skripsi

5/7/2018 SKRIPSI - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/skripsi-559abbf811273 1/87

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Persaingan global telah membawa dampak bagi perusahaan atau organisasi

baik manufaktur ataupun jasa, mereka dituntut untuk bisa bertahan bahkan

menang dalam persaingan global tersebut. Salah satu cara untuk bertahan adalah

dengan melakukan perbaikan kualitas.

Kualitas merupakan faktor yang penting dalam kelangsungan organisasi,

oleh karena itu organisasi harus memberikan perhatian yang lebih baik untuk hal

ini, biasanya kualitas yang baik akan diikuti loyalitas pelanggan. Maka sudah

menjadi tugas yang tidak bisa ditawar-tawar lagi bagi organisasi yang ingin tetap

survive untuk melakukan perbaikan kualitas untuk memenuhi keinginan

pelanggan. Organisasi harus berusaha agar keinginan para pelanggan terpenuhi

atau bahkan kalau bisa terlampaui. Begitu juga pada organisasi yang bergerak

pada bidang jasa seperti pada rumah sakit.

Menejemen kualitas telah dianggap perlu pada rumah sakit sejak tahun

1980-an, hal ini disebabkan kerena pengaruh pemerintah, konsumen, para

pemegang saham dan prakarsa menejemen rumah sakit. Untuk itu perbaikan

kualitas produk dan jasa perlu dilakukan apalagi perbaikan kualitas secara

kontinyu (kunst et all, 1996 dalam kunst et. al, 2000: 1124).

Dilihat dari pertumbuhan dan perkembangan rumah sakit, saat ini

pertumbuhannya meningkat sangat pesat. Hal ini dapat dibuktikan dengan adanya

rumah sakit baru serta pembangunan rumah sakit yang sudah ada. Seiring dengan

persaingan pelayanan kesehatan di rumah sakit yang semakin marak, institusi

1



kesehatan seperti rumah sakit harus mengimbangi dengan meningkatkan efisiensi,

keunggulan kompetitif dan kualitas pelayanannya. Saat ini pengguna jasa layanan

kesehatan akan memilih rumah sakit yang berkualitas, karena masalah kesehatan

merupakan masalah yang sangat vital dalam kehidupan seseorang. Untuk itu

upaya perbaikan kualitas Pelayanan kesehatan harus dilakukan secara terus

menerus untuk mendapatkan kepercayaan dari calon konsumennya. Perbaikan

kualitas pelayanan secara terus menerus atau continous quality improvement atau

CQI merupakan bagian dari total quality management (TQM) masing-masing

rumah sakit.

Surakarta memiliki banyak rumah sakit baik negeri maupun swasta,dan

rumah sakit besar ataupun kecil lainya yang pada umumnya rumah sakit tersebut

melakukan perbaikan kualitas secara terus menerus, namun dalam pelaksanaannya

tiap-tiap rumah sakit tidaklah sama,bahkan dalam satu rumah sakit dimungkinkan

pelaksanaan CQI di masing-masing departemen berbeda-beda, hal ini disebabkan

tersedianya factor-faktor yang mempengaruhi CQI tidaklah sama. Menurut

O’brien dalam Sunhe Lee (2002: 384), faktor-faktor yang mempengaruhi CQI ada

empat, faktor-faktor tersebut adalah faktor kultur, faktor teknis, faktor strategi dan

faktor struktural pendukung pelaksanaan CQI pada rumah sakit.

Rumah Sakit Ortopedi (RSO) Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta sebagai satu-

satunya rumah sakit ortopedi di Surakarta bahkan di Negara Indonesia yang telah

menjadi pusat rujukan nasional harus senantiasa menjaga mutu pelayanannya agar

selalu diatas pesaing-pesaingnya, maka dari itu upaya perbaikan kualitas

pelayanan yang dilakukan secara terus-menerus (Continuous Quality

2



Improvement) menjadi suatu keharusan yang tidak dapat diabaikan agar keinginan

dan kepuasan konsumen/pasien dapat terpenuhi.

Rumah sakit perlu menerapkan sistem manajemen yang berorientasi pada

kepuasan konsumen. Untuk itu rumah sakit harus menciptakan kinerja yang

unggul. Kinerja yang unggul atau Performance Excellence merupakan salah satu

faktor utama yang harus diupayakan oleh setiap organisasi untuk memenangkan

persaingan global, begitu juga oleh perusahaan penyedia jasa pelayanan

kesehatan.

Banyak cara yang dapat dilakukan oleh para pengelola rumah sakit untuk

menciptakan kinerja yang unggul diantaranya melalui mekanisme pengelolaan

mutu dan pemberian pelayanan yang bagus serta tindakan medis yang akurat

tentunya.

Untuk menghasilkan mekanisme pengelolaan mutu yang bagus, perusahaan

perlu menerapkan metode pengukuran yang efektif untuk dapat menganalisis dan

menemukan dimensi mutu yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan untuk

mencapai mutu yang tinggi. Salah satu model pengukuran yang sudah dikenal luas

dan terbukti secara efektif membantu keberhasilan penerapan sistem manajemen

mutu adalah sistem Malcolm Baldrige National Quality Award. Malcolm

Baldrige National Quality Awards (MBNQA) merupakan sistem manajemen yang

sangat efektif untuk menghasilkan loyalitas pelanggan dan kinerja tinggi bila

diterapkan dengan tepat (aimsconsultant.com, 2006).

Mutu pelayanan rumah sakit dapat dilihat dari input, proses, dan out come-

nya. Pengukuran mutu input dan proses pelayanan dapat menggunakan metode

self assesment yaitu kegiatan menilai sendiri suatu aspek pelayanan. Sedangkan

3



pengukuran out come dapat dengan survey pendapat konsumen yaitu pasien dan

keluarga yang menungguinya (Patricia, 2006: 4).

Menurut Paul Kunst dan Jos Lemink (2000: 1123), penghargaan kualitas

(quality award) secara luas digunakan oleh organisasi-organisasi sebagai alat

untuk melakukan penilaian terhadap penerapan total quality management pada

organisasinya sendiri. Contoh dari penghargaan tersebut adalah Deming Prize,

The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), dan European Quality

Award (EQA).

Deming Prize dikembanglan di Jepang dan diberikan pada perusahaan yang

berprestasi dalam hal kualitas. Deming Prize sendiri terdiri dari dua kategori,

yaitu Deming Prize untuk individual yang berjasa dalam pengendalian kualitas

dan metode statistik kualitas, serta Deming Application Prize yang diberikan

kepada perusahaan yang melaksanakan dengan baik pengendalian kualitas

perusahaannya dan pengendalian mutu statistiknya (Tjiptono, 1996: 49).

Sunhee Lee, et. al (2002: 385) dalam penelitiannya menggunakan the

Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria (MBNQAC) untuk mengukur

tingkat pelaksanaan CQI. Penelitian ini dilakukan pada sejumlah rumah sakit di

Korea. MBNQA terdiri dari tujuh kategori: (1) leadership, (2)strategic quality

planning, (3) focus on patients, other customer, and markets, (4) measurement,

analysis, and knowledge management, (5) staff focus, (6) process management,

(7) organizational performance results.

Menurut European Foundation For Quality Management dalam Kunst et. al

(2000: 1124), EQA dibagi dalam sembilan kriteria: (1) leadership, (2) policy and

strategy, (3) pocess management, (4) resource management, (5) personal

4



management, (6) employee satisfaction, (7) customer satisfaction, (8) effect on

society, dan (9) organizational result.

Dengan latar belakang ini penulis ingin mengetahui tingkat pelaksaan CQI

pada Bagian Rawat Inap Rumah Sakit Prof. Dr. R. Soeharso Solo dengan

menggunakan Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria (MBNQAC)

dan ingin mengetahui faktor-faktor yang paling berpengaruh terhadap pelaksanan

perbaikan kualitas pelayanan rumah sakit, oleh karena itu penulis mengambil

judul “ANALISIS BEBERAPA FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

PELAKSANAAN PERBAIKAN KUALITAS PELAYANAN YANG

BERKESINAMBUNGAN PADA BAGIAN RAWAT INAP RUMAH SAKIT

PROF. DR. R. SOEHARSO SOLO”.

B. PERUMUSAN MASALAH

Memperhatikan latar belakang tersebut terlihat bahwa pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan dipengaruhi oleh empat faktor CQI dan pelaksanaan

CQI tiap-tiap bagian dalam rumah sakit berbeda. Dengan demikian permasalahan

yang dapat diangkat dalam penelitian ini adalah:

1. Seberapa besar tingkat pelaksanaan CQI pada bagian rawat inap rumah sakit

Prof Dr R Soeharso Solo diukur dengan kriteria The Malcolm Baldrige

National Quality Award .

2. Apakah keempat faktor yang mempengaruhi pelaksanaan CQI yang meliputi

faktor kultur organisasi, faktor teknis, faktor strategi dan faktor struktural

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pelaksanaan CQI.

5



3. Faktor apakah yang paling berpengaruh terhadap pelaksanaan CQI pada

Bagian Rawat Inap Rumah Sakit Prof Dr R Soeharso Solo.

C. PEMBATASAN MASALAH

Agar penelitian ini lebih terarah, terfokus, dan tidak melenceng ke mana-

mana maka diperlukan batasan-batasan masalahnya. Batasan-batasan tersebut

adalah:

1. Tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan (CQI) diukur dengan

menggunakan kriteria dari The Malcolm Baldrige National Quality Award .

2. faktor-faktor yang mempengaruhi pelaksanaan CQI terdiri dari empat faktor,

yaitu:

a. Faktor kultur organisasi, meliputi: pemberdayaan karyawan dalam

pelaksanaan CQI dan pelibatan karyawan dalam pengambilan keputusan.

b. Faktor teknis, meliputi: pemberian pendidikan dan pelatihan kualitas pada

karyawan, penggunaan jaringan komputer, dan penggunaan pemecahan

masalah yang sistematis.

c. Faktor strategi, yaitu: kecepatan merespon perubahan dan evaluasi

terhadap kebijakan.

d. Faktor struktural, meliputi: ketersediaan anggaran khusus untuk perbaikan

kualitas dan staff khusus yang mengawasi kualitas pelayanan.

6



C. TUJUAN PENELITIAN

Adapun tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengetahui:

1. Tingkat pelaksanaan CQI pada Bagian Rawat Inap Rumah Sakit Prof. Dr. R.

Soeharso Solo.

2. Faktor yang paling berpengaruh terhadap pelaksanaan CQI pada Bagian

Rawat Inap Rumah Sakit Prof. Dr. R. Soeharso Solo.

D. MANFAAT PENELITIAN

Dari hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat pada:

1. Pengelola rumah sakit

Setelah mengetahui tingkat pengimplementasian total quality

management ataupun CQI dan faktor-faktor yang mempengaruhi

pelaksanaan perbaikan kualitas secara kontinyu, pengelola (karyawan

dan pimpinan) rumah sakit dapat menggunakan data-data hasil penelitian

ini sebagai pertimbangan dalam mengambil tindakan untuk

meningkatkan atau mempertahankan kualitas rumah sakitnya kearah

yang lebih baik.

2. Bagi peneliti

Menerapkan ilmu/teori yang telah diterima selama duduk di

bangku kuliah serta untuk menambah pengetahuan tentang manajemen

kualitas total (TQM) khususnya perbaikan kualitas secara kontinyu pada

rumah sakit dan sebagai syarat memperoleh gelar sarjana S-1.

7



BAB II

KAJIAN TEORI TENTANG MANAJEMEN KUALITAS

A. KUALITAS

Kualitas adalah keseluruhan komposisi, karakteristik produk atau jasa,

pemasaran, teknik produksi dan pemeliharaan produk atau jasa dengan tujuan

memenuhi harapan pelanggan (Armand V Feigenbaum, 1986: 7). Pengertian

kualitas yang lain menurut Besterfield (2003: 8) kualitas adalah performa

dibandingkan dengan harapan.

Dalam menggunakan suatu produk atau jasa untuk mencapai kepuasannya,

seorang pelanggan seringkali melihat dari nilai lebih produk maupun kinerja

pelayanan yang diterima dari suatu proses pembelian terhadap produk atau jasa

dibandingkan dengan perusahaan lain. Penilaian ini sangat kuat didasari oleh

faktor kualitas jasa, dimana kualitas suatu produk atau jasa adalah sejauh mana

produk atau jasa memenuhi speifikasi-spesifikasinya. Menurut Crosby dalam

Tjiptono (1996: 56), Quality as comformance to requirement , yang mengandung

arti bahwa suatu produk atau jasa dikatakan tidak berkualitas bila menyimpang

dari persyaratan yang ditetaplan oleh konsumen walau hanya sedikit. Sedangkan

menurut Juran dalam Tjiptono (1996: 53), quality is “fitness for use”, yang

mengandung makna bahwa suatu produk atau jasa harus dapat memenuhi apa

yang diharapkan oleh pemakainya.

Konsep kualitas bersifat relatif yaitu tergantung dari perspektif yang

digunakan untuk menentukan ciri-ciri dan spesifikasi. Pada dasarnya terdapat tiga

8



orientasi kualitas yang seharusnya konsisten satu sama lain yaitu: persepsi

konsumen, produk atau jasa, dan proses.

Meskipun tidak ada devinisi mengenai kualitas yang diterima secara

universal, dari devinisi-devinisi yang ada terdapat kesamaan, yaitu dalam elemen-

elemen sebagai berikut:

1. Kualitas meliputi usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.

2. Kualitas mencakup produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan.

3. Kualitas merupakan kondisi yang selalu berubah (misalnya apa yang

dianggap merupakan kualitas saat ini mungkin dianggap kurang

berkualitas dimasa yang akan datang.

Untuk itu Goetsch Davis (1997: 3) mendefinisikan kualitas sebagai suatu

kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan

lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan.

Apabila jasa diterima atau dirasakan pelanggan seuai dengan yang

diharapkan maka kualitas dipersepsikan baik dan memuaskan. Jika jasa yang

disampaikan melampaui harapan pelanggan maka kualitas dipersepsikan dengan

kualitas yang ideal. Sebaliknya jika jasa yang diterima lebih rendah dari harapan

pelanggan, maka kualitas jasa dipersepsikan buruk. Dengan demikian kualitas

suatu jasa tergantung pada kemampuan penyedia jasa dalam memenuhi harapan

pelanggannya secara konsisten.

Kualitas jasa pelayanan merupakan beda persepsi antara harapan pasien atas

jasa pelayanan rumah sakit dengan yang diterima pelanggan. Kualitas pelayanan

terdiri dari lima dimensi yaitu: tangibles, reliability, responsivenes, assurance,

emphaty (Tjiptono, 1997). Sedangkan menurut Patricia (2006: 3-4) mutu

9



pelayanan rumah sakit adalah derajat kesempurnaan pelayanan rumah kesehatan

yang sesuai dengan standar profesi dan standar pelayanan dengan menggunakan

potensi sumberdaya yang tersedia di rumah sakit secara wajar, efisien dan efektif

serta diberikan secara aman dan memuaskan sesuai dengan norma, etika, hukum,

sisio budaya dengan memperhatikan keterbatasan dan kemampuan pemerintah

dan masyarakat konsumen.

Produk dan jasa yang berkualitas, termasuk jasa pelayanan yang berkualitas,

sangat penting bagi perusahaan. Kulitas mempengaruhi perusahaan dalam empat

cara yaitu (Render, 2000: 94):

1. Biaya Dan Pangsa Pasar

Peningkatan kualitas dapat menuju pada peningkatan pangsa pasar,

penghematan biaya, serta mempengaruhi profitabilitas.

2. Reputasi Perusahaan

Reputasi perusahaan akan dipengaruhi oleh reputasi kualitas, apakah baik atau

buruk.

3. Pertanggungjawaban Produk

Perusahaan yang merancang dan memproduksi barang dan jasa yang cacat

dapat dianggap bertanggung jawab atas kerusakan dan kecelakaan yang

diakibatkan pemakaian barang atau jasa yang rusak tersebut.

4. Implikasi Internasional

Jika suatu perusahaan menghasilkan produk atau jasa yang berkualitas rendah,

maka akan membahayakan perusahaan dan bangsa, serta mengakibatkan

implikasi negatif bagi neraca pembayaran.

10



B. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

TQM merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai

stategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan

seluruh anggota organisasi. Tjiptono (1996: 4) mendevinisikan TQM:

TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang

mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui

perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan

lingkungan.

TQM menekankan pada komitmen manajemen untuk memiliki keinginan

yang berkesinambungan bagi perusahaan untuk mencapai kesempurnaan dari

segala aspek barang dan jasa yang penting bagi konsumen. (Render, 2000: 98)

Goestch dan Davis (1997: 4) menyatakan bahwa TQM adalah suatu

pendekatan dalam menjalankan suatu usaha yang mencoba untuk memaksimalkan

kompetitiveness organisasi melalui pebaikan secara terus-menerus (continous

improvement ) atas produk atau jasa, sumber daya manusia, proses, dan

lingkunganya. TQM terdiri dari aktivitas perbaikan secara terus menerus dari

semua orang dalam organisasi –manajer dan pekerja- dalam sebuah usaha yang

terintegrasi secara total untuk meningkatkan kinerja pada setiap level, hal ini

selaras dengan Besterfield (2003: 1) bahwa TQM adalah seni mengatur

keseluruhan organisasi untuk menghasilkan kesempurnaan.

Pendekatan TQM memberikan peluang bagi perusahaan atau intitusi

untuk melakukan pengujian kritis atas produk ataupun layanan dari segi proses

11



yang dilalui untuk menghasilkan produk atau layanan dan orang-orang yang

terlibat.

Pendekatan total quality hanya dapat dicapai dengan memperhatikan

karakteristik TQM berikut ini;

- fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal.

- Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas.

- Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan

pemecahan masalah.

- Memiliki komitmen jangka panjang.

- Membutuhkan kerjasama tim (team work).

- Memperbaiki proses secara berkesinambungan.

- Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan.

- Memberikan kebebasan yang terkendali.

- Memiliki kesatuan tujuan.

- Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.

(Tjiptono, 1996; 4-5)

Total Qualiti Management (TQM) adalah segala sesuatu yang harus secara

total dilakukan perusahaan melalui penelitian yang diteliti, serta menjadi subyek

manajemen dan perbaikan secara berkesinambungan.

Render (2000: 98), TQM menggambarkan penekanan mutu yang memacu

seluruh organisasi, mulai dari pemasok sampai konsumen. TQM menekankan

komitmen manajemen untuk memiliki keinginan yang berkesinambungan bagi

12



perusahaan untuk mencapai kesempurnaan disegala aspek barang dan jasa yang

paling penting bagi konsumen.

Penerapan Total Quality Management tidak hanya diterapkan pada

perusahaan manufaktur tetapi perusahaan jasa juga perlu menerapkannya. Total

Quality Management dalam perusahaan jasa sering disebut Total Quality Service.

Total quality service (TQS) merupakan sistem manajemen strategik dan

integratif yang melibatkan semua manager dan karyawan, serta menggunakan

metode-metode kualitatif dan kuantitatif untuk memperbaiki secara

berkesinambungan proses-proses organisai, agar dapat memenuhi dan melebihi

kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggan (Stamatis dalam Tjiptono,1997: 56).

Dalam Tjiptono (1997: 56), strategi TQS dirangkum sesuai dengan gambar

dibawah ini:

Gambar II.1 Sistem TQS

Srategi pada gambar di atas merupakan pernyataan yang jelas dan

dikomunikasikan dengan baik mengenai posisi dan sasaran organisasi dalam hal

pelayanan pelanggan. Kemudian sistem adalah program, prosedur dan

sumberdaya organisasi yang dirancang untuk mendorong, menyampaikan, dan

menilai jasa atau pelayanan yang nyaman dan berkualitas bagi pelanggan. Dan

13

strategi

PELANGGAN

Sumber daya

manusiasistem



sumber daya manusia adalah karyawan di semua posisi yang memiliki kapasitas

dan hasrat untuk merespon kebutuhan pelanggan.

Jadi, dari gambar di atas dapat disimpulkan tujuan keseluruhan dari TQS

yaitu mewujudkan kepuasan pelanggan, memberikan tanggung jawab pada semua

orang, dan melakukan perbaikan berkesinambungan.

Menurut Nzanira, et. al (2002: 9) kualitas pelayanan dalam institusi

kesehatan harus didefinisikan dari sudut pandang klien dan pemberi pelayanan

kesehatan

1. Sudut pandang klien, untuk para klien dan masyarakat yang tergantung

pada fasilitas kesehatan, kualitas pelayanan harus sesuai dengan harapan

dan diberikan secara ramah dan tepat waktu.

2. Sudut pandang pemberi pelayanan, kualitas pelayanan menunjukkan

bahwa dia mempunyai keahlian, sumber daya, dan kondisi yang

dibutuhkan untuk memperbaiki status kesehatan pasien dan masyarakat

dengan standar dan sumber daya yang tersedia.

C. CONTINOUS QUALITIY IMPROVEMENT (CQI)

1. Pengertian Continous Qualitiy Improvement (CQI)

Salah satu elemen dasar dari total quality adalah perbaikan

berkesinambungan. Konsep perbaikan ini diterapkan pada proses, manusia dan

produk. Dasar dari filosofi TQM adalah bahwa cara terbaik untuk memperbaiki

sebuah produk adalah memperbaiki proses pembuatan produk itu secara

berkesinambungan (Goesch Davis, 1997: 454).

14



CQI atau kaizen dalam bahasa jepang berarti perbaikan berkesinambungan,

istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang baik

manajer dan karyawan, dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat

kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita -apakah itu kehidupan kerja atau

kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga- hendaknya berfokus pada

upaya perbaikan terus menerus (Masaaki Imai, 1997).

Dalam pelayanan kesehatan program perbaikan kualitas harus dipusatkan

pada dimensi-dimensi kualitas pelayanan kesehatan yang meliputi kompetensi

teknis, pelayanan, efektivitas, hubungan interpersonal, efisiensi, kontinyu dan

keamanan (Nzanira, 2002: 10).

CQI adalah strategi untuk memberikan pelayanan kesehatan terbaik bagi

masyarakat yang menggunakan pembaruan yang konstan untuk memperbaiki

proses dan sistem kerja dengan mengurangi penggunaan waktu, aktivitas yang

tidak bernilai (Evangelical community hospital, 2005).

Upaya peningkatan mutu atau quality improvement pelayanan rumah sakit

menurut Patricia (2006: 8) adalah keseluruhan upaya dan kegiatan yang

komprehensif dan integrative yang menyangkut struktur, proses dan out-come

secara obyektif, sistematik dan berlanjut memantau dan menilaimutu dan

kewajaran pelayanan terhadap pasien, menggunakan peluang untuk meningkatkan

pelayanan pasien, dan memecahkan masalah-masalah yang terungkap sehingga

pelayanan yang diberikan di rumah sakit berdaya guna dan berhasil guna.

Upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit meliputi:

- keseluruhan upaya dan kegiatan secara komprehensif dan integratif

- memantau dan menilai mutu pelayanan kesehatan

15



- memecahkan masalah yang ada

- mencari jalan keluarnya.

Menurut Shewhart dalam Besterfield (2003: 133-134) proses CQI terdiri

dari empat langkah plan-do-study-act atau yang dikenal dengan siklus PDSA,

siklus PDSA merupakan teknik perbaikan yang efektif. Empat langkah dalam

lingkaran yang pertama plan, rencanakan apa yang akan dikerjakan, kemudian,

do, laksanakan rencana tersebut (jalankan rencana), ketiga, study, pelajari

hasilnya, apakah rencana berjalan dengan lancar ataukah hasilnya berbeda,

terakhir act , ambil tindakan atas hasil yang diperoleh dengan mengidentifikasikan

apakah pekerjaan dikerjakan sesuai rencana atau tidak, gunakan ilmu

pengetahuan, kembangkan rencana perbaikan dan ulangi langkah-langkah pada

siklus. Sama seperti yang dikemukakan oleh Tjiptono (1996: 277), tahap pertama

siklus PDSA adalah menyusun recana. Tahap perencanaan meliputi penjelasan

studi yang akan dilakukan, tes untuk perubahan proses, atau eksperimen yang

akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Perencanaan terdiri dari daftar semua

langkah yang akan ditentukan untuk melakukan studi atau tes, termasuk siapa

yang akan melakukan setiap langkah, data yang perlu dicatat, siapa yang akan

menginformasikan, latihan macam apa yang diperlukan, dan siapa yang akan

melakukanya.

Tahap kedua melaksanakan rencana yang telah dibuat. Langkah berikutnya

studi/tes, ketidaksesuian rencana dicatat dan digunakan dalam analisis. Hasil dari

tahap do dibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan.

Jika hasil tidak sesuai dengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap

perencanaan dapat direvisi. Tahap keempat dari siklus adalah mengambil

16



tindakan/act , tim menentukan tindakan apa yang tepat dilihat dari hasil ketiga

tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses atau sistem yang

dipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum melakukan perubahan.

Tahap act juga memutuskan apa yang akan difokuskan pada siklus selanjutnya.

Tahap-tahap ini diulang secara terus menerus. Dengan menerapkan siklus PDSA,

pembelajaran sistematis dan penggunaan pengetahuan akan membuat perubahan

untuk perbaikan menjadi bermanfaat. Siklus PDSA dapat diamati pada gambar

dibawah ini.

GAMBAR II.2

SIKLUS PDSA

Tujuan dari upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit ada dua; tujuan

umum dan tujuan khusus. Tujuan umum peningkatan kualitas adalah untuk

meningkatkan pelayanan kesehatan melalui upaya peningkatan mutu pelayanan

rumah sakit secara efektif dan efisien agar tercapai derajat kesehatan yang

optimal. Sedangkan tujuan khusus dari peningkatan kualitas adalah tercapainya

peningkatan mutu pelayanan rumahsakit melalui:

- optimasi tenaga, sarana dan prasarana.

17

act

dostudy

plan



- pemberian pelayanan sesuai dengan standar profesi dan standar

pelayanan yang dilaksanakan secara menyeluruh dan terpadu sesuai

dengan kebutuhan pasien.

- Pemanfaatan teknologi tepat guna, hasil penelitian dan

pengembangan pelayanan kesehatan. (Patricia, 2006: 9)

b. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pelaksanaan CQI

Faktor yang mempengaruhi pelaksanaan CQI ada empat macam; faktor

budaya, faktor teknis, faktor strategi dan faktor struktur pendukung pelaksanaan

CQI (Sunhe Lee, 2002: 384)

1. Budaya

a. Pemberdayaan dan pelibatan karyawan

Budaya organisasi adalah perwujudan sehari-hari dari nilai-nilai dan

tradisi yang mendasari organisasi tersebut. Sedangkan budaya kualitas sendiri

adalah sistem nilai organisasi yang menghasilkan suatu lingkungan yang

kondusif bagi pembentukan dan perbaikan kulitas secara terus menerus. Salah

satu karakteristik umum organisasi yang memiliki budaya kualitas adalah para

karyawan dilibatan dan diberdayakan (Tjiptono, 1996: 75)

TQM adalah suatu konsep pelibatan dan pemberdayaan karyawan,

walaupun kedua konsep ini saling berkaitan, namun merupkan dua hal yang

berbeda. Pelibatan karyawan adalah suatu proses untuk mengikutsertakan para

karyawan pada semua level organisasi dalam pembuatan keputusan dan

pemecahan masalah. sedangkan pemberdayaan tidak sekedar hanya memiliki

masukan, tetapi juga memperhatikan, mempertimbangkan, dan menindak

lanjuti masukan tersebut apakah diterima atau tidak. (Tjiptono, 1996: 128)

18



Pelaksanaan CQI pada rumah sakit dipengaruhi oleh pemberdayaan dan

pengikutsertaan karyawan dalam pemecahan masalah. (Sunhe Lee: 2002: 384).

2. Teknis

a. Pendidikan dan Pelatihan

Salah satu dari unsur yang paling fundamental dari TQM adalah

pengembangan personil secara terus menerus. Hal ini membutuhkan pelatihan

pendidikan dan pembelajaran. Pelatihan mempunyai sifat spesifik, praktis dan

segera. Yang dimaksud dengan spesifik dalam arti pelatihan berhubungan

secara spesifik dengan pekerjaan yang dilakukan. Sedang yang dimaksud

dengan praktis dan segera adalah bahwa apa yang sudah dilatihkan dapat

diaplikasikan dengan segera sehingga materi yang diberikan harus bersifat

praktis.

Pendidikan lebih bersifat filosofis dan teoritis. Pelatihan dan pendidikan

memiliki tujuan yang sama yaitu pembelajaran. Melalui pemahaman, karyawan

dimungkinkan untuk menjadi seorang inovator, pengambil inisiatif, pemecah

masalah yang kreatif, serta menjadikan karyawan efektif dan efisien dalam

melakukan pekerjaan. Berdasarkan sumbernya pelatihan dapat dibagi menjadi

tiga kategori:

1) In-house training , berupa on-the job trining , seminar, instruksi lewat

media (radio, tape, dan satelit)

2) Eksternal training , berupa kursus di universitas atau perguruan tinggi,

seminar dan lokakarya yang diselengarakan oleh universitas dan atau

19



pelatihan privat, serta pelatihan yang dilakukan oleh organisasi

professional dan lembaga teknik.

3) kombinasi keduanya, yaitu gabungan in-hause training dan eksternal

training . (Tjiptono, 1996: 212)

b. Sistem informasi manajemen

Agar dapat mengambil keputusan yang tepat, dibutuhkan informasi.

Informasi tersebut adalah data yang telah diubah kedalam format atau bentuk

yang bermanfaat dan relevan dengan proses pengambilan keputusan, tidak

tersedianya informasi yang akurat, up-to-date, dan komprehensif akan

menghasilkan keputusan yang tidak baik. (Tjiptono, 1996: 204)

Teknologi komputer dan telekomunikasi menyebabkan mekanisme

pengumpulan, penyimpanan, pemrosesan, dan komunikasi informasi dapat

berjalan dengan mudah dan cepat. Informasi yang masuk ke manajer sangat

banyak, apabila informasi yang diterima lebih banyak dari pada yang sanggup

ia proses tepat pada waktunya, maka ia mengalami fenomena yan disebut

Information overload . Keadaan ini dapat dihindari dengan menerapkan MIS

(Management Information System) database dengan memanfaatkan terminal

komputer atau jaringan komputer (on-line). Sistem informasi manajemen

merupakan strategi yang paling baik dalam era globalisasi ini. Sistem informasi

manajemen merupakan system yang digunakan untuk mengumpulkan,

menyimpan, memproses dan menyajikan informasi yang dipakai oleh para

manejer dalam pengambilan keputusan. (Tjiptono,1996: 206-207)

c. Pemecahan masalah yang ilmiah dan sistematis

20



Salah satu kunci dalam TQM adalah penggunaan pendekatan ilmiah

dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah. Inti dari metode

perbaikan kualitas adalah pendekatan ilmiah. Metode ini menggunakan

berbagai data, alat dan teknik statistika. Pendekatan ilmiah merupakan suatu

cara sistematis bagi setiap individu dan tim untuk memahami proses. Hal ini

mengandung pengertian bahwa:

- Pengambilan keputusan lebih didasarkan pada data dari pada dugaan.

- Mencari sumber penyebab suatu masalah, bukan bereaksi pada gejala.

- Mencari solusi permanen, bukanya mendasarkan pada peraikan dalam

waktu singkat.

Pengambilan keputusan ilmiah dipusatkan pada upaya mengatasi

berbagai masalah utama yang dihadapi perusahaan, sesuai dengan prinsip

pareto yaitu berusaha mengatasi sumber masalah pokok dan bukan gejalanya.

(Tjiptono, 1996: 200-201)

Untuk melaksanakan pendekatan ilmiah dalam TQM diperlukan empat

langkah berikut:

1. mengumpulkan data yang berarti (Meaningful data)

2. Mengidentifikasi sumber penyebab suatu masalah.

3. Mengembangkan dan menghasilkan solusi yang tepat.

4. merencanakan dan melakukan perubahan. (Tjiptono,1996: 269)

Ketersediaan karyawan yang terlatih, sistem informasi dan pemecahan

masalah yang ilmiah dan sistematis merupakan komponen penting dalam

pelaksanaan CQI (Sunhe Lee, 2002: 384).

3. Strategi

21



Menurut Sunhe lee (2002: 385) Strategi organisasi dibagi dalam tiga tipe;

defenders, analizers dan prospector s. Strategi defenders adalah bertahan

dengan program yang ada sekarang dalam menghadapi perubahan. Analyzers

melakukan perubahan hanya setelah menganalisa hasil dari organisasi yang

lain. Prospektor merespon perubahan lingkungan dengan cepat. Institusi yang

menggunakan srategi prospektif lebih berhasil melaksanakan CQI dari pada

institusi yang menggunakan strategi defenders atau analyzer s.

4. Struktur pendukung perbaikan kualitas

Agar suatu organisasi dapat melaksanakan perbaikan berkesinambungan,

organisasi tersebut harus terstruktur dengan tepat. Langkah-langkah

srukturisasi untuk perbaikan kualitas menurut Joseph Juran terdiri atas tiga

langkah berikut:

1. Membentuk dewan kualitas

2. Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas.

3. Membangun infrastruktur yang diperlukan.

Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan berkesinambungan.

Tanggung jawab dewan ini adalah untuk mengadakan, mengkoordinasikan dan

melembagakan perbaikan kualitas tahunan. (Tjiptono,1996: 267-268)

Rumah sakit yang mempunyai departemen atau staff yang bertanggung

jawab terhadap kualitas dan mengalokasikan anggaran khusus untuk

melaksanakan perbaikan kualitas lebih mudah melaksanakan CQI pada rumah

sakitnya . (Sunhe Lee, 2002: 385).

22



D. PENGUKURAN KINERJA DENGAN MALCOLM BALDRIGE

NATIONAL QUALITY AWARD (MBNQA)

1. Pengukuran kinerja

Konsep terakhir dari TQM adalah pengukuran kinerja. Salah satunya

adalah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Inti dari MBNQA

adalah memanaje dengan fakta dari pada dengan perasaan ( feeling ). Mengatur

perusahaan tanpa pengukuran kinerja bagaikan seorang kapten kapal yang

mengemudi tanpa peralatan, kapal akan seperti berlayar dalam lingkaran.

Sepertihalnya organisasi, pengukuran memegang peran yang penting bagi

kesuksesan atau kegagalan sebuah organisasi (Besterfield, 2003: 167).

Tujuan dari pengukuran kinerja digunakan untuk meraih satu atau lebih

dari tujuh tujuan di bawah ini:

1. Menetapkan dasar pengukuran dan trend perusahaan.

2. Menentukan proses mana yang perlu diperbaiki.

3. Menunjukan proses pencapaian laba dan rugi.

4. Membandingkan tujuan dan kinerja sekarang.

5. Memberikan informasi untuk mengevaluasi individu atau tim.

6. Memberikan informasi untuk membuat keputusan.

7. Menentukan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Perbaikan kualitas yang merupakan elemen dasar dari TQM juga perlu

diukur, sampai dimana keefektifan pelaksanaan CQI agar perbaikan yang

selanjutnya dapat terarah dan tepat sasaran.

23



Menurut Paul Kunst dan Jos Lemink (2000: 1123) derajat pelaksanaan CQI

dapat diukur dengan Deming prize. The Malcolm Baldrige Naional Quality

Award (MBNQA) dan the European Quality Award (EQA).

2. The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) merupakan

penghargaan kualitas yang dibentuk di Amerika pada tanggal 20 Agustus 1987.

Nama Malcolm Baldrige diambil dari nama mantan Menteri Perdagangan

Amerika. MBNQA memberikan pemahaman yang lebih baik mengenai perlunya

kinerja terbaik dan perbaikan kompetitif, sharing informasi dalam strategi

kesuksesan dan keuntungan menggunakan strategi ini. Penghargaan ini diberikan

pada perusahaan manufaktur, jasa, bisnis kecil, pelayanan kesehatan dan

pendidikan. Organisasi yang tidak tertarik mengikuti penghargaan ini dapat

menggunakan kategori MBNQA untuk mengukur pelaksanaan TQMnya

(Besterfield, 2003: 160).

Kriteria-kriteria kinerja terbaik dalam MBNQA ada tujuh kategori;

(1) leadership, (2)strategic quality planning, (3) focus on patients, other

customer, and markets, (4) measurement, analysis, and knowledge management,

(5) staff focus, (6) process management, (7) organizational performance results,

dalam tiap-tiap kategori terdiri dari sub-kategori (baldrigeindo.com, 2006) yaitu:

1. Kepemimpinan

1.1 Kepemimpinan Organisasi. Bagaimana para pemimpin senior memimpin?

Bagaimana Para Pemimpin Senior memandu dan menjaga

keberlangsungan organisasi anda. Bagaimana mereka komunikasi dengan

karyawan dan mendorong berkinerja yang tinggi.

24



1.2 Tata Kelola dan Tanggung jawab Sosial. Bagaimana anda mengelola dan

memperhatikan tanggung jawab social?

Bagaimana organisasi anda memperhatikan tanggungjawabnya terhadap

publik, menjamin perilaku etis, dan melaksanakan good citizenship.

2 Perencanaan Strategi

2.1. Pengembangan Strategi : Bagaimana anda membangun strategi?

Bagaimana organisasi anda mentetapkan strateginya dan sasaran-sasaran

strategis, termasuk bagaimana mempertimbangkan tantangan-tantantng

strategis. Buatkan rangkuman sasaran-sasaran strategis utama organisasi

anda dan tujuan-tujuan terkaitnya.

2.2. Penerapan Strategi: Bagaimana anda menerapkan strategi ?

Menjelaskan bagaimana organisasi anda menerjemahkan sasaran-sasaran

strategis menjadi rencana-rencana kerja. Buatkan ringkasan rencana-

rencana kerja organisasi anda dan ukuran kinerja utama yang terkait.

Proyeksikan kinerja organisasi anda kedepan atas ukuran-ukuran kinerja

atau indikator-indikator utama tersebut.

3 Fokus Pelanggan dan Pasar

3.1.Pengetahuan Pelanggan dan Pasar: Bagaimana anda menggunakan

informasi pelanggan dan pasar?

Menjelaskan bagaimana organisasi anda menentukan persyaratan,

kebutuhan, harapan dan preferensi dari pelanggan dan pasar untuk

menjamin relevansinya terhadap produk dan jasa anda serta membangun

peluang bisnis baru.

25



3.2. Hubungan dan Kepuasan Pelanggan: Bagaimana anda membangun

hubungan dan menumbuhkan kepuasan dan loyalitas?

Bagaimana organisasi anda membangun hubungan untuk mendapatkan,

memuaskan, dan mempertahankan pelanggan; dan untuk meningkatkan

loyalitas pelanggan; dan untuk mengembangkan peluang baru. Jelaskan

juga bagaimana organisasi anda menentukan kepuasan pelanggan.

4 Pengukuran, Analisa, dan Pengelolaan Pengetahuan

4.1 Pengukuran dan Analisis Kinerja Organisasi: Bagaimana anda mengukur,

menganalisa dan mengevaluasi kinerja organisasi?

Bagaimana organisasi anda mengukur, menganalisa, menyelaraskan dan

memperbaiki data dan informasi kinerja pada seluruh tingkatan dan

diseluruh bagian organisasi anda.

4.2 Informasi dan Pengelolaan Pengetahuan: Bagaimana anda mengelola

informasi dan pengetahuan organisasi?

Bagaimana organisasi anda menjamin kualtias dan ketersediaan data dan

informasi yang diperlukan untuk karyawan, supplier dan partner dan

pelanggan. Bagaimana organisasi anda membangun dan mengelola asset

pengetahuan.

5 Fokus Sumber Daya Manusia

5.1 Sistem Kerja: Bagaimana anda memampukan karyawan untuk

menyelesaikan pekerjaan organisasi anda

Bagaimana pekerjaan dan tugas-tugas organisasi anda memungkinkan

karyawan dan organisasi untuk mencapai kinerja tinggi. Bagaimana

26



kompensasi, jenjang karir, dan praktek kerja terkait lainnya

memungkinkan karyawan dan organisasi mencapai kinerja tinggi.

5.2 Motivasi dan Pembelajaran Karyawan: Bagaimana anda berpartisipasi

untuk memotivasi dan pembelajaran karyawan?

Bagaimana pendidikan, pelatihan an pengembangan karir karyawan

organisasi anda mendukung pencapaian sasaran menyeluruh anda dan

berkontribusi pada berkinerja tinggi. Bagaimana pendidikan, pelatihan dan

pengembangan karir membangun pengetahuan, keterampilan dan

kapabilitas.

5.3 Kenyamanan dan kepuasan karyawan: Bagaimana anda berkontribusi untuk

kenyamanan dan menumbuhkan kepuasan karyawan?

Bagaimana organisasi anda memelihara lingkungan kerja dan iklim

mendukung karyawan yang berkontribusi pada kenyamanan, kepuasan dan

motivasi seluruh karyawan.

6 Pengelolaan Proses

6.1 Proses Penciptaan Nilai

Bagaimana organisasi anda mengidentifikasikan dan mengelola proses

utama untuk penciptaan nilai pelanggan dan mencapai sukses dan

pertumbuhan bisnis

6.2 Proses Pendukung dan Perencanaan Operasional

Bagaimana organisasi anda mengelola proses utama yang mendukung

proses penciptaan nilai. bagaimana proses untuk pengelolaan keuangan

dan keberlangsungan operasi dalam keadaan darurat.

27



7. Hasil-hasil operasi

7.1 Hasil-Hasil Produk dan Jasa

Ringkaskan hasil kinerja barang dan jasa utama organisasi, segmen hasil-

hasil berdasarkan jenis dan kelompok-kelompok produk dan jasa,

kelompok pelanggan dan segmen pasar (yang sesuai). Ikutkan data-data

perbandingan yang sesuai.

7.2. Hasil Fokus Pelanggan

Ringkaskan hasil kinerja utama terhadap pelanggan, termasuk kepuasan

pelanggan dan harapan konsumen. Ikut sertakan data-data perbandingan.

7.3 Hasil Keuangan dan Pasar

Ringkaskan hasil kinerja utama keuangan dan pasar berdasarkan dan

segmen pasar. Ikut sertakan data-data perbandingan.

7.4 Hasil Sumber Daya Manusia

Ringkaskan hasil utama sumber daya manusia organisasi anda, termasuk

kinerja, sistem kerja dan pembelajaran karyawan, pengembangan, rasa

dimanusiakan, dan kepuasan karyawan. Kelompokkan hasil anda untuk

merespon keberagaman tenaga kerja dan tipe dan kategori berbeda

karyawan (mana yang sesuai). Ikut sertakan data pembanding.

7.5 Hasil-Hasil Keefektifan Organisasi

Ringkaskan hasil kinerja operasional utama organisasi yang berkontribusi

pada pencapaian keefektifan organisasi. Kelompokkan hasil anda

berdasarkan segmen grup produk dan pasar (mana yang sesuai). Ikut

sertakan data-data pembanding.

28



7.6 Hasil-Hasil Tanggung Jawab Sosial dan Tata Kelola

Ringkaskan hasil tata kelola utama, kepemimpinan senior, dan hasil-hasil

tanggung jawab social, termasuk perilaku beretika, tanggung jawab fiscal,

kepatuhan hukum dan organisasi sebagai warga negara yang baik.

Segmenkan hasil-hasil anda berdasarkan unit bisnis (mana yang sesuai).

Ikut sertakan data pembanding.

Kriteria penilaian/pengukuran kinerja yang dimiliki oleh MBNQA juga

dapat digunakan dalam industri jasa pelayanan kesehatan, kita menyebutnya

performance excellene for health care based on MBNQA. Dengan penerapan

sistem manajemen mutu secara menyeluruh dan metode pengukuran yang tepat

maka perusahaan akan menjadi perusahaan kelas dunia yang siap memenangkan

persaingan (aimsconsultant.com, 2006).

E. PENELITIAN TERDAHULU

Dalam penelitian Sunhe Lee (2002: 385) faktor-faktor yang mempengaruhi

perbaikan kualitas pada rumah sakit di Korea ada empat yaitu; faktor budaya,

teknis, strategi, dan struktur pendukung. Sama dengan penelitian sebelumnya

yang dilakukan O’Brien et. al (1995) dalam Sunhe Lee (2002: 384) O’Brien

menyebut faktor budaya, teknis, strategi dan struktural pendukung sebagai

piramida CQI.

Penelitian yang dilakukan oleh Shortel (1995) dalam Sunhee Lee (2002,

389) didapatkan bahwa tingkat pemberdayaan dan pelibatan karyawan

mempunyai pengaruh yang signifikandalam memfasilitasi pelaksanaan perbaikan

kualitas.

29



Penelitian terdahulu oleh Sunhe Lee (2002: 387) komponen teknis dari

piramida CQI mempunyai pengaruh terkuat diantara faktor-faktor yang

mempengaruhi pelaksanaan CQI lainnya. Secara khusus tingkat penggunaan

sistem informasi (misal, sistem komputerisasi otomatis) adalah prediktor yang

paling signifikan dalam pelaksanaan CQI.

Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Shortel (1995) dalam Sunhee Lee

(2002, 389) didapat hasil bahwa strategi organisasi berhubungan sangat signifikan

terhadap pelaksanaan CQI akan tetapi penemuan ini berkebalikan dengan hasil

penelitian Sunhee Lee (2002, 389). Sedangkan untuk faktor struktural

mempunyai pengaruh yang tidak signifikanhal ini dikarenakan; elemen-elemen

dari faktor struktural mempunyai dampak yang tidak langsung terhadap

pelaksanaan CQI, faktor ini hanya berfungsi sebagai pendukung yang

memungkinkan rumah sakit memenuhi kebutuhan faktor kultur organisasi, teknis,

dan strategi. Hal ini berlawanan dengan penemuan Shortel (1995)

Sunhe Lee (2002: 385) dalam penelitiannya dalam pengukuran tingkat

pelaksanaan CQI pada rumah sakit di Korea digunakan kriteria the Malcolm

Baldrige National Quality Award .

F. KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka pemikiran penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh

ketersediaan faktor kultur organisasi, teknis, strategi, dan struktural pendukung

rumah sakit sebagai variabel independen terhadap tingkat pelaksanaan CQI pada

Rumah sakit Prof. Dr. R. Soeharso Solo sebagai varaibel dependen. Pelakanaan

perbaikan kualitas secara kontinyu sendiri diukur dengan menggunakan kriteria

30

Kultur organisasi

Struktur

pendukung rumah

sakit

Komponen teknis

rumah sakit

Strategi rumah

sakit

Pelaksanaan CQI

Diukur dengan:

Leadership

Strategic quality planning

Focus on patients, other customer,and market

Measurement, analysis, and knowledge management

Staff focus

Process management Organizational performance results



the Malcolm Baldrige National Quality Award Criteria (MBNQAC) yang

meliputi: (1) leadership, (2) strategic quality planning, (3) focus on patients,

other customer, and markets,(4) measurement, analysis, and knowledge

management, (5) staff focus, (6) process management, (7) organizational

performance results.

GAMBAR 3

KERANGKA BERPIKIR

G. HIPOTESIS

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap pertanyaan yang

dikemukakan dalam perumusan masalah yang telah disusun, maka dikemukakan

hipotesis alternatif sebagai berikut:

H1: Kultur organisasi rumah sakit mempunyai pengaruh yang signifikan

terhadap pelaksanaan CQI.

H2: Komponen teknis rumah sakit memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

pelaksanaan CQI.

H3: Strategi rumah sakit mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

pelaksanaan CQI.

31

Kultur organisasi

Struktur

pendukung rumah

sakit

Komponen teknis

rumah sakit

Strategi rumah

sakit

Pelaksanaan CQI

Diukur dengan MBNQAC: Leadership

Strategic quality planning Focus on patients, other customer, and

market Measurement, analysis, and knowledge

management Staff focus

Process management Organizational performance results



H4: Infrastruktur rumah sakit mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

pelaksanaan CQI.

BAB III

METODE PENELITIAN

A. DESAIN PENELITIAN

Penelitian ini merupakan penelitian dengan pencacahan lengkap (sensus).

Sensus menurut Sevilla (1993: 76) adalah survey yang meliputi seluruh populasi

yang diinginkan.

B. RUANG LINGKUP PENELITIAN.

Penelitian ini dilakukan pada bagian Instalasi Rawat Inap pada Rumah

Sakit Ortopedi Prof. Dr. R Soeharso Solo yang terdiri dari 6 bangsal.

C. POPULASI, SAMPEL DAN TEKNIK SAMPLING

Populasi adalah kelompok besar yang merupakan sasaran generalisasi kita

(sevilla, 1993), Gay dalam Sevilla mendefinisikan populasi sebagai kelompok

dimana peneliti akan mengeneralisasikan hasil penelitiannya. Populasi dalam

penelitian ini adalah seluruh pelaksana pelayanan pada Bagian Rawat Inap Rumah

sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Solo. Jumlah pelaksana di bagian rawat inap

sebanyak 92 orang. Karena jumlah populasi dalam penelitian ini kurang dari 100

maka seluruh populasi digunakan dalam penelitian ini, sehingga tidak diperlukan

sampel dan teknik sampling.

D. METODE PENGUMPULAN DATA

Ada dua teknik yang digunakan dalam penelitian ini yaitu:

32



Kuesioner

Kuesioner adalah sebagai daftar pertanyaan-pertanyaan yang disusun

secara tertulis yang ditujukan untuk memperoleh data berupa jawaban-

jawaban dari para responden yaitu pelaksana Bagian Rawat Inap Rumah

sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Solo.

Metode kepustakaan.

Metode kepustakaan digunakan untuk mencari teori-teori, konsep-konsep,

generalisasi yang dapat dijadikan landasan teoritis bagi penelitian yang

dilakukan.

SUMBER DATA

Data primer

Data yang dikumpulkan secara langsung dari objek penelitian yaitu dari

responden yang memberikan jawaban atas kuesioner.

Data sekunder.

Data yang diperoleh dari intern perusahaan, dan catatan inventaris lainnya.

Data ini digunakan untuk mengetahui gambaran umum perusahaan.

F. INSTRUMEN PENELITIAN

Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan alat dalam bentuk

angket (kuesioner). Kuesioner yang diisi oleh responden dalam bentuk pertanyaan

tertutup, artinya dalam kuesioner sudah ditentukan alternatif jawaban dari tiap

item pertanyaan. Dalam pelaksanaan pengisian nantinya, responden hanya

diperintahkan untuk memilih salah satu jawaban yang sekiranya cocok dengan

keadaan yang dialami, dengan cara memberikan tanda silang (X) atau tanda chek

(√), Riduwan (2005: 72).

33



G. DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL

Variabel dependen

Variabel dependen yang digunakan dalam penelitian ini adalah

pelaksanaan perbaikan kualitas secara terus-menerus yang didefinisikan

sebagai proses pembaruan yang konstan untuk memperbaiki kualitas

sistem dan proses kerja agar harapan pelanggan terpenuhi. Tingkat

pelaksanaan CQI merupakan skor total dibagi dengan skor ideal

dikalikan seratus persen dari kriteria-kriteria MBNQA diukur dengan

menggunkan skala likert 1 sampai 5, dimana 1 sangat tidak setuju

sampai dengan 5 sangat setuju.

Variabel independen

Dalam penelitian ini yang termasuk dalam variabel independen yaitu

ketersedianya faktor kultur organisasi, teknis, strategi dan struktural

pendukung dalam departemen di rumah sakit.

a. Faktor kultural organisasi, didefinisikan sebagai perilaku dan

pemberdayaan karyawan rumah sakit yang mendukung atau menghambat

organisasi kearah kualitas yang lebih baik. Dalam kasus ini kultur

organisasi ditunjukkan dalam pemberdayaan dalam melaksanakan program

CQI dan pelibatan karyawan dalam pengambilan keputusan.

34



b. Faktor teknis, didefinisikan sebagai kemampuan karyawan untuk

menggunakan alat-alat CQI, program pelatihan CQI, penggunaan sistem

informasi dan pemecahan masalah secara sistematis dan ilmiah.

c. Faktor strategi, didefinisikan strategi yang digunakan atau perilaku

organisasi rumah sakit dalam menghadapi perubahan lingkungan, yaitu

devender, analyzer , atau prospektor .

d. Faktor struktural pendukung didefinisikan kesatuan infrastruktur

yang mendukung kegiatan CQI, meliputi ada tidaknya staf dibidang CQI,

dan anggaran khusus untuk CQI.

Pengukuran untuk tiap-tiap variabel independen dalam penelitian ini

dengan menggunakan skala likert 1 sampai dengan 5, dimana 1 sangat tidak setuju

sedangkan 5 sangat setuju.

Rumus untuk menghitung tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan dan tingkat ketersediaan faktor-faktor yang mempengaruhi nya

digunakan rumus: jumlah skor item / skor ideal x 100% (Riduwan, 2005: 89)

H. PENGUJIAN INSTRUMEN PENELITIAN

Pengujian terhadap instrumen penelitian penting dilakukan untuk

mengetahui apakah instrumen yang digunakan telah memenuhi syarat. Adapun

pengujian yang dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Uji validitas

Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur

apa yang ingin diukur, uji validitas adalah menghitung korelasi antara masing-

masing pernyataan dengan skor total dengan menggunakan rumus teknik

korelasi “product moment”.

35



Rumus korelasi product moment sebagai berikut:

( )

( ){ } ( ){ }2222

x yn x xn

y x xynr xy

∑−∑∑−∑

∑∑−∑=

katerangan:

r xy : Korelasi antara skor item pertanyaan dan skor tiap responden

n : jumlah sampel

x : Skor item

y : Skor tiap responden

Σ x : Jumlah total skor item

Σ y : Jumlah total skor tiap responden

Selanjutnya dilihat probabilitasnya

Jika probabilitasnya > 0,05 berarti tidak valid, sebaliknya

Jika probabilitasnya < 0,05 berarti valid.

Jika instrumen itu valid maka dilihat kriteria penafsiran mengenai indeks

korelasinya (r) sebagai berikut:

0,800 – 1,00 = sangat tinggi

0,600 – 0,799= tinggi

0,400 – 0,599= cukup tinggi

0,200 – 0,399= rendah

0,00 – 0,199= sangat rendah atau tidak valid (Riduwan, 2005: 98).

Uji reliabilitas

Reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukkan sejauh mana

suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali

36



atau lebih. Reliabilitas menunjukkan suatu alat pengukur dapat dipercaya atau

dapat diandalkan (Riduwan, 2005).

Metode yang digunakan untuk menganalisis reliabilitas alat ukur dari

satu kali pengukuran adalah metode alpha cronbach.

Rumus metode alpha sebagai berikut:

−

−= ∑

s

sr

t

i

k

k 1

111

Keterangan: r ii : reliabilitas

k : jumlah item

∑si : jumlah varian skor tiap-tiap item

st : varian total

Jika hasil r hitung dikonsultasikan dengan nilai tabel r product moment

dengan dk= n-1, tingkat signifikan 5%, maka:

Reliabel jika r11 > r tabel, dan

Tidak reliabel jika r11 < r tabel (Riduwan, 2005: 118)

I. ANALISIS DATA

1. Analisis deskriptif

Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui distribusi frekuensi

responden berdasarkan karakteristik (jenis kelamin, pekerjaan, masa kerja,

pendidikan terakhir) dan untuk mengetahui tingkat ketrsediaan faktor-

faktor CQI serta tingkat pelaksanaan CQI pada bagian rawat inap RSO

Prof. Dr. R. Soeharso Solo.

2. Analisis kualitatif

a. Analisis regresi

37



Dalam penelitian ini, variabel yang digunakan ada dua macam, yaitu

variabel terpengaruh / variabel tak bebas (dependent variable) dan variabel

bebas (independent variable). variabel independent adalah variabel yang

bersifat menentukan atau mempengaruhi variabel dependen, dan sebaliknya

variabel dependen keberadaannya selalu dipengaruhi atau tergantung pada tiap

tiap atau keseluruhan variabel-variabel independen.

Untuk mengetahui pengaruh variabel independen (kultur organisasi,

teknis, strategi, dan struktural) terhadap variabel dependen (pelaksanaan CQI),

digunakan alat analisis persamaan regresi linier berganda sebagai berikut:

Y= α o + α 1kultur + α 2teknis + α 3strategi + α 4struktur + Ui

Dimana:

Y : pelaksanaan CQI

α o : konstanta

α 1,α 2,α 3,α 4 : koefisien regresi

kultur : faktor kultural

teknis : faktor teknis

strategi : faktor strategi

struktur : faktor struktural

Ui : variabel pengganggu

Uji Statistik

Uji statistik dalam penelitian ini merupakan uji secara sendiri-sendiri

semua koefisien regresi, yaitu untuk menguji pengaruh variabel independen

38



terhadap variabel dependen secara terpisah. Adapun pengujian-pengujian yang

dilakukan antara lain:

Uji t (uji parsial)

Uji t digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen

mempunyai pengaruh yang signifikan secara parsial terhadap variabel

dependen. Langkah-langkah pengujuian uji t sebagai berikut:

1) Formulasikan hipotesis nihil dan hipotesis alternatifnya:

Ho : α 1 = α 2 = α 3 = α 4 = 0, artinya variabel kultur organisasi,

teknis, strategi, dan struktural pendukung

rumahsakit secara parsial tidak mempunyai

pengaruh terhadap pelaksanaan CQI.

Ha : α 1 ≠ α 2 ≠ α 3 ≠ α 4 ≠ 0, artinya variabel kultur organisasi,


rumahsakit secara parsial mempunyai

pengaruh terhadap pelaksanaan CQI.

2) Tentukan taraf signifikansinya (α ) = 0.05

t tabel = t (α /2, n-k)

= 1,993

3) Pengambilan keputusan berdasar t tabel dan t hitung

39

Daerah ditolak

Daerah diterima

Daerah ditolak



Ho diterima jika : -t (α /2, n-k) ≤ t-hitung ≤ t (α /2, n-k)

Ho ditolak jika : t-hitung > t (α /2, n-k) atau t-hitung < -t (α /2, n-k)

T tabel : tα /2 ; n – k; α adalah derajat signifikansi, n adalah jumlah sampel,

dan k adalah jumlah variabel bebas.

Dengan kriteria pengujian:

Jika Ho diterima, maka variabel independen tidak mempengaruhi

variabel dependen pada tingkat α .

Jika Ho ditolak, maka variabel independen mempengaruhi variabel

dependen pada tingkat α

Perhitungan nilai t:

Dimana:

β I : koefisien regresi

Se (β i) : standar error koefisien regresi

Selain melihat t statistiknya, uji t juga dapat menggunakan probabilitas dari

tiap-tiap variabel independennya, jika probabilitas < α maka signifikan, ini

berarti variabel independent tersebut mempengaruhi variabel dependenya

(Gujarati, 1991: 116).

40

)( iSe

it

β

β =



Uji F

Uji F digunakan untuk menguji pengaruh-pengaruh variabel independen

secara bersama-sama terhadap variabel dependen. Tahap pengujiannya

sebagai berikut:

1) Formulasikan hipotesis nol dan hipotesis alternatif

H0 : α 1 = α 2 = α 3 = α 4 = 0, artinya variabel kultur organisasi,


rumahsakit secara bersama-sama tidak

mempunyai pengaruh terhadap pelaksanaan

CQI.

Ha : α 1 ≠ α 2 ≠ α 3 ≠ α 4 ≠ 0, artinya variabel kultur organisasi,


rumahsakit secara bersama-sama

mempunyai pengaruh terhadap pelaksanaan

CQI.

2) Tentukan level of signifikan (α ) = 0,05

F tabel = F (α ; k-1; n-k)

= F (0,05; 4-1; 76-4) = F (0,05; 3; 72)

= 2,73

F hitung:

Dimana: F = F-hitung

41

))(1(

)1/(2

2

k n

k

r

r −−

−



r 2= koefisien determinasi berganda

n = banyaknya observasi

k = banyaknya parameter total yang diperkirakan

3) Pengambilan keputusan berdasar F tabel dan F hitung:

• Jika F-hitung ≤ F-tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak ( semua

variabel independent secara berama-sama tidak mempengaruhi variabel

dependent pada tingkat α )

• Jika F-hitung > F-tabel maka Ho ditolak dan Ha diterima ( semua

variabel independent secara bersama-sama mempengaruhi variabel

dependent pada tingkat α (Gujarati, 1991: 120).

Uji koefisien determinasi (R 2)

Analisis ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar variasi

variabel bebas dapat menerangkan dengan baik variabel terikat atau variabel

dependen. Hal ini dapat dilihat dari nilai R 2-nya. Analisis koefisien

determinasi berganda mempunyai ketentuan sebagai berikut: jika R 2

mendekati 0, maka variabel yang dipilih tidak dapat menerangkan variabel

determinan, jika R 2 mndekati 1, maka variabel independent yang dipilih dapat

menerangkan dengan baik variabel dependen.

Formula pengujian adalah sebagai berikut:

42

F (α ; k-1; n-k)

Daerah tolak Daerah terima



∑

∑−=−=

Yi

eiTSS RSS TSS ESS

2

2

1/1/

ESS : explain sum of square

RSS : residual sum of square

TSS : total sum of square

(Gujarati, 1991: 98-99)

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN DAN ANALISIS DATA

GAMBARAN UMUM RUMAHSAKIT ORTOPEDI PROF. DR. R.

SOEHARSO

Sejarah Berdirinya Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso

Sejarah berdirinya RSO bersamaan dengan sejarah perjalanan

Rehabilitasi Centrum (RC), karena pada awalnya RSO adalah bagian dari

pelayanan RC.

Pada tanggal 28 Agustus 1951 secara resmi RC berdiri, dirintis

oleh almarhum Prof. Dr. R. Soeharso. Adapun tempatnya berlokasi di

jalan Kolonel Sutarto Jebres Surakarta. RC melaksanakan kegiatan

rehabilitasi terpadu yaitu rehabilitasi medik, sosial dan kerja.

Pada tahun 1955 RC dipecah menjadi dua lembaga yaitu: lembaga

ortopedi dan prothese (LOP), pusat rehabilitasi penderita cacat tubuh

(PRPCT). Oleh karena lokasi dirasa semakin sempit dan sesuai dengan

kemajuan berupa tuntutan pelayanan serta perkembangan ilmu

43



pengetahuan, maka LOP membangun gedung di daerah Pabelan

Kartosuro, dengan areal seluas kurang-lebih 10 Ha.

Pada tahun 1978, dengan SK Menteri Kesehatan No.

139/Men.Kes/SK/IV/78 tanggal 28 April 1978 LOP diubah menjadi

Rumahsakit Orthopaedi dan Prothese (RSOP). Secara berangsur-angsur

RSOP menempati gedung baru di Pabelan, dan pada tanggal 16 April 1987

RSOP menempati lokasi baru di daerah Pabelan Kartosuro, sebelah barat

kota Surakarta dan pada tanggal 24 April 1987 RSOP diresmikan dengan

nama RSOP Prof. Dr. R. Soeharso.

Tahun 1994 dengan SK Menteri Kesehatan No.

511/Men.Kes/SK/94 tanggal 8 Juni 1994 RSOP Prof. Dr. R. Soeharso

diganti namanya menjadi Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso

Surakarta dan ditetapkan sebagai Pusat Rujukan Nasional Pelayanan

Ortopedi. Pada tahun 2000 RSO. Prof. Dr. R. Soeharso ditetapkan sebagai

Rumahsakit pendidikan dokter spesialis ortopedi dan rehabilitasi medik.

RSO. Prof. Dr. R. Soeharso dibangun di atas tanah seluas 103.000

m2 di kelurahan Pabelan, sebelah barat kota Surakarta. Secara geografis

termasuk daerah administrasi Kabupaten Sukoharjo. Luas bangunan

rumahsakit seluruhnya 21.867.989 m2

bangsal rawat inap sebanyak 6

ruangan dengan kapasitas tempat tidur seluruhnya 187 buah.

Visi, Misi, dan Moto RSO. Prof. Dr. R. Soeharso

Visi RSO. Prof. Dr. R. Soeharso adalah wawasan dan kemampuan

yang luas sebagai pusat rujukan nasional ortopedi, siap menyongsong dan

berperan dalam era globalisasi.

44



Misi RSO. Prof. Dr. R. Soeharso adalah memberikan pelayanan

paripurna dibidang ortopedi yang bermutu terjangkau oleh semua lapisan

masyarakat, tempat pendidikan dan latihan, serta penelitian dan

pengembangan di bidang ortopedi dalam rangka meningkatkan derajat

kesehatan masyarakat.

Motto RSO. Prof. Dr. R. Soeharso adalah CEKATAN yang

merupakan singkatan dari Cepat, Akurat, Aman, Nyaman.

3. Jenis Pelayanan RSO. Prof. Dr. R. Soeharso

Rumahsakit ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso memberikan pelayanan

khusus untuk penderita penyakit dan cacat ortopedi yang diakibatkan

karena penyakit, kecelakaan, dan pembawaan sejak lahir.

Pelayanan paripurna diberikan dalam bentuk usaha rehabilitasi

medik yang dilakukan oleh para tenaga ahli. Jenis pelayanan tersebut

adalah:

1. Pelayanan Gawat Darurat Ortopedi.

2. Rawat Jalan.

a. Poli Ortopedi

b. Poli Rehabilitasi medik

c. Poli Nyeri Dan Akupuntur

d. Poli Neurologi

e. Poli Kesehatan Jiwa

3. Bedah Ortopedi.

4. Pelayanan Khusus Luar Jadwal Terprogram.

5. Perawatan Ortopedi: Rawat Jalan, Rawat Inap, Rawat Sehari.

45



6. Pelayanan Rehabilitasi Medik.

a. Fisioterapi

b. Terapi Okupasi

c. Ortotik Dan Prostetik

d. Pekerja Sosial Medik

e. Pelayanan Psikologi

7. Perawatan Di Rumah ( Home Care).

8. Pelayanan Penunjang.

9. Poliklinik Gigi Dan Mulut

10. Pelayanan Guest House

Bagi pasien rawat jalan yang bertempat tinggal jauh dan bagi

keluarga pasien disediakan penginapan dengan fasilitas yang

memadai.

11. Pelayanan Informasi

Layanan Informasi Dapat Diperoleh Melalui:

- Layanan Resepsionis

- Telepon (0271) 714458 (PABX)

- FAX (0271) 714058

- E-Mail: [email protected]

- Web site: www.rso.go.id

- HP: 081802596864

- Radio panggil ORARI frek 147.70 MHz

4. Pelayanan Rawat Inap RSO. Prof. Dr. R. Soeharso

46

mailto:[email protected]

http://www.rso.go.id/

mailto:[email protected]




Rumah sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta memiliki

pelayanan rawat inap khusus bagi pasien patah tulang yang diakibatkan

oleh karena kecelakaan, cacat sejak lahir, maupun karena usia lanjut.

Instalasi ini dimaksudkan agar mereka yang mengalami kelainan tulang

maupun patah tulang dapat kembali pulih secara optimal dan dapat

kembali berfungsi di tengah masyarakat.

Adapun pasien yang dapat diklasifikasikan untuk masuk ke dalam

pelayanan rawat inap adalah:

1. Persiapan tindakan operasi.

2. Persiapan pemeriksaan khusus.

3. Perawatan penyembuhan penyakit/pemulihan kesehatan.

4. Pelayanan rehabilitasi medik ortopedik.

Dalam pelayan rawat inap di RSO. Prof. Dr. R. Soeharso memiliki

banyak dokter spesialis yang menangani pasien yang membutuhkan

perawatan. Adapaun dokter spesialis tersebut terdiri dari:

1. Dokter spesialis ortopedi yang terdiri dari 4 orang.

2. Dokter spesialis anestesi yang terdiri dari 4 orang.

3. Dokter spesialis rehabilitasi medik yang terdiri dari 3 orang.

4. Dokter spesialis syaraf yang terdiri dari 1 orang.

5. Dokter spesialis kesehatan jiwa yang terdiri dari 1 orang.

6. Dokter spesialis radiologi yang terdiri dari 1 orang.

7. Dokter umum 10 orang.

47



8. Dokter gigi sebanyak 5 orang.

Selain tenaga dokter, RSO. Prof. Dr. R. Soeharso juga memiliki

tenaga lain yang bertugas membantu proses penyembuhan pasien saat

menjalani rawat inap. Jumlah tenaga kerja yang ada di setiap bangsal di

RSO. Prof. Dr. R. Soeharso dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

TABEL IV.1

JUMLAH TENAGA MEDIK TIAP-TIAP BANGSAL DI RSO.

PROF. DR. R. SOEHARSO

Bangsal/ruang Jumlah tenaga kerja (orang)

Anggrek (A)

Bougenvil (B)

Cempaka (C)

Dahlia (D)

Edelwise (E)

Flamboyan (F)

15

16

16

15

15

15

jumlah 92

Dalam menyediakan pelayan di instalasi rawat inap RSO. Prof. Dr.

R. Soeharso menyediakan fasilitas ruangan atau bangsal yang digunakan

oleh pasien dalam menjalani pengobatan. Untuk melayani semua lapisan

masyarakat yaitu pasien, maka RSO. Prof. Dr. R. Soeharso menyediakan

48



bangsal atau ruangan yang terdiri dari tempat tidur untuk berbagai ruangan

yang dapat dilihat pada tabel berikut ini.

TABEL IV.2

TABEL JUMLAH TEMPAT TIDUR DI TIAP BANGSAL

Bangsal

Jumlah tempat tidur menurut kelas

perawatan jumlah

Utama I II III

A - - 16 18 34

B - - 20 25 45

C - - 11 27 38

D - - 14 24 38

E - 14 - - 14

F 14 - - - 14

ICU - - 4 - 4

Jumlah 14 14 65 94 187

Setiap kelas kamar yang terdapat dalam bangsal RSO. Prof. Dr. R.

Soeharso mempunyai fasilitas kamar yang berbeda-beda. Adapun fasilitas

kamar tersebut yaitu:

1. Kelas utama

a. Satu tempat tidur

b. Satu unit tv

c. Satu almari pendingin

d. Central sound system

e. Satu set kursi tamu

f. Air conditioner

g. Kamar mandi dalam dengan air panas

h. Oxygen central

49



i. Alat panggil perawat

2. Kelas I

a. Satu tempat tidur

b. Central sound system

c. Satu set kursi tamu

d. Kipas angin

e. Kamar mandi dengan air panas

f. Oxygen central

g. Alat panggil perawat

3. Kelas II

a. Dua tempat tidur / dua pasien

b. Kipas angin

c. Kamar mandi dalam

d. Satu set kursi tamu

e. Alat panggil perawat

4. Kelas IIIA dan IIIB

a. Delapan tempat tidur / delapan pasien

b. Kipas angin

c. Kamar mandi luar

d. Alat panggil perawat

Setiap pasien dan keluarganya berhak memilih salah satu dari tiga

status pelayanan yang akan diberikan oleh pihak RSO. Prof. Dr. R.

Soeharso. Tiga jenis pelayanan yang dapat dipilih oleh pasien atau

keluarganya meliputi:

50



1. Reguler, jika pasien memilih untuk mendapatkan jenis pelayanan yang

reguler maka, semua tindakan dan alur pemeriksaan sesuai dengan

prosedur yang ada di dalam jam kerja rumahsakit.

2. Luar jadwal terprogram, jika pasien memilih untuk mendapatkan

pelayanan yang berada di luar program terjadwal maka alur

pemeriksaan sesuai dengan prosedur umum, sedangkan tindakan yang

dilakukan oleh pihak RSO. Prof. Dr. R. Soeharso lebih cepat dan

berada diluar jam kerja rumahsakit (masa rawat praoperasi lebih

singkat).

3. Khusus, jika pasien memilih untuk mendapatkan pelayanan jenis

khususn maka alur pemeriksaan dan tindakan yang diberikan oleh

pihak RSO. Prof. Dr. R. Soeharso dilakukan secara khusus sehingga

lebih cepat dan sesuai dengan permintaan pasien. Dalam pelayanan

khusus pasien juga berhak untuk memilih dokter yang akan

melayaninya.

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Pembahasan dan analisis hasil penelitian mengenai pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan pada Bagian rawat inap Rumahsakit Prof.

Dr. R. Soeharso Surakarta, yang didasarkan pada data yang diperoleh

dengan menyebarkan kuesioner kepada 92 orang pelaksana pada bagian

instalasi rawat inap Rumahsakit tersebut. Jumlah kuesioner yang disebar

sebanyak 92 buah dan yang kembali sebanyak 86 buah, yang rusak atau

tidak lengkap sebanyak 10 buah, sehingga jumlah kuesioner yang

dipakai dalam penelitian ini sebanyak 76 buah dengan demikian respon

51

SPI

Dr. Siswani, SpRM



rate dari responden sebesar 83 % dari seluruh pelaksana bagian

instalasi rawat inap. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini terdiri

dari: analisis deskriptif, analisis validitas dan reliabilitas, dan analisis

kualitatif yang terdiri dari uji regresi linier berganda dengan

menggunakan bantuan program SPSS 10.0.

Analisi Deskriptif

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer.

Data diambil dengan teknik pencacahan lengkap (sensus) terhadap populasi.

Adapun teknik pengambilan data dilakukan dengan metode kuesioner.

Berdasarkan data yang diperoleh, maka distribusi dan karakteristik

responden dapat dijelaskan seperti di bawah ini.

Berdasar Jenis Kelamin

Berdasarkan karakteristik jenis kelamin responden, maka dapat

dijelaskan bahwa dalam penelitian ini terbagi menjadi responden

laki-laki dan perempuan. Responden yang berjenis kelamin laki-laki

sebanyak 30 orang (39,5 %), dan responden yang berjenis kelamin

perempuan sebanyak 46 orang (60,5 %). Gambaran distribusi

responden berdasarkan jenis kelamin, selengkapnya dapat dilihat

pada tabel IV.3 di bawah ini.

TABEL IV.3

DISTRIBUSI RESPONDEN BERDASARKAN JENIS KELAMIN

Jenis kelamin Jumlah Persentase

Laki-laki

Perempuan

30

46

39,5 %

60,5 %

Total 76 100 %

Sumber: data primer diolah (2006).

52



Berdasarkan Masa Kerja

Berdasarkan karakteristik masa kerja responden, maka dapat

dijelaskan bahwa responden dalam penelitian ini memiliki rentangan

dari masakerja termuda 1 tahun, dan masa kerja terlama adalah 30

tahun. Responden yang memiliki masa kerja 0 – 10 tahun sebanyak 37

orang (48,7 %), masa kerja 11 – 20 tahun sebanyak 29 orang (38,2

%), dan masa kerja 21 – 30 tahun sebanyak 10 orang (13,1 %), 31 - 40

tahun sebanyak 0 orang (0 %). Gambaran distribusi responden

berdasarkan masa kerja, selengkapnya dapat dilihat pada tabel IV.4

dibawah ini.

TABEL IV.4

DISTRIBUSI RESPONDEN BERDASARKAN MASA KERJA

Masa kerja Jumlah Persentase

0 – 10

11 - 20

21 - 30

31 – 40

37

29

10

0

48,7 %

38,2 %

13,1 %

0 %

Total 76 100 %


c. Berdasarkan Pendidikan Terakhir.

Berdasarkan karakteristik pendidikan terakhir responden,

maka dapat dijelaskan bahwa responden dalam penelitian ini terbagi

atas enam kategori, yang meliputi tamatan SD, tamatan SLTP,

tamatan SMU, tamatan DIII, tamatan SI, dan tamatan SII.

Responden yang hanya tamat SD tidak ada (0%), tamat SMP 1

orang (1,3 %), tamat SMU 5 orang (6,6 %), tamat DIII 69 orang (90,8

53



%), tamat SI 1 orang (1,3 %) dan tidak ada satupun responden yang

tamat SII (0%). Gambaran distribusi responden berdasarkan tingkat

pendidikan, selengkapnya dapat dilihat pada tabel IV.5 di bawah ini.

TABEL IV.5

DISTRIBUSI RESPONDEN BERDASARKAN PENDIDIKAN

TERAKHIR.

Pendidikan terakhir Jumlah Persentase

SD

SLTP

SMU

DIII

SI

SII

0

1

5

69

1

0

0 %

1,3 %

6,6 %

90,8 %

1,3 %

0 %

Total 76 100 %


d. Berdasarkan Bangsal Tempat Mereka Bekerja

Berdasarkan bangsal tempat dimana responden bekerja,

responden dikelompokkan kedalam enam kelompok, dikarenakan

dalam Rumahsakit Ortopedi Prof Dr. R. Soeharso Surakarta pada

Bagian Rawat Inap terdapat enam bangsal, bangsal anggrek, bangsal

bougenvile, bangsal cempaka, bangsal dahlia, bangsal edelwise, dan

bangsal flamboyan.

Responden yang bekerja pada bangsal anggrek (A) sebanyak 13

orang (17,1 %), bangsal bougenvile (B) 12 orang (15,8 %), bangsal

cempaka (C) 14 orang (18,4 %), bangsal dahlia (D) 12 orang (15,8 %),

bangsal edelwise (E) 11 orang (14,5 %), dan bangsal flamboyant/VIP

54



(F) 14 orang (18,4 %). Gambaran distribusi responden berdasarkan

bangsal tempat responden bekerja, selengkapnya dapat dilihat pada

tabel IV.6 dibawah ini.

TABEL IV.6

DISTRIBUSI RESPONDEN BERDASARKAN BANGSAL TEMPAT

BEKERJA

Bangsal Jumlah Persentase

Anggrek

Bougenvile

Cempaka

Dahlia

Edelwise

Flamboyan (VIP)

13

12

14

12

11

14

17,1 %

15,8 %

18,4 %

15,8 %

14,5 %

18,4 %

Total 76 100 %


2. Tingkat Ketersediaan Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perbaikan

Kualitas Pelayanan Tingkat Pelaksanaan Perbaikan Kualitas Pada Bagian

Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta.

Dari data yang diperoleh dalam penelitian ini dapat diketahui

tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan (CQI) pada tiap-

tiap bangsal, dan juga tingkat ketersediaan faktor-faktor yang

mempengaruhi pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan.

Untuk mengetahui tingkat ketersediaan faktor-faktor yang

mempengaruhi dan tingkat pelaksanaan CQI pada masing-masing

bangsal, digunakan kriteria yang dikemukakan oleh Riduwan (2005,

89). Rumus menetapkan kriteria tersebut adalah sebagai berikut:

55



%100 xal skormaksim

jumlahskor

Dengan kriteria:

0 % - 20 % : sangat rendah

21 % - 40 % : rendah

41 % - 60 % : cukup

61 % - 80 % : tinggi

81 % - 100 % : sangat tinggi

Tingkat ketersediaan faktor-faktor CQI dan tingkat

pelaksanaan CQI pada masing-masing bangsal dapat dilihat pada

tabel IV.7

Tingkat pemberdayaan karyawan dalam proses perbaikan

kualitas pelayanan tertinggi dirasakan oleh karyawan pada bangsal E

92,7 % (sangat tinggi) dan terendah pada bangsal B dengan

prosentase 46,7 % (cukup). Tingkat pelibatan karyawan dalam

pengambilan keputusan tertinggi dirasakan oleh karyawan pada

bangsal E 81,8 % (sangat tinggi) dan terendah pada bangsal B dengan

prosentase 46,67 % (cukup). Tingkat pendidikan dan pelatihan

tertinggi dirasakan oleh karyawan pada bangsal F 92,9 % (sangat

tinggi) dan terendah pada bangsal B dengan prosentase 70 % (tinggi).

Tingkat penggunaan jaringan komputer pada semua bangsal

dirasakan sangat tinggi diatas 81 % (sangat tinggi). Tingkat

pemecahan masalah dengan cara yang ilmiah dan sistematis tertinggi

56



dirasakan oleh karyawan pada bangsal E 85,5 % (sangat tinggi) dan

terendah pada bangsal B dengan prosentase 65 % (cukup). Tingkat

kecepatan merespon perubahan lingkungan tertinggi dirasakan oleh

karyawan pada bangsal E 81,8 % (sangat tinggi) dan terendah pada

bangsal D dengan prosentase 48,3 % (cukup). Tingkat evaluasi

terhadap kebijakan yang telah dibuat

57



tertinggi dirasakan oleh karyawan pada bangsal E 83,64 % (sangat

tinggi) dan terendah pada bangsal D dengan prosentase 51,7 %

(cukup). Tingkat ketersediaan anggaran untuk perbaikan kualitas

tertinggi dirasakan oleh karyawan pada bangsal E 81,8 % (sangat

tinggi) dan terendah pada bangsal B dengan prosentase 58 % (cukup).

Tingkat pengawasan terhadap kualitas tertinggi dirasakan oleh

karyawan pada bangsal E 89,1 % (sangat tinggi) dan terendah pada

bangsal A dengan prosentase 66,2 % (tinggi).

Secara umum tingkat ketersediaan faktor-faktor yang

mempengauhi pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di bagian

Rawat Inap Rumah sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Solo adalah

sebagai berikut; Tingkat pemberdayaan karyawan dalam proses

perbaikan kualitas pelayanan sebesar 73,1 % (tinggi). Tingkat

pelibatan karyawan dalam pengambilan keputusan sebesar 63,9 %

(tinggi). Tingkat pendidikan dan pelatihan sebesar 83,8 % (sangat

tinggi). Tingkat penggunaan jaringan komputer pada semua bangsal

dirasakan sangat tinggi dengan skor 86,6 %. Tingkat pemecahan

masalah dengan cara yang ilmiah dan sistematis sebesar 76,2 %

58



(tinggi). Tingkat kecepatan merespon perubahan lingkungan sebesar

65,1 % (tinggi). Tingkat evaluasi terhadap kebijakan yang telah

dibuat sebesar 69,4 % (tinggi). Tingkat evaluasi terhadap kebijakan

yang telah dibuat sebesar 69,5 % (tinggi). Tingkat ketersediaan

anggaran untuk perbaikan kualitas sebesar 76,9 % (tinggi). Tingkat

pengawasan terhadap kualitas sebesar 77 % (tinggi).

Tingkat pelaksanaan CQI atau perbaikan kualitas pelayanan

yang kontinyu, skor tertinggi dimiliki oleh bangsal E sebesar 87,3 %

(sangat tinggi), diikuti bangsal F 84,6 % (sangat tinggi), bangsal C

77,7 % (tinggi), bangsal A 75,8 % (tinggi), bangsal D 69,6 % (tinggi),

dan yang terakhir bangsal B 66,8 % (tinggi). Secara umum tingkat

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan pada Bagian Rawat Inap

Rumah sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Solo sebesar 77 % atau

dengan kriteria tinggi. Dari keterangan di atas, pada bangsal yang

tingkat ketersediaan faktor-faktor yang mempengaruhi perbaikan

kualitas (CQI)-nya tinggi akan memperoleh tingkat pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan yang tinggi pula. Secara rinci

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di Bagian Rawat Inap

Rumah Sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Solo berdasar kriteria

the Malcolm Baldrige National Quality Award sebagai berikut:

TABEL IV.8

PELAKSANAAN PERBAIKAN KUALITAS PELAYANAN

BERDASAR KRITERIA THE MALCOLM BALDRIGE NATIONAL

QUALITY AWARD

59



Dimensi

Skor pelaksanaan pebaikan kualitas

pelayanan tiap-tiap bangsal

Rata-

rata (%)

A

(%)

B

(%)

C

(%)

D

(%)

E

(%)

F

(%)

Leadership72.92

63.3

3

70.0

0

61.3

3

84.0

0

79.4

3 71.84

Strategic quality planning 77.69

70.0

0

77.1

4

67.5

0

90.0

0

86.7

9 78.19

Focus on patients, other

-customer, and markets 82.31

82.5

0

81.7

9

77.5

0

90.4

5

91.7

9 84.39

Measurement, analysis,

and knowledge

management 77.44

67.7

8

80.9

5

76.1

1

89.7

0

82.3

8 79.06

Staff focus75.38

64.0

0

78.0

0

75.3

3

89.8

2

85.1

4 77.95

Process management

73.08

58.3

3

75.3

6

68.3

3

86.8

2

81.0

7 73.83Organizational

performance results 74.10

64.7

2

81.1

9

65.2

8

83.0

3

87.1

4 75.91

total

76.13

67.2

4

77.7

8

70.2

0

87.6

9

84.8

2 77

Skor pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di Bagian

Rawat Inap Rumah sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Solo sebesar

77% (tinggi). Dari ketujuh kriteria MBNQA, dimensi Focus on

patients, other -customer, and markets memperoleh skor tertinggi 84.39

% (sangat tinggi) diikuti Measurement, analysis, and knowledge

management 79.06 %, Strategic quality planning 78.19 %, Staff focus

60



77.95 %, Organizational performance results 75.91 %, Process

management 73.83 %, dan terakhir Leadership 71.84 %. Dari hasil di

atas maka fokus pada pasien, pelanggan, dan pasar menjadi

perhatian utama pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di Bagian

Rawat Inap Rumah sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Solo.

3. Analisis Validitas Dan Reliabiltas Data

a. Uji validitas

Uji validitas dilakukan dengan melihat korelasi masing masing item

pertanyaan dengan skor total, teknik yang digunakan adalah korelasi pearson

product moment, dalam penelitian ini pengujian terhadap setiap item

pertanyaan dilakukan pervariabel. Untuk mengetahui korelasi yang didapat

benar-benar signifikan digunakan kaidah-kaidah sebagai berikut; jika

signifikansi > 0,05 berarti tidak valid, sebaliknya jika signifikansi < 0,05

berarti valid. Jika instrumen itu valid maka dilihat kriteria penafsiran

mengenai indeks korelasi product momentnya (r). agar hasil yang diperoleh

lebih akurat dan lebih cpat, uji validitas pada penelitian ini dilakukan dengan

bantuan program SPSS 10. dan hasilnya dapat dilihat pada lampiran. Berikut

ini disajikan uji validitas dengan bantuan SPSS 10 untuk masing-masing

pernyataan per variabel.

Dari hasil uji validitas dengan menggunakan program SPSS 10 maka

semua item pertanyaan yang digunakan dalam penelitian ini dinyatakan valid,

sehingga data yang diperoleh dapat dilakukan pengujian yang lebih lanjut.

Hasil perhitungan uji validitas dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

61



TABEL IV.9

HASIL UJI VALIDITAS ITEM PERTANYAAN VARIABEL KULTUR

ORGANISASI

Pertanyaan signifikansi r hitung keterangan

Item 1

Item 2

0,000

0,000

0,878

0,881

Validitasnya sangat tinggi


Keterangan: dari data primer yang telah diolah (2006)

TABEL IV.10

HASIL UJI VALIDITAS ITEM PERTANYAAN VARIABEL TEKNIS

Pertanyaan Signifikansi r hitung keterangan

Item 3

Item 4

Item 5

0,000

0,000

0,000

0,835

0,589

0,846


Validitasnya cukup tinggi



TABEL IV.11

HASIL UJI VALIDITAS ITEM PERTANYAAN VARIABEL

STRATEGI

Pertanyaan signifikansi r hitung keterangan

Item 6

Item 7

0,000

0,000

0,930

0,937




TABEL IV.12


STRUKTURAL PENDUKUNG

Pertanyaan Signifikansi r hitung keterangan

Item 8

Item 9

0,000

0,000

0,914

0,885




62



TABEL IV.13


PELAKSANAAN CQI

PertanyaanSignifikansi R hitung keterangan

Item 1

Item 2

Item 3

Item 4

Item 5

Item 6

Item 7

Item 8

Item 9

Item 10

Item 11

Item 12

Item 13

Item 14

Item 15

Item 16

Item 17

Item 18

Item 19

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,698

0,746

0,915

0,390

0,789

0,782

0,741

0,707

0,747

0,688

0,785

0,894

0,625

0,757

0,704

0,766

0,787

0,811

0,859

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi


Validitasnya rendah

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi


Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi



63



Item 20

Item 21

Item 22

Item 23

Item 24

Item 25

Item 26

Item 27

Item 28

Item 29

Item 30

Item 31

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,699

0,668

0,727

0,801

0,825

0,774

0,722

0,781

0,721

0,865

0,867

0,771

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi



Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi

Validitasnya tinggi



Validitasnya tinggi


b. Uji reliabilitas

Setelah dilakukan uji validitas, selanjutnya dilakukan uji reliabilitas, uji

reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana suatu hasil pegukuran

relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua kali atau lebih. Reliabilitas

menunjukkan suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan.

Metode yang digunakan untuk menganalisis reliabilitas alat ukur dari

satu kali pengukuran adalah metode Alpha Cronbach. Kriteria pengujian yang

digunakan adalah Jika hasil r hit dikonsultasikan dengan nilai tabel r product

moment dengan dk= n-1, tingkat signifikan 5%. Reliabel jika r11 > r tabel,

dan tidak reliabel jika r11 < r tabel.

TABEL IV.14

64



TABEL HASIL UJI RELIABILITAS

variabel r hitung R tabel keterangan

Variabel independen

Variabel dependen

0,8780

0,9528

0,227

0,227

reliabel

reliabel

Keterangan: dari data primer yang diolah (2006)

Dari tabel IV.11 diketahui dari 76 orang responden, tanggapan para

pelaksana pada Bagian Rawat Inap terhadap 40 item pertanyaan kuesioner

dinyatakan reliabel.

4. Analisis Kualitatif

Analisis kuantitatif dilakukan terhadap kuesioner mengenai tingkat

ketersediaan faktor-faktor kultur organisasi, teknis, strategi, dan struktur

pendukung Bagian Rawat Inap Rumahsakit yang berpengaruh terhadap

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan secara terus-menerus (CQI) pada

Bagian rawat inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso Surakarta. Hasil

perhitungan kuantitatif dengan bantuan program SPSS 10 dapat dilihat sebagai

berikut:

a. Analisis regresi berganda

Analisis ini digunakan untuk menguji faktor yang mempengaruhi pelaksanaan

CQI pada Bagian Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso

Surakarta. Adapun analisis regresi yang digunakan adalah analisis regresi

berganda dengan persamaan sebagai berikut:

Y= α o + α 1kultur + α 2 teknis + α 3 strategi + α 4 struktur + Ui

Dimana:

Y : pelaksanaan CQI

65



α o : konstanta

α 1,α 2,α 3,α 4 : koefisien regresi

kultur : faktor kultural organisasi

teknis : faktor teknis

strategi : faktor strategi

struktur : faktor struktural

Ui : variabel pengganggu

Analisis regresi berganda ini menggunakan variabel pelaksanaan CQI

yang terdiri dari (1) leadership, (2) strategic quality planning, (3) focus on

patients, other customer, and markets,(4) measurement, analysis, and

knowledge management, (5) staff focus, (6) process management, (7)

organizational performance results sebagai variabel terikat (Y) dan variabel

kultural organisasi, teknis, strategi, dan struktural pendukung sebagai variabel

bebas (X). Hasil perhitungan model regresi linier berganda dapat dilihat pada

lampiran. Berdasar hasil tersebut diperoleh persamaan regresi sebagai berikut:

Y= 29,156 + 2,127 kultur + 1,072 teknis + 2,001 strategi + 0,915 struktur + Ui

Hasil analisis linier berganda yang diperoleh dapat disajikan sebagai

berikut:

α o = 29,156 konstanta

α 1 = 2,127 koefisien regresi kultur organisasi

α 2 = 1,072 koefisien regresi teknis

α 3 = 2,001 koefisien regresi strategi

α 4 = 0,915 koefisien regresi struktural

Interpretasi:

66



a. Konstanta (α o)

Artinya: kostanta bernilai 29,156 berarti bahwa jika tidak ada variabel

kultur organisasi, teknis, strategi, dan struktural maka tingkat pelaksanaan

CQI sebesar 29,156. dengan kata lain apabila faktor-faktor yang

mempengaruhi pelaksanaan CQI tersebut diatas tidak dipenuhi oleh bagian

rawat inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso surakarta maka

tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan berdasar kriteria

MBNQA sebesar 29,156 % (rendah).

b. Koefisien regresi variabel kultur organisasi (α 1) bernilai positif

Artinya apabila faktor kultur organisasi (α 1) yang mempengaruhi

pelaksanaan perbaikan kualitas yang meliputi pemberdayaan karyawan

dan pelibatan karyawan dalam pengambilan keputusan ditingkatkan akan

meningkatkan pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di Bagian Rawat

Inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso, dengan catatan faktor

teknis, strategi, dan struktural tidak berubah.

c. Koefisien regresi variabel teknis (α 2) bernilai positif

Artinya apabila faktor teknis (α 2) yang mempengaruhi pelaksanaan

perbaikan kualitas yang meliputi pendidikan dan pelatihan karyawan,

pengunaan jaringan computer pada tiap bangsal, serta penggunaan

pemecahan masalah yang sistematis dan ilmiah ditingkatkan akan


Inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso, dengan catatan faktor

kultural organisasi, strategi, dan struktural tidak berubah.

d. Koefisien regresi variabel strategi (α 3) bernilai positif

67



Artinya apabila faktor strategi (α 3) yang mempengaruhi pelaksanaan

perbaikan kualitas yang meliputi kecepatan merespon perubahan

lingkungan dan evaluasi terhadap kebijakan yang telah dibuat ditingkatkan

akan meningkatkan pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di Bagian

Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso, dengan catatan

faktor kultural organisasi, teknis, dan struktural tidak berubah.

e. Koefisien regresi variabel strukural (α 4) bernilai positif

Artinya apabila faktor struktural (α 4) yang mempengaruhi pelaksanaan

perbaikan kualitas yang meliputi anggaran untuk perbaikan kualitas

pelayanan dan pengawasan ditingkatkan akan meningkatkan pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan di Bagian Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi

Prof. Dr. R. Soeharso, dengan catatan faktor kultural organisasi, teknis,

dan strategi tidak berubah.

f. Koefisien regresi variabel kultur organisasi bernilai 2,127, koefisien

regresi teknis bernilai 1,072, koefisien regresi strategi bernilai 2,001,

koefisien regresi struktural bernilai 0,915, dari hasil tersebut artinya

variabel kultur organisasi memiliki pengaruh yang terbesar terhadap


Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso karena nilai koefisien

regresinya terbesar dibandingkan dengan ketiga faktor lainnya, diikuti

variabel strategi, teknis, dan yang terakhir variabel struktural.

b. Uji t

Uji t digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen (faktor

kultur organisasi, faktor teknis, faktor strategi, dan faktor struktural

68



pendukung pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan) mempunyai pengaruh

yang signifikan secara parsial terhadap variabel dependen (pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan). Adapun pengujian terhadap pengaruh masing-

masing variabel independen terhadap variabel dependen dengan menggunakan

uji t dapat disajikan sebagai berikut:

1) Pengaruh faktor kultur organisasi (α 1) terhadap tingkat pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan pada Bagian Rawat Inap Rumahsakit

Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso surakarta.

Langkah-langkah pengujian

a) Formulasikan hipotesis nihil dan hipotesis alternatifnya

Ho: α 1 = 0, artinya variabel kultur organisasi secara parsial tidak

mempunyai pengaruh terhadap pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan.

Ha: α 1 ≠ 0, artinya variabel kultur organisasi secara parsial

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan.

b) Tentukan taraf signifikansinya (α = 0,05)

n = 76

k = 4

t tabel = t α /2; n-k

t tabel = t (0,025; 72) = 1,993

c) Pengambilan keputusan berdasarkan t hitung dan t tabel

69



Jika t hitung > 1,993 atau t hitung < -1,993 maka Ho ditolak, berarti

ada pengaruh yang signifikan antara faktor kultur organisasi (α 1)

dengan tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan (Y).

Jika -1,993 < t hitung < 1,993 maka Ho diterima, berarti tidak ada

pengaruh antara faktor kultur organisasi (α 1) dengan tingkat

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan (Y).

d) Tes statistik

Dari hasil perhitungan dengan bantuan program SPSS dapat diperoleh

hasil bahwa besarnya t hitung adalah 5,151. Hal ini berarti nilai t

hitung (5,151) lebih besar dari nilai t tabel (1,993).

e) Kesimpulan

Karena nilai t hitung (5,151) lebih besar dari nilait tabel (1,993) maka

Ho ditolak sementara Ha diterima. Hal ini berarti bahwa faktor kultur

organisasi (α 1) berpengaruh secara signifikan terhadap tingkat

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di rawat inap Rumahsakit

Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso.

2) Pengaruh faktor teknis (α 2) terhadap tingkat pelaksanaan perbaikan

kualitas pelayanan pada Bagian Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi Prof.

Dr. R. Soeharso surakarta.



Ho: α 2 = 0, artinya variabel teknis secara parsial tidak mempunyai

pengaruh terhadap pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan.

70



Ha: α 2 ≠ 0, artinya variabel teknis secara parsial mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap pelaksanaan perbaikan

kualitas pelayanan.


n = 76

k = 4


t tabel = t (0,025; 72)

1,993



ada pengaruh yang signifikan antara faktor teknis (α 2) dengan tingkat

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan (Y).


pengaruh antara faktor teknis (α 2) dengan tingkat pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan (Y).

d) Tes statistik




e) Kesimpulan


Ho ditolak sementara Ha diterima. Hal ini berarti bahwa faktor teknis

71



(α 2) berpengaruh secara signifikan terhadap tingkat pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan di rawat inap Rumahsakit Ortopedi Prof.

Dr. R. Soeharso.

3) Pengaruh faktor strategi (α 3) terhadap tingkat pelaksanaan perbaikan




Formulasikan hipotesis nihil dan hipotesis alternatifnya

Ho: α 3 = 0, artinya variabel strategi secara parsial tidak mempunyai


Ha: α 3 ≠ 0, artinya variabel strategi secara parsial mempunyai


kualitas pelayanan.

b) Tentukan taraf signifikansinya ( α = 0,05)

n = 76

k = 4


t tabel = t (0,025; 72)

1,993

c) Pengambilan keputusan berdasarkan t hitung

dan t tabel

72




ada pengaruh yang signifikan antara faktor strategi (α 3) dengan

tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan (Y).


pengaruh antara faktor strategi (α 3) dengan tingkat pelaksanaan


d) Tes statistik




e) Kesimpulan


Ho ditolak sementara Ha diterima. Hal ini berarti bahwa faktor strategi

(α 3) berpengaruh secara signifikan terhadap tingkat pelaksanaan


Dr. R. Soeharso.

4. Pengaruh faktor struktural (α 4) terhadap tingkat pelaksanaan perbaikan



Langkah-langkah pengujiannya:


73



Ho: α 4 = 0, artinya variabel struktur secara parsial tidak mempunyai


Ha: α 4≠ 0, artinya variabel struktur secara parsial mempunyai


kualitas pelayanan.


n = 76

k = 4


t tabel = t (0,025; 72)

1,993



ada pengaruh yang signifikan antara faktor struktural (α 4) dengan

tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan (Y).


pengaruh antara faktor struktural (α 4) dengan tingkat pelaksanaan


d) Tes statistik



hitung (1,792) lebih kecil dari nilai t tabel (1,993).

e) Kesimpulan

74



Karena nilai t hitung (1,792) lebih kecil dari nilait tabel (1,993) maka

Ho diterima sementara Ha ditolak. Hal ini berarti bahwa faktor struktur

(α 4) tidak berpengaruh secara signifikan terhadap tingkat pelaksanaan


Dr. R. Soeharso.

Dari hasil perhitungan seluruh nilai t hitung di atas dapat kita ketahui

prediktor/variabel independen mana yang bepengaruh secara signifikan

terhadap variabel dependen. Faktor yang bepengaruh secara signifikan

terhadap pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan pada Bagian Rawat Inap

Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso adalah faktor yang mempunyai

nilai t hitung > t tabel. Diantara seluruh variabel bebas yang mempengaruhi


Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso faktor kultur organisasi, faktor

teknis, dan faktor strategi merupakan faktor yang mempunyai pengaruh yang

signifikan terhadap pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di rawat inap

Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso. Sedangkan faktor struktural tidak

mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan di rawat inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso, karena

nilai t hitungnya < t tabel.

c. Uji F

75



Uji F digunakan untk mengetahui ada tidaknya pengaruh antara keempat

variabel bebas yaitu kultur organisasi, teknis, strategi, dan stuktural secara

bersama-sama terhadap variabel terikat (pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan) pada Bagian Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R.

Soeharso. Pengujian Uji F adalah sebagai berikut:


Ho: α 1 = α 2 = α 3 = α 4 = 0, artinya variabel kultur organisasi,

teknis, strategi dan struktural secara bersama-sama tidak

mempunyai pengaruh terhadap pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan.

Ha: α 1 ≠ α 2 ≠ α 3 ≠ α 4 ≠ 0, artinya variabel kultur organisasi,

teknis, strategi dan struktural secara bersama-sama mempunyai


kualitas pelayanan.

b) Tentukan taraf signifikansinya ( = 0,05)

n = 76 k = 4

F tabel = t (α ; k-1; n-k) = t (0.05; 3; 72) = 2,73


Jika F hitung > 2,73 maka Ho ditolak, berarti ada pengaruh yang

signifikan antara faktor kultur organisasi, teknis, strategi dan struktural

secara bersama-sama terhadap tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan (Y).

Jika F hitung ≤ 2,73 maka Ho diterima, berarti tidak ada pengaruh

antara faktor kultur organisasi, teknis, strategi dan struktural secara

76



bersama terhadap tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan

(Y).

d) Tes statistik


hasil bahwa besarnya F hitung adalah 64,992. Hal ini berarti nilai F

hitung (64,992) lebih besar dari F tabel (2,73).

e) Kesimpulan

Karena nilai F hitung (64,992) lebih besar dari nilai F tabel (2,73)

maka Ha diterima sementara Ho ditolak. Hal ini berarti bahwa faktor

kultur organisasi, teknis, strategi dan struktural secara bersama-sama

berpengaruh terhadap tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan di rawat inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso.

d. Uji R 2

Penguijan ini dimaksudkan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh

dari seluruh variabel independen yang ada dan besarnya pengaruh yang

disebabkan oleh variabel lain yang tidak dijelaskan. Dari hasil perhitungan

diketahui besarnya nilai Uji R 2 sebesar 0,785 dan koefisien determinasi yang

disesuaikan (adjusted R square) sebesar 0,773 hal ini berarti 77,3 % tingkat

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan benar-benar dijelaskan oleh besar

kecilnya ketersediaan faktor kultur organisasi, teknis,strategi, dan struktural.

Sedangkan sisanya 22,7 % dipengaruhi oleh variabel lain diluar faktor kultur

organisasi, teknis, strategi, dan struktural yang tidak dijelaskan dalam

penelitian ini.

77



Pembahasan

1. Dari hasil uji t terhadap variabel kultur organisasi, didapat bahwa kultur

organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap tingkat pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan pada Bagian Rawat Inap Rumahsakit

Ortopedi Pof. Dr. R. Soeharso. Bahkan dilihat dari koefisien regresinya

dapat disimpulkan bahwa faktor kultur organisasi merupakan variabel

yang paling mempengaruhi pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan

(artinya faktor kultur organisasi mempunyai pengaruh yang paling besar

diantara faktor-faktor yang lain), dengan pelibatan seluruh karyawan

dalam melakukan proses perbaikan kualitas dan juga pelibatan karyawan

dalam pengambilan keputusan menjadikan para karyawan lebih

bersungguh-sungguh dalam melakukan perbaikan kualitas.

2. Dari hasil uji t terhadap faktor strategi, didapat bahwa strategi berpengaruh

secara signifikan terhadap tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan pada Bagian Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi Pof. Dr. R.

Soeharso. Bahkan dilihat dari koefisien regresinya didapat bahwa strategi

memiliki nilai positif dan merupakan faktor dominan kedua, faktor strategi

dalam penelitian ini meliputi kecepatan merespon perubahan lingkungan

dan evaluasi terhadap kebijakan yang telah dibuat. Artinya apabila

perubahan lingkungan direspon dengan cepat dan setiap kebijakan yang

telah dibuat dievalusi untuk dicari kekurangannya dan kemudian

diperbaiki untuk memperbaiki kualitas pelayanan akan menaikkan tingkat

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di Bagian Rawat Inap

Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso

78



3. Dari hasil uji t terhadap variabel teknis didapat bahwa faktor teknis

berpengaruh secara signifikan terhadap tingkat pelaksanaan perbaikan

kualitas pelayanan pada Bagian Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi Pof. Dr.

R. Soeharso. Bahkan dilihat dari koefisien regresinya didapat bahwa faktor

teknis memiliki nilai positif dan merupakan faktor ketiga yang paling

mempengaruhi perbaikan kualitas setelah faktor kultur organisasi dan

faktor strategi. Hal ini dikarenakan proses perbaikan kualitas akan berjalan

lancar apabila didukung faktor teknis yang meliputi pemberian pendidikan

dan pelatihan untuk memperbaiki kualitas pelayanan, tersedianya jaringan

komputer pada semua bagian sehingga mempermudah pengolahan dan

pengelolaan informasi sehingga diperoleh informasi yang akurat dan

berkualitas. Pemecahan masalah dengan ilmiah dan sistematis merupakan

kunci dalam proses perbaian kualitas pelayanan karena setiap

permasalahan yang dihadapi dapat dicari penyebab-penyebabnya

kemudian ditentukan solusi yang optimal. Apabila faktor teknis ini dapat

dipenuhi oleh Bagian Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi Pof. Dr. R.

Soeharso akan menaikkan tingkat perbaikan kualitas pelayanannya.

4. Dilihat dari koefisien regresinya didapat bahwa faktor struktural memiliki

nilai yang positif, artinya dengan penambahan anggaran untuk perbaikan

kualitas pelayanan dan adanya staff yang bertugas mengawasi proses

perbaikan kualitas akan menaikkan tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan. Akan tetapi dari uji t, pengaruh penambahan anggaran dan staff

yang bertugas mengawasi proses perbaikan kualitas pelayanan di Bagian

Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi Pof. Dr. R. Soeharso tidak signifikan.

79



BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

80



A. Kesimpulan

Berdasarkan analisis data yang telah dilakukan, maka dapat diambil

kesimpulan sebagai berikut:

Berdasarkan hasil pengolahan data maka tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan tertinggi pada bangsal E (87,3 %) sedangkan terendah pada

bangsal B (66,8 %), secara umum tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas

pelayanan pada Bagian Rawat Inap Rumah sakit Ortopedi Prof. Dr. R.

Soeharso Surakarta adalah tinggi (77 %).

Berdasarkan analisis data yang dilakukan maka diperoleh persamaan regresi Y =

29,156 + 2,127 kultur + 1,072 teknis + 2,001 strategi + 0,915 struktur + Ui.

Dari persamaan ini diketahui konstanta bernilai 29,156 ini menunjukkan

bahwa apabila tidak ada variabel kultur organisasi, teknis, strategi dan

struktural maka tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas sebesar 29,156 %

(rendah). Koefisien regresi kultur organisasi, teknis, strategi dan struktural

bernilai positif hal ini berarti setiap terdapat perubahan kenaikan atau

penurunan pada variabel kultur organisasi, teknis, strategi dan struktural

maka variabel tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan (Y) akan

mengalami kenaikan atau penurunan yang searah.

1. Dari hasil uji F yang dilakukan diketahui bahwa taraf signifikansi 0,05

nilai F hitung (64,992) > F tabel (2,73) maka Ho ditolak dan Ha diterima.

Hal ini berarti bahwa faktor kultur organisasi, teknis, strategi, dan

struktural secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap

tingkat pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan.

81



2. Berdasar hasil uji T (uji parsial) dapat disimpulkan bahwa, terdapat

pengaruh yang signifikan antara variabel kultur organisasi, teknis dan

strategi terhadap pelaksanan perbaikan kualitas pelayanan di Bagian

Rawat Inap Rumah sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso, dengan demikian

hipotesis 1, hipotesis 2, dan hipotesis 3 terbukti. Sedangkan variabel

struktural tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pelaksanan

perbaikan kualitas pelayanan di Bagian Rawat Inap Rumah Sakit Ortopedi

Prof. Dr. R. Soeharso, dengan demikian hipotesis 4 tidak terbukti.

3. Dari hasil analisis regresi yang dilakukan diketahui bahwa faktor kultur

organisasi mempunyai nilai koefisien yang paling besar diantara variabel

independen yang lain. Maka dapat disimpulkan bahwa variabel kultur

organisasi mempunyai pengaruh yang paling dominan atau paling

berpengaruh terhadap pelaksanan perbaikan kulitas pelayanan di Bagian

Rawat Inap Rumah sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso.

4. Nilai koefisien determinasi yang disesuaikan (adjusted R Square) adalah

sebesar 0,773, ini menunjukkan bahwa variasi variabel dependen

(pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan) dapat dijelaskan oleh variasi

variabel independen (faktor kultur organisasi, teknis, strategi, dan

struktural) sebesar 77,3 %, sedangkan sisanya 22,7 % dipengaruhi oleh

variabel lain di luar variabel yang disebutkan dalam penelitian ini.

B. Saran

82



1. Dari hasil pengolahan data diperoleh, bangsal B (Bugenvile) Bagian

Rawat Inap RSO. Prof. Dr. R. Soeharso memperoleh skor tingkat

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan terendah maka dari itu kami

menyarankan agar pengelola rumah sakit untuk lebih meningkatkan

pelibatan dan pemberdayaan karyawan di bangsal B ini, menambah

pendidikan dan pelatihan kualitas, hal ini juga perlu dilakukan pada

bangsal yang lain untuk lebih meningkatkan atau mempertahankan tingkat

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanannya.

2. Variabel kultur organisasi merupakan faktor yang paling berpengaruh

dalam pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan di Bagian Rawat Inap

Rumah Sakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso, hal ini menunjukkan bahwa

apabila faktor kultur organisasi yang meliputi pemberdayaan karyawan

dan pelibatan karyawan dalam pengambilan keputusan ditingkatkan akan


Inap Rumahsakit Ortopedi Prof. Dr. R. Soeharso. Dengan demikian agar

perbaikan kualitas pelayanan di Bagian Rawat Inap RSO prof. Dr. R.

Soeharso semakin tinggi maka pihak pengelola kami sarankan untuk lebih

meningkatkan pemberdayaan seluruh karyawan dalam melakukan proses

perbaikan kualitas dan juga lebih melibatkan karyawan dalam

pengambilan keputusan.

3. Faktor strategi merupakan faktor dominan kedua yang mempengaruhi

pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan. Faktor strategi dalam penelitian

ini meliputi kecepatan merespon perubahan lingkungan dan evaluasi

terhadap kebijakan yang telah dibuat. Artinya apabila perubahan

83



lingkungan direspon dengan cepat dan setiap kebijakan yang telah dibuat

dievalusi untuk dicari kekurangannya dan kemudian diperbaiki untuk

memperbaiki kualitas pelayanan akan menaikkan tingkat pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanan di Bagian Rawat Inap Rumahsakit Ortopedi

Prof. Dr. R. Soeharso. Untuk lebih meningkatkan tingkat pelaksanaan

perbaikan kualitas pelayanannya maka kami menyarankan kepada

pengelola RSO Prof. Dr. R. Soeharso untuk lebih cepat dalam merespon

perubahan lingkungan dan melakukan evaluasi secara teratur setiap

kebijakan yang telah dibuat. Evaluasi tidak harus menunggu terjadinya

kesalahan, evaluasi hendaknya dilakukan secara teratur untuk menghindari

permasalahan.

4. Faktor teknis merupakan faktor ketiga yang paling mempengaruhi

perbaikan kualitas setelah faktor kultur organisasi dan faktor strategi,

maka dari itu kami menyarankan, pelatihan kepada semua

pelaksana/karyawan diBagian Rawat Inap harus terus diberikan untuk

lebih meningkatkan keterampilan dan menambah pemahaman tentang

kualitas pelayanan, work shop dan seminar merupakan alternatif cara

untuk meningkatkan ketermpilan dan pengetahuan karyawan. Penggunaan

jaringan komputer juga penting untuk itu kami menyarankan penggunaan

jaringan komputer pada semua bagian di RSO. Prof. Dr. R. Soeharso agar

aliran informasi lebih cepat dan akurat. Untuk pemecahan masalah kami

menyarankan semua masalah dipecahkan dengan cara yang ilmiah dan

sistematis sesuai dengan siklus PDSA agar setiap permasalahan yang

timbul dapat segera teratasi dan diperoleh solusi yang optimal.

84



5. Faktor struktural merupakan faktor dominan ke empat. Faktor struktural

memiliki nilai yang positif akan tetapi dalam penelitian ini pengaruh faktor

struktural terhadap pelaksanaan perbaikan kualitas pelayanan tidak

signifikan, walaupun demikian pengelola harus tetap menyediakan

anggaran dan pengawas, agar pelaksanaan perbaikan kualitas di rawat inap

tetap lancar.

6. Penelitian ini dilakukan pada Bagian Rawat Inap satu rumah sakit saja

yaitu RSO. Prof. Dr. R. Soeharso Solo, maka dari itu kami menyarankan

kepada peneliti-peneliti berikutnya agar memilih obyek penelitian yang

lebih luas, yaitu penelitian pada banyak rumah sakit atau perusahaan lain

agar dapat digeneralisasikan secara lebih luas.

85



DAFTAR PUSTAKA

Besterfield, Dale H. 2003. Total Quality Management . New Jersey: Prantice Hall.

Feigen Baum, Armand V. 1986. Total Quality Control . Singapore: Mc Graw Hill.

Goestch And Davis. 1997. Introduction To Total Quality. Internal Education.

Prantice Hall Inc.

Gujarati, Damodar. 1991. Ekonometrika Dasar Terjemahan Oleh Sumarno Zein.

Jakarta: Erlangga.

Suti Lasmani, Patricia. 2006. Program Menjaga Mutu Pelayanan Rawat Inap

Berbasis TQM, Workshop Manajemen Rawat Inap Rumah Sakit .

Yogyakarta: Indes School Of Development.

Render, Barry And Heizer, J. 2000. Prinsip-Prinsip Manajemen Operasi.Terjemahan pearson Education Pte Ltd. Jakarta: Salemba Empat.

Imai, Masaoki. 1997. Gemba Keizen Terjemahan. Jakarta: Pustaka Binaman

Pressindo

Kunst, Paul dan Joss Lemink. 2000. Quality Management And Business Performance In Hospital: A Research For Success Parameter . Taylor &

Francis Ltd.

Nzanira. 2002. Transforming Health Service Delivery Trough Quality

Improvement And Accreditation. South Africa: Grey’s Hospital.

Riduwan. 2005. Belajar Mudah Penelitian Untuk Guru. Karyawan Dan Peneliti Pemula. Bandung: Alfabeta

Sevilla, C, et al. 1993. Pengantar Metode Penelitian, Diterjemahkan Oleh Alamudin Tuwo. Jakarta: UI Press.

Lee, Sunhee, et al. 2002. Assessing The Faktor Influencing Continuous QualityImprovement Implementation, Experience In Korean Hospital , International

Journal For Quality In Health Care. Vol 14. Oxford University Press.

Tjiptono, Fandi Dan Anastasia Diana. 1996. Total Quality Management Yogyakarta. Andi Offset

Tjiptono, Fandi. 1997. Total Quality Service. Yogyakarta: Andi Offset.

www.baldrigeindo.com/Kriteria_2005.htm, Kriteria-kriteria Malcolm baldrige

award . diakses januari 2006

86

http://www.baldrigeindo.com/Kriteria_2005.htm

http://www.baldrigeindo.com/Kriteria_2005.htm



www.aimsconsultant.com/ Performance Excellence. diakses januari 2006

www.evanhospital.com/departemens/CQI.asp diakses Oktober 2005

www.quality.nist.gov/ , MBNQAC, health care criteria for performanceexcellence, diakses Oktober 2005

www.rso.go.id/ diakses November 2005

87

http://www.aimsconsultant.com/

http://www.evanhospital.com/departemens/cqi.asp

http://www.quality.nist.gov/


http://www.aimsconsultant.com/

http://www.evanhospital.com/departemens/cqi.asp

http://www.quality.nist.gov/


skripsi

Documents