rumah sakit paru dr. ario wirawan s a l a t i g a … · pelayanan pencegahan dan pengobatan...
TRANSCRIPT
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
RENCANA STRATEGIS BISNIS RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN
S A L A T I G A TAHUN 2015 – 2019
Jl. Hasanudin No. 806 Salatiga, telp (0298) 326130, fax (0298) 322703 Website www.rspaw.or.id, e-mail [email protected]
SALATIGA - 50701
“Menjadi Lebih Baik dan Membanggakan”
KEMENTERIAN KESEHATAN R.I. DIREKTORAT JENDERAL BINA UPAYA KESEHATAN
RUMAH SAKIT PARU dr. ARIO WIRAWAN SALATIGA
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
i
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
ii
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
RINGKASAN EKSEKUTIF
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga yang sejak berdirinya tahun 1934 sebagai Sanatorium atau tempat peristirahatan atau “tetirah” bagi penderita penyakit tuberkulosa, telah berkembang menjadi Rumah Sakit Paru dan menjadi Pusat Rujukan Nasional di bidang kesehatan paru dengan pelayanan unggulan pengembangan pelayanan pencegahan dan pengobatan Penyakit Paru Obstruktif Kronis (PPOK). Operasionalisasi rumah sakit paru ini didukung oleh 477 pegawai, yang terdiri dari tenaga 319 PNS dan 158 orang tenaga non PNS. Jenis pelayanan yang tersedia saat ini Gawat Darurat, Rawat Jalan, Rawat Inap, dengan pelayanan penunjang mediknya meliputi Radiologi, Laboratorium, Rehabilitasi Medik, Farmasi, Gizi, dan Rekam Medik, serta pendukung pelayanan yang meliputi Kesehatan Lingkungan, Sistem Informasi Rumah Sakit, Humas dan Pelayanan Pelanggan, Logistik, Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit, dan Laundry / Washray.
Keberadaan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai Badan Layanan Umum (BLU), telah berkembang semakin baik, dengan hasil kinerja organisasi pada tahun 2010 s.d. 2013 yang senantiasa meningkat dari tahun ke tahun, sebagai berikut :
Kunjungan Gawat Darurat dari 7.152 kunjungan di tahun 2010 menjadi 9.469 kunjungan di tahun 2013;
Kunjungan Rawat jalan dari 28.165 kunjungan pada tahun 2010 menjadi 35.905 kunjungan pada tahun 2013;
BOR dari 64,01% tahun 2010 menjadi 68,51% tahun 2013;
Pendapatan fungsional meningkat dari sebesar Rp. 20.713.002.631 pada tahun 2010 menjadi Rp. 26.106.049.352 pada tahun 2013.
Hasil analisa SWOT menunjukan Rumah sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga berada pada Kuadran II dengan koordinat (-12.90, 21.95), sehingga arah pengembangannya di masa depan untuk memfokuskan pada penguatan mutu layanan sesuai kelas rumah sakit dan dengan pemenuhan persyaratan fasilitas / sumber daya.
Target pencapaian organisasi tahun 2014 diprediksikan sebagai berikut :
Kunjungan rawat jalan sebanyak 117 kunjungan per hari di tahun 2010 menjadi 151 kunjungan per hari di tahun 2014;
Kunjungan rawat darurat sebanyak 22 kunjungan per hari di tahun 2010 menjadi 38 kunjungan per hari di tahun 2014;
Jumlah hari rawat sebanyak 30.500 hari di tahun 2010 menjadi 37.500 hari di tahun 2014;
Jumlah pendapatan sebesar Rp. 20.000.000.000,- di tahun 2010 menjadi sebesar Rp. 30.000.000.000,- di tahun 2014.
iii
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
DAFTAR ISI
A. Lembar Pengesahan ............................................................................................ i B. Kata Pengantar .................................................................................................... ii C. Ringkasan Eksekutif ............................................................................................ iii D. Daftar Isi .............................................................................................................. iv E. Daftar Tabel ............................................................................................ v F. Daftar Bagan/Gambar ............................................................................ vii Bab I Pendahuluan ............................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1 1.2. Tujuan RSB ........................................................................................ 2 1.3. Dasar Hukum ...................................................................................... 2 1.4. Sistematikan Laporan ......................................................................... 3
Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini ...................................................................... 4 2.1. Sumber Daya ...................................................................................... 7 2.2. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ................................................. 13 2.3. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan .................................................. 18
Bab III Arah dan Prioritas Strategis ................................................................... 20 3.1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai ................................... 20 3.2. Aspirasi Stakeholders Inti .................................................................. 22 3.3. Tantangan Strategis ........................................................................... 22 3.4. Benchmarking .................................................................................... 23 3.5. Analisa SWOT ................................................................................... 26 3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis .................................... 27 3.7. Analisa TOWS ................................................................................... 30 3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ..................... 33
Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis ....................... 35 4.1. Matriks IKU ......................................................................................... 35 4.2. Kamus IKU ........................................................................................ 37 4.3. Program Kerja Strategis ..................................................................... 64
Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko .................................................................... 66 5.1. Identifikasi Risiko ............................................................................... 66 5.2. Penilaian Tingkat Risiko .................................................................... 67 5.3. Rencana Mitigasi Risiko .................................................................... 71
Bab VI Proyeksi Finansial ................................................................................... 74 6.1. Estimasi Pendapatan .......................................................................... 74 6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran .......................................................... 74 6.3. Rencana Pendanaan .......................................................................... 82
Bab VII Penutup ..................................................................................................... 83
iv
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Distribusi Pegawai Menurut Jenis Ketenagaan dan Kualifikasi Pendidikan, RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Januari s.d. April 2014 ............................................................................ 8 Tabel 2.2. Fasilitas Gedung Pelayanan RS, Januari s.d. Juni 2014 ....................... 11 Tabel 2.3. Peralatan Pendukung Pelayanan, Januari s.d. Juni 2014 ..................... 12 Tabel 2.4. Sumber Dana RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga (DIPA) ..................... 13 Tabel 2.5. Pencapaian Kinerja Pelayanan Rawat Inap Tahun 2010 s.d 2013, dan Target 2014 ..................................................................................... 16 Tabel 2.6. Kegiatan Pelayanan Penunjang Tahun 2010 s.d. 2013, dan dan Target 2014 ..................................................................................... 16 Tabel 2.7. Distribusi Kunjungan di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Asal Daerah, 2013 …………………………………………. 17 Tabel 2.8. Realisasi Belanja Operasional RSP dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................. 18 Tabel 2.9. Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................. 18 Tabel 2.10. Rasio Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2010 s.d. 2013 ............................................................................ 19 Tabel 2.11 Opini Atas Laporan Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d 2013 .............................................................. 19 Tabel 3.1. Analisis Stakeholders Inti ....................................................................... 22 Tabel 3.2. Benchmarking Antar 3 (Tiga) Rumah Sakit Paru ................................... 23 Tabel 3.3. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 26 Tabel 3.4. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 27 Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang ................................................................. 27 Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman ............................................................... 28 Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Kekuatan ............................................................... 28 Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kelemahan ............................................................ 29 Tabel 3.9. Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ............................... 32 Tabel 4.1. Matriks IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2015 s.d 2019 ............................................................................. 35 Tabel 4.2. Program Kerja Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2015 s.d 2019 ............................................................................. 65 Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Periode 2015 s.d 2019 .................................................................. 66 Tabel 5.2 Matriks Risiko Untuk Menentukan Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................................ 68 Tabel 5.3. Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ................ 69 Tabel 5.4. Posisi Berbagai Risiko Dalam Matriks Risiko ........................................ 71 Tabel 5.5. Penentuan Rencanan Mitigasi Risiko .................................................... 72 Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ........................................................................... 74 Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ............................................................ 75
v
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Program Pengembangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019 ................. 76 Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Estimasi Anggaran Pengeluaran RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019 ............................................................................ 82
vi
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
DAFTAR BAGAN / GRAFIK / GAMBAR Bagan 2.1. Struktur Organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga .................... 7 Grafik 2.1 Distribusi Pegawai RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Tingkat Pendidikan, Januari s.d. Juni 2014 .................. 10 Grafik 2.2. Distribusi PNS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Menurut Golongan, Januari s.d. Juni 2014 ....................................... 10 Grafik 2.3. Pelayanan Rawat Darurat Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014 ................................................................................. 14 Grafik 2.4. Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014 ................................................................................. 15 Grafik 2.5. Perbandingan Jumlah Hari Perawatan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014 ................................................................................. 16 Grafik 2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa Penyakit Di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, 2013 ………………..…..……. 17 Gambar 3.1. Logo RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ........................................... 21 Gambar 3.2. Posisi Bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berada Pada Kuadran II Dengan Nilai (-12.90,21.95) ........................ 30 Gambar 3.3. Peta Strategi BSC RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ...................... 34 Gambar 4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Per Tahun ............................. 38 Gambar 4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU ………………….……………….. 39 Gambar 4.2.3. Kamus IKU % Komplain yang Di TL secara Tuntas ………................ 40 Gambar 4.2.4.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 41 Gambar 4.2.4.2. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 41 Gambar 4.2.4.3. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik …................................. 42 Gambar 4.2.5.1. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 43 Gambar 4.2.5.2. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 44 Gambar 4.2.5.3. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun ............................. 44 Gambar 4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional ................. 45 Gambar 4.2.7.1. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5% ................................... 46 Gambar 4.2.7.2. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5% ................................... 47 Gambar 4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas) .............................................................................................. 48 Gambar 4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD ................................................... 49 Gambar 4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis …………….............................. 50 Gambar 4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit ......................................... 51 Gambar 4.2.12. Kamus IKU Pengembalian RM 1 x 24 Jam ....................................... 52 Gambar 4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy ……………………………………………........ 53 Gambar 4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency Kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 Jam ....................................................... 54 Gambar 4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 Jam ………………………………............... 55 Gambar 4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 Menit …………………......................................... 56 Gambar 4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja …….……............... 57 Gambar 4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan) ………………............................... 58
vii
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Gambar 4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi .............................................. 59 Gambar 4.2.20. Kamus IKU Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar ................ 60 Gambar 4.2.21. Kamus IKU Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan ........ 61 Gambar 4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih .................................. 62 Gambar 4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional …... 63
viii
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga yang pada awal mulanya
merupakan sebuah Sanatorium atau tempat petirahan yang merupakan fasilitas medis
untuk penyakit jangka panjang (--- terutama tuberkulosis ---), dan saat ini telah
berkembang menjadi sebuah Institusi pemberi pelayanan di bidang kesehatan paru dan
pernapasan. Pada saat kondisi Rumah Sakit sudah mulai berkembang, muncul
hambatan dengan terjadinya krisis moneter yang berakibat pada kemampuan dana yang
tersedia di masyarakat untuk pengobatan berkurang, serta terjadinya kekhawatiran
rumah sakit terimbas dengan menurunnya pendapatan sementara pemerintah dalam
mensubsidi kegiatan sosial termasuk sektor kesehatan juga akan menurun. Dalam hal
ini rumah sakit dituntut memiliki kemampuan untuk mandiri, baik dengan pola swadana
maupun swakelola sehingga dalam kondisi belum stabilnya keuangan pemerintah dan
masyarakat, rumah sakit dapat meningkatkan kualitas baik pelayanan mutu maupun
jenisnya
Salah satu langkah strategis yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan
meningkatkan kualitas pelayanan dan kinerja organisasi, antara lain melalui program
pemerintah dalam pemberian otonomi kepada Instansi Pemerintah, sehingga mampu
menyelenggarakan manajemen unitnya sacara mandiri sejalan dengan berkurangnya
intervensi birokrasi.
Dilatarbelakangi oleh permasalahan tersebut di atas, maka untuk
memaksimalkan peran dan fungsi rumah sakit sebagai Institusi pemberi pelayanan
khusus paru dan pengembangan pelayanan kesehatan pernapasan perlu didukung
dengan pengelolaan keuangan yang memberi fleksibilitas berdasarkan prinsip ekonomi,
produktivitas dan penerapan praktek bisnis yang sehat, yakni dengan
menyelenggarakan fungsi organisasi berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik
dalam rangka pemberian pelayanan yang bermutu dan berkesinambungan.
1
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
1.2. Tujuan
Tujuan yang ingin dicapai dari Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai Rumah Sakit Badan Layanan
Umum (BLU), adalah :
1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan RSP dr. Ario
Wirawan Salatiga selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi
Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI;
2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan
RSP dr. Ario Wirawan Salatiga;
3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi dan dalam pencapaian
visi RSP dr. Ario Wirawan Salatiga;
4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholders inti RSP dr. Ario Wirawan Salatiga.
1.3. Dasar Hukum
1. Permenkes Menteri Kesehatan No. 1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi
dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan;
2. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 4 Tahun 2014 tentang Pedoman Penyusunan
Rencana Bisnis dan Anggaran Badan Layanan Umum Di Lingkungan Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan;
3. Keputusan Menteri Kesehatan tentang Rencana Strategis Bisnis Kementrian
Kesehatan;
4. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 274/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007
tentang Penetapan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Departemen
Kesehatan Sebagai Instansi Pemerintah Yang Menerapkan Pola Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum;
5. Keputusan Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007
tentang Penetapan 15 (Lima Belas) Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT)
Departemen Kesehatan Dengan Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum;
6. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 249/Menkes/Per/III/2008, tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga;
2
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
7. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : 438/Menkes/SK/VI/2009 tanggal 18 Juni
2009, tentang Peningkatan Kelas Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
menjadi Rumah Sakit Khusus Kelas A;
8. Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan;
9. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian
Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan;
10. Surat Edaran Dirjen Bina Upaya Kesehatan Pedoman Penyusunan Rencana
Strategis Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis Vertikal di Lingkungan
Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan;
11. Kontrak Kinerja Direktur RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga 2014.
1.4. Sistematika Laporan
Bab I Pendahuluan, berisi Latar Belakang, Sejarah Singkat RSP dr. Ario Wirawan
Salatiga, Tujuan RSB, Dasar Hukum dan Sistematika Laporan;
Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini, berisi Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan
Gambaran Kinerja Aspek Keuangan;
Bab III Arah dan Prioritas Strategi, berisi Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata
Nilai, Aspirasi Stakeholders Inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisa
SWOT, Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi, Analisa TOWS,
Rancangan Peta Strategi BSC;
Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, berisi Matriks IKU,
Kamus IKU, dan Program Kerja Strategis;
Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko, berisi Identifikasi Resiko, Penilaian Tingkat Risiko,
dan Rencana Mitigasi Risiko;
Bab VI Proyeksi Finansial, berisi Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan
Anggaran dan Rencana Pendanaan;
Bab VII Penutup.
Lampiran
3
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, sebelumnya bernama RSTP
Ngawen Salatiga, pada awal berdirinya di tahun 1934, berfungsi sebagai tempat
petirahan bagi penderita kesehatan paru yang pada masa itu lebih banyak didominasi
oleh warga keturunan Belanda. Dari fungsi awal tersebut, sampai saat ini masih banyak
anggota masyarakat yang menyebutnya dengan Sanatorium. Pendirian Sanatorium
tersebut dilatar belakangi dengan kondisi udara yang sejuk karena secara geografis
daerah Ngawen Salatiga memiliki ketinggian kurang lebih 800 meter dari permukaan air
laut dengan suhu udara berkisar antara 18 – 29 C. Kondisi tersebut dianggap sangat
ideal sebagai tempat petirahan bagi masyarakat Belanda yang terganggu kesehatan
parunya oleh karena wilayah Salatiga, Ambarawa dan sekitarnya banyak ditinggali oleh
warga negara Belanda, mengingat kota Salatiga dan sekitarnya merupakan daerah
konsentrasi militer/tentara Belanda dengan status sebagai daerah gemeente/kota praja.
Memasuki masa penjajahan Jepang, fungsi sanatorium ini masih tetap berlanjut,
hanya penggunaannya sudah mulai dimanfaatkan oleh warga negara Indonesia
(pribumi), meskipun pada saat itu pemberian pelayanan kesehatan belum juga
dilaksanakan. Baru pada tahun 1952 meskipun masih dengan sebutan sanatorium,
sudah mulai mulai dilakukan pemberian pelayanan ditandai dengan adanya tenaga
dokter, paramedis dan peralatan untuk pengobatan penyakit TBC.
Pada tahun 1978 dengan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor:
137/MenKes/SK/IV/1978 ditetapkan Struktur Organisasi dengan tugas pokok dan
fungsinya yaitu sebagai rumah sakit khusus yang menyelenggarakan pelayanan
terhadap penderita penyakit TB paru, dengan sebutan RSTP.
Beberapa sanatorium di Jawa Tengah yang ditetapkan sebagai RSTP hanya
RSTP “Ngawen” Salatiga dan RSTP Kalibakung Slawi Tegal, sedangkan 3 (tiga) eks
sanatorium, masing-masing di Semarang, Klaten dan Purwokerto dikonversi dengan
Rumah Sakit Umum. Selanjutnya pada tanggal 26 September 2002, dengan Surat
Keputusan Menteri Kesehatan RI, nomor 1208/Menkes/SK/IX/2002, RSTP “Ngawen”
Salatiga berubah nama menjadi Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan, dan merupakan
satu-satunya rumah sakit paru di Provinsi Jawa Tengah, yang tepatnya berada di Kota
Salatiga.
4
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Peluang ini menjadikan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga memiliki
kesempatan untuk berkembang menjadi rumah sakit, dengan cakupan wilayah yang
cukup luas yaitu wilayah Jawa Tengah dan Provinsi lain yang tidak memiliki RSTP.
Peluang ini bertambah besar bila ditinjau dari letak Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan
Salatiga yang berlokasi diantara 3 (tiga) kota besar yaitu Semarang, Yogyakarta dan
Surakarta, dimana ketiga kota tersebut diharapkan mampu mendukung keberadaan
Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga baik dalam pengadaan SDM, sarana
maupun prasarana.
Perubahan situasi dan kondisi serta perilaku hidup masyarakat mengisyaratkan,
bahwa ke depan seharusnya Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga kembali pada
fungsi dan tugas pokok melaksanakan dan penanggulangan dan penyembuhan penyakit
paru (tidak sebatas penanggulangan dan penyembuhan penyakit TB Paru saja). Tugas
ini secara riil telah dilakukan oleh Rumah Sakit Tuberkulosa Paru-Paru “Ngawen”
Salatiga. Hal ini baru terwujud dengan terbitnya SK Menkes RI tanggal 26 Pebruari 2004
Nomor: 190/MENKES/SK/II/2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru,
yang membawa konsekuensi bertambahnya beban kerja, kebutuhan dana dan SDM
serta lebih luasnya cakupan pelayanan.
Kebijakan pemerintah selanjutnya, dalam hal ini Departemen Kesehatan RI
menetapkan bahwa Unit Pelaksana Teknis (UPT) Depkes RI sebagai Instansi
Pemerintah yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
(PPK-BLU) berdasarkan SK Menteri Keuangan no.274/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni
2007 dan SK Menteri Kesehatan No. 756/Menkes/SK/VI/2007 tanggal 26 Juni 2007.
Perkembangan selanjutnya dengan diterbitkannya Permenkes Nomor
249/Menkes/Per/III/2008, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga mempunyai kesempatan untuk lebih berkembang, hal ini juga
didukung dengan keluarnya SK Menteri Kesehatan RI Nomor: 438/Menkes/SK/VI/2009
tanggal 18 Juni 2009, tentang Peningkatan Kelas Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan
Salatiga menjadi Rumah Sakit Khusus Kelas A Non Pendidikan, sehingga Rumah sakit
Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dapat lebih fleksibel dalam melaksanakan pengelolaan
keuangan, peningkatan dan pengembangan pelayanan guna memberikan pelayanan
kesehatan kepada masyarakat secara paripurna.
Tugas pokok RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, adalah menyelenggarakan
upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, pendidikan dan pelatihan,
5
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
penelitian dan pengembangan di bidang kesehatan paru secara serasi, terpadu dan
berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan
upaya rujukan. Adapun Fungsi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, sebagai berikut :
Pelaksanaan pelayanan kesehatan paru.
Penatalaksanaan deteksi dini dan pencegahan penyakit paru.
Penatalaksanaan penderita penyakit paru.
Pelaksanaan rehabilitasi penderita penyakit paru.
Pelaksanaan asuhan dan pelayanan keperawatan.
Pelaksanaan pelayanan rujukan.
Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan di bidang penanggulangan penyakit
paru.
Pelaksanaan penelitian dan pengembangan di bidang penanggulangan penyakit
paru.
Pelaksanaan administrasi dan keuangan.
Sejalan dengan kesadaran masyarakat tentang hak atas pelayanan kesehatan,
demikian juga tentang tuntutan agar rumah sakit dapat meningkatkan mutu dan jenis
pelayanan yang dimiliki RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga. Disamping fungsi-fungsi
tersebut di atas juga melakukan fungsi promotif yang merupakan pelayanan pendukung
utama rumah sakit.
Fungsi promotif yang dilakukan antara lain :
o Kunjungan sosial medis, yakni kegiatan kunjungan dalam rangka sosialisasi TB/HIV
ke Instansi Pemerintah maupun Swasta;
o PKMRS yakni kegiatan penyuluhan reguler baik terhadap pasien itu sendiri keluarga
maupun masyarakat tentang penyakit paru dan pernapasan;
o Penyelenggaraan dan sosialisasi senam asma baik terhadap pasien maupun
anggota masyarakat lain yang membutuhkan.
6
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
2.1. Sumber Daya
2.1.1. Organisasi dan Sumber Daya Manusia
Organisasi dan tatalaksana Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, diatur
dengan Surat Keputusan Menkes RI Nomor : No.249/MENKES/Per/III/2008, tanggal 11
Maret 2008. Adapun Struktur Organisasi dan Tatalaksana Rumah Sakit Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga, seperti di bawah ini :
Bagan 2.1. Struktur Organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
7
Dewan
Pengawas Direktur Utama
INSTALASI KJF
Direktorat Keuangan &
Administrasi Umum
Subbagian Rumah Tangga &
Perlengkapan
Subbagian Tata Usaha &
Kepegawaian
Bagian Administrasi
Umum
Subbagian Perbendaharaan
& Akutansi
Subbagian Program & Anggaran
Bagian
Keuangan
Subbagian
Mobilisasi Dana
INSTALASI KJF
Direktorat Medik &
Keperawatan
Seksi Pelayanan
Keperawatan
Rawat Inap
Seksi Pelayanan
Keperawatan
Rawat Jalan
Bidang
Keperawatan
Seksi Pelayanan
Penunjang Medik
Seksi
Pelayanan Medik
Bidang
Medik
Seksi Pendidikan &
Penelitian
Staf Medis
Fungsional
Komite Medik
Komite Etik &
Hukum
Komite Kepera-
watan
SPI
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Jumlah Sumber Daya Manusia / Pegawai Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan
salatiga. Hingga saat ini tercatat ada 477 pegawai. Distribusi pegawai menurut jenis
ketenagaan dan pendidikan dan golongan dalam tabel di bawah ini :
Tabel 2.1. Distribusi Pegawai Menurut Jenis Ketenagaan dan Kualifikasi Pendidikan, RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Januari s.d. Juni 2014
NO KUALIFIKASI PENDIDIKAN PNS NON PNS
Total
1 2 3 4 5
1 Medis 22 2 24
a Dokter Spesialis Paru 3 3
b Dokter Spesialis Penyakit Dalam 3 3
c Dokter Spesialis Radiologi 1 1
d Dokter Spesialis Anak 1 1
e Dokter Spesialis Nuklir 1 1
f Dokter Spesialis Patologi Klinik 1 1
g Dokter Umum 11 2 13
h Dokter Gigi 1 1
2 Psikolog 1 1 2
a S-2 Psikolog 1 1
b S-1 Psikolog 1 1
3 Keperawatan 129 45 174
a S-1 15 1 16
b D-3 103 44 147
c SPK 11 11
4 Tenaga Kesehatan Non Keperawatan 57 19 76
a Tenaga Farmasi 9 8 17
S -2 Farmasi 1 1
Apoteker 1 1
Akademi Farmasi 3 3 6
Asisten Apoteker (SMF) 4 5 9
b S-2 Kesehatan Masyarakat 5 5
c Sarjana Kesehatan Masyarakat 3 3
d Tenaga Gizi 7 3 10
- S-1 Gizi 1 1
- D-3 Gizi 6 1 7
- D-3 Boga 1 1
- SPAG 1 1
e D-3 Kesehatan Lingkungan 4 4
8
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 2.1. Lanjutan ......
NO KUALIFIKASI PENDIDIKAN PNS NON PNS
Total
1 2 3 4 5
f D-3 Perekam Medik 5 5
g Tenaga Fisioterapi 4 1 5
D-4 Fisioterapi 1 1
D-3 Fisioterapi 3 1 4
h Tenaga Radiologi 10 3 13
D-4 Radiologi 2 2
D-3 Radiografer 8 3 11
I Laboratorium Kesehatan : 10 3 13
- Akademi Analis Kesehatan 7 3 10
- Sekolah Menengah Analis Kesehatan 3 3
j Akademi Teknik Elektromedik 1 1
5 Tenaga Administrasi/Non Kesehatan 109 91 200
a S-2 Ekonomi 4 4
b S-1 Ekonomi / Akuntansi 7 5 12
c S-1 Hukum 1 2 3
d S-1 Pendidikan 1 1
e S-1 Teknik Informatika 1 1
f D-3 Informatika 3 3
g D-3 Personal Manajemen 1 1
h D-3 Sekretaris 1 2 3
i D-3 Manajemen 3 4 7
j D-3 Akuntansi 1 1 2
k D-3 Elektronika 1 1
l D-2 Pustakawan 1 1
m D-1 Bisnis Akuntansi 1 1
n D-1 Administrasi Keuangan 1 1
o SMU 25 28 53
p STM/SMK/SMEA 34 25 59
q SLTP 21 13 34
q SD 10 3 13
JUMLAH 318 158 476
9
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Grafik 2.1 Distribusi Pegawai RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Tingkat Pendidikan, Januari s.d. Juni 2014
0
50
100
150
200
250
Pegawai 36 38 219 183
PASCA SARJANA SARJANA AKADEMI SMA ke bawah
Grafik 2.2. Distribusi PNS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Menurut Golongan, Januari s.d. Juni 2014
0
20
40
60
80
100
120
140
160
9
148 140
21
GOL IV
GOL III
GOL II
GOL I
Total : 476 Pegawai
Total PNS : 318
10
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
2.1.2. Sarana / Prasarana dan Peralatan
Luas tanah yang dikelola Rumah Sakit Paru Salatiga seluas 137.460,00 M2 dan
kesiapan fasilitas gedung yang dimiliki RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, saat ini
seluas 16.124,33 M2, yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.2. Fasilitas Gedung Pelayanan RS, Januari s.d. Juni 2014
NO NAMA BANGUNAN LUAS
1 2 3
1. Asthma Center 1.195,82 M2
2. Gedung DOTS Center, termasuk di dalamnya lantai 1 (ruang Apotik, Laboratorium, Radiologi), lantai 2 (ruang Poliklinik Gigi, Inst Rekam Medik, Ansuransi / Jamkesmas).
866,00 M2
3. Gedung Direksi 180,00 M2
4. Gedung Flamboyan I 443,00 M2
5. Gedung Flamboyan II 443,00 M2
6. Gedung Kenanga 410,00 M2
7. Gedung Dahlia I 550 M2
8. Gedung Dahlia II 550 M2
9. Gedung Melati I 803,68 M2
10. Gedung Melati II 803,68 M2
11. Gedung Mawar I 480 M2
12. Gedung Mawar II 480 M2
13. Gedung Paviliun Cendana dan Poliklinik Eksekutif 6.770,876 M2
14. Gedung Instalasi Rekam Medis, Jamkesmas, SPI, Akreditasi, Panitia Rekam Medis
636 M2
15. Gedung Klinik Reguler (Lantai Dasar Poliklinik, termasuk di dalamnya Ruang Instalasi Radiologi, Instalasi Farmasi RS)
1.113 M2
16. Gedung Tindakan 173,5 M2
17. Gedung ICU / HCU 1.008,95 M2
18. Gedung Laboratorium Mikrobiologi 270 M2
19. Gedung dr. Sedijanto, termasuk di dalamnya Bagian Administrasi Umum, Instalasi Humas dan Pelayanan Pelanggan, Bidang Keperawatan, Bidang Medik, Perpustakaan
593 M2
20. IPSRS 107 M2
21. Gedung Gizi 199 M2
22. Gudang Obat / Farmasi RS 246 M2
23. Gedung Garasi Ambulance 93 M2
24. Gedung Kamar Mayat 96 M2
25. Gedung Pelayanan Administrasi Keuangan (lantai dasar) 283 M2
26. Gedung Pertemuan Grha Widya Djoko Sedijarto (lantai 1) 185 M2
27. Ruang Gudang Alat Medik 73,4 M2
28. Rumah Dinas Type 148 148 M2
29. Rumah Dinas type 45 45 M2
30. Rumah Dinas Type 36 36 M2
31. Gedung Pusat Informasi 29,12 M2
31. Gedung Diklat 2.884,28 M2
33. Gedung Gudang Farmasi dan Logistik 420,0 M2
34. Gedung IPAL dan Washray / Laundry 105,0 M2
11
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Peralatan pendukung pelaksanaan tugas pokok Rumah Sakit Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga adalah seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.3. Peralatan Pendukung Pelayanan, s.d. Juni 2014
No Pelayanan Jenis Peralatan
1 2 3
1. Laboratorium Chemistry Analyzer
Bio Safety Cabinet
Centryfuge PLC
Centryfuse
Electrolit Analyzer
Fotometer
Hemtology Analyzer
Incubator
Micro Auto Analyzer
Mikroscop
Mixer
Oven / Sterilisator Kering
Timbangan Analitik
Urine Analyzer
Water Bath
Centrifuge 3G
Deep Feezer
Incubator
Autoclave
Gen Expert
Ichroma Boditect
2. Radiologi USG
Pesawat X- Ray
Pesawat Flouroscopy
CT-Scan
CR Unit
Printer CR
Injector CT
Surveymeter
3. Rehabilitasi Medik SWD
IR Standing dan Portable
Electrical Stimulation
Ultrasound Therapy
Traction
Treadmill (Manual dan Elctrical)
Shoulder Wheel
Static Bicycle
Body Pletysmograph
Spirometri
MWD
Paraffin Bath
4 Lain-lain :
a. Medis Pediatric / Intant Ventilator
Broncoscopy
Suction Pump
Meja Operasi
Ventilator Medicine
Patien Monitor
Kelengkapan IBS
b. Non Medis IPAL (Instalasi Pengolahan Limbah)
Kontainer Sampah dan Rumah Sampah
Insenerator
Mesin Cuci dan Mesin Pengering (Washray / Laundry )
Bengkel IPSRS
12
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
2.1.3. Sumber Daya keuangan (Dana)
Sejak Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah
sebagai PPK-BLU, maka dana operasional diperoleh dari subsidi pemerintah,
pendapataan operasional dan non operasional rumah sakit. Pendapatan subsidi
pemerintah disebut dengan dana rupiah murni (RM) dan dana pendapatan rumah sakit
(PNBP) disebut dengan dana BLU.
Tabel 2.4. Sumber Dana RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga (DIPA)
Sumber dana
2010 2011 2012 2013 2014
1 2 3 4 5 6
APBN 26.483.600.000 32.729.838.000 37.921.000.000 41.405.984.000 27.902.849.000
PNPB/BLU 20.550.000.000 37.028.364.000 32.100.000.000 30.115.899.000 30.000.000.000
TOTAL 47.033.600.000 69.758.202.000 70.021.515.000 71.521.883.000 57.902.849.000
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Dalam rangka melaksanakan tugas pokok dan fungsi tersebut di atas RSPAW
memiliki pelayanan unggulan pengembangan pelayanan pencegahan dan pengobatan
Asma dan Penyakit Paru Obstruktif Kronis. Guna mendukung pelaksanaan pelayanan
tersebut, RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, memiliki jenis jenis-jenis pelayanan,
sebagai berikut :
1. Pelayanan Rawat Jalan
a. Poliklinik Reguler, terdiri dari :
Klinik Karyawan
Klinik Paru
Klinik Penyakit Dalam
Klinik Anak
Klinik Gigi
Klinik TB - HIV (TB, PITC / VCT dan CST)
b. Poliklinik Eksekutif, terdiri dari Klinik Paru, Klinik Penyakit Dalam dan Klinik Anak
c. Asma Center
13
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
2. Pelayanan Rawat Inap
a. Ruang Rawat Intensif terdiri dari HCU dan ICU (Infeksi dan Non Infeksi)
b. Ruang Rawat Inap
3. Pelayanan Gawat Darurat
Pelayanan selama 24 Jam, dengan jenis pelayanan adalah Gawat Darurat Paru dan
Umum, serta One Day Care
4. Pelayanan Penunjang Medis
a. Radiologi
b. Laboratorium
c. Rehabilitasi Medik, terdiri dari Fisioterapi dan Psikologi
d. Farmasi / Apotik
e. Gizi (termasik Klinik Konsultasi Gizi)
f. Rekam Medis
5. Pendukung Pelayanan, terdiri dari Kesehatan Lingkungan, Sistem Informasi Rumah
Sakit, Humas dan Pelayanan Pelanggan, Logistik, Pemeliharaan Sarana Rumah
Sakit, Laundry / Washray.
2.2.1. Pelayanan Gawat Darurat
Perkembangan capaian pelayanan gawat darurat dari tahun 2010 s.d.
2014, dapat dilihat pada grafik di bawah ini :
Grafik 2.3. Capaian Pelayanan Rawat Darurat Tahun 2010 s.d. 2013 dan Target 2014
2010 2011 2012 2013 Target 2014
Kunj. IGD 7.152 8.328 8.853 9.469 13.680
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
14
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
2.2.2. Pelayanan Rawat Jalan
Perkembangan kunjungan rawat jalan (poliklinik dan penunjang) dari dari tahun
2010 s.d. 2014, seperti pada grafik di bawah ini :
Grafik 2.4. Capaian Pelayanan Rawat Jalan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014
2010 2011 2012 2013 Target 2014
Kunj Rajal 28.165 29.395 32.856 35.905 34.013
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
2.2.3. Pelayanan Rawat Inap
2.2.3.1. Hari Perawatan
Perbandingan jumlah hari perawatan tahun 2010 s.d. 2014, dapat dilihat pada
grafik di bawah ini :
Grafik 2.5. Perbandingan Jumlah Hari Perawatan Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
2010 2011 2012 2013 Target 2014
28.970 31.436
34.285 35.507 37.500
Hari Perawatan
15
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
2.2.3.2. Angka BOR, ALOS, BTO, dan TOI
Pencapaian kinerja rawat inap dapat dilihat dari angka BOR, ALOS, BTO, TOI.
Kinerja dari tahun 2010 s.d 2014 menunjukkan perkembangan yang cukup baik, hal ini
dapat dilihat pada tabel dan grafik di bawah ini :
Tabel 2.5. Pencapaian Kinerja Pelayanan Rawat Inap Tahun 2010 s.d 2013, dan Target 2014
NO URAIAN
KEGIATAN
TAHUN Target 2014 2010 2011 2012 2013
1. BOR 64,01% 69,65% 75,54% 68,51% 80%
2. ALOS 5,82 hari 5,64 hari 5,50 hari 5,40 hari 3-6 hari
3. BTO 40.41 x/th 45.07 x/th 50,45 x/th 46,51x/th 48x/th
4. TOI 3,25 hari 2,45 hari 1,77 hari 2,47 hari 1-3 hari
2.2.4. Pelayanan Penunjang
Kinerja pelayanan penunjang yang dicapai oleh masing-masing Instalasi
penunjang, yaitu Instalasi Farmasi, Instalasi Radiologi, Instalasi Laboratorium, Instalasi
Rehabilitasi Medik, dan Pelayanan Tindakan Medik dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 2.6. Kegiatan Pelayanan Penunjang Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014
No Uraian Kegiatan Tahun Target
2014 2010 2011 2012 2013
1. Jumlah Pelayanan Resep Farmasi / Apotik
226.530 254.621 293.276 309.928 350.407
2. Jumlah Kegiatan Pelayanan Radiologi
9.778 10.588 12.619 12.105 13.315
3. Jumlah Kegiatan Pelayanan Laboratorium
74.321 88.881 91.946 98.964 107.541
4. Jumlah Kegiatan Pelayanan Rehab Medik
12.888 11.968 13.403 16.117 15.987
2.2.5. Capaian Kunjungan Berdasarkan Asal Daerah
Capaian kunjungan berdasarkan asal daerah di RS Paru dr. Ario Wirawan
Salatiga, tertinggi berasal dari Salatiga (31,64%), kemudian Semarang (31,35%) dan
Grobogan (11.09%). Secara lebih terinci dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
16
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 2.7. Distribusi Kunjungan di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Berdasarkan Asal Daerah, 2013 No. Asal Daerah Prosentase
1 Salatiga 31,64 %
2 Semarang 31,35 %
3 Grobogan 11,09 %
4 Boyolali 9,33 %
5 Magelang 5,03 %
6 Demak 3,51 %
7 Kota Semarang 1,59 %
8 Kendal 1,39 %
9 Jepara 0,81 %
10 Klaten 0,48 %
11 Luar Jawa dan Luar Negeri 3,77 %
2.2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa
Sepuluh (10) besar diagnose penyakit di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, tertinggi TB
(22,6%), diikuti PPOK (24,8%) dan Asma (12,3%). Secara terinci dapat dilihat pada
grafik di bawah ini :
Grafik 2.6. Sepuluh (10) Besar Diagnosa Penyakit Di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, 2013
24.8%
22.6%
12.3%
10.7%
8.5%
6.9%
5.5%3.9% 3.2% 1.6% TB
PPOK
ASMA
CHF
BEKAS TB
BRONKITIS
HIPERTENSI
DISPEPSIA
NIDDM
HIV
17
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
2.3. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
2.3.1. Belanja Barang / Operasional Rumah Sakit
Sumber pembiayaan operasional dan pemeliharaan berasal Rumah Sakit Paru
dr. Ario Wirawan Salatiga dari Rutin. Besaran realisasi dana operasional Rumah Sakit
Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dengan jumlah sebagai berikut :
Tabel 2.8. Realisasi Belanja Operasional RSP dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013 dan Target 2014
SUMBER DANA
2010 2011 2012 2013 Target 2014
APBN 18.801.809.521 26.800.552.013 34.875.273.769 38.038.262.771 27.902.849.000
PNBP / BLU 15.872.639.736 35.170.037.483 30.465.411.619 25.874.714.874 30.000.000.000
Total 34.674.449.257 61.970.589.496 65.340.685.388 63.912.977.645 57.902.849.000
2.3.2. Pendapatan Rumah Sakit
Pendapatan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga selama tahun 2010 s.d
2013, berdasarkan perhitungan cash basis, yaitu berdasarkan uang yang masuk dalam
rekening rumah sakit di bank dan kas bendahara, seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.9. Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013
PENDAPATAN 2010 2011 2012 2013 Target 2014
Fungsional 20.713.002.631 23.580.268.203 25.451.896.944 26.106.049.352 29.718.426.314
Non Fungsional
14.623.227 10.403.834 2.890.245 497.695.480 281.573.686
Jasa Giro ///////////////////////// ///////////////////////// 247.110.929 125.000.951
Total 20.727.625.858 23.590.672.037 25.701.898.118 26.728.725.783 30.000.000.000
Target 20.000.000.000 22.000.000.000 25.000.000.000 27.000.000.000 30.000.000.000
% Pencapaian 103.64 107.23 102.81 99,00 100,00
18
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
2.3.3. Kinerja Rasio Keuangan
Gambaran kinerja rasio keuangan aspek kinerja keuangan RSP dr. Ario Wirawan
Salatiga untuk tahun 2010 s.d. 2013, seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.10. Rasio Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013
No. Rasio Keuangan 2010 2011 2012 2013
1 Ratio Kas (Cash Ratio) 560,10 % 341,99 % 268,67 % 6.317,53 %
2 Rasio Lancar (Current Ratio) 830,71 % 560,02 % 680,40 % 20.025,50 %
3 Collection Period (CP) 52,00 hr 31,48 hr 30,97 hr 45,54 hr
4 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover)
24,35 x 21,43 x 22,88 x 19,54 x
5 Imbalan atas Aktiva Tetap (Return On Asset)
1,00 % 6,54 % 6,01 % 4,65 %
6 Imbalan Ekuitas (Return On Equity)
0,89 % 7,51 % 6,86 % 6,18 %
7 Perputaran Persediaan (PP) 152,54 hr 85,37 hr 68,74 hr 64,19 hr
8 Subsidi Rumah Sakit (Corporate Social Responsibility)
0,00 % 0,00 % 0,00 % 0,00 %
9 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
63,38 % 58,16 % 56,75 % 58,60 %
2.3.4. Kinerja Pengelolaan Keuangan
Penilaian atas pengelolaan keuangan RSP dr. Ario Wirawan Salatiga dilakukan
oleh auditor independen, hasil penilaian tersebut untuk tahun 2010 s.d. 2013 dan Target
2014, seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 2.11. Opini Atas Laporan Keuangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2010 s.d. 2013, dan Target 2014
No. Tahun Opini
1 2010 WTP
2 2011 WTP
3 2012 WTP
4 2013 WTP
5 Target 2014 WTP
19
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
Visi Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, adalah “Menjadi Pusat
Pelayanan Kesehatan Paru dan Pernapasan Terpercaya Nasional Tahun 2019“.
Misi Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, sebagai berikut :
a. Memberikan pelayanan kuratif dan rehabilitatif kesehatan paru dan pernapasan
secara paripurna;
b. Melaksanakan pendidikan, pelatihan, penelitian, dan pengembangan kesehatan paru
dan pernapasan;
c. Melaksanakan tata kelola rumah sakit yang baik;
d. Meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Tujuan Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga adalah “Mewujudkan
masyarakat sehat, mandiri dan berkeadilan di bidang kesehatan paru dan pernapasan”.
Motto Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, adalah “Mitra Terpercaya
Kesehatan Paru dan Pernapasan Anda”
Nilai-nilai (Core Values) yang menjadi budaya kerja organisasi dikembangkan
selaras dengan misi organisasi, adalah “PERFECT”, yang merupakan singkatan dari:
Profesional, Empati, Responsif, Fokus, Efektif dan Efisien, Cinta, Terpercaya.
Pengertian yang terkandung dalam budaya organisasi tersebut adalah :
Profesional, artinya pemberian pelayanan kesehatan paru dan pernapasan sesuai
standar profesi;
Empati, artinya ikut memahami dan merasakan keadaan emosional yang dialami
oleh pasien maupun keluarga;
Responsif, artinya cepat dan tanggap dalam memberi pelayanan terhadap
pelanggan;
Fokus, artinya memberikan perhatian penuh pada tugas pokok dan fungsi (tupoksi)
serta pelayanan;
Efektif dan efisien, artinya memanfaatkan sumber daya secara tepat guna dan
berhasil guna;
20
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Cinta, artinya dalam memberikan pelayanan didasarkan pada rasa cinta kasih;
Terpercaya, artinya manajemen dan pelayanan dipercaya.
Jargon yang merupakan Nilai Keyakinan (Core Belief) Rumah Sakit Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga. Adalah “Menjadi Lebih Baik dan Membanggakan”
Logo Rumah Sakit Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, seperti gambar di bawah ini :
Gambar 3.1. Logo RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Kandungan maksud dari logo tersebut, adalah :
1. Visualisasi secara Harfiah, Paduan 2 (dua) komponen gambar yang menyatu terdiri
dari:
• Gambar Cross;
• Gambar penampang paru;
• Teks berisikan “rspaw”.
2. Makna Logo :
Bentuk gambar Cross berwarna Biru Toska : Lambang pelayanan kesehatan
di RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, dilakukan secara PERFECT dan
Paripurna untuk mewujudkan masyarakat hidup sehat;
Gambar Paru berwarna Hijau : RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga sebagai
Rumah Sakit Khusus yang memberikan pelayanan kesehatan paru secara
komprehensip, meliputi Promotif, Preventif, Kuratif, dan Rehabilitatif secara
profesional;
Teks berwarna Orange : kejelasan bahwa RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
berkomitmen tinggi untuk melakukan pelayanan kesehatan dengan
mengutamakan Patien Safety dan Patien Center Care.
21
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti
Harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholders inti terhadap RS Paru dr. Ario
Wirawan Salatiga dari pelbagai utama yang meliputi Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan
Kementerian Kesehatan, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran Terkait,
Pasien, Karyawan, Supplier, dll. Dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 3.1. Analisis Stakeholders Inti
No Komponen Stakeholders Inti
Harapan Kekhawatiran
1. BUK Kemenkes • Keharusan untuk tipe A • Bergerak di UKP • Rujukan Nasional
Tidak masuk kelas A dan menjadi Rujukan nasional kemungkinan akan didesentralisasikan
2. Dinkes Provinsi Jawa Tengah
Suksesnya Program ATM di Jawa Tengah
Tidak dapat mewujudkan program ATM di Jawa Tengah
3. RS Muwardi dan UNS
Sebagai jejaring dan afiliasi pendidikan dokter spesialis paru
MoU dapat diputus karena tidak memnuhi persyaratan sebagai RS Jejaring Pendidikan
4. Dinkes Kota Salatiga RS yang memberikan pelayanan paru paripurna
Tidak memenuhi harapan untuk pelayanan paru paripurna
5. Masyarakat Pelayanan paru paripurna Tidak tercapai sehingga dapat ditinggalkan oleh masyarakat
6. Staf Medik Radiology Information Systems (RIS) dan LIS menuju telemedicine
Tidak tercapai sehingga pelayanan kurang optimal
7. Karyawan Peningkatan kesejahteraan karyawan
Terjadi penurunan kesejahteraan karyawan
3.3. Tantangan Strategis
Tantangan strategis, sebagai berikut :
1. Pelayanan paru dan pernapasan yang berkualitas dan paripurna sebagai Rujukan
Nasional terutama wilayah Indonesia Bagian Tengah dan Timur;
2. Pelayanan penyakit yang termasuk pada New Emerging Disease bidang paru dan
pernapasan (termasuk TB HIV Aids);
3. Kesiapan sumber daya pembelajaran untuk studi kasus dokter spesialis paru;
22
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4. Peningkatan penyakit akibat polusi udara dan gaya hidup karena perpindahan
kawasan perindustrian di daerah perifer dan peningkatan tingkat kesejahteraan
masyarakat;
5. Peningkatan Kompetensi SDM dan Peningkatan Kualitas dan kuantitas Sarana dan
Prasarana
6. Perubahan pola pembiayaan kesehatan di Indonesia melalui sistem asuransi (BPJS
Kesehatan);
7. Perubahan pola pembinaan pelayanan kesehatan rujukan (rumah sakit) dengan
Sistem Desentralisasi;
8. Terwujudnya sistem TIK (Teknologi Informasi dan Komunikasi) yang handal untuk
pelayanan medik;
9. Tuntutan kesejahteraan karyawan.
3.4. Benchmarking
Benchmarking digunakan untuk memberikan gambaran kemampuan rumah sakit
dan kinerjanya, sebagai salah satu dasar dalam menentukan kemampuan RS Paru dr.
Ario Wirawan Salatiga dalam kurun waktu periode 2015 s.d. 2019. Benchmarking
tersebut dilakukan pada RSUD Dr. Moewardi Surakarta, yang merupakan Rumah Sakit
Umum Daerah namun berskala nasional dan RSUP Persahabatan Jakarta, yang
merupakan Rumah Sakit Umum Pusat dengan unggulan pelayanan pernapasan /
respirasi. Hasil benchmarking secara ringkas dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 3.2. Benchmarking
No. Uraian RSP dr. Ario Wirawan Salatiga
RSUP Persahabatan Jakarta
RSUD dr. Moewardi Surakarta
1 2 3 4 5
1. Status RS Khusus Kelas A Non Pendidikan, UPT Pusat (Kemenkes RI)
RS Umum Pusat Kelas A Pendidikan
RS Umum Daerah Kelas A Pendidikan
2. Pelayanan 1. Pelayanan Rawat Jalan
1 Instalasi Rawat Jalan 1 Instalasi Rawat Jalan
-. Klinik Reguler Klinik Paru, Klinik Rehab Medik, Klinik Akupuntur, Klinik TB MDR
Klinik Paru, Klinik Rehabilitasi Medis, Klinik TB MDR
23
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.2. Lanjutan ……
No. Uraian RSP dr. Ario Wirawan Salatiga
RSUP Persahabatan Jakarta
RSUD dr. Moewardi Surakarta
1 2 3 4 5
-. Klinik Eksekutif Klinik Eksekutif (Griya Puspa)
Klinik Eksekutif (Cendana)
-. Asma Center Klinik Paru, Klinik Asma (Asma Center), Klinik Sleep Apneu, Klinik Akupuntur, Klinik Berhenti Merokok
Klinik Asma, Klinik Paru, Klinik Akupuntur,
Bedah Thoraks Bedah Thoraks
2 Pelayanan Rawat Inap
-. 162 TT -. 600 TT -. 789 TT
-. Ruang Rawat Intensif terdiri dari HCU & ICU (Infeksi & Non Infeksi)
-. NICCU/ ICCU/ICU/HCU/RICU
-. Instalasi Rawat Inap Paviliun Cendana
-. Ruang Rawat Inap
-. Ruang Intermediate dan khusus
-. Instalasi Rawat Inap Anggrek
-. Ruang Rawat Inap -. Instalasi Rawat Inap Melati
-. Instalasi Rawat Inap Mawar
3 Pelayanan Gawat Darurat
3 Instalasi Gawat Darurat
3 Instalasi Gawat Darurat
Pelayanan selama 24 Jam, dengan jenis pelayanan adalah
One stop service untuk melayani pasien dengan kegawatdaruratan, dengan kekhususan pasien kegawatdaruratan paru.
Disaster dan Bencana, Triase dan Observasi Non Bedah, Resusitasi, Kamar Operasi Mayor, dan observasi bedah, Intermediate Care (IMC), Ponek, One Day Care (ODC)
Gawat Darurat Paru dan Umum, serta One Day Care
Gawat Darurat Paru, Gawat Darurat Bedah, Gawat Darurat Penyakit Dalam, Gawat Darurat Anak, Gawat Darurat Jantung, Gawat Darurat Kebidanan, Gawat Darurat THT, Mata dan Syaraf
4 Pelayanan Penunjang Medis
4 Instalasi Bedah Sentral
4 Instalasi Ginjal (HD, CAPD) & Hipertensi
a Radiologi 5 Instalasi Perawatan Intensif
5 Instalasi Perawatan Intensiv
b Laboratorium 6 Instalasi Farmasi 6 Instalasi Pelayanan Jantung Terpadu
24
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.2. Lanjutan ……
No. Uraian RSP dr. Ario Wirawan Salatiga
RSUP Persahabatan Jakarta
RSUD dr. Moewardi Surakarta
1 2 3 4 5
c Rehabilitasi Medik : Fisioterapi dan Psikologi
7 Instalasi Pemeriksaan Medik Terpadu (IPMT)
7 Instalasi Pengelola Data Elektronik
d Farmasi / Apotik 8 Instalasi Manajemen Informasi Kesehatan
8 Instalasi Pengelola Aset
e Gizi (termasik Klinik Konsultasi Gizi)
9 Unit Pengelolaan Pasien Rawat (UPPR)
9 Instalasi Pensuci Hama dan Cuci Jahit
f Rekam Medis 10 Unit Hemodialisa 10 Instalasi Rekam Medis
5 Pendukung Pelayanan :
11 Unit Bank Darah 11 Instalasi Kedokteran Forensik dan Medico Legal
a Kesehatan Lingkungan
12 Instalasi Patologi Anatomi dan Pemulasaraan Jenazah
12 Instalasi Sanitasi
b Sistem Informasi Rumah Sakit
13 Instalasi Radiodiagnostik dan SMF Radiologi
13 Instalasi Gizi
c Humas & Pelayanan Pelanggan
14 Instalasi Laboratorium Patologi Klinik dan SMF Patologi Klinik
14 Instalasi Farmasi
d Logistik 15 Instalasi dan SMF Laboratorium MikrobiologiKlinik
15 Instalasi Laboratorium Patologi dan Mikologi
e Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit
16 Instalasi danSMF Rehabilitasi Medik
16 Instalasi Parasitologi Dan Mikologi
f Laundry / Washray
17 Instalasi - SMF Anestesi dan Manajemen Nyeri
17 Instalasi Laboratorium Mikrobiologis Klinik
18 Instalasi dan SMF Radioterapi
18 Instalasi Laboratorium Patologi Klinik
SMF Paru / Departemen Pulmonologi, SMF Kebidanan dan Penyakit Kandungan
19 Instalasi Radioterapi
SMF Bedah Toraks Kardiovaskuler, SMF Anak, SMF Bedah, SMF Penyakit Dalam
20 Instalasi Radiologi
SMF Gigi danMulut, SMF Mata,
21 Instalasi Bedah Sentral
SMF Kesehatan Jiwa, SMF Saraf, SMF Jantung, SMF THT, SMF Umum, SMF Kulit dan Kelamin
22 Instalasi Rehabilitasi Medis
19 Instalasi Sanitasi dan Pertamanan
23 Instalasi Pemeliharaan Fasilitas Medik
25
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.2. Lanjutan ……
No. Uraian RSP dr. Ario Wirawan Salatiga
RSUP Persahabatan Jakarta
RSUD dr. Moewardi Surakarta
1 2 3 4 5
20 Instalasi Gizi 24 Instalasi Cendana
21 Instalasi Logistik
22 Instalasi Pelayanan Pelanggan dan Humas
23 Instalasi Pemeliharaan Sarana
24 Instalasi Sistem Informasi Manajemen
25 Instalasi Pelayanan Sosial dan Pasien Jaminan (IPSPJ)
3 SDM 3 Sp.PD, 3 Sp.P, 1 Sp.A, 1 Sp.Rad, 1 Sp.PK dan 15 dokter umum
Profesor 3 orang, PhD 3 orang, 11 dokter spesialis konsultan paru, 8 dokter spesialis paru ditambah dan 76 dokter umum, 4 orang spesialis Bedah Thoraks
Profesor 1 orang, PhD 3 orang, 4 dokter spesialis konsultan paru, 7 dokter spesialis paru, 2 spesialis Bedah Thoraks
4 Alat Medis Bronchoscopy Bronchoscopy, Thorachoscopy, VATS (Video Assist Thorachoscopy Surgery)
Bronchoscopy
3.5. Analisa SWOT
Tabel 3.3. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
• Angka prevalensi penyakit TB yang masih tinggi (2,7%), sejalan dengan peningkatan prevalensi HIV/AIDS (0,5%) di Indonesia
• Bertambahnya jumlah dokter spesialis paru di sekitar wilayah cakupan rumah sakit
• Meningkatnya animo golongan menengah ke atas untuk mendapatkan pelayanan secara khusus (eksekutif) (57%)
• Munculnya rumah sakit berstandar internasional dengan tenaga dokter dari luar negeri
• Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal penyediaan peralatan penunjang dan SDM (KSO Laboratorium, Radiologi, FK UNS, Outsourching, Dokter Mitra dan Institusi pendidikan lainnya)
• Kecenderungan subsidi pemerintah yang menurun
• Peningkatan penyakit paru dan pernapasan akibat polusi dan gaya hidup (75% dari total pasien rumah sakit)
• Tuntutan hukum masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit
• Sistem Rujukan BPJS Kesehatan
26
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.4. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
• Pelayanan spesialistik yang meliputi pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta jenis pelayanan khusus yang belum dapat diberikan oleh RS lain
• Biaya yang terbatas untuk investasi dan perawatan sarana dan prasarana
• RS Khusus Paru yang sudah dikenal di Pulau Jawa bagian tengah.
• Sarana / prasarana medis kurang mendukung
• Masih mendapat subsidi pemerintah (>50%)
• Jumlah SDM pendukung belum sesuai kualifikasi
• Status sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional dengan layanan unggulan asma - PPOK
• Pemasaran rumah sakit belum optimal
• Tata kelola keuangan telah mengacu pada Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum
• TIK yang berjalan belum sepenuhnya mendukung kegiatan manajemen
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Pembobotan untuk mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman, kekuatan,
dan kelemahan guna mendapatkan posisi bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga,
sebagai berikut :
Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang
No. Faktor Peluang Bobot Rating Nilai
Terbobot (0 s.d 100)
1 2 3 4 5
1 Angka prevalensi penyakit TB yang masih tinggi, sejalan dengan peningkatan prevalensi HIV/AIDS
0,27 60 16,20
2 Meningkatnya animo golongan menengah ke atas untuk mendapatkan pelayanan secara khusus (eksekutif)
0,23 50 11,50
4 Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal penyediaan peralatan penunjang dan SDM
0,25 55 13,75
5 Peningkatan penyakit paru dan pernapasan akibat polusi dan gaya hidup
0,25 70 17,50
Jumlah 1,00 58,95
27
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman
No. Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai
Terbobot (0 s.d 100)
1 2 3 4 5
1 Bertambahnya jumlah dokter spesialis paru di sekitar wilayah cakupan rumah sakit
0,23 50 11,50
2 Munculnya rumah sakit berstandar internasional dengan tenaga dokter dari luar negeri
0,20 40 8,00
3 Kecenderungan subsidi pemerintah yang menurun
0,19 50 9,50
4 Tuntutan hukum masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit
0,20 40 8,00
5 Sistem Rujukan BPJS Kesehatan 0,18 50 9,00
Jumlah 1,00 37,00
Tabel 3.7. Pembobotan Faktor Kekuatan
No. Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai
Terbobot (0 s.d 100)
1 2 3 4 5
1 Pelayanan spesialistik yang meliputi pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta jenis pelayanan khusus yang belum dapat diberikan oleh RS lain
0,21 50 10,5
2 RS Khusus Paru yang sudah dikenal di Pulau Jawa Bagian Tengah
0,21 40 8,4
3 Masih mendapat subsidi pemerintah 0,19 30 5,7
4 Status sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional dengan layanan unggulan asma - PPOK
0,21 50 10,5
5 Tata kelola keuangan telah mengacu pada Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum
0,18 30 5,4
Jumlah 1,00 40,50
28
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.8. Pembobotan Faktor Kelemahan
No. Faktor Kelemahan Bobot
Rating Nilai
Terbobot (0 s.d 100)
1 2 3 4 5
1 Biaya yang terbatas untuk investasi dan perawatan sarana dan prasarana
0,23 70 16,10
2 Sarana / prasarana medis kurang mendukung
0,20 60 12,00
3 Jumlah SDM pendukung belum sesuai kualifikasi
0,19 50 9,50
4 Pemasaran rumah sakit belum optimal 0,22 50 11,00
5 TIK yang berjalan belum sepenuhnya mendukung kegiatan manajemen
0,16 30 4,80
Jumlah 1,00 53,40
Berdasarkan perhitungan pembobotan atas 4 (empat) Faktor di atas, selanjutnya
dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masing-
masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut :
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman
Nilai Sumbu Y = 58,95 – 37,00 = 21,95
Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan
Nilai Sumbu X = 40,50 – 53,40
= minus 12.90 atau – 12.90
Berdasarkan ilustrasi di atas, maka titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-
12.90, 21.95). Kondisi ini menunjukkan posisi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga berada
pada KUADRAN II, yang mengindikasikan bahwa RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
tersebut mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada
kekuatan organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, namun mempunyai nilai
peluang usaha yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang
usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan bahwa
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dinilai masih mempunyai peluang usaha yang masih
terbuka lebar.
29
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Selanjutnya, total nilai kelemahan yang lebih tinggi daripada total nilai kekuatan
dan total nilai peluang usaha yang lebih tinggi daripada total nilai ancaman
mengindikasikan bahwa RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga tersebut direkomendasikan
agar arah pengembangannya di masa depan untuk memfokuskan pada penguatan mutu
layanan sesuai kelas rumah sakit dan dengan pemenuhan persyaratan fasilitas / sumber
daya.
Gambar 3.2. Posisi Bersaing RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Berada Pada Kuadran II Dengan Nilai (-12.90,21.95)
3.7. Analisa TOWS
Sasaran strategis yang akan dilakukan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dalam
kurun waktu periode 2015 s.d 2019, merupakan sasaran strategis yang diidentifikasi
diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis tersebut menggambarkan upaya
strategis yang akan diwujudkan oleh RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dalam rangka
merealisasikan visi yang telah ditentukan pada kurun waktu periode 2015 s.d 2019.
Selanjutnya untuk merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan
mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara
mempertemukan :
(-12.90,21.95)
30
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
(i) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal
(ii) hasil identifikasi kekuatan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal
(iii) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan peluang UPT vertikal
(iv) hasil identifikasi kelemahan UPT vertikal dan ancaman UPT vertikal
Pada setiap kondisi di atas, ditentukan apa saja upaya strategis yang perlu
dilakukan dari segi perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan
SDM dan organisasi dalam kurun waktu periode RSB, seperti tabel di bawah ini :
31
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 3.9. Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Faktor Kekuatan (Strengths)
Faktor Kelemahan
(Weaknesses)
1. Pelayanan spesialistik yang meliputi pelayanan kuratif dan rehabilitatif serta jenis pelayanan khusus yang belum dapat diberikan oleh RS lain
2. RS Khusus Paru yang sudah dikenal di Pulau Jawa bagian tengah
3. Masih mendapat subsidi pemerintah (>50%)
4. Status sebagai Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional dengan layanan unggulan asma – PPOK
5. Tata kelola keuangan telah mengacu pada Pola Pengelolaan Badan Layanan Umum
1. Biaya yang terbatas untuk investasi dan perawatan sarana dan prasarana
2. Sarana / prasarana medis kurang mendukung
3. Jumlah SDM pendukung belum sesuai kualifikasi
4. Pemasaran rumah sakit belum optimal
5. TIK yang berjalan belum sepenuhnya mendukung kegiatan manajemen
Faktor Peluang (Opportunities)
1. Angka prevalensi penyakit TB yang masih tinggi (2,7%), sejalan dengan peningkatan prevalensi HIV/AIDS (0,5%) di Indonesia
2. Meningkatnya animo golongan menengah ke atas untuk mendapatkan pelayanan secara khusus (eksekutif) (57%)
3. Kerja sama dengan pihak ke tiga dalam hal penyediaan peralatan penunjang dan SDM (KSO Laboratorium, Radiologi, FK UNS, Outsourching, Dokter Mitra dan Institusi pendidikan lainnya)
4. Peningkatan penyakit paru dan pernapasan akibat polusi dan gaya hidup (75% dari total pasien rumah sakit)
1. Mewujudkan jalinan pelayanan spesialistik guna penurunan prevalensi TB dan HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan (O1, S1)
2. Mewujudkan Peralatan Medik Sesuai Standar (O3,S4)
1. Meningkatkan Kompetensi SDM (O1, O2, ,O3, O4, W3)
2. Mewujudkan pengelolaan RS yg bermutu, efektif & efisien (O1,O2,O3,O4,O5, W1,W2,W3,W4)
3. Mewujudkan jalinan kemitraan dengan institusi RS, pendidikan dan vendor (O3,W1, W2, W3, W4, W5)
Faktor Ancaman (Threats)
1. Bertambahnya jumlah dokter spesialis paru di sekitar wilayah cakupan rumah sakit
2. Munculnya rumah sakit berstandar internasional dengan tenaga dokter dari luar negeri
3. Kecenderungan subsidi pemerintah yang menurun
4. Tuntutan hukum masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit
5. Sistem Rujukan BPJS Kesehatan
1. Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian (T1,T2,T3,T4, S1,S5)
2. Mewujudkan peningkatan kepuasan Stakeholder (T3,T4, S5)
3. Mewujudkan Budaya Kerja yg baik (T2,T4,S5)
4. Mewujudkan peningkatan revenue dan efisinsi biaya (T3,S5)
1. Mewujudkan TIK yang handal (T4,T5,W4,W5)
2. Mewujudkan sistem rujukan yang terpadu (T5,W5)
32
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
3.8. Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard (BSC)
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang telah diidentifikasi pada tabel 3.9
Analisa TOWS RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga di atas, maka dapat disusun peta
strategi BSC pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk kurun waktu periode 2015
s.d 2019. Peta strategi BSC tersebut menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai
sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019 yang dikelompokkan dalam
perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan
organisasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga. Peta strategi yang dihasilkan dapat dilihat
pada gambar di bawah ini :
33
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Gambar 3.3. Peta Strategi BSC RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Perspektif Stake Holder
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pengembangan Personil & Organisasi
Perspektif Finansial Terwujudnya
peningkatan kepuasan stakeholder
Terwujudnya jalinan kemitraan dengan institusi pendidikan dan
vendor
Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan
Efisien
Terwujudnya integrasi pelayanan,
pendidikan dan
penelitian
Terwujudnya pelayanan spesialistik terpadu guna penurunan prevalensi TB
& HIV/AIDS, Paru &
Pernapasan
Terwujudnya peningkatan revenue dan efisinsi biaya
Terwujudnya peningkatan
kompetensi SDM
Terwujudnya Budaya Kerja yang
baik
Terwujudnya TIK yang handal
Terwujudnya peralatan medik
yang sesuai standar
Visi : Menjadi Pusat Pelayanan Kesehatan Paru dan Pernapasan
Terpercaya Nasional Tahun 2019
Terwujudnya layanan, pendidikan dan
penelitian yang unggul
Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu
34
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
Beberapa ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak
dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
pada kurun waktu periode 2015 s.d 2019. Adapun program kerja strategis merupakan
upaya konkrit utama yang akan dilakukan guna mewujudkan sasaran strategis RS Paru
dr. Ario Wirawan Salatiga dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019.
4.1. Matriks IKU
Indikator kinerja utama (IKU) yang pada setiap sasaran strategis di RS Paru dr.
Ario Wirawan Salatiga, merupakan sebuah indikator yang menunjukkan kemajuan
perwujudan dan mengukur pencapaian suatu sasaran strategis yang telah ditentukan,
dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome). Matriks IKU
dan target yang akan dicapai pada RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, seperti pada
tabel di bawah ini
Tabel 4.1. Matriks IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Tahun 2015 s.d 2019
IKU Bobot Satuan Target IKU (Pertahun)
PIC 2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Tingkat Kepuasan Pasien Per tahun
6 IKM 81.26 81.28 81.30 81.32 81.34 Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
2. Tingkat Kesehatan BLU
7 Nilai Skor
AA (82) AA (85) AA (87) AA (89) AA (91) Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
3. % Komplain yang di TL secara Tuntas
6 % 90% 93% 95% 97% 100% Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
4. Tingkat Kepuasan Peserta Didik
6 IKM 81.26 81.28 81.30 81.32 81.34 Direktur Medik dan Keperawatan
5. Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
6 Kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali Direktur Medik dan Keperawatan
6. Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
2 Jumlah 1 2 3 4 5 Direktur Medik dan Keperawatan
35
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 4.1. Lanjutan ……..
IKU Bobot Satuan Target IKU (Pertahun)
PIC 2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5 6 7 8 9
7. Error rate Laboratorium TB < 5%
4 % 90% 90% 90% 90% 90% Direktur Medik dan Keperawatan
8. Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional
4 % 75% 80% 80% 85% 85% Direktur Medik dan Keperawatan
9. Angka Kematian di IGD
4 ‰ 1,9 ‰ 1,7 ‰ 1,6 ‰ 1,5 ‰ 1,2 ‰ Direktur Medik dan Keperawatan
10. Angka Kejadian Phlebitis
4 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % Direktur Medik dan Keperawatan
11. Waktu Tunggu RJ < 30 menit
4 % 90% 90% 90% 90% 90% Direktur Medik dan Keperawatan
12. Waktu Pengembalian RM 1x24 jam
4 % 35% 40% 45% 50% 55% Direktur Medik dan Keperawatan
13. Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
4 % 0% 0% 0% 0% 0% Direktur Medik dan Keperawatan
14. Penanganan Emergency Kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
4 % 90% 90 % 90% 90% 90% Direktur Medik dan Keperawatan
15. Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam
4 % 90% 92% 95% 98% 100% Direktur Medik dan Keperawatan
16. Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
4 % 90% 92% 95% 98% 100% Direktur Medik dan Keperawatan
17. % Karyawan Melebihi Target Kinerja
3 % 5% 8% 12% 15% 20% Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
18. % Pendidikan SDM sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan)
3 % 55% 60% 65% 70% 75% Direktur Medik dan Keperawatan
36
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 4.1. Lanjutan ……..
IKU Bobot Satuan Target IKU (Pertahun)
PIC 2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5 6 7 8 9
19. Jumlah Modul Terintegrasi
3 jumlah 5 6 7 8 9 Direktur Medik dan Keperawatan
20. % Pemenuhan Peralatan Medik sesuai Standar
3 % 80% 85% 90% 95% 100% Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
21. % Pemeliharaan Peralatan Medik sesuai Kebutuhan
3 % 80% 85% 90% 95% 100% Direktur Medik dan Keperawatan
22. Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
3 % 90% 95% 100% 100% 100% Direktur Medik dan Keperawatan
23. % PNBP terhadap Biaya Operasional
7 % 65.00% 66.00% 67.00% 68.00% 69.00% Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Jumlah Bobot 100
4.2. Kamus IKU
Kamus IKU RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga disusun untuk setiap IKU yang
terindentifikasi dengan memuat suatu penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode
pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person
in Charge), sumber data, dan target tiap tahun. Kamus IKU tersebut dapat dilihat pada
gambar di bawah ini :
37
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Per tahun
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Peningkatan Kepuasan Stake Holder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Stakeholder
IKU : Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun
Definisi : Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pasien dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) dalam hal ini pasien per tahun penilaian. Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan sebagaimana diatur dalam pedoman umum penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat unit layanan instansi pemerintah (KEP/25/M.PAN/2/2004)
Formula : Hasil Penilaian IKM Skala Maksimal Nilai IKM
x Bobot
Bobot IKU (%) : 6 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Hasil Survei Kepuasan Pasien
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Pasien Pertahun
38
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Peningkatan Kepuasan Stake Holder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kepuasan Stakeholder
IKU : Tingkat Kesehatan BLU
Definisi : Tingkat Kesehatan BLU merupakan penggambaran kinerja rumah sakit atas hasil nilai riil yang didapat dari hasil penilaian aspek keuangan dan aspek pelayanan. Nilai tersebut dikelompokkan dalam beberapa kategori, yaitu :
TINGGI, terdiri dari : AAA (apabila total skor (TS) > 95), AA (apabila 80 < TS ≤ 95), A (apabila 65 < TS ≤ 80).
SEDANG, terdiri dari BBB (apabila 50 < TS ≤ 65), BB apabila 40 < TS ≤ 50), B (apabila 30 < TS ≤ 40)
RENDAH, terdiri dari : CCC (apabila 20 < TS ≤ 30), CC (apabila 10 < TS ≤ 20), C (apabila TS ≤ 10).
Formula : ∑ hasil penilaian aspek keuangan + ∑ aspek pelayanan
Bobot IKU (%) : 7 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Laporan Berkala
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
AA (82) AA (85) AA (87) AA (89) AA (91)
Gambar 4.2.2. Kamus IKU Tingkat Kesehatan BLU
39
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.3. Kamus IKU % Komplain Yang di TL Secara Tuntas
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : % Komplain yang di TL secara Tuntas
Definisi : % Komplain yang di TL (Tindak Lanjuti) secara Tuntas adalah nilai yang didapat dari jumlah pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah direspon/ditindaklanjuti sampai tuntas oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah semua pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama dikalikan 100%. Standar persentase penanganan pengaduan / komplain adalah ≥ 60%
Formula : Pengaduan atau komplain tertulis yang telah ditindaklanjuti sampai tuntas oleh manajemen
x 100%
Jumlah seluruh pengaduan/komplain tertulis yang dilaporkan)
Bobot IKU (%) : 6 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Catatan Data Komplain
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 93% 95% 97% 100%
Gambar 4.2.3. Kamus IKU % Komplain Yang Di TL Secara Tuntas
40
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.4. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan
Formula : Hasil Penilaian Skala Maksimal
x Bobot
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Survey kepuasan peserta didik oleh seksi Diklit.
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.4.1. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
Sasaran Strategis : Terwujudnya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan
Formula : Hasil Penilaian Skala Maksimal
x Bobot
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Survey kepuasan peserta didik oleh seksi Diklit.
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.4.2. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
41
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik
Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik adalah angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan peserta didik dengan menilai 5 dimensi kepuasan
Formula : Hasil Penilaian Skala Maksimal
x Bobot
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Survey kepuasan peserta didik oleh seksi Diklit.
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
81,26 81,28 81,30 81,32 81,34
Gambar 4.2.4.3. Kamus IKU Tingkat Kepuasan Peserta Didik
42
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.5. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Perspektif : Stake Holder
Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
Sasaran Strategis : Terwujudnya Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang dilakukan oleh Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi proses belajar mengajar residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, pertahunnya
Formula : ∑ supervisi residen oleh FK per tahun
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali
Gambar 4.2.5.1. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
43
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
Sasaran Strategis : Terwujudnya Integrasi Layanan, Pendidikan dan Penelitian
IKU : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang dilakukan oleh Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi proses belajar mengajar residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, pertahunnya
Formula : ∑ supervisi residen oleh FK per tahun
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali
Gambar 4.2.5.2. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
IKU : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
Definisi : Jumlah Supervisi Residen Per Tahun adalah jumlah supervisi yang dilakukan oleh Supervisor dari Fakultas Kedokteran untuk mengevaluasi proses belajar mengajar residen di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, pertahunnya
Formula : ∑ supervisi residen oleh FK per tahun
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
12 kali 12 kali 12 kali 12 kali 12 kali
Gambar 4.2.5.3. Kamus IKU Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
44
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
Perspektif : Stakeholder
Tujuan : Mewujudkan adanya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
Sasaran Strategis : Terwujudnya Layanan Pendidikan dan Penelitian yang Unggul
IKU : Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
Definisi : Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional adalah jumlah publikasi atas naskah penelitian yang dihasilkan oleh SDM rumah sakit yang dimuat pada media informasi tingkat nasional
Formula : ∑ naskah yang dimuat
Bobot IKU (%) : 2 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Seksi Pendidikan dan Penelitian
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5
Gambar 4.2.6. Kamus IKU Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
45
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.7. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
IKU : Error Rate Laboratorium TB < 5%
Definisi : Error Rate Laboratorium TB < 5% adalah kesalahan baca BTA TB sebesar < 5% oleh analis di laboratorium Mikrobiologi yang dihitung 6 bulan sekali
Formula : Jumlah kesalahan baca BTA TB di laboratorium dalam 6 bulan Jumlah seluruh preparat BTA TB yang dibaca selama 6 bulan
x 100%
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Tim TB DOTS
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.7.1. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%
46
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Sistem Rujukan yang Terpadu
Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu
IKU : Error Rate Laboratorium TB < 5%
Definisi : Error Rate Laboratorium TB < 5% adalah kesalahan baca BTA TB sebesar < 5% oleh analis di laboratorium Mikrobiologi yang dihitung 6 bulan sekali
Formula : Jumlah kesalahan baca BTA TB di laboratorium dalam 6 bulan Jumlah seluruh preparat BTA TB yang dibaca selama 6 bulan
x 100%
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Laporan Tim TB DOTS
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.7.2. Kamus IKU Error Rate Laboratorium TB < 5%
47
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas)
Definisi : Kepatuhan Penggunaan Formularium Nasional (Fornas) adalah kesesuaian penulisan resep oleh DPJP / dokter jaga dengan Fornas pada pasien JKN
Formula : ∑Resep sesuai fornas dalam bulan berjalan Total resep dalam bulan berjalan
× 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
75% 80% 80% 85% 85%
Gambar 4.2.8. Kamus IKU Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas)
48
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Angka Kematian di IGD
Definisi : Angka Kematian di IGD adalah kematian pasien di Instalasi Gawat Darurat (IGD) yang terjadi dalam periode ≤ 24 jam sejak pasien datang ke rumah sakit.
Formula : ∑ pasien meninggal di IGD ≤ 24 jam ∑ seluruh pasien di IGD
× 1000
Bobot IKU (%) : 4 ‰
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1,9 ‰ 1,7 ‰ 1,6 ‰ 1,5 ‰ 1,2 ‰
Gambar 4.2.9. Kamus IKU Angka Kematian di IGD
49
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Angka Kejadian Phlebitis
Definisi : Angka Kejadian Phlebitis merupakan angka yang didapat dari perbandingan antara pasien phlebitis dibagi jumlah pasien resiko phlebitis dikalikan 100%, dan yang dimaksud dengan phlebitis adalah peradangan pada dinding pembuluh darah balik (vena) akibat pemasangan intra vena cateter
Formula : ∑ Pasien Phlebitis ∑ Jumlah pasien resiko Phlebitis
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Survei dan Laporan Infeksi Nosokomial
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
1,5% 1,5% 1,5% 1,5% 1,5%
Gambar 4.2.10. Kamus IKU Angka Kejadian Phlebitis
50
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Waktu Tunggu RJ < 30 menit
Definisi : Waktu tunggu RJ < 30 menit adalah waktu yang dibutuhkan mulai pasien mendaftar sampai dilayani oleh dokter spesialis di Rawat Jalan (RJ), dengan waktu standar umumnya adalah ≤ 30 menit
Formula : ∑ pasien yang dikerjakan di RJ dengan masa tunggu < 30 menit ∑ seluruh pasien yang datang di Rawat jalan dalam 1 bulan
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Ka. Instalasi Rawat Jalan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.11. Kamus IKU Waktu Tunggu RJ < 30 Menit
51
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.12. Kamus IKU Waktu Pengembalian RM 1 x 24 Jam
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam
Definisi : Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam adalah rata-rata jumlah Rekam Medik (RM) yang dikembalikan dari Rawat Inap ke Pengelola Rekam Medik dalam waktu ≤ 24 jam setelah pasien pulang selama satu tahun
Formula : ∑ Rekam Medik Rawat dikembalikan 1x 24 jam ∑ Semua Rekam Medik dalam 1 bulan
× 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
35% 40% 45% 50% 55%
Gambar 4.2.12. Kamus IKU Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam
52
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
Definisi : Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy merupakan angka yang didapat dari perbandingan jumlah pasien yang mengalami perdarahan masig saat dilakukan bronchoscopy dengan jumlah pasien tindakan bronchoscopy pada bulan berjalan dikalikan 100%. Perdarahan masif adalah perdarahan yang lebih dari 600 ml dalam waktu 24 jam
Formula : ∑ pasien yang mengalami perdarahan masif saat dilakukan bronchoscopy
x 100 %
∑ pasien tindakan bronchoscopy pada bulan berjalan
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
0% 0% 0% 0% 0%
Gambar 4.2.13. Kamus IKU Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
53
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
Definisi : Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks adalah waktu yang dibutuhkan pasien untuk pelayanan emergency kasus ventiel pneumothoraks, mulai saat didiagnosis ventiel pneumothorax sampai dilakukan WSD. Penanganan ventiel pneumothoraks tidak boleh dikerjakan > 2 jam
Formula : ∑ penanganan emergency kasus ventiel pneumothoraks < 2 jam ∑ seluruh pasien ventiel pneumothoraks
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Rekam Medik
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 90% 90% 90% 90%
Gambar 4.2.14. Kamus IKU Penanganan Emergency kasus Ventiel Pneumothoraks < 2 jam
54
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan adanya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
Sasaran Strategis : Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
IKU : Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam
Definisi : Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 jam adalah tenggang waktu sejak pasien masuk sampai dengan rencana tindakan elektif bronchoscopy dilaksanakan dengan waktu standar < 24 jam
Formula : ∑ waktu tunggu tindakan elektif bronchoscopy < 24 jam ∑ pasien yang dilakukan tindakan bronschoscopy)
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 92% 95% 98% 100%
Gambar 4.2.15. Kamus IKU Waktu Tunggu Tindakan Elektif Bronchoscopy < 24 Jam
55
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Tujuan : Mewujudkan Budaya Kerja yang baik
Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja yang Baik
IKU : Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
Definisi : Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan (RJ) < 30 menit adalah jumlah waktu yang diperlukan untuk menyediakan obat sejak resep diserahkan oleh pasien ke petugas farmasi rumah sakit sampai dengan pasien menerima obat jadi, dengan standar waktu < 30 menit.
Formula : ∑ pelayanan dgn waktu tunggu resep obat jadi di RJ < 30 menit ∑ resep jadi yang dilayani
x 100%
Bobot IKU (%) : 4 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 92% 95% 98% 100%
Gambar 4.2.16. Kamus IKU Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 menit
56
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Tujuan : Mewujudkan Budaya Kerja yang baik
Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja yang Baik
IKU : % Karyawan Melebihi Target Kinerja
Definisi : % Karyawan Melebihi Target Kinerja merupakan jumlah beban kerja yang akan dicapai oleh seseorang sesuai dengan tanggungjawabnya dibandingkan dengan target kinerja yang telah ditetapkan.
Formula : ∑kinerja yang dicapai ∑ target kinerja
x 100 %
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Triwulan dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
5% 8% 12% 15% 20%
Gambar 4.2.17. Kamus IKU % Karyawan Melebihi Target Kinerja
57
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan
(persyaratan kompetensi jabatan)
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Tujuan : Mewujudkan Peningkatan Kompetensi SDM
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM
IKU : % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan)
Definisi : % Pendidikan SDM Sesuai Harapan (persyaratan kompetensi jabatan) merupakan perbandingan antara pendidikan SDM yang sesuai dengan persyaratan kompetensi jabatan dengan jumlah seluruh SDM dikalikan 100%.
Formula : ∑pendidikan SDM sesuai persyaratan kompetensi jabatan ∑ seluruh SDM
x 100 %
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
55 % 60 % 65 % 70 % 75 %
Gambar 4.2.18. Kamus IKU % Pendidikan SDM Sesuai Harapan
(persyaratan kompetensi jabatan)
58
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Tujuan : Mewujudkan TIK yang handal
Sasaran Strategis : Terwujudnya TIK yang Handal
IKU : Jumlah Modul Terintegrasi
Definisi : Jumlah Modul Terintegrasi adalah jumlah modul yang dikembangkan dalam satu rangkaian modul program aplikasi yang terintegrasi dari seluruh target modul yang akan dikembangkan
Formula : Penambahan ∑ modul yang dikembangkan tiap tahunnya
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum
Sumber Data : Data Laporan Tahunan
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
5 6 7 8 9
Gambar 4.2.19. Kamus IKU Jumlah Modul Terintegrasi
59
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.20. Kamus IKU % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan Peralatan Medik yang Sesuai Standar
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
IKU : % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar
Definisi : % Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar merupakan perbandingan antara jumlah peralatan medik yang sesuai standar dengan jumlah seluruh peralatan medik yang ada di rumah sakit dikalikan 100%
Formula : ∑ Peralatan Medik Sesuai Standar
∑ Seluruh Peralatan Medik x 100%
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 90% 95% 100%
Gambar 4.2.20. Kamus IKU Pemenuhan Peralatan Medik Sesuai Standar
60
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.21. Kamus IKU % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan Peralatan Medik yang Sesuai Standar
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
IKU : % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan
Definisi : % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan merupakan perbandingan antara jumlah pemelilharaan peralatan medik yang dilakukan dengan jumlah target pemeliharaan peralatan medik dikalikan 100%
Formula : ∑ pemelilharaan peralatan medik ∑ target pemeliharaan peralatan medik
x 100%
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
80% 85% 90% 95% 100%
Gambar 4.2.21. Kamus IKU % Pemeliharaan Peralatan Medik Sesuai Kebutuhan
61
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
Perspektif : Proses Bisnis Internal
Tujuan : Mewujudkan Peralatan Medik yang Sesuai Standar
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
IKU : Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
Definisi : Utilisasi alat kedokteran canggih adalah pemanfaatan peralatan kedokteran canggih dalam rangka pelayanan kepada pasien
Formula : ∑ capaian penggunaan alat ∑ target penggunaan alat
x100%
Bobot IKU (%) : 3 %
Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan
Sumber Data : Data Laporan
Periode Laporan : Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
90% 95% 100% 100% 100%
Gambar 4.2.22. Kamus IKU Utilisasi Alat Kedokteran Canggih
62
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Perspektif : Finansial
Tujuan : Mewujudkan adanya peningkatan revenue dan efisinsi biaya
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Revenue dan Efisiensi Biaya
IKU : % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
Definisi : % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional merupakan perbandingan antara jumlah pendapatan PNBP dengan jumlah biaya operasional dikalikan 100%, dengan pengertian PNBP dan Biaya Operasional, sebagai berikut : 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai
imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari APBN.
2. Biaya operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP Satker BLU.
Formula : ∑Pendapatan PNBP ∑ Biaya Operasional
x 100%
Bobot IKU (%) : 7 %
Person in Charge : Kasubbag Perbendaharaan dan Akuntansi
Sumber Data : Laporan Berkala
Periode Laporan : Semester I dan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
65 % 66 % 67 % 68 % 69 %
Gambar 4.2.23. Kamus IKU % Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
63
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
4.3. Program Kerja Strategis
Program kerja strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga guna mewujudkan
sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019, seperti pada tabel di bawah
ini :
64
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 4.2. Program Kerja Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d. 2019
65
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1. Identifikasi Risiko
Risiko merupakan kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan
dari sasaran strategis, dalam hal ini risiko tersebut bersumber dari aspek finansial dan
non-finansial (regulasi, masyarakat, pasien dan keluarga pasien, supplier, pesaing, atau
stakeholder RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga.
Beberapa risiko yang dapat dialami oleh RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk
mewujudkan suatu sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode 2015 s.d 2019,
seperti terlihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 5.1. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga Pada Periode 2015 s.d 2019
No. Sasaran Strategis Risiko 1 2 3 I Perspektif Stake Holder
1 Terwujudnya peningkatan kepuasan Stake Holder
a. Kurang tertibnya pencatatan dan pelaporan atas komplain
b. Tindak Lanjut atas komplain masih kurang
c. SDM kurang ramah
2 Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang unggul
d. Sarpras kurang mendukung
e. Kurang tertibnya administrasi dan keuangan
f. Kemampuan SDM yang masih kurang
II Perspektif Proses Bisnis Internal
3 Terwujudnya Integrasi Layanan Pendidikan dan Penelitian
g. Koordinasi antar unit pelayanan internal dan eksternal rumah sakit belum optimal
4 Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
h. Kurang terpenuhinya standar persyaratan sesuai kelas rumah sakit
5 Terwujudnya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
i. Kurangnya ketersediaan sumber daya
6 Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu
j. Pedoman sistem rujukan belum mengakomodasi status rumah sakit khusus paru
7 Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
k. Kurang profesionalnya tenaga pengelola RS
l. Kurang efektif dan efisiennya pengelolaan rumah sakit
m. Belum sepenuhnya terpenuhi azas on the right man on the right place
66
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 5.1. Lanjutan …… No. Sasaran Strategis Risiko
1 2 3 III Perspektif Pengembangan Personil dan
Organisasi
8 Terwujudnya Budaya Kerja yang baik n. Kurangnya pemahaman tentang budaya kerja pegawai pemerintah
9 Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM
o. Ketersediaan anggaran yang masih kurang
p. Kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan yang terbatas
10 Terwujudnya TIK yang handal q. Dukungan pendanaan belum optmal
11 Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
r. Subsidi pemerintah semakin kurang
IV Perspektif Finansial
12 Terwujudnya Peningkatan Revenue dan Efisiensi Biaya
s. Peningkatan pendapatan yang belum diiringi dengan efisiensi disektor pembiayaan
5.2. Penilaian Tingkat Risiko
Penilaian tingkat risiko, diukur dengan memperhatikan tingkat kemungkinan
kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila
risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, dengan
patokan, sebagai berikut :
kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi
untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan
risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi
suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar
antara 0,6 sampai dengan 0,8.
kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko
terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.
67
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat
terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Guna menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis pada
RSPAru dr. Ario Wirawan Salatiga, digunakan patokan sebagai berikut:
Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu
sasaran strategis UPT vertikal, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.
Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis
UPT vertikal dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran
strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu
sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya serius penanganannya.
Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu
sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya sangat serius
penanganannya.
Gambaran Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga dengan
kualifikasi Risiko Rendah (kode R), Risiko Moderat (kode M), Risiko Tinggi (kode T,
warna kuning), Risiko Ekstrim (kode E, warna merah), seperti terlihat pada tabel 5.2 di
bawah ini :
Tabel 5.2 Matriks Risiko Untuk Menentukan Tingkat Risiko
RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
Kemungkinan (Likelihood)
Dampak Risiko (Consequences)
Tidak Penting
Minor Medium Mayor Mala
petaka 1 2 3 4 5 6
I Kemungkinan Sangat Besar T T E E E
II Kemungkinan Besar M T T E E
III Kemungkinan Sedang R M T E E
IV Kemungkinan Kecil R R M T E
V Kemunginan Sangat Kecil R R M T T
Keterangan : E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah
68
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 5.3. Penilaian Tingkat Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga No. Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan
Risiko Terjadi Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
1 2 3 4 5 6 7
I Perspektif Stake Holder
1 Terwujudnya peningkatan kepuasan Stake Holder
a. Kurang tertibnya
pencatatan dan
pelaporan atas
komplain
besar mayor Ekstrim
b. Tindak Lanjut atas
komplain masih kurang besar mayor Ekstrim
c. SDM kurang ramah sedang medium medium
2 Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang unggul
d. Sarpras kurang
mendukung besar mayor Ekstrim
e. Kurang tertibnya
administrasi dan
keuangan besar mayor Ekstrim
f. Kemampuan SDM
yang masih kurang besar mayor Ekstrim
II Perspektif Proses Bisnis Internal
3 Terwujudnya Integrasi Layanan Pendidikan dan Penelitian
g. Koordinasi antar unit
pelayanan internal dan
eksternal rumah sakit
belum optimal
besar medium medium
4 Terwujudnya Jalinan Kemitraan dengan Institusi Pendidikan
h. Kurang terpenuhinya
standar persyaratan
sesuai kelas rumah
sakit
besar mayor Ekstrim
5 Terwujudnya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
i. Kurangnya
ketersediaan sumber
daya besar mayor Ekstrim
6 Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu
j. Pedoman sistem
rujukan belum
mengakomodasi status
rumah sakit khusus
paru
besar medium medium
69
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 5.3. Lanjutan …..
No. Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
1 2 3 4 5 6 7
7 Terwujudnya Pengelolaan RS yang Bermutu, Efektif dan Efisien
k. Kurang profesionalnya
tenaga pengelola RS besar mayor Ekstrim
l. Kurang efektif dan
efisiennya pengelolaan
rumah sakit besar malapetaka Ekstrim
m. Belum sepenuhnya
terpenuhi azas on the
right man on the right
place
besar mayor Ekstrim
III Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
8 Terwujudnya Budaya Kerja yang baik
n. Kurangnya
pemahaman tentang
budaya kerja pegawai
pemerintah
sedang medium medium
9 Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM
o. Ketersediaan
anggaran yang masih
kurang sedang medium medium
p. Kesempatan untuk
mengikuti pendidikan
dan pelatihan yang
terbatas
sedang medium medium
10 Terwujudnya TIK yang handal
q. Dukungan pendanaan
belum optmal sedang medium medium
11 Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
r. Subsidi pemerintah
semakin kurang sedang mayor Ekstrim
IV Perspektif Finansial
12 Terwujudnya Peningkatan Revenue dan Efisiensi Biaya
s. Peningkatan
pendapatan yang
belum diiringi dengan
efisiensi disektor
pembiayaan
besar mayor medium
70
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Keseluruhan risiko yang teridentifikasi dalam tabel 5.1 s.d 5.3 di atas dapat dilihat
pada matriks risiko, seperti tertuang pada tabel 5.4 di bawah ini :
Tabel 5.4. Posisi Berbagai Risiko Dalam Matriks Risiko
Kemungkinan Dampak Risiko (Consequences)
(Likelihood) Tidak Penting
Minor Medium Mayor Mala
petaka
1 2 3 4 5 6
I. Kemungkinan Sangat Besar
II. Kemungkinan Besar
g, j, s a, b, d, e, f, h, I, k, m,
l
III. Kemungkinan Sedang
c, n, o, p, q
r
IV. Kemungkinan Kecil
V. Kemunginan Sangat Kecil
5.3. Rencana Mitigasi Risiko
Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan RS Paru dr.
Ario Wirawan Salatiga untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada
sasaran strategis guna mengendalikan risiko yang berada dalam kendali RS Paru dr.
Ario Wirawan Salatiga.
Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan
konkrit yang perlu diwujudkan agar UPT vertikal di kemudian hari dapat meniadakan
atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkat risiko EKSTRIM atau TINGGI
menjadi tingkat risiko MEDIUM atau RENDAH. Rencana mitigasi dapat diarahkan untuk
mengupayakan memperkecil atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu
risiko dan/atau memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Setiap
rencana mitigasi risiko yang teridentifikasi ditetapkan penanggung jawab
penanganannya.
Tabel berikut di bawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan
rencana mitigasinya, khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim
atau tinggi.
71
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 5.5. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
No. Sasaran Strategis Risiko
Kemungkinan Risiko Terjadi
Dam-pak
Risiko
Tingkat Risiko
War-na
Rencana Mitigasi Risiko
Penanggung-jawab
I Perspektif Stake Holder 1 Terwujudnya
peningkatan kepuasan Stake Holder
a Kurang tertibnya pencatatan dan pelaporan atas komplain
besar mayor Ekstrim
Pelatihan dan Pemantapan Unit Pelaksana
Dir Keuangan dan Adm Umum
b Tindak Lanjut atas komplain masih kurang
besar mayor Ekstrim
Pengembangan prosedur dan koordinasi
Dir Medik dan Keperawatan
c SDM kurang ramah
sedang Medi-um
medium
Pendidikan dan Pelatihan SDM
Dir Medik dan Keperawatan
2 Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang unggul
d Sarpras kurang mendukung
besar mayor Ekstrim
Pemenuhan Sarpras
Dir Keuangan dan Adm Umum
e Kurang tertibnya administrasi dan keuangan
besar mayor Ekstrim
Diklat SDM dan Penguatan SPIP
Dir Keuangan dan Adm Umum
f Kemampuan SDM yang masih kurang
besar mayor Ekstrim
Pengembangan SDM
Dir Keuangan dan Adm Umum
II Perspektif Proses Bisnis Internal
3 Terwujudnya Integrasi Layanan Pendidikan dan Penelitian
g Koordinasi antar unit pelayanan internal dan eksternal rumah sakit belum optimal
besar Medi-um
medium
Pemantapan Koordinasi dan Komunikasi
Dir Medik dan Keperawatan
4 Terwujudnya Jalinan Kemitraan dgn Institusi Pendidikan
h Kurang terpenuhinya standar persyaratan sesuai kelas rumah sakit
besar mayor Ekstrim
Pemenuhan sumber daya sesuai standar kelas rumah sakit
Dir Medik dan Keperawatan
5 Terwujudnya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
i Kurangnya ketersediaan sumber daya
besar mayor Ekstrim
Pemenuhan sumber daya melalui pihak ke-3
Dir Medik dan Keperawatan
6 Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu
j Belum optimalnya komunikasi dan koordinasi antar Instansi
besar Medi-um
medium
Peningkatan peran dan fungsi kehumasan / kerjasama
Dir Keuangan dan Adm Umum
72
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 5.5. Lanjutan ....
No. Sasaran Strategis Risiko
Kemungkinan Risiko Terjadi
Dam-pak
Risiko
Tingkat Risiko
War-na
Rencana Mitigasi Risiko
Penanggung-jawab
7 Terwujudnya Pengelolaan RS yg Bermutu, Efektif dan Efisien
k Kurang profesionalnya tenaga pengelola RS
besar mayor Ekstrim
Pendidikan dan Pelatihan SDM
Dir Keuangan dan Adm Umum
l Kurang efektif dan efisiennya pengelolaan rumah sakit
besar Mala-petaka
Ekstrim
Pendidikan dan Pelatihan SDM
Dir Medik dan Keperawatan
m Belum sepenuhnya terpenuhi azas on the right man on the right place
besar mayor Ekstrim
Pengembangan SDM
Dir Keuangan dan Adm Umum
III Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
8 Terwujudnya Budaya Kerja yang baik
n Kurangnya pemahaman tentang budaya kerja pegawai pemerintah
sedang Medi-um
medium
Pengembangan Reward dan Punishment
Dir Keuangan dan Adm Umum
9 Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM
o Ketersediaan anggaran yang masih kurang
sedang Medi-um
medium
Evaluasi pendidikan dan pelatihan SDM
Dir Medik dan Keperawatan
p Kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan yang terbatas
sedang Medi-um
medium
Evaluasi pedoman peserta pendidikan dan pelatihan SDM
Dir Keuangan dan Adm Umum
10 Terwujudnya TIK yang handal
q Dukungan pendanaan belum optmal
sedang Medi-um
medium
Pengembangan TIK secara bertahap
Dir Keuangan dan Adm Umum
11 Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
r Subsidi pemerintah semakin kurang
sedang mayor Ekstrim
Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Biaya
Dir Keuangan dan Adm Umum
IV Perspektif Finansial
12 Terwujudnya Peningkatan Revenue dan Efisiensi Biaya
s Peningkatan pendapatan yang belum diiringi dengan efisiensi disektor pembiayaan
besar mayor medium
Pengembangan unit-unit pelayanan
Dir Medik dan Keperawatan
73
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
6.1. Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga selama periode 2015
s.d 2019, berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta estimasi besarannya dapat
dilihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019
No Sumber
Pendapatan
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Pendapatan (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Dana Pemerintah
a. Rupiah Murni
27.902.849.000 32.275.512.000 38.929.534.000 40.732.927.000 42.697.267.000 44.812.862.000
2 Dana Masyarakat
a. - 0 0 0 0 0 0
b. - 0 0 0 0 0 0
3 Kontribusi Unit Kerja
30,000,000,000 33,983,900,000 39,000,000,000 45,000,000,000 51,000,000,000 57,000,000,000
4 Pemasukan Lain-lain
0 0 0 0 0 0
Total 57.902.849.000 66.259.412.000 77.929.534.000 85.732.927.000 93.697.267.000 101.812.862.000
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
Rencana kebutuhan anggaran RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, dibagi 2 (dua),
yaitu anggaran program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.
6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Anggaran program kelangsungan operasi RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
ditujukan untuk menjaga kegiatan operasional yang tidak dapat ditangguhkan, yang
disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per tahun. Estimasi
belanja program kelangsungan operasi dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
74
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 6.2. Estimasi Anggaran Operasional RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019
No Jenis
Kegiatan
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Gaji dan tunjangan
13.370.849.000 22.743.512.000 24.562.990.000 26.528.032.000 28.650.275.000 30.942.297.000
2 Belanja Gaji dan Tunjangan
14.000.000.000 18.212.016.000 21.060.000.000 24.300.000.000 27.540.000.000 30.780.000.000
3 Operasional dan pemeliharaan BLU
4.051.915.000 6.964.505.000 7.703.980.000 8.539.980.000 9.378.055.000 10.251.283.000
4 Perjalanan dinas BLU
150.000.000 162.180.000 224.740.000 231.484.000 238.428.000 245.582.000
5 Belanja Jasa 300.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000 400.000.000
6 Penyeleng-garaan Operasional dan pemeliharaan perkantoran bahan dan barang
13.289.430.000 13.151.644.000 14.395.791.000 15.602.345.000 16.806.740.000 18.069.948.000
7 Penyeleng-garaan Operasional dan pemeliharaan perkantoran
6.532.000.000 3.817.800.000 3.766.978.000 3.717.687.000 3.669.915.000 3.601.435.000
Total 52.902.849.000 65.451.657.000 72.114.479.000 79.319.417.000 86.683.413.000 94.290.545.000
6.2.2. Anggaran Program Pengembangan
Anggaran program pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaaan dan
estimasi besarannya di RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga untuk periode 2015 s.d 2019,
ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis yang bersumber dari :
Program strategis tahunan untuk pencapaian target IKU;
Program strategis untuk pelaksanaan mitigasi risiko .
Estimasi belanja program pengembagan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga
untuk periode 2015 s.d 2019, tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
75
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 6.3. Estimasi Anggaran Program Pengembangan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Periode 2015 s.d 2019
No Nama Program
Strategis
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
A. Pencapaian IKU
I. Perspektif Stake Holder
1
Terwujudnya peningkatan kepuasan Stake Holder
1. Tingkat Kepuasan Pelanggan per tahun
a. Good Clinical Care TB, HIV, ASMA PPOK, CA PARU
311,400,000
b. Penguatan Good Clinical Care TB, HIV, ASMA PPOK, CA PARU
300,000,000
c. Re-akreditasi KARS Versi 2012
300,000,000
d. Persiapan Akreditasi JCI
300,000,000
e. Akreditasi JCI 300,000,000
2. Tingkat Kesehatan BLU
a. Tertib administrasi dan keuangan (BMN/aset)
32,920,000
b. Tertib administrasi dan keuangan (Tarif RS)
33,335,000
c. Tertib administrasi dan keuangan (Pengadaan Barang / Jasa)
33,770,000
d. Tertib administrasi dan keuangan (Reward and Punishman)
38,500,000
e. Tertib administrasi dan keuangan (minimalisasi piutang macet)
39,035,000
76
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 6.3 Lanjutan …….
No Nama Program
Strategis
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
2 Terwujudnya Layanan, Pendidikan dan Penelitian yang unggul
II Perspektif Proses Bisnis Internal
3 Terwujudnya Integrasi Layanan Pendidikan dan Penelitian
4 Terwujudnya Jalinan Kemitraan dgn Institusi Pendidikan
3. % Komplain yang di TL secara Tuntas
4. Tingkat Kepuasan Peserta Didik
5. Jumlah Supervisi Residen Per Tahun
6. Jumlah Publikasi Penelitian Tingkat Nasional
a. Pengembangan Pulmonary Medical Tourism Regional Jawa bagian tengah
33,770,000
b. Pemantapan Pulmonary Medical Tourism Regional Jawa bagian tengah
33,770,000
c. Pengembangan Pulmonary Medical Tourism Nasional
38,500,000
d. Pemantapan Pulmonary Medical Tourism Nasional
38,500,000
e. Pulmonary Medical Tourism
39,035,000
5 Terwujudnya Pelayanan Spesialistik Terpadu guna Penurunan Prevalensi TB & HIV/AIDS, Paru dan Pernapasan
77
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 6.3 Lanjutan …….
No Nama Program
Strategis
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
7. Error Rate Laboratorium TB < 5%
a. Pengembangan sumber daya Diklat Paru Nasonal
32,920,000
b. Pusat Diklat Paru Nasional
33,335,000
c. Pemantapan Pusat Diklat Paru Nasional
33,770,000
d. RS Khusus Pendidikan
38,500,000
e. Pemantapan RS Khusus Pendidikan
39,035,000
6 Terwujudnya Sistem Rujukan yang Terpadu
a. Pengembangan Sistem dan Jejaring Rujukan Regional Jawa Tengah
100,000,000
b. Pengembangan Sistem dan Jejaring Rujukan Nasional
115,000,000
c. Pusat Pelayanan Paru Nasional
400,000,000
d. Pengembangan Pusat Rujukan Rujukan Nasional
405,834,000
e. Pemantapan Pusat Rujukan Rujukan Nasional
410,015,000
7 Terwujudnya Pengelolaan RS yg Bermutu, Efektif dan Efisien
8. Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional
32,920,000 33,335,000 33,770,000 38,500,000 39,035,000
9. Angka Kematian di IGD
10. Angka Kejadian Phlebitis
11. Waktu Tunggu RJ < 30 Menit
12. Waktu Pengembalian RM 1 x 24 jam
13. Prosentase Kasus Perdarahan Masif pada Tindakan Bronchoscopy
78
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 6.3 Lanjutan …….
No Nama Program
Strategis
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
14. Penanganan Emer-gency Kasus Ventiel Pneumothoraks
15. Waktu Tunggu Tin-dakan Elektif Bron-choscopy < 24 Jam
III Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
8 Terwujudnya Budaya Kerja yang baik
16. Waktu Tunggu Resep Obat Jadi di Rawat Jalan < 30 Menit
17. % Karyawan Melebihi Target kinerja
a. Monev Kinerja
9 Terwujudnya Peningkatan Kompetensi SDM
18. % pendidikan SDM sesuai harapan (persyaratan kompetensi jabatan)
a. Pendidikan dan Pelatihan Berkelanjutan
32,920,000 33,335,000 33,770,000 38,500,000 39,035,000
10 Terwujudnya TIK yang handal
19. Jumlah modul terintegrasi
a. Pengembangan SIRS tahap I
100,000,000
b. Pengembangan SIRS tahap II (Telemedicine)
100,000,000
c. Pengembangan SIRS tahap III
409,570,000
d. Pengembangan SIRS terintegrasi
1,000,000,000
e. Pemantapan SIRS terintegrasi
1,500,000,000
11 Terwujudnya Peralatan Medik yang Sesuai Standar
20. % pemenuhan peralatan medik sesuai standar
21. % pemeliharaan peralatan medik sesuai kebutuhan
79
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 6.3 Lanjutan …….
No Nama Program
Strategis
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
a. Pemenuhan Fasilitas Medik Kelas A
2,000,000,000
b. Optimalisasi Fasilitas Medik Kelas A
2,500,000,000
c. Penambahan Fasilitas Medik sesuai layanan unggulan RS
800,000,000
d. Pemeliharaan Fasilitas Medik sesuai standar
350,000,000
22. Utilisasi alat kedokteran canggih
a. Pengembangan Pelayanan Pendukung I (Bedah Umum, Anestesi)
1,000,000,000
b. Pengembangan Pelayanan Pendukung II (Launching Bedah Toraks)
2,000,000,000
c. Pengembangan Pelayanan Pendukung III
2,500,000,000
d. Pengembangan Pelayanan Pendukung IV
4,200,000,000
e. Pengembangan Pelayanan Pendukung V
2,650,000,000
IV Perspektif Finansial
12 Terwujudnya peningkatan revenue dan efisinsi biaya
23. % PNBP terhadap biaya operasional
a. Peningkatan Pendapatan Unit Revenue Center Ranap, Rajal, IGD dan efisiensi Biaya Operasional
32,920,000
80
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
Tabel 6.3 Lanjutan …….
No Nama Program
Strategis
Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
b. Peningkatan Pendapatan Unit Pelayanan Penunjang dan efisiensi Biaya Operasional
33,335,000
c. Peningkatan Pendapatan Unit Pelayanan Pendukung dan efisiensi Biaya Operasional
33,770,000
d. Peningkatan Investasi dan pengelolaan iddle cash
38,500,000
e. Pengelolaan iddle asset
39,035,000
B. Mitigasi Risiko
a. Pelatihan dan Pemantapan Unit Pelaksana
32,920,000
b. Pengembangan prosedur dan koordinasi
32,920,000
c. Pendidikan dan Pelatihan SDM
32,920,000 33,335,000
d. Pemenuhan Sarpras 2,000,000,000
e. Diklat SDM dan Penguatan SPIP
33,335,000
f. Pengembangan SDM 33,335,000
g. Pemantapan Koordinasi dan Komunikasi
33,770,000
h. Pemenuhan sumber daya melalui pihak ke-3
33,780,000
i. Peningkatan peran dan fungsi kehumasan / kerjasama
39,035,000
j. Pengembangan Reward dan Punishment
38,520,000
k. Pengembangan TIK secara bertahap
38,520,000
l. Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Biaya
33,375,000
m. Pengembangan unit-unit pelayanan
39,057,000
Jumlah 808,530,000 5,848,825,000 6,384,470,000 7,013,874,000 7,522,317,000
Keterangan : *) dari belanja barang
81
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
6.3. Rencana Pendanaan
Rencana pendanaan RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, disusun dengan
membandingkan pendapatan dan anggaran pengeluaran, sehingga dapat diketahui
posisi keuangannya serta rencana pendanaanya, hal ini dilakukan terutama jika proyeksi
anggaran melebihi proyeksi pendapatan.
Gambaran perbandingan antara estimasi pendapatan dan estimasi anggaran
pengeluaran, seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 6.4. Perbandingan Estimasi Pendapatan dan Estimasi Anggaran Pengeluaran RS
Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
No Uraian Jumlah Rupiah
2015 2016 2017 2018 2019
1 Estimasi Pendapatan
66.259.412.000 77.929.534.000 85.732.927.000 93.697.267.000 101.812.862.000
2 Estimasi Pengeluaran
66.259.412.000 77.929.534.000 85.732.927.000 93.697.267.000 101.812.862.000
82
RSB RS. Paru dr. Ario Wirawan Salatiga, Tahun 2015 s.d. 2019
BAB VII
PENUTUP
Rencana Strategi Busnis (RSB) RS Paru dr. Ario Wirawan Salatiga ini,
merupakan suatu proses berkelanjutan dengan berorientasi pada hasil yang akan
dicapai dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan, yaitu tahun 2015 s.d. 2019, dengan
memperhitungkan kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang
(Opportunity) dan ancaman (Threats) yang ada atau mungkin timbul. Selanjutnya RSB
ini juga merupakan integrasi antara kompetensi SDM, pemanfaatan sumber daya serta
pemanfaatan kondisi lingkungan strategis organisasi secara efektif, efisien dan
ekonomis, yang dilaksanakan secara terus menerus menuju perubahan ke arah
perbaikan dan secara adaktif mampu bertahan dalam lingkungan yang selalu berubah
secara cepat.
Manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan renstra ini adalah :
1. Organisasi dapat memberikan komitmen yang berorientasi ke masa depan;
2. Adanya upaya untuk mengelola keberhasilan / keunggulan bersaing (competetive
advantage), melalui pemanfaatan kapabilitas dan sumber daya yang ada;
3. Organisasi dapat lebih adaftif dan proaktif dalam mengelola sumber daya guna
peningkatan kinerja;
4. Adanya peningkatan integritas karyawan, unit kerja dan organisasi RS untuk
kebersamaan dalam mencapai visi, misi dan tujuan organisasi.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pengelolaan organisasi untuk
mencapai visi, misi dan tujuan sesuai dengan siklus administrasi, adalah :
1. Komitmen dan konsensus seluruh insan organisasi dalam shared vision;
2. Sumber Daya Manusia adalah target point orientation;
3. Continously Evaluation Systems sebagai alat kontrol berkelanjutan berperan penting
untuk menopang keberhasilan organisasi RS.
83