannya dan pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas kerja

mereka.

Penelitian ini menyimpulkan bahwa salah satu cara untuk

meningkatkan produktivitas kerja karyawan adalah dengan jalan memperbaiki

lingkungan kerja mereka, yaitu melengkapi segala fasilitas kerj, memenuhi

kesejahteraan karyawan, menciptakan lingkungan kerja yang aman,

mewujudkan hubungan kerja yang harmonis dan memperbaiki faktor

lingkungan. Inilah menurut Tjalla yang menentukan tinggi rendahnya

produktivitas kerja karyawan.

Penelitian bandingan ke tujuh yang dilakukan oleh Puslitbang

Ekonomi dan Pembangunan LIPI disunting oleh Hikam (1997) menemukan

bahwa rendahnya produktivitas tenaga kerja di Indonesia terutam di sektor

industri, disebabkan oleh rendahnya etos kerja mereka. Penelitian ini juga

menyimpulkan bahwa rendahnya etos kerja disebabkan karena rendahnya

motivasi kerja dan iklim kerja yang kurang mendukung, seperti upah rendah,

penilaian prestasi kerja tidak jelas dan fasilitas yang kurang memadahi.

Sejalan dengan penemuan tersebut hasil penelitian Purwoko (1999)

tentang iklim organisasi dan kepuasan kerja tenaga kepariwisataan

menunjukkan bahwa iklim kerja mempunyai hubungan yang signifikan

dengan kepuasan kerja tenaga kepariwisataan.

Penelitian bandingan ke delapan yang dilakukan oleh Syahrir (1993),

menemukan bahwa lingkungan kerja (lingkungan madrasah) berpengaruh

positif terhadap prestasi kerja guru/kepala sekolah. Lingkungan kerja yang

dimaksud adalah mencakup lingkungan fisik madrasah dan lingkungan sosial

(hubungan kerja) yang terjadi di madrasah.

Berbagai penelitian yang berasal dari jurnal yang telah dipaparkan di

atas memiliki korelasi yang positif dengan penelitian yang peneliti lakukan

yaitu meneliti tentang peran motivasi kerja, iklim kerja, sarana dan prasarana

sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo.

C. Kerangka Pemikiran

Pada sebuah penelitian, adanya suatu penelitian berasal dari berbagai

pemikiran yang terdiri dari kerangka-kerangka dasar sehingga munculah

sebuah penelitian. Kerangka pemikiran diperlukan ketika seorang peneliti

ingin mengetahui secara menyeluruh penelitian yang akan dilakukannnya.

Penulisan kerangka pemikiran dapat dilakukan dengan memberikan tabel

sistematika terhadap variabel-variabel yang diteliti. Pada sebuah instansi

sekolah terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja kepala sekolah

dalam melaksanakan tugasnya. Faktor tersebut adalah motivasi kerja yang

dimiliki oleh kepala sekolah, iklim kerja yang terdapat di sekolah dan sarana

dan prasarana yang ada di lingkungan sekolah yang dapat mendukung kinerja

kepala sekolah.

a. Hubungan motivasi kepala sekolah (X1) dengan kinerja kepala sekolah

adalah dengan motivasi yang tinggi dan semangat dari kepala sekolah

yang tinggi dalam melaksanakan tugasnya sebagai kepala sekolah maka

kinerja kepala sekolah juga dapat meningkat. Semangat dan motivasi yang

tinggi dalam diri kepala sekolah akan dapat meningkatkan kinerja kepala

sekolah dalam melaksanakan tugasnya sebagai pemimpin di sekolah.

b. Iklim kerja (X2) sangat mempengaruhi kinerja kepala sekolah, karena

dengan suasana sekolah yang mendukung maksudnya adanya hubungan

yang baik antar kepala sekolah dengan para guru dan hubungan yang

harmonis antara siswa dengan kepala sekolah maka akan dapat

meningjkatkan kinerja kepala sekolah, artinya semakin baik iklim kerja

maka akan baik pula kinerja kepala sekolah dalam memimpin sekolahnya.

c. Hubungan sarana prasarana sekolah (X3) dengan kinerja kepala sekolah

adalah adanya sarana dan prasarana yang lengkap dan memadai

dilingkungan sekolah, kepala sekolah dapat melaksanakan tugasnya

dengan baik sehingga kinerja kepala sekolah juga meningkat.

d. Peran antara motivasi kepala sekolah, iklim kerja dan sarana prasarana

sekolah adalah dengan adanya motivasi kepala sekolah, maka akan dapat

menimbulkan semangat yang tinggi bagi kepala sekolah untuk dapat

mencintai pekerjaanya sebagai kepala sekolah sehingga secara tidak

langsung akan meningkatkan kinerja kepala sekolah. Iklim kerja berperan

sangat penting dalam kinerja kepala sekolah yaitu dapat menjalin adanya

komunikasi antara kepala sekolah dengan para guru, kepala sekolah

dengan para karyawan dan dengan para siswa sehingga tercipta suasana

yang sangat nyaman untuk dapat melaksanakan kinerja nya. Sarana dan

prasarana sekolah sangat berperan dalam kinerja sekolah kareana dengan

adanya sarana dan prasarana yang lengkap dari sekolah akan membuat

kepala sekolah mencintai pekerjaanya dan tidak ada beban dalam

melaksanakan setiap tugas dan kewajibannya, hal ini memberikan sesuatu

yang positif bagi dunia pendidikan.

Kerangka pemikiran dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran

Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Motivasi kerja (X1)

Iklim kerja (X2)

Sarana Prasarana Sekolah (X3)

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas maka dapat disampaikan

arah penelitian yang akan dilakukan peneliti. Variabel peran motivasi

kerja, iklim kerja dan sarana prasarana sekolah secara bersama-sama

diduga mempengaruhi kinerja kepala sekolah. Variabel Dependen pada

penelitian ini adalah kinerja kepala sekolah dan Variabel Independen

adalah peran motivasi kerja (X), iklim kerja (X2) dan sarana prasarana

sekolah (X3). Peneliti berasumsi bahwa peran motivasi kerja, iklim kerja,

dan sarana prasarana sekolah baik secara simultan maupun parsial

berpengaruh terhadap kinerja kepala sekolah.

D. Hipotesis Penelitian

Hipotesis dapat diartikan sebagai suatu jawaban yang bersifat

sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui data

yang terkumpul (Arikunto, 2006: 71). Hipotesis dalam penelitian ini adalah:

1. Terdapat peran secara parsial maupun simultan antara motivasi kepala

sekolah, iklim kerja dan sarana prasarana sekolah terhadap kinerja kepala

sekolah MI di MI se Kabupaten Sukoharjo.

2. Variabel yang paling berperan terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI

se Kabupaten Sukoharjo adalah motivasi kerja.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif. Adapun teknik analisa data

yang digunakan adalah menggunakan uji regresi linear berganda, uji

ketepatan model dan uji ketepatan parameter penduga.

Teknik analisa ini digunakan untuk menganalisis peran antara variabel

bebas (independent variabel) yaitu motivasi kerja (X1), iklim kerja (X2) dan

sarana prasarana sekolah (X3) dengan variabel terikat (dependent variabel)

yaitu kinerja kepala sekolah (Y).

B. Waktu dan Tempat penelitian

1. Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juni – Agustus 2010

2. Tempat Penelitian

Tempat penelitian di MI se Kabupaten Sukoharjo

C. Populasi dan Sampel

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek

yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,

2007:117). Menurut Arikunto (2006: 130) menjelaskan bahwa populasi adalah

keseluruhan subjek penelitian. Apabila seseorang ingin meneliti semua

elemen yang ada dalam wilayah penelitian. Berdasarkan teori di atas dapat

disimpulkan bahwa populasi adalah sluruh subjek yang digunakan dalam

penelitian dengan berbagai karakteristik yang dimilikinya yang diperlukan

pada sebuah penelitian yang menjadi sumber utama untuk memperoh data

yang kemudian akan diolah dan diambil suatu simpulan. Pada penelitian yang

dilakukan ini, yang akan menjadi populasi adalah seluruh Kepala Sekolah MI

se Kabupaten Sukoharjo. Jumlah kepala Sekolah MI yang terdapat di MI se

Kabupaten Sukoharjo adalah 67 orang sehingga populasi yang digunakan

dalam penelitian ini adalah 67 kepala Sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo

Sampel adalah sebagian dari populasi yang karakteristik yang

dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2007: 118). Bila populasi besar,

dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi,

misalnya karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat

menggunakan sampel yang diambil dari populasi tersebut. Melihat hal

tersebut maka dapat dikatakan bahwa jumlah sampel dalam penelitian adalah

lebih sedikit dari populasi yang ada. Populasi pada penelitian ini adalah 67

Kepala Sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo secara keseluruhan. Pengambilan

ini didasarkan pada pendapat Arikunto (2006:134) yang menyatakan bahwa

apabila subjeknya kurang dari 100, maka lebih baik diambil semua sehingga

penelitiannya merupakan penelitian populasi. Tetapi, jika jumlah subjek lebih

besar, dapat diambil antara 10-15% atau 20-25% atau lebih. Hal ini dilakukan

karena mengingat kemampuan peneliti di lihat dari waktu, tenaga dan dana

yang tersedia, luasnya wilayah Kabupaten Sukoharjo dari setiap subjek

sehingga akan berdampak pada resiko yang ditanggung peneliti.

Berikut ini adalah data populasi kepala sekolah MI yang terdapat di

Kabupaten Sukoharjo

Tabel 3.1

Data Populasi Penelitian

NO Kecamatan Populasi Jumlah1 Tanon 11 112 Sukodono 3 33 Gesi 1 14 Kedawung 1 15 Tangen 1 16 Mondokan 6 67 Kalijambe 9 98 Masaran 3 39 Sambungmacan 2 210 Sidoharjo 5 511 Gemolong 4 412 Gondang 1 113 Sambirejo 1 114 Jenar 1 115 Miri 5 516 Plupuh 7 717 Sumberlawang 6 6

Jumlah 67 67

D. Jenis dan Sumber Data

Sumber data dalam penelitian adalah subjek di mana data dapat

diperoleh (Arikunto, 2006:129). Pada penelitian kuantitatif, peneliti lebih

mudah mengambil data dari sampel yang telah tersedia, jadi dapat dikatakan

bahwa semakin banyak sampel, maka semakin tinggi tingkat kepercayaan data

yang diperoleh. Pada penelitian yang dilakukan ini terdapat dua jenis data

yaitu data primer dan data sekunder.

1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari pihak

yang merupakan sumber utama penelitian, yaitu data yang berasal dari

jawaban atau kuesioner yang diedarkan kepada kepala sekolah MI yang

menjadi populasi, yaitu jawaban kepala sekolah MI se Kabupaten

Sukoharjo terhadap pertanyaan tentang peran motivasi kerja, iklim kerja,

sarana dan prasarana serta kinerja kepala sekolah.

2. Data sekunder

Data sekunder adalah data yang dikeluarkan oleh organisasi yang

bersangkutan dan pihak luar organisasi yang ada kaitannya dengan

penelitian antara lain; peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana

prasarana sekolah berkaitan dengan organisasi MI di Kabupetan Sukoharjo

serta kinerja kepala sekolah di MI Kabupaten Sukoharjo.

E. Teknik Pengumpulan Data

Menyusun instrumen adalah pekerjaan penting di dalam langkah

penelitian. Akan tetapi mengumpulkan data jauh lebih penting lagi, terutama

apabila peneliti menggunakan metode yang dimiliki cukup besar celah

memasuki unsur minat peneliti (Arikunto, 2006: 222). Pada penelitian ini,

metode pengumpulan data yang digunakan adalah dengan melalui kuesioner

(Quesioner) atau angket dengan alasan dengan menggunakan angket atau

kuesioner lebih banyak mempunyai kebaikan. Menurut Sugiyono (2007: 199)

kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden

untuk dijawab. Pada penelitian ini, kuesioner yang akan dibagikan berisi

pertanyaan-pertanyaan mengenai peran motivasi kepala sekolah, iklim kerja,

sarana dan prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah di MI se

Kabupeten Sukoharjo.

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini, adalah menggunakan

metode kuesioner. Metode kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data

peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana prasarana sekolah terhadap

kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo. Instrumen penelitian

digunakan untuk mengukur nilai variabel yang diteliti. Dengan demikian

jumlah instrumen yang akan digunakan untuk penelitian akan tergantung pada

jumlah variabel yang diteliti. Instrumen dalam penelitian ini disusun dengan

menggunakan skala Likert. Skala Likert adalah skala pengukuran yang

digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang tentang

fenomena sosial. Dalam skala ini, jawaban tiap item instrumen mempunyai

gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif (Sugiyono, 2007: 134-135).

Setelah pengisian kuesioner selesai dilakukan oleh penilaian terhadap hasil

pengisian tersebut. Berdasarkan skala likert, dengan interval lima (a five-point

likert scale) yaitu:

1 = sangat tidak setuju (STS)

2 = tidak setuju (TS)

3 = netral (N)

4 = setuju (S)

5 = sangat setuju (SS)

Setelah dilakukan penilaian terhadap pengisian kuesioner tersebut,

kemudian nilai-nilai tersebut dikategorikan berdasarkan kategori: (Sugiyono,

2008: 93)

1. Sangat baik

2. Baik

3. Tidak baik

4. Sangat tidak baik

Berdasarkan hasil penelitian diperoleh:

1. Variabel Motivasi Kerja (X1)

Nilai terendah 52 dan nilai tertinggi 69, maka pengkategoriannya adalah:

a. Sangat baik = 66 - 70

b. Baik = 61 - 65

c. Tidak baik = 56 - 60

d. Sangat tidak baik = 51 - 55

2. Variabel Iklim Kerja (X2)

Nilai terendah 47 dan nilai tertinggi 63, maka pengkategoriannya adalah:

a. Sangat baik = 61 - 65

b. Baik = 56 - 60

c. Tidak baik = 51 - 55

d. Sangat tidak baik = 46 - 50

3. Variabel Sarana dan prasarana sekolah (X3)

Nilai terendah 35 dan nilai tertinggi 47, maka pengkategoriannya adalah:

a. Sangat baik = 45 - 48

b. Baik = 41 - 44

c. Tidak baik = 37 - 40

d. Sangat tidak baik = 33 - 36

4. Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Nilai terendah 43 dan nilai tertinggi 58, maka pengkategoriannya adalah:

a. Sangat baik = 56 - 60

b. Baik = 51 - 55

c. Tidak baik = 46 - 50

d. Sangat tidak baik = 41 - 45

F. Uji Instrumen Penelitian

Dalam penelitian ini data dapat mempunyai kedudukan yang paling

tinggi, karena data merupakan penggambaran variabel yang diteliti dan

sebagai alat pembuktian hipotesis. Oleh karena itu benar tidaknya data,

sangat menentukan bermutu tidaknya suatu hasil penelitian, sedangkan benar

dan tidaknya data tergantung dari baik dan tidaknya instrumen pengumpulan

data (Arikunto, 2006:166). Instrumen yang baik harus mempunyai 2

persyaratan penting yaitu valid dan reliabel. Pada penelitian ini soal-soal tes

yang digunakan adalah soal-soal tes yang sifatnya masih sementara, sehingga

masih diperlukan uji coba (try out) guna mengetahui kevalidan data yang

diperoleh. Sebelum data diteliti, penguji cobaan angket dilakukan pada kepala

sekolah di luar populasi penelitian yang berjumlah 12 kepala sekolah. Uji

validitas ini dilakukan pada pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing

variabel, yaitu motivasi, iklim kerja, sarana dan prasarana sekolah dan kinerja

kepala sekolah. Tujuan uji coba tersebut adalah untuk menguji apakah

instrumen yang akan digunakan valid dan riliabel untuk digunakan ataukah

tidak. Uji Validitas dan reabilitas dapat dilihat di bawah ini:

1. Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat

kevalidan atau kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid

atau sahih mempunyai validasi yang tinggi (Arikunto, 2006:168).

Untuk menguji validitas instrumen digunakan rumus korelasi product

moment dengan angka kasar, yaitu:

rxy =

di mana:

rxy = Korelasi product moment

X = skor-skor tiap butir

Y = skor total

N = Jumlah sampel

Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa

yang diinginkan dan dapat mengungkap data dari variabel yang diteliti

secara tepat dan tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh

mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang yang

dimaksud.

Untuk uji validitas butir angket menggunakan bantuan program

SPSS versi 17. Hasil perhitungan validitas tersebut selanjutnya

dibandingkan dengan tabel koefisien korelasi. Jika rhitung > rtabel, maka

instrument tersebut valid.

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas menunjukkan pada suatu pengertian bahwa sesuatu

instrumen cukup dapat dipercaya untuk dapat digunakan sebagai alat

pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik. Instrumen tersebut

dapat dipercaya atau reliabel apabila memberikan hasil pengukuran yang

relatif konsisten (Purwanto, 2007:161).

Reabilitas tes bentuk uraian menggunakan rumus alpha, yaitu :

r11 =

Dimana

r11 = Reabilitas yang dicari

i = Jumlah varians skor tiap-tiap item

tt2 = varians total

n = Jumlah butir soal

Rumus varians yang digunakan yaitu :

i2 = (Varian skor tiap butir soal)

t2 = (Varian total)

(Arikunto, 2003:110)

Adapun tolak ukur untuk menginterpretasikan derajat reliabilitas

instrumen yang diperoleh sesuai dengan tabel berikut.

Tabel 3.1. Interpretasi Reliabilitas

Koefisien Korelasi Kriteria Reliabilitas0,81 < r 1,00 Sangat tinggi0,61 < r 0,80 Tinggi0,41 < r 0,60 Cukup 0,21 < r 0,40 Rendah 0,00 < r 0,21 Sangat rendah

(Arikunto, 2003:75)

Perhitungan reliabilitas angket dalam penelitian ini menggunakana

SPSS versi 17. Hasil uji reliabilitas tiap item, jika r alpha positif dan r alpha

> 0,600 maka dianggap reliabel.

G. Teknik Analisis Data

Setelah data terkumpul dari hasil pengumpulan data, perlu segera

dioleh guna mengetahui hasil yang dicapai dalam penelitian. Pada penelitian

ini teknis analisis data yang digunakan adalah menggunakan uji regresi linear

berganda, uji ketepatan parameter dan uji ketepatan model. Penjelasan

mengenai analisis tersebut adalah sebagai berikut:

1. Uji Persamaan Garis Regresi

Penelitian yang dilakukan ini adalah penelitian yang melibatkan

lebih dari satu variabel independen sehingga model penelitian ini adalah

model regresi berganda. Untuk menentukan garis regresi berganda pada

penelitian ini menggunakan bantuan SPSS versi 16.0.1. Menurut Setiaji

(2006:23) bahwa persamaan regresi berganda adalah sebagai berikut:

Y = a + 1X1 + 2X2 + 3x3 + e

Keterangan :

a = Koefisien regresi X1, X2 dan X3 terhadap Y

1, 2, 3 = Nilai parameter yang memprediksi besar peran

X1, X2, X3 terhadap Y

X1 = Motivasi kerja

X2 = Iklim Kerja Sekolah

X3 = Sarana Prasarana Sekolah

Y = Kinerja Kepala Sekolah

e = standar error

2. Uji Ketepatan Model

a. Uji F

Tujuan dari uji F adalah apakah variabel independen secara

bersama-sama (simultan) mampu menjelaskan variabel dependen atau

mempunyai peran terhadap variabel dependen.

Adapun rumus uji F adalah sebagai berikut:

Freg =

Dimana:

Freg = Nilai uji F

m = Banyak prediktor

R = Koefisien antara kriterium dengan prediktor

N = Jumlah sampel

Pada penelitian ini, uji F digunakan untuk mengetahui peran

motivasi kerja (X1), iklim kerja (X2), sarana dan prasarana sekolah

(X3) secara bersama-sama mempengaruhi kinerja kepala sekolah MI

se Kabupaten Sukoharjo (Y). Uji F ini dihitung dengan menggunakan

bantuan SPSS dengan melihat pada kolom Anova maka akan dapat

mengetahui nilai F secara langsung.

Kriteria pengujian adalah

1) Apabila nilai F hitung < dari F tabel, maka Ho diterima yang

berarti tidak ada peran serentak dari semua variabel independen

terhadap variabel dependen pada derajat keyakinan tertentu;

2) Apabila nilai F hitung > F tabel, maka Ha diterima yang berarti

bahwa semua variabel independen secara serentak berperan secara

signifikan terhadap variabel dependen pada derajat keyakinan

tertentu.

b. Koefisien determinasi (R2)

Koefisien determinasi (R2) adalah perbandingan antara

variasi Y yang dijelaskan oleh variabel X secara bersama-sama

dibanding dengan variasi total Y (Setiaji, 2006:41). Pada intinya

kegiatan ini adalah mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam

menerangkan variasi variabel dependen. Koefisien determinasi adalah

antara nol dan satu. Nilai R2 yang lebih kecil berarti kemampuan

variabel-variabel independen dalam menjelaskan variabel-variabel

independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan

untuk memprediksi variasi variabel independen. Semakin besar n

(ukuran sampel) maka nilai (R2) cenderung semakin kecil.

Koefisien determinasi pada penelitian ini digunakan untuk

mengetahui seberapa besar kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten

Sukoharjo dapat dijelaskan oleh peran motivasi kerja, iklim kerja dan

sarana prasarana sekolah. Banyak peneliti menganjurkan untuk

menggunakan nilai adjusted R2 pada saat mengevaluasi model regresi

yang terbaik. Nilai Adjusted R2 dapat naik atau turun apabila satu

variabel independent ditambahkan ke dalam model. Dalam kenyataan

nilai Adjusted R2 negatif, maka nilai adjusted R Square = R2 = 1

sedangkan jika R2 = 0, maka adjusted R2 = (1-k)/(n-k). Jika k>1, maka

adjusted R2 akan bernilai negatif.

3. Uji Ketepatan Parameter Penduga

Uji ketepatan parameter penduga adalah diuji dengan

menggunakan uji t. Uji t Merupakan pengujian variabel penjelas secara

individu yang dilakukan untuk mengetahui pengaruh atau peran setiap

variabel independen secara signifikan terhadap variabel dependen dengan

menganggap variabel independen lainnya konstan. Tujuan dari uji t adalah

untuk menguji koefisien regresi dari variabel independen secara

individual.

Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai t adalah sebagai

berikut:

t =

Dimana:

t = Nilai uji t

n = Jumlah data

r = Koefisien korelasi

r2 = Koefisien determinasi

Pada penelitian ini, uji ketepatan parameter penduga atau uji t

digunakan untuk mengetahui peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana

prasarana sekolah secara individu mempengaruhi kinerja kepala sekolah

MI se Kabupaten Sukoharjo. Uji ketepatan parameter penduga dilakukan

dengan menggunakan bantuan program SPSS 17 dengan melihat pada

kolom Coefficients. Hipotesis yang akan diuji adalah:

Ho : 1 : 2 : 3 = 0 Variabel independen secara individu tidak

berpengaruh terhadap variabel dependen

Ha : 1 : 2 : 3 0 Variabel independen secara individu berpengaruh

terhadap variabel dependen

Dengan hipotesis tersebut di atas, maka pengujian adalah:

a. Apabila t hitung < t tabel, maka Ho diterima yang berarti variabel

independen tidak berperan secara signifikan terhadap Variabel

dependen pada derajat keyakinan tertentu;

b. Apabila t hitung > t tabel, maka Ha ditolak yang berarti bahwa variabel

independen berperan secara signifikan terhadap variabel dependen

pada derajat keyakinan tertentu.

4. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik dalam penelitian ini berupa uji normalitas, uji

heteroskesdastisitas, uji autokorelasi, uji multikolenearitas. Uraian dari

masung-masing uji dapat dijabarkan pada uraian di bawah ini:

a. Uji Normalitas

Yaitu uji yang digunakan untuk menyelidiki variabel

pengganggu e dari regresi yang disyaratkan berdistribusi normal atau

tidak. Pada penelitian ini, uji normalitas yang digunakan adalah

dengan melihat grafik histrogram dan kurva normal. (Agus, 2009: 71)

Pada penelitian ini, uji normalitas dilakukan pada tiap

variabel, yaitu variabel motivasi kerja (X1), iklim kerja (X2), sarana

dan prasarana sekolah (X3) dan kinerja kepala sekolah MI (Y).

b. Uji Heteroskedastisitas

Yaitu uji yang digunakan untuk menyelidiki kestabilan varian

(rentangan e kurang lebih sama) (Setiaji, 2006: 45).

Uji Heteroskedastisitas dilakukan melalui uji LM test. Uji

Heteroskedastisitas dilakukan dengan cara uji LM test,

membandingkan r2 x n, dengan nilai tabel Chi Square 9,2 ( = 1 %, df

2 = 9,2). Jika r2 x n > dari tabel Chi Square 9,2 maka terjadi

heteroskedastisitas maka uji t tidak menentu. Jika terjadi sebaliknya

berarti menerima hipotesis homoskedastisitas, dan uji t menentu. Pada

penelitian ini uji heteroskedatis akan dilakukan dengan menggunakan

uji grafik pada scater plott dengan menggunakan SPSS.

c. Uji Autokorelasi

Yaitu uji yang digunakan untuk mengetahui adanya korelasi

data runtun waktu. Pengujian dilakukan dengan metode DW (Durbin

Waston). Bila DW tepat sama dengan 2, tidak terjadi otokorelasi

sempurna. Jika nilai DW antara 1,5 sampai 2,5, data tidak mengalami

otokorelasi. Jika nilai DW lebih dari 2-4, data terjadi otokorelasi

negatif (Setiaji, 2006: 53).

d. Uji multikolinearitas

Multikolinearitas (Setiaji, 2006: 61) adalah korelasi linear

yang “perfect” atau eksak di antara variabel penjelas yang

dimasukkan ke dalam model. Akibat adanya multikolineritas; jika

antara variabel independen terjadi multikolineritas, maka nilai

koefisien regresi tidak dapat ditentukan hasilnya karena dari formula

OLS rumus regresi diturunkan dari asumsi data tertentu.

Kriteria pengujian multikolineritas adalah dengan

menggunakan korelasi metrik. Aturannya jika korelasi antara X lebih

besar dari korelasi X dan Y maka variabel bebas tersebut

mengindikasikan multikolinear. Menurut Gujarati (Kuncoro, 2004:

98), lebih tegas mengatakan ”bila korelasi lebih tinggi antara 2

variabel bebas melebihi 0,8 maka multikolinearitas menjadi masalah

yang serius”. Pada penelitian ini uji multikolinearitas dilakukan

dengan menggunakan SPSS pada nilai VIF. Jika VIF meninggi

mendekati 10 atau toleransi rendah mendekati nol, merupakan tanda

terjadinya multikolinearitas (Setiaji, 2006:83).

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Penyajian Data

Penyajian data pada penelitian ini akan membahas secara berturut-

turut mengenai hasil penelitian yang telah diperoleh dan akan dilakukan

pembahasan untuk mengetahui hasil penelitian yang telah diperolah. Hasil

penelitian ini akan disajikan dan diuraikan dari setiap variabel penelitian yang

telah ditetapkan. Adapun penyajian data dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut.

1. Variabel Motivasi Kerja (X1)

Pengumpulan data dari variabel X1 atau variabel motivasi kerja

dilakukan dengan melakukan pengisian angket penelitian yang telah

disebar oleh peneliti, di mana jumlah soal pada variabel ini adalah 14 soal

atau item, diperoleh data sebagai berikut:

Tabel 4.1. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Motivasi Kerja (X1)

Kriteria Interval F % Komulatiff %

Sangat Baik 63 – 69 9 13.43 9 13.43 Baik 56 – 62 34 50.75 43 64.18 Tidak Baik 49 – 55 21 31.34 64 95.52 Sangat Tidak Baik 42 – 48 3 4.48 67 100.00

Jumlah 67 100.00     Sumber: Data yang diolah, 2010

Pada tabel 4.1 dapat diketahui bahwa lebih dari seperempat

responden memiliki motivasi yang baik yaitu sebanyak 34 orang (50,75%)

pada rentang 56-62 dan memiliki motivasi yang tidak baik yaitu sebanyak

21 orang (31,34%) pada rentang 49-55.

Berdasarkan tabel 4.1, maka dapat dibuat sebuah diagram sebagai

berikut:

Gambar 4.1. Grafik Histogram Variabel Motivasi Kerja (X1)

Pada variabel motivasi kerja dapat diketahui bahwa rata-rata (Mean)

adalah 57,19, Standar deviasi sebesar 4,52, Median adalah 57, Modus

adalah 55, nilai Maksimum 67 dan minimum adalah 44. Data lebih

lanjutnya dapat dilihat pada lampiran.

2. Variabel Iklim Kerja (X2)

Iklim kerja yang dirasakan kepala sekolah. Pengumpulan data dari

variabel X2 atau variabel iklim kerja dilakukan dengan melakukan

pengisian angket penelitian yang telah disebar oleh peneliti, di mana

jumlah soal pada variabel ini adalah 14 soal atau item, diperoleh data

sebagai berikut:

Tabel 4.2. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Iklim Kerja (X2)

Kriteria Interval F % Komulatiff %

Sangat Baik 63 – 69 4 5.97 4 15.48 Baik 56 – 62 38 56.72 42 62.69 Tidak Baik 49 – 55 23 34.33 65 97.02 Sangat Tidak Baik 42 – 48 2 2.98 100 100.00

Jumlah 67 100.00     Sumber: Data yang diolah, 2010

Berdasarkan tabel 4.2, dapat dilihat bahwa lebih dari seperempat

responden merasakan iklim kerja yang baik yaitu sebanyak 38 orang

(56,72%) dan merasa tidak baik yaitu sebanyak 23 orang (34,33%).

Berdasarkan tabel 4.2, maka hasil tersebut dapat dibuat grafik sebagai

berikut:

Gambar 4. 2. Grafik Histogram Skor Variabel Iklim Kerja (X2)

Pada variabel iklim kerja (X2), berdasarkan hasil analisis yang telah

dilakukan diperoleh nilai Rata-rata (Mean) adalah 56,36, Standar Deviasi

= 4,35, nilai tertinggi adalah 65 dan nilai terendah adalah 42, nilai tengah

(Median) = 57 dan Modus adalah 58. Data lengkapnya dapat dilihat pada

lampiran.

3. Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)

Pengumpulan data dari variabel X3 atau variabel sarana dan

prasarana sekolah dilakukan dengan melakukan pengisian angket

penelitian yang telah disebar oleh peneliti, di mana jumlah soal pada

variabel ini adalah 10 soal atau item. Hasil yang diperoleh dalam variabel

sarana dan prasarana sekolah adalah sebagai berikut:

Tabel 4.3. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Sarana dan Prasarana

Sekolah (X3)

Kriteria Interval F % Komulatiff %

Sangat Baik 45 – 49 4 5.97 4 5.97 Baik 40 – 44 25 37.31 29 43.28 Tidak Baik 35 – 39 25 37.31 54 80.59 Sangat Tidak Baik 30 – 34 13 19.41 67 100

Jumlah 67 100.00     Sumber: Data yang diolah, 2010

Pada tabel 4.3 menunjukkan bahwa lebih dari seperempat responden

merasa sarana dan prasarana di sekolah masing-masing adalah baik yaitu

sebanyak 25 orang (37,31%), merasa tidak baik yaitu sebanyak 25 orang

(37,31%) dan merasa sangat baik yaitu sebanyak 4 orang (5,97%).

Mengacu pada tabel 4.3, maka dapat dibuat grafik histogram sebagai

berikut:

Gambar 4. 3. Grafik Histogram Skor Variabel Sarana dan Prasarana

Sekolah (X3)

Dari gambar 4.3 dapat dilihat bahwa sarana dan prasarana yang

dimiliki sekolah masing-masing adalah rata-rata dalam kondisi baik yaitu

sebesar 25 orang dari 67 sampel yang diambil. Dari analisis data diperoleh

bahwa rata-rata (Mean) adalah 38,04, Standar Deviasi adalah 4,33, nilai

maksimal adalah 46, nilai minimal adalah 30, Median = 39,0 dan Modus =

35, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada lampiran.

4. Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini, dalam

variabel kinerja kepala sekolah (Y) terdiri dari 12 pertanyaan atau item,

diperoleh data sebagai berikut:

Tabel 4.4. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Kriteria Interval f % Komulatiff %

Sangat Baik 55 – 58 18 26.87 18 26.87Baik 51 – 54 27 40.29 45 67.16Tidak Baik 47 – 50 15 22.39 60 89.55Sangat Tidak Baik 43 – 46 7 10.45 67 100.00

  Jumlah 67 100.00     Sumber: Data yang diolah, 2010

Berdasarkan tabel 4.4, dapat dilihat bahwa lebih dari seperempat

responden memiliki kinerja baik yaitu sebanyak 27 orang (40,29%) dan

memiliki kinerja tidak baik yaitu 15 orang (22,39%).

Dari tabel 4.4, maka hasil tersebut dapat dibuat grafik histogram

sebagai berikut :

Gambar 4.4. Grafik Histogram Skor Variabel komptensi Guru (Y)

Berdasarkan hasil analisis data yang diperoleh bahwa variabel

kinerja kepala sekolah (Y) mempunyai Mean = 51,83, Standar Deviasi

sebesar 3,80, nilai tertinggi adalah 58, nilai terendah adalah 43, Median =

52 dan Modus sebesar 54, untuk selengkapnya dapat dilihat pada

lampiran.

B. Hasil Uji Instrumen

Untuk menguji hasil instrumen yang telah diberikan maka dilakukan

perhitungan terhadap hasil instrumen yang telah diberikan dengan melakukan

uji validitas dan reliabilitas.

1. Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengetahui apakah kuesioner yang

diajukan dalam kondisi valid ataukah tidak, untuk menguji kevalidannya,

maka sebelum dilakukan penelitian, maka dilakukan try out terlebih

dahulu kepada 12 orang. Hasil yang diperoleh diolah dengan

menggunakan bantuan komputer program SPSS release 17,00. Jika r

hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut valid. Menentukan nilai r tabel

dilihat dengan tabel r product moment, pada jumlah responden 12 dengan

tingkat kemaknaan 5% didapatkan angka r tabel 0,575, sedangkan r hasil

perhitungan dapat dilihat pada kolom ‘Corrected item- Total Correlation’.

Hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut:

Tabel 4.5. Hasil uji validitas variabel Motivasi Kerja (X1)

No.Item r hitung r tabel Status1 0.621 0.576 Valid2 0.622 0.576 Valid3 0.664 0.576 Valid4 0.670 0.576 Valid5 0.659 0.576 Valid6 0.729 0.576 Valid7 0.739 0.576 Valid8 0.721 0.576 Valid9 0.635 0.576 Valid10 0.381 0.576 Valid11 0.747 0.576 Valid12 0.489 0.576 Valid13 0.747 0.576 Valid14 0.655 0.576 Valid

Sumber: Data yang diolah, 2010

Berdasarkan tabel 4.5, hasil perhitungan yang diperoleh dari variabel

motivasi kerja dalam nilai Product moment atau nilai rhitung terlihat lebih

besar daripada nilai critical value atau rtabel, sehingga dapat disimpulkan

bahwa semua pertanyaan yang diajukan kepada responden dalam variabel

motivasi kerja dalam kondisi valid untuk dilakukan.

Tabel 4.6. Hasil uji validitas variabel Iklim Kerja (X2)

No.Item r hitung r tabel Status1 0.705 0.576 Valid2 0.748 0.576 Valid3 0.709 0.576 Valid4 0.676 0.576 Valid5 0.719 0.576 Valid6 0.620 0.576 Valid7 0.804 0.576 Valid8 0.804 0.576 Valid9 0.621 0.576 Valid10 0.801 0.576 Valid11 0.748 0.576 Valid12 0.635 0.576 Valid13 0,748 0.576 Valid14 0,804 0.576 Valid

Sumber: Data yang diolah, 2010

Berdasarkan data tabel 4.6, dapat dilihat bahwa nilai Product

moment atau nilai rhitung lebih besar daripada nilai critical value atau rtabel,

maka dapat dikatakan bahwa semua pertanyaan yang diajukan kepada

responden pada variabel iklim kerja dalam kondisi valid.

Tabel 4.7. Hasil uji validitas variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)

No.Item r hitung r tabel Status1 0.737 0.576 Valid2 0.838 0.576 Valid3 0.777 0.576 Valid4 0.662 0.576 Valid5 0.777 0.576 Valid6 0.737 0.576 Valid7 0.838 0.576 Valid8 0.777 0.576 Valid9 0.662 0.576 Valid10 0.806 0.576 Valid

Sumber: Data yang diolah, 2010

Berdasarkan data tabel 4.7, dapat dilihat bahwa nilai Product

moment atau nilai rhitung lebih besar daripada nilai critical value atau rtabel,

maka dapat dikatakan bahwa semua pertanyaan yang diajukan kepada

responden pada variabel sarana dan prasarana sekolah dalam kondisi valid.

Tabel 4.8. Hasil uji validitas variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)

No.Item r hitung r tabel Status1 0.662 0.576 Valid2 0.847 0.576 Valid3 0.763 0.576 Valid4 0.789 0.576 Valid5 0.682 0.576 Valid6 0.672 0.576 Valid7 0.812 0.576 Valid8 0.840 0.576 Valid9 0.803 0.576 Valid10 0.866 0.576 Valid11 0.802 0.576 Valid12 0.684 0.576 Valid

Sumber: Data yang diolah, 2010

Berdasarkan tabel uji validitas pada variabel kinerja kepala sekolah

dapat dilihat bahwa nilai Product moment atau nilai rhitung lebih besar

daripada nilai critical value atau rtabel, maka dapat dikatakan bahwa semua

pertanyaan yang diajukan kepada responden pada variabel kinerja kepala

sekolah dalam kondisi valid.

2. Uji Reabilitas

Pada penelitian ini, peneliti melakukan uji reabilitas dengan

menggunakan cara yaitu dengan menghitung Cronbach’s Alpha dari

masing-masing instrument yang terdapat dalam suatu variabel. Kuesioner

yang dipakai dinyatakan reliabel apabila dalam pengujian yang dilakukan

diperoleh Cronbach’s Alpha di atas 0,60.

Hasil uji reliabilitas dari masing-masing instrumen dalam variabel

penelitian yang menggunakan Cronbach’s Alpha dengan bantuan SPSS

adalah sebagai berikut:

Tabel 4.9. Hasil Analisis Uji Reliabilitas

Variabel Nilai Alpha Critical Value

Keterangan

Motivasi Kerja (X1) 0,906 0,60 Reliabel

Iklim Kerja (X2) 0,922 0,60 Reliabel

Sarana dan Prasarana (X3) 0,911 0,60 Reliabel

Kinerja Kepala Sekolah (Y)

0,935 0,60 Reliabel

Sumber: Data yang diolah, 2010

Berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa nilai dari

Cronbach’s Alpha dari keempat variabel di atas pada taraf kesalahan 5%

mempunyai nilai di atas 0,60, maka data yang diperoleh dari penggunaan

instrumen peneliti mempunyai konsistensi internal yang cukup memadai

untuk dilakukan penelitian.

C. Analisis Data

1. Analisis Regresi Berganda

Analisis regresi linear berganda adalah suatu analisis yang

digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel independent atau variabel

bebas terhadap variabel dependent atau variabel terikat. Pada penelitian

ini, variabel bebasnya adalah motivasi kerja (X1), iklim kerja (X2), sarana

dan prasarana sekolah (X3), sedangkan variabel terikat adalah kinerja

kepala sekolah (Y). Berdasarkan hasil yang telah diperoleh pada penelitian

ini dan hasil pengolahan data dengan menggunakan bantuan SPSS 16.00,

maka diperoleh hasil persamaan regresi sebagai berikut:

Y = 6,325 + 0,273 X1 + 0,377 X2 + 0,228 X3

Berdasarkan persamaan regresi tersebut maka dapat diinterpretasikan

sebagai berikut :

a. Koefisien Regresi (a) = 6,325, artinya jika peran motivasi kerja,

iklim kerja dan sarana dan prasarana sekolah konstan, maka kinerja

kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo sebesar 6,325 satuan.

Besarnya nilai 1, 2, dan 3 yang merupakan variabel dari peran

motivasi kerja, iklim kerja dan sarana dan prasarana sekolah

menunjukkan besar kontribusi masing-masing variabel independen

terhadap variabel dependen (kinerja kepala sekolah).

b. Koefisien 1 = 0,273, artinya apabila peran motivasi kerja

meningkat, maka setiap penambahan atau peningkatan satu satuan dari

peran motivasi kerja akan menaikkan kinerja kepala sekolah sebesar

0,273 satuan dengan asumsi variabel yang lain tetap/konstan.

c. Koefisien 2 = 0,377, artinya apabila peran iklim kerja

meningkat, maka setiap peningkatan satu satuan dari peran iklim kerja

akan menaikkan kinerja kepala sekolah sebesar 0,377 satuan dengan

asumsi bahwa variabel yang lain tetap/konstan.

d. Koefisien 3 = 0,228, artinya apabila peran sarana dan prasarana

sekolah meningkat, maka setiap penambahan satu satuan dari peran

sarana dan prasarana sekolah akan menaikkan kinerja kepala sekolah

sebesar 0,228 satuan dengan asumsi variabel yang lain tetap/konstan.

Berdasarkan interprestasi di atas, maka terlihat bahwa peran

motivasi kerja, iklim kerja dan sarana-prasarana sekolah mempunyai

hubungan yang positif terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI se

Kabupaten Sukoharjo.

2. Uji Parameter Penduga (Uji t)

Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh yang signifikan secara

individu antara variabel independent terhadap variabel dependent. Hasil

yang diperoleh pada penelitian ini dalam uji t adalah sebagai berikut:

Tabel 4.10. Hasil Uji Pengaruh Parsial (Uji t)

No Variabel thitung Nilai Sig.

a. Motivasi kerja (X1) 3,834 0,000

b. Iklim kerja (X2) 5,696 0,000

c. Sarana dan prasarana sekolah (X3) 2,808 0,007 Sumber: Data yang diolah, 2009

Berdasarkan tabel tersebut, maka dapat dikemukakan hasil uji t

sebagai berikut:

a. Peran Motivasi Kerja (X1) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y).

Berdasarkan tabel 4.10, dapat diketahui bahwa nilai uji t pada

variabel motivasi kerja dengan level of significant 0,05. Nilai

signifikansi t sebesar 0,000 di mana nilai tersebut lebih kecil dari 0,05

(sig t < 0,05). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa peran motivasi

kerja (X1) terbukti berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap

kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo.

b. Peran Iklim Kerja (X2) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Berdasarkan tabel 4.10, dapat diketahui bahwa nilai uji t pada

variabel iklim kerja dengan level of significant 0,05. Nilai signifikansi

t sebesar 0,000 di mana nilai tersebut lebih kecil dari 0,05 (sign t <

0,05). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa peran iklim kerja (X2)

terbukti berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap kinerja

kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo.

c. Peran Sarana dan Prasarana Sekolah (X3) terhadap Kinerja Kepala

Sekolah (Y)

Berdasarkan tabel 4.10, dapat diketahui bahwa nilai uji t pada

variabel sarana dan prasarana sekolah dengan level of significant 0,05.

Nilai signifikansi t sebesar 0,007 di mana nilai tersebut lebih kecil dari

0,05 (sign t < 0,05). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa peran

sarana dan prasarana sekolah (X3) terbukti berpengaruh secara

signifikan dan positif terhadap kinerja kepala sekolah MI se

Kabupaten Sukoharjo

Berdasarkan hasil dari uji t dapat diketahui bahwa variabel peran

iklim kerja merupakan variabel paling dominan yang mempengaruhi

kinerja kepala sekolah, yaitu dapat dilihat dari nilai thitung yang terbesar

(5,696).

3. Uji Ketetapan Model (Uji F)

Pengujian hipotesis secara serempak atau simultan dilakukan untuk

mengetahui pengaruh variabel independent atau variabel bebas (peran

motivasi kerja, iklim kerja, sarana dan prasarana sekolah) terhadap

variabel dependent (kinerja kepala sekolah) yang dilakukan dengan

menggunakan uji F. berdasarkan hasil analisis SPSS yang dapat diperoleh

hasil uji F sebagai berikut:

Tabel 4.11. Data Hasil Uji F

Model Sum of Square

df Mean Square

F Sig

Regression 788.003 3 262,668 100,175 0,000

Residual 165.191 63 2,622

Total 953.194 66

Berdasarkan hasil di atas dapat dilihat bahwa nilai Fhitung sebesar

100,175 dan signifikansi hitungnya adalah 0,000. Probabilitas (p value)

jauh lebih kecil dari 0,05, atau 0,000 < 0,05. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa variabel X1 (motivasi kerja), X2 (iklim kerja) dan X3

(sarana dan prasarana sekolah) secara bersama-sama mempunyai pengaruh

yang positif dan signifikan terhadap variabel Y (kinerja kepala sekolah) di

MI se Kabupaten Sukoharjo.

4. Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi digunakan untuk mengetahui seberapa besar

variasi variabel dependen (Y) dapat dijelaskan oleh variabel independen

(X). Berikut hasil nilai koefisien determasi :

Tabel 4.12 Koefisien Determinasi (R2)

R R Square Std Error of the Estimate

0,909 0,827 0,818

Berdasarkan tabel 4.12 diperoleh nilai koefisien korelasi (R)

sebesar 0,909, di mana nilai tersebut menunjukkan hubungan yang kuat

antara variabel independent terhadap variabel dependent, sedangkan

koefisien determinasi (R Square) adalah sebesar 0,827, nilai tersebut

mempunyai arti bahwa variasi yang terjadi pada kinerja kepala sekolah

(Y) sebesar 82,7% dapat dijelaskan oleh pengaruh variabel peran motivasi

kerja, iklim kerja dan sarana-prasarana sekolah, sedangkan sisanya 17,3%

dijelaskan oleh variabel lain diluar model.

D. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik pada penelitian ini terdiri dari uji kenormalan data, uji

multikolinearitas, uji autokorelasi, uji heterokedatisitas. Hasil masing-masing

uji pada penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Uji Normalitas

Pengujian normalitas adalah pengujian tentang kenormalan

distribusi data. Untuk mengetahui apakah data berdistribusi normal, ada 3

cara untuk mengetahuinya:

a. Dilihat dari grafik histrogram dan kurva normal, bila bentuknya

menyerupai bel shape, berarti berdistribusi normal.

b. Uji kolmogorov smirnov, bila hasil uji signifikan (p value > 0,005)

maka berdistribusi normal. Namun uji kolmogorov smirnov sangat

sensitif dengan jumlah sampel. Maksudnya kalau sampelnya besar, uji

kolmogorov cenderung distribusinya tidak normal.

c. Menggunakan nilai skewness dan standart error, kalau nilai skewness

dibagi standar errornya menghasilkan angka di bawah 2, maka

distribusinya normal. (Riyanto, 2009 : 71)

Atas dasar ini maka untuk uji kenormalan data dianjurkan

menggunakan angka skewness atau melihat grafik histogram dan kurve

normal. Uji normalitas dilakukan sebelum dilakukannya uji asumsi klasik

yaitu dilakukan dengan melihat grafik histogram dan kurve normal. Hasil

yang diperoleh pada uji normalitas dengan menggunakan bantuan SPSS

16.00 adalah sebagai berikut:

a. Motivasi kerja (X1)

Gambar 4.5 Grafik Histogram Variabel X1

Berdasarkan gambar 4.5, dapat dilihat bahwa batang histogram

berbentuk kurva normal (berbentuk seperti lonceng). Hal ini

membuktikan bahwa variabel motivasi kerja berdistribusi normal.

b. Iklim kerja (X2)

Gambar 4.6 Grafik Histogram Variabel X2

Berdasarkan gambar 4.6, dapat dilihat bahwa batang histogram

berbentuk kurva normal (berbentuk seperti lonceng). Hal ini

membuktikan bahwa variabel iklim kerja berdistribusi normal.

c. Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)

Gambar 4.7 Grafik Histogram Variabel X3

Berdasarkan gambar 4.7, dapat dilihat bahwa batang histogram

mempunyai kemiripan bentuk dengan kurva normal (berbentuk seperti

lonceng). Hal ini membuktikan bahwa variabel sarana dan prasarana

sekolah sudah bisa dikatakan berdistribusi normal atau mendekati

normal.

d. Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Gambar 4.8 Grafik Histogram Variabel Y

Berdasarkan gambar 4.8, dapat dilihat bahwa batang histogram

berbentuk kurva normal (berbentuk seperti lonceng). Hal ini

membuktikan bahwa variabel kinerja kepala sekolah berdistribusi

normal.

2. Uji Multikolinearitas

Multikolinearitas berarti adanya hubungan linear yang “sempurna”

atau pasti, diantara beberapa atau semua variabel yang menjelaskan dari

model regresi, tepatnya istilah multikolinearitas berkenaan dengan

terdapatnya lebih dari satu hubungan linear pasti. Untuk mengetahui

munculnya suatu multikolinear dapat dilihat pada angka VIF (Variance

Inflasion Factor) (Sarwoko, 2005).

Hasil uji multikolinearitas dapat ditampilkan dalam tabel berikut:

Tabel 4.13. Hasil Uji Multikolinearitas

Variabel Tolerance VIF Kesimpulan

Motivasi kerja X1)Iklim kerja (X2)Sarana dan prasarana sekolah (X3)

0,3820,4800,322

2,6152,0833,102

Tidak multikolinearitasTidak multikolinearitasTidak multikolinearitas

Sumber: Hasil olah data, 2010

Berdasarkan table 4.13, dapat diketahui bahwa nilai VIF dari

masing-masing variabel tidak lebih dari 10 dan nilai tolerance tidak lebih

dari 1 (10%) sehingga dapat dikatakan tidak terjadi gejala

multikolinearitas, karena menurut Sarwoko (2005), pada umumnya

multikolinearitas terjadi pada angka VIF dari suatu variabel yang melebihi

10.

3. Uji Autokorelasi

Uji autokorelasi merupakan pengujian asumsi dalam regresi di

mana variabel dependent tidak berkorelasi dengan dirinya sendiri. Maksud

korelasi denga dirinya sendiri adalah bahwa nilai dari variabel dependent

tidak berhubungan dengan nilai variabel itu sendiri, baik nilai periode

sebelumnya atau nilai periode sesudahnya. Berdasarkan hasil analisis

dengan menggunakan SPSS yang tertera pada tabel Model Summary

diperoleh hasil pada Durbin Watson adalah sebagai berikut:

Tabel 4.14. Hasil Uji Autokorelasi

N dhit Keterangan

Regresi 67 1,647 Tdk terjadi autokorelasi

Sumber: Hasil pengolahan data, 2010

Berdasarkan data di atas, dapat diketahui bahwa nilai DW berada

di antara 1,5-2,5, sehingga persamaan regresi yang digunakan tidak terjadi

autokorelasi, karena menurut Setiaji (2006: 53) Bila DW tepat sama

dengan 2, tidak terjadi otokorelasi sempurna. Jika nilai DW antara 1,5

sampai 2,5, data tidak mengalami otokorelasi. Jika nilai DW 0-1,5 maka

data terjadi autokorelasi positif, jika DW lebih dari 2-4, data terjadi

autokorelasi negatif.

4. Uji Heterokedastisitas

Persoalan heterokedastisitas adalah persoalan di mana nilai

variabel independent berubah naik atau turun, varian nilai residu itu juga

akan berubah naik atau turun. Pada penelitian ini, uji heterokesdatisitas di

lihat dengan menggambarkan Scater Diagram nilai residu terhadap waktu.

Berdasarkan hasil analisis SPSS diperoleh hasil bahwa pada Scatterplot

titik-titik yang ada dalam kondisi tidak menyebar dan membentuk pola

tertentu, sehingga dapat disimpulkan bahwa data penelitian homoskedastik

atau tidak terjadi heterokesdatisitas. Hasil Scater Diagram dapat dilihat

sebagai berikut:

Gambar 4.9 Grafik Scatter

E. Pembahasan Data

Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan

suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi,

dan visi lembaga. Kinerja atau prestasi kerja dari sang kepala

sekolah/pemimpin merupakan jaminan akan ketercapaian tujuan yang telah

diterapkan oleh lembaga dengan baik dan maksimal. Kinerja kepala sekolah

adalah hasil kerja berdasarkan penilaian tentang tugas dan fungsi jabatan

sebagai pendidik, manajer lembaga pendidikan, administator, supervisor,

inovator dan motivator atau apapun yang penilaiannya dilaksanakan oleh

suatu institusi tertentu, baik lembaga internal maupun eksternal. (Munir, 2008:

30-31).

Menurut Akdon (2006), secara umum kinerja dipengaruhi oleh dua

faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal yaitu berasal dari

dalam yang meliputi aspek psikis, fisik, pendidikan, status dan lain

sebagainya, sedangkan faktor eksternal yaitu yang berasal dari luar, yang

meliputi lingkungan, sarana, keluarga, keadaan ekonomi, dan prasarana kerja

sehingga kedua faktor tersebut akan berpengaruh pada etos kerjanya.

Berdasarkan hasil uji regresi diperoleh nilai thitung untuk variabel

motivasi kerja (X1) sebesar 3,834, untuk variabel iklim kerja (X2) sebesar

5,696, dan untuk variabel sarana dan prasarana sekolah (X3) sebesar 2,808,

yang nilainya lebih besar dari nilai ttabel dengan nilai signifikan hitung kurang

dari 0,05 yaitu 0,000. Hal ini membuktikan bahwa terdapat kontribusi yang

positif dan signifikan secara individu (parsial) antara peran motivasi kerja,

iklim kerja dan sarana-prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI

se Kabupaten Sukoharjo.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa lebih dari setengah responden

memiliki motivasi yang baik (50,75%). Hal ini membuktikan bahwa kepala

sekolah mempunyai keinginan dan minat yang tinggi terhadap pekerjaannya.

Motivasi tersebut tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan,

mengerahkan, dan mengarahkan daya serta potensi tenaga kerja, agar secara

produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang ditetapkan

sebelumnya. Berdasarkan uji regresi menunjukkan bahwa terdapat kontribusi

yang positif dan signifikan antara peran motivasi kerja dengan kinerja kepala

sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo. Hal ini menunjukkan bahwa peran

motivasi kerja sangat mendukung terjadinya peningkatan kinerja kepala

sekolah. Dengan adanya motivasi yang tinggi berarti kepala sekolah juga

mempunyai minat yang tinggi dalam menjalankan rutinitas kerja sesuai

dengan apa yang menjadi tanggung jawabnya sehingga dapat meningkatkan

kinerja dari kepala sekolah sendiri.

Secara operasional, sebagaimana halnya pengertian iklim pada cuaca,

iklim lingkungan kerja di sekolah diukur dengan menggunakan rata-rata dari

persepsi komunitas sekolah terhadap aspek-aspek yang menentukan

lingkungan kerja. Secara konsep, iklim lingkungan kerja di sekolah

didefinisikan sebagai seperangkat atribut yang memberi warna atau karakter,

spirit, ethos, suasana bathin, dari setiap sekolah. Pada hasil penelitian

diperoleh bahwa lebih dari setengah responden merasa iklim kerja di sekolah

masing-masing baik (56,72%). Hal ini membuktikan bahwa iklim kerja yang

dirasakan kepala sekolah sudah baik dalam mendukung pelaksanaan

pekerjaannya. Berdasarkan hasil uji regresi menunjukkan bahwa terdapat

kontribusi yang positif dan signifikan antara peran iklim kerja dengan kinerja

kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo. Hal ini menunjukkan bahwa

peran iklim kerja dalam mendukung pekerjaan kepala sekolah sudah baik

sehingga kepala sekolah dapat meningkatkan kinerjanya. Dengan adanya

iklim kerja yang baik, kepala sekolah akan merasa nyaman dalam bekerja dan

melaksanakan tanggung jawabnya sebagai pemimpin di sekolah sehingga

dapat meningkatkan kinerja dari kepala sekolah.

Sarana pendidikan adalah peralatan dan perlengkapan yang secara

langsung dipergunakan dan menunjang proses pendidikan, khususunya proses

belajar mengajar, seperti gedung, ruang kelas, meja, kursi, serta alat-alat dan

media pengajaran. Adapun yang dimaksud dengan prasarana pendidikan

adalah fasilitas yang secara tidak langsung menunjang jalannya proses

pendidikan atau pengajaran, seperti halaman, kebun, taman, sekolah islam,

jalan menuju sekolah islam, tetapi jika dimanfaatkan secara langsung untuk

proses belajar mengajar, seperti taman sekolah islam untuk pengajaran

biologi, halaman sekolah islam, sebagai sekaligus lapangan olah raga,

komponen tersebut merupakan sarana pendidikan (Mulyasa, 2007: 49). Pada

hasil penelitian diperoleh bahwa lebih dari seperempat responden memiliki

sarana dan prasarana sekolah yang baik (37,31%) dan tidak baik (37,31%) di

masing-masing sekolah. Berdasarkan uji regresi didapatkan bahwa terdapat

kontribusi yang positif dan signifikan antara peran sarana dan prasarana

sekolah dengan kinerja kepala sekolah. Hal ini menunjukkan bahwa sarana

dan prasarana yang baik di sekolah dapat mendukung kepala sekolah dalam

menjalankan tugasnya sehingga kinerja yang dihasilkan juga akan

meningkatkan. Dengan adanya sarana dan prasarana sekolah yang baik,

kepala sekolah akan semangat dalam bekerja karena sudah terpenuhinya

sarana/fasilitas yang dibutuhkannya dalam bekerja sehingga kinerja kepala

sekolah dapat meningkat.

Berdasarkan hasil perhitungan statistik diperoleh Fhit sebesar 100,175

terletak di daerah penolakan Ho, yaitu Fhit lebih besar dari Ftabel dan nilai

signifikan lebih kecil dari taraf kesalahan atau 0,000 < 0,05. Dengan demikian

dapat disimpulkan bahwa variabel X1 (motivasi kerja), X2 (iklim kerja), dan

X3 (sarana dan prasarana sekolah) secara bersama-sama mempunyai pengaruh

yang positif dan signifikan terhadap variabel Y (kinerja kepala sekolah) MI se

Kabupaten Sukoharjo.

Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian yang telah

dilakukan oleh Raelin di Boston (2006) yang menjelaskan permasalahan

bahwa seorang pemimpin mempunyai tanggung jawab dalam

mengembangkan semua potensi yang ada, peran pemimpin harus dapat

menguasai manajemen pendidikan yang di terapkan dalam sekolah, dengan

begitu manajemen yang di buat akan terlaksana dalam peraturan sekolah.

Dalam penelitian ini lebih fokus pada tindakan atau perilaku yang dapat

mengembangkan kerjasama dalam kepemimpinan. Untuk mengembangkan

kepemimpinan di suatu perusahaan/lembaga/badan dibutuhkan kerjasama

antara atasan dengan bawahan. Sebagai pemimpin, diharapkan dapat

menumbuhkan semangat bawahannya untuk terus meningkatkan hasil

kerjanya. Hal ini menuntut kepala sekolah sebagai pemimpin sekolah untuk

meningkatkan kinerjanya dalam mengembangkan semua potensi yang ada

dalam sekolah tersebut dan menguasai manajemen pendidikan yang akan

diterapkan dalam sekolah.

Berdasarkan hasil uji statistik yang dilakukan diperoleh nilai koefisien

korelasi (R) adalah 0,909, di mana nilai tersebut menunjukkan hubungan yang

kuat antara variabel independent terhadap variabel dependent, sedangkan

koefisien determinasi (R Square) adalah sebesar 0,827. Nilai tersebut

mempunyai arti bahwa variasi yang terjadi pada kinerja kepala sekolah (Y)

sebesar 82,70% dapat dijelaskan oleh peran motivasi kerja, iklim kerja dan

sarana dan prasarana sekolah, sedangkan sisanya 17,30% dijelaskan oleh

variabel lain diluar model seperti aspek psikis, fisik, pendidikan, etos kerja,

kebijakan organisasi, lingkungan kerja, gaji, dan lingkungan sosial.

BAB V

PENUTUP

A. Simpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang diterangkan di bab

sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan:

1. Terdapat peran secara parsial antara motivasi kerja, iklim kerja, dan

sarana-prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI se

Kabupaten Sukoharjo. Hal ini dibuktikan oleh nilai uji thitung untuk

motivasi kerja (t1 = 3,834), untuk iklim kerja (t2 = 5,696), dan untuk

sarana-prasarana sekolah (t3 = 2,808), yang nilainya lebih besar dari nilai

ttabel dengan nilai probabilitas < 0,05.

2. Terdapat peran secara simultan antara motivasi kerja, iklim kerja, dan

sarana-prasarana sekolah terhadap kepala sekolah MI se Kabupaten

Sukoharjo. Hal ini dibuktikan oleh nilai Fhit sebesar 100,175 terletak di

daerah penolakan Ho, yaitu Fhit lebih besar dari Ftabel dengan nilai

signifikan kurang dari 0,05 dengan demikian dapat dikatakan bahwa

variabel motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-prasarana sekolah secara

bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel

kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo.

3. Variabel yang paling berperan terhadap kinerja kepala sekolah dalam

penelitian ini adalah variabel iklim kerja (X2) hal ini dapat dilihat dari nilai

thitung 5,696 yang terbesar jika dibandingkan dengan nilai thitung variabel

yang lain.

B. Implikasi

Hasil penelitian ini telah membuktikan bahwa motivasi yang baik,

iklim kerja yang baik, dan sarana-prasarana sekolah yang baik dapat

meningkatkan dan mempunyai peran positif terhadap kinerja kepala sekolah

MI se Kabupaten Sukoharjo. Kesimpulan hasil penelitian akan memberikan

implikasi baik secara teoritis maupun secara praktis sebagai berikut:

1. Secara teoritis, penelitian ini akan membuka wacana kepada para peneliti

berikutnya bahwa kajian tentang faktor yang mempunyai peran terhadap

kinerja kepala sekolah khususnya kepala sekolah MI se Kabupaten

Sukoharjo sangat luas diantaranya motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-

prasarana sekolah, hal ini terbuka untuk dikaji lebih mendalam. Penelitian

ini juga akan menambah khasanah pengetahuan terutama berkenaan dengan

peran motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-prasarana sekolah terhadap

peningkatan kinerja kepala sekolah.

2. Secara praktis, hasil penelitian ini akan memberi dampak psikis secara

nyata kepada pihak sekolah, kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo

khususnya dan tenaga pengajar pada lainnya, serta kepada siswa sekolah

dasar, sejauh mana kontribusi peran motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-

prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten

Sukoharjo. Namun demikian masih ditemukan beberapa kendala dengan

adanya faktor yang masih menghambat untuk meningkatkan kinerja kepala

sekolah sehingga belum sepenuhnya memenuhi harapan dari pihak kepala

sekolah dan guru maupun pihak-pihak lain yang terkait.

3. Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa ternyata iklim kerja

memberikan kontribusi paling efektif dibanding dengan motivasi kerja dan

sarana-prasarana sekolah terhadap peningkatan kinerja kepala sekolah MI

se Kabupaten Sukoharjo. Salah satu keberhasilan pencapaian tujuan

pendidikan khususnya di sekolah, salah satunya ditentukan oleh iklim

kerja, untuk itu kepala sekolah dituntut untuk meningkatkan pengelolaan

iklim sekolah dalam mencapai tujuan sekolah yang efektif dan efisien.

4. Hasil analisis diperoleh bahwa variasi kinerja kepala sekolah dapat

dijelaskan oleh variabel motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-prasarana

sekolah sebesar 0,827 (82,7%), sedangkan sisanya yaitu 17,3% dipengaruhi

oleh variabel lain yang tidak termasuk di dalam model penelitian ini. Oleh

karena itu diharapkan juga kepala sekolah dapat meningkatkan usaha-usaha

yang lain yang juga mempunyai kontribusi terhadap kinerja, misalnya

menjaga lingkungan belajar di sekolah yang baik dan kondusif, etos kerja,

menjaga budaya yang mencerminkan dunia pendidikan dan sebagainya.

C. Saran-saran

Berdasarkan kesimpulan di atas, maka penulis memberikan saran-saran,

yaitu:

1. Saran untuk Kepala Sekolah

Diharapkan dapat mempertahankan dan meningkatkan motivasi

kerja, iklim kerja, dan sarana-prasarana sekolah agar dapat memberikan

kontribusi terhadap kinerja kepala sekolah, yaitu dengan cara

menumbuhkan motivasi kerja dan minat terhadap pekerjaan, melakukan

pengelolaan iklim sekolah, melakukan pengelolaan sarana dan prasarana

sekolah.

2. Saran untuk penelitian yang akan datang

Diharapkan dapat memperluas obyek dan subyek penelitian dalam

satu wilayah atau satu tempat saja, tetapi bila dimungkinkan diperluas lagi

pada suatu wilayah baik kecamatan maupun wilayah kabupaten serta

mengadakan penelitian yang berkaitan dengan faktor-faktor yang

memberikan peran terhadap kinerja kepala sekolah.

DAFTAR PUSTAKA

Avdjieva dan Marie Wilson. 2002. Higher Education Institutions quality initiatives in New Zealand and Australia : Conversation across academic culture. Herdsa : New Zealand.

Akdon. 2006. Strategic Management for Educational Management : Manajemen Strategik untuk Manajemen Pendidikan . Bandung : Alfabeta.

Arikunto, Suharsimi, 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Yogyakarta: Rineka Cipta.

Bafadal Ibrahim. 2006. Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar. Jakarta : Bumi Aksara.

Departemen Pendidikan Nasional Direktorat Jendral Peningkatan Pendidikan dan Tenaga Kependidikan Non Formal. 2008. (Pengembangan Kompetensi Pedagogi dan Andragogi Tutor Pendidikan Kesetaraan).

Hamalik. 2003. Pendidikan Guru Berdasarkan Kompetensi. Bandung : Bumi Aksara.

Hasibuan Malayu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.

Jones, John & Saram, Don De Saram, 2005. Academic Staff Views of Quality Systems for Teaching and Learning: a Hong Kong case study. Hong Kong. http://www.uge.edu.hk diakses pada tanggal 23 Februari 2008

Kuncoro, Mudrajad. 2004. Metode Kuantitatif: Teori dan Aplikasi Untuk Bisnis dan Ekonomi. Yogyakarta: Percetakan AMP YKPN.

Mei Yung Leung. John KW Chan. Zhaohong Wang. 2005. Impact of School Facilities On Working Behavior Of Teachers. National Journal for Publishing and Mentoring Doctoral Student Research.

Mulyasa, E. 2004. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung : Rodakarya.

Mulyasa. 2007. Standart Kompetensi dan Sertifikasi Guru. Bandung : PT Remaja Rosdakarya.

Munir, A. 2008. Menjadi Kepala Sekolah Efektif. Yogyakarta : Ar-Ruzz Media.

Oyinlade, A. Olu. 2006. A Method of Assessing Leadership Effectiveness. Introduction the Essential Behavioral Leadership Qualities Approach. Performance Improvement uarterly; 2006; 19; 1; Academy Reseacrh Library.

Purwanto, Ngalim. 2006. Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Rachmawati, Ike Kusdah. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi.

Riyanto, A. 2009. Pengolahan dan Analisis Data Kesehatan. Yogyakarta : Jazamedia.

Robbins, Stephen P. 2005. Perilaku Organisasi : Edisi ke 10. Jakarta : PT Indeks : Kelompok Gramedia.

Raelin, J. 2006. Does Action Learning Promote Collaborative Leadership?. Boston: Northeastern University

Satori, Djam’an. 2008. Profesi Keguruan. Jakarta : Penerbit Universitas Keguruan.

Setiaji, Bambang. 2006. Panduan Riset dengan Pendekatan Kuantitatif. Surakarta: Muhammmadiyah University Press.

Sugiyono. 2007. Metode Penelitian Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D . Bandung : Alfabeta.

LAMPIRAN

Lampiran 1 KISI-KISI INSTRUMEN UJI COBA PENELITIAN

Nama : Sidiq

NIM : 26.09.7.3.018

Judul : PERAN MOTIVASI KERJA, IKLIM KERJA DAN SARANA PRASARANA

SEKOLAH TERHADAP KINERJA KEPALA SEKOLAH MI DI MI se

KABUPATEN SUKOHARJO

No

Var

iab

el

Indikator Sebaran AngketNo Butir

Soal

1.

Kin

erja

Kep

ala

Sek

olah

(Y

) a. Meningkatkan kerja sama dalam  pemecahan masalah dan berkomunikasi secara terbuka

-Menyediakan waktu untuk memecahkan masalah secara kolaboratif

-Menunjukkan proses kerja sama kelompok yang efektif-Menunjukkan keterampilan membangun konsensus dalam upaya perbaikan

1, 2, 3, 4, 6, 8, 11, 12

No

Var

iab

el

Indikator Sebaran AngketNo Butir

Soal

b. Mengumpulkan, menganalisis dan menggunakan data dalam mengidentifikasi kebutuhan sekolah

-Memastikan bahwa data yang dikumpulkan berguna untuk menilai kinerja belajar siswa

-Melibatkan seluruh staf dalam menganalisis data prestasi siswa

-Mengidentifikasi proses dan hasil yang diinginkan

1, 2, 7, 8, 9, 10, 12

c. Melaksanakan dan memantau  rencana perbaikan sekolah

-Mengevaluasi secara teratur untuk mempelajari dampak dari proses terhadap perbaikan prestasi siswa

-Menggunakan berbagai alat termasuk teknologi untuk memantau pencapaian program

-Mengenali indikator kunci keberhasilan

3, 4, 5, 9, 10

d. Menggunakan sistem pemikiran untuk menetapkan fokus yang jelas pada prestasi siswa mencapai tujuan

-Mengelola  sumber daya untuk meningkatkan perbaikan kinerja sekolah, pengelolaan kelas, dan siswa belajar

-Memastikan bahwa tujuan sekolah diselaraskan ke sekolah tujuan distrik

3, 5, 6, 7, 9, 10, 12

2

Mot

ivas

i K

erja

(X

1)

a. Peningkatan produktivitas kerja karyawan

-Pemberian penghargaan jika berprestasi-Cara memotivasi kepala sekolah-Kepuasan kerja dapat meningkatkan hasil kerja-Pemberian intensif (seperti tunjangan)

1, 4, 7, 11, 12, 13

No

Var

iab

el

Indikator Sebaran AngketNo Butir

Soal

b. Meningkatkan kedisiplinan karyawan

-Pemberikan sanksi jika melanggar peraturan -Keberanian mengemukakan ide dan pendapat-Adanya dukungan dari bawahan-Pelindungan terhadap karyawan

2, 8, 9, 14

c. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

-Membina hubungan dengan kepala sekolah lain -Membina hubungan dengan bawahan

6, 9

d. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugas

-Mengelola sekolah dengan baik-Bekerja dengan optimal -Perlindungan karyawan untuk menumbuhkan semangat bekerja

3, 5, 10, 14

3

Ikli

m K

erja

(X

2)

a. Iklim lingkungan sekolah

-Sekolah memiliki disiplin yang tinggi-Kepatuhan terhadap peraturan-Melaksanakan tugas sesuai ketentuan dan tanggungjawab-Suasana kerja yang nyaman

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 12, 13, 14

b. Hubungan antara kepala sekolah dan guru

-Kepala sekolah melakukan pengawasan-Saling menghormati, jika bertemu dengan warga sekolah saling menyapa

-Kepala Sekolah mengingatkan apabila terjadi kesalahan

8, 9, 10, 11

c. Hubungan antara kepala sekolah dengan siswa

-Saling menghormati, jika bertemu dengan warga sekolah saling menyapa

10, 11

No

Var

iab

el

Indikator Sebaran AngketNo Butir

Soal

4S

aran

a da

n pr

aran

s se

kola

h (X

3)

a. Kelengkapan sarana dan prasarana yang ada di sekolah

-Kelengkapan ruang tempat kerja-Kelengkapan sarana dan prasarana di sekolah meningkatkan kinerja

1, 2, 3, 7, 8

b. Adanya fasilitas yang lengkap

-Adanya AC-Adanya fasilitas pribadi-Tersedia meja dan kursi

5, 6, 8, 10

c. Adanya fasilitas yang terawat dan memadai

-Kebersihan ruang-Tata letak ruang kepala sekolah

4, 9

Lampiran 2

KISI-KISI ANGKET DALAM PENELITIAN

No Var

iabe

l Indikator Jumlah

1

Kin

erja

Kep

ala

Sek

olah

(Y

)

1. Meningkatkan kerja sama dalam  pemecahan masalah

dan berkomunikasi secara terbuka

2. Mengumpulkan, menganalisis dan menggunakan data

dalam mengidentifikasi kebutuhan sekolah

3. Melaksanakan dan memantau  rencana perbaikan

sekolah

4. Menggunakan sistem pemikiran untuk menetapkan

fokus yang jelas pada prestasi siswa mencapai tujuan

12 Soal

2.

Mot

ivas

i Ker

ja (

X1)

1. Peningkatkan produktivitas kerja karyawan;

2. Meningkatkan kedisiplinan karyawan;

3. menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

4. mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap

tugas-tugas

14

Soal

No Var

iabe

l Indikator Jumlah

3.Ik

lim

Ker

ja (

X2)

1. Iklim Lingkungan Sekolah;

2. Hubungan antara kepala sekolah dan guru;

3. Hubungan antara kepala sekolah dengan siswa.

14 Soal

4.

Sar

ana

dan

Pra

sara

n S

ekol

ah

(X3)

1. Kelengkapan sarana dan prasarana yang ada di sekolah

2. Adanya fasilitas yang lengkap

3. Adanya fasilitas yang terawat dan memadai

10 Soal

Jumlah soal 50

Lampiran 3

KUESIONER/ ANGKET PENELITIAN

Kepada

Yth. Bapak/Ibu/Saudara/i

di tempat

Dengan hormat,

Dengan ini mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i untuk mengisi

kuesioner yang telah kami sediakan. Dari kuesioner tersebut akan kami

pergunakan untuk menempuh ujian akhir Program Pasca Sarjana Universitas

Muhammadiyah Surakarta.

Adapun judul penelitian kami adalah ” PERAN MOTIVASI KERJA, IKLIM

KERJA DAN SARANA PRASARANA SEKOLAH TERHADAP KINERJA

KEPALA SEKOLAH SD DI SD se KABUPATEN KARANGANYAR”.

Informasi yang kami dapatkan hanya untuk kepentingan penelitian oleh

karena itu sudilah kiranya Bapak/Ibu/Saudara/i mengisi kuesioner ini dengan

sesungguhnya.

Atas perhatian dan kerja samanya kami ucapkan terima kasih.

Hormat kami,

Warsito

PETUNJUK PENGISIAN ANGKET

Anda diminta untuk memilih salah satu jawaban berikut yang dianggap

sesuai dengan pendapat Saudara, dengan cara memberi tanda checklist (√) pada

salah satu jawaban yaitu :

1 : Sangat tidak setuju 4 : Setuju

2 : Tidak setuju 5 : Sangat Setuju

3 : Netral

No Pertanyaan Angket1 2 3 4 5

A. Motivasi Kerja

1 Kepala sekolah diberikan penghargaan ketika

mendapatkan prestasi

2 Kepala sekolah memberikan sanksi pada guru yang

tidak menuruti aturan sekolah

3 Kepala sekolah bekerja sesuai dengan

kemampuannya dalam mengelola sekolahnya

4 Kepala sekolah yang mendapatkan prestasi

mendapat perlakuan khusus

5 Kepala sekolah bekerja giat untuk mendapatkan

hasil yang optimal

6 Kepala sekolah yang melakukan kerjasama dengan

kepala sekolah lain agar dapat meningkatkan

motivasi

7 Motivasi kerja untuk setiap kepala sekolah berbeda-

beda, karena itu pimpinan dalam memotivasi kepala

sekolah harus disesuaikan.

8 Keberanian mengemukakan ide dan pendapat sangat

membantu menyelesaikan tugas kepala sekolah

9 Kepala sekolah akan bekerja dengan giat dan penuh

semangat apabila ia merasa didukung oleh para

bawahan

10 Pekerjaan yang tetap merupakan salah satu harapan

kepala sekolah .

11 Seorang kepala sekolah akan merasa puas apabila ia

dapat menyelesaikan tugas dengan baik.

12 Di sekolah anda secara rutin memberikan tunjangan

seperti tunjangan hari raya, bantuan terhadap staf

atau kepala sekolah yang sulit atau mengalami

musibah.

13 Pemberian motivasi kerja kepada kepala sekolah

tidaklah penting bagi masing-masing sekolah.

14 Staf dan kepala sekolah akan bekerja dengan giat

dan penuh semangat apabila ia merasa dilindungi

oleh masing-masing sekolah.

No Pertanyaan Angket1 2 3 4 5

B. IklimKerja

1 Tempat bekerja menuntut kepala sekolah memiliki

disiplin yang tinggi

2 Para kepala sekolah telah membiasakan diri

melaksanakan kepatuhan terhadap segala peraturan

yang berlaku

3 Melaksanakan ketentuan tugas dan tanggung jawab

organisasi adalah hal yang lumrah dan wajar

4 Kepala sekolah terbiasa melakukan upacara bendera

setiap hari senin

5 Meninggalkan tempat tugas sebelum waktunya dan

tanpa ijin dapat berakibat buruk bagi kerja kepala

sekolah secara keseluruhan.

6 Tugas dan tanggung jawab Anda erat kaitannya

dengan tugas dan tanggung jawab tim kepala

sekolah.

7 Tidak teliti, lengah, lalai dalam melaksanakan

pekerjaan membawa, resiko besar, bagi pribadi dan

tim

8 Tempat kami bekerja, kepala sekolah langsung

melakukan pengawasan absensi

9 Pengawasan melekat dan dilakukan secara hirarki

dan tepat waktu

10 Di tempat kerja kepala sekolah saling menyapa satu

sama lain terutama kepada warga sekolah

11 Kepala sekolah saling mengingatkan jika terjadi

kesalahan yang dilakukan baik disengaja maupun

tidak disengaja kepada para guru dan siswa

12 Suasana kerja yang nyaman menimbulkan kerja

yang maksimal

13 Suasana yang ada di sekolah sangat mendukung

gairah bekerja kepala sekolah

14 Segala sesuatu yang ada dalam sekolah dan

lingkungan sekitarnya akan berpengaruh kepada

semangat kerja pegawai.

No Pertanyaan Angket1 2 3 4 5

C. Sarana dan Prasarana Sekolah

1 Kelengkapan ruang tampat kerja kepala sekolah

bekerja sudah nyaman

2 Kelengkapan sarana dan prasarana di sekolah sangat

membantu kinerja saya

3 Sarana dan prasarana yang lengkap akan membuat

kepala sekolah mencintai pekerjaannya dan tidak

ada beban dalam melaksanakan setiap tugas dan

kewajibannya

4 Ruang yang bersih dan nyaman membuat kepala

sekolah betah untuk di dalam kantor melaksanakan

tugasnya

5 Adanya AC membuat kepala sekolah merasa

nyaman dalam melaksanakan tugasnya

6 Kepala sekolah harus di beri fasilitas pribadi untuk

meningkatkan kinerjanya

7 Sarana dan prasarana yang lama, membuat kepala

sekolah mempunyai kinerja yang jelek

8 Alat-alat yang bagus dan baru di sekolah akan

membuat kepala sekolah dapat melaksanakan

tugasnya dengan baik

9 Tata letak ruang kepala sekolah mempengaruhi

kinerja kepala sekolah

10 Tersedianya meja dan kursi yang bagus di ruang

kepala sekolah akan membuat kinerja kepala sekolah

baik

NoPertanyaan Angket 1 2 3 4 5

D. Kinerja Kepala Sekolah 1 Setiap awal tahun pelajaran kepala sekolah harus

menyusun program tahunan

2 Setiap awal semester kepala sekolah harus

menyusun program semester yang dibantu oleh para

guru

3 Sebelum melaksanakan tugasnya kepala sekolah

harus menyiapkan rencana pengelolaan sekolah

4 Kepala sekolah selalu melaksanakan tugasnya sesuai

dengan program yang direncanakan

5 Kepala sekolah harus mampu menggunakan strategi

kerja yang sesuai dengan tujuan dan kondisi sekolah

pada saat ini

6 Dalam melaksanakan tugasnya kepala sekolah

berusaha menggunakan berbagai cara untuk

memudahkan kinerja kepala sekolah

7 Kepala sekolah senantiasa mengevaluasi hasil

mengajar guru dan juga hasil belajar peserta didik

sesuai dengan program yang sudah direncanakan

8 Saya memberi kesempatan Tanya jawab dengan para

guru dan siswa

9 Setiap akhir semester saya selalu membuat evaluasi

setiap kegiatan yang saya lakukan dengan melihat

hasil yang telah di peroleh

10 Saya memanfaatkan hasil penilaian untuk

meningkatkan kualitas sekolah

11 Dalam melaksanakan tugas sebagai kepala sekolah

saya menggunakan bahasa yang komunikatif

12 Saya melakukan interaksi kepada para guru dan juga

siswa untuk meningkatkan kinerja saya

Lampiran 4 Data Hasil Tabulasi Variabel Motivasi Kerja (X1)

No. Resp

Variabel Motivasi Kerja (X1)∑X1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 141 4 4 5 4 4 4 4 4 5 2 4 4 2 2 522 4 4 5 3 5 4 4 4 4 3 5 4 2 4 553 4 4 2 2 5 5 4 5 5 4 4 5 2 4 554 4 3 5 5 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 625 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 446 4 4 4 5 4 4 5 4 4 2 4 4 2 2 527 4 5 4 3 5 4 4 4 2 3 5 5 3 4 558 4 3 3 4 5 3 3 5 5 5 4 4 5 5 589 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 5610 5 4 4 2 2 4 5 2 4 4 3 5 2 2 4811 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 3 5 3 4 5512 4 3 5 4 4 3 5 4 4 4 4 3 4 5 5613 4 4 4 2 5 4 4 4 5 3 4 4 2 4 5314 4 4 4 2 4 4 5 5 2 5 5 5 2 5 5615 5 5 4 4 3 5 5 4 5 5 5 5 4 5 6416 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5917 4 3 4 4 4 3 4 4 5 3 5 4 5 5 5718 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 5 4 4 3 5519 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 6120 4 3 5 5 4 3 5 4 5 4 5 5 4 4 6021 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 3 4 5522 4 3 4 4 5 3 4 3 5 4 4 3 4 4 5423 4 5 4 3 5 4 5 4 5 3 4 4 2 4 5624 3 3 5 4 4 4 3 5 4 5 5 5 4 4 5825 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5526 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 3 6227 5 4 4 4 5 3 5 4 5 5 5 4 2 3 5828 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 3 4 5229 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 5430 4 3 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 6131 4 3 4 5 4 5 5 5 4 5 3 5 3 5 6032 5 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 5 4 5 5833 4 3 4 4 3 4 5 3 5 5 4 4 4 4 5634 2 3 4 2 3 4 2 4 2 3 3 5 3 5 4535 5 4 5 5 4 5 5 5 5 3 5 3 4 4 62

Lampiran 4 Data Hasil Tabulasi Variabel Motivasi Kerja (X1) Lanjutan

No. Resp

Variabel Motivasi Kerja (X1)∑X1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1436 5 5 5 4 4 5 5 4 3 3 4 3 4 3 5737 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 6138 4 4 4 2 5 4 4 4 4 5 4 5 2 4 5539 5 4 5 5 5 3 5 4 4 4 3 5 3 5 6040 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 3 6341 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 2 4 5442 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5743 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 3 4 6144 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 6745 4 4 4 2 2 5 5 4 5 4 4 5 2 4 5446 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 5847 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 2 4 6448 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 2 5 6349 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 6550 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 5651 3 2 3 2 4 3 4 4 3 4 5 4 4 5 5052 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3 4 4 5253 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 6454 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 6355 5 4 4 4 5 3 4 5 5 4 5 5 2 5 6056 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 6457 4 3 5 4 4 3 4 4 5 3 5 5 2 5 5658 4 5 4 3 3 5 5 4 5 4 5 4 2 4 5759 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 5 5760 4 3 5 3 4 3 4 4 5 4 5 3 2 3 5261 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5862 4 3 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 2 5563 4 3 5 5 4 3 4 5 5 5 5 4 3 5 6064 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 5 5 4 4 5965 3 4 3 5 4 4 3 4 4 4 5 4 2 4 5366 4 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 5 4 4 5967 4 5 4 3 5 3 4 4 5 5 4 5 4 4 59

Lampiran 5 Data Hasil Tabulasi Variabel Iklim Kerja (X2)

No. Resp

Variabel Iklim Kerja (X2)∑X2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 141 5 4 4 4 2 4 2 3 4 4 4 5 4 4 532 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 553 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 584 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 655 4 4 5 4 4 4 4 3 3 5 3 3 3 4 536 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 577 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 568 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 589 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5610 4 2 4 2 4 3 2 2 2 4 2 4 3 4 4211 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5712 4 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5313 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 5114 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 3 4 6115 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 3 3 4 4 5816 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 6417 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 5418 4 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5619 4 5 5 4 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 5820 4 4 5 4 4 5 3 4 4 3 5 3 4 4 5621 5 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 5522 4 4 5 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 5223 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 3 5924 5 5 5 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 5525 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 3 3 2 3 5026 5 5 5 4 5 4 5 4 4 3 3 3 4 4 5827 3 4 3 4 4 4 3 3 4 5 4 4 3 3 5128 4 4 4 2 3 4 3 2 3 3 3 4 4 4 4729 4 4 4 4 4 2 3 3 2 4 4 4 4 3 4930 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 5431 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5832 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 5933 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 5134 5 5 5 4 4 3 4 3 2 2 4 4 2 3 5035 4 5 5 4 4 5 5 4 3 4 5 5 4 3 60

Lampiran 5 Data Hasil Tabulasi Variabel Iklim Kerja (X2) Lanjutan

No. Resp

Variabel Iklim Kerja (X2)∑X2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

36 5 5 5 4 5 5 5 4 3 4 4 4 3 3 5937 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 3 4 4 4 5738 4 4 5 4 4 5 5 4 3 4 5 5 4 3 5939 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 3 5 3 6040 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 6041 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5742 4 5 4 5 4 4 5 3 4 4 3 5 5 3 5843 5 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 3 4 5944 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 6345 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 5246 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 5347 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 6248 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 3 4 6149 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 6050 4 4 5 4 4 4 4 3 3 5 3 3 3 4 5351 5 5 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 2 3 5252 4 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5353 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 3 3 4 4 5854 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5955 5 5 5 5 5 5 3 3 4 3 5 3 5 3 5956 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 6057 3 4 3 4 4 4 5 3 4 4 3 4 3 4 5258 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 6059 4 4 3 4 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5660 4 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 4 6161 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 5162 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 5 4 4 5363 5 5 4 5 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 6364 4 5 2 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5765 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 5 4 4 5666 5 5 2 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 6267 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 62

Lampiran 6 Data Hasil Tabulasi Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)

No. Resp

Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)∑X3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 3 4 3 4 3 3 2 3 3 2 302 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 36

3 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 364 5 5 5 5 4 3 3 5 4 4 435 3 4 5 5 2 2 3 2 4 2 326 3 3 4 4 3 2 3 3 2 3 307 5 5 5 5 2 2 1 1 3 3 328 3 4 4 4 5 3 3 4 4 4 389 2 4 4 4 4 4 1 4 4 4 3510 4 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3211 5 5 3 3 4 4 3 4 3 5 3912 4 4 4 4 2 2 2 4 4 2 3213 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3514 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3715 4 5 5 5 4 3 5 4 5 4 4416 5 3 5 5 4 5 3 3 3 4 4017 4 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3318 5 4 3 5 4 4 3 4 5 4 4119 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4020 4 4 4 3 4 3 4 4 5 5 4021 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 3922 4 4 3 4 4 3 4 3 5 4 3823 5 5 4 4 5 3 3 4 5 5 4324 5 4 3 3 4 3 4 4 4 5 3925 4 3 3 4 3 3 3 4 3 5 3526 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4527 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 3528 3 2 4 4 2 3 2 4 3 3 3029 4 4 4 2 2 2 3 4 4 2 3130 4 4 3 5 5 4 4 4 5 4 4231 5 5 4 5 5 3 3 3 4 5 4232 5 5 4 4 5 3 3 5 4 4 4233 2 2 2 5 4 4 3 3 4 4 3334 4 4 3 3 4 2 3 4 3 3 33

Lampiran 6 Data Hasil Tabulasi Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)

Lanjutan

No. Resp

Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)∑X3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1035 5 4 4 5 5 4 3 4 5 5 4436 4 5 4 5 4 4 4 5 3 4 4237 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 41

38 4 5 4 4 4 3 4 3 5 5 4139 4 3 4 3 5 4 5 4 4 4 4040 5 4 5 3 5 4 3 5 4 4 4241 5 4 3 4 3 3 3 4 5 4 3842 4 4 4 5 4 3 3 4 5 4 4043 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4444 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4645 3 4 4 5 4 3 4 4 2 2 3546 4 4 3 4 3 3 3 4 4 5 3747 5 5 4 5 5 3 4 5 5 5 4648 5 5 4 5 5 3 3 5 4 4 4349 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4550 3 4 3 3 4 3 3 5 3 5 3651 3 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3152 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3653 3 4 5 4 5 3 4 3 4 4 3954 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4355 4 5 4 5 4 3 3 3 5 4 4056 5 4 4 4 5 3 4 3 4 5 4157 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3558 2 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3559 3 4 5 4 5 3 4 3 4 4 3960 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3761 4 3 3 4 3 3 4 4 5 4 3762 4 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3263 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4064 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3565 3 4 4 5 4 3 3 2 4 4 3666 4 4 4 4 5 3 3 4 5 4 4067 5 5 3 5 4 4 4 5 3 3 41

Lampiran 7 Data Hasil Tabulasi Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)

No. Resp

Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)∑Y

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 3 5 5 4 3 3 3 4 4 4 3 5 462 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 533 4 5 5 5 4 5 4 4 5 3 5 5 544 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 585 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 47

6 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 487 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 518 5 5 5 5 4 4 3 5 4 4 5 5 549 4 4 3 4 5 5 4 4 4 3 5 5 5010 2 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 5 4311 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5512 2 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4813 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4814 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5115 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5616 2 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5517 2 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 4918 3 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 5219 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5420 3 4 4 5 5 5 3 4 5 4 4 5 5121 3 4 4 4 3 5 4 4 5 4 5 5 5022 3 5 5 4 3 4 3 4 4 4 3 5 4723 3 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5424 4 4 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5225 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4926 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5627 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5028 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 5 4529 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4330 5 5 4 4 4 4 3 5 4 5 5 5 5331 3 5 5 3 4 5 4 5 4 3 5 5 5132 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5233 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4634 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4335 3 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 55

Lampiran 7 Data Hasil Tabulasi Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Lanjutan

No. Resp

Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)∑Y

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1236 4 4 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5537 5 4 5 4 4 5 3 4 5 5 5 5 5438 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 5039 3 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5340 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5641 3 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 52

42 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5343 4 5 5 5 4 5 4 4 5 3 5 5 5444 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5845 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4646 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5147 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5748 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5649 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5650 5 5 5 4 4 4 3 4 3 5 3 5 5051 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4752 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5153 3 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5354 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5755 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5656 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5757 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5158 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 4 4 5259 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5460 4 4 4 5 5 5 3 4 5 4 4 5 5261 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5462 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5063 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5664 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5365 2 4 4 5 4 4 3 4 4 4 5 5 4866 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5767 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 55

Lampiran 8 Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Motivasi Kerja (X1)

No. Resp

Variabel Motivasi Kerja (X1)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1 4 3 4 3 4 5 4 5 5 2 5 5 5 52 3 4 3 4 3 4 5 5 2 3 5 4 5 23 4 3 3 4 3 4 4 5 3 3 5 4 5 34 3 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 45 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 36 3 3 3 3 4 5 4 2 4 2 2 5 2 47 3 3 4 3 3 5 5 5 4 2 5 5 5 4

8 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 49 3 3 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 410 4 3 3 4 3 5 5 4 3 3 4 5 4 311 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 212 2 2 2 2 2 2 3 4 3 2 4 2 4 3

Reliability

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 12 100.0

Excludeda 0 .0

Total 12 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.906 14

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

x1_1 3.2500 .62158 12

x1_2 3.2500 .75378 12

x1_3 3.3333 .65134 12

x1_4 3.4167 .66856 12

x1_5 3.6667 .98473 12

x1_6 4.0833 .99620 12

x1_7 4.0833 .99620 12

x1_8 4.1667 1.11464 12

x1_9 3.4167 .90034 12

x1_10 3.0000 1.12815 12

x1_11 4.1667 1.11464 12

x1_12 4.0833 .99620 12

x1_13 4.1667 1.11464 12

x1_14 3.4167 .90034 12

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

x1_1 48.2500 71.477 .575 .901

x1_2 48.2500 70.205 .565 .901

x1_3 48.1667 70.697 .620 .900

x1_4 48.0833 70.447 .625 .900

x1_5 47.8333 67.424 .588 .900

x1_6 47.4167 66.083 .669 .896

x1_7 47.4167 65.902 .681 .896

x1_8 47.3333 64.970 .651 .897

x1_9 48.0833 68.629 .568 .900

x1_10 48.5000 66.818 .532 .903

x1_11 47.3333 64.970 .651 .897

x1_12 47.4167 66.083 .669 .896

x1_13 47.3333 64.970 .651 .897

x1_14 48.0833 68.629 .568 .900

Lampiran 9 Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Iklim Kerja (X2)

No. Resp

Variabel Iklim Kerja (X2)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1 4 5 5 2 4 3 3 3 3 3 5 5 5 32 5 5 4 3 3 4 4 4 3 4 5 4 5 43 4 5 3 3 4 4 4 4 4 4 5 3 5 44 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 45 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 36 4 2 4 2 2 3 3 3 3 3 2 4 2 37 5 5 4 2 3 3 3 3 3 3 5 4 5 38 4 5 5 4 4 3 4 4 3 4 5 5 5 49 5 5 4 2 3 3 3 3 4 3 5 4 5 310 5 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 311 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 312 3 4 3 2 2 2 2 2 2 2 4 3 4 2

Reliability

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 12 100.0

Excludeda 0 .0

Total 12 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.922 14

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

x2_1 45.5000 62.818 .639 .917

x2_2 45.4167 60.811 .682 .916

x2_3 45.8333 63.061 .646 .916

x2_4 46.8333 63.606 .608 .918

x2_5 46.3333 65.152 .672 .916

x2_6 46.2500 66.205 .560 .919

x2_7 46.3333 65.697 .776 .914

x2_8 46.3333 65.697 .776 .914

x2_9 46.3333 66.424 .562 .919

x2_10 46.3333 65.697 .776 .914

x2_11 45.4167 60.811 .682 .916

x2_12 45.9167 64.992 .567 .919

x2_13 45.4167 60.811 .682 .916

x2_14 46.3333 65.697 .776 .914

Lampiran 10 Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)

No. Resp

Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 5 4 5 5 5 5 4 5 5 32 4 5 5 2 5 4 5 5 2 33 4 4 5 3 5 4 4 5 3 34 4 5 4 4 4 4 5 4 4 35 3 3 4 3 4 3 3 4 3 36 5 4 2 4 2 5 4 2 4 37 5 5 5 4 5 5 5 5 4 38 5 4 5 4 5 5 4 5 4 39 4 5 5 4 5 4 5 5 4 310 5 5 4 3 4 5 5 4 3 311 3 2 2 2 2 3 2 2 2 212 2 3 4 3 4 2 3 4 3 2

Reliability

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 12 100.0

Excludeda 0 .0

Total 12 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.911 10

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

x3_1 4.0833 .99620 12

x3_2 4.0833 .99620 12

x3_3 4.1667 1.11464 12

x3_4 3.4167 .90034 12

x3_5 4.1667 1.11464 12

x3_6 4.0833 .99620 12

x3_7 4.0833 .99620 12

x3_8 4.1667 1.11464 12

x3_9 3.4167 .90034 12

x3_10 2.8333 .38925 12

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

x3_1 34.4167 42.811 .664 .902

x3_2 34.4167 41.356 .789 .894

x3_3 34.3333 41.152 .704 .900

x3_4 35.0833 44.629 .583 .907

x3_5 34.3333 41.152 .704 .900

x3_6 34.4167 42.811 .664 .902

x3_7 34.4167 41.356 .789 .894

x3_8 34.3333 41.152 .704 .900

x3_9 35.0833 44.629 .583 .907

x3_10 35.6667 48.061 .786 .907

Lampiran 11 Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)

No. Resp

Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 42 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 53 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 34 4 2 4 2 4 3 4 2 2 2 4 35 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 36 5 4 2 4 4 5 4 2 4 2 2 37 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 48 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 49 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 410 5 5 4 3 3 5 5 4 3 4 4 311 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 312 2 3 4 3 3 2 3 4 3 4 4 2

Reliability

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 12 100.0

Excludeda 0 .0

Total 12 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.935 12

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

y_1 4.1667 .93744 12

y_2 3.7500 1.05529 12

y_3 3.9167 .99620 12

y_4 3.4167 .79296 12

y_5 3.6667 .65134 12

y_6 4.0000 .95346 12

y_7 4.0000 .85280 12

y_8 3.8333 1.26730 12

y_9 3.5000 .79772 12

y_10 3.8333 1.19342 12

y_11 4.0000 1.04447 12

y_12 3.4167 .79296 12

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

y_1 41.3333 67.333 .595 .934

y_2 41.7500 62.750 .807 .926

y_3 41.5833 64.992 .708 .930

y_4 42.0833 66.992 .751 .929

y_5 41.8333 69.970 .640 .933

y_6 41.5000 67.000 .606 .933

y_7 41.5000 65.909 .775 .928

y_8 41.6667 60.242 .789 .927

y_9 42.0000 66.727 .767 .928

y_10 41.6667 60.606 .825 .925

y_11 41.5000 63.727 .752 .928

y_12 42.0833 68.447 .632 .932

Lampiran 12 Uji Asumsi Klasik

1. Uji Normalitas

2. Uji Multikolinearitas

ANOVAb

Model Sum of Squares dfMean

Square F Sig.

1 Regression 788.003 3 262.668 100.175 .000a

Residual 165.191 63 2.622

Total 953.194 66

a. Predictors: (Constant), Sarana dan Prasarana Sekolah, Iklim Kerja, Motivasi Kerja

b. Dependent Variable: Kinerja Kepala Sekolah

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 6.325 2.989 2.116 .038

Motivasi Kerja .273 .071 .325 3.834 .000 .382 2.615

Iklim Kerja .377 .066 .431 5.696 .000 .480 2.083

Sarana dan Prasarana Sekolah

.228 .081 .259 2.808 .007 .322 3.102

3. Uji Autokorelasi

Variables Entered/Removed

ModelVariables Entered

Variables Removed Method

1 Sarana dan Prasarana Sekolah, Iklim Kerja, Motivasi Kerjaa

. Enter

a. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the Estimate Durbin-Watson

1 .909a .827 .818 1.61928 1.647

4. Uji Heteroskedastisitas

Lampiran 13 Uji Regresi Linier

Descriptive Statistics

Mean Std. Deviation N

Kinerja Kepala Sekolah 51.8358 3.80031 67

Motivasi Kerja 57.1940 4.52347 67

Iklim Kerja 56.3582 4.35090 67

Sarana dan Prasarana Sekolah

38.0448 4.32902 67

Correlations

Kinerja Kepala Sekolah

Motivasi Kerja Iklim Kerja

Sarana dan Prasarana Sekolah

Pearson Correlation

Kinerja Kepala Sekolah 1.000 .801 .822 .816

Motivasi Kerja .801 1.000 .638 .776

Iklim Kerja .822 .638 1.000 .707

Sarana dan Prasarana Sekolah

.816 .776 .707 1.000

Sig. (1-tailed) Kinerja Kepala Sekolah . .000 .000 .000

Motivasi Kerja .000 . .000 .000

Iklim Kerja .000 .000 . .000

Sarana dan Prasarana Sekolah

.000 .000 .000 .

N Kinerja Kepala Sekolah 67 67 67 67

Motivasi Kerja 67 67 67 67

Iklim Kerja 67 67 67 67

Sarana dan Prasarana Sekolah

67 67 67 67

Variables Entered/Removed

ModelVariables Entered

Variables Removed Method

1 Sarana dan Prasarana Sekolah, Iklim Kerja, Motivasi Kerjaa

. Enter

a. All requested variables entered.

Model Summary

Model R R SquareAdjusted R

SquareStd. Error of the Estimate Durbin-Watson

1 .909a .827 .818 1.61928 1.647

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 788.003 3 262.668 100.175 .000a

Residual 165.191 63 2.622

Total 953.194 66

a. Predictors: (Constant), Sarana dan Prasarana Sekolah, Iklim Kerja, Motivasi Kerja

b. Dependent Variable: Kinerja Kepala Sekolah

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 6.325 2.989 2.116 .038

Motivasi Kerja .273 .071 .325 3.834 .000 .382 2.615

Iklim Kerja .377 .066 .431 5.696 .000 .480 2.083

Sarana dan Prasarana Sekolah

.228 .081 .259 2.808 .007 .322 3.102

Uji Validitas X1Correlations

x1_1 x1_2 x1_3 x1_4 x1_5 x1_6 x1_7 x1_8 x1_9 x1_10 x1_11 x1_12 x1_13 x1_14 x1_tot

x1_1 Pearson Correlation 1 .437 .449 .602* .297 .697* .257 .328 .284 .259 .328 .697* .328 .284 .621*

Sig. (2-tailed) .156 .143 .039 .348 .012 .420 .298 .371 .416 .298 .012 .298 .371 .031

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_2 Pearson Correlation .437 1 .370 .676* .612* .454 .333 .271 .100 .748** .271 .454 .271 .100 .622*

Sig. (2-tailed) .156 .236 .016 .034 .138 .290 .395 .756 .005 .395 .138 .395 .756 .031

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_3 Pearson Correlation .449 .370 1 .278 .614* .514 .234 .417 .517 .247 .417 .514 .417 .517 .664*

Sig. (2-tailed) .143 .236 .381 .034 .088 .465 .177 .085 .438 .177 .088 .177 .085 .019

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_4 Pearson Correlation .602* .676* .278 1 .506 .489 .626* .386 -.013 .723** .386 .489 .386 -.013 .670*

Sig. (2-tailed) .039 .016 .381 .093 .107 .030 .215 .969 .008 .215 .107 .215 .969 .017

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_5 Pearson Correlation .297 .612* .614* .506 1 .402 .309 .138 .581* .736** .138 .402 .138 .581* .659*

Sig. (2-tailed) .348 .034 .034 .093 .196 .329 .669 .048 .006 .669 .196 .669 .048 .020

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_6 Pearson Correlation .697* .454 .514 .489 .402 1 .634* .232 .566 .162 .232 1.000** .232 .566 .729**

Sig. (2-tailed) .012 .138 .088 .107 .196 .027 .468 .055 .615 .468 .000 .468 .055 .007

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_7 Pearson Correlation .257 .333 .234 .626* .309 .634* 1 .559 .363 .404 .559 .634* .559 .363 .739**

Sig. (2-tailed) .420 .290 .465 .030 .329 .027 .059 .246 .192 .059 .027 .059 .246 .006

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_8 Pearson Correlation .328 .271 .417 .386 .138 .232 .559 1 .287 .361 1.000** .232 1.000** .287 .721**

Sig. (2-tailed) .298 .395 .177 .215 .669 .468 .059 .366 .248 .000 .468 .000 .366 .008

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_9 Pearson Correlation .284 .100 .517 -.013 .581* .566 .363 .287 1 .179 .287 .566 .287 1.000** .635*

Sig. (2-tailed) .371 .756 .085 .969 .048 .055 .246 .366 .578 .366 .055 .366 .000 .027

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_10 Pearson Correlation .259 .748** .247 .723** .736** .162 .404 .361 .179 1 .361 .162 .361 .179 .621*

Sig. (2-tailed) .416 .005 .438 .008 .006 .615 .192 .248 .578 .248 .615 .248 .578 .031

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_11 Pearson Correlation .328 .271 .417 .386 .138 .232 .559 1.000** .287 .361 1 .232 1.000** .287 .721**

Sig. (2-tailed) .298 .395 .177 .215 .669 .468 .059 .000 .366 .248 .468 .000 .366 .008

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_12 Pearson Correlation .697* .454 .514 .489 .402 1.000** .634* .232 .566 .162 .232 1 .232 .566 .729**

Sig. (2-tailed) .012 .138 .088 .107 .196 .000 .027 .468 .055 .615 .468 .468 .055 .007

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_13 Pearson Correlation .328 .271 .417 .386 .138 .232 .559 1.000** .287 .361 1.000** .232 1 .287 .721**

Sig. (2-tailed) .298 .395 .177 .215 .669 .468 .059 .000 .366 .248 .000 .468 .366 .008

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_14 Pearson Correlation .284 .100 .517 -.013 .581* .566 .363 .287 1.000** .179 .287 .566 .287 1 .635*

Sig. (2-tailed) .371 .756 .085 .969 .048 .055 .246 .366 .000 .578 .366 .055 .366 .027

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x1_tot Pearson Correlation .621* .622* .664* .670* .659* .729** .739** .721** .635* .621* .721** .729** .721** .635* 1

Sig. (2-tailed) .031 .031 .019 .017 .020 .007 .006 .008 .027 .031 .008 .007 .008 .027

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Uji Validitas X2

Correlations

x2_1 x2_2 x2_3 x2_4 x2_5 x2_6 x2_7 x2_8 x2_9 x2_10 x2_11 x2_12 x2_13 x2_14 x2_tot

x2_1 Pearson Correlation 1 .559 .591* .307 .333 .313 .404 .404 .454 .404 .559 .548 .559 .404 .705*

Sig. (2-tailed) .059 .043 .331 .290 .323 .193 .193 .138 .193 .059 .065 .059 .193 .010

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_2 Pearson Correlation .559 1 .465 .211 .487 .140 .328 .328 .162 .328 1.000** .521 1.000** .328 .748**

Sig. (2-tailed) .059 .128 .510 .108 .665 .298 .298 .614 .298 .000 .083 .000 .298 .005

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_3 Pearson Correlation .591* .465 1 .415 .344 .242 .417 .417 .344 .417 .465 .955** .465 .417 .709**

Sig. (2-tailed) .043 .128 .180 .274 .449 .178 .178 .274 .178 .128 .000 .128 .178 .010

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_4 Pearson Correlation .307 .211 .415 1 .593* .726** .720** .720** .593* .720** .211 .212 .211 .720** .676*

Sig. (2-tailed) .331 .510 .180 .042 .008 .008 .008 .042 .008 .510 .508 .510 .008 .016

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_5 Pearson Correlation .333 .487 .344 .593* 1 .465 .631* .631* .520 .631* .487 .272 .487 .631* .719**

Sig. (2-tailed) .290 .108 .274 .042 .128 .028 .028 .083 .028 .108 .393 .108 .028 .008

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_6 Pearson Correlation .313 .140 .242 .726** .465 1 .751** .751** .775** .751** .140 .044 .140 .751** .620*

Sig. (2-tailed) .323 .665 .449 .008 .128 .005 .005 .003 .005 .665 .892 .665 .005 .031

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_7 Pearson Correlation .404 .328 .417 .720** .631* .751** 1 1.000** .631* 1.000** .328 .330 .328 1.000** .804**

Sig. (2-tailed) .193 .298 .178 .008 .028 .005 .000 .028 .000 .298 .296 .298 .000 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_8 Pearson Correlation .404 .328 .417 .720** .631* .751** 1.000** 1 .631* 1.000** .328 .330 .328 1.000** .804**

Sig. (2-tailed) .193 .298 .178 .008 .028 .005 .000 .028 .000 .298 .296 .298 .000 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_9 Pearson Correlation .454 .162 .344 .593* .520 .775** .631* .631* 1 .631* .162 .136 .162 .631* .621*

Sig. (2-tailed) .138 .614 .274 .042 .083 .003 .028 .028 .028 .614 .674 .614 .028 .031

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_10 Pearson Correlation .404 .328 .417 .720** .631* .751** 1.000** 1.000** .631* 1 .328 .330 .328 1.000** .804**

Sig. (2-tailed) .193 .298 .178 .008 .028 .005 .000 .000 .028 .298 .296 .298 .000 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_11 Pearson Correlation .559 1.000** .465 .211 .487 .140 .328 .328 .162 .328 1 .521 1.000** .328 .748**

Sig. (2-tailed) .059 .000 .128 .510 .108 .665 .298 .298 .614 .298 .083 .000 .298 .005

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_12 Pearson Correlation .548 .521 .955** .212 .272 .044 .330 .330 .136 .330 .521 1 .521 .330 .635*

Sig. (2-tailed) .065 .083 .000 .508 .393 .892 .296 .296 .674 .296 .083 .083 .296 .026

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_13 Pearson Correlation .559 1.000** .465 .211 .487 .140 .328 .328 .162 .328 1.000** .521 1 .328 .748**

Sig. (2-tailed) .059 .000 .128 .510 .108 .665 .298 .298 .614 .298 .000 .083 .298 .005

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_14 Pearson Correlation .404 .328 .417 .720** .631* .751** 1.000** 1.000** .631* 1.000** .328 .330 .328 1 .804**

Sig. (2-tailed) .193 .298 .178 .008 .028 .005 .000 .000 .028 .000 .298 .296 .298 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x2_tot Pearson Correlation .705* .748** .709** .676* .719** .620* .804** .804** .621* .804** .748** .635* .748** .804** 1

Sig. (2-tailed) .010 .005 .010 .016 .008 .031 .002 .002 .031 .002 .005 .026 .005 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Uji Validitas X3

Correlations

x3_1 x3_2 x3_3 x3_4 x3_5 x3_6 x3_7 x3_8 x3_9 x3_10 x3_tot

x3_1 Pearson Correlation 1 .634* .232 .566 .232 1.000** .634* .232 .566 .742** .737**

Sig. (2-tailed) .027 .468 .055 .468 .000 .027 .468 .055 .006 .006

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_2 Pearson Correlation .634* 1 .559 .363 .559 .634* 1.000** .559 .363 .742** .838**

Sig. (2-tailed) .027 .059 .246 .059 .027 .000 .059 .246 .006 .001

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_3 Pearson Correlation .232 .559 1 .287 1.000** .232 .559 1.000** .287 .489 .777**

Sig. (2-tailed) .468 .059 .366 .000 .468 .059 .000 .366 .107 .003

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_4 Pearson Correlation .566 .363 .287 1 .287 .566 .363 .287 1.000** .476 .662*

Sig. (2-tailed) .055 .246 .366 .366 .055 .246 .366 .000 .118 .019

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_5 Pearson Correlation .232 .559 1.000** .287 1 .232 .559 1.000** .287 .489 .777**

Sig. (2-tailed) .468 .059 .000 .366 .468 .059 .000 .366 .107 .003

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_6 Pearson Correlation 1.000** .634* .232 .566 .232 1 .634* .232 .566 .742** .737**

Sig. (2-tailed) .000 .027 .468 .055 .468 .027 .468 .055 .006 .006

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_7 Pearson Correlation .634* 1.000** .559 .363 .559 .634* 1 .559 .363 .742** .838**

Sig. (2-tailed) .027 .000 .059 .246 .059 .027 .059 .246 .006 .001

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_8 Pearson Correlation .232 .559 1.000** .287 1.000** .232 .559 1 .287 .489 .777**

Sig. (2-tailed) .468 .059 .000 .366 .000 .468 .059 .366 .107 .003

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_9 Pearson Correlation .566 .363 .287 1.000** .287 .566 .363 .287 1 .476 .662*

Sig. (2-tailed) .055 .246 .366 .000 .366 .055 .246 .366 .118 .019

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_10 Pearson Correlation .742** .742** .489 .476 .489 .742** .742** .489 .476 1 .806**

Sig. (2-tailed) .006 .006 .107 .118 .107 .006 .006 .107 .118 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

x3_tot Pearson Correlation .737** .838** .777** .662* .777** .737** .838** .777** .662* .806** 1

Sig. (2-tailed) .006 .001 .003 .019 .003 .006 .001 .003 .019 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Uji Validitas Y

Correlations

y_1 y_2 y_3 y_4 y_5 y_6 y_7 y_8 y_9 y_10 y_11 y_12 y_tot

y_1 Pearson Correlation 1 .597* .211 .510 .546 .915** .682* .255 .486 .271 .279 .632* .662*

Sig. (2-tailed) .040 .511 .091 .066 .000 .015 .424 .109 .394 .381 .028 .019

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_2 Pearson Correlation .597* 1 .497 .679* .397 .723** .808** .714** .702* .686* .495 .462 .847**

Sig. (2-tailed) .040 .100 .015 .202 .008 .001 .009 .011 .014 .102 .131 .001

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_3 Pearson Correlation .211 .497 1 .393 .514 .191 .642* .780** .400 .828** .961** .393 .763**

Sig. (2-tailed) .511 .100 .206 .088 .551 .024 .003 .197 .001 .000 .206 .004

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_4 Pearson Correlation .510 .679* .393 1 .645* .601* .538 .618* .934** .656* .439 .422 .789**

Sig. (2-tailed) .091 .015 .206 .023 .039 .071 .032 .000 .020 .153 .172 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_5 Pearson Correlation .546 .397 .514 .645* 1 .439 .655* .367 .700* .390 .535 .469 .682*

Sig. (2-tailed) .066 .202 .088 .023 .153 .021 .240 .011 .210 .073 .124 .014

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_6 Pearson Correlation .915** .723** .191 .601* .439 1 .671* .301 .598* .320 .183 .481 .672*

Sig. (2-tailed) .000 .008 .551 .039 .153 .017 .342 .040 .311 .570 .113 .017

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_7 Pearson Correlation .682* .808** .642* .538 .655* .671* 1 .505 .535 .536 .612* .403 .812**

Sig. (2-tailed) .015 .001 .024 .071 .021 .017 .094 .073 .072 .034 .194 .001

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_8 Pearson Correlation .255 .714** .780** .618* .367 .301 .505 1 .629* .942** .824** .528 .840**

Sig. (2-tailed) .424 .009 .003 .032 .240 .342 .094 .028 .000 .001 .078 .001

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_9 Pearson Correlation .486 .702* .400 .934** .700* .598* .535 .629* 1 .668* .436 .503 .803**

Sig. (2-tailed) .109 .011 .197 .000 .011 .040 .073 .028 .017 .156 .096 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_10 Pearson Correlation .271 .686* .828** .656* .390 .320 .536 .942** .668* 1 .875** .560 .866**

Sig. (2-tailed) .394 .014 .001 .020 .210 .311 .072 .000 .017 .000 .058 .000

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_11 Pearson Correlation .279 .495 .961** .439 .535 .183 .612* .824** .436 .875** 1 .549 .802**

Sig. (2-tailed) .381 .102 .000 .153 .073 .570 .034 .001 .156 .000 .065 .002

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_12 Pearson Correlation .632* .462 .393 .422 .469 .481 .403 .528 .503 .560 .549 1 .684*

Sig. (2-tailed) .028 .131 .206 .172 .124 .113 .194 .078 .096 .058 .065 .014

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

y_tot Pearson Correlation .662* .847** .763** .789** .682* .672* .812** .840** .803** .866** .802** .684* 1

Sig. (2-tailed) .019 .001 .004 .002 .014 .017 .001 .001 .002 .000 .002 .014

N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).