shautut tarbiyah, volume 25 nomor 2, november 2019 ... · hal itu dapat mengurangi kerugian...

181

Shautut Tarbiyah, Volume 25 Nomor 2, November 2019Kepemimpinan Krisis dalam Pengelolaan Sekolah

Sastramayani,Badarwan

Kepemimpinan Krisis dalam Pengelolaan Sekolah

Sastramayani1 & Badarwan2

1Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lakidendeemail: [email protected]

2Fakultas Tarbiyah dan Ilmu Keguruan IAIN Kendariemail: [email protected]

Abstrak

Dinamika kepemimpinan pada lembaga pendidikan sejatinyaberjalan beriringan dengan perkembangan-perkembangan eksternal.Respons yang tinggi terhadap perubahan-perubahan lingkunganmenyebabkan organisasi melakukan adaptasi dan melakukanpercepatan-percepatan. Sebaliknya, respon yang rendah terhadapfenomena luar lembaga pendidikan menyebabkan perlambatan.Pemimpin selalu memegang peran kunci dalam setiap peristiwakeorganisasian. Pemimpin dituntut untuk memiliki kepekaan yangtinggi terhadap masalah-masalah yang dihadapi lembaganya. Tulisanini bertujuan memberi gambaran konseptual tentang kepemimpinanyang dibutuhkan lembaga pendidikan dalam menghadapi perubahanyang sangat cepat. Melalui telaah pustaka ditemukan bahwakepemimpinan krisis merupakan kompetensi yang mesti dimiliki olehlembaga pendidikan. Kemampuan organisasi dalam melalui transisimaupun transformasi sangat ditentukan oleh kompetensi ini.Pemimpin yang peka terhadap krisis telah menyadari lebih awaltentang berbagai potensi yang dapat mengganggu aktifitas organisasi.Karenanya mereka memiliki perkiraan-perkiraan sebelum krisis tiba,menyiapkan diri untuk melakukan pengelolaan lembaga pada masakrisis, dan melakukan perbaikan-perbaikan, serta pengembangan-pengembangan setelah krisis berlalu. Siklus ini akan terus berjalan ditangan seorang pemimpin krisis, sehingga lembaga pendidikan dapatterus menyesuaikan diri di tengah gerak perubahan yang sangat cepat.

Kata Kunci: Kepemimpinan Krisis, Sekolah, Pengelolaan

182



Crisis Leadership in School Management

Sastramayani1 & Badarwan2

1Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas Lakidendeemail: [email protected]

2Fakultas Tarbiyah dan Ilmu Keguruan IAIN Kendariemail: [email protected]

Abstract

The dynamics of leadership in educational institutions actuallygo hand in hand with external developments. The high response toenvironmental changes causes the organization to adapt andaccelerate. Conversely, low responses to phenomena outsideeducational institutions cause a slowdown. The leader always holds akey role in every organizational event. Leaders are required to have ahigh sensitivity to the problems facing their institution. This paperaims to provide a conceptual overview of the leadership needed byeducational institutions in dealing with rapid changes. Throughliterature review, it is found that crisis leadership is a competency thatmust be possessed by educational institutions. Organizational abilitythrough transition and transformation is largely determined by thiscompetency. Crisis-sensitive leaders have realized earlier aboutvarious potentials that can interfere with organizational activities.Therefore they have estimates before the crisis arrives, preparethemselves to carry out the management of institutions during thecrisis, and make improvements, and developments after the crisis haspassed. This cycle will continue in the hands of a crisis leader, so thateducational institutions can continue to adjust in the midst of rapidchange.

Keywords: Crisis Leadership, Schools, Management

183



PendahuluanLembaga pendidikan sejatinya berurusan dengan persoalan-

persoalan publik. Posisi ini mengharuskan respon yang tinggi terhadappersoalan-persoalan sosial. Hal ini terkait dengan persoalan etika dantanggung jawab sosial, dan juga mutu lembaga pendidikan1. Ikhtiarmemberi respon atas persoalan-persoalan diwujudkan denganmemberikan layanan yang relevan dengan kebutuhan masyarakat,maupun melakukan transformasi kelembagaan.

Keinginan untuk memberikan layanan terbaik maupuntransformasi kelembagaan, tidak selalu berbanding lurus dengankenyataan. Karenanya dibutuhkan kesiapan-kesiapan pada berbagaiaspek, agar lembaga tidak gugup dalam menghadapi perubahan2.Kesiapan-kesiapan tersebut dapat mencakup persoalan strukturkelembagaan, sumber daya manusia, penggunaan kekuasaan, budayaorganisasi, dan terutama kepemimpinan3.

Tanggung jawab pemimpin strategi adalah menghadapi krisis.Krisis dapat menyerang sebuah organisasi tanpa peringatan. Krisisberdasarkan sifatnya adalah peristiwa yang dapat diprediksi ataudiantisipasi sebelum kejadian tersebut. Oleh karena itu, sulit untukmenghindarinya. Krisis memang merusak organisasi jika tidakdikelola dengan benar. Dalam sebuah krisis, harga saham anjlok danmeningkatkan biaya-biaya operasi, menyebabkan menurunnyakeuangan jangka pendek maupun jangka panjang. Krisis yang tidakterkelola dapat juga merusak reputasi organisasi dan mengurangikepercayaan konsumen pada misi organisasi, atau dalam beberapakasus menyebabkan kehancurannya sama sekali. Organisasi dalamkrisis juga cenderung bertahan dan rentan terhadap serangan parapesaing. Ahli Strategi yang efektif harus mempunyai keahlian yangdiperlukan untuk mengelola krisis dengan sukses4.

1 Syahrul, S. (2017). Tanggung Jawab Sosial Pesantren: Studi pada PondokPesantren Al Munawwarah Pondidaha, Konawe. Shautut Tarbiyah, 23(2), 120-134.

2 Syahrul, S. (2016). Readines Frame: Analisis Kerangka Kesiapan dalamTransformasi Pendidikan Tinggi (Pengalaman Iain Kendari). Al-Ta'dib, 9(1), 162-181.

3 Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1991). Reframing organizations. SanFrancisco: Jossey-Bass Publishers.

4 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013). Effective leadership. South-Western Cengage Learning.

184



Lembaga pendidikan pada semua jalur dan jenjang, sedangmenghadapi tantangan pengembangan disebabkan kompetisi antarsekolah yang semakin ketat5. Beberapa sekolah berhasil tampilsebagai sekolah unggulan di tengah persaingan tersebut, tetapi lebihbanyak lagi yang mengalami stagnasi, bahkan cenderung mengalamikemunduran. Kedua kondisi tersebut adalah gambaran dari persoalankepemimpinan, bahwa maju mundurnya sebuah sekolah sangatbergantung pada pemimpinnya6.

Tulisan ini mencoba memberi lukisan konseptual tentangpenting kepemimpinan krisis pada lembaga pendidikan yangkompetitif. Bahwa pemimpin yang dibutuhkan adalah mereka yangmemiliki kompetensi yang memadai dalam menghadapi krisis,mengelola krisis, dan melakukan konsolidasi pasca krisis.

MetodeArtikel ini merupakan kajian literatur tentang salah satu aspek

dari kepemimpinan yaitu kepemimpinan krisis. Bahan review berasaldari artikel ilmiah dan buku yang relevan, dibatasi dalam sepuluhtahun terakhir. Hasil kajian dianalisis dengan melakukanpengelompokan, klasifikasi, dan pengkategorian tema. Selanjutnyadilakukan analisis terhadap tema yang memiliki pertentangan maupunpersamaan makna. Terakhir adalah memberi makna atas hubunganantar tema dalam konteks kepemimpinan krisis.

Kompetensi Kepemimpinan Krisis Bagi Kepala SekolahSalah satu fungsi dari kepala sekolah adalah fungsi

kepemimpinan7, dan pembuat inovasi8. Pergantian kepemimpinan,persaingan antar sekolah, maupun kekacauan internal aparat sekolah,serta perilaku peserta didik yang tidak terkendali, menjadi pertanda

5 Hakim, M. N. (2016). Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah DalamMewujudkan Sekolah Islam Unggulan. Nidhomul Haq: Jurnal ManajemenPendidikan Islam, 1(2), 104-114.

6 Fitrah, M. (2017). Peran kepala sekolah dalam meningkatkan mutupendidikan. Jurnal Penjaminan Mutu, 3(1), 31-42.

7 Warsono, H., & Dwimawanti, I. H. (2016, July). The Model Organizationof Early Childhood Education in Organizational Capacity Development. In 2016International Conference on Public Management. Atlantis Press.

8 Syahrul, S. (2015). Kepemimpinan dan Inovasi Lembaga Pendidikan(Pengalaman Pondok Gontor VII Putra Sulawesi Tenggara). Al-Ta'dib, 8(1), 82-100.

185



bahwa sebuah sekolah sedang mengalami krisis. Karenanya, fungsi-fungsi kepemimpinan di atas mesti diterapkan, terutama bagi parapemimpin baru. Krisis adalah kejadian berdampak tinggi yangmengancam kelangsungan hidup organisasi dengan ciri ambiguitaspenyebab, efek, dan cara penyelesaian, maupun kepercayaan bahwakeputusan harus dibuat secara cepat9. Salah mengelola hari ini dankarirmu mungkin berakhir dalam kesedihan10. Krisis dapat terjadidimana saja, kapan saja, dan kepada siapa saja. Krisis tidakmemandang bulu, dan yang lebih penting adalah ketika krisis tidakpernah diperhitungkan sehingga menyebabkan kebingungan ketika iatiba11.

Pengelolaan krisis pada setiap rencana strategis organisasiadalah mendesak12. Situasi krisis menyebabkan sebuah lembagapendidikan berada dalam ketidak pastian13. Sayangnya, rencana-rencana respons krisis tidak tersebar luas sebagaimana diharapkan.Hasil-hasil survey terbaru mengungkapkan bahwa sekitar 53 perseneksekutif marketing mengatakan mereka berpengalaman mengasilkankrisis bisnis dalam liputan berita negatif, penjualan menurun, ataukeuntungan berkurang. Secara mengejutkan, jumlah yang sama (57persen) mengatakan perusahaan mereka tidak melakukan rencanarespon krisis di tempat saat ini. Banyak ahli dan ilmuwan setujubahwa ketika rencana respon pra-krisis tidak mencegah sebuah krisis,hal itu dapat mengurangi kerugian keuangan, dan kerusakan jangkapanjang terhadap reputasi perusahaan14.

Lembaga pendidikan yang proaktif menggunakan perencanaanstrategik dan rencana-rencana kesiapan krisis, mengambil langkah-langkah yang tepat mendesain alat dan system untuk merespon krisis

9 Badarwan, B. (2018). Dinamika Sekolah Pinggiran dalam PerspektifKepemimpinan Krisis di Kota Kendari. Shautut Tarbiyah, 24(2), 181-203.

10 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013). Effective leadership. South-Western Cengage Learning

11 Purwaningwulan, M. M., Sos, S., & Si, M. (2013). Public Relations danManajemen Krisis. ILMU KOMUNIKASI, 11.

12 Suharyanti, S., & Sutawidjaya, A. H. (2013). Analisis Krisis PadaOrganisasi Berdasarkan Model Anatomi Krisis dan Perspektif Public Relations.Journal Communication Spectrum, 2(2).

13 Syahrul, S. (2017). Perencanaan Strategis dan Praktiknya di PerguruanTinggi. Shautut Tarbiyah, 23(1), 142-159.


186



secara efektif sebelum terjadi. Kepemimpinan krisis strategikmensyaratkan tiga hal: 1) Menggunakan teknik-teknik pemantauanlingkungan untuk mengenali peristiwa yang dapat memicu krisis dimasa depan; 2) Menyatukan manajemen krisis kedalam prosesmanajemen strategik sehingga tetap menjadi bagian dari prosesstrategi evaluasi secara keseluruhan; 3) Membangun budaya yangmerangkul kesadaran dan persiapan krisis sebagai sebuah jalanhidup15.

Bentuk-bentuk krisis, antara lain: bencana alam seperti badaidan tsunami, serangan teroris, kegagalan produk human error,kematian CEO yang tidak diharapkan dan kegagalan system16.Adapula krisis yang tidak selalu di halaman depan koran atau tampildi berita TV, seperti pelecehan seksual, kelakuan buruk eksekutif,penarikan ulang produk, dan peretasan computer. Terlepas dari sifatkrisis, mereka semua memiliki kesamaan yakni stress dan tekananyang menempatkan mereka pada kunci system dan sumber dayaorganisasi. Suatu kelemahan yang mungkin telah ada dalam systemsebelum sebuah krisis terbuka dan berlanjut pada konsekwensinegatif dari krisis. Suatu krisis memiliki potensi untuk merusakreputasi, kredibilitas, integritas, dan posisi keuangan perusahaan17.

A. Mengenali LingkunganPeristiwa yang terjadi pada lingkungan organisasi terkini

menggarisbawahi pentingnya kepemimpinan krisis. Karena ekonomidan spekulasi yang menggesernya ke dalam resesi, prospek nyata yangterlihat yang mana banyak organisasi menghadapi krisis kelangsunganhidup. Sehingga orang mencari pemimpin yang dapat memberikan


16 Adnan, M. A., & Kumiasih, E. (2000). Analisis tingkat kesehatanperusahaan untuk memprediksi potensi kebangkrutan dengan pendekatan Altman(Kasus pada sepuluh perusahaan di Indonesia). Indonesian Journal of Accountingand Auditing, 4(2), 131-161.


187



stabilitas, jaminan kembali, kepercayaan, dan rasa control selama dansesudah krisis18.

Mengantisipasi jenis-jenis krisis yang sebuah organisasi temuitidaklah mudah bagi seorang pemimpin. Ribuan insiden dapatmemberikan krisis dan rintangan upaya-upaya organisasi untukmeraih kesuksesan dalam tujuan-tujuan strategik. Masalah yangmendeteksi sinyal-sinyal yang memperingatkan tentang sebuah krisis.Banyak organisasi dihadirkan dengan sinyal-sinyal peringatan dinitentang krisis mendatang tetapi gagal mengenali dan mengindahkanmereka. Krisis dapat memberikan peluang bagi organisasi untukbelajar dan beradaptasi ketika terkena krisis berikutnya. Oleh karenaitu, tingkat kepedulian yang sama diinvestasikan dalam menempatkanbersama sebuah rencana strategik untuk pertumbuhan, stabilitas, ataupembaharuan yang harus dibaktikan untuk perencanaan krisis19.

Sebuah studi merasakan pentingnya perencanaan krisis bagibisnis kecil menemukan bahwa perhatian dalam perencanaan krisisdimotivasi oleh peristiwa krisis dari pada perilaku proaktifmanajemen. Dengan kata lain, komitmen bisnis kecil terhadapperencanaan krisis bukan karena cara pandang proaktif pemimpinnya,tetapi lebih pada sejarah krisis masa lalu organisasi. Pendekatan iniberbahaya karena mungkin saja tidak selalu ada kesempatan keduauntuk belajar dari kesalahan20.

B. Rencana Pengelolaan Krisis SekolahMeskipun menderita kerugian, manajemen yang tepat dapat

mengurangi lamanya sebuah krisis, meningkatkan ataumempertahankan citra perusahaan yang bertanggung jawab secarasosial dan mengamankan keuntungan di masa depan21. Manajemen


19 Lestari, D. I. (2013). Penerapan Strategi Komunikasi Krisis TerhadapKrisis Akibat Pemberitaan Media Tentang Kasus Korupsi Pengadaan Pupuk: StudiKasus Hubungan Media Humas PT Perkebunan Nusantara XII (PERSERO)Surabaya. Jurnal Ilmu Komunikasi.



188



krisis yang efektif tergantung pada perencanaan dan orang. Menurutpara ahli di lapangan, rencana manajemen krisis yang efektif adalah :(1) komprehensif, dengan tugas kepemimpinan, team, dan individuyang jelas dalam bentuk peran dan tanggung jawab; (2) menaikanfrekuensi dan dukungan melalui latihan dan sesi praktek berkalal dan(3) kordinasi dan control pada semua tingkat dan unit organisasi.Secara kolektif, tiga persayarata tersebut Nampak menunjuk padapentingnya pengembangan sumber daya manusia dalam manajemenkrisis22.

Kesiapan merespons sebuah krisis secara tepat adalah fungsidari:1. Pengetahuan dan penerimaan peran seseorang yang ditugaskan

dalam rencana manajemen krisis;2. Pelatihan khusus yang memadai terkait peran penugasan yang

memungkinkan seseorang menunjukkan tanggung jawabnya secarakompeten.

3. Melengkapi dan menyatukan peran dan tanggung jawab padasemua level organisasi, sehingga respons manajemen krisisterkontrol dan terkoordinasi23.

Rencana manajemen krisis harus menuju apa yang terjadisebelum, selama, dan sesudah krisis. Rencana pra-krisis ada langkahpertama dari suatu program manajemen krisis. Hal inimemungkingkan organisasi untuk menetapkan prosedur dan praktekbagi analisis risiko, deteksi sinyal secara dini, dan tindakanpencegahan. Selama krisis, eksekusi yang berhasil dari perbaikanrencana yang dipersiapkan merusak kendali dan pemulihan; andsetelah krisis, pembelajaran dan perubahan organisasi adalah vitalbagi keberlanjutan hidup di masa depan24.

C. Perencanaan Sebelum Krisis1. Manfaat Perencanaan Sebelum KrisisMeskipun tidak ada orang yang dapat mengembangkan

rencana pra-krisis yang akan mengantisipasi dan menunjukkan secara

22 Suharyanti, S., & Sutawidjaya, A. H. Ibid23 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013), op.cit24 Aditya, V., & Nasrianti, L. F. (2017). KOMUNIKASI KRISIS DI

SOSIAL MEDIA Analisis Manajemen Krisis Iklan# PilihAman Grab BikeIndonesia. Prosiding Magister Ilmu Komunikasi, 1(2).

189



akurat kemungkinan di masa depan, hal itu masih cara terbaikmeringankan konsekwensi negative sebuah krisis. Rencana pra-krisismemungkinkan para pemimpin dan pengikut mereka membuatkeputusan yang baik di bawah tekanan yang berat, di dalam banyakkesulitan, dan keadaan tidak menyenangkan25. Banyak orang jarangmerenungkan kemungkinan sebuah kebakaran, kekerasan temasekerja, perampokan, ataupun bencana alam yang dapat terjadi dimana mereka bekerja. Kecenderungan untuk mengembangkandetasemen mental dari isu –itu terjadi pada orang lain bukan pada sayaatau organisasi kami. Beberapa pemimpin merasionalisasikan bahwasystem yang ada memadai untuk menyalurkan dengan krisis tersebutseharusnya mereka muncul, ketika yang lain menemukan hiburandalam pendekatan “berpikir positif” (tidak ada yang buruk akanterjadi). Penolakan terhadap terjadinya peristiwa probabilitas rendahini menciptakan pemikiran yang tak terpikirkan sebuah tantangankepemimpinan utama. Pemimpin yang dapat mengatasi hambatanpsikologis ini dan merasakan risiko secara realistis can mendekatimanajemen pra-krisis dalam logika dan cara sistematik. Sebuah studimenyelidiki hubungan antara kesiapsiagaan krisis dan kinerjaperusahaan menemukan bahwa organisasi berkinerja tinggi memilikitingkat kesiagsiagaan krisis yang tinggi. Studi yang sama jugamelaporkan bahwa belajar dari kegagalan adalah fasilitator pentingkesiapsiagaan pada krisis di masa depan.

2. Aspek-Aspek Pase Perencanaan Sebelum KrisisPerencanaan pra-krisis mensyaratkan tiga komponen yang

mana setiap organisasi (besar, kecil, profit, non-profit) harusmenunjukkan ketika menempatkan bersama sebuah rencana responskrisis yang komprehensif: (1) menunjuk seorang pemimpin krisis, (2)menciptakan tim respons krisis, dan (3) menilai risiko. Kami akangambarkan secara singkat masing-masing secara terpisah26.

Pemimpin Krisis, adalah eksekutif senior yang bertugasmengamati dan mengawasi lingkungan internal dan eksternal bagi

25 Purwaningwulan, M. M., Sos, S., & Si, M. (2013). Public Relations danManajemen Krisis. ILMU KOMUNIKASI, 11.

26 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013), op.cit

190



potensi tantangan ataupun tanda peringatan sebuah krisis27. Dalamperistiwa krisis, pemimpin harus dapat melihat, mengontrol, danmengawasi semua aspek dari rencana eksekusi. Pemimpin krisismungkin melaporkan secara langsung kepada CEO atau kepada kepalakomunikasi ataupun public relation. Pekerjaan utama dari pemimpinkrisis dapat mencakup kegiatan sebagai berikut:a. Mensyaratkan individu atau pun departemen untuk menjaga daftar

keluhan ataupun insidenb. Memantau perilaku dan keluhan pegawai dan pelangganc. Mengidenfikasi pola-pola yang muncul atau tren dalam lingkungan

peraturan, pemandangan kompetisi, dan lingkungan sosial.d. Mengkoordinasikan kegiatan tim manajemen krisis untuk

menjamin bahwa anggota bekerja bersama dengan baik28.Kemampuan pemimpin krisis memahami dampak peristiwa

dalam tahap pengembangan dini telah membantu beberapa organisasimencegah krisis dan membantu yang lainnya mengubah krisis menjadipeluang. Atribut atau kualitas pemimpin krisis yang efektif mencakupkeahlian tambahan dengan memberikan pengalaman nyata melaluikrisis, wawasan, pengaruh, tidak mementingkan diri sendiri, danpragmatism29.

Untuk menjadi efektif, pemimpin krisis harus memilikikekuasaan, sumber daya, posisi, dan stature untuk mempengaruhiperistiwa ketika krisis meletus. Contohnya, sebuah organisasi harusmemberdayakan pemimpin krisis untuk membuat keputusan kritisseperti mematikan garis produk jika sebuah cacat ditemukan, atauoperasi yang terputus-putus pada perakitan jika banyak cedera dansalah fungsi telah dilakukan.

Tim Respons Krisis berfungsi meningkatkan kemampuanorganisasi merespon krisis secara cepat dan efektif. Tim respons krisisseharusnya melibatkan percampuran perwakilan dengan baik dari

27 Kristiawan, A., & Yunanto, K. T. (2012). Pemimpin, Budaya Organisasi,dan Perilaku Etis. In Prosiding Seminar Nasional.

28 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013), op.cit29 Lestari, D. I. (2013). Penerapan Strategi Komunikasi Krisis Terhadap

Krisis Akibat Pemberitaan Media Tentang Kasus Korupsi Pengadaan Pupuk: StudiKasus Hubungan Media Humas PT Perkebunan Nusantara XII (PERSERO)Surabaya. Jurnal Ilmu Komunikasi.

191



semua sektor organisasi30. Hal itu seharusnya menarik kritik sumberdaya internal dan sumber daya eksternal.

Pendekatan tim ini berhubungan dengan banyak praktekorganisasi, yang membagi pekerjaan manajemen krisis melalui diseluruh organisasi tanpa sebuah komando pusat. Pengalamanmengungkapkan bahwa pendekatan pembagian ini sering berhasildalam konflik –kadang didorong oleh ideology, alokasi sumber daya,ataupun politik kantor- lebih hanya yang bertanggung jawab tunggalbagi pengelolaan krisis. Dalam situasi ini, tidak jarang untuk memilikidirektur berbagai bagian perusahaan yang membantah bahwa merekadan staff mereka yang terbaik lengkap untuk mengelola krisis, seringtidak disetujui oleh direktur lainnya31.

Tim yang efektif berfungsi sebagai satu unit dengan satu suaradi bawah komando unit tunggal. Sebagai tim yang terdiri dari anggotayang dapat menantang ide-ide satu sama lain tanpa beralih para serangpersonal, mengikut sertakan dalam debat tanpa pemaksaan ataupunmenyalahkan, dan berasatu di belakang keputusan yang sekali merekabuat. Anggota tidak mengelakkan ataupun merusak satu sama lain;malah mereka bekerja secara kooperatif, berbagi informasi danmeningkatkan kerja tim. Kesatuan dan semangat ini mencegah timdari penyelewengan fungsi. Dalam kata seorang ahli, “jika tim adalahdisfungsional sebelum krisis, maka tiim akan memiliki responsdisfungsional selama insiden”32.

Penilaian Risiko Krisis. Penilaian krisis adalah alat umumyang digunakan dalam perencanaan krisis. Meminjam dari lapanganmanajemen risiko, tim krisis yang ditetapkan untuk mengidentifikasipotensi insiden yang dapat mengenai organisasi dan kemudianmenentukan peringkat kesiapsiagaan yang perlu33. Sebuah krisis akanberdampak negative pada organisasi, orang, kondisi keuangan,ataupun citra. Pemimpin krisis dan anggota tim krisis memulai prosespenilaian risiko dengan melibatkan dalam analisis skenario “Apakah-Jika” yang fokus pada penciptaan insiden yang realistis di bawahsetiap kategori krisis. Perencanaan dan analisis skenario adalah alat

30 Sa'diyah, H. (2018). Manajemen Krisis Universitas Islam Indonesia (UII)Yogyakarta dalam Mengatasi Kasus Mapala Unisi. Jurnal Ilmu Komunikasi AKRAB,2(1).

31 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013), Ibid32 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013), Ibid33 Hanafi, M. (2014). Manajemen risiko.

192



yang membantu pemimpin mencegah ataupun merespon krisis melaluikeahlian mengambil keputusan berdasarkan pada hasil krisi yangmungkin. Anggota mungkin menjawab pertanyaan seperti, “Apakahyang dapat terjadi? Dimana kita rentan? Apakah skenario terburuk?Apakah pandangan jangka pendek dan jangka panjang nya?”. Iniadalah seri perangkat scenario “What-If” tahap lima langkah rencanapenilaian risiko34.

Lima langkah proses penilaian risiko terdiri dari (1)identifikasi risiko, (2) peringkat dan penilaian risiko, (3) penguranganrisiko, (4) pencegahan krisis, dan (5) manajemen krisis. Kelimalangkah proses penilaian risiko di atas dijelaskan sebagai berikut:

Pertama, Kegiatan dalam identifikasi risiko anggota tim krisisakan memulai dengan mengidentifikasi insiden terburuk yang dapatmemiliki akibat yang parah pada orang, posisi keuangan organisasi,ataupun citra. Proses ini digambarkan sebagai hasil dan identifikasirisiko dalam pembuatan sebuah bagan risiko.

Kedua, Peringkat dan penilaian risiko, dimana insiden-insidendianalisis dan diranking dengan menggunakan criteria tertentu.Pengurangan risiko menugaskan pemimpin krisis membagikan baganrisiko yang telah dibuat selama penilaian dan pemeringkatan risikobersama anggota tim ataupun audiens besar, dan mereka memulaiperdebatan dan perumusan strategi-strategi untuk menghadapi setiapkrisis maupun tantangan. Analisis SWOT masuk dalam permainansebagai alat dalam menentukan “Apakah sumber daya dankemampuan yang disediakan atau dibutuhkan untuk mengelola setiapkrisis dengan lebih baik”.

Ketiga, Tahap berikutnya adalah pencegahan risiko. Selamapencegahan krisis, pengujian dan simulasi dilakukan untuk mengujipegawai di bawah tekanan. Informasi analisis SWOT digunakan untukmenyempurnakan langkah ini. Langkah ini membantu membuat pekaorganisasi terhadap kebutuhan akan perencanaan krisis. Setelahpengujian, simulasi, diskusi hasil, evaluasi, dan umpan balik darimanajer pada semua level organisasi, tim krisis kemudian dapattenang dengan jaminan bahwa organisasi telah dipersiapkan sangatbaik untuk menghadapi krisis.


193



Keempat, Sebuah tim dirakit dan disiapkan untuk meresponperistiwa krisis yang nyata35.

Akhirnya, ukuran terbaik untuk menentukan kesiapanorganisasi untuk merespon sebuah krisis adalah bagaimanakecepatannya menurut 5 (lima) faktor berikut :1. Kualitas rencana krisis strategis2. Kesadaran dan akses terhadap informasi manajemen krisis3. Kesiapan untuk tanggap cepat.4. Rencana komunikasi yang efektif di tempat5. Kepemimpinan krisis yang efektif36

Rencana krisis yang komprehensif berdasarkan pada analisisrisiko yang menunjukkan siapa yang berkuasa membuat keputusankunci, siapa di dalam tim dan apa peran dan tanggung jawab mereka,dan apakah karyawan disyaratkan atau tidak untuk melakukan ataupunmengatakan. Rencana ini dapat berarti membedakan antarakeberlangsungan hidup dengan kematian total organisasi. Manfaat darirencana pra krisis adalah jelas –waktu respon cepat, pertimbanganyang lebih baik, siap dan tersedia sumber daya, tingkat kesalahanrendah, kurang kepanikan, dan alat resolusi krisis terbaik37.

D. Mengelola Selama KrisisRespons yang efektif dalam peristiwa krisis adalah syarat bagi

keberlangsungan hidup organisasi. Organisasi seharusnya membuatdirinya sendiri diakses secara cepat dan terbuka. Umumnya dipercayabahwa dalam satu jam menjadi sadar bahwa bahwa situasi krisismungkin ada, sehingga pejabat perusahaan harus dipersiapkan untukmengeluarkan pernyataan awal kepada media dan kelompokstakeholder kunci lainnya –menyediakan fakta-fakta sebagaimanayang mereka ketahui dan indikasi ketika rincian tambahan akandisediakan. Tujuan dari respons cepat pada bagian yangmempengaruhi organisasi adalah untuk mengisi kekosongan informasidengan perspektif dan fakta-fakta. Tindakan cepat dapat membantumempertahankan kredibilitas dan reputasi organisasi dan

35 Istiningrum, A. A. (2011). Implementasi penilaian risiko dalammenunjang pencapaian tujuan instansi pendidikan. Jurnal Pendidikan AkuntansiIndonesia, 9(2).

36 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013), op.cit37 Badarwan, B. (2018). Dinamika Sekolah Pinggiran dalam Perspektif

Kepemimpinan Krisis di Kota Kendari. Shautut Tarbiyah, 24(2), 181-203.

194



pemimpinnya selama krisis. Pengalaman menunjukkan bahwalamanya perusahaan menunggu, lebih memungkinkan kekosongandiisi dengan pernyataan yang tidak akurat dan sekaligus kesalahaninformasi yang diterima sebagai kebenaran38.

Peran Pemimpin Senior39. Derajat kesiapsiagaan organisasipada potensi krisis tergantung pada pemimpin senior dan personilbertanggung jawab lainnya. Ketika ada krisis, karyawan akan mencaribimbingan dari pemimpin senior perusahaan tentang bagaimanaoperasi bisnis dilanjutkan dan cara-cara mengatasi situasi tersebut.Sayangnya, beberapa pemimpin senior telah mengetahui untukmundur di belakang pintu-pintu tertutup ketika krisis terjadi. Merekamendelegasikan kepada manajer bawah tugas menghadapi media dankelompok stakeholder lainnya. Tiga prinsip kunci kepemimpinankrisis menurut beberapa ahli, yakni: (1) tetap bertahan dan memimpindari depan, (2) fokus pada gambar besar dan mengkomunikasikan visi,dan (3) bekerja dengan tim manajemen krisis. Organisasi dengan timmanajemen yang mapan dapat berkomunikasi dan merespons selamakrisis40.

Pada saat krisis, pemimpin yang efektif mencoba tidak untukkalah melihat gambar besar. Mereka tinggal fokus pada visi dan misiorganisasi meskipun berurusan dengan realitas yang ada. Pemimpinefektif mengandalkan nilai dan prinsip yang ditemukan dalampernyataan misi mereka untuk memandu pengambilan keputusanperusahaan selama krisis. Ada kepercayaan yang kuat bahwa merekadan pengikut mereka akan menang.

Pemimpin efektif memandang manajemen krisis sebagaisebuah upaya tim. Mereka mengerti secara jelas bahwa itu tepat padasaat ini bahwa pemimpin yang baik membutuhkan tim yang dapatmenawarkan nasihat yang bijaksana, dan menantang debat intipandangan tanpa paksaan, dan menantang satu sama lain tanpamenyalahkan, sehingga tiba pada sebuah consensus di waktu yangtepat. Pada waktu krisis, sebuah tim dengan keseimbangan lengkap

38 Nova, F. (2009). Crisis public relations: bagaimana PR menangani krisisperusahaan. Grasindo.

39 MAULANA, H., & VERAWATI, V. (2014). PENGARUH GAYAKEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KETERIKATANKARYAWAN: STUDI PADA PT. PERTAMINA (PERSERO). JPPP-JurnalPenelitian dan Pengukuran Psikologi, 3(2), 47-51.


195



keahlian dan bakat dapat bergerak secara cepat dan efektif. Ini adalahmemiliki perencanaan pra-krisis dan penilaian risiko membayardividen besar dan sering diartikan perbedaan antara keberlangsunganhidup dengan kepunahan. Pemimpin tidak hanya harus mencarinasihat yang bijaksana dari timnya, ia seharusnya juga menanamkanrasa persahabatan yang kuat di antara semua karyawan denganmembolehkan mereka berbagi emosi dan perasaan mereka satu samalain di dalam kelompok.

E. Komunikasi Krisis yang EfektifKomunikasi krisis yang efektif penting karena ia dapat

membuat ataupun merusak reputasi lembaga pendidikan41. Daribeberapa tahun lalu, telah menjadi makin jelas bahwa pemeliharaansebuah system komunikasi krisis yang efektif dengan stakeholderutama –karyawan, pelanggan, anggota dewan, media berita, badanpengawas- adalah kritis bagi keberlangsungan hidup ketika krisisterjadi. Perencanaan pra-krisis yang efektif seharusnya menunjuksiapa yang akan berbicara untuk organisasi dalam peristiwa krisis. StafPublic Relation dapat menjawab pertanyaan dari media ketika staflegal mungkin merespon pertanyaan-pertanyaan legal. Umumnyadipercaya bahwa hal itu akan membuat perbedaan Apakah ituperwakilan perusahaan, atau juru bicara manajer level senior, ataupunseseorang pada level tanggung jawab paling bawah. Tingkat senioritasmenunjukkan kepada publik keseriusan dengan mana insiden dilihat42.

System komunikasi yang dirancang dengan baik seharusnyamemberitahu karyawan pada semua level siapa yang harus dihubungi,prosedur apa yang harus diikuti, dan apa yang mereka seharusnya dantidak seharusnya kepada bermacam individu dan lembaga43. Demikianjuga prosedur seharusnya memberitahu manajer dengan tepat apakahperan mereka akan dimainkan dalam peristiwa krisis, dan bagaiman


42 Lestari, D. I. (2013). Penerapan Strategi Komunikasi Krisis TerhadapKrisis Akibat Pemberitaan Media Tentang Kasus Korupsi Pengadaan Pupuk: StudiKasus Hubungan Media Humas PT Perkebunan Nusantara XII (PERSERO)Surabaya. Jurnal Ilmu Komunikasi.

43 Sendjaja, S. D., Rahardjo, T., Pradekso, T., & Sunarwinadi, I. R. (2014).Teori komunikasi.

196



komunikasi akan dihandle kedalam dan antara kantor. Mendapatkanpesan yang benar adalah kritis, dan begitu juga pemilihan mediakomunikasi yang benar44.

1. Pedoman Komunikasi Krisis45

Secara umum dipercaya bahwa 24 jam pertama adalah krusialkarena karena media butuh mengetahui apa yang terjadi sehinggamereka dapat menyampaikan kepada audiens mereka46. Adakekosongan informasi yang, jika ditinggalkan tanpa diisi olehorganisasi akan pelik, akan diisi mereka oleh yang lain. Lamanyaperusahaan menunggu, lebih mungkin kebohongan akan diterimansebagai kebenaran. Itu adalah alasan yang lebih direkomendasikanoleh konsultan di lapangan, yakni mengatakan kebenaran danmengatakannya dengan cepat. Mengatakan kebenaran di depan adalahpaling sederhana dan cara yang sangat efektif menjinakkanpermusuhan publik, tidak masalah bagaimana buruknya insiden. Lebihdari pada sibuk dengan melindungi diri sendiri dari kewajiban,perusahaan harus menunjukkan rasa integritas, tanggung jawab, dankomitmen yang kuat47.

Sebuah organisasi dapat menggunakan sejumlah kesempatanuntuk menyebarkan informasi itu ataupu mengatakan itu adalah sisidari sejarah terhadap cuaca yang membawa badai krisis. Hal inimeliputi: press release, press kits, news conference, dan wawancarasatu-satu dengan berbagai media. Press release adalah suatupernyataan yang dicetak yang menggambarkan bagaimana organisasimelakukan respons terhadap krisis dan siapa yang bertanggung jawab.Press Kit adalah paket informasi tentang perusahaan, mencakupnama-nama dan gambar eksekutifnya, lembar fakta, dan tonggak

44 Febriyansyah, A. R., Christin, M., & Imran, A. I. (2016). Strategi mediarelations pt. pelabuhan tanjung priok dalam menanggapi krisis. Jurnal KajianKomunikasi, 4(2), 229-242.

45 Negara, P. M. N. P. A., & Nomor, R. B. R. I. (29). Tahun 2011 tentangPedoman Umum Pengelolaan Komunikasi Krisis di Lingkungan InstansiPemerintah.


47 Hardjana, A. A. (2008). Komunikasi dalam Manajemen ReputasiKorporasi. Jurnal ilmu komunikasi, 5(1), 1-24.

197



kunci dalam sejarah perusahaan. Dalam peristiwa krisis, item terakhiryang dicakup oleh press kit adalah press release khusus yangberhubungan dengan insiden terbaru. Paket ini siap didistribusikankepada media ketika krisis berhenti48.

Mengatakan apa yang organisasi anda lakukan untukmenangani krisis penting khususnya kepada keluarga ataupun relasikorban yang dekat. Anggota keluarga ini harus ditangani denganpernuh kepekaan. Ketiadaan perhatian dan empati dapat membawapada persepsi tentang arogansi. Hal itu juga penting untukditambahkan pada diskusi tentang apa yang sedang dilakukan, sebuahrencana menunjukkan bagaiman krisis yang mirip akan dihindari dimasa depan. Ini adalah ketika input dari tim manajemen krisis dan ahliteknik lainnya menjadi sangat berharga bagi juru bicara. Tambahan,untuk menyediakan ikhtisar tentang kemajuan yang dibuat untukmengatasi krisis, juru bicara seharusnya melibatkan spesialis teknisyang lebih ahli dan informasi latar belakang yang terinci. Ini terutamaselama konferensi pers. Juga, mendaftarkan dukungan pihak ketigayang objektif untuk berbicara atas kepentingan organisasi yang dapatmengurangi kerusakannya49.

E. Mengelola Setelah KrisisSangat mungkin bagi sebuah organisasi untuk mengalami

pertumbuhan dan kemakmuran setelah krisis50. Pemimpin yang efektiftahu bagaimana mengubah kejadian negatif seperti krisis ke dalamsebuah pertumbuhan dan pengalaman belajar. Hal itu adalah tentangmencari di luar krisis yang ada ke dalam masa depan. Banyakorganisasi yang berwawasan kedepan saat ini menjalankan apa yangpara ahli rekomendasikan; itu adalah, ujung dari sebuah krisis,manajemen puncak harus meluncurkan sebuah evaluasi (sebaiknyadilakukan oleh pihak ketiga) efektifitas organisasi dalam mengelolakrisis. Sebuah evaluasi seharusnya mencakup efektifitas dalamberkomunikasi dengan kelompok stakeholder kunci dan efektifitas

48 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013), op.cit49 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013), Ibid50 Berdasarkan pengalaman PM Gontor yang mengalami masa pendirian,

bertahan, stagnasi, perkembangan, dan ekspansi menjadi korporasi pesantrenterbesar di Indonesia. Lihat Syahrul, S. (2018). Strategi Pengembangan LembagaPendidikan: Menggali Spirit PM Gontor 7 Putera, Sulawesi Tenggara. ShaututTarbiyah, 24(2), 334-360.

198



dalam menghadapi akar penyebab krisis. Analisis harus fokus padayang terkait dengan bagaimana tim krisis dan rencana manajemenkrisis dilakukan secara efektif, bagaimana organisasi memperlakukankorban dan anggota keluarga secara efektif, dan apa yang dikerjakanpaling tidak dalam mitigasi masalah. Pertanyaan-pertanyaan inirelevant untuk banyak alasan, paling penting yang merupakanpelajaran yang diajarkan yang dapat membantu mencegah krisis dimasa depan51.

Terbukti dari diskusi sejauh ini bahwa komunikasi krisis yangefektif sisanya pada prinsip-prinsip berikut: persiapan pada krisis,respons cepat, bertindak dengan integritas, dan ungkapkansepenuhnya. Garis bawah, menurut seorang peneliti, adalah sadartentang “tiga As”: mengakui atau menerima situasi, menentukan apatindakan yang anda ambil untuk memuat dan memperbaiki kerusakan,dan katakan kepada publik apa yang anda akan lakukan untukmenghindari pengulangan di masa depan52.

Jika ada satu kepastian dalam kehidupan organisasi hari ini, ituadalah perubahan yang akan terjadi53. Banyak organisasi menemukanbahwa mereka bekerja dalam lingkungan dengan benturan yang tinggidimana tingkat perubahan terputus-putus, menjadikan modelkepemimpinan masa lalu yang telah usang. Sebuah rekomendasidalam konteks ini adalah bahwa sukses di masa depan akantergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar danberadaptasi54.

KesimpulanKepemimpinan tidaklah menyandarkan pada pengaruh pribadi

an sich pada seorang pemimpin. Kepekaan yang tinggi dibutuhkanagar seorang pemimpin selalu sadar atas berbagai kondisi yangmelingkupi lembaga yang dipimpinnya. Demikian juga pada lembagapendidikan, kepemimpinan mesti dibarengi dengan penguasaan ataskondisi-kondisi lingkungan yang senantiasa berubah. Kemampuanmanajerial harus menjadi penunjang dalam kerja-kerja kepemimpinan,

51 Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013), Ibid52 Purwaningwulan, M. M., Sos, S., & Si, M. (2013). Public Relations dan

Manajemen Krisis. ILMU KOMUNIKASI, 11.53 Winardi, J. (2005). Manajemen perubahan. Jakarta: Prenada Media.54 Senge, P. M. (2014). The fifth discipline fieldbook: Strategies and tools

for building a learning organization. Crown Business.

199



tidak hanya pada kegiatan-kegiatan terprogram, lebih dari itu adalahdesain kesiapan sekolah dalam mengelola krisis.

Daftar Pustaka

Achua, C. F., & Lussier, R. N. (2013). Effective leadership. South-Western Cengage Learning.

Aditya, V., & Nasrianti, L. F. (2017). KOMUNIKASI KRISIS DISOSIAL MEDIA Analisis Manajemen Krisis Iklan# PilihAmanGrab Bike Indonesia. Prosiding Magister Ilmu Komunikasi,1(2).

Adnan, M. A., & Kumiasih, E. (2000). Analisis tingkat kesehatanperusahaan untuk memprediksi potensi kebangkrutan denganpendekatan Altman (Kasus pada sepuluh perusahaan diIndonesia). Indonesian Journal of Accounting and Auditing,4(2), 131-161.

Badarwan, B. (2018). Dinamika Sekolah Pinggiran dalam PerspektifKepemimpinan Krisis di Kota Kendari. Shautut Tarbiyah, 24(2),181-203.

Bolman, L. G., & Deal, T. E. (1991). Reframing organizations. SanFrancisco: Jossey-Bass Publishers.

Febriyansyah, A. R., Christin, M., & Imran, A. I. (2016). Strategimedia relations pt. pelabuhan tanjung priok dalam menanggapikrisis. Jurnal Kajian Komunikasi, 4(2), 229-242.

Fitrah, M. (2017). Peran kepala sekolah dalam meningkatkan mutupendidikan. Jurnal Penjaminan Mutu, 3(1), 31-42.

Hakim, M. N. (2016). Implementasi Manajemen Berbasis SekolahDalam Mewujudkan Sekolah Islam Unggulan. Nidhomul Haq:Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, 1(2), 104-114.

Hanafi, M. (2014). Manajemen risiko.Hardjana, A. A. (2008). Komunikasi dalam Manajemen Reputasi

Korporasi. Jurnal ilmu komunikasi, 5(1), 1-24.Istiningrum, A. A. (2011). Implementasi penilaian risiko dalam

menunjang pencapaian tujuan instansi pendidikan. JurnalPendidikan Akuntansi Indonesia, 9(2).

Kristiawan, A., & Yunanto, K. T. (2012). Pemimpin, BudayaOrganisasi, dan Perilaku Etis. In Prosiding Seminar Nasional.

Lestari, D. I. (2013). Penerapan Strategi Komunikasi Krisis TerhadapKrisis Akibat Pemberitaan Media Tentang Kasus Korupsi

200



Pengadaan Pupuk: Studi Kasus Hubungan Media Humas PTPerkebunan Nusantara XII (PERSERO) Surabaya. Jurnal IlmuKomunikasi.

Maulana, H., & Verawati, V. (2014). Pengaruh Gaya KepemimpinanTransformasional Terhadap Keterikatan Karyawan: Studi PadaPt. Pertamina (Persero). JPPP-Jurnal Penelitian danPengukuran Psikologi, 3(2), 47-51.

Negara, P. M. N. P. A., & Nomor, R. B. R. I. (29). Tahun 2011tentang Pedoman Umum Pengelolaan Komunikasi Krisis diLingkungan Instansi Pemerintah.

Nova, F. (2009). Crisis public relations: bagaimana PR menanganikrisis perusahaan. Grasindo.

Purwaningwulan, M. M., Sos, S., & Si, M. (2013). Public Relationsdan Manajemen Krisis. ILMU KOMUNIKASI, 11.

Sa'diyah, H. (2018). Manajemen Krisis Universitas Islam Indonesia(UII) Yogyakarta dalam Mengatasi Kasus Mapala Unisi. JurnalIlmu Komunikasi AKRAB, 2(1).

Sendjaja, S. D., Rahardjo, T., Pradekso, T., & Sunarwinadi, I. R.(2014). Teori komunikasi.

Senge, P. M. (2014). The fifth discipline fieldbook: Strategies andtools for building a learning organization. Crown Business.

Suharyanti, S., & Sutawidjaya, A. H. (2013). Analisis Krisis PadaOrganisasi Berdasarkan Model Anatomi Krisis dan PerspektifPublic Relations. Journal Communication Spectrum, 2(2).

Syahrul, S. (2017). Tanggung Jawab Sosial Pesantren: Studi padaPondok Pesantren Al Munawwarah Pondidaha, Konawe.Shautut Tarbiyah, 23(2), 120-134.

Syahrul, S. (2016). Readines Frame: Analisis Kerangka Kesiapandalam Transformasi Pendidikan Tinggi (Pengalaman IainKendari). Al-Ta'dib, 9(1), 162-181.

Syahrul, S. (2015). Kepemimpinan dan Inovasi Lembaga Pendidikan(Pengalaman Pondok Gontor VII Putra Sulawesi Tenggara). Al-Ta'dib, 8(1), 82-100.

Syahrul, S. (2017). Perencanaan Strategis dan Praktiknya di PerguruanTinggi. Shautut Tarbiyah, 23(1), 142-159.

Syahrul, S. (2018). Strategi Pengembangan Lembaga Pendidikan:Menggali Spirit PM Gontor 7 Putera, Sulawesi Tenggara.Shautut Tarbiyah, 24(2), 334-360.

201



Warsono, H., & Dwimawanti, I. H. (2016, July). The ModelOrganization of Early Childhood Education in OrganizationalCapacity Development. In 2016 International Conference onPublic Management. Atlantis Press.

Winardi, J. (2005). Manajemen perubahan. Jakarta: Prenada Media.

shautut tarbiyah, volume 25 nomor 2, november 2019 ... · hal itu dapat mengurangi kerugian...

Documents