RANGKUMAN MATERI MANAJEMEN STRATEGIK

Disusun Oleh : Kelompok 1 (Manajemen Strategik / Kls B )

Nama NIM

1. Arfan Mahatmaja F1312013

2. Aulia Hayati Wedha F1312020

3. Devina Araminta F1312031

4. Nurianah F1312082

5. Titis Widari N. F1312111

S1 TRANSFER - JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2013

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan – tujuan jangka panjang mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan

strategi tertentu. Strategi mempresetasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai

tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten , biasanya

berkisar antara dua sampai lima tahun.

Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, mungkin

untuk dicapai, dan kongruen antaur unit organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus terkait

dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti

pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat

diversifikasi.

Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting

bagi keberhasilan karena banyak alasan. Pertama, tujuan membantu para pemangku kepentingan

memahami peran mereka dalam masa depan organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi

pengambilan keputusan yang konsisten tentang tujuan selama aktivitas perumusan strategi,

sebuah organisasi dapat meminimalkan potensi konflik pada saat menerapkannya kemudian.

Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Dua jenis tujuan yang lazim dijumpai di organisasi adalah tujuan keuangan dan tujuan strategis.

Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan,

pertumbuhan laba, deviden yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, serta ROI yang lebih

besar, sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu

pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, waktu rancangan ke pasar yang lebih singkat

dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dan kualitas produk yang lebih tinggi

dibandingkan pesaing.

Memimpin Tanpa Tujuan

Para penyusun strategi harus menghindari cara- cara alternatif berikut supaya tidak “memimpin

tanpa tujuan” :

Memimpin berdasarkan ekstrapolasi

Memimpin berdasarkan krisis

Memimpin berdasarkan subjektivitas

Memimpin berdasarkan harapan

Balanced Scorecard

Balance Scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi. Dinamakan

balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk menyeimbangkan

ukuran-ukuran finansial yang sering kali secara eksklusif digunakan dalam evaluasi dan

pengendalian strategi dengan berbagai ukuran non finansial seperti kualitas produk dan layanan

konsumen.

Jenis-Jenis Strategi

Strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh sebuah perusahaan yang dikategorikan

menjadi 11 tindakan yaitu :

1. Integrasi ke depan

2. Integrasi ke belakang

3. Integrasi Horizontal

4. Penetrasi pasar

5. Pengembangan pasar

6. Pengembangan produk

7. Diversifikasi terkait

8. Diversifikasi tak terkait

9. Penciutan

10. Divestasi

11. Likuidasi

Tingkatan- Tingkatan Strategi

Membuat strategi bukan semata-mata tugas eksekutif puncak. Di perusahaan-perusahaan besar

biasanya terdapat empat tingkatan strategi:

1. Perusahaan

2. Divisional

3. Fungsional

4. Operasional

Strategi-Strategi Integrasi

1. Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau

kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen atau

pemasok dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara

membangun situs web untuk secara langsung menjual prosuk mereka kepada konsumen.

Contoh yaitu Dell Computer.

Satu cara yang efektif untk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan

( franchising ). Bisnis memanfaarkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau

jasa mereka. Bisnis yang dapat melakukan ekspansi segera cepat melalui pewaralabaan

karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu.

2. Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau

kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat, ketika

pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak

mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

3. Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali

yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam

manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal

sebagai strategi pertumbuhan.

Strategi-Strategi Intensif

1. Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk

produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih

besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk

kombinasi dengan strategi-strategi lainnya.

2. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-

wilayah geografis yang baru. Sebagai contoh, United Airlines yang berbasis di Chicago

pada 2007 memenangkan kontes empat jalur untuk menyediakan layanan baru ke China.

3. Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan

dengan cara memperbaiki atau mengupayakan peninkatan penjualan dengan cara

memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan

produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan

pengambangan. Sebagai contoh, Apple Computer pada tahun 2007 mengeluarkan telepon

selular pemutar media , yang disebut iPhone setelah bekerja sama dengan Cingular

Wireless.

Strategi Diversifikasi

Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi yaitu :

1. Diversifikasi terkait

Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas

bisnis yang bernilai secara kompetitif

Diversifikasi Tak Terkait

Strategi ini lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang

sangat baik di industrinya sendiri, sekaligus berupaya memanfaatkaan kesesuaian strategis

rantai nilai dalam bisnis.

Perusahaan terus mencari perusahaan di berbagai industry yang dapat diakuisisi dalam suatu

kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang

tinggi.

Melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan yang beraset rendah,

finansialnya sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi tetapi

kekurangan modal investasi.

Masalah utama:

induk perusahaaan harus memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus, yang mampu

merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan mengendalikan secara efektif.

Mengelola bisnis di banyak industry jauh lebih sulit daripada di satu industry. Tetapi banyak

perusahaan berhasil menjalankan diversifikasi tak terkait, contoh: Walt Disney yang memiliki

ABC Network, Viacom memiliki CBS Network, dan General Electric yang memiliki NBC

Network. Jadi 3 jaringan televise terbesar di AS semuanya dimiliki oleh perusahaan yang

melakukan diversifikasi.

10 pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat

efektif:

1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat

secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.

2. Ketika organisasi bersaing di sebuah industry yang sangat kompetitif dan/atau tidak

mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian

industry yang rendah.

3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-

produk baru kepada konsumen yang ada.

4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan

produk organisasi saat ini.

5. Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba

tahunan.

6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing

dengan baik di industry baru

7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara

investasi.

8. Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.

9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah

berkonsentrasi pada satu jenis industry.

Strategi Defensif

a. Penciutan (retrenchment)/ Pembalikan/ Strategi Reorganisasional

Terjadi saat sebuah organisasi melakukan pengelompokkan ulang melalui pengurangan

biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Penciutan dirancang

untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para

penyusun strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dar

pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan

bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis

yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses,

mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.

Dalam beberapa kasus, kepailitan/kebangkrutan (bankruptcy) dapat menjadi jenis strategi

penciutan yang efektif. Dengan menyatakan diri pailit/bangkrut, perusahaan terhindar dari

kewajiban hutang yang besar dan bisa mengelak dari kontrak dengan serikat buruh.

5 pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk

secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.

Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industry tertentu.

Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat

kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki

kinerja organisasi.

Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman

eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan

internal dari waktu ke waktu.

Ketika organisasi berkembang terlalu cepat sehingga butuh reorganisasi internal besar-

besaran.

b. Divestasi (divestiture)

Adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi.

Sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.

Dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutsn untuk membebaskan organisasi

dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau

yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas perusahaan yang lain.

Telah menjadi strategi yang popular bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti

mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.

Contoh: Merck KGaA dari Jerman menjual divisi obat generiknya agar dapat berfokus pada

obat-obatan dan barang-barang kimia bermerk.

6 pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

1. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai

perbaikan yang diperlukan.

2. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari

yang dapat disediakan oleh perusahaan.

3. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang

buruk.

4. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain.

5. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh

dengan cara lain.

6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.

c. Likuidasi (liquidation)

adalah menjual asset perusahaan secara terpisah-pisah.

Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi strategi yang

sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus

menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.

Contoh: pada 2005, maskapai penerbangan murah Kanada, Jetsgo berhenti beroperasi,

menyatakan diri bangkrut, dan kemudian dilikuidasi.

3 pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak

satu pun berhasil.

2. Ketika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut.

3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual asset

organisasi.

Lima Strategi Generik Michael Porter

Ada 3 buku tentang analisis kompetitif yang paling banyak dibaca pada 1980an, yaitu

Competitive Strategy (Free Press,1980), Competitive Advantage(Free Press,1985), dan

Competitive Advantage of Nations (Free Press,1989) karya Michael Porter.

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memeperoleh keunggulan kompetitif

dari 3 landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan focus. Porter menamakan

landasan ini strategi generic (generic strategic).

a. Keunggulan/ kepemimpinan biasa (cost leadership) menekankan pemroduksian produk-

produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen

yang peka terhadap harga.

2 tipe alternative:

1. Tipe 1- Strategi biaya rendah (low cost) : menawarkan produk atau jasa kepada

konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

2. Tipe 2- Strategi nilai terbaik (best-value): menawarkan produk atau jasa kepada

konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi ini bertujuan untuk

menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga serendah mungkin dibandingkan

dengan produk pesaing dengan atribut serupa.

Sasaran (target) kedua strategi ini adalah pasar yang besar.

3. Tipe 3- Diferensiasi/ pembedaan (differentiation): sebuah strategi yang bertujuan

menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industry yang bertujuan

menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industry dan diarahkan kepada

konsumen yang relatif peka terhadap harga.

b. Fokus (focus): memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil

konsumen. 2 tipe alternative:

1. Tipe 4- Strategi focus biaya rendah (low cost focus): menawarkan produk/jasa kepada

sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

Contoh: Jiffy Lube International dan Pizza Hut.

2. Tipe 5- Strategi focus nilai terbaik (best value focus)/ diferensiassi terfokus: menawarkan

produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai terbaik yang tersedia di

pasar. Target kedua tipe adalah pasar yang kecil.

Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan 2)

Supaya strategi kepemimpinan berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya

di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing.

Terdapat 2 cara untuk mencapai hal tersebut:

1. Menjalankan aktivitas rantai nilai secara efektif daripada pesaing dan mengontrol

berbagai factor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai.

2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas

aktivitas yang menambah biaya, mencakup: pencarian pemasok dan distributor baru,

penjualan produk secara online, perelokasian fasilitas pabrik, peniadaan serikat

buruh,dsb.

Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus berhati-hati untuk

tidak menggunakan cara-cara seperti pemotongan harga yang agresif sehingga laba menjadi

terlalu rendah bahkan tidak ada sama sekali.

Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan 2 sangat efektif dalam kondisi berikut:

1. Ketika persaingan harga anntar penjual bersaing ketat

2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua

penjual

3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi

pembeli.

4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.

5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu

penjual ke penjual yang lain.

6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta

penurunan harga.

7. Ketika pendatang industry baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk

menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

Beberapa contoh perusahaan yang terkenal karena strategi kepemimpinan biaya rendah: Wal-

Mart, BIC, McDonalds, METRO Cash&Carry, Makro, serta Briggs and Stratton.

Strategi Deferensiasi (Tipe 3)

Strategi yang berbeda menawarkan tingkat diferensiasi yang berbeda juga. Diferensiasi tidak

menjamin keunggulan kompetitif, khususnya jika produk standar sudah memenuhi kebutuhan

konsumen atau jika imitasi yang cepat oleh pesaing dimungkinkan terjadi.

Strategi diferensiasi seharusnya dilakukan hanya setelah kajian yang cermat terhadap

kebutuhan dan preferensi pembeli untuk mementukan kemungkinan memasukkan satu atau

beberapa fitur pembeda ke dalam produk unik yang memiliki atribut yang dibutuhkan.

Risiko strategi ini :

a. Produk yang unik kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen,

b. Pesaing bisa cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur diferensiasi.

Stategi diferensiasi tipe 3 sangat efektif pada kondisi berikut:

1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli

memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.

2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.

3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.

4. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur

produk yang berubah dengan pesat.

Strategi Fokus (Tipe 4 dan 5)

Strategi fokus yang berhasil bergantug pada segmen industri yang ukurannya memadai,

memiliki potesi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama

lainnya. Strategi-strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan

keunggulan fokus yang substansial. Perusahan menengah dan besar dapat secara efektif

menjalankan strategi berbasis fokus hanya dalam hubungannya dengan startegi terdifrensiasi atau

kepemimpinan biaya. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen memiliki prefernsi atau

kebutuhan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha menspealisasi diri di segmen target yang

sama.

Risiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan bahwa banyak pesaing yang akan

menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa preferensi konsumen berubah

ke ara atribut-atribut produk yang yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Adapun tipe

strategi fokus adalah sebagi berikut:

1. Tipe 4

Strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

2. Tipe 5

Strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada

sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.

Strategi fokus berbiaya rendah (tipe 4) atau bernilai terbaik (tipe 5) bisa sangat menarik dalam

kondisi-kondisi sebagai berikut:

a. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan

demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk yang relative menarik dan

sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya

b. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama

Strategi Untuk Bersaing Di Pasar Yang Bergolak Dan Memiliki Laju Cepat

Semata-mata bereaksi terhadap perubahan dalam industry akan mneghasilkan strategi defensif

yang digunakan untuk menandingi. Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif

strategi mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana-

rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak diharapkan.

Strategi yang agresif dan ofensif yang mencakup pelemparan produk generasi selanjutnya ke

pasar mendahului para pesaing dan terus menerus bersikap proaktif dalam membentuk asar demi

keuntungan sendiri.

Sarana-sarana untuk Mencapai Strategi

1. Usaha Patungan/Kemitraan (joint venture)

Adalah strategi populer yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk

sebuah persekutuan atau perkonsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu.

2. Merger/Akuisisi

Terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk

membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi yang

besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya.

Keuntungan-Keuntungan Pelaku Utama

Mengacu pada manfaat-manfaat yang bisa diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru

atau mengembangkan suatu produk atau jasa baru sebelumperusaahn asing melakukannya.

Beberapa keuntungan karena menjadi yang pertama dalam mencakup kemampuan untuk

mengamankan akses berbagai sumber daya langka, memperoleh pengetahuan yang baru

mengenai berbagai faktor dan isu penting, serta mneguasai pasar dan posisi yang mudah

dipertahankan tetapi sulit untuk direbut oleh pesaing. Menjadi pelaku pertama sangat bagus

ketika hal semacam itu:

1. Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli;

2. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru,

saluran distribusi baru, dan seterusnya;

3. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal;

4. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak dimungkinkan.

Pengalihkontrakan

Alih kontrak proses bisnis ( Bussiness process outsourcing-BPO) adalah bisnis baru yang

berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk mengambil alih operasi-

operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system informasi, penggajian, akuntansi,

layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain. Banyak perusahaan yang

memilih untuk mengalihkontrakan berbagai operasi fungsional mereka karena beberapa alasan,

yaitu lebih murah, memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya, memampukan

perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.

Manajemen Strategis Di Organisasi Nirlaba Dan Organisasi Pemerintah

1. Lembaga pendidikan

Lembaga pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen startegis.

2. Organisasi kesehatan

Strategi-strategi yang saat ini djalankan di rumah sakit meliputi penyediaan layanan di

rumah, penyediaan tenaga perawat di rumah, dan pembangunan berbagai pusat

rehabilitasi

3. Badan dan departemen pemerintah

Para penyusun strategi di organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi strategis

yang lebih sedikit dibandingkan sejawat mereka di perusahaan swasta.

Manajemen Strategis Di Perusahaan Kecil

Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan besar, tetapi

perusahaan2 kecil yang menjalankan manajemen startegis memiliki kinerja yang lebih baik

daripada yang tidak melakukannya.