sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan....

“Sesungguhnya Sesudah Kesulitan Itu Ada Kemudahan. Maka Apabila Kamu Telah

Selesai (dari sesuatu urusan). Kerjakanlah Dengan Sungguh-Sungguh (Urusan)

Yang Lain. Dan Hanya Kepada Tuhanmulah Hendaknya Kamu Berharap”. (QS.

Alam Nasyrah, 6 – 8)

Karya Ini Kupersembahkan Untuk :

Pengembangan Ilmu Pengetahuan

Terima Kasih Kepada :

Sambang Pangesthi, S.Si., S.Pd

Muafi Bintang Herlambang

Keluarga Besar di Bojonegoro dan Solo

Guru-Guruku

Pusparagam Manajemen Indonesia Pasca Reformasi ; Dulu, Kini, dan Tantangannya_______________

__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

3

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan syukur alhamdulillah kehadirat Allah SWT

yang tak henti-hentinya melimpahkan rahmat-Nya sehingga sampai saat

ini masih diberkahi untuk dapat menjalankan tugas-tugas sebagai

khalifah di muka bumi ini. Terlebih lagi selalu dirahmati untuk selalu

dapat bekerja dan berkarya menyebarkan ilmu pengetahuan sebagai

wujud pencerahan kepada umat yang lain. Semoga semua yang menjadi

cita-cita dapat dikabulkan sehingga dapat berguna bagi yang lainnya.

Secara khusus segala puji kami panjatkan atas terbitnya buku ini

sebagai wujud karya nyata dan sebagai bahan khazanah pengetahuan

yang berguna bagi pembaca. Buku ini berjudul ”Pusparagam Manajemen

Indonesia Pasca Reformasi; Dulu, Kini, dan Tantangannya”. Buku ini

akan berisi tentang manajemen secara umum, budaya dan manajemen,

pusparagam manajemen Indonesia yang ada di dalam gaya manajemen

yang hidup di Indonesia, dulu, kini dan tantangan manajemen Indonesia.

Buku ini bisa jadi merupakan kelanjutan atau perbandingan dengan buku

Pusparagam Manajemen Indonesia & Bisnis Cina di Asia Tenggara yang

terbit tahun 1992. Mengapa demikian ? Karena setting yang berbeda

antara sebelum reformasi dan pasca reformasi di tahun 1998. Akan

nampak jelas perbedaannya apabila pembaca memahami isi dari buku ini.

Ada banyak pihak yang berperan dalam membantu terselesainya

buku ini baik langsung maupun tidak langsung. Untuk itu dalam

kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada

Prof. Drs. Ec. Budiman Christiananta, MA., Ph.D dan Dr. Anis Eliyana, SE,

M.Si. dari FE Unair Surabaya yang telah memotivasi penulis dan

memberikan pandangan-pandangannya tentang materi yang ada di buku

ini. Juga untuk Rektor Universitas Muhammadiyah Sidoarjo (UMSIDA),

Prof. Dr. Achmad Jainuri, MA yang telah memberikan kesempatan seluas-

luasnya kepada penulis untuk terus bekerja dan berkarya. Terima kasih

juga penulis ucapkan kepada para kolega yang ada di Fakultas Ekonomi

UMSIDA, rekan-rekan di LPPK PWM Jatim, teman-teman di KADIN

Kabupaten Sidoarjo, dan para kolega yang tidak dapat kami sebutkan satu

persatu.

Penulis menyadari bahwa sebagai buku referensi, materi penyajian

dalam buku ini bisa jadi masih sangat kurang, tetapi setidaknya ada buku

yang telah menggali manajemen Indonesia pasca reformasi. Hal ini

penting karena sudah berubahnya sendi-sendi perekonomian di Indonesia


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

4

pasca reformasi. Penulis menerima kritik dan saran untuk perbaikan buku

ini.

Sidoarjo, Maret 2009

Sigit Hermawan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

5

DAFTAR ISI

PENGANTAR ......................................................................................................... i

DAFTAR ISI ............................................................................................................ ii

BAB I. PENDAHULUAN ....................................................................................... 1

BAB II. KONSEP MANAJEMEN .......................................................................... 4

BAB III. FUNGSI DAN PROSES MANAJEMEN ............................................... 9

BAB IV. BUDAYA DAN MANAJEMEN ............................................................. 13

A. Unsur dan Elemen Budaya ............................................................... 15

B. Budaya dan Sub Budaya ................................................................... 23

C. Sistem Nilai Budaya ........................................................................... 26

D. Sumber Nilai Sistem Budaya Bangsa .............................................. 26

E. Pengaruh Nilai-Nilai Budaya Bangsa Pada Manajemen dan

Kepemimpinan ................................................................................... 28

F. Nilai-Nilai Bangsa Indonesia ............................................................ 28

G. Pendapat Manajer Asing yang Bekerja di Indonesia .................... 29

BAB V. PERANAN BUDAYA DALAM MANAJEMEN ................................... 31

A. Budaya Perusahaan Sebagai Alat Manajemen ............................... 33

B. Implementasi Budaya Perusahaan Pada Manajemen ................... 34

BAB VI. MEMAHAMI KEANEKARAGAMAN BUDAYA .............................. 42

BAB VII. GAYA MANAJEMEN DI BERBAGAI NEGARA .............................. 50

BAB VIII. GAYA MANAJEMEN YANG HIDUP DI INDONESIA ................. 55

A. Manajemen Koperasi ......................................................................... 55

B. Manajemen BUMN ............................................................................ 62

C. Manajemen Strategis Sektor Publik ................................................. 70

D. Kepemimpinan “Hastrabrata” dalam Manajemen TNI ............... 75

E. Manajemen Lingkungan ................................................................... 77

F. Manajemen Organisasi Nirlaba ........................................................ 82

G. Manajemen IMKM ............................................................................. 99

H. Manajemen Perusahaan Keluarga Indonesia ................................. 105

BAB IX. DULU, KINI, DAN TANTANGAN MANAJEMEN INDONESIA .. 116

BAB X. KESIMPULAN ........................................................................................... 123

DAFTAR PUSTAKA


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

6

BAB I

PENDAHULUAN

Upaya mencari rumusan manajemen Indonesia telah dilakukan oleh

para pakar manajemen di Indonesia pada tahun 1980-an. Tetapi seperti

yang dinyatakan oleh Marbun (1992), Christiananta (1994) belum ada

rumusan yang bertanggungjawab tentang definisi manajemen Indonesia.

Yang ada hanyalah istilah-istilah seperti Manajemen Gaya Indonesia,

Gaya Manajemen Indonesia, Manajemen Ala Indonesia, Manajemen

Pancasila dan lain sebagainya (Christiananta, 1994).

Setelah dekade 80 – 90 an itu, praktis upaya untuk merumuskan

kembali seperti apakah manajemen Indonesia tidak pernah lagi dilakukan.

Sementara itu perkembangan zaman terus bergulir. Di Indonesia sendiri,

reformasi di segala bidang telah terjadi tahun 1998 yang mampu merubah

segala hal termasuk perekonomian yang di dalamnya adalah manajemen.

Yang terjadi pasca reformasi adalah pelaku-pelaku ekonomi yang bisa jadi

berbeda peran dan fungsinya antara sebelum dan sesudah reformasi.

Pelaku ekonomi Industri Menengah, Kecil dan Mikro (IMKM) misalnya,

sebelum reformasi sektor ini dipandang sebelah mata dibanding

perusahaan-perusahaan besar lainnya. Tetapi seiring krisis keuangan

yang berakibat reformasi di segala bidang, sektor ini mampu

membuktikannya sebagai pelaku ekonomi yang tahan banting atas krisis

moneter yang terjadi pada tahun 1997 – 1998.

Perubahan peran dan fungsi pada pelaku-pelaku ekonomi pasca

reformasi ini diikuti pula oleh gaya manajemen yang dilakukan oleh

organisasi atau perusahaan tersebut. Tuntutan peran yang berbeda oleh


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

7

masyarakat mengharuskan organisasi dan perusahaan untuk berubah

mengikuti arus reformasi yang ada di masyarakat. Misalnya organisasi

pemerintah, harus memainkan gaya manajemen yang berbeda antara

sebelum dan sesudah reformasi. Tuntutan akan transparansi dan

akuntabilitas adalah dengungan yang tiada henti pasca reformasi ini.

Tuntutan untuk memberikan layanan yang lebih baik pada masyarakat

rasanya tak henti-hentinya berkumandang. Apabila ini tidak disikapi

dengan gaya manajemen yang berbeda pastilah organisasi tersebut tidak

akan eksis di zamannya. Demikian pula dengan perusahaan dan

organisasi lain. Ini membuktikan bahwa gaya manajemen harus sesuai

dengan kondisi atau budaya yang ada di masyarakat.

Buku ini, Pusparagam Manajemen Indonesia Pasca Reformasi; Dulu,

Kini dan Tantangannya, akan menguraikan tentang perubahan gaya

manajemen Indonesia pasca terjadinya reformasi tahun 1998. Bisa jadi

buku ini adalah kelanjutan atau bisa pula sebagai buku perbandingan

dengan buku Pusparagam Manajemen Indonesia & Bisnis Cina di Asia

Tenggara yang telah terbit tahun 1992 dengan penyunting BN Marbun.

Pastilah berbeda karena buku sebelumnya yang dicetak tahun 1992 ditulis

dengan setting masa orde baru, dan buku ini ditulis pasca reformasi atau

sepuluh tahun pasca reformasi (1998 – 2008).

Sebagai referensi untuk pembaca bahwa struktur penulisan buku ini

terdiri dari empat bagian, yakni pertama tentang manajemen secara umum,

kedua tentang budaya dan manajemen, ketiga tentang pusparagam

manajemen Indonesia yang tertuang dalam gaya manajemen yang hidup

di Indonesia, dan keempat diberikan kesimpulan. Bagian pertama tentang

manajemen secara umum akan membahas tentang konsep manajemen


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

8

dan fungsi serta proses manajemen. Bagian kedua tentang budaya dan

manajemen akan menyajikan bagaimana budaya-budaya mempengaruhi

manajemen, dan digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan dan

organisasi. Bagian ketiga tentang gaya manajemen yang hidup di

Indonesia yang merupakan pusparagam manajemen Indonesia pasca

reformasi. Pada bagian ini juga dijelaskan tentang perbandingan

pusparagam manajemen Indonesia dulu, kini dan tantangannya. Pada

akhir pembahasan akan diberikan kesimpulan yang merupakan refleksi

seluruh buku ini.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

9

BAB II

KONSEP MANAJEMEN

Banyak definisi yang diberikan terhadap istilah manaemen, beberapa

penulis memberikan pengertian sebagai berikut :

a. Harodl Koontz dan Cyril O’donnel (1982)

Management is getting things done throught people. In bring about this

coordinating group activity, the manager, as a manager plans, organizes, staff,

direct and controls the activities other people. Atau manajemen adalah

usaha mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain.

Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sejumlah

aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,

penggerakan, dan pengendalian

b. R Terry

Management is a distinct process consisting of planning, organizing,

actuating, and controlling performed to determine and accomplish stated

objective by the use human being and other resources. Atau manajemen

merupakan suatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan

perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengendalian yang

dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang

telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan

sumber-sumber lainnya

c. James F Stoner et, all (1995)

Manegement is the process of planning, organizing, leading and controlling

the efforts of organization members and using all other organizational

resources to active stated organizational goals. Atau manajemen adalah


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

10

proses perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumber daya–

sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang

telah dtetapkan.

Dengan demikian istilah manajemen mengacu pada suatu proses

mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar

diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.

Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang berjalan terus atau kegiatan-

kegiatan utama yang dilakukan oleh para manajer. Fungsi-fungsi tersebut

biasanya disebut sebagai merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan

mengendalikan.

Selain pengertian tersebut di atas, manajemen juga diartikan dalam

berbagai istilah atau sebutan, sehingga dengan istilah tersebut masing-

masing orang dapat memandang manajemen sesuai dengan cara pandang

mereka. Walaupun berbeda cara pandang,namun konsep manajemen

tetap mengacu pada perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan

pengendalian. Beberapa cara istilah manajemen tersebut adalah

(Amirullah dan Haris, 2004)

1. Manajemen Sebagai Proses Kegiatan

Sebagai suatu proses kegiatan, manajemen diartikan sebagai

suatu rangkaian kegiatan yang dimulai dari kegiaan merencanakan,

melaksanakan serta mengkoordinasikan apa yang direncanakan

sampai dengan kegiatan mengawasi atau mengendalikannya agar

sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Manajemen sebagai

proses lebih ditekankan para proses mengelola dan mengatur

pelaksanaan suatu pekerjaan atau rangkaian aktivitas dengan proses

mana pelaksanaan itu diselenggarakan dan diawasi.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

11

Proses manajemen yang dimaksud juga dalam arti suatu

rangkaian kegiatan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan terlebih

dahulu dengan bantuan orang lain. Karena itu penyebutan manajemen

disini adalah proses ditemukannya peluang-peluang yang

menguntungkan. Proses pembuatan rencana dan konsep alternatif,

langkah-langkah untuk mencapai tujuan, melaksanakan rencana dan

langkah-langkah tersebut sampai pada upaya mengadakan

pengawasan.

2. Manajemen Sebagai Suatu Ilmu dan Seni

Manajemen sebagai ilmu dan seni dapat diartikan sebagai upaya

pencapaian tujuan dengan pendekatan (approach) menjelaskan

fenomena-fenomena dan gejala-gejala manajemen serta

mentransformasikan dan mengidentifikasikan proses manajemen

berdasarkan kaidah-kaidah ilmiah. Komponen kaidah ilmiah di dalam

proses pengambilan keputusan ialah kumpulan pengetahuan tertentu

seperti dinyatakan oleh peraturan-peraturan atau statement umum

yang telah dipertahankan oleh berbagai tingkatan ujian dan

pembuktian serta penyidikan. Manajemen sebagai suatu ilmu memiliki

ciri-ciri sebagai berikut :

a. prinsip dan konsep manajemen dapat dipelajari;

b. decision making dapat didekati dengan kaidah-kaidah ilmiah;

c. objek dan sarana manajemen untuk mencapai tujuan sebagian

adalah elemen-elemen yang bersifat materi;


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

12

d. dalam penerapannya manajemen memerlukan dari bidang ilmu

yang lainnya, seperti ilmu ekonomi, statistik, akuntansi dan lain-

lain;

Sedangkan manajemen sebagai seni diartikan sebagai pendekatan

pencapaian tujuan yang lebih banyak dipengaruhi oleh kekuatan

pribadi, bakat dan karakter pelaku-pelaku manajemen terutama dari

unsur manajer atau pimpinan. Unsur senin dalam manajemen adalah

pemakaian pengetahuan pada situasi tertentu yang dilakukan secara

kratif ditambah dengan skill tertentu. Manajemen sebagai suatu seni

memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

a. kesuksesan dalam mencapai tujuan sangat dipengaruhi dan

didukung oleh sifat-sifat dan bakat para manajer;

b. dalam proses pencapaian tujuan sering kali melibatkan unsu naluri

(instinct), perasaan dan intelektual;

c. dalam pelaksanaan kegiatan, faktor yang cukup menentukan

keberhasilannya adalah kekuatan pribadi yang kreatif yang

dimiliki.

Berdasarkan kedua ciri manajemen di atas dapatlah diambil

suatu kesimpulan bahwa proses manajemen itu tidak hanya

berkaitan dengan masalah kebendaan (materi fisik) saja, namun

juga berhubungan dengan manusia. Oleh karena itu, proses

pendekatan manajemen tidak hanya bersifat ilmiah, tetapi juga

seni. Perpaduan antara manajemen ilmu dan seni merupakan

sesuatu yang harus dimiliki oleh manajer (pimpinan) dalam suatu

organisasi.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

13

3. Manajemen Sebagai Profesi

Penekanan utama dalam penyebutan manajemen sebagai profesi

adalah pada kegiatan yang dilakukan oleh sekelompok orang atau

manajer dengan menggunakan keahlian tertentu. Seseorang yang

memiliki keahlian dan ketrampilan tertentu akan memperoleh status

dan insentif manakala mereka terlibat dalam organisasi. Oleh sebab itu

mereka yang bekerja dalam organisasi dengan menggunakan

keahliannya dikelompokkan dalam kelompok manajemen profesional.

Profesionalisme manajemen dikategorikan ke dalam suatu profesi

yang memang membutuhkan suatu keahlian tertentu serta posisi dan

keahliannya diakui oleh masyarakat.

4. Manajemen Sebagai Kumpulan Orang Untuk Mencapai Tujuan

Bersama

Setiap kegiatan yang dilakukan oleh dua oran atau lebih secara

kooperatif dalam organisasi disebut sebagai aktivitas manajemen.

Kolektivitas orang-orang tersebut bergabung dalam suatu organisasi

dan dipimpin oleh seorang pemimpin (manajer) yaitu bertanggung

jawab penuh atas upaya pencapaian tujuan secara efisien dan efektif.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

14

BAB III

FUNGSI DAN PROSES MANAJEMEN

Pada umumnya manajemen dibagi menjadi beberapa fungsi yaitu

merencanakan, mengkoordinasikan, mengawasi, dan mengendalikan

kegiatan dalam rangka usaha untuk mencapai tujuan yang diinginkan

secara efektif dan efisien. Berikut penjelasan masing-masing fungsi :

1. Perencanaan

Perencanaan dapat diartikan sebagai suatu proses untuk

menentukan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai dan mengambil

langkah-langkah strategis guna mencapai tujuan tersebut. Melalui

perencanaan seorang manajer akan dapat mengetahui apa saja yang

harus dilakukan dan bagaimana cara untuk melakukannya.

Menentukan tingkat penjualan pada periode yang akan datang, berapa

tingkat kebutuhan tenaga kerja, berapa modal yang dibutuhkan dan

bagaimana cara memperolehnya, seberapa tingkat persediaan yang

harus ada di gudang serta keputusan apakah perlu dilakukan suatu

ekspansi merupakan bagian dari kegiatan perencanaan.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian merupakan proses pemberian perintah,

pengalokasian sumber daya serta pengaturan kegiatan secara

terkoordinir kepada setiap individu dan kelompok untuk menerapkan

rencana. Kegiatan-kegiatan yang terlibat dalam pengorganisasian

mencakup tiga kegiatan yaitu :

a. membagi komponen-komponen kegiatan yang dibutuhkan untuk

mencapai tujuan dan sasaran dalam kelompok-kelompok;


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

15

b. membagi tugas kepada manajer dan bawahan untuk mengadakan

pengelompokkan tersebut;

c. menetapkan wewenang di antara kelompok atau unit-unit

organisasi.

3. Pengarahan

Pengarahan adalah proses untuk menumbuhkan semangat

(motivation) pada karyawan agar dapat bekerja keras dan giat serta

membimbing mereka dalam melaksanakan rencana untuk mencapai

tujuan yang efektif dan efisien. Melalui pengarahan, seorang manajer

menciptakan komitmen, mendorong usaha-usaha yang mendukung

tercapainya tujuan. Ketika gairah kerja karyawan menurun, seorang

manajer segera mempertimbangkan alternatif untuk mendorong

kembali semangat kerja mereka dengan memahami faktor penyebab

menurunkan gairah kerja.

4. Pengendalian

Bagian terakhir dari proses manajemen adalah pengendalian

(controlling). Pengendalian dimaksudkan untuk melihat apaka kegiatan

organisasi sudah sesuai dengan rencana sebelumnya. Fungsi

pengendalian mencakup empat kegiatan yakni

a. menentukan standar prestasi;

b. mengukur prestasi yang telah dicapai selama ini;

c. membandingkan prestasi yang telah dicapai dengan standar

prestasi;

d. melakukan perbaikan jika terdapat penyimpangan dari standar

prestasi yang telah ditetapkan.

Beberapa pakar manajemen menjelaskan fungsi manajemen yakni:


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

16

1. Ernest Dale : Planning, Organizing, Staffing, Directing,

Innovating, Representing, dan Controlling

2. Oey Liang Lee : Planning, Organizing, Directing, Coordinating,

dan Controlling

3. James Stoner : Planning, Organizing, Leading, dan Controlling

4. Henry Fayol : Planning, Organizing, Commanding,

Coordinating, Controling

5. Kontz & O’donnel : Organizing, Staffing, Directing, Planning,

Controlling

6. William H Newman : Planning, Organizing, Assembling, Resources,

Directing, Controlling

7. George R Terry : Planning, Organizing, Actuating, Controlling

8. Louis A Allen : Leading, Planning, Organizing, Controlling

9. John R Beishline : Perencanaan, Organisasi, Komando, Kontrol

10. Williem Sprigel : Planning, Organizing, Controlling

11. Lindal F Urwich : Forecasting, Planning, Organizing,

Commanding, Coordinating, Controlling

12. The Liang Gie : Planning, Decision Making, Directing,

Coordinating, Controlling, Improving.

Pada hakekatnya fungsi-fungsi tersebut dapat dikombinasian

menjadi 10 fungsi yakni :

1. Forecasting (ramalan) yakni kegiatan meramalkan, memproyeksikan

terhadap kemungkinan yang akan terjadi bila sesuatu dikerjakan

2. Planning (perencanaan) yakni penentuan serangkaian tindakan dan

kegiatan untuk mencapai hasil yang diharapkan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

17

3. Organizing (Organisasi) adalah pengelompokan kegiatan untuk

mencapai tujuan, termasuk dalam hal ini penetapan susunan

organisasi, tugas dan fungsinya

4. Staffing atau Aseembling Resources (penyusunan personalia) yaitu

penyusunan personalia sejak dari penarikan tenaga kerja baru, latihan

dan pengembangan sampai dengan usaha agar setiap petugas

memberi daya guna maksimal pada organisasi

5. Directing atau Commanding (pengarahan atau mengkomando) adalah

usaha memberi bimbingan saran-saran dan perintah pelaksanaan

tugas masing-masing bawahan (delegasi wewenang) untuk

dilaksanakan dengan baik dan benar sesuai dengan tujuan yang telah

ditetapkan

6. Leading yaitu pekerjaan manajer untuk meminta orang lain agar

bertindak sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan

7. Coordinating (koordinasi) yaitu menyelaraskan tugas atau pekerjaan

agar tidak terjadi kekacauan dan saling lempar tanggungjawab dengan

jalan menghubungkan, menyatupadukan, dan menyelaraskan

pekerjaan bawahan

8. Motivating (Motivasi) yaitu pemberian semangat, inspirasi dan

dorongan pada bawahan agar mengerjakan kegiatan yang telah

ditetapkan secara sukarela

9. Controlling (pengawasan) yaitu penemuan atau penetapan cara dan

peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai

dengan tujuan

10. Reporting (pelaporan) yaitu penyampaian hasil kegiatan baik secara

lisan maupun tulisan.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

18

BAB IV

BUDAYA DAN MANAJEMEN

Hofstede (1991) mendefinisikan budaya sebagai ”pemrograman

kolektif atas pikiran yang membedakan anggota-anggota suatu kategori

orang dari kategori lainnya”. Kata kunci dari definisi tersebut adalah

pemrograman kolektif, yang menggambarkan suatu proses yang

mengikat setiap orang sejak lahir. Budaya juga digunakan untuk

menjelaskan pengalaman bersama yang dialami oleh orang-orang dalam

organisasi tertentu dari lingkungan sosial mereka. Semua organisasi

mempunyai budaya meskipun pada organisasi-organisasi tertentu mudah

diidentifikasi dan mempunyai lebih banyak pengaruh (yaitu lebih kuat)

baik terhadap personalia maupun pelanggan daripada yang lain. Budaya

organisasi dibangun dari kepercayaan yang dipegang teguh secara

mendalam tentang bagaimana organisasi seharusnya dijalankan atau

beroperasi. Budaya merupakan sistem nilai organisasi dan akan

mempengaruhi cara pekerjaaan dilakukan dan cara para pegawai

berperilaku (Cushway dan Ledge; 1993). Definisi lain juga diberikan oleh

para ahli tentang budaya yakni :

a. Wilkins (1983) mendefinisikan budaya sebagai ”sesuatu yang

dianggap biasa dan dapat dibagi bersama yang diberikan orang

terhadap lingkungan sosialnya. Lingkungan sosial daam pengertian ini

mungkin berupa negara, kelompok etnis tertentu, desa di daerah, atau

sebuah organisasi. Arti yang dapat dibagi bersama tersebut dinyatakan

sebagai kebiasaan (seperti upacara tertentu), slogan, legenda


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

19

(khususnya mengenai pahlawan), arsitetur, dan barang buatan

simbolis.

b. Schein (1992) mendefinisikan budaya sebagai asumsi-asumsi dan

keyakinan-keyakinan dasar yang dilakukan bersama oleh para

anggota dari suatu kelompok atau organisasi. Asumsi dan keyakinan

tersebut menyangkut pandangan kelompok mengenai dunia dan

keburukanna dalam dunia tersebut, sifat dari waktu dan ruang

lingkup, sifat manusia dan hubungan manusia. Schein membedakan

antara keyakinan yang mendasari (yang dapat tidak disadari) dan

nilai-nilai yang menyertai, yang dapat konsisten maupun tidak dengan

keyakinan-keyakinan tersebut.

c. Robbins (1990) menjelaskan budaya sebagai nilai-nilai dominan yang

didukung ole organisasi. Pengertian ini merujuk pada suatu sistem

pengertian yang diterima secara bersama. Robbins mengungkapkan

bahwa dalam setiap organisasi terdapat pola mengenai kepercayaan

ritual, mitos serta praktik-praktik yang telah berkembang sejak

beberapa lama.

d. Schiffman dan Kanuk (2000), mendefinisikan budaya, ”culture as the

sum total of learned beliefs, value, and custom that serve to direct the

consumer behaviour of members of particular society’. Atau budaya adalah

sejumlah nilai, kepercayaan, dan kebiasaan yang digunakan untuk

menunjukkan perilaku konsumen langsung dari kelompok masyarakat

tertentu. Budaya dalam pengertian ini menunjukkan adanya

sekelompok masyarakat yang memiliki karakteristik-karakteristik

tertentu yang membatasi mereka untuk bertindak.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

20

e. The Jakarta Consulting Group (Susanto, 1998) budaya aalah suatu nilai-

nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi

permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam

perusahaan, sehingga masing-masing anggota organisasi harus

memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus

bertindak dan berperilaku.

Dengan demikian, budaya organisasi dapat diartikan sebagai wujud

anggapan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok dan

menentukan bagaimana kelompok tersebut rasakan, pikirkan dan

bereaksi terhadap lingkungannya yang beraneka ragam. Definisi tersebut

menyoroti tiga karakteristik budaya organisasi yang penting yakni

1. budaya organisasi diberikan kepada karyawan baru melalui sosialisasi;

2. budaya organisasi mempengaruhi perilaku karyawan di tempat kerja;

3. budaya organisasi berlaku pada dua tingkat yang berbeda.

A. Unsur dan Elemen Budaya

Unsur-unsur universal dari kebudayaan dijelaskan Koentjaraningrat

(1989) yakni meliputi :

1. sistem religi dan upacara keagamaan,

2. sistem dan organisasi kemasyarakatan,

3. sistem pengetahuan,

4. bahasa,

5. kesenian,

6. sistem mata pencaharian,

7. sistem teknologi dan peralatan.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

21

Selanjutnya dijelaskan bahwa budaya mempunyai tiga wujud, yaitu

kebudayaan sebagai :

1. suatu kelompok ide-ide, gagasan, nilai-nilai, norma-norma, peralatan

dan sebagainya;

2. suatu kelompok aktivitas kelakuan dari manusia dalam masyarakat;

3. benda-benda karya manusia.

Tiga macam wujud budaya di atas, dalam konteks organisasi disebut

dengan budaya organisasi (organizational culture). Dalam konteks

perusahaan, diistilahkan dengan budaya perusahaan (corporate culture),

dan dalam lembaga pendidikan atau sekolah disebut dengan budaya

sekolah (school culture), dan dalam pesantren dapat dikatakan sebagai

budaya pesantren (pesantren culture).

Riset terbaru mengemukakan tujuh karakteristik primer berikut yang

bersama-sama, menangkap hakekat dari budaya suatu organisasi (J.A.

Chatman dan K.A. John, 1994) :

1. Inovasi dan pengambilan resiko. Sejauhmana para karyawan

didorong untuk inovasi dan mengambil resiko.

2. Perhatian ke rincian. Sejauhmana para karyawan diharapkan

memperhatikan presisi (kecermatan), analisis, dan perhatian kepada

rincian.

3. Orientasi hasil. Sejauhmana manajemen memfokus pada hasil

bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai

hasil.

4. Orientasi orang. Sejauhmana keputusan manajemen

memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam

organisasi itu.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

22

5. Orientasi tim. Sejauhmana kegiatan kerja diorganisasikan sekita tim-

tim, bukannya individu-individu.

6. Keagresifan. Sejauhmana orang-orang itu agresif dan kometitif dan

bukannya santai-santai.

7. Kemantapan. Sejauhmana kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.

Masing-masing ciri ini dalam sebuah kontinum dari rendah sampai

tinggi. Oleh karena itu dengan menilai organisasi tersebut dari ketujuh

dimensi ini orang akan mendapatkan gambaran mejemuk tentang budaya

organisasi tersebut.

Karakteristik budaya organisasi perusahaan dikemukakan pula oleh

The Jakarta Consulting Group dengan menggunakan 10 karateristik yakni :

(Susanto, 1998)

1. Inisiatif Individual

Meliputi derajat tanggung jawab kebebasan dan independen dari

masing-masing individu

2. Toleransi Pengambilan Resiko

Sumber daya manusia didorong untuk lebih agresif, inovatif, dan mau

menghadapi resiko di dalam pekerjaannya

3. Pengarahan

Kejelasan organisasi di dalam menentukan objektif dan harapan

sumber daya manusia terhadap hasil kerjanya

4. Integrasi

Bagaimana unit-unit di dalam organisasi di dorong melakukan

kegiatannya dalam satu koordinasi yang baik

5. Dukungan Manajemen


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

23

Dimana para manajer memberikan komunikasi yang jelas, bantuan

dan dukungan terhadap bawahannya

6. Pengawasan

Meliputi peraturan-peraturan dan supervisi langsung yang digunakan

untuk melihat secara keseluruhan dari perilaku karyawan

7. Identitas

Pemahaman anggota organisasi yang memihak kepada organisasi

secara penuh

8. Sistem Penghargaan

Alokasi reward (kenaikan gaji, promosi) yang berdasarkan pada

kriteria hasil kerja karyawan

9. Toleransi Terhadap Konflik

Usaha mendorong karyawan untuk kritis terhadap konflik yang terjadi

10. Pola Komunikasi

Koordinasi organisasi yang bertumpu pada hierarki formal

Sedangkan menurut The Jakarta Consulting Group, elemen-elemen dari

budaya perusahaan adalah (Susanto, 1998)

1. Lingkungan Usaha

Lingkungan usaha akan menjalar dalam iklim budaya

perusahaan. Dunia perbankan yang bertumpu kepada kepercayaan

dan prinsip kehati-hatian akan tercermin kepada budaya perusahaan

yang sangat menekankan kontrol dan kehati-hatian

2. Nilai-Nilai

Elemen nilai ini merupakan konsep dasar dan kepercayaan dari

suatu organisasi. Nilai-nilai disini lebih menitikberatkan pada suatu

keyakinan untuk mencapai kesuksesan. Jika SDM tidak melakukan hal


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

24

ini maka ia tidak akan berhasil. Hal ini menjadi standar pencapaian

prestasi di dalam organisasi. Agar nilai-nilai ini dapat mendorong

karyawan mencapai hasil kerja yang baik maka keyakinan ini harus

disampaikan secara terbuka oleh para eksekutif kunci atau para

manajer kepada seluruh lapisan sumber daya manusia yang ada. Dan

yang terpenting adalah para manajer tersebut tidak akan memberikan

toleransi terhadap penyimpangan-penyimpangan dari standar yang

telah ditetapkan perusahaan

3. Kepahlawanan

Elemen kepahlawanan sering dimanfaatkan untuk mengajak

seluruh sumber daya manusia mengikuti nilai-nilai budaya yang

dilakukan oleh orang-orang tertentu yang ditunjuk perusahaan

sebagai tokoh panutan. Sehingga budaya yang kuat dapat terjadi pada

perusahaan yang memiliki banyak orang-orang yang dapat dijadikan

panutan bagi seluruh sumber daya manusia yang ada.

Namun perlu ditegaskan bahwa bagi perusahaan yang ingin

membentuk orang-orang yang dapat dijadikan tokoh panutan tidak

mutlak harus memiliki kharisma, tetapi yang penting lebih merata ke

dalam bidang-bidang yang cukup kuat di dalam perusahaan seperti di

bagian pemasaran, keuangan, personalia, dewan direksi, dan lain-lain.

Sehingga sumber daya manusia yang menyebar di seluruh perusahaan

akan terdorong untuk meningkatkan prestasi kerjanya sesuai dengan

orang yang menjadi panutan di bagian tersebut

4. Upacara atau Tata Cara

Suatu perusahaan yang dalam kegiatan usahanya selalu

melakukan upacara-upacara tertentu seperti penyerahan penghargaan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

25

bagi karyawan yang berprestasi setiap setahun sekali ; jika dilakukan

secara rutin dapat menjadi suatu elemen budaya tersendiri bagi

perusahaan tersebut. Kegiatan yang bersifat ritual tersebut tidak harus

secara besar-besaran bahkan ada yang dilakukan secara sederhana.

Tetapi yang menjadi ukuran kekuatan budaya tersebut adalah

frekuensi atau rutinitas acara tersebut dilakukan.

Frekuensi kegiatan ritual yang cukup sering dilaksanakan, akan

mengajak seluruh karyawan untuk melakukan budaya tersebut baik

secara disadari atau tidak disadari. Elemen budaya seperti inilah yang

akan mempengaruhi pembentukan budaya perusahaan sampai kepada

implementasinya

5. Jaringan Kultural

Elemen ini secara informal dapat dikatakan sebagai jaringan

komunikasi di dalam perusahaan yang dapat dijadikan sebagai

”penyebar” nilai-nilai budaya perusahaan. Elemen ini merupakan

hirarki dari kekuatan yang tersembunyi di dalam organisasi seperti

penyebar isu, gosip, sindikat, spies dan lain-lain yang kesemuanya

berada di dalam perusahaan. Oleh karena itu efektifitas jaringan ini

hanya sebagai suatu cara untuk mendapatkan informasi tentang apa

yang terjadi di dalam perusahaan, atau tidak menutup kemungkinan

yang terjadi di luar perusahaan. Oleh karena itu bentuk jaringan

kultural ini adalah informal.

Penuangan budaya perusahaan dalam bentuk formal biasanya

dimulai dari filsafat para pendiri. Asumsi, persepsi, nilai-nilai yang

dimiliki harus diseleksi terlebih dahulu oleh sebuah tim yang

bertujuan untuk menentukan kriteria yang sesuai. Hasil seleksi tim


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

26

tersebut akan dimunculkan kepermukaan yang nantinya akan menjadi

karakteristik budaya organisasi.

Pembentukan tim seleksi bertujuan agar kriteria-kriteria yang

telah ada (persepsi, asumsi, nilai-nilai) tidak dipilih secara subyektif,

tetapi disaring terlebih dahulu dari beberapa sumber yang ada pada

sumber daya manusia di dalam organisasi. Setelah ditentukan butir-

butir penting yang akan dijadikan budaya perusahaan tersebut, maka

manajemen puncak akan menentukan mana yang sesuai untuk

dijalankan dan mana yang harus digugurkan.

Organisasi harus mampu mengajak karyawan melakukan

penyesuaian dengan budaya perusahaan yang menjadi pedoman

dalam pencapaian kinerja yang baik. Disamping itu organisasi yang

dibantu oleh manajemen puncak harus mampu melakukan sosialisasi

terhadap sumber daya manusia agar hasil dari proses sosialisasi

tersebut akan mempunyai dampak terhadap produktivitas, komitmen

dan perputaran (turn over) dari sumber daya manusia yang sudah ada.

Pada akhirnya setelah proses implementasi butir-butir budaya

tersebut dijalankan dengan baik maka budaya perusahaan tersebut

akan mendukung dan mendorong sumber daya manusia untuk

mencapai sasaran yang diinginkan oleh organisasi.

Beberapa elemen dasar dari konsep budaya juga dijelaskan oleh

Amirullah dan Haris (2005) sebagai berikut :

1. Budaya itu diciptakan (culture is invented). Terdapat tiga sistem yang

dapat diciptakan budaya itu sendiri, yakni :


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

27

a. ideological system atau komponen mental yang terdiri dari ide,

kepercayaan, nilai dan pertimbangan berdasarkan apa yang mereka

inginkan;

b. technological system seperti ketrampilan, keahlian, dan seni yang

mampu menghasilkan barang-barang,

c. organizational system seperti sistem keluarga dan kelas sosial yang

mungkin membentuk perilaku secara efektif.

2. Budaya dipelajari (culture is learned). Untuk mengetahui bagaimana

suatu kelompok atau individu, maka kita dapat mengamatinya dari

perilaku keseharian dalam kehidupannya. Ini berarti bahwa budaya

itu sendiri dapat dilihat dan diamati. Sehingga manajemen dalam hal

ini dapat menyesuaiakan program kerjanya dengan perilaku budaya

yang ada

3. Budaya secara sosial diturunkan (culture is sosially shared). Budaya

merupakan kelompok perwujudan yang diturunkan secara

manusiawi. Nilai-nilai dan kebiasaan yang dianut oleh orang zaman

dahulu secara terus menerus dianut oleh generasi berikutnya

4. Budaya bersifat adaptif (culture is adaptive). Budaya yang tidak

memberikan manfaat (kepuasan) cenderung akan ditinggalkan dan

masyarakat mencoba menyesuaikan budaya yang baru untuk

memberikan kepuasan.

5. Budaya merupakan petunjuk (culture is prescriptive). Apa yang biasa

dilakukan oleh kelompok masyarakat tertentu akan memberi isyarat

kepada pemasar bahwa begitulah keinginan mereka. Dan keinginan

itu harus segera dipenuhi sehingga memberikan kepuasan bagi

mereka.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

28

Manfaat budaya dijelaskan oleh Robbins (1996) dalam bukunya

”Organizational Behavior”, dengan mengungkapkan bahwa budaya

melakukan sejumlah fungsi di dalam organisasi, antara lain sebagai

berikut :

1. budaya memiliki peran dalam menetapkan tapal batas, yang artinya

bahwa budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu

organisasi dengan organisasi lainnya;

2. budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota

organisasi;

3. budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih

luas daripada kepentingan-kepentingan individual seseorang;

4. budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial;

5. budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali

yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para anggotanya.

6. budaya sebagai perekat sosial yang membantu mempersatukan

organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk

yang harus dikatakan dan dilakukan oleh anggota organisasi.

B. Budaya Dan Sub Budaya

Budaya dimanapun berasal atau terdiri dari sub budaya yang

membentuknya. Budaya suatu bangsa pastilah terdiri dari sub budaya

masing-masing daerah, agama, ras, suku, dan masih banyak lagi sub

budaya yang membentuk budaya bangsa. Seperti halnya budaya

bangsa Indonesia yang terdiri dari sub budaya daerah (Jawa, Sumatra,

Kalimantan, Sulawesi dan lain sebagainya). Sehingga sub budaya ini

merupakan budaya pada umumnya untuk kelompok orang dengan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

29

nilai-nilai dan kepercayaan yang sama yang mendasari dan tampak

pada karakteristik personil. Budaya organisasi berisikan sub budaya

yang berhubungan dengan pekerjaan, sub budaya entik dan rasial,

sub budaya generasi, dan sub budaya gender.

1. Sub Budaya Pekerjaan

Organisasi memiliki sejumlah aktivitas-aktivitas (pekerjaan)

yang semuanya dijalankan oleh para anggotanya. Setiap aktivitas

yang dijalankan menuntut profesionalisme agar aktivitas itu dapat

berjalan sesuai dengan yang direncanakan. Pemilik mungkin

menginginkan agar pekerjaan yang dilakukan oleh bawahannya

harus sesuai dengan keinginannya. Sebaliknya, karyawan

menginginkan agar pekerjaan yang dilakukan oleh mereka sesuai

dengan latar belakang atau ilmu yang telah mereka peroleh selama

belajar di sekolah.

Seorang pengacara, ilmuwan, insinyur, akuntan, dokter, dan

sebagainya merupakan bagian dari sub budaya pekerjaan.

Hubungan mereka bisa berjalan secara vertikal (dengan pemimpin

di atasnya) atau horizontal (pekerjaan lainnya). Konflik organisasi

seringkali muncul manakala seorang insiyur menganggap

pekerjaan akuntan tidak begitu penting atau menghambat

pekerjaan mereka. Atau pimpinan menganggap pekerjaan seorang

akuntan pantas diberi gaji yang tinggi dibanding dengan pekerjaan

dari profesi lainnya.

2. Sub Budaya Rasial

Latar belakang etnik anggota organisasi dapat berpengaruh

pada pola dan tata cara mereka bekerja. Pengaruh ini dapat diamati


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

30

dari bagaimana mereka menyelesaikan masalah, menanggapi

perintah atasan, dan bagaimana mereka bersikap terhadap rekan

kerja. Perilaku yang terbentuk melalui etnik relatif lebih mudah

melakukan penyesuaian dibanding dengan perilaku pekerjaan .

Salah satu cara yang dilakukan untuk membentuk pola

keseragaman dalam organisasi adalah dengan menetapkan aturan-

aturan yang tegas dan menempatkan mereka secara acak atau tidak

berkelompok.

3. Sub Budaya Umur dan Generasional

Keanggotaan di dalam organisasi dapat dikelompokkan

menjadi dua yaitu kelompok anggota yang muda dan kelompok

tua. Masing-masing kelompok biasanya membawa pola kerja yang

berbeda-beda karena dilatarbelakangi dimana dan kapan mereka

dilatih dan dibesarkan. Sebagai contoh, generasi angkatan 45

mungkin memiliki pola kerja yang lebih semangat dibanding

kelompok yang baru atau angkatan lainnya. Atau pekerja yang

berasal dari angkata tahun 60-an akan memiliki pola kerja lambat

dibanding dengan pekerja yang lahir dari angkatan 90-an.

4. Sub Budaya Gender

Persoalan hubungan gender dan diskriminasi menjadi

semakin rumit di tempat kerja. Beberapa penelitian menunjukkan

bahwa ketika kaum pria bekerja bersama, kaum wanita

membentuk suatu budaya. Secara khusus hal ini membentuk iklim

kompetitif, dimana mereka saling ingin memperlihatkan

kemampuannya. Ketika kaum wanita bekerja sama, mungkin

terbentuk budaya kelompok kaum wanita yang agak berbeda.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

31

Suatu pertanyaan yang cukup beralasan ; apa yang terjadi ketika

sub budaya gender berbaur dalam organisasi ? Apa yang terjadi

ketika seorang wakil dari sub budaya gender ditempatkan sebagai

pemimpin dari gender yang lain ? Kaum wanita tetap tidak dapat

mewakili beberapa kapasitas manajemen, khususnya pada tingkat

manajemen puncak.

C. Sistem Nilai Budaya

Koentjaraningrat (1975) dalam Christiananta (1994)

mendefinisikan sistem nilai budaya sebagai suatu rangkaian konsep

abstrak yang hidup dalam alam pikiran sebagian besar dari warga

suatu masyarakat mengenai apa yang harus dianggap penting dan

berharga dalam hidupnya. Dengan demikian suatu sistem nilai

budaya itu merupakan bagian dari kebudayaan yang berfungsi

sebagai pengarah dan pendorong perilaku manusia. Karena

merupakan konsep abstrak tanpa perumusan yang tegas maka

biasanya hanya bisa dirasakan dan sering tidak dapat dinyatakan

dengan akal yang rasional oleh warga yang bersangkutan. Justru inilah

maka konsep-konsep itu mendarah daging, diikuti secara fanatik dan

oleh warga negara yang bersangkutan. Mereka bercenderung menolak

konsep-konsep baru yang disodorkan (resistent to change).

D. Sumber Nilai Sistem Budaya Bangsa

Robbins (1990) menyatakan bahwa setiap kebudayaan, nilai-nilai

tertentu berkembang dari masa ke masa dan selalu diwariskan ke

generasi selanjutnya, misalnya nilai-nilai yang ditekankan di tengah


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

32

masyarakat Amerika adalah pencapaian prestasi, kebebasan,

demokrasi, dan persamaan. Sementara di malaysia niali-nilai yang

lebih penting adalah keamanan keluarga, harmonisasi kelompok, kerja

sama, hubungan antar sesama, dan keyakinan spiritual (elashmawi

dan harris;1993)

Faktor-faktor yang mempengaruhi nilai yang berakar budaya

dan prioritas nilai suatu bangsa dipengaruhi oleh :

1. Sejarah bangsa itu sendiri. Bangsa indonesia berkembang status

sebagai rakyat dari sejumlah kerajaan-kerajaan kecil yang masih

kuat menerapkan sistem feodalisme dan sampai sekarangpun

keinginan menerapkan sistem tersebut tetap masih kuat

2. Pengaruh agama. Indonesia pengaruh agama mulai animisme,

hindu, budhisme, islam dan kristen. Tiap-tiap agama menetapkan

sistem nilainya sendiri, satu sama lain banyak yang mirip tetapi

ada juga yang berbeda.

3. Perkembangan pendidikan bangasa dan perkembangan ekonomi

dan khususnya kemakmuran bangsa serta pergaulan internasional.

4. Sistem politik yang berlaku. Pemerintah yang berkuasa secara

otoriter akan mencoba memberlakukan norma-norma dan aturan

yang harus diterapkan oleh anggota masyarakat dalam tiap segi

kegidaupan walaupun norma-norma tersebut mungkin

bertentangan dengan sistem nilai yang berada pada diri mayoritas

anggota masyarakat.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

33

E. Pengaruh Nilai-Nilai Budaya Bangsa pada Manajemen dan

Kepemimpinan

Berdasarkan sejumlah penelitian yang dilakukan banyak pakar,

termasuk Dananjaya (1986) dan Kuntjaraningrat (1974) dapat

disimpulkan bahwa hubungan sesama menempati urutan teratas dari

nilai-niali terpenting bagi orang indonesia. Lima besar nilai budaya

orang Indonesia adalah sebagai berikut :

1. Hubungan (yang baik)

2. Hirarki dan senioritas

3. Status

4. Keharmonisan dalam kelompok

5. Keamanan dan kesejahteraan keluarga

Daftar tersebut mencerminkan prilaku sehari-hari kebanyakan orang

indonesia dan masing-masing nilai tersebut saling berkaitan erat.

Elemen hubungan, misalnya, erat kaitannya dengan rasa hormat

terhadap hirarki dan status.

F. Nilai-nilai Bangsa Indonesia

Dengan menggunakan petunjuk dari Adler (1991), kita akan

mempelajari pepatah yang popular dikalangan masyarakat Indonesia

dan nilai-nilai yang tertermin oleh pepatah itu. Pepatah Indonesia

sebenarnya banyak yang serupa dengan pepatah amerika, meski

tentua aja ada yang berlawanan. Beberapa diantaranya adalah :

1. Turutilah ilmu (filosofi) padi, semakin berisi maka semakin

merunduk, artinya : rendah hatilah, jangan suka menonjolkan diri.

2. Air beriak tanda tak dalam, artinya : orang yang banyak omong

biasanya tidak tahu apa-apa.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

34

3. Karena nilai setitik, rusak susu semanga, artinya :ikuti norma-

norma yang berlaku dalam masyarakat, jangan mencoba berbeda.

4. Biar lambat asal selamat / alon-alon asal kelakon, artinya : jangan

terburu-buru atau rileks saja.

5. Guru kencing berdiri, murid kencing berlari, artinya : orang akan

mencontoh perilaku orang yang dihormati.

6. Hemat pangkal kaya, artinya : efisien atau berhemat.

7. Kebersihan pangkal kesehatan

8. Kebersihan adalah sebagian dari iman (ajaran islam)

G. Pendapat Manajer Asing yang Bekerja di Indonesia

Pada 1989 seorang General Manajer eks patriat sebuah hotel

internasional di Jakarta mengatakan pada sebuah seminar bahwa ada

sejumlah nilai dan pandangan yang berbeda antara manajemen barat

dan indonesia yang sering kali menimbulkan frustasi bagi manajer

asing atau barat. Nilai pandangan yang berbeda tersebut antara lain :

1. Manajer dan karyawan Indonesia memandang hubungan (koneksi

) sebagai suatu hal yang sangat penting dalam membuat keputusan

bisnis, misalnya terkait denga rekruitmen dan seleksi. Sebaliknya

manajer barat seringkali hanya menakankan pada kemampuan

pada karakteristik positif dari individu pelamar

2. Manajer dan karyawan Indonesia sangat menekankan pada

senioritas dalam arti usia dan masa kerja, misalnya dalam hal

mempertimbangkan calon untuk dipromosikan. Sebaliknya bagi

manajer barat yang terpenting adalah prestasi kerja dan potensi

calon tersebut.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

35

3. Hubungan antara atasan dan bawahan lebih disukai yang bersifat

informal seperti hubuingan kekeluargaan (bapak-anak atau kakak-

adik) akibatnya sukar sekali untuk menerapkan program yang

bersifat formal misalnya penilaian kinerja karyawan.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

36

BAB V

PERANAN BUDAYA DALAM MANAJEMEN

Budaya sangat berpengaruh dalam kaitan membentuk karakteristik

organisasi maupun gaya manajemen. Seperti dinyatakan oleh Pramita

(1988), bahwa organisasi hakekatnya merupakan kebudayaan pada

tingkat mikro yang bekerja dalam lingkungan budaya makro nasional.

Oleh karena itu, kebiasaan-kebiasaan yang umum terjadi pada organisasi,

sesuatu yang telah menjadi tradisi merupakan cikal bakal tumbuhnya

suatu budaya organisasi (Amirullah dan Haris, 2004). Kedua satuan

kebudayaan dapat saling mempengaruhi, rendahnya hasil kerja dan

kerjasama dalam suatu organisasi bisnis sebagian besar disebabkan oleh

adanya kurang keserasian antara budaya di tempat kerja dengan sifat

pekerjaan dan atau dengan teknologi yang dipergunakan yang berasal

dari kebudayaan bangsa lain yang berbeda dengan kebudayaan bangsa

Indonesia.

Kebudayaan sangat erat hubungannya dengan nilai-nilai yang

diperoleh dan dimiliki individu. Bahkan dapat dinyataan bahwa

pengaruh kebudayaan terhadap seseorang dimulai sejak individu itu lahir

ke dunianya secara sadar ataupun tidak dipengaruhi oleh lingkungannya

yang mengajarkannya nilai-nilai secara terus menerus yang merupakan

bagian yang integral dari suatu sistem kemasyarakatan (Dalimunthe,

2003). Nilai-nilai yang dimiliki oleh seseorang acap kali sering dipilih

untuk menghadapi situasi tertentu. Demikian halnya dengan seorang

pimpinan pada suatu organisasi dalam setiap mengambil keputusan

selalu dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dimilikinya. Sehingga


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

37

pemimpinlah yang menjadi sumber tradisi budaya yang paling kuat

dalam sebuah organisasi. Bila pimpinan selalu menularkan kebiasaan

jelek seperti datang terlambat, maka karyawanpun senang untuk datang

terlambat. Jadi prinsip-prinsip dan filosofi pimpinan atau pendiri selalu

identik dengan budaya organisasi.

Adanya budaya perusahaan ini bertujuan untuk menciptakan rasa

memiliki jati diri dari para pekerja, sehingga ada keterkaitan pribadi

dan perusahaan, membantu perusahaan, memotivasi kerja para

karyawan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Suatu perusahaan

memiliki budaya kerja yang sangat erat dengan budaya masyarakat

ataupun bangsa dimana organisasi itu berada. Budaya bangsa (national

culture) intinya adalah merupaan nilai-nilai yang dianut suatu negara

ataupun bangsa tertentu. Setiap negara memiliki budaya masing-masing.

Kenyataan yang ada menunjukkan bahwa budaya antara suatu bangsa

berbeda dengan bangsa yang lain.

Pengaruh budaya terhadap kinerja organisasi dapat dilihat dari

dimensi manajemen, anggota secara kelompok, dan anggota secara

individual. Budaya organisasi merupakan determinan bagi perilaku

manajemen, disamping struktur, kepemimpinan, dan lingkungan

eksternal. Dari sudut anggota secara kelompok, budaya organisasi akan

memberikan arah (direction) dalam menemukan cara-cara untuk mencapai

tujuan organisasi. Dalam hal ini budaya organisasi dapat memberikan

pengaruh positif atau negatif, tergantung kecocokan (compatible) atau

tidaknya budaya tersebut dengan perkembangan lingkungan internal

maupun eksternal. Selain itu, budaya organisasi yang tersebar merata

pada semua anggota organisasi, akan memberikan citra mengenai


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

38

lembaga tersebut di mata customer. Secara individual, budaya organisasi

yang meresap dengan kita pada masing-masing anggota, akan

menumbuhkan komitmen, sebagaimana dicontohkan suatu sekte

keagamaan dapat mempengaruhi pengikutnya untuk melakukan bunuh

diri secara sukarela. Komitmen di sini diartikan sebagai suatu kondisi di

mana anggota organisasi memberikan kemampuan dan loyalitas

tertingginya kepada organisasi, yang dengan itu mereka mendapatkan

kepuasan (Hodge & Anthony, 1988).

A. Budaya Perusahaan Sebagai Alat Manajemen

Budaya perusahaan dapat dikatakan telah mengalami

”kebangkitan kembali” sebagai salah satu perangkat manajemen untuk

mencapai tujuan perusahaan (Susanto, 1998). Bukan sekedar ”jimat”

untuk mengenang kesuksesan perusahaan. Tetapi lebih dari itu,

budaya perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai salah satu andalan

daya saing perusahaan. Budaya perusahaan bukan lagi sejarah

perusahaan dalam meraih sukses, tetapi sebuah rekayasa

manajemen untuk berkompetisi di arena global.

Pada awalnya perkembangan pemikiran budaya perusahaan di

dunia mengemukakan dua hal utama.

1. budaya perusahaan adalah hal-hal yang dikerjakan pada suatu

perusahaan;

2. budaya perusahaan adalah asumsi-asumsi dasar.

Pada perkembangan selanjutnya, yang dapat sebagai kebangkitan

kembali budaya perusahaan dalam percaturan dunia manajemen,

makna budaya perusahaan mengalami pergeseran. Budaya

perusahaan bukan saja menyangkut yang telah ada, tetapi juga dapat


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

39

menambahkan nilai-nilai yang belum ada yang dibutuhkan

keberadaannya demi pengembangan usaha. Kultur bukan lagi apa

yang bisa dilakukan dalam organisasi, tetapi direkayasa untuk

mendukung strategi organisasi.

Budaya perusahaan generasi kedua dapat dianggap sebagai alat

untuk mencapau suatu tujuan. Berbeda dengan definisi kerja sebelumnya

yang lebih berfungsi sebagai pengukuhan jati diri organisasi agar

organisasi semakin mantap. Pada definisi terdahulu lebih

mengungkap mengapa perusahaan dapat berhasil, tetapi pada

perkembangan selanjutnya bagaimana merekayasa budaya

perusahaan sebagai salah satu alat dalam meraih kemajuan. Dalam

konteks pemahaman yang terakhir inilah, budaya perusahaan dapat

dimanfaatkan sebagai andalan daya saing. Budaya perusahaan bukan

lagi dipahami dalam semangat romantisme mengapa suatu

perusahaan dapat mencapai sukses, tetapi dipahami secara proaktif

untuk melongok masa depan dan kancah persaingan yang semakin

sengit di tengah arus globalisasi dan memudarnya batas-batas

wilayah. Budaya perusahaan dijadikan alat strategis dalam

menghadapi perubahan dan diharapkan sebagai salah satu pilar

competitive advantage bagi organisasi, yang mengantarkan

organisasi memiliki sumber daya manusia yang mumpuni.

B. Implementasi Budaya Perusahaan pada Manajemen

Sebenarnya budaya perusahaan selalu ada dalam setiap

organisasi. Lantas apa maksud dari implementasi budaya perusahaan

? Masalahnya budaya yang sudah ada pada setiap organisasi ini akan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

40

diformalkan atau tidak. Jika budaya perusahaan akan diformalkan,

budaya perusahaan yang ada digali terlebih dahulu dan kemudian

diformalkan serta dijaga eksistensinya. Dan jika budaya perusahaan

akan dimanfaatkan sebagai alat manajemen, budaya yang telah ada

dimodifikasi sesuai tujuan perusahaan. Dalam kaitan inilah,

implementasi budaya perusahaan sebagai bagian tidak terpisahkan

dari formalisasi atau modifikasi budaya perusahaan, dan bukan hanya

menjelaskan sosialisasi budaya perusahaan saja.

Budaya perusahaan itu memang perlu diformalkan dan

diimplementasikan, karena dengan budaya perusahaan yang jelas,

setiap anggota atau karyawan perusahaan dapat lebih menyadari

eksistensinya bagi perusahaan tersebut (Susanto, 1998). Sehingga

upaya untuk mewujudkan cita-cita atau tujuan perusahaan akan lebih

terarah.

Sekali suatu nilai dinyatakan sebagai budaya perusahaan,

timbullah kekuatan dalam organisasi perusahaan tersebut untuk

senantiasa memelihara dan mempertahankan nilai-nilai tersebut. Nilai-

nilai tersebut biasanya dinyatakan oleh pimpinan perusahaan atau

sering pula nampak lebih nyata diwujudkan sebagai perilaku para

manajer atau karyawan perusahaan.

Misalnya, pimpinan perusahaan menyatakan bahwa nilai tunggal

yang harus dianut oleh setiap karyawan perusahaan adalah ”We are

not the first but the best” dalam memberikan layanan kepada

masyarakat. Maka terlebih dahulu pimpinan perusahaan itu harus

meyakinkan kepada para manajer di perusahaannya agar nilai tersebut

benar-benar dapat diresapi serta direalisasi menjadi acuan perilaku


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

41

sehari-hari. Mengapa demikian ? Agar belief yang ditetapkan sebagai

budaya perusahaan dapat menjadi sarana motivasi yang kuat untuk

mencapai sasaran perusahaan. Dan disini tersirat pula, bahwa tujuan

akhir dari perusahaan adalah memenangkan persaingan dalam

menghadapi perusahaan-perusahaan lain sejenis yang telah ada

sebelumnya.

Jika nilai yang dianut oleh suatu perusahaan adalah everybody

sells, dimaksudkan agar setiap karyawan perusahaan ini harus dapat

melakukan fungsi ”menjual”. Tanpa memandang fungsi formalnya di

perusahaan, karyawan administrasinya harus ikut serta berpartisipasi

tujuan perusahaan untuk ”menjual” ini. Apa yang tersirat di dalam

budaya perusahaan ini bertujuan agar perusahaan mempunyai

keunggulan kompetitif dalam bisnis penjualan, dengan melibatkan

seluruh anggota organisasi untuk berpikir dengan cara demikian.

Setelah kultur perusahaan digali dari sistem nilai yang berlaku di

perusahaan, maka dilanjutkan bagaimna mengembangkan dan

memodifikasi kultur yang sudah terbentuk agar selalu sesuai dengan

situasi dan kondisi yang terjadi.

Budaya perusahaan, telah ada di setiap perusahaan, yang

biasanya merupakan nilai-nilai atau norma-norma yang dibawa

”pendiri” atau ”kelompok perintis”. Yang menjadi masalah adalah

apakah nilai-nilai tersebut masih relevan dengan situasi dan kondisi

saat ini ? Dan selanjutnya adalah apakah nilai-nilai tersebut memang

sesuai dengan nilai-nilai yang dianut oleh perusahaan ?

Oleh karena itu perlu diambil langkah-langkah dalam

menganalisa dan memilih kultur perusahaan yang akan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

42

diimplementasikan pada kondisi kerja yang terjadi.Beberapa langkah

yang harus dilakukan dalam memilih budaya perusahaan yang eksis

dalam perusahaan adalah : (Susanto, 1998)

1. Mencari Persepsi-Persepsi yang Ada dalam Perusahaan

Dalam tahap awal melakukan pemilihan dari budaya

perusahaan adalah mencari core value, untuk menilai kembali

mengenai kesamaan persepsi atas tujuan dan misi organisasi serta

pola kerja yang dianut oleh karyawan. Sebenarnya dalam proses

pencarian core values, yang ditemukan tidak hanya terbatas pada

kedua hal di atas, namun terdapat sisi-sisi lain yang dapat

diungkapkan yang berkaitan dengan kondisi budaya perusahaan.

2. Mencari Mayoritas Persepsi

Dari hasil pengujian berdasarkan test-test yang ada akan

ditemukan sejumlah persepsi-persepsi, core values. Gambaran

situasi, kondisi, nilai moral dan lain-lain. Seluruh pendapat ini akan

mengarah kepada dua hal, positif atau negatif. Persepsi ini

mempunyai pengaruh bagi aktivitas perusahaan, secara langsung

atau tidak.

Yang bersifat negatif tidak selalu berpengaruh buruk bagi

perusahaan, demikian pula sebalinya, yang positif belum tentu

selalu menguntungkan. Misalnya situasi kerja mendorong

karyawan memiliki tipe pekerja keras (hard workers). Tetapi

sebenarnya mereka kurang efisien dalam bekerja, sehingga harus

bekerja keras dan membutuhkan waktu yang lama untuk

mengerjakan suatu tugas. Seharusnya dalam menentukan metode


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

43

kerja serta menyusun skala prioritas bertumpu kepada keinginan

untuk menjadi smart workers.

3. Membuat Key-Words atas Persepsi-Persepsi

Berdasarkan daftar persepsi yang ada, kemudian diperas dan

disaring butir-butir yang merupakan inti dari persepsi, yang positif

maupun negatif. Sehingga pada akhirnya diperoleh suatu daftar

kata-kata yang disebut dengan key words. Kata-kata ini akan

menjadi inti dari pembentukan budaya perusahaan yang akan

”dijual” pada seluruh anggota organisasi dan lingkungan

organisasi yang terkait. Key words yang terbentuk sebenarnya telah

mewakili kondisi budaya yang terjadi di dalam organisasi

perusahaan.

4. Menentukan Strategi Sosialisasi

Inti dari strategi ini adalah melakukan tindakan manipulasi

budaya atau persepsi. Hal-hal yang dianggap berpengaruh buruk

diarahkan agar memberi pengaruh yang baik. Dari hasil tindakan

ini terbentuk hal yang paling ideal yang harus dilakukan oleh

seluruh anggota organisasi perusahaan. Strategi harus dibedakan

menjadi dua arah, yaitu ke dalam bagi anggota organisasi dan

keluar bagi lingkungan organisasi seperti nasabah, pelanggan,

penyalur, saluran distribusi dan lain-lain.

Dalam strategi yang diarahkan ke dalam mulai ditentukan

apakah budaya perusahaan ini akan banyak diindoktrinasikan oleh

manajer puncak atau menggunakan sistem sel yang memanfaatkan

core people, sebagai agen dan penyampaian budaya perusahaan.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

44

Sedangkan untuk strategi keluar, perlu diperjelas apakah

hanya mengandalkan peranan promosi dan publisitas atau

menggunakan sarana lain sebagai media komunikasi. Dapat juga

dengan cara memanfaatkan buku panduan sebagai acuan bagi

anggota organisasi.

Perlu dipertimbangkan pula pengaruh strategic plan

perusahaan terhadap strategi implementasi budaya perusahaan.

Sebagai dasar penentuan strategi, tim formalisasi dan modifikasi

budaya perusahaan tidak dapat melepaskan diri dari pemahaman

mengenai tujuan strategi perusahaan. Dalam budaya perusahaan

akan tercermin tujuan strategi tersebut, dimana akhirnya budaya

perusahaan akan selaras dengan tujuan perusahaan yang ingin

dicapai bersama.

Jika terjadi ketidaksesuaian antara budaya perusahaan dengan

tujuan perusahaan, akan menemuai hambatan dalam melakukan

implementasi, karena anggota organisasi akan secara sadar

menemukan kontradiksi antara budaya organisasi dengan tujuan

perusahaan.

Pengkaitan tujuan strategis dengan budaya perusahaan tidak

hanya dalam bidang sumber daya manusia atau bagian

penanggungjawab proyek ini, namun oleh seluruh anggota

organisasi perusahaan. Masing-masing bagian dalam tahap

implementasi nanti bisa saja memiliki sub budaya yang berbeda,

namun masih memiliki hubungan yang erat. Budaya perusahaan

akan bersifat dinamis jika dikaitkan dengan tujuan strategis


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

45

perusahaan, namun nilai-nilai yang terkandung dalam budaya

perusahaan tidak akan berbeda.

Selanjutnya key words dituangkan dalam bentuk slogan.

Slogan ini ditanamkan dalam benak seluruh anggota organisasi

melalui berbagai strategi yang sudah ditentukan. Slogan dapat

berbentuk satu kata atau beberapa kata yang merupakan akronim

dari beberapa key words yang telah dimiliki. Slogan yang baik jika

terbentuk dari satu atau beberapa kata yang memiliki arti

tersendiri. Sebaiknya akronim dari key words yang berbentuk slogan

tadi, dibuat sedemikian rupa sehingga sangat mudah diingat,

isinya ringkas, padat dan penuh makna. Timbul beberapa

pertimbangan dalam penggunaan bahasa : apakah akan

menggunakan Bahasa Indonesia atau Bahasa Asing atau bahkan

bahasa Sansekerta (sering digunakan oleh militer, BUMN,

pemerintah). Pada prinsipnya bahasa yang digunakan di dalam

slogan adalah cerminan dari budaya perusahaan, oleh sebab itu

dalam penggunaan bahasa dipilih yang paling sesuai dengan

kebutuhan perusahaan.

5. Proses Sosialisasi Budaya Perusahaan

Sebelumnya telah dipertimbangkan apakah dalam melakukan

proses sosialisasi aan mengandalkan manajer puncak dalam

melakukan indoktrinasi, atau menggunakan core people. Sebenarnya

langkah terbaik dan ideal adalah kombinasi diantara keduanya.

Karena pemanfaatan strategi secara kombinasi ini dianggap ideal,

maka selanjutnya diasumsikan menggunakan pendekatan tersebut.

Strategi sosialisasi yang biasanya dilakuakn adalah in house


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

46

campaign dan out-side campaign. In house campaign adalah proses

sosialisasi yang diarahkan pada seluruh anggota organisasi di

dalam perusahaan, yang menyangkut semua tingkatan yang ada

dalam aktivitas kerja sehari-hari. Sedangkan out-side campaign

adalah proses sosialisasi yang diarahkan pada lingkungan eksternal

organisasi. Tujuannya adalah untuk menunjukkan komitmen yang

diambil oleh perusahaan dalam melayani kepentingan

“konsumennya”.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

47

BAB VI

MEMAHAMI KEANEKARAGAMAN BUDAYA

Keanekaragaman budaya bukanlah sesuatu yang akan hilang pada

waktu mendatang, yang memungkinkan untuk merencanakan strategi

berdasarkan asumsi saling memahami (Lewis, 1996). Asumsi itu sendiri

merupakan suatu fenomena dengan kekayaannya sendiri, eksplorasi yang

dapat menghasilkan keuntungan yang tidak terhitung, baik dari segi visi

yang lebih luas maupun kebijakan dan kegiatan yang lebih

menguntungkan. Orang-orang dari budaya yang berbeda berbagi konsep

dasar, tetapi memandang konsep tersebut dari sudut dan perspektif yang

berbeda, yang menyebabkan mereka berperilaku dengan cara yang

dianggap irasional atau bahkan bertentangan oleh pihak yang lain.

Perilaku orang-orang dengan budaya yang berbeda bukanlah

sesuatu yang kacau balau. Ada kecenderungan, urutan, dan tradisi yang

jelas. Reaksi yang serupa dari orang Amerika, Eropa, dan Asia dapat

diramalkan, biasanya dibenarkan dan pada umumnya diatur. Bahkan

negara-negara yang perubahan ekonomi dan politiknya cepat dan sampai

ke akar-akarnya (Rusian, Cina, Hungaria, Polandia, Korea, Malaysia, dan

lain-lain), sikap dan kepercayaan yang berurat akar akan menentang

transformasi nilai yang tiba-tiba bila ditekan oleh pembuat perubahan

(reformist), pemerintah, atau konglomerat multinasional.

Dengan memfokuskan akar budaya perilaku nasional, baik dalam

masyarakat maupun bisnis, maka dapat diramalkan dan diperhitungkan

derajat ketepatan orang lain akan bereaksi terhadap rencana yang akan

terjadi, dan dapat dibuat asumsi tertentu mengenai pendekatan yang akan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

48

dilakukan. Pengetahuan praktis yang memadai mengenai ciri dasar

budaya lain (termasuk budaya sendiri) akan memudahkan untuk dapat

merumuskan gaya seseorang atau kelompok dalam mengelola suatu

organisasi atau perusahaan. Hal tersebut berkaitan dengan manajemen

organisasi atau perusahaan di suatu negara didasarkan pada aspek

budaya antar negara yang berbeda.

A. Perbedaan Budaya

Perbedaan budaya dapat menjadi hambatan dalam berkomunikasi

yang sulit diatasi. Perbedaan budaya dapat dilihat dari konteks

budaya, perbedaan aspek legal dan etika, perbedan sosial dan

perbedaan tanda-tanda non-verbal.

1. Perbedaan konteks budaya

Konteks budaya merujuk pada pola petunjuk fisik, stimulus

lingkungan, dan pemahaman tersirat yang menyampaikan arti

antara dua anggota dalam budaya yang sama. Dari budaya satu ke

budaya lain orang-orang menyampaikan arti contextual secara

berbeda. Context budaya di dunia terbagi menjadi dua jenis

budaya, yaitu:

a. Budaya dengan low context. Negara-negara yang termasuk

budaya dengan low context adalah Amerika Utara dan Eropa.

Ciri-ciri budaya yang low context adalah sebagai berikut:

1. Dalam pengambilan keputusan

Lebih cepat karena fokus pada tujuan, dan terbiasa berterus-

terang.

2. Pemecahan masalah

Fokus pada penyebabnya, sehingga tidak bertele-tele.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

49

3. Negosiasi

Lebih cepat memutuskan bila ada kekuasaan untuk

memutuskan

4. Pemisahan antara masalah pribadi dan pekerjaan

Adanya pemisahan antara masalah pribadi dengan

pekerjaan.

b. Budaya dengan high context. Negara-negara yang termasuk

dalam high context, diantaranya: Negara-negara Asia, termasuk

Indonesia. Ciri-ciri budaya yang high context adalah sebagai

berikut

1. Pengambilan keputusan

Tidak efisien, karena lebih menjaga perasaan orang lain,

sehingga lebih lama dalam pengambilan keputusannya.

2. Pemecahan masalah

Lebih lama karena tidak berorientasi kepada akar penyebab

masalah, namun lebih menjaga perasaan orang lain.

3. Negosiasi

Seringkali tidak dapat memutuskan secara langsung.

4. Pemisahan masalah pribadi dan pekerjaan

Tidak ada pemisahaan antara masalah pribadi dan

pekerjaan.

2. Perbedaan aspek legal dan etika

Konteks budaya juga mempengaruhi perilaku legal dan etika.

Perbedaan-perbedaan legas dan etika tersebut dapat terlihat dari

beberapa aspek berikut ini:

a. Pada budaya dengan konteks rendah


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

50

1. Mengutamakan perjanjian tertulis

2. Seseorang dinyatakan bersalah pada saat dinyatakan

bersalah oleh pengadilan. Sebelum pengadilan memutuskan

tidak boleh dinyatakan bersalah.

b. Pada budaya dengan konteks tinggi

1. Lebih mengutamakan perjanjian secara lisan

2. Seseorang dinyatakan bersalah saat polisi melakukan

penangkapan sampai hakim memutuskan di pengadilan

Saat berkomunikasi secara lintas budaya, maka pesan anda

haruslah bersikap etis, dengan mengaplikasikan 4 prinsip dasar,

sebagai berikut :

a. Secara aktif mencari kesesuaian untuk mendapatkan

pemahaman bersama.

b. Tidak boleh ada prasangka atau penilaian secara terburu-

buru dimuka.

c. Menunjukkan rasa hormat pada budaya lain yang berbeda

d. Mengirim pesan secara jujur

3. Perbedaan dalam aspek sosial

Perbedaan budaya berdasarkan sosial terbagi menjadi empat

bagian, yaitu: konsep terhadap materi, peran dan status,

penggunaan cara dan sopan santun, dan konsep waktu

a. Konsep terhadap materi

1. Konteks budaya rendah

Berorientasi pada tujuan dan kenyamanan materi

diperoleh dari usaha individu.

2. Konteks budaya tinggi


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

51

Mendapatkan pekerjaan lebih penting dibandingkan

bekerja secara efisien

b. Peran dan status


a. Dapat menyapa atasan tanpa menggunakan gelar,

seperti “Bapak” atau “Ibu”, “Mr” atau “Mrs”

b. Hubungan antara atasan – bawahan bersifat terbuka,

tidak terdapat perbedaan antara atasan dan bawahan.

Diluar pekerjaan, atasan dan bawahan dapat

berteman dengan baik, dan mengesampingkan status

mereka dalam pekerjaan.


a. Menyapa pelaku bisnis atau atasan dengan gelar.

Status sosial sangat penting, bahkan di luar pekerjaan

atau di luar kedinasan.

b. Tertutup, atasan dan bawahan harus dibedakan.

Cenderung ada jarak antara atasan – bawahan.

c. Penggunaan cara dan sopan santun


Memberikan hadiah kepada istri teman dianggap

sopan dan biasa. Atau mencium istri orang

sebagai ungkapan kehangatan dan persahabatan

dianggap wajar dan biasa



__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

52

Memberikan hadiah kepada istri teman dianggap

tidak sopan, apalagi mencium istri teman, akan

dianggap sebagai bentuk kekurangajaran

d. Konsep waktu

Konteks budaya rendah menganggap waktu sebagai

cara untuk merencanakan hasil kerja dengan efisien.

Waktu diperlakukan dengan sangatberharga.

Sebaliknya pada budaya dengan konteks budaya

tinggi cenderung tidak menghargai waktu, sehingga

istilah jam karet merupakan hal yang biasa.

4. Perbedaan tanda-tanda non-verbal

a. Konsep ruangan

Pada budaya dengan Konteks budaya rendah ruangan kerja

lebih tertutup karena mereka lebih menghargai privacy

seseorang. Sedangkan pada budaya dengan Konteks budaya

tinggi ruangan lebih terbuka. Atasan bawahan dapat saling

melihat satu sama lain, seperti dapat kita lihat di

perusahaan-perusahaan Jepang

b. Kontak Mata

Pada budaya dengan konteks rendah seperti Amerika

Serikat, jika seseorang tidak membalas tatapan matanya

maka dianggap orang tersebut mengelak atau tidak jujur.

Sedangkan pada budaya dengan konteks tinggi, seperti di

Asia dan Amerika Latin, dengan mempertahankan tatapan

mata kebawah merupakan tanda penghargaan atau


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

53

penghormatan. Sebaliknya menatap mata langsung dapat

dianggap sebagai bentuk ketidaksopanan.

c. Bahasa Tubuh

Bahasa tubuh bisa membantu mengklarifikasi pesan-

pesan yang membingungkan. Namun dalam perbedaan

antar budaya bahasa tubuh dapat memberikan pengertian

yang berbeda. Misalnya, dalam budaya dengan konteks

yang rendah mengangkat kaki ke atas meja merupakan hal

yang biasa, namun dalam budaya yang konteks budayanya

tinggi hal itu dianggap sebagai bentuk ketidaksopanan atau

penghinaan.

Perbedaan bahasa tubuh lainnya, misalnya ekspresi

wajah, perilaku sentuhan, dan cara bagaimana seseorang

mengucapkan salam. Jika kita perhatikan seorang India akan

menggelengkan kepalanya saat ia mengatakan “ya”.

Gelengan kepala di kebanyakan budaya lain diartikan

sebagai tanda “tidak”. Cara seseorang bersalaman juga akan

menunjukkan perbedaan budaya yang nyata. Di Indonesia

jabat tangan yang sopan dilakukan dengan keduabelah

tangan secara halus. Di barat jabat tangan yang baik yang

menunjukkan persahabatan dilakukan secara erat. Jabat

tangan yang kurang erat diartikan sebagai bentuk kekasaran

atau penolakan.

Perilaku sentuhan juga bisa berbeda dalam suatu

budaya dengan budaya yang lain. Pelukan antara pria dan

wanita untuk menunjukkan keakraban atau kegembiraan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

54

merupakan hal yang diterima secara umum, meskipun

mereka buka sepasang kekasih atau suami istri. Di budaya

lain, perilaku demikian dapat dianggap sebagai hal yang

tidak biasa atau tidak wajar.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

55

BAB VII

GAYA MANAJEMEN DI BERBAGAI NEGARA

Berbagai perusahaan menerapkan gaya manajemen yang berbeda.

Kebijakan manajerial di berbagai negara pun cukup beragam. Sebagian

besar faktor yang mempengaruhinya tak lain latar belakang kondisi sosial

politik masa lalu negara yang bersangkutan. Di samping itu, tentu saja,

karakteristik warganya yang spesifik juga mempengaruhi. Berikut tipe-

tipe manajemen yang berlaku di negara-negara besar (Anonim, 2006).

Selain sebagai perbandingan, mungkin juga dapat dijadikan landasan

untuk melihat gaya manajemen perusahaan di Indonesia

1. Rusia

Negara yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama,

rupanya masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu

manajemen. Hingga kini, hirarki dalam perusahaan masih merupakan

faktor penting, terutama dalam pengambilan keputusan. Meskipun

dipandang tidak relevan lagi dengan iklim demokrasi saat ini, gaya

manajemen ini relatif masih diperlukan, terutama pada perusahaan

atau organisasi yang memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti

departemen atau organisasi pemerintah

2. Spanyol

Meskipun gaya manajemen di negara ini hampir sama dengan Rusia,

namun sudah ada peningkatan menuju ke manajemen demokratik.

Pergeseran ini diakibatkan oleh gelombang protes yang gencar

dilakukan oleh para pekerja blue-collar. Ada baiknya memang

perusahaan yang memiliki pekerja dengan tipe seperti ini


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

56

menggunakan manajemen demokratik, dengan memberikan akses

lebih cepat ke top management, bisa melalui perwakilan pekerja secara

individual maupun serikat

3. Polandia

Sejarah Polandia sangat mirip dengan Indonesia. Adanya kenaikan

harga yang menyebabkan ketidakpuasan di kalangan pekerja, yang

berujung pada kerusuhan, menyebabkan pemerintahan goyah. Hal ini

melatarbelakangi timbulnya perubahan yang signifikan pada gaya

manajemen perusahaan di negara ini, yang mulanya otoritatif menjadi

manajemen partisipatif. Manajemen ini lebih menekankan partisipasi

pekerja untuk ikut memberikan saran bagi kebijakan perusahaan,

utamanya, tentu saja, masalah kesejahteraan

4. Amerika Serikat

Dikenal sebagai negara paling demokratis di dunia, sebagian besar

perusahaan memberikan jalan bagi manajemen dan pekerja untuk

bernegosiasi sebelum dilakukan perjanjian. Kebijakan untuk langsung

berhubungan dengan top management tersedia dan terbuka, namun

terbatas. Kendati demikian, dapat dikatakan bahwa Amerika sudah

menerapkan manajemen partisipatif

5. Australia

Secara keseluruhan, ada kemiripan gaya manajemen Australia dengan

Amerika Serikat. Akan tetapi, gaya manajemen yang lebih kuat

muncul di negara ini ternyata adalah gaya autoritarian, karena

memang ada hak pekerja untuk berbicara, namun proses arbitrasi

tetap diwajibkan sebelum hal tersebut dilakukan

6. Yugoslavia


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

57

Berbeda dengan banyak negara lain, Yugoslavia menerapkan self-

management di perusahaan. Oleh karenanya, seluruh kebijakan

dikontrol dan ditetapkan oleh manajemen di perusahaan yang

bersangkutan. Positifnya, perusahaan bisa memberikan kesejahteraan

yang lebih bagi pekerja ataupun memperluas usahanya tanpa campur

tangan berlebihan dari pemerintah

7. China

Pekerja China memiliki kepribadian yang sangat unik. Seperti yang

ditulis Davidmann dalam Style of Management and Leadership: The

Chinese worker has apparently to live where he is told to live, has to work

where he is told to work, has to do what he is told to do. One has to ask for

permission to leave one's work and for permission to travel. Inilah yang

terjadi di China pada masa lalu, sehingga manajemen lebih

berlandaskan otoritas. Namun demikian, China-lah negara yang paling

dinamis dalam menerapkan sistem manajemen, dari otoritas, self

management, hingga saat ini, partisipatif.

8. Jepang

Pekerja Jepang adalah penduduk yang memiliki kinerja team work yang

baik, karena mereka memiliki karakteristik konformitas yang tinggi.

Seseorang mengerjakan satu pekerjaan apabila yang lain

mengerjakannya. Karenanya, kerjasama antara perusahaan-

pemerintah-pekerja berjalan sangat baik dalam menjadikan negara ini

menjadi salah satu kekuatan industri terbesar di dunia. Profit hanyalah

prioritas kedua setelahnya. Kerjasama tersebut disebut "ringi". Proses

ringi ini memakan waktu dan sangat formal, namun keterlibatan

pekerja junior dalam pengambilan keputusan sangat dihargai. Dengan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

58

demikian, keputusan tidak terletak di tangan top management sehingga

manajemen di bawahnya juga ikut berkembang

9. Jerman

Jerman adalah negara yang memiliki tingkat kompensasi yang tinggi

dan pemberian jaminan sosial yang relatif baik. Pengambilan

keputusan ada di tangan top management atau para kepala perusahaan,

namun, pekerja tidak merasa terlalu dianaktirikan karena

pengangkatan manajer atau kepala perusahaan haruslah disetujui oleh

dua pertiga shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja

Rumusan gaya manajemen antar negara juga dihasilkan oleh

Seminar Konsep Manajemen Indonesia yang berlangsung tanggal 3 – 5

Juli 1979 di Jakarta. Kesimpulan seminar tersebut tentang aspek positif

dan negatif dari gaya manajemen barat (diwakili Amerika Serikat dan

Eropa Barat) dan gaya manajemen timur (diwakili Jepang dan Cina)

adalah sebagai berikut :

1. Manajemen Barat (Tekanan pada Amerika Serikat dan Eropa Barat)

a. Aspek positifnya adalah efisiensi, disiplin, sadar akan waktu, dan

penghormatan terhadap inisiatif individu ;

b. Aspek negatifnya adalah manusia diperlakukan sebagai mesin, dan

masyarakatnya yang konsumtif.

2. Manajemen Jepang

a. Aspek positifnya adalah solidaritas terhadap kelompok

(perusahaan) yang tinggi, dedikasi, kesetiaan, disiplin diri,

nasionalisme yang tinggi, dan penghormatan terhadap yang lebih

senior;


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

59

b. Aspek negatifnya adalah opportunities, binatang ekonomi, sangat

tertutup, dan agak angkuh.

3. Manajemen Cina

a. Aspek positifnya adalah memegang teguh janji, ulet, tekun, hormat,

dan solidaritas kelompok (suku)

b. Aspek negatifnya adalah kikir, menghalalkan segala cara untuk

mencapai tujuan, tertutup, dan terlalu materialistis.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

60

BAB VIII

GAYA MANAJEMEN YANG HIDUP DI INDONESIA

Gaya manajemen yang hidup di Indonesia adalah gaya manajemen

yang dilaksanakan oleh pelaku-pelaku ekonomi yang ada di Indonesia

saat ini.

A. Manajemen Koperasi

Menurut Undang-undang No. 25/1992, koperasi adalah badan

usaha yang beranggotakan orang-perorangan atau badan hukum

Koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip

Koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan

asas kekeluargaan (Sitio dan Tamba, 2001). Koperasi sebagai organisasi

ekonomi yang berwatak sosial sebagai usaha bersama berdasar asas-

asas kekeluargaan dan gotong royong (Widiyanti, 94). Ropke

menyatakan makna koperasi dipandang dari sudut organisasi

ekonomi adalah suatu organisasi bisnis yang para pemilik atau

anggotanya adalah juga pelanggan utama perusahaan tersebut.

Kriteria identitas koperasi akan merupakan dalil/prinsip identitas yang

membedakan unit usaha koperasi dari unit usaha lainnya (Hendar dan

Kusnadi, 1999).

Koperasi merupakan lembaga yang harus dikelola sebagaimana

layaknya lembaga bisnis. Di dalam sebuah lembaga bisnis diperlukan

sebuah pengelolaan yang efektif dan efisien yang dikenal dengan

manajemen. Demikian juga dalam badan usaha koperasi, manajemen

merupakan satu hal yang harus ada demi terwujudnya tujuan yang

diharapkan.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

61

Prof. Ewell Paul Roy mengatakan bahwa manajemen koperasi

melibatkan 4 (empat) unsur yaitu : anggota, pengurus, manajer, dan

karyawan. Seorang manajer harus bisa menciptakan kondisi yang

mendorong para karyawan agar mempertahankan produktivitas yang

tinggi. Karyawan merupakan penghubung antara manajemen dan

anggota pelanggan (Hendrojogi, 1997).

Menurut Suharsono Sagir, sistem manajemen di lembaga koperasi

harus mengarah kepada manajemen partisipatif yang di dalamnya

terdapat kebersamaan, keterbukaan, sehingga setiap anggota koperasi

baik yang turut dalam pengelolaan (kepengurusan usaha) ataupun

yang di luar kepengurusan (anggota biasa), memiliki rasa tanggung

jawab bersama dalam organisasi koperasi (Anoraga dan Widiyanti,

1992).

A.H. Gophar mengatakan bahwa manajemen koperasi pada

dasarnya dapat ditelaah dari tiga sudut pandang, yaitu organisasi,

proses, dan gaya manajemen (Hendar dan Kusnadi, 1999). Dari sudut

pandang organisasi, manajemen koperasi pada prinsipnya terbentuk

dan tiga unsur yakni anggota, pengurus, dan karyawan. Dapat

dibedakan struktur atau alat perlengkapan organisasi yang sepintas

adalah sama yaitu rapat anggota, pengurus, dan pengawas. Untuk itu,

hendaknya dibedakan antara fungsi organisasi dengan fungsi manajemen.

Unsur pengawas seperti yang terdapat pada alat perlengkapan

organisasi koperasi, pada hakekatnya adalah merupakan

perpanjangan tangan dan anggota, untuk mendampingi pengurus

dalam melakukan fungsi kontrol sehari-hari terhadap jalannya roda

organisasi dan usaha koperasi. Keberhasilan koperasi tergantung pada


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

62

kerjasama ketiga unsur organisasi tersebut dalam mengembangkan

organisasi dan usaha koperasi, yang dapat memberikan pelayanan

sebaik-baiknya kepada anggota. Dari sudut pandang proses,

manajemen koperasi lebih mengutamakan demokrasi dalam

pengambilan keputusan. Istilah satu orang satu suara (one man one

vote) sudah mendarah daging dalam organisasi koperasi. Karena itu,

manajemen koperasi ini sering dipandang kurang efisien, kurang

efektif, dan sangat mahal.

Terakhir, ditinjau dari sudut pandang gaya manajemen

(management style), manajemen koperasi menganut gaya partisipatif

(participation management), di mana posisi anggota ditempatkan sebagai

subjek dan manajemen yang aktif dalam mengendalikan manajemen

perusahaannya. Sitio dan Tamba (2001) menyatakan badan usaha

koperasi di Indonesia memiliki manajemen koperasi yang dirunut

berdasarkan perangkat organisasi koperasi, yaitu: rapat anggota,

pengurus, pengawas, dan pengelola.

Telah diuraikan sebelumnya bahwa, watak manajemen koperasi

ialah gaya manajemen partisipatif. Pola umum manajemen koperasi

yang partisipatif tersebut menggambarkan adanya interaksi antar

unsur manajemen koperasi. Terdapat pembagian tugas (job description)

pada masing-masing unsur. Demikian pula setiap unsur manajemen

mempunyai lingkup keputusan (decision area) yang berbeda,

kendatipun masih ada lingkup keputusan yang dilakukan secara

bersama (shared decision areas).

Adapun lingkup keputusan masing-masing unsur manajemen

koperasi adalah sebagai berikut (Sitio dan Tamba, 2001) :


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

63

1. Rapat Anggota merupakan pemegang kuasa tertinggi dalam

menetapkan kebijakan umum di bidang organisasi, manajemen,

dan usaha koperasi. Kebijakan yang sifatnya sangat strategis

dirumuskan dan ditetapkan pada forum rapat anggota.

Umumnya, rapat anggota diselenggarakan sekali setahun.

2. Pengurus dipilih dan diberhentikan oleh rapat anggota. Dengan

demikian, pengurus dapat dikatakan sebagai pemegang kuasa

rapat anggota dalam mengoperasionalkan kebijakan-kebijakan

strategis yang ditetapkan rapat anggota. Penguruslah yang

mewujudkan arah kebijakan strategis yang menyangkut

organisasi maupun usaha.

3. Pengawas mewakili anggota untuk melakukan pengawasan

terhadap pelaksanaan kebijakan yang dilaksanakan oleh

Pengurus. Pengawas dipilih dan diberhentikan oleh rapat

Anggota. Oleh sebab itu, dalam struktur organisasi koperasi,

posisi pengawas dan pengurus adalah sama.

4. Pengelola adalah tim manajemen yang diangkat dan

diberhentikan oleh pengurus, untuk melaksanakan teknis

operasional di bidang usaha. Hubungan pengelola usaha

(managing director) dengan pengurus koperasi adalah hubungan

kerja atas dasar perikatan dalam bentuk perjanjian atau kontrak

kerja.

Pengembangan manajemen koperasi Indonesia telah banyak

diutarakan oleh para pakar, salah satunya adalah tulisan Iqbal

(1992) dalam ”Pusparagam Manajemen Indonesia”, Marbun (1992),


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

64

yang menyatakan beberapa hal terkait dengan pengembangan

manajemen koperasi di Indonesia, yakni :

1. Koperasi mempunyai kedudukan dan peranan yang khas dalam

kehidupan perekonomian masyarakat dan sistem perekonomian

Indonesia. Koperasi Indonesia tidak saja dipandang sebagai suatu

bangun perusaaan atau pelaku ekonomi, tetapi dalam jangka

panjang koperasi Indonesia diharapkan dapat menjadi pelaku

utama dalam sistem perekonomian.

2. Melihat misi koperasi Indonesia maka menjadi tugas dari seluruh

rakyat Indonesia (baik yang berkecimpung di koperasi,

perusahaan swasta dan BUMN) untuk bersama-sama dengan

pemerintah mewujudkan harapan di atas. Terwujudnya koperasi

sebagai pelaku utama dalam sistem perekonomian nasional, tidak

akan mematikan usaha dari pelaku-pelaku ekonomi lainnya,

karena kondisi tersebut hanya dapat dicapai melalui kerjasama

antara koperasi, perusahaan swasta dan BUMN

3. Pada dasarnya proses manajemen dalam koperasi Indonesia tidak

berbeda dengan proses manajemen yang berlaku umum pada

perusahaan swasta (Perseroan Terbatas). Tetapi karena dalam

penerapannya manajemen koperasi mempunyai referensi (acuan)

yang berbeda dengan Perseoran Terbatas, maka output (keluaran)

yang dihasilkan akan berbeda. Referensi yang dipakai oleh

manajemen koperasi mengacu pada prinsip atau azas dan sendi

dasar koperasi, sebagaimana dicantumkan dalam ketentuan

perundang-undangan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

65

4. Karena referensi manajemen koperasi Indonesia menitikberatkan

pada kualitas dari anggota koperasi, maka dalam praktiknya

banyak timbul permasalahan yang memerlukan adanya bantuan

dari pemerintah

5. Sebagaimana dengan bangun perusahaan lainnya, kemajuan

koperasi juga tergantung pada kualitas manajemen koperasi itu

sendiri. Sedangkan kualitas manajemen koperasi ditentukan oleh

para pengelola koperasi. Dalam rangka mempersiapkan

pengelola koperasi yang berkualitas maka kader-kader koperasi

dari koperasi di kalangan generasi muda (koperasi sekolah,

pondok pesantren, mahasiswa dan lain-lain) dapat dijadikan

sumber tenaga manusia bagi pembangunan koperasi di

Indonesia.

Beberapa kesimpulan dan usulan Iqbal di atas dinyatakan

pada tahun 1992, sehingga pastilah berbeda dengan setting saat ini.

Maka dengan konsep kekinian kajian dan pengembangan

manajemen koperasi telah dilakukan oleh banyak pakar yang

kemudian memberikan rekomendasi tentang pendekatan

pemberdayaan koperasi dalam lingkungan yang berubah dari

aspek manajemen koperasi yakni sebagai berikut :

1. Untuk pengembangan koperasi ke depan, mengingat sifat dual

identity anggota yang menjadi identitas koperasi, maka

manajemen keanggotaan di koperasi selayaknya menjadi salah

satu fokus perhatian untuk dikembangkan. Manajemen

keanggotaan mencakup : pengadaan anggota, pengembangan

anggota, pemberian manfaat kepada anggota, pemeliharaan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

66

anggota, dan pemutusan hubungan dengan anggota. Mengingat

bahwa kemampuan koperasi untuk melakukan fungsi

pengembangan anggota melalui kegiatan pendidikan

perkoperasian masih sangat terbatas, baik dari aspek finansial

maupun arti aspek kompetensinya, maka bantuan Pemerintah

dalam aspek ini sangat diperlukan

2. Perlu dilakukan penataan kembali dari aspek permodalan dan

laporan keuangan koperasi disesuaikan dengan tujuan, nilai dan

prinsip koperasi. Penyesuaian-penyesuain tersebut sesungguhnya

telah diakomodasikan dalam PSAK No 27 Tahun 2004. Memang

penerapan PSAK No 27 akan memberikan beban tambahan bagi

koperasi, namun dalam jangka panjang dampaknya akan sangat

baik terhadap upaya menciptakan koperasi yang sehat.

Penerapan dari prinsip ini sebaiknya dari sekarang sudah mulai

dirintis secara bertahap

3. Mengingat bahwa koperasi pada umumnya merupakan

kumpulan orang-orang yang lemah secara ekonomi, sehingga

koperasi tidak memiliki kapasitas yang memadai untuk

melakukan pemupukan modal yang diperlukan untuk

membiayai usahanya, maka dukungan Pemerintah untuk

memberikan fasilitas bantuan permodalan koperasi masih

diperlukan. Namun, agar pemberian fasilitas bantuan Pemerintah

ini efektif, maka ke depan diperlukan revitalisai pembinaan dari

Pemerintah, dengan penciptaan koordinasi yang semakin baik

antara Pemerintah Pusat dengan Pemerintah Daerah


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

67

B. Manajemen BUMN

Upaya untuk merumuskan manajemen BUMN – sebagai salah

satu gaya manajemen yang hidup di Indonesia – pernah dilakukan

oleh Sudariyanto (1992) dalam Marbun (1992). Beberapa hal penting

dan menjadi catatan untuk manajemen BUMN pada saat itu adalah :

1. Dalam hal BUMN, pemerintah adalah juga pemegang saham

tunggal dan sering merupakan konsumen utama. Ini menyebabkan

pengaruh pemerintah yang sangat besar pada manajemen BUMN,

dan derajat kebebasan manajemen dalam mengambil keputusan

strategik tidaklah sebesar perusahaan swasta. Memang ada derajat

kebebasan antara BUMN dengan status PERJAN, dengan status

PERUM dan dengan status PERSERO. Di atas kertas PERSERO

mempunyai derajat kebebasan yang lebih besar. Secara umum,

makin terkonsentrasi kekuatan pada satu pihak, pengaruh pihak

yang berkepentingan tersebut akan semakin besar dalam

menjalankan perusahaan.

2. Kekuatan yang sangat besar dari pemerintah sebagai stakeholder

tidak hanya berpengaruh pada derajat kebebasan manajemen

dalam pengambilan keputusan, tetapi juga mempengaruhi iklim

kerja. Dalam banyak BUMN sangat terasa adanya iklim kerja

kantor – pemerintah atau birokrasi. Pengaruh suasana birokrasi

pada manajemen BUMN sangat tergantung dari bidang usaha

BUMN yang bersangkutan. Bila BUMN bergerak dalam bidang

usaha yang lingkungan bisnisnya relatif stabil (teknologi tak dapat

berubah, daur hidup panjang, produk relatif standar, dan

persaingan relatif tidak ketat) seperti perkebunan kelapa sawit


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

68

misalnya, suasan birokrasi, mungkin tidak akan dirasakan sebagai

kendala. Tetapi bila BUMN bergerak dalam bidang usaha yang

lingkungan bisnisnya dinamis, suasana kerja birokratik tidaklah

sesuai dengan tuntutan lingkungan.

3. Sebuah BUMN, khususnya PERJAN dan PERUM di samping

mempunyai misi ekonomi (mencari keuntungan, mengumpulkan

dana) juga mempunyai misi sosial (agen pembangunan). Bahkan

ada kalanya misi sosial ini lebih diutamakan dari misi ekonominya.

Apa yang dinyatakan oleh Sudariyanto pada tahun 1992 diatas

tentunya sudah sangat berbeda dengan kondisi saat ini. Tetapi hal

tersebut dapat menjadi dasar pijakan untuk pengembangan BUMN

saat ini, seperti dua misi yang diemban oleh BUMN yakni misi

ekonomi dan misi sosial. Tetapi atas peran gandanya tersebut,

pemerintah tetap akan mempertahankan BUMN bahkan pemerintah

berani mengariskan bahwa BUMN kelak akan menjadi pusat efisiensi

dan pusat profitisasi dalam perekonomian nasional (Anwari, 1998).

Untuk dapat mengembangkan manajemen BUMN menjadi lebih

baik lagi maka pemerintah melakukan tahap konsolidasi pada tahun

2002, dengan membuat master plan BUMN tahun 2002 – 2006. Ada 10

kebijakan yang diterapkan yakni : (Kementrian BUMN, 2002)

1. Koordinasi dan monitoring

Konsolidasi ini dimaksudkan untuk menyamakan visi dan

misi pada internal badan usaha baik dalam lingkungan kementrian

BUMN maupun antara kementrian BUMN dengan masing-masing

badan usaha, termasuk dengan seluruh stakeholder. Penyamaan

persepsi ini penting agar setiap unsur yang terkait dalam kegiatan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

69

badan usaha mempunyai persepsi yang sama tentang arah dan

kebijakan pembinaan dan pengembangan usaha di masa depan

2. Akselerasi Penyehatan

Menyadari bahwa upaya penyehatan merupakan salah satu

langkah strategis dalam memperbaiki kinerja usaha dan keuangan

badan usaha, maka perlu dilakukan akselerasi atau percepatan

terhadap upaya-upaya penyehatan badan usaha. Untuk itu dalam

badan usaha akan dibentuk Tim Akselerasi Penyehatan Badan

Usaha yang melibatkan wakil-wakil dari pemegang saham maupun

badan usaha itu sendiri. Akselerasi penyehatan BUMN tersebut

dimaksudkan untuk mempercepat proses value creation melalui :

a. restrukturisasi usaha atau bisnis, keuangan, manajemen dan

organisasi;

b. merger dan akuisisi;

c. kerjasama usaha antar BUMN;

d. likuidasi, divestasi, dan privatisasi;

e. spin off terhadap non core competence business dan non performance

3. Pelaksanaan Good Corporate Governance

Transparansi dalam pengelolaan BUMN merupakan pra

kondisi yang penting untuk meningkatkan kinerja badan usaha dan

merupakan kunci keberhasilan dalam menciptakan lingkungan

bisnis yang tepat bagi program privatisasi BUMN. Dengan

penerapan prinsip Good Corporate Governance yang terdiri atas

transparansi, kemandirian, dan akuntabilitas, dalam pembinaan

dan pengelolaan BUMN diharapkan semua pihak akan memiliki

acuan yang sama dalam pengelolaan usaha


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

70

4. Transparansi dalam Pembinaan dan Pengelolaan Badan Usaha

Melalui Program BUMN On Line

Seiring dengan kemajuan teknologi telekomunikasi yang

memungkinkan penyajian informasi secara on line, dokumen dapat

pula diakses secara langsung oleh publik dan stakeholder lainnya

melalui media elektronika.

Kemajuan teknologi telekomunikasi yang besar pengaruhnya

terhadap informasi aktual belum sepenuhnya dimanfaatkan secara

optimal oleh sebagian Badan Usaha. Pembangunan website

www.bumn-ri.com merupakan salah satu terobosan dalam

penyajian informasi kepada masyarakat, baik calon investor, pasar,

pemerhati Badan Usaha maupun stakeholder. Informasi yang secara

langsung dapat diakses oleh publik tanpa ada hambatan dimensi

waktu dan tempat, akan lebihmemotivasi Badan Usaha dalam

penerapan prinsip-prinsip good corporate governance, serta

meningkatkan fungsi pengawasan publik.

Program BUMN On Line juga dimaksudkan untuk membangun

kepercayaan publik (building trust and acceptance) atas kebijakan

yang ditempuh Kementerian BUMN dalam membina Badan Usaha.

5. Kebijakan Otonomi Daerah

Pelaksanaan Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang

Pemerintah Daerah dan Undang-undang Nomor 25 Tahun 1999

tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan

Pemerintah Daerah, berdampak terhadap peningkatan semangat

otonomi daerah berupa keinginan beberapa Pemerintah Daerah

untuk ikut serta dalam pengelolaan, kepemilikan atau bagian

pendapatan dari Badan Usaha yang beroperasi di wilayahnya


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

71

Menghadapi tuntutan atau aspirasi beberapa Pemerintah

Daerah tersebut, Pemerintah selaku Pemegang Saham BUMN pada

prinsipnya menerapkan kebijaksanaan korporasi yang lazim

berlaku yaitu penentuan pengelolaan atau manajemen perusahaan

dan pembagian pendapatan hanya dapat dilakukan berdasarkan

skema kepemilikan saham. Dengan kata lain, keterlibatan pihak-

pihak lain, termasuk Pemerintah Daerah dalam mengelola Badan

Usaha melalui wakil-wakilnya dalam manajemen/Direksi dan

pembagian pendapatan atau laba Badan Usaha dimungkinkan

apabila pihak-pihak tersebut memiliki sebagian saham pada Badan

Usaha yang bersangkutan

6. Reformasi Pengelolaan BUMN

Reformasi Pengelolaan Badan Usaha dimaksudkan untuk

merubah paradigma para pengelola Badan Usaha agar berperilaku

lebih terbuka, tanggap terhadap perubahan dan menyadari

perlunya proses pembelajaran. Strategi reformasi bisnis Badan

Usaha dilakukan melalui 4 (empat) kegiatan yaitu Reformasi

Budaya, Reformasi Manajemen, Reformasi Strategi dan Reformasi

Pengelolaan Usaha.

a) Reformasi Budaya meliputi penanaman budaya kerja keras, rasa

malu, peduli dan memiliki rasa ingin tahu, berkeinginan untuk

maju, tidak berperilaku otoriter, memiliki rasa syukur dan

keterbukaan dalam pengelolaan Badan Usaha.

b) Reformasi Manajemen meliputi peningkatan kinerja dengan

berbasis pada sistem manajemen modern, penerapan sistem


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

72

reward and punishment serta peningkatan profesionalisme

manajemen berbasis pada 5 (lima) tingkatan hirarki.

c) Reformasi Strategi meliputi peningkatan nilai perusahaan, fokus

pada usaha pokok atau core business, peningkatan pendapatan

dan market share (untuk unit bisnis driving market) dan cost

leadership (untuk unit bisnis market driven).

d) Reformasi Pengelolaan Usaha meliputi penyederhanaan

organisasi dan struktur usaha sejenis, penciptaan struktur

organisasi yang flat tetapi efektif atau kaya fungsi dan hemat

struktur.

7. Kepedulian Kepada Masyarakat (Community Development)

Sebagai salah satu wujud kepedulian dan tanggung jawab

sosial serta program kemitraan dalam bentuk keterkaitan usaha

yang saling menguntungkan dan menunjang antara koperasi,

swasta dan Badan Usaha, Pemerintah akan terus melanjutkan dan

meningkatkan Program Pengembangan Usaha Kecil Dan Koperasi

(PUKK) serta kepedulian kepada masyarakat melalui penyisihan

laba BUMN. Pelaksanaan program tersebut terus diperbaiki dan

disempurnakan, terutama yang menyangkut proses penyaluran,

penentuan sasaran, pengembalian bantuan/pinjaman dan

evaluasinya

8. Penyusunan Undang-Undang BUMN

Penyusunan Undang-Undang BUMN dimaksudkan untuk

menciptakan landasan hokum yang kuat dan jelas bagi seluruh

stake holder. Melalui Undang-Undang BUMN tersebut, dapat

dirumuskan arah, sasaran, program, dan kebijakan Pemerintah


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

73

terhadap BUMN dengan jelas sehingga menjadi pedoman bagi

semua pihak yang terkait. Undang-Undang tentang BUMN

merupakan kebutuhan mutlak karena landasan hokum tentang

BUMN yang ada saat ini belum berbentuk Undang-Undang. Di

samping masalah kepemilikan, peran dan fungsi BUMN, dalam

perekonomian nasional, dalam Undang-Undang BUMN tersebut

akan diatur pula ketentuan tentang privatisasi.

9. Sosialisasi Kebijakan Privatisasi

Sebagai Badan Usaha, BUMN mempunyai stake holder yang

lebih banyak dibandingkan Badan Usaha lainnya. Kepentingan dan

harapan setiap stakeholder seringkali berbeda-beda bahkan ada

yang bertolak belakang. Kondisi semacam ini menyebabkan setiap

kebijakan yang dilakukan oleh Pemerintah selaku Pemegang

Saham BUMN seringkali tidak efektif, bahkan ditentang oleh stake

holder yang lain, misalnya yang menyangkut program privatisasi

BUMN.

Mengingat privatisasi BUMN merupakan salah satu program

penting yang perlu didukung oleh seluruh stakeholder, penyamaan

visi dan persepsi tentang privatisasi merupakan salah satu faktor

kunci keberhasilan kebijakan privatisasi BUMN. Penyamaan visi

dan persepsi tersebut akan dicapai melalui pelaksanaan program

sosialisasi privatisasi.

10. Restrukturisasi dan Privatisasi

Pada tahun 2001, Pemerintah akan tetap melakukan

restrukturisasi untuk penyehatan BUMN, terutama yang tengah

dipersiapkan untuk privatisasi lanjutan dan melakukan privatisasi


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

74

atas beberapa BUMN yang telah siap, terutama yang termasuk

dalam kriteria :

a. pemilikan saham Pemerintah minoritas;

b. bergerak dalam bidang usaha yang kompetitif;

c. menghasilkan produk dengan basis teknologi yang cepat usang.

Berdasarkan sepuluh kebijakan yang menjadi master plan BUMN

tersebut, yang paling banyak mendapat sorotan adalah privatisasi

BUMN. Langkah ini pula yang menurut penulis juga akan merubah

roh manajemen BUMN, dari manajemen yang banyak dikendalikan

pemerintah menjadi manajemen swasta.

Privatisasi BUMN sendiri memiliki makna strategis bagi

kemajuan perekonomian nasional dalam skala yang snagat luas.

Makna privatisasi tidak bergerak dalam ruang sempit berupa

pengalihan aset atau saham perusahaan negara ke tangan swasta,

tetapi lebih kepada upaya menjadikan BUMN agar bisa berperilaku

sebagai enterpreneur. Selain itu, privatisasi berarti upaya

mengoreksi kesalahan strategi dan kebijakan pembangunan

ekonomi masa lalu yang terlal bertumpu pada peran negara.

Dengan demikian privatisasi akan menghasilkan sinergi antara

efisiensi, kemampuan berkompetisi, dan penciptaan laba (Ma’arif

dan Noverman, 2004). Adapun tujuan privatisasi sendiri

diharapkan akan : (Purwoko, 2002)

1. mampu meningkatkan kinerja BUMN;

2. mampu menerapkan prinsip-prinsip good governance dalam

pengelolaan BUMN;

3. mampu meningkatkan akses ke pasar internasional ;


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

75

4. terjadinya transfer ilmu pengetahuan dan teknologi;

5. terjadinya perubahan budaya kerja;

6. mampu menutup defisit APBN.

C. Manajemen Strategi Sektor Publik

Manajemen stategi tidak hanya digunakan pada sektor swasta

tetapi juga sudah diterapkan pada sektor publik (Bawono, 2005).

Penerapan manajemen strategi pada kedua jenis institusi tersebut

tidaklah jauh berbeda, hanya pada organisasi sektor publik tidak

menekankan tujuan organisasi pada pencarian laba tetapi lebih pada

pelayanan. Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003)

penekanan organisasi sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam

tujuh hal yaitu:

1. tidak bermotif mencari keuntungan;

2. adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak;

3. ada kecenderungan berorientasi semata – mata pada pelayanan;

4. banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi;

5. kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk

mendapatkan bantuan keuangan;

6. dominasi profesional;

7. pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat

penting.

Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaitu

lessresponsiveness bureaucracy dimana menurutnya birokrasi dalam


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

76

organisasi sektor publik sangat lamban dan berbelit – belit. Sedangkan

pada sektor swasta penekanan utamanya pada pencarian keuntungan

atau laba dan tentunya kelangsungan hidup organisasi melalui strategi

dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Untuk membuktikan perlunya manajemen sektor publik dalam

organisasi sektor publik banyak penelitian yang mengupas pentingnya

manajemen strategi pada sektor publik. Penelitian Roberts dan Menker

dalam Rabin et.al mengupas mengenai manajemen strategi pada

pemerintah pusat di Amerika Serikat hasilnya mereka megusulkan

adanya pendekatan baru dalam manajemen sektor publik yaitu

pendekatan generatif selain pendekatan yang sudah ada yaitu

pendekatan direktif dan pendekatan adaptif. Pendekatan direktif

merupakan pendekatan yang bersifat dari atas ke bawah (top – down)

dan lebih sedikit melibatkan anggota dalam organisasi sektor publik.

Pendekatan adaptif lebih menekankan pada kebersamaan dalam

organisasi dalam menetapkan tujuan pelaksanaan dan evaluasi.

Sedangkan pendekatan generatif menekankan pada pentingnya

seorang pemimpin (leader) dalam melakukan fungsi penetapan tujuan,

pelaksanaan dan evaluasi dengan tidak mengesampingkan anggota

lain dalam organisasi sektor publik.

Penelitian lainnya adalah penelitian yang dilakukan oleh

Kilimurray et al dalam rabin et al. Penelitian tersebut dilakukan untuk

mengetahui perencanaan strategi yang ada dalam dinas pertolongan

anak di Amerika Serikat. Hasilnya pada dinas pertolongan anak

menjalankan perencanaan strategi berdasarkan peraturan

perundangan yang berlaku di Amerika Serikat. Selain itu dinas


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

77

pertolongan anak melakukan perencanaan strategi dengan

mengembangkan 5 hal utama yaitu :

1. Implementasi rencana, dimana hal ini merupakan dasar dari

orientasi manajemen yang ditetapkan, pada implementasi rencana

tujuan dan obyektif disusun untuk mengevaluasi kinerja dari

kantor prtolongan anak;

2. Indikator kinerja, indikator kinerja sepakat untuk disusun dalam

rangka menilai kesulitan dalam mengumpulkan data dan

memprogram ulang sistem otomatisasi;

3. Reformasi kesejahteraan, dengan adanya peraturan mengenai

reformasi kesejahteraan maka negara bagian sebagai partner harus

melakukan perubahan terhadap perencanaan strategi, pelaporan

data, indikator kinerja dan pendanaan dari pemerintah pusat;

4. Kesepakatan kinerja, sebelum adanya implementasi Undang –

undang mengenai kinerja setiap negara bagian sudah memiliki

standard masing – masing mengenai kinerja organisasi sektor

publik. Adanya Undang – undang tersebut merubah kesepakatan

kinerja antara negara bagian dan pemerintah pusat. Hal itu

dikembangkan dengan kesepakatn antara negara bagian dan

pemerintah pusat dalam rangka menyeragamkan standar yang

sudah ada sebelumnya;

5. Pemeriksaaan (Audit), dimasa yang akan datang divisi audit

akanmenekankan pada validitas data yang diberikan oleh negara

bagian, karena pada masa sekarang kepatuhan Negara bagian

hanya dibuktikan oleh statuta.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

78

Penelitian berikutnya adalah penelitian terhadap manajemen

strategi yang dilakukan oleh kantor dinas pajak Amerika Serikat

dibantu oleh kantor akuntan publik Pricewaterhouse Coopers dengan

obyek penelitian pada kantor dinas pajak pemerintah pusat yang

berlokasi di Washington D.C. Penelitian ini melihat tahapan

manajemen strategi dari awal yaitu dengan mengembangkan multiyear

budget yaitu penganggaran yang dilakukan dalam waktu yang panjang

dimana dalam proses ini belum terdapat visi, obyektif, tujuan dan

pengukuraan kinerja. Kemudian proses ini berubah menjadi secara

perencanaan strategi bisnis (strategic business plan) dimana sudah

adanya visi dan misi organisasi namun masih meletakan

penganggaran diluar sistem sehingga sering program tidak dapat

berjalan dengan baik karena adanya keterbatasan anggaran. Tahapan

ini juga belum terdapat penilaian kinerja dan program dijalankan

cenderung mengacu pada proses coba – coba (trial and error) sehingga

banyak program yang tidak berjalan secara efektif dan efisien.

Tahapan selanjutnya dikembangkan suatu proses yaitu perencanaan

utama bisnis (the business master plan). Tahapan ini organisasi

melakukan perubahan dengan lebih menekankan pada restrukturisasi

organisasi, program sumber daya manusia, program operasional dan

tidak melupakan modernisasi sistem. Namun kembali lagi

penganggaran tidak mempunyai hubungan yang kuat dengan

program yang akan dijalankan sehingga tidak adanya prioritas dalam

program. Perubahan terakhir terhadap manajemen strategi yang ada

dalam kantor dinas pajak pemerintah pusat di Amerika Serikat yaitu

dengan menerapkan perencanaan strategi dan penganggaran. Pada


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

79

tahapan ini anggaran lebih diintegrasikan dengan perencanaan strategi

sehingga lebih mempunyai hubungan yang erat dengan program yang

disusun dan dijalankan. Pada akhirnya kantor dinas pajak pemerintah

pusat Amerika Serikat mempunyai misi utama yaitu lebih berpatokan

pada pelanggan (customer driven). Sedangkan 3 visinya yaitu :

1. Pelayanan terhadap setiap pembayar pajak;

2. Pelayanan terhadap semua pembayar pajak;

3. Produktivitas yang dibangun melalui lingkungan kerja yang

mempunyai kualitas tinggi.

Manajemen strategi juga sudah diterapkan di Indonesia salah

satunya adalah dalam bidang pendidikan. Nawawi (2003) dalam

tulisannya Departemen Pendidikan Nasional sebagai organisasi

pengelola melakukan proses manajemen strategi yaitu dengan

mengendalikan strategi dan dan pelaksanaan pendidikan nasional

yang diwujudkan dalam Sistem Pendidikan Nasional baik secara

formal (pendidikan jalur sekolah) maupun pendidikan non formal

(pendidikan jalur luar sekolah). Proses manajemen strategi dilakukan

dengan efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi yaitu

warganegaraatau lulusan yang berkualitas dan kompetitif. Selain itu

analisis SWOT sebagai salah satu alat dalam manajemen strategi juga

sudah diterapkan dalam sistem pendidikan nasional yaitu dengan

adanya pertimbangan sosio kultural yang mewarnai proses dan situasi

pendidikan dan berdampak pada lulusan yang sesuai dengan

kebijakan pemerintah masing – masing daerah atau negara.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

80

D. Kepemimpinan “Hastrabrata” dalam Manajemen TNI

Rumusan mengenai ciri manajemen pertahanan keamanan

(HANKAM) negara pernah ditulis oleh LB Moerdani dalam Marbun

(1992). Adapun ciri manajemen HANKAM adalah :

1. acuan dalam proses manajemen adalah strategi raya negara

sebagaimana tersirat di dalam GBHN serta geopolitik Indonesia

”Wawacan Nusantara”;

2. dalam perencanaan strategis pada postur dan resiko intelijen yang

ditopang oleh partisipasi masyarakat;

3. dalam pengorganisasian diorientasikan paa kompartementasi

strategis dalam rangka optimasi efektifitas dan efisiensi pelibatan

kekuatan;

4. dalam aktuasinya digunakan pendekatan ketahanan nasional;

5. dalam pengendaliannya dilaksanakan secara terpusat.

Analisis yang telah dilakukan oleh LB Moerdani adalah

analisis menyeluruh pada saat itu. Tetapi seharusnya ketika

membicarakan tentang manajemen yang diterapkan oleh militer

(TNI) maka kepemimpinan menjadi faktor yang paling utama dan

menonjol dalam menggerakkan organisasi TNI. Hal tersebut tidak

mengherankan karena sifat manajemen di TNI yang menggunakan

sistem perintah komando.

Kepemimpinan dengan pendekatan dan warisan budaya

leluhur yang dikenal dengan “Hastabrata”. Merupakan ajaran

kepemimpinan berdasarkan makna dan sifat perilaku yang

dilambangkan di dalam simbol-simbol alam dan filosofi Jawa

Kepemimpinan dengan filosofi Hastabrata ini diterapkan secara


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

81

konsisten pada Manajemen TNI, dan pemimpin militer cenderung

menerapkannya dalam manajemen teritorial. Hasta artinya

Delapan, Brata artinya sikap atau perilaku. Bagaimana bersikap

yang baik bagi seseorang pemimpin untuk mencapai negara yang

Tata Tenteram Kerta Raharja, Gemah Ripah Loh Jinawi:

1. Surya, yaitu matahari; senantiasa memancar untuk menumbuh

kembangkan gaya hidup rakyat.

2. Candra, yaitu bulan; sifat cahaya bulan, yang lembut pada

kegelapan malam, menyentuh hati dan menumbuhkan

semangat serta membangkitkan harapan.

3. Kartika, yaitu bintang; jadi pedoman arah dan perjalanan serta

dapat memberi keteladanan yang baik.

4. Angkasa, yaitu langit; sifat langit luas, tidak terbatas dan dapat

menampung apa saja yang datang, terbuka, mengendalikan

diri, sabar, dan mendengar semua keluhan rakyat.

5. Dahana, yaitu api; memiliki kemampuan dahsyat yang bisa

menghancurkan, berwibawa, tegas dan berani, menegakkan

kebenaran dan keadilan dalam masyarakat, Bangsa dan Negara.

6. Maruta, yaitu angin; sifat angin selalu ada dimana-mana saja,

selalu dekat dengan rakyat, memahami dan menyerap serta

melaksanakan aspirasi dan harapan rakyat maupun kehendak

rakyat

7. Samudra, yaitu laut; sifat laut luas dan dalam, yang selalu

mempunyai permukaan rata dan sejuk, mampu, arif, bijaksana,

adil dan memberikan kasih sayang kepada rakyat


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

82

8. Bumi, yaitu tanah; sifat tanah selalu bermurah hati, memberikan

hasil kepada siapa saja yang mengolah dan memilikinya.

Mampu bersikap teguh, bermurah hati, selalu berusaha

melaksanakan, tidak mengecewakan kepercayaan rakyat.

E. Manajemen Lingkungan

Rumusan manajemen lingkungan yang sesuai untuk Indonesia

pernah ditulis oleh Meen (1992) dalam Marbun (1992). Kesimpulan

tulisan Meen (1992), bahwa manajemen lingkungan memang

menimbulkan tambahan biaya. Tetapi jika dirancang sejak awa, mulai

dari pemilihan mesin-mesin maka hal itu dapat membantu

mengurangi biaya produksi. Terkait dengan tanggung jawab

perusahaan, Meen (1992) menyatakan bahwa tidak hanya terbatas

pada lingkungan semata tetapi juga harus mencakup lingkungan

sosial. Tanggung jawab lingkungan oleh perusahaan merupakan

upaya yang terus menerus dan perlu ditekankan (reinforce), karena

pengusaha tidak akan terlepas dari kontrol sosial.

Pada hasil diskusi yang lain tentang manajemen lingkungan

(Marbun, 1992), memberikan kesimpulan :

1. perusahaan juga memiliki rasa tanggung jawab untuk melestarikan

lingkungan. Tetapi sampai saat ini belum ada kriteria yang jelas

dari pemerintah tentang standar, sehingga pengusaha mengalami

kesulitan dalam mengikuti kriteria;

2. sosial cost selama ini merupakan bagian dari production cost

sehingga bebannya ditanggung konsumen. Perlu diupayakan agar

beban ini dipikul bersama;


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

83

3. prinsip environment friendly harus ditingkatkan, karena hal ini juga

sangat erat hubungannya dengan kelangsungan hidup perusahaan.

Apa yang menjadi ”kegelisahan” para pengusaha pada saat itu

(tahun 1992) tentang standar lingkungan yang dapat dijadikan

panduan bagi pengusaha kaitannya dengan lingkungan, maka pada

saat ini telah terjawab dengan sistem manajemen lingkungan yang

ada. Bahkan undang-undang-nya pun telah dibuat oleh pemerintah.

Undang-undang yang telah dibuat oleh pemerintah terkait

dengan pengelolaan lingkungan hidup adalah Undang-undang No. 23

Tahun 1997 Undang-undang tersebut menyatakan bahwa dalam

rangka mendayagunakan sumber daya alam (SDA) untuk memajukan

kesejahteraan umum perlu dilaksanakan Pembangunan

Berkelanjutan yang berwawasan lingkungan hidup. Pembangunan

berwawasan lingkungan merupakan upaya sadar dan terencana

memadukan sumberdaya ke dalam proses pembangunan sehingga

menjamin kemampuan, kesejahteraan dan mutu hidup generasi kini

dan mendatang. Pendayagunaan sumberdaya alam serta pengelolaan

lingkungan yang efektif dapat dipantau dan ditingkatkan manfaatnya

bila suatu usaha atau kegiatan memiliki sistim administrasi

pembangunan yang mendokumentasikan secara sistematis, berkala

dan objektif dari setiap kegiatan yang dilakukannya. Instrumen yang

diharapkan mampu meningkatkan kinerja perusahaan dan mengukur

ketaatan pelaksana kegiatan pembangunan terhadap semua peraturan

lingkungan yang berlaku di Indonesia dicanangkan pada tahun 1994

oleh pemerintah Indonesia melalui program Audit Lingkungan.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

84

Audit lingkungan di Indonesia baru pada taraf pengenalan dan

belum ada peraturan yang mengharuskan melaksanakannya.

Walaupun demikian beberapa perusahaan tertentu karena

permasalahan lingkungan yang ditimbulkannya, telah diwajibkan oleh

Pemerintah untuk melakukan audit lingkungan. Pada awal

perkembangannya audit lingkungan merupakan salah satu alat

komando dan pengawasan, dalam bentuk audit ketaatan. Audit

ketaatan ini merupakan pemeriksaan sistematik tingkat ketaatan

perusahaan terhadap peraturan yang ada. Sekitar tahun 1980 US EPA

menyarankan perusahan yang menimbulkan kerusakan lingkungan

agar menerima program audit lingkungan, yang dilaksanakan oleh

konsultan lingkungan. Namun kebijakan ini telah menimbulkan reaksi

keras dari kalangan pengusaha. Selanjutnya US EPA lebih berhati-hati,

dan melakukan pendekatan berdasarkan insentif serta memutuskan

bahwa audit lingkungan dilaksanakan secara sukarela.

Sekitar tahun 1990- an, kalangan bisnis, melakukan pendekatan

baru Total Quality Management, ssebagai tanggapan atas pendekatan

komando dan pengawasan, yang didasarkan pada adanya peluang

dan tantangan. Audit lingkungan mulai diperkenalkan dan dijadikan

sebagai alat formal pengelolaan lingkungan hidup secara luas sejak

diberlakukannya standard BS 7750 pada tahun 1992 oleh British

Standard Institutions walaupun sebelumnya telah diperkenalkan

melalui beberapa standard seperti BS 5750, EN 2900, ISO 9000, suatu

sistem pengelolaan yang diuperlukan untuk mencapai kualitas

produk/ jasa tertentu.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

85

Audit lingkungan dianggap oleh seluruh dunia sebagai alat

pengelolaan yang penting dan berhasil guna bagi perusahaan guna

meningkatkan kinerja lingkungan mereka. Pada beberapa tahun lalu,

banyak perusahaan yang menerapkan audit lingkungan telah

melaporkan keuntungan yang diperoleh dengan adanya program

mereka tersebut. Audit lingkungan merupakan alat yang sangat

bermanfaat yang dapat membantu perusahaan mengurangi dampak

kegiatan mereka terhadap lingkungan melalui tindakan seperti

penghematan sumberdaya, meningkatkan efisiensi tenaga, dan

meminimisasi limbah melalui pengendalian pengelolaan yang

memadai.

Perusahaan dapat mengurangi biaya operasi dan meningkatkan

keuntungan dengan melakukan pengendalian tersebut. Audit

lingkungan memungkinkan perusahaan untuk melakukan tindakan

proaktif untuk perlindungan lebih lanjut. Selain itu audit lingkungan

juga dapat membantu perusahaan untuk meni ngkatkan efisiensi dan

pengendaliaan terhadap emisi yang akan membantu meningkatkan

citra baik terhadap perusahaan.

Di Indonesia, audit lingkungan baru dikenal pada tahun 1990-an.

Audit lingkungan ini disarankan untuk dilaksanakan karena masih

banyak perusahaan industri yang limbahnya mencemari lingkungan

walaupun perusahaan tersebut telah mempunyai dokumen Rencana

Pengelolaan Lingkungan (RKL) dan Rencana Pemantauan Lingkungan

(RPL) sebagai bagian dari dokumen Analisis Mengenai Dampak

Lingkungan (AMDAL) dan sebagai pedoman melaksanakan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

86

pengelolaan dan pemantauan lingkungan di sekitar perusahaan

industri tersebut.

AMDAL berisi identifikasi, prediksi, evaluasi dan dampak

lingkungan hidup yang ditimbulkan oleh suatu kegiatan usaha. Pada

saat menyusun dokumen AMDAL ada kemungkinan terjadi kesalahan

pada tahap indentifikasi, prediksi dan evaluasi sehingga pada

akhirnya juga terjadi kesalahan dalam mitigasi dampak lingkungan.

Kesalahan tersebut sifatnya manusiawi atau tidak disengaja dan akibat

dari kesalahan tersebut dapat menimbulkan perusakan dan

pencemaran lingkungan. Disinilah pentingnya pelaksanaan Audit

Lingkungan, karena instrument ini mampu menguji ketetapan dan

mengkoreksi kesalahan indentifikasi, prediksi dan evaluasi dampak.

Dengan demikian Audit Lingkungan secara langsung diharapkan

dapat menunjang pelaksanaan RKL dan RPL.

Dalam pendekatan pengelolaan kualitas lingkungan ini, audit

lingkungan hanya merupakan salah satu alat pengelolaan lingkungan.

Pemerintah Republik Indonesia melalui Menteri Negara Lingkungan

Hidup telah mengeluarkan Keputusan Nomor KEP-

42/MENLH/11/1994 Tentang Pedoman Umum Pelaksanaan Audit

Lingkungan (Yance, 2003)

Selain audit lingkungan, manajemen lingkungan terkini adalah

adanya sistem manajemen lingkungan berbasis ISO. Sistem

Manajemen lingkungan dikembangkan untuk memberikan panduan

dasar agar kegiatan bisnis senantiasa akrab lingkungan (Latifah 2004)

Kondisi lingkungan yang memburuk akibat kegiatan manusia (yang

pada gilirannya akan merusak tempat hidup bersama) sudah


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

87

waktunya untuk dikendalikan. Jaminan bahwa suatu kegiatan bisnis

telah dikelola secara akrab lingkungan dapat ditunjukkan melalui

adanya Sertifikat atau Label Lingkungan. Dalam hal ini ISO telah

membuktikan bahwa Sistem Sertifikasi mampu memberikan stabilisasi

tata kerja dalam upaya meraih hasil yang konsisten. Oleh karena itu

ISO-14000 Seri memberikan panduan pengelolaan lingkungan bagi

aktivitas bisnis.

F. Manajemen Organisasi Nirlaba

Henke (1992) dalam Hermawan (2004) membagi karakteristik

organisasi nirlaba yaitu quasi – non profit entities dan pure profit entities.

Quasi non profit entities adalah entitas yang menyediakan pelayanan

dengan sebagian biaya yang dikeluarkan organisasi ditutup oleh

penerima jasa. Organisasi ini hampir mirip operasinya dengan

organisasi profit, namun masih tetap menerima bantuan atau

sumbangan yang sama sekali tidak berhubungan langsung dengan jasa

yang diberikan. Contoh entitas ini adalah university, colleges dan rumah

sakit. Sedangkan pure non profit entities adalah organisasi nirlaba murni

dengan memberikan jasa tanpa motif apapun. Tidak ada paksaaan

secara langsung untuk membayar ganti jasa yang diberikan karena jasa

semata-mata diberikan untuk memenuhi kebutuhan pemakai. Contoh

organisasi ini adalah unit pemerintahan, yayasan kesehatan dan

kesejahteraan.

Demikian pula dengan Pratolo (2001:226) menyatakan bahwa

organisasi sektor publik meliputi pemerintah dan organisasi non profit


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

88

lainnya seperti yayasan, dan lembaga swadaya masyarakat. Apabila

digambarkan adalah sebagai berikut :

Semakin ke kiri suatu organisasi akan semakin bersifat publik, dan

semakin ke kanan akan semakin privat. Contoh Core Public adalah

organisasi pemerintah baik pemerintah pusat ataupun pemerintah

daerah sebagai organisasi pelayanan publik dan non profit oriented serta

didanai dari pajak masyarakat. Bergerak ke kanan organisasi akan

berbentuk organisasi quasi public dimana organisasi ini memberikan

pelayanan publik, pendanaannya tidak melalui pajak, bersifat non

profit oriented, dikelola oleh pihak swasta. Contoh dari organisasi quasi

public adalah yayasan, rumah sakit swasta, perguruan tinggi swasta,

lembaga swadaya masyarakat dan sebagainya. Bergerak ke kanan lagi

suatu organisasi akan berbentuk quasi private yang merupakan

organisasi yang memberik pelayanan publik namun sudah dikelola

menggunakan manajemen privat, bahkan sudah listing di pasar modal

sehingga harus memenuhi aturan di pasar modal dimana aturan-

aturan yang ada pada umumnya diperuntukkan bagi sektor privat,

contohnya adalah BUMN seperti PT. TELKOM dan sebagainya.

Sedangkan organisasi core private adalah organisasi yang bermotif

profit oriented dan pendanaannya jelas bukan dari pajak dan intervensi

pemerintah hampir tidak ada.

Karakteristik organisasi nirlaba berbeda dengan organisasi bisnis.

Perbedaan utama yang mendasar terletak pada cara organisasi

Core Public Quasi Private Quasi Public Core Private


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

89

memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan

berbagai aktivitas operasinya (Widyawati, 2006). Organisasi nirlaba

memperoleh sumber daya dari sumbangan paraanggotadan para

penyumbang lain yang tidak mengharap imbalan apapun dari

organisasi tersebut. Sebagai akibat dari karateristik tersebut, dalam

organisasi nirlaba timbul transaksi tertentu yang jarang atau bahkan

tidak pernah terjadi dalam organisasi bisnis, misalnya penerimaan

sumbangan. Namun demikian dalam praktek organisasi nirlaba sering

tampil dalam berbagai bentuk sehingga seringkali sulit dibedakan

bentuk organisasi nirlaba meskipun tidak ada kepemilkan, organisasi

tersebt mendanai kebutuhan modalnya dari utang dan kebutuhan

operasionalnya dari pendapatan atas jasa yang diberikan kepada

publik. Organisasi semacam ini memiliki karakteristik yang tidak jauh

berbeda dengan organisasi bisnis pada umumnya.

Para pengguna laporan keuangan organisasi nirlaba memiliki

kepentingan bersama yang tidak berbeda dengan organisasi bisnis,

yaitu untuk menilai :

1. Jasa yang diberikan oleh organisasi nirlaba dan kemampuan untuk

terus memberi jasa tersebut;

2. Cara manajer melaksanakan tanggungjawabnya dan aspek lain dari

kinerja manajer.

Pertanggungjawaban manajer mengenai kemampuannya

mengelola sumberdaya organisasi yang diterima dari para

penyumbang disajikan melalui laporan aktivitas dan laporan aruskas.

Laporan aktivitas harus menyajikan informasi mengenai perubahan

yang terjadi dalam kelompok aktiva bersih.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

90

Pengurus organisasi nirlaba sendiri mempunyai kewajiban dan

tanggung jawab tertentu. Klaim atau tuntutan ditujukan kepada

organisasi atau individu pengurus, karyawan bukan pengurus,

penjamin, dan sukarelawan (Hoesada, tanpa tahun). Dengan

demikian, kepatuhan pada hukum dan prosedur internal organiasi

amat penting. Pengurus puncak harus mengurus organisasi nirlaba

dengan perhatian dan itikad sama penuhnya dengan pengurus

organisasi komersial, dan mempunyai kewajiban membina, merawat,

setia, dan patuh pada organisasi. Semua tugas harus dilakukan

sepenuh hati dengan integritas untuk kepentingan organisasi.

Para pimpinan atau direktur dan karyawan organisasi nirlaba

secara khusus amat diharapkan memperhatikan kejujuran,

kesungguhan dalam pengelolaan sumber daya – terutama keuangan,

penjagaan dan pemeliharaan harta, manajemen SDM, pelaksanaan

program, dan perencanaan masa depan organisasi. Secara terus

menerus mereka dituntut stakeholders untuk menempatkan

kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi, menghindari

benturan kepentingan dan menghindari rumor atau tuduhan bahwa

suatu keputusan ditujukan untuk kepentingan pribadi dan atau pihak

lain yang bukan menjadi sasaran layanan utama organisasi. Kinerja

mereka diukur dari pencapaian misi, maksud, dan tujuan pendirian

organisasi, dengan kegiatan yang sesuai dengan hukum.

Secara pribadi para pemimpin organisasi nirlaba bertanggung

jawab atas keputusan dan hal-hal yang berkaitan dengan tindakan

yang melanggar hukum. Secara jabatan, pimpinan atau direktur itu

bertanggung jawab atas pelanggaran hukum anak buahnya. Isu


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

91

akuntabilitas pimpinan organisasi nirlaba non pemerintah terkait

dengan klaim pada umumnya dari dalam organisasi sendiri, misalnya

karyawan, direktur lain, anggota, serta dari luar organisasi, misalnya

donor, simpatisan, stakeholder yang mengharapkan manfaat,

penjamin, dan pemerintah. Isu klaim terkait dengan (a) masalah

keuangan, misalnya kewajiban pajak, pertanggungjawaban kepada

donor, kreditor, pidana korupsi pengurus, pertanggungjawaban

keuangan, dan laporan keuangan asuransi; dan (b) masalah non

keuangan, misalnya pelanggaran undang-undang, penyimpangan

terhadap misi, pelanggaran terhadap kontrak, pelanggaran perjanjian

hubungan kerja dengan karyawan, perlakuan terhadap anggota secara

tidak adil, dan tuntutan para penikmat jasa nirlaba yang merasa tidak

puas.

Dengan demikian bentuk hukum organisasi nirlaba yang ideal

harus dipilih sedemikian rupa, agar pengurus tidak bertanggungjawab

secara pribadi atas semua keputusan profesional yang diambil secara

jabatan dan legal. Para sukarelawan jangan bertanggung jawab secara

pribadi atas dampak buruk tak sengaja pada aktivitas pengabdian

masyarakat yang tulus.

Administrasi organisasi nirlaba harus mewaspadai kemungkinan

kerugian atau kehilangan berbentuk (1) kerugian atau kehilangan

harta; (2) kerusakan atau bencana bagi harta dan manusia; (3) kerugian

atau kehilangan akibat kerja, petugas terluka atau terkontaminasi

penyakit; (4) kerugian atau kehilangan karena kecurangan, tindak

kriminal dan ketidakjujuran yang lain; (5) kematian pengurus atau


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

92

karyawan kunci; (6) hilangnya hak karyawan atau sukarelawan; (7)

timbulnya kewajiban umum, tuntutan, dan klaim.

Masalah manajemen yang lain adalah apakah sukarelawan

tergolong karyawan dan sebaliknya, apakah ketentuan upah minimum

berlaku bagi karyawan dan sukarelawan, benarkah penggunaan istilah

sukarelawan bagi karyawan organisasi nirlaba, dan apakah ada

sukarelawan yang merasa terpaksa karena takut pada pengurus. Pada

umumnya, sukarelawan nirlaba adalah individu yang mendonasikan

waktu dan tenaganya tanpa perjanjian yang menimbulkan imbalan

dan harapan lain. Namun memberi penggantian ongkos, biaya

transport dan makan, manfaat dan imbalan pantas – tidak terkait

dengan produktivitas dan kinerja – bagi sukarelawan diperkenankan,

tanpa mengurangi statusnya sebagai karyawan. Sebagai ilustrasi,

Departemen Tenaga Kerja AS merumuskan seseorang sebagai

sukarelawan organisasi bila (Hoesada, tanpa tahun) :

a. jasa yang diberikan benar-benar sukarela, tak ada paksaan dari

pemberi kerja, tak ada janji dan tak ada hukuman bila tidak

melakukan pekerjaan;

b. aktivitas itu sendiri dianggap menguntungkan bagi pribadi

sukarelawan;

c. sukarelawan tidak mengganti, mengurangi, mengancam lahan

kerja dan kinerja karyawan purnawaktu organisasi nirlaba;

d. pekerja sukarela melakukan tugasnya tanpa berharap pembayaran;

e. kegiatan itu biasanya dilakukan tidak pada waktu kerja biasa atau

waktu kerja lembur sukarelawan di entitas komersial;


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

93

f. jumlah waktu uang didermakan sukarelawan tidak substansial

bagi dirinya.

1. Tujuan Sistem Pengendalian Manajemen

Suatu sistem terdiri dari struktur atau disain hubungan antara

komponen dan proses atau sekelompok kegiatan yang dilakukan

sistem itu. Struktur sistem pengendalian manajemen akan

dinyatakan dalam bentuk unit organisasi dan sifat informasi yang

mengalir diantara unit-unit. Pengendalian manajemen (management

control) adalah proses yang digunakan manajemen untuk

memastikan bahwa organisasi melaksanakan strategi-strateginya.

Pengendalian manajemen terutama adalah proses memotivasi dan

memberi semangat kepada para anggota organisasi untuk

melaksanakan kegiatan organisasi dan selanjutnya mencapai tujuan

organisasi. Ini merupakan proses mendeteksi dan memperbaiki

kesalahan-kesalahan yang tidak disengaja seperti pencurian atau

penyalahgunaan sumberdaya.

Dalam organisasi nirlaba (nonprofit organization) tidak

mempunyai tujuan profitabilitas. Contohnya sebuah perguruan

tnggi didirikan untuk memdidik para mahasiswa dan menambah

pengetahuan, rumah sakit berusaha membantu menyembuhkan

pasien dan sebagainya. Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tujuan

tidak dapat dinyatakan secara jelas dan tepat dan mengukur

tingkat pencapaian tujuan ini sukar, maka proses pengendalian

manajemen lebih sulit dilaksanakan. Namun demikian dapat

dibuktikan bahwa organisasi nirlaba yang mempraktikkan sistem


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

94

pengendalian manajemen yang sistematis akan berprestasi lebih

baik dari pada organisasi yang tidak mempraktikannya

(Widyawati, 2006).

2. Pengukuran Prestasi Pada Organisasi Nirlaba

Berdasarkan definisi tujuan organisasi nirlaba adalah sesuatu

yang bukan laba. Jadi walaupun keluaran (output) pada organisasi

nirlaba ini dapat diukur dalam satuan moneter ( serupa dengan

pendapatan pada organisasi yang berorientasi pada laba ), selisih

antara keluaran dengan masukan dalam bentuk uang tidak akan

menjadi ukuran tentang seberapa baik organisasi tersebut telah

mencapai tujuannya. Tujuan lebih pada bagaimana menyediakan

jasa pelayanan sebanyak-banyaknya dengan sumber daya tertentu,

atau menggunakan sesedikit mungkin sumber daya untuk

menghasilkan jasa tertentu. Dalam kebanyakan situasi, prestasi

keuangan yang diharapkan dari organisasi nirlaba adalah prestasi

pulang pokok (breakeven), artinya dalam jangka panjang,

pendapatan harus sama dengan pengeluaran. Bahkan pada

organisasi yang keluarannya dapat diukur dalam satuan moneter

misalnya perguruan tinggi, jika pendapatan sebuah perguruan

tinggi melebihi pengeluarannya, ini merupakan pertanda bahwa

tarif pendidikan terlalu tinggi atau perguruan tinggi tersebut tidak

memberikan pelayanan yang memadai sesuai dengan taripnya. Jika

pendapatan kurang daripada pengeluaran perguruan tinggi

tersebut akan bangkrut atau tidak dapat beroperasi. Perhitungan

rugi laba yang diharapkan adalah menunjukkan bahwa

pendapatan sama dengan pengeluaran, asalkan pengeluaran benar-


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

95

benar merupakan biaya aktual yang terjadi dalam mengoperasikan

kebutuhan pendidikan.

Walaupun pengukuran pendapatan penting dan harus

diusahakan dalam segala keadaan yang memungkinkan, jumlah

pendapatan harus dilihat secara berbeda pada organisasi nirlaba

dibanding pada perusahaan komersial. Jumlah uang kuliah yang

didapat oleh suatu perguruan tinggi tidak mencerminkan

efektifitas keseluruhan perguruan tinggi tersebut, setidak-tidaknya

untuk jangka pendek. Dalam jangka panjangnya penurunan

pendapatan dari uang kuliah menunjukkan bahwa perguruan

tinggi tersebut tidak efektif, setidaknya ini menunjukkan bahwa

mahasiswa yang potensial

menganggap tidak efektif sehingga mereka tidak mendaftarkan

diri. Masalah pengukuran berkaitan dengan keluaran, bukan

masukan. Dengan sedikit pengecualian masukan (yaitu biaya atau

pengeluaran) dapat diukur pada organisasi nirlaba seperti halnya

organisasi yang berorientasi pada laba. Tetapi tanpa ukuran yang

baik untuk keluaran, penggunaan informasi biaya untuk menilai

prestasi akan menjadi subyektif (Widyawati, 2006).

3. Penetapan Harga (Pricing)

Harga yang ditetapkan untuk jasa yang diberikan merupakan

pertimbangan penting dalam struktur pengendalian manajemen,

banyak organisasi nirlaba yang kurang memperhatikan kebijakan

harga. Sejauh penetapan harga untuk jasa pelayanan

memungkinkan, manfaat-manfaat dapat diperoleh yaitu :


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

96

a. Jasa dijual dengan harga yang mendekati biaya total, angka

pendapatan yang dihasilkan merupakan ukuran kuantitas jasa

yang diberikan organisasi.

b. Jasa yang disediakan membuat mereka lebih sadar akan nilai

jasa tersebut dan mendorong untuk mempertimbangkan apakah

jasa yang diterima sesuai dengan biaya yang dikeluarkan

c. Jasa yang dijual menjadi pusat laba dan dan manajer

bertanggung jawab untuk mengoperasikan unitnya dengan cara

agar pendapatan sama dengan pengeluaran. Manajer

dirangsang untuk memikirkan cara-carauntuk menyediakan

jasa tambahan yang akan meningkatkan pendapatan dan

mengurangi biaya sampai titik dimana tarif yang ditetapkan

sesuai dengan kesediaan klien untuk membayar, menjadi lebih

cermat dalam mengendalikan biaya umum.

4. Pengukuran Keluaran (Output Measurement)

Ukuran hasil atau ukuran keluaran adalah ukuran yang

dinyatakan dalam satuan yang ada kaitannya dengan sasaran

organisasi. Dalam situasi ideal sasaran dinyatakan dalam bentuk

yang dapat diukur dan ukuran keluaran dinyatakan dalam satuan

yang sama. Ukuran prestasi merupakan cara pengukuran

pencapaian sasaran yang paling mungkin dan tidak dapat

dinyatakan secara kuantitatif. Ukuran hasil berkaitan dengan

dampak organisasi terhadap dunia luar. Ukuran proses berkaitan

dengan kegiatan yang dilakukan organisasi contohnya jumlah

permintaan yang dipenuhi dalam satu bulan, jumlah baris yang

ditik dalam sejam dan sebagainya. Ukuran proses ini berguna


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

97

untuk mengukur prestasi yang sedang berjalan dan dalam jangka

pendek. Ukuran proses berkaitan dengan efisiensi bukan efektivitas

karena tidak langsung berkaitan dengan tujuan organisasi. Ukuran

proses bermanfaat dalam pengendalian pusat pertanggungjawaban

tingkat bawah.

5. Biaya sebagai Ukuran Hasil

Biaya seringkali merupakan ukuran keluaran yang lebih baik

daripada tidak ada ukuran sama sekali. Bila biaya digunakan

sebagai ukuran keluaran pengganti, maka harus dijaga jangan

sampai terlalu tergantung pada ukuran ini dan organisasi harus

berusaha mengembangkan ukuran yang langsung untuk output.

6. Pemrograman

Pemrograman adalah proses memutuskan sifat dan ukuran

beberapa program yang dilakukan untuk melaksanakan strategi

perusahaan. Proses pemrograman terdiri dari tiga kegiatan pokok

yaitu :

a. persiapan dan analisis usulan program;

b. analisis terhadap program yang sedang berjalan;

c. sistem yang mengkoordinasikan program yang terpisah untuk

mengoptimalkan fungsi organisasi secara keseluruhan.

7. Struktur Program

Struktur program terdiri atas lapisan, di lapisan atas terdapat

program-program utama, dilapisan bawah sangat banyak elemen

program ini adalah unit paling kecil dimana informasi

dikumpulkan dalam bentuk program. Kegunaan utama dari

pengelompokan program adalah untuk memudahkan penilaian


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

98

manajemen puncak mengenai alokasi sumber daya. Struktur

program harus berkaitan dengan sasaran pokok organisasi dengan

kata lain struktur harus lebih berpusat pada output organisasiyaitu

apa yang ingin dicapai -- macam sumber daya yang digunakan

atau sumber dananya. Penetapan program-program utama

membantu mengkomunikasikan sasaran organisasi.

8. Penganggaran (Budgeting)

Penganggaran adalah proses yang lebih penting dalam

organisasi nirlaba daripada organisasi yang berorientasi pada laba.

Pada organisasi nirlaba yang pendapatan tahunannya pada

pokoknya tetap harus secara ketat mengikuti rencana yang

tertuang dalam anggaran. Langkah pertama adalah proses

penganggaran memperkirakan jumlah pendapatan yang mungkin

akan diterima oleh organisasi untuk kepentingan operasi selama

tahun anggaran. Sebagai aturan umum organisasi nirlaba harus

merencanakan agar pengeluarannya kurang lebih sama dengan

pendapatannya. Jika pengeluaran yang dianggarkan lebih rendah

dari pada pendapatannya maka berarti organisasi tersebut tidak

memberikan pelayanan yang sesuai dengan harapan orang-orang

yang memberikan pendapatan kepada organisasi. Dan jika

perkiraan pengeluaran yang dianggarkan melampaui pendapatan

tindakan yang bijaksana biasanya mengurangi pengeluaran dan

memprioritaskan sesuai dengan kebutuhan yang penting.

Anggaran disusun dalam bentuk pusat pertanggungjawaban.

Perkiraan anggaran disiapkan oleh para manajer dan disesuaikan

dengan program yang disetujui serta dengan pedoman yang


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

99

ditentukan oleh manejemen puncak. Anggaran yang disetujui

merupakan komitmen bilateral, penerima anggaran terikat untuk

mencapai sasaran yang direncanakan dalam batas pengeluaran

yang telah disebutkan dalam anggaran dan atasan terikat untuk

menganggap bahwa pencapaian seperti itu menggambarkan

prestasi yang memuaskan.

9. Potret Kondisi Eksisting Organisasi Nirlaba

Organisasi nirlaba yang aktivitas intinya ada pada kegiatan

sosial kemasyarakatan serta pemberdayaan komunitas umumnya

dapat dinyatakan masih bercirikan manajemen tradisional. Sudewo

(2004) dalam Widjajakusuma (Tanpa Tahun) bahkan

mengidentifikasinya menjadi delapan ciri pengelolaan tradisional

kegiatan sosial di Indonesia. Kesembilan ciri tersebut adalah :

a. Tanpa Perencanaan Yang Matang

Karena obyek kegiatan mudah dijumpai, aktivitasnya bisa

dilakukan kapanpun dan dengan bantuan apapun sesuai

dengan kehendak donatur, maka tak ada yang sulit dalam

melakukan kegiatan sosial. Oleh karena itu tak perlu berlelah-

lelah mengadakan strategic planning dalam mendesain

perencanaan.

b. Struktur Organisasi Sederhana dan Tumpang Tindih

Kebanyakan organisasi lokal, rata-rata struktur

organisasinya sederhana. Ada dua pengertian yang dimaksud

dengan sederhana. Pertama struktur organisasi memang dibuat

ala kadarnya. Karena yang mendisain pengetahuannya terbatas,

pembagian kerja antar bidang dan seksi jadi tumpang tindih.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

100

Pengertian kedua adalah proses perumusan struktur organisasi,

dilakukan dengan amat subyektif. Ketua pendiri yang biasanya

seorang tokoh, hanya tinggal menunjuk orang untuk duduk di

masing-masing bidang. Seringkali sang tokoh sekaligus

menginisiatifi dirinya menjadi ketua umum. Tradisi rekruiting

semacam ini tidak memerlukan fit and propper test. Yang

dibutuhkan hanya tinggal kesediaan diri dari orang yang

ditunjuk. Mereka tidak menyadari bahwa manajemen lembaga

nirlaba berbeda dengan perusahaan.

c. Kaburnya Batasan Wewenang dan Tanggung Jawab, Hak dan

Kewajiban

Dengan struktur organisasi sederhana dan tumpang

tindih, mencerminkan tak jelasnya batas-batas wewenang dan

tanggung jawab. Dengan pola seperti ini, boleh jadi tanggung

jawab akan ditanggung bersama. Atau sebaliknya tak satupun

secara tegas mengatakan itu merupakan bagian tanggung

jawabnya. Kondisi ini, bisa pula diakibatkan oleh tak jelasnya

hak dan kewajiban. Pola lama bekerja di yayasan sosial dan

panti, selalu dinyatakan sebagai bentuk manajemen lillahi ta’ala.

Makna lillahi ta’ala diidentikkan dengan pengabdian yang tak

perlu mendapat hak, lebih-lebih menuntut upah yang layak.

Tuntutan tersebut dianggap tidak ikhlas, merusak pengabdian,

serta tindakan itu tidak Islami. Akibatnya orang yang bekerja di

yayasan sosial dan panti tidak menuntut apa-apa. Karena tidak

mendapat imbalan, mereka pun tidak merasa memiliki

tanggung jawab apa-apa.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

101

d. Dikelola Paruh Waktu

Mengabdi tanpa imbalan, hanya sanggup dijalankan oleh

orang-orang yang tidak lagi membutuhkan gaji. Orang-orang

seperti ini, biasanya telah tidak lagi aktif bekerja karena

pensiun. Karena merasa masih sanggup bekerja, mereka ingin

mengabdikan apa yang dimiliki untuk kepentingan masyarakat.

Ini merupakan tindakan mulia sebagai bentuk aktualisasi diri

yang memang harus diakomodir. Sayangnya, mereka kini

memiliki kemampuan yang terbatas. Meskipun semangat masih

membara, tetapi mereka bukan lagi sosok muda seperti dulu

yang masih bisa full time bekerja. Mereka sekarang adalah

orang-orang yang hidup dengan dunia dan logikanya sendiri,

yang tidak bisa dituntut setiap hari harus hadir serta harus

bekerja delapan jam lamanya. Kini mereka beraktualisasi sesuai

dengan suasana hati, kondisi fisik serta waktu yang ada. Maka

situasi dan kondisi itu memaksa bekerja dengan paruh waktu.

Jika di yayasan sosial dan panti tersebut terdapat anak-anak

muda, mereka cenderung menjadikan itu sebagai batu loncatan.

Cara pandang seperti ini tidak ada yang keliru dan sah-sah saja.

Bagi anak-anak muda ini, sembari menunggu panggilan bekerja

yang sesungguhnya, mereka dapat mengisi hari-harinya dengan

kegiatan yang bermanfaat. Dengan sekadar imbalan karena

lembaga pun tak bisa membayar layak, mereka yang muda-

muda tak bisa dituntut untuk full-time bekerja setiap hari.

Jikapun bisa sifatnya hanya sangat sementara. Sebab begitu

temannya datang mengajak ikut kegiatan yang menarik hatinya,


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

102

dengan serta merta pekerjaan yang ditangani segera

diselesaikan. Selesai atau tidak selesai, pekerjaan itu akan segera

ditinggalkan. Jadi tetap saja meski mereka anak-anak muda,

namun kondisi juga yang membuat mereka bekerja dengan

paruh waktu.

e. Dijalankan SDM Seadanya

Kebanyakan yang bekerja merupakan orang-orang

memiliki kemampuan kebanyakan. Jika dibandingkan dengan

SDM yang bekerja di Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM),

harus diakui kualitasnya masih berbeda. Orang-orang yang

bekerja di LSM kebanyakan SDM yang gigih, kreatif, loyal dan

amat komit dan konsisten pada perjuangannya. Bahkan tak

sedikit dari mereka yang berpendidikan pasca sarjana luar

negeri. Ada beberapa faktor yang berpengaruh mengapa yang

mau berkiprah di yayasan dan panti asuhan lokal bukan

merupakan SDM andal. Pertama lokasi yayasan dan panti

cenderung di tempat terpencil atau pinggiran, sederhana dan

sebagian tidak terawat baik. Kedua gaya manajemennya amat

tergantung pada pimpinan. Ketiga sistem rekruiting tidak

berjalan, karena jarang sekali orang yang berminat bekerja di

situ. Keempat keikhlasan dan bentuk pengabdian, tidak

mendorong imbalan hak yang memadai. Kelima yayasan dan

panti juga sulit memperoleh bantuan dana besar dari donatur.

Keenam jikapun mendapat donasi dari luar negeri, khususnya

Timur Tengah, kebanyakan dana itu dialokasikan untuk sarana


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

103

fisik sesuai keinginan donaturnya. Kegiatan ekonomi produktif

atau advokasi, sama sekali nyaris tak tersentuh.

Beberapa faktor di atas, akhirnya amat berpengaruh pada

image citra lembaga. Akibatnya masyarakat sendiri kurang

berminat untuk mengetahui lebih jauh tentang kegiatan-

kegiatan yang dijalankan. Hal ini tampak dengan sedikitnya

kunjungan masyarakat ke tempat mereka, atau donasi yang

diberikan relatif kecil. Jika masyarakat luas saja termasuk

donatur tak tertarik, maka jauh lebih sedikit lagi orang yang

berminat untuk bekerja secara profesional.

f. Bukan Pilihan

Dengan beberapa persoalan di atas, dampaknya juga

berpengaruh pada SDM yang telah ada bekerja di yayasan lokal

dan panti tradisional. Dengan kondisi yang sulit berubah, bisa

menyebabkan terjadinya demotivasi. SDM yang tadinya begitu

bersemangat, akhirnya suatu saat frustasi juga karena tidak bisa

merubah ke arah yang lebih baik. Mau tidak mau karena sudah

kepalang basah, mereka terpaksa bertahan karena tak ada

pilihan.

g. Lemahnya Kreativitas dan Inovasi

Salah satu ciri pengelolaan tradisional adalah pasif. Ini

tampak dari tidak adanya pemikiran kreatif. Karena kurang

kreatif, program-program yang dilahirkannya pun tidaklah

inovatif. Kebanyakan lembaga hanya saling mencontoh yang

telah ada. Mereka kurang berani mengadakan terobosan-

terobosan baru. Kehidupan yayasan sosial dan panti-panti lokal


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

104

menjadi monoton, seolah-olah tidak pernah mengalami

perubahan dari masa ke masa. Ada lembaga dari sejak lahir

hingga kini, ya begitu-begitu saja. Atau ada lembaga yang

tadinya maju, kini malah mundur dan terbengkalai. Atau ada

lembaga yang dari awal sudah tak maju, lalu hilang dan

digantikan berbagai lembaga yang baru.

h. Tak Ada Monitoring dan Evaluasi

Salah satu dampak dari lemahnya kreativitas adalah tidak

adanya sistem monev (monitoring dan evaluasi). Inti monev

sesungguhnya adalah pembangunan sebuah sistem yang sehat.

Ada atau tidaknya sistem ini amat tergantung pada pimpinan.

Bahkan yang telah memiliki sistem monev pun, maksimal

tidaknya tergantung pada itikad dari pimpinan. Pimpinan

menjadi kata kunci, karena ini menyangkut organisasi nirlaba

lokal. Karena hampir seluruh persoalan kembali pada

pimpinan, sistem pengawasan seolah-olah telah difungsikan

dengan baik. Sementara yang terjadi di lapangan, ternyata

tidaklah sesederhana seperti yang dapat dibayangkan oleh

pimpinan. Lembaga pun akhirnya sulit berbenah apalagi

berkembang.

G. Manajemen Industri Menengah, Kecil dan Mikro (IMKM)

Industri Menengah, Kecil dan Mikro (IMKM) merupakan salah

satu tulang punggung perekonomian Indonesia yang terbukti tangguh

dalam menghadapi krisis, sehingga perlu terus dikembangkan dan

diberdayakan. Bagi UKM, kemampuan untuk memberikan tanggapan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

105

yang tepat dan cepat pada setiap tantangan, merupakan kunci

keberhasilan dalam persaingan. Kemampuan tersebut berkaitan erat

dengan kompetensi praktis UKM dalam bidang manajemen. Tingkat

persaingan yang semakin tajam di era globalisasi ini menuntut para

praktisi UKM untuk mampu beradaptasi dengan menerapkan praktek

manajemen terbaik bagi setiap tantangan yang dihadapi. Secara

sederhana, manajemen dapat didefinisikan sebagai serangkaian proses

terorganisir yang terdiri dari kegiatan perencanaan, pengorganisasian,

penggerakan, dan pengawasan yang dilaksanakan untuk mencapai

tujuan organisasi dengan memanfaatkan unsur manusia dan sumber

daya lainnya. Proses manajemen mencakup segala aspek pengelolaan

usaha, mulai dari aspek keuangan, operasional, produksi, pemasaran,

hingga aspek pemberdayaan manusia yang bersumber daya.

1. Tradisional dan Modern

Berdasarkan sudut pandang praktis, perbedaan antara

manajemen tradisional dengan manajemen modern lebih

merupakan perbedaan antara manajemen yang sederhana dengan

manajemen yang kompleks. Tentunya perbedaan timbul pada

tingkat kerumitan, seperti banyaknya pihak yang berinteraksi,

banyak dan besarnya harapan yang harus terpenuhi, jumlah waktu

yang tersedia, dan sumber daya yang diperlukan. Dengan semakin

kompleksnya hubungan antara para praktisi UKM dengan unsur-

unsur lain yang mempengaruhi kinerjanya, maka akan semakin

kompleks praktek manajemen yang harus dikuasai dan diterapkan.

Manajemen modern sesungguhnya adalah pengembangan dan

pengkayaan dari praktek-praktek terbaik manajemen tradisional


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

106

dimana dilakukan pengarahan-pengarahan dan dikembangkan

dengan sikap-sikap dan konsep yang baru sesuai dengan

bertambahnya pengalaman, pengertian, dan pemahaman akan

suatu sistem yang berinteraksi, sehingga menambah lingkup dan

efektivitasnya dalam situasi yang terus menerus berubah. Sebuah

contoh dari perubahan manajemen yang terjadi adalah semakin

dirasakan pentingnya peran manusia pada suatu organisasi serta

semakin dihayatinya tanggung jawab sosial yang dihadapi oleh

organisasi. Hal ini menunjukkan transformasi atau perubahan dari

pemahaman sumber daya manusia; dimana manusia dipandang

sebagai aset paling berharga (dimana aset terdepresiasi), menuju

pemahaman manusia bersumber daya yang memandang manusia

sebagai katalis bagi terciptanya penambahan nilai (manusia

semakin terapresiasi).

2. Manajemen UKM

Usaha kecil menengah (UKM) di Indonesia sering kali

terasosiasikan dengan praktek manajemen tradisional. Oleh karena

beberapa sebab seperti :

a. UKM yang tumbuh dan berkembang di Indonesia lebih banyak

dikelola oleh perorangan (one man show) atau pun dikelola oleh

satu keluarga yang berpegang teguh pada suatu tradisi

pengelolaan usaha;

b. UKM yang tumbuh dan berkembang di Indonesia lebih banyak

merupakan usaha yang sederhana dimana tidak dapat terlalu

banyak bahan baku yang dibutuhkan, proses yang sederhana

dan varian produksi yang tidak terlalu banyak;


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

107

c. Pola permintaan konsumen yang relatif tidak banyak berubah

(oleh karena minimnya kompetensi);

d. Alat bantu proses dan produksi yang sederhana dan bukan

tergolong berteknologi tinggi.

Di lain pihak, jenis permasalahan yang dihadapi UKM sangat

beragam. Riset yang dilakukan oleh Shujiro Urata pada tahun 2000

menunjukkan bahwa salah satu masalah utama UKM di Indonesia

adalah lemahnya manajemen usaha, termasuk manajemen

keuangan dan akuntansi, selain juga kurangnya pengetahuan

mengenai teknologi produksi, quality control, pemasaran, dan

kurangnya kualitas sumber daya manusia. Berbagai permasalahan

tersebut muncul sebagai konsekuensi logis dari era globalisasi

dimana dunia usaha telah dapat menembus batas-batas tradisional.

UKM yang tumbuh secara tradisional kini bersaing dengan UKM

mancanegara yang tumbuh di era persaingan bebas. UKM yang

mampu mengatasi persaingan dan muncul lebih unggul adalah

UKM yang mampu memenuhi keinginan konsumen secara cepat

dan tepat dengan harga yang terjangkau, variasi produk dan

layanan yang beragam. UKM unggulan tersebut adalah UKM yang

mampu mengatasi kerumitan dan kompleksitas usaha yang

semakin meningkat melalui praktek manajemen yang telah

berkembang sesuai dengan perubahan kondisi usaha yang dapat

dan terus berubah setiap saat. Sebagai pembanding, survey yang

dilakukan di Canada menyimpulkan bahwa manajemen (sisi

internal UKM) merupakan faktor yang memberikan konstribusi

tertinggi dalam proses pengembangan usaha dibandingkan peran


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

108

pemerintah (sisi eksternal). Berangkat dari pernyataan tersebut,

dapat disimpulkan bahwa manajemen merupakan salah satu unsur

terpenting dalam penciptaan, pengembangan, dan pengelolaan

UKM.

3. Rekomendasi

Lingkungan usaha berubah setiap saat menuntut UKM

memiliki manajemen yang handal. Namun hal tersebut tidak dapat

tercipta begitu saja tanpa melalui serangkaian proses yang

terpimpin. Dalam memilih langkah yang sesuai demi memajukan

UKM di Indonesia, terdapat beberapa pilihan antara lain :

a. Membiarkan UKM tumbuh secara mandiri tanpa dukungan

katalis atau apapun, dengan risiko lamanya waktu yang

dibutuhkan dan risiko hancurnya usaha oleh UKM yang lebih

unggul dalam persaingan.

b. Membantu UKM untuk dapat mengatasi segala bentuk

permasalahan, dengan risiko UKM menjadi tidak mandiri dan

selalu mencari dukungan eksternal.

Untuk dapat menumbuhkan iklim pengembangan usaha yang

kondusif dimana UKM dapat tumbuh dan berkembang dengan

risiko yang dapat ditekan maka berikut ini ada beberapa

rekomendasi yang ditawarkan:

a. Strategi Mentoring

Strategi ini merupakan upaya untuk menjalin dan

membangun kerjasama dan kemitraan antara praktisi UKM

yang sudah berpengalaman dan berwawasan luas dengan para

praktisi pemula yang memiliki semangat berusaha dan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

109

membutuhkan pengarahan. Strategi ini dapat diterapkan salah

satunya melalui kerjasama antara UKM pemula dengan UKM

berpengalaman dalam sebuah kerjasama rantai pasokan. Dalam

skenario tersebut diharapkan terjalinnya komunikasi dua arah

antara keduabelah pihak yang dapat menjamin terciptanya

rantai pasokan yang kuat berdasarkan kemampuan dalam

memenuhi kebutuhan dan pengharapan masing-masing pihak.

b. Strategi Inkubator Bisnis

Inkubator bisnis merupakan sebuah lingkungan dimana

terjalin kerjasama antara manusia bersumber daya (seperti

konsultan bisnis, ahli hukum, ahli keuangan) dan sumber daya

lainnya (sarana perkantoran, pelatihan) yang dapat bermanfaat

untuk memberdayakan usaha-usaha baru agar dapat tumbuh

pada tahap awal dan bertahan melawan kompetisi.

c. Strategi Klaster dan Jejaring

Membangun hubungan di antara sekelompok UKM dalam

rantai pasokan yang saling mendukung, melaksanakan efisiensi

terhadap biaya operasional dan pengembangan, serta alih daya

dan teknologi.

d. Strategi benchmarking.

Strategi ini merupakan upaya dimana UKM dapat

membandingkan tata cara, metode, proses hingga kinerja di

antara sekelompok UKM maupun dengan kelompok UKM lain,

dalam rangka membangun praktek terbaik (best practices)


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

110

H. Manajemen Perusahaan Keluarga Indonesia

Perusahaan keluarga adalah sebuah perusahaan yang dimiliki,

dikontrol, dan dijalankan oleh anggota sebuah atau beberapa keluarga.

Meskipun demikian, bukan berarti bahwa semua pekerja dalam

perusahaan harus merupakan anggota keluarga. Banyak perusahaan

keluarga, terutama perusahaan-perusahaan kecil, mempekerjakan

orang lain untuk menempati posisi rendahan, sementara posisi tinggi

(top manager) dipegang oleh orang dari dalam keluarga pemilik

perusahaan. Partisipasi keluarga dalam perusahaan dapat

memperkuat perusahaan tersebut karena biasanya anggota keluarga

sangat loyal dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan milik

keluarganya. Meskipun demikian, seringkali timbul masalah-masalah

dalam mengatur perusahaan keluarga, terutama dalam hal pergantian

kepemimpinan. Sering pula muncul benturan-benturan antara

kepentingan keluarga dengan kepentingan perusahaan. Sebagai

contoh, perusahaan akan cenderung mempertahankan seorang

anggota keluarga untuk bekerja meskipun ia kurang kompeten dalam

pekerjaannya sehingga akan membahayakan kelangsungan hidup

perusahaan.

Perusahaan keluarga (family business) juga merupakan suatu

fenomena umum yang terjadi dimana-mana, sebagai respons kepala

keluarga untuk menjamin kualitas hidup yang lebih baik bagi

keluarganya dengan cara membuka unit usaha (Pramono, 2006).

Bentuk perusahaan keluarga merupakan pilihan yang dominan ketika

seseroang mendirikan bisnis untuk pertama kalinya. Menurut

Pramono (2006) bahwa alasan memilih lingkup keluarga sebagai dasar

http://id.wikipedia.org/wiki/Perusahaan

http://id.wikipedia.org/wiki/Keluarga


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

111

awal menjalankan bisnis adalah karena pemilik bisnis membutuhkan

perasaan aman dalam menjalankan bisnis. Perasaan aman terbagi atas

dua kategori, yakni kategori keterikatan emosional dan masalah

penghargaan. Keterikatan emosional meliputi keyakinan pemilik

bahwa anggota keluarga akan berbuat jujur dan tidak akan merusak

sistem yang dibangun oleh pemilik perusahaan. Berkaitan dengan

penghargaan, pemilik tidak akan terlalu merasa bersalah jika

perusahaan masih dalam kondisi sulit pemilik memberikan gaji yang

lebih kecil, atau tidak akan keberatan menerima penghargaan yang

lebih tinggi jika kondisi perusahaan membaik, karena mereka adalah

keluarga.

a. Potret Perusahaan Keluarga Indonesia

Grant Thornton Indonesia meneliti 250 perusahaan keluarga di

Indonesia (Anonim, 2002). Dari penelitian tersebut ditemukan

bahwa sebagian besar perusahaan keluarga bergerak di bidang

perdagangan besar dan eceran (36%). Kemudian disusul

manufaktur dan distribusi (24%), jasa profesional (14%), dua jenis

bidang usaha (13%), pertanian dan perikanan (4%), kontruksi (3%)

keuangan dan real estate serta transportasi (2%), hotel dan hiburan

serta jasa perusahaan (1%).

Dilihat dari omzetnya, perusahaan keluarga sebagian besar

memiliki omzet kurang dari Rp 500 juta pertahun. Sebanyak 37%

perusahaan keluarga mengelola omzet kurang dari Rp 100 juta dan

Rp 100-499 juta sebanyak 13% beromzet sebesar Rp 1 - 9,9 miliar,

yang mengelola omzet Rp 500 - 999 juta sebanyak 8%, mengelola


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

112

omzet sebesar 10-99,9 miliar sebanyak 3% dan sebanyak 2%

mengelola omzet lebih dari Rp 100 miliar.

Hal yang menarik adalah pada penelitian ini juga ditemukan

sebagian besar (78%) perusahaan keluarga Indonesia sebanyak

dipegang oleh pendiri. Sementara generasi kedua dan ketiga hanya

5% dan 2% saja. Sisanya (17%) dipegang oleh bukan anggota

keluarga. Menurut Erwin Ariadharma Manager Corporate Consulting

& Government Advisory Grant Thornton Indonesia, kondisi

demikian menunjukkan selain perusahaan keluarga Indonesia

umumnya masih muda juga sangat rentan akan perubahan. Mereka

(para pendiri) umumnya belum memiliki pengalaman ketika

memulai bisnisnya.

Meski demikian, perusahaan keluarga di Indonesia telah

menunjukkan gejala membaik. Hal ini terlihat dari semakin

banyaknya anggota keluarga yang mempunyai pengalaman kerja

terlibat dalam perusahaan. Dari penelitian itu disebutkan bahwa

sebagian besar mereka yagn bergabung degnan perusahaan

keluarga telah bekerja di tempat lain (57%).

Namun sayangnya, tambah Erwin, mereka kurang didukung

oleh pendidikan. Hal ini terlihat dari masih banyaknya mereka

yang hanya lulusan sekolah menengah (30%) sedangkan yang

lulusan universitas dan telah mengikuti jenjang training profesional

masing-masing hanya 12% dan 1%. "Padahal untuk dapat

berkembang dengan baik dua hal ini penting (berpengalaman dan

berpendidikan)," sambung Erwin.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

113

Mereka lebih senang membiarkan anaknya sekolah sesuai

keinginannya. Hanya 24% saja yang mengkaitkan sekolah anaknya

dengan kebutuhan perusahaan. Sedikit saja yang menyetujui

manajemen dan anak-anak pemilik harus mendapatkan saham

dengan bagian yang sama. Ini sedikit berbeda dengan tren di

negara maju. Di dunia, sebanyak 27% perusahaan menghendaki

anaknya mengambil jenjang pendidikan sesuai dengan kebutuhan

perusahaan sedangkan di Jepang lebih besar lagi (30%).

Perusahaan keluarga di Indonesia juga menghadapi masalah

regenerasi. Pemilik perusahaan yang menghendaki anaknya

meneruskan usahanya dan yang tidak berjumlah sama. Mereka

yang menghendaki anaknya meneruskan usahanya lebih

dikarenakan keinginan anaknya sendiri.

Sebanyak 39% perusahaan menyatakan bahwa anaknya akan

dijadikan generasi penerus di perusahaan keluarga, sebesar 27%

akan memberikan kepada anaknya, jika anaknya memang

meginginkan sedangkan 34% tidak menghendaki anaknya

meneruskan usaha mereka. Mereka juga merasa penting untuk

membuat anak mereka tertarik dengan produk dan pasar

perusahaan (54%).

Menurut penelitian tersebut, hal yang paling dikhawatirkan

oleh perusahaan keluarga di Indonesia adalah mengenai

pengembangan bisnisnya. Sebagian besar (90%) pemilik

perusahaan keluarga selalu bertanya apakah dirinya benar-benar

perlu mengembangkan bisnisnya. Pertanyaan ini mengindikasikan

bahwa orientasi perusahaan keluarga di Indonesia masih jangka


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

114

pendek sifatnya. Mereka masih konvesional dalam mengelola

bisnisnya dan belum berfikir pengembangan. Erwin mencontohkan

sikap para pemilik perusahaan terhadap kredit bank. Sebagian

besar dari mereka lebih memilih tidak mengembangkan

perusahaanya ketimbang harus berurusan dengan bank.

Selain Grant Thornton Indonesia, penelitian juga dilakukan

oleh The Jakarta Consulting Group terhadap 87 perusahaan

keluarga di Indonesia, yang menyatakan bahwa perkembangan

perusahaan keluarga di Indonesia dimulai dari close-circle family

atau immediate family. (Susanto, 2005) Mayoritas responden,

menyatakan bahwa perusahaan keluarga pada mula pertamanya

didirikan oleh single fighter. Selebihnya menggandeng mitra yang

masih termasuk dalam close-circle family atau immediate family tadi,

mulai dari suami atau istri, saudara, sampai teman dekat.

Kedekatan hubungan ini terutama terkait dengan aspek

kepercayaan (trust) dan kesamaan visi. Tidak mengherankan jika di

antara mitra ini, secara signifikan, pasangan hidup menempati

urutan teratas.

Fenomena yang jamak dalam perusahaan keluarga adalah

pendiri mempunyai fokus pada usaha keras agar perusahaan dapat

berkembang dan bertahan. Pada perkembangan berikutnya, ketika

perusahaan mulai tumbuh menjadi lebih besar dan kuat, generasi

kedua dan extended family, termasuk saudara-saudara, keponakan

dan cucu mulai masuk, bahkan menjadi the dynasty of family.

Harian Kompas (11/07/05) menyebutkan bahwa 90%

perusahaan Indonesia merupakan perusahaan keluarga.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

115

Demikian pula dengan perusahaan yang ada di Amerika Serikat,

sekitar 90% adalah perusahaan keluarga. Perusahaan keluarga di

Amerika Serika juga mempekerjakan setengah dari jumlah

angkatan kerja, juga memberikan kontribusi antara 40 % - 60%

Gross Domectic Product (GDP). Menurut penelitian Eddy (1996), 50%

perusahaan keluarga di Amerika sukses ketika dikelola oleh

generasi kedua, sedangkan 15% sukses ketika dikelola oleh

generasi ketiga.

b. Beberapa Contoh Perusahaan Keluarga

Perusahaan keluarga di Indonesia umumnya terbagi dua.

Pertama adalah family own on enterprise, perusahaan keluarga tapi

dilaksanakan sehari-hari oleh profesional. Kedua adalah family

business enterprise, perusahaan keluarga yang dikelola oleh anggota

keluarga itu sendiri terutama pada posisi-posisi kunci (Anonim,

2004). Secara manajemen, perusahaan keluarga adalah hubungan

pekerjaaan yang sangat menarik, karena di dalamnya ada

hubungan emosional yang berperan kuat.

Perusahaan yang menggunakan gaya manajemen Indonesia

adalah Grup Martha Tilaar (Suyanto; 2005). Perusahaan tersebut

menggunakan manajemen dengan filosofi moral, yaitu DJITU

(Disiplin, Jujur, Iman/ Inovatif, Tekun, Ulet) bagi segenap

karyawan untuk mencapai visi dan misi yang telah digariskan oleh

perusahaan. Rahasia pertama sukses dalam bisnis adalah berkata

jujur dan selalu begitu, menurut Hendricks dan Ludeman (Penulis

buku The Corporate Mystic). Selain itu meningkatkan networking

dengan para mitra usaha, baik di dalam maupun di luar negeri.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

116

Juga hindari AIDS, (Angkuh, Iri, Dengki, Serakah). Martha Tilaar

mengatakan ''Budaya di perusahaan kami adalah KEKELUARGAAN.

Peran atasan khususnya saya, adalah juga sebagai Ibu. Tegur sapa.

Keakraban dan saling mengenal antar karyawan MTG yang kini

jumlahnya 6.000 orang, adalah suatu keharusan. Tentu saja kami pun

menerapkan sistem REWARD dan PUNISHMENT bagi karyawan yang

berprestasi dan tidak disiplin.''

Contoh lain dari perusahaan keluarga di Indonesia adalah PT.

Ristra Indolab (Anonim, 2004). Berbeda dengan perusahaan

keluarga lain yang gagal karena manajemen tidak profesional. Pada

perusahaan ini, perlahan namun pasti telah melakukan proses

regenerasi dengan bagusnya. Jajaran direksi memang seluruhnya

dipegang oleh keluarga Tranggono. Perusahaan ini juga masih

terpusat pada pasangan suami istri Suharto Tranggono dan Retno

Iswari masing-masing menjadi President Director dan Deputy

President Director of Technology. Proses regenerasi pada perusahaan

perlahan mulai terjadi. Krishna Nindita Tranggono kini menjadi

Deputy President Director Commerce. Sementara isteri Krishna, Dwi

Anita ditunjuk menjadi Managing Director Ristra House.

Krishna menegaskan, manajemen memang oleh keluarga tapi

semuanya dikendalikan secara profesional. Pengawasan dilakukan

secara ketat. Krishna anak kedua dari keluarga Tranggono menjadi

satu-satunya anak yang bersedia membantu bekerja dalam

perusahaan. Sementara anak pertama dan ketiga dan berprofesi

menjadi pelukis dan dokter.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

117

Krishna meraih gelar Bachelor of Science dengan bidang studi

Mechanical Engineering/Manufacture System pada Syracus University,

Amerika Serikat (AS). Dia kemudian melanjutkan pendidikan S-2

pada Georgetown University, AS dengan gelar master of science dalam

bidang studi management science pada 1999. Kembali dari AS,

Krishna mulai berkarir dalam perusahaan, namun tidak langsung

menjadi direksi. Jenjang jabatan Krishna layaknya karyawan

lainnya dalam perusahaan. Dia memulainya sebagai production

assistant, manufacturing division selama satu tahun mulai November

1992 – 1993. Berbagai jabatan dipegangnya hingga menjadi

marketing manager, International Department pada 1996 – 1997.

Setelah bekerja selama lima tahun, dia kembali melanjutkan

pendidikan S-2 pada bidang business administration di Georgetown

University, AS tahun 2000. Sejak Mei 2002, Krishna secara total

berkarir di Ristra House.

Perusahaan keluarga yang awalnya dikelola dengan

manajemen keluarga banyak juga yang telah beranjak ke

manajemen profesional. Misalnya tiga perusahaan jamu yang

terkenal di Indonesia yakni PT. Sidomuncul, Nyonya Meneer,

dan PT. Jamu Jago. Ketiga perusahaan jamu nasional inipun telah

dikendalikan oleh orang-orang terkenal dan terbaik di bidangnya,

misalnya Charles Saerang yang merupakan Presdir Nyonya

Meneer, Irwan Hidayat ”bos-nya” Sido Muncul, dan Jaya Suprana

’bos-nya” Jamu Jago. Tatanan manajemen keluarga yang lebih

identik dengan manajemen tradisional telah dirombak menjadi

manajemen profesional, bahkan perusahaan Jamu Nyonya


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

118

Meneer berencana untuk go public dengan menjual sahamnya.

Demikian pula dengan PT. Sidomuncul yang mengalokasikan

dana sebesar Rp. 3 Milyar untuk riset dan pengembangan guna

meningkatkan volume penjualan. Mahalnya biaya penelitian

tersebut terjawab dengan terus meningkatnya volume produksi

Jamu Sido Muncul yang setiap tahunnya sekitar 800 ton kering

dengan nilai produksi Rp 180-200 miliar. Inovasi tiada henti juga

terus dilakukan oleh Jamu Jago sebagai bagian dari manajemen

profesional yang terus melakukan perubahan. Merubah stigma

jamu dengan rasa pahit menjadi jamu dengan rasa manis terus

dilakukan oleh Jaya Suprana, sebagai bos-nya Jamu Jago. Produk

yang terkenal inovatif dan menjadi laris manis di pasaran adalah

Jamu Buyung Upik yang ditujukan bagi anak-anak dengan rasanya

enak dan manis tidak seperti jamu pada umumnya (Anonim, 2005).

c. Masalah dalam Perusahaan Keluarga Indonesia

Perusahaan keluarga bukan tanpa masalah. Pengembangan

inovasi adalah masalah utama bagi perusahaan keluarga. Sebagai

contoh adalah Gudang Garam (GG), yang mengalami masalah

inovasi-inovasi produknya sehingga mulai dikejar oleh pesaing

terdekatnya yakni HM Sampoerna dan Djarum Kudus. Sehingga

GG yang dulunya sangat disegani dan masuk dalam daftar Fortune

500, sekarang menghadapi masalah. Selain masalah kurangnya

inovasi, konflik keluarga juga menjadi alasan lainnya.

Apa yang terjadi di GG sebenarnya sudah bisa diramalkan

sejak beberapa tahun lalu. Walau kala itu GG masih menjadi

penguasa pasar, posisinya tak lain tak bukan karena sisa-sisa


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

119

keberhasilan dari masa lalu. Tanpa adanya inovasi-inovasi yang

memungkinkan perusahaan ini menghasilkan nilai ekonomis dari

produk-produk baru, cepat atau lambat sumber pendapatan dari

produk lama akan terkikis habis. Bila keadaan ini tidak diperbaiki,

hanya masalah waktu saja sebelum GG turun menjadi pemain

rokok nomor tiga setelah HM Sampoerna dan Djarum Kudus.

Apa yang terjadi di GG sebenarnya juga merupakan gejala

yang umum dijumpai di bisnis-bisnis yang masih kental aroma

kekeluargaannya. Bisnis keluarga, terutama di Asia, sering

merupakan bisnis yang paling minim inovasi. Setidaknya

terdapat tiga alasan untuk itu.

Pertama, bisnis keluarga sering dijalankan secara

musyawarah. Pendapat yang berbeda jarang mendapatkan

kesempatan untuk didengarkan. Tekanan untuk menjadi bagian

dari kelompok yang seiya sekata sangat kuat. Bagi yang memiliki

ide-ide baru, ide tersebut harus melewati banyak saringan. Bila ada

satu saja suara menolak, ide tersebut dipastikan akan mentah. Pada

kasus GG, misalnya, dikabarkan setidaknya ada satu anggota

keluarga yang menyarankan agar GG lebih ekspansif dan berani

mengambil resiko. Tetapi karena suara tersebut tidak sejalan

dengan sang orang nomor satu, saran tersebut hanya tinggal saran.

Kedua, bisnis keluarga yang telah berhasil umumnya telah

memiliki sejarah kesuksesan yang panjang. Anggota keluarga

yang aktif menjalankan usaha umumnya sudah terlatih oleh cara

berpikir yang menghasilkan kesuksesan sebelumnya. Mengubah

cara berpikir tersebut bukanlah tugas yang mudah. Bila sebelumnya


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

120

cara ini bisa berhasil, sekarang pasti juga masih bisa. Kesulitan ini hanya

sesaat saja. Semuanya akan kembali seperti semula. Celakanya lagi, bila

yang menempati posisi kunci kebanyakan adalah anggota keluarga,

cara berpikir mereka akan sama semua. Yang cara berpikirnya

tidak sama mungkin akan keluar dan memulai usaha sendiri.

Ketiga, bisnis keluarga tidak menyediakan tempat

berkembang yang baik buat para profesional. Para pekerja yang

kreatif dan berani mengambil resiko dengan cepat akan belajar

bahwa sifat-sifat tersebut tidak terlalu dihargai. Semuanya harus

menuruti aturan ketat yang sudah diwarisi turun-temurun.

Minimnya peluang karir juga menjadi pertimbangan mengapa

mereka jarang memberikan yang terbaik. Apa gunanya bekerja dan

berpikir mati-matian bila posisi-posisi penting semuanya diisi

orang dari pihak keluarga atau kenalan-kenalan terdekat mereka?

Karena kondisi ini, para profesional yang berbakat akhirnya

memutuskan untuk hengkang, sedangkan yang tidak memiliki

kemampuan untuk bersaing di tempat lain terpaksa menetap.

Dalam jangka panjang, orang-orang yang tersisa adalah mereka

yang memiliki kemampuan apa adanya yang hanya bekerja apa

adanya juga.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

121

BAB IX

DULU, KINI, DAN TANTANGAN MANAJEMEN INDONESIA

Inspirasi penulisan buku ini memang berasal dari buku Pusparagam

Manajemen Indonesia & Bisnis Cina di Asia Tenggara; Rangkuman

Hasil Seminar Memorial Dr. T.B Simatupang dengan penyunting BN

Marbun. Penulis sendiri memberikan apresiasi yang sangat baik kepada

buku tersebut, karena berhasil memberikan sesuatu yang berbeda yang

belum pernah ada sebelumnya guna merumuskan dan menggali

manajemen Indonesia. Laksana ”hujan di tengah padang gurun pasir

yang kering dan tandus” buku tersebut memberikan setitik harapan

tentang rumusan manajemen Indonesia di tengah-tengah kajian dan

gemarnya masyarakat Indonesia mempelajari dan membeli buku-buku

manajemen barat.

A. Dulu dan Kini Manajemen Indonesia

Inti penulisan buku ini adalah mengkaji Pusparagam Manajemen

Indonesia yang diterbitkan pada tahun 1992, kemudian

membandingkannya dengan gaya manajemen yang hidup di Indonesia

pasca reformasi. Tentunya banyak perkembangan dan perbedaan antara

gaya manajemen yang diterapkan pada saat itu dengan gaya manajemen

pasca reformasi. Dan banyak pula perubahan dan penambahan dari

pelaku-pelaku ekonomi. Jadi boleh dikatakan bahwa buku ini adalah

Pusparagam Manajemen Indonesia Pasca Reformasi, sebagai kelanjutan

Pusparagam Manajemen Indonesia yang diterbitkan pada tahun 1992.

Pada buku Pusparagam Manajemen Indonesia yang dicetak tahun

1992, praktik manajemen yang dianggap mewakili gaya manajemen


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

122

Indonesia adalah perusahaan swasta, koperasi, BUMN, organisasi

kemasyarakatan, ABRI, manajemen publik, dan manajemen

lingkungan. Tetapi dalam perkembangannya setelah melewati masa

reformasi pada tahun 1997 – 1998, pelaku manajemen di Indonesia saat ini

mengalami perubahan dan pertambahan. Sehingga pada buku

Pusparagam Manajemen Indonesia Pasca Reformasi ini, penulis selain

membandingkan antara praktik manajemen yang diterapkan pada saat itu

(1990-an) dengan kondisi saat ini, juga menambahkan beberapa gaya

manajemen yang berkembang saat ini pasca reformasi. Adapun

penambahan tersebut adalah gaya manajemen IMKM, manajemen

sektor publik, manajemen nirlaba, dan manajemen perusahaan

keluarga Indonesia.

Penambahan gaya manajemen tersebut memang sesuai dengan

kondisi yang berkembang saat ini. Sebagai contoh nyata adalah

manajemen Industri Menengah, Kecil dan Mikro (IMKM), yang terbukti

eksis dalam menghadapi krisis moneter. Padahal pada tahun 1990 – an

atau sebelum krisis moneter, manajemen IMKM ini tidak

diperhitungkan sebagai pelaku ekonomi yang mampu memberikan

kontribusi nyata terhadap pendapatan nasional. Sehingga dalam buku

Pusparagam Manajemen Indonesia tahun 1992, tidak ada praktik

manajemen IMKM yang ada di buku tersebut karena pada saat itu

memang tidak diperhitungkannya manajemen IMKM sebagai kekuatan

pelaku ekonomi. Fokus pembangunan pelaku ekonomi pada saat itu

adalah perusahaan-perusahaan besar dan multinasional. Penguatan-

penguatan pelaku ekonomi lebih banyak diarahkan kepada perusahaan-

perusahaan besar yang rentan akan krisis. Sehingga akan menjadi catatan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

123

besar di dalam sejarah manajemen Indonesia bahwa perusahaan besar

yang dikelola dengan manajemen modern malah rentan terhadap krisis

daripada manajemen IMKM yang dikelola dengan manajemen

tradisional.

Contoh yang lain dari sebagai tambahan dari gaya manajemen yang

ada di Indonesia adalah manajemen sektor publik. Mengapa sektor

publik ? Hal ini berkaitan dengan ekses pasca reformasi. Dampak dari

proses reformasi adalah tumbuhnya kesadaran masyarakat akan hak-

haknya yang selama ini tidak diperolehnya. Sehingga menimbulkan

tuntutan besar akan layanan yang baik kepada masyarakat. Layanan-

layanan sektor publik yang dulunya banyak dipegang oleh pemerintah

dituntut untuk berubah menjadi lebih baik. Pengelolaan yang

berhubungan dengan masyarakat luas direformasi dituntut untuk

melaksanakan manajemen sektor publik yang lebih profesional. Aspek-

aspek Transparency, Accountability, Relevance, Independence, dan

Fairness menjadi aspek tersendiri yang harus dijalankan oleh manajer

organisasi sektor publik. Bahkan pada era pasca reformasi ini manajer

organisasi sektor publik dituntut untuk berhati-hati dalam menjalankan

amanah. Sorotan tajam terhadap manajer organisasi sektor publik selalu

dilakukan oleh masyarakat. Pada beberapa daerah bahkan sebuah

pekerjaan atau proyek pemerintah tidak ada yang berani menanganinya

karena besarnya sorotan yang diberikan oleh masyarakat, dan juga

besarnya kemungkinan jeratan hukum yang seakan menghantuinya. Hal

ini jelas berbeda dengan sebelum reformasi, dimana pekerjaan atau

proyek pemerintah banyak yang rebutan untuk mengerjakannya. Inilah

yang membedakan gaya manajemen sektor publik sebelum dan pasca


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

124

reformasi. Gaya manajemen sektor publik pasca reformasi inilah yang

tidak ada di buku Pusparagam Manajemen Indonesia tahun 1992, yang

memang pada saat itu masyarakat terkooptasi untuk menerima saja

layanan sektor publik yang diberikan oleh pemerintah. Namun seiring

bergulirnya reformasi maka berubah pula manajemen sektor publik yang

ada.

Tambahan lain dari gaya manajemen pasca reformasi adalah gaya

manajemen organisasi nirlaba. Organisasi nirlaba ini beragam jenisnya.

Mulai dari organisasi nirlaba murni ataupun organisasi quasi nirlaba.

Pasca reformasi organisasi ini juga tumbuh baik dari segi kualitas maupun

kuantitas. Seiring tuntutan zaman maka manajemen organisasi nirlaba

juga berubah. Bahkan organisasi-organisasi nirlaba murnipun seperti

masjid, lembaga zakat, dan gereja telah menerapkan manajemen

modern dalam rangka memenuhi aspek transparansi dan akuntabilitas

lembaga. Lebih-lebih organisasi quasi nirlaba seperti sekolah dan rumah

sakit. Dalam memberikan layananpun organisasi nirlaba seakan tidak

mau kalah dengan organisasi profit. Dalam buku Pusparagam Manajemen

Indonesia tahun 1992, dicontohkan manajemen organisasi

kemasyarakatan di Muhammadiyah. Pada saat ini, pasca reformasi dan

seiring tuntutan zaman, manajemen Muhammadiyahpun telah berubah

mengarah ke manajemen yang lebih modern, lebih-lebih Amal Usaha

yang dimiliki oleh Muhammadiyah seperti Perguruan Tinggi, Sekolah,

Rumah Sakit dan lainnya.

Gaya manajemen lain yang ada di buku ini tetapi tidak ada dalam

buku Pusparagam Manajemen Indonesia terbitan tahun 1992 adalah gaya

manajemen perusahaan keluarga Indonesia. Ini sengaja dimasukkan oleh


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

125

penulis dalam gaya manajemen yang hidup di Indonesia karena memang

fakta menunjukkan bahwa 90% perusahaan yang ada di Indonesia

adalah perusahaan keluarga. Contoh perusahaan keluarga di Indonesia

adalah Gudang Garam, Sampoerna (sebelum di beli Philips Morris), Jamu

Jago, Jamu Nyonya Meneer, Jamu Sido Muncul, Group Bakrie, dan masih

banyak yang lain.

Pada awalnya perusahaan keluarga dibangun atas dasar

kepercayaan antar sesama anggota keluarga. Tetapi seiring tuntutan

profesionalitas maka manajemen keluarga ini tidak boleh lagi untuk

diteruskan dalam perusahaan keluarga yang ingin tumbuh besar. Maka

perlahan-lahan sentuhan manajemen modern dibutuhkan oleh

perusahaan keluarga. Walaupun demikian ada pula perusahaan keluarga

yang memberikan pekerjaan-pekerjaan teknis pada profesional tetapi

untuk keputusan strategis tetap diambil oleh keluarga besar owners

perusahaan.

Beberapa masalah sebenarnya melekat pada perusahaan keluarga ini.

Yang paling rentan adalah masalah konflik keluarga yang akhirnya

berimbas pada jalannya manajemen perusahaan keluarga. Selain itu juga

masalah regenerasi menjadi persoalan pelik dalam perusahaan keluarga.

Apabila regenerasi ini gagal, misalnya perpindahan dari generasi pertama

ke generasi kedua, maka segala upaya yang telah dibangun oleh founding

father perusahaan akan menjadi sia-sia adanya.

B. Tantangan Manajemen Indonesia

Upaya untuk mencari bentuk rumusan Manajemen Indonesia selalu

terbentuk oleh tantangan Manajemen Indonesia itu sendiri. Paling tidak


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

126

ada dua tantangan Manajemen Indoenesia yakni tantangan internal dan

tantangan eksternal. Tantang internal identik dengan tantangan yang

berasal dari diri manajemen Indonesia sendiri, sedangkan tantangan

eksternal berasal dari luar manajemen Indonesia.

Tantangan internal dapat berupa berubahnya budaya masyarakat

Indonesia. Simatupang dan Mochtar (1992) sering menyebut ”Manajemen

dalam Negara Pancasila yang Membangun” atau juga ”Manajemen

Pancasila”. Pertanyaan yang kemudian timbul adalah untuk saat ini

dimanakah letak Pancasila yang selama berpuluh-puluh tahun diagung-

agungkan tetapi setelah reformasi Pancasila seakan dilupakan begitu saja.

Euforia reformasi kebablasan menyebabkan masyarakat seakan lupa atas

nilai-nilai Pancasila yang telah digali menjadi nilai-nilai falsafah bangsa

Indonesia. Nilai-nilai kekeluargaaan dan gotong royong dalam

masyarakat semakin hari seakan makin menipis saja. Yang terjadi

kemudian adalah nilai-nilai individualitik dan hedonisme yang semakin

berkembang di masyarakat. Dengan semakin menipisnya budaya asli

bangsa Indonesia maka pengembangan Manajemen Indonesia semakin

jauh panggang dari api, semakin jauh dari harapan. Bukankah

manajemen suatu bangsa dihasilkan dari budaya asli bangsa tersebut.

Tantangan eksternal Manajemen Indonesia adalah globalisasi dan

teknologi. Globalisasi dan teknologi yang tidak dapat ditolak oleh

siapapun membawa perubahan yang luar biasa dalam kehidupan semua

bangsa di dunia ini. Demikian pula dengan bangsa Indonesia. Globalisasi

yang telah menghilangkan batas-batas wilayah suatu bangsa dan

masyarakat telah membawa pengaruh yang hebat pada tatanan nilai suatu

masyarakat. Teknologi informasipun yang telah mempermudah jalan


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

127

hidup manusia kadang membawa ekses negatif pada tatanan kehidupan

masyarakat. Teknologi informasipun kadang telah menggantikan fungsi

manusia yang kemudian menghilangkan peran manusia itu sendiri dan

membawa masalah bagi manusia tersebut. Teknologi yang berkembang

di negara berindustri maju sering menjatuhkan derajat manusia menjadi

sub-komponen dari sistem raksasa, dan sub-komponen manusia ini dalam

rangka teknologi yang dipergunakan sering pula dianggap adalah sub

komponen yang paling tidak dapat diandalkan (tidak fail proof). Teknologi

automatisasi dan komputerisasi yang mempergunakan komponen bukan

manusia dianggap lebih dapat diandalkan (tidak fail proof) daripada

manusia (Simatupang dan Mochtar, 1992).


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

128

BAB X

KESIMPULAN

Apabila ditarik ”benang merah” rumusan Manajemen Indonesia, penulis

sependapat dengan Marbun (1992) dan Christiananta (1994) yang

menyatakan bahwa belum ada penulis secara solid dan bertanggungjawab

yang berani memberikan definisi tentang Manajemen Indonesia. Yang

muncul adalah istilah-istilah seperti ”Manajemen Gaya Indonesia”, ”Gaya

Manajemen Indonesia”, “Manajemen Ala Indonesia”, “Manajemen

Pancasila”, dan sebagainya. Rumusan-rumusan yang ada mirip antara satu

dengan lainnya, sedangkan warna dari definisi aslinya yang berasal dari

Barat masih tampak kental. Hal tersebut terjadi, mungkin sekali karena

manajemen itu sendiri dianggap universal. Fungsi-fungsi yang dimiliki

manajemen (Planning, Organizing, Leading, Controlling) dimana saja adalah

sama untuk organisasi apapun, sehingga tidak mudah atau dirasa tidak perlu

memberikan rumusan khusus manajemen yang dipakai oleh manajer dengan

budaya tertentu (Christiananta, 1994).

Penulis sendiri setelah mempelajari gaya manajemen yang hidup di

Indonesia, akhirnya sependapat dengan Christiananta (1994) yang

menyatakan fungsi-fungsi manajemen itu bersifat universal. Tetapi kalau

sudah sampai pada implementasi fungsi-fungsi tersebut oleh manajer-

manajer dari berbeda budaya maka pasti dapat dideteksi perbedaan-

perbedaannya. Sehingga dengan demikian, universalitas manajemen itu tidak

sepenuhnya absolut tetapi dapat terjadi perbedaan pada situasi-situasi

tertentu (situasional) terutama pada konteks budaya yang berbeda.

Apabila buku ini dipahami secara mendalam maka akan mengarah pada

kesimpulan bahwa fungsi-fungsi manajemen itu bersifat universal tetapi

untuk implementasi dapat berbeda karena budaya antar organisasi.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

129

Pembaca dapat menilik pada bab gaya manajemen yang hidup di Indonesia,

yang secara implisit menyatakan bahwa tidak ada yang berbeda pada fungsi-

fungsi manajemen. Tetapi pada implementasinya bisa jadi hal tersebut

berbeda karena perbedaan budaya organisasi. Misalnya pada manajemen

koperasi dan manajemen perusahaan keluarga Indonesia. Pada tingkat

implementasi, keduanya menggunakan fungsi-fungsi manajemen, tetapi pada

implementasi pengambilan keputusan hal tersebut terasa berbeda. Kalau

pada manajemen koperasi menggunakan aspirasi anggota untuk

pengambilan keputusan tetapi pada manajemen perusahaan keluarga

pengambilan keputusan lebih banyak dilakukan oleh owners perusahaan.

Untuk pembaca atau penulis berikutnya perlu dipahami bahwa untuk

dapat merumuskan manajemen Indonesia maka haruslah memahami gaya

manajemen yang hidup di Indonesia. Artinya haruslah mampu untuk

memahami semua gaya manajemen yang digunakan oleh pelaku-pelaku

ekonomi di Indonesia. Dengan demikian maka pembaca akan dapat

memahami masing-masing gaya manajemen yang digunakan oleh pelaku-

pelaku ekonomi di Indonesia. Tetapi yang menjadi masalah dan tantangan

dalam memahami manajemen Indonesia adalah berubahnya budaya karena

globalisasi dan teknologi.

Harapan dari buku ini dengan menyajikan Pusparagam Manajemen

Indonesia Pasca Reformasi; Dulu, Kini dan Tantangannya adalah agar

pembaca memahami perubahan-perubahan yang terjadi atas gaya

manajemen Indonesia pasca reformasi di tahun 1998, serta tantangan ke

depan dengan manajemen Indonesia. Walaupun mungkin masih diperlukan

penambahan-penambahan pembahasan yang lebih tajam dan mendalam

tetapi buku ini pastilah dapat memberikan insipirasi bagi penulis lain untuk

lebih mendalami gaya manajemen Indonesia pasca reformasi.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

130

DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Haris Budiyono. 2004. Pengantar Manajemen. Edisi Kedua

Cetakan Pertama. Penerbit Graha Ilmu Yogyakarta

Anoraga, Panji dan Widiyanti, Ninik. 1992. Dinamika Koperasi. Rineka Cipta,

Jakarta.

Anonim. 2002. Potret Perusahaan Keluarga Indonesia. www.eksekutif.com

/berita/artikel.html. Diakses 9 Januari 2009. Jam 13.30 WIB

Anonim. 2004. Kiat Menang Perusahaan Keluarga. Entrepreneurs Tue, 21 Dec

Anonim. 2004. Perusahaan Keluarga Yang Dikelola Profesional.

www.sinarharapan.co.id/ceo/2004. Diakses 9 Januari 2009. Jam 14.00 WIB

Anonim. 2005. Mengangkat Citra Jamu Ke Kelas Atas. www.sajadah.net/com.

Diakses 10 Januari 2009. Jam 09.00 WIB

Anonim. 2006. Mengulik Gaya Manajemen di Berbagai Negara. Kamis, 24

Agustus 2006. Diakses 5 Januari 2009 Jam 12.30 WIB

Anwari. 1998. Privatisasi dan Populisme BUMN. Majalah Usahawan. No 16 Th

XXVII. LM FE UI

Bawono, Icuk Rangga. 2005. Manajemen Strategi Sektor Publik : Langkah Tepat

Menuju Good Governance. Fakultas Ekonomi UNSOED Purwokerto

Christiananta, Budiman. 1994. Pengaruh Sistem Nilai Budaya Terhadap

Manajemen di Indonesia, dalam Materi Kuliah Teori Manajemen. Program

Doktor Ilmu Ekonomi. PPS Universitas Airlangga Surabaya.

Cushway and Lodge. 1995. Organizational Behavior and Design. (Terjemahan).

Penerbit Elex Media Komputindo

Dalimunthe, Ritha. 2003. Manajemen Indonesia. Digitized by USU digital

library

Eddy, Peg. 1996. Lessons, Legends and Legacies : Serving the Family

Business. Journal of Financial Planning ; Des 1996; 9; 6; ABI/INFORM

Global

http://www.eksekutif.com/

http://www.sinarharapan.co.id/ceo/2004.%20Diakses%209%20Januari%202009

http://www.sajadah.net/com.%20Diakses%2010%20Januari%202009

http://www.sajadah.net/com.%20Diakses%2010%20Januari%202009


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

131

Harian Kompas, 2005. 90 Persen Pengusaha Jalankan Bisnis Keluarga, Kamis,

11 Juli 2005. www. kompas.com/kompas-cetak/0207/11/ekonomi/

pers13.htm

Hermawan, Sigit. 2004. Proses Perubahan Laporan Keuangan Universitas

Muhammadiyah Sidoarjo dan Penerapannya di Perguruan Tinggi

Muhammadiyah Lain di Jawa Timur. Tesis. Tidak Dipublikasikan.

Magister Akuntansi Program Pasca Sarjana Universitas Airlangga

Surabaya

Hendar dan Kusnadi, 1999. Ekonomi Koperasi untuk Perguruan Tinggi, Lembaga

Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta

Hendrojogi. 1997. Koperasi: Azas-azas, Teori dan Praktek.. Penerbit Raja

Grafindo. Jakarta.

Hoesada, Jan. Tanpa Tahun. Akuntansi Organisasi Nirlaba. Artikel dalam

Kumpulan Artikel ”Akuntansi Indonesia di Tengah Kancah Perubahan”.

Hofstede, Geert. 1991. Cultures and Organizations : Software of The Mind,

Intercultural Cooperation and its Importance for Survival. Maindenhead : Mc

Graw-Hill

Iqbal, Moh. 1992. Manajemen Koperasi Indonesia, dalam Pusparagam

Manajemen Indonesia dan Bisnis Cina di Asia Tenggara. Penyunting BN

Marbun. Yayasan Pendidikan dan Pembinaan Manajemen (Yayasan

PPM) dan PT Pustaka Binaman Pressindo.

Kementrian BUMN. 2002. Master Plan BUMN Tahun 2002 – 2006. www.bumn-

ri.com. Diakses 6 Januari 2009. Jam 13.30 WIB

Koontz, Harold; O’Donnell, Cryll; and Wihrich, Heinz. 1982. Management. 7th

ed, New York, Mc Graw-Hill Book Company, Ltd

Latifah, Siti. 2004. Sistem Manajemen Lingkungan Untuk Menyongsong Era

Ramah Lingkungan. Digitized by USU digital library

Lewis, Richard. 1996. Komunikasi Bisnis Lintas Budaya. Terjemahan,

Pengantar Prof. Dr. Deddy Mulyana, MA. Penerbit PT. Remaja

Rosdakarya. Bandung

http://www.bumn-ri.com/

http://www.bumn-ri.com/


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

132

Ma’arif, Syamsul dan Noverman Duadji. 2004. Kebijakan Privatisasi BUMN di

Indonesia. Analisis Wacana Krisis Versus Upaya Stabilisasi

Perekonomian Indonesia Tahun 1998 – 2004). Hasil Penelitian. FISIP.

Universitas Lampung

Meen, Njauw Kwet. 1992. Manajemen Lingkungan Dan Tanggung Jawab

Perusahaan Pengalaman Sebuah Pabrik Pulp dan Kertas. dalam

Pusparagam Manajemen Indonesia dan Bisnis Cina di Asia Tenggara.

Penyunting BN Marbun. Yayasan Pendidikan dan Pembinaan

Manajemen (Yayasan PPM) dan PT Pustaka Binaman Pressindo.

Nawawi, Hadari. 2000. Manajeen Strategi Organisasi Non Profit di Bidang

Pemerintahan dengan Ilustrasi d Bidang Pendidikan. Gadjah Mada

University Press. Yogyakarta

Pramono, C. 2006. Manajemen Bisnis Keluarga. Harian Umum Waspada, 3

Agustus 2006 hlm 4

Pratama, Budi. 1988. Masalah Keserasian Budaya Indonesia; Manajemen di

Indonesia. LP FE UI

Purwoko. 2002. Model Privatisasi BUMN Yang Mendatangkan Manfaat Bagi

Pemerintah dan Masyarakat Indonesia. Jurnal Kajian Ekonomi dan

Keuangan, Vol 6 No. 1. Maret 2002

Robbins, Stephen P. 1996. Organizational Theory ; Structure Design and

Application, 3th Ed. Prentice Hall

Simatupang, TB dan Mochtar Lubis. 1992. Manajemen Dalam Negara

Pancasila Yang Membangun, dalam Pusparagam Manajemen Indonesia dan

Bisnis Cina di Asia Tenggara. Penyunting BN Marbun. Yayasan

Pendidikan dan Pembinaan Manajemen (Yayasan PPM) dan PT Pustaka

Binaman Pressindo.

Sitio, Arifin dan Tamba, Halomoan. 2001. Koperasi: Teori dan Praktek. Penerbit

Erlangga. Jakarta

Sudariyanto, Cacuk. 1992. Manajemen BUMN, Penerapannya di TELKOM,

dalam Pusparagam Manajemen Indonesia dan Bisnis Cina di Asia Tenggara.

Penyunting BN Marbun. Yayasan Pendidikan dan Pembinaan

Manajemen (Yayasan PPM) dan PT Pustaka Binaman Pressindo.


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

133

Susanto, A.B. 1998. Gelora Manajemen. Divisi Penerbitan The Jakarta

Consulting Group. Jakarta

_____. 2005. Menguak Perusahaan Keluarga di Indonesia. http://strategi-

bisnis.blogspot.com/2005/07/menguak-perusahaan-keluarga-di.html

Stoner, James F; Freeman, Edward; and Gilbert, Daniel R. 1995. Management.

6th ed. Prentice – Hall, Inc

Widyawati, Widiyanti Kurnianingsih. 2006. Sistem Pengendalian Manajemen

pada Organisasi Nirlaba. Jurnal Ilmiah Manajerial, Vol 2 No 1 Maret.

Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer AMIKOM

Yogyakarta

Wilkins, A.L. 1983. The Culture Audit; A Tool For Understanding Organizations.

Organizational Dynamics

Yance. 2003. Audit Lingkungan Salah Satu Instrumen Pembangunan

Berkelanjutan. Digitized by USU digital library

http://strategi/


__________________________________________________________________________Sigit Hermawan

134

sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan....

Documents