reto para la industria minera: construir talento para el ... · • javier se unió a bcg en 2000 y...

Reto para la industria minera: Construir talento

para el futuro

Segundo Seminario de RRHH para la Industria Minera Mexicana

Agosto, 2014

CAMIMEX - Construyendo Talento v10.pptx 1

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Agenda

Presentando a BCG

Reto para la industria minera: construir talento

Estrategias para construir talento


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Participantes de BCG en esta sesión

Javier Romero

Socio Director

• Javier se unió a BCG en 2000 y es ahora un

Socio de la firma basado en Cd. de México

• Ha trabajado en diversas oficinas de BCG

en el mundo, como Londres, París, Madrid,

Varsovia y otras en Norte y Sud-América

• Líder para en México de la práctica global

de Bienes Industriales con enfoque en

materiales de construcción y operaciones

mineras

• Ha desarrollado numerosas estrategias de

crecimiento y de desarrollo corporativo para

empresas líder en el sector industrial

• Javier tiene un MBA de Tuck School of

Business en Dartmouth y es Lic. en

Negocios Internacionales por el ITESM

José Lascurain

Principal

• José se unió a BCG en 2006 con 4 años de

experiencia previa en consultoría en Grupo

Monitor y en The McGraw-Hill en NY

• Participa como miembro de las prácticas de

Bienes Industriales y Desarrollo Corporativo

• Ha ejecutado proyectos en un amplio rango

de industrias: minera, automotriz, materiales

de construcción, banca, salud y consumo

• Trabajo extenso en estrategias comerciales,

de costos, distribución y gestión de talento

• José tiene un MBA de Kellogg School of

Management y es Ing. en Sistemas de

Información por el ITESM

Fuente: BCG


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BCG es la firma global líder en consultoría estratégica Tenemos 81 oficinas en 45 países

Fuente: BCG


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Nuestra presencia en México está basada en dos oficinas

complementarias en los principales nodos económicos

Monterrey

Ciudad de México

Fuente: BCG

Como el núcleo industrial

que es, Monterrey, la segunda

ciudad más grande del país

fomenta el crecimiento de

organizaciones de nivel global

Nuestra oficina se encuentra

ubicada en el prestigioso

municipio de San Pedro, donde

servimos a las corporaciones

más grandes

Siendo la ciudad más grande de

América Latina, con la mayor

concentración

de gente y compañías,

la Ciudad de México es el

motor de la economía

mexicana

Nuestra oficina está ubicada

en la prestigiosa calle de

Reforma, donde servimos

a nuestros clientes


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Servimos a nuestros clientes con un equipo de consultores

robusto y diverso

Educación multidisciplinaria

como base de nuestro

enfoque integral

• Desde Leyes e Historia,

hasta Ingenierías y

Finanzas, entre muchas

otras

Equipo internacional atiende

la necesidad de servir con

una perspectiva global

• Incluyendo personal de

Europa, Asia, Medio

Oriente, y otros países de

América Latina

Equipo que crece... Equipo diverso...

71

44

0

20

40

60

80

Consultores

en México (#)

Hoy 2009

+61%

Equipo preparado...

Fuente: BCG


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Amplia red de expertos en todo el mundo

• 75+ socios de la firma especializados en metales y minería

Conocimiento profundo del sector

• Trabajamos para 10 de las 15 compañías mineras más importantes en todo el mundo

Experiencia profunda en estrategia, organización, operaciones y comercial

• Hemos conducido +300 casos de minería en los últimos 5 años a lo largo de BCG

Liderazgo en la generación de conocimiento para la industria

• Publicaciones como Mining Value Creator

• Participación activa en el Foro Económico Mundial y otros organismos

BCG tiene amplia experiencia en la industria minera...

1

2

3

4

Fuente: BCG

2 de 5 principales

productores

de Níquel

Ni 3 de 5 principales

productores

de Aluminio

Al 3 de 5 principales

productores

de Cobre

Cu

3 de 5 principales

productores

de Hierro

Fe 2 de 5 principales

productores

de Carbón

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ed.

... a través de un amplio rango de temas funcionales que

conciernen a las empresas del sector

Organización Estrategia de Gestión del Talento

Modelo Operativo

Operaciones Gestión de Contratistas

Cadena de Suministro

Comercial Gestión de Logística Marítima

Estrategia

Fusiones y Adquisiciones - M&A

Estrategia de Portafolio

Oferta y Demanda

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Eficiencia Laboral

Métricas y KPIs

Excelencia Operativa

Gestión de CAPEX

Excelencia en Marketing

Mega-tendencias

Estrategia de Innovación

✓

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Fuente: BCG


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Agenda

Presentando a BCG




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El sector minero está sufriendo una transformación radical Adelantos tecnológicos y de procesos están cambiando la forma en que operamos

Cambios significativos

en procesos...

Tecnología en equipo y

procesos transformando

la operación

• Mejor productividad,

costo y seguridad

...y el uso de

información...

Procesos más robustos

de planeación y toma de

decisiones

• Información en

tiempo real y análisis

sofisticados

...alteran la forma en

que opera la industria

Cambios derivados de la

transformación

• Mayor colaboración

• Procesos estándar

• Mayor importancia a

gestionar relaciones

• Cultura de innovación

Fuente: BCG


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Industria global presenta tendencia de precios a la baja,

aunque volúmenes en México continúan aumentando

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200

300

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50

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Índice global de precios 3

Año 2003 = 100)

Producción en México1

(Miles de Toneladas)

2013 2011 2009 2007 2005 2003

0

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400

Índice global de precios 3

(Año 2003 = 100)

Producción en México 2

(Toneladas)

2013 2011 2009 2007 2005 2003

Aumento en precios

pre- y post- crisis

impulsan inversión y

expansión de

capacidad productiva

Expectativa de precios

disminuyendo en '14

• Desaceleración

industrial y caída de

demanda en China

Volumen en México Índice global de precios

Expectativa es que caída de precios

que inició en '13 continúe hacia '15

• Economía de USA reactivándose y

elevando tasas de interés

• Restricciones de importación en Asia

Sobreoferta detona

caída importante de

precios a partir de '11

Volumen en México Índice global de precios

Recientes cambios en materia fiscal y ambiental en

México generan presión adicional al sector local

1. Volumen de producción de metales industriales no ferrosos: Plomo, Cobre, Zinc, Antimonio, Arsénico, Bismuto, Estaño, Cadmio, Selenio, Tungsteno y Molibdeno. 2. Volumen de producción de metales preciosos: Oro y Plata 3. Índice anual de precios globales (USD constantes a precios de 2005), Banco Mundial; Metales Base Incluye Aluminio, Cobre, Plomo, Níquel, Estaño y Zinc; Metales Preciosos incluye Oro, Plata y Platino Fuente: CAMIMEX, INEGI, Banco Mundial: The Pink Sheet & Commodity Markets Outlook (Julio 2014)

Panorama de Metales Base (2003 – 2014) Panorama de Metales Preciosos (2003 – 2014)


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Población en edad productiva crecerá

en las siguientes décadas

La expansión del mercado laboral en México es una fuerza

positiva para todos los sectores económicos

6 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

Población (M) 0-4 .5-9

.10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85+

6 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5

Población (M) 0-4 .5-9

.10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85+

6%

56%

38%

6.4M

61.0M

40.9M

12%

60%

28%

14.3M

73.2M

33.5M

Total

(Abs)

Total

(%)

Total

108M

Total

121M

20%

123%

-18%

Cambio

'10 vs '30

12%

Total

(Abs)

Total

(%)

Grupo de edad

Grupo de edad

1. Población Económicamente Activa Fuente: INEGI Conteo de población y vivienda (2005). ENIGH Encuesta Nacional de Empleo (1999–2007) CONAPO; EIU

México 2010

México 2030

Mercado laboral en México se

expandirá en 5.6M personas para 2017

0.90.21.1

3.4

0

45

50

55

5

60

Población (M)

+5.6M

Empleados

potenciales

2017

53.3

Mujeres

entrando

a PEA1

Subocupación

Reducción

desempleo

Crecimiento

Demográfico

Empleados

2012

47.7

Nota: Incluye ~60% del mercado laboral

empleado en el sector informal


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Buena expectativa de crecimiento para la oferta laboral

específica del sector minero

Mayor porcentaje de egresados de

programas en ingeniería y tecnología

2.5X más egresados de programas

relevantes en los últimos 3 años

Nota: Años representan el periodo escolar que concluye en el año indicado (2005 representa el año escolar 2004 –2005) Fuente: ANUIES, Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (2005-2012)

300

200

100

0

400

Ingeniería

y Tecnología

2012

69 %

31 %

2010

72 %

28 %

Miles de egresados por año en México

(% por tipo de programa)

Otros

Programas 72 %

28 %

2009 2011

71 %

29 %

296353

482

788

0

200

400

600

800

1,000

Egresados de Ingeniería Extractiva y Metalúrgica

en México

2012

2.5 X

2011 2010 2009


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Principal reto de la industria: construir talento para el futuro Condiciones del mercado laboral y la industria generan tres preguntas importantes

Cambio en contrato social

empleado – empleador

• Empleado con más poder y

expectativas de su empleador

• De un "trabajo de por vida" a

una carrera con movilidad global

¿Cómo atraer el mejor talento

que puede ser perseguido por

otras industrias?

¿Cómo desarrollar talento

internamente, ante una

constante evolución de la

industria?

¿Cómo retener talento en una

industria con características

atípicas?

Características atípicas de la

industria minera

• Industria cíclica, entorno volátil

• Ubicaciones remotas dificultan

afiliación y retención de talento

• Requiere set de habilidades muy

específicas: especialización

técnica y gestión de relaciones

¿Cómo construir talento

para el futuro?

Fuente: BCG


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Agenda

Presentando a BCG




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Desarrollo acelerado

Reclutamiento y diversidad

Estrategia enfocada

Modelo de liderazgo

Compromiso y

afiliación

1

2

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Cultura de talento

6

5

Paso # 1 para construir talento: Estrategia enfocada

Definir una estrategia de talento que

refleje condiciones del mercado y

necesidades del negocio

Fuente: BCG


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Planeación estratégica del talento se vuelve elemental

para el negocio

Identificar brechas/costos

Análisis de brecha

D

Job role FTE/ FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20

Senior PM (cat. B) 1 -1 -1 -1 -2 -2 -3 -3 -4 -5 -6 -7PM (cat. C, D, ...) 22 -1 -6 -12 -19 -26 -35 -44 -56 -69 -84 -102Site manager 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -3 -3LE - SW/Conti 23 -1 -6 -13 -19 -27 -35 -45 -57 -70 -86 -104LE - SW/Batch 2 -7 -8 -10 -11 -14 -16 -19 -23 -27 -32 -38LE - HW 0 -2 -2 -2 -2 -3 -3 -4 -5 -6 -7 -8LE - Validation 4 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 -7 -9 -11 -14PE - SW/Conti 62 5 -9 -24 -40 -57 -79 -103 -131 -164 -202 -246PE - SW/Batch 2 -10 -13 -15 -18 -22 -26 -31 -37 -44 -52 -62PE - HW 4 -15 -18 -22 -27 -32 -39 -46 -55 -66 -79 -94

Definir iniciativas RH

E Definir familias de puesto

A

Simular oferta de talento (Incluyendo oferta interna y externa)

Evolución de la oferta Oferta actual

Modelación de escenarios

Supuestos, i.e.,

• Rotación

• Retiro

• Deserción

B

FY15FY14FY13FY12FY11FY10

Simular demanda de talento (Incluyendo demanda interna y externa)

Evolución de demanda Modelar lógica de la demanda

Escenarios estratégicos

Supuestos, i.e.,

• Planeación estratégica

• Tercerización

• Productividad

C

FY10 FY12 FY13 FY14 FY15FY11

Direkt austauschbar –Funktionen direkt ersetzbar

Funktionen

Austauschbarkeitrasch erreichbar –wenig zusätzlichesTraining nötig

Jobfamilien

Mitarbeiterent-wicklung mittel-fristig möglich –zu relativ hohen Kosten

Jobfamiliengruppen

< 18

Monate

≤ 36

Monate

< 3

Monate

Direkt austauschbar –Funktionen direkt ersetzbar

Funktionen

Austauschbarkeitrasch erreichbar –wenig zusätzlichesTraining nötig

Jobfamilien

Mitarbeiterent-wicklung mittel-fristig möglich –zu relativ hohen Kosten

Jobfamiliengruppen

< 18

Monate

≤ 36

Monate

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1 Estrategia enfocada

Reclutamiento

Entrenamiento

Transferencias

Tercerización

Recortes...

Fuente: BCG


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Ejemplo: Análisis de oferta-demanda ayuda a identificar

las principales brechas de talento

Expansión esperada incrementará

brecha de talento...

... particularmente en categorías de

extracción, supervisión y operaciones

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

0

x000s

Proyección de demanda vs. oferta de talento

+50%

Oferta Base Demanda Fase 2

Demanda Base

Familia de puesto 2012 2014 2016 2018 2020

Técnico Construcción -2 -2 -6 -12 -11

Minero Construcción -1 0 -4 -11 -11

Minero Desarrollo -20 -13 -39 -78 -80

Electricista -5 0 -4 -10 -6

Coordinador Ambiental 0 0 -2 -4 -5

Técnico Geólogo -3 -5 -5 -7 -6

Geólogo -6 -7 -8 -9 -9

Mecánico Equipo Pesado -3 8 -1 -14 -8

Técnico Instrumentista -1 -1 -7 -15 -15

Mecánico Vehículos -7 -5 -8 -11 -10

Ing. Metalurgia 0 -1 -4 -6 -6

Operador Molino -1 4 -8 -17 -13

Ing. Minería Extracción -6 -6 -8 -14 -16

Supervisor Extracción -7 -8 -18 -29 -31

Supervisor Sr. Extracción 0 0 -2 -6 -6

Asistente Extracción -2 1 -5 -17 -15

Técnico Extracción -6 -8 -11 -16 -16

Operador Breaker -1 0 -2 -5 -5

Operador Equipo Mixto -5 -11 -45 -78 -81

Operador Equipo Pesado -15 -23 -31 -44 -46

Operador Transporte -15 -12 -38 -70 -70

Técnico de Procesos 0 -1 -3 -6 -6

Ejemplo: Compañía Minera en Canadá


Nota: Tamaño de la brecha en FTE Fuente: BCG


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Impacto esperado en brecha de talento (%)

Proyectos

EPCM1

Eficiencia

de tareas

Compen-

saciones

Gestión

Talento

Tercerización

de proyectos

Recluta-

miento

Gestión

proyectos

Brecha

Iniciativa 1

Iniciativa 2

Escenario 1

Brecha de ~ xx en

año 2021

Reduce brecha en ~xx

Cierre casi completo

de brecha

Portafolio de iniciativas... ...para disminuir brechas específicas

Talent Cluster 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Finance Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

HR Front Line Supervision 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2

HR Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

IT Senior Supervision 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1

Logistics Front Line Supervision 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1

Logistics Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Purchasing Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Emergency Response Supervision 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

Environmental Supervision 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1

Health Services Supervision 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1

OHAS Supervision 0 0 0 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -2

Maintenance Planning Supervision 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

Maintenance Senior Supervision -2 -2 -2 -2 -2 -3 -3 -3 -3 -3

Operations Front Line Supervision -1 0 2 1 -3 -9 -9 -8 -7 -11

Operations Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Trades Front Line Supervision -1 0 1 -2 -5 -8 -10 -9 -8 -8

Trades Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1

Laboratory Senior Supervision 0 0 0 0 -1 -3 -3 -3 -3 -5

Metallurgical Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1

Mining Front Line Supervision -7 -8 -8 -13 -18 -24 -29 -30 -31 -34

Mining Senior Supervision 0 -1 0 -1 -2 -4 -6 -6 -6 -7

Exploration & Geology Senior Supervision -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -2

Mining Engineer Senior Supervision 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1

Talent Cluster 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021





Logistics Front Line Supervision 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0



Emergency Response Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Health Services Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

OHAS Supervision 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -2

Maintenance Planning Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Operations Front Line Supervision -1 1 2 4 0 -5 -5 -4 -2 -6


Trades Front Line Supervision -1 0 2 1 -1 -3 -5 -4 -3 -2

Trades Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Metallurgical Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0




Mining Engineer Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Talent Cluster 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021





Logistics Front Line Supervision 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1



Emergency Response Supervision 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1


Health Services Supervision 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1

OHAS Supervision 0 0 0 0 -1 -1 -2 -2 -2 -2

Maintenance Planning Supervision 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1


Operations Front Line Supervision -1 1 2 2 -3 -9 -9 -8 -6 -11


Trades Front Line Supervision -1 0 1 -1 -5 -7 -9 -8 -7 -6

Trades Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -1


Metallurgical Senior Supervision 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1




Mining Engineer Senior Supervision 0 0 0 0 -1 -1 -1 0 0 -1

Ejemplo: Portafolio de iniciativas específicas debe

atender las brechas identificadas

Ejemplo: Compañía Minera en Canadá


1. EPCM = Engineering, Procurement and Construction Management Fuente: BCG


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Estrategia enfocada

Modelo de liderazgo

Compromiso y

afiliación

1

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Cultura de talento

6

5

Paso # 2 para construir talento: Modelo de liderazgo

Fuente: BCG

Desarrollar líderes con

capacidad de hacer frente a

retos del siglo XXI


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Del mando y control... a un liderazgo adaptativo Características de la industria requieren líderes con cuatro diferenciadores clave

2

Diferenciadores de un líder para el Siglo XXI

Fuente: Entrevistas, Análisis BCG

Navegación Aceptar la incertidumbre y

trazar un rumbo claro

Empatía Ejercer influencia y

autoridad a través

de una red

Visión

Inteligencia

Juicio Valentía

Empuje

Integridad

Selección de ruta Des-aprender modelos de

gestión que no funcionan

Orientación Generar resultados

sostenibles para todos

los stakeholders

Modelo de liderazgo


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Ejemplo: Director de operaciones exitoso requiere

desarrollar habilidades estratégicas y operativas

Descripción

Visión

sistemática

• Tiene entendimiento completo de cadena de valor

• Desarrolla una amplia visión sobre sinergias entre eslabones de la cadena (mina,

ferrocarril, puerto, navegación y comercial, etc.)

• Se adapta ante el cambio constante

• Toma de decisiones rápidas y precisas en escenarios inciertos

• Anticipa futuros desafíos y contratiempos

• Empuja el trabajo en equipo

• Navega por cada nivel operativo y trabaja bien con diversos estilos de trabajo

• Gestiona eficientemente relaciones externas con un comunicación efectiva

• Adapta su comunicación al público y situación

Adaptabilidad/

Flexibilidad

Comunicación

efectiva con

stakeholders

Representación

Institucional

• Entiende su rol institucional en relación con las comunidades, sociedad y entes

gubernamentales

• Establece lazos externos, fuertes y duraderos, y es diplomático

Op

era

cio

ne

s d

e lo

gís

tica

Op

era

cio

ne

s d

e m

ine

ría

Experiencia

técnica

• Cuenta con alto nivel de conocimiento técnico en minería, domina conceptos y

practicas relacionadas a la operación

• Tiene un alto nivel de experiencia operativa que le permite anticipar posibles errores

Ejemplo: Perfil del Director de Operaciones en compañía Minera en Latinoamérica

2 Modelo de liderazgo

Fuente: BCG


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Ejemplo: Habilidades requeridas pueden ser

desarrolladas por medio de distintos recursos

Descripción Impacto Diferenciadores Comentarios

Entrenamiento en

gestión administrativa

(MBAs u otros)

Desarrolla capacidades y

herramientas necesarias

para administrar

"El MBA y otras capacitaciones me

ayudaron a complementar mis

habilidades de gestión"

Contacto directo con

operaciones, como

operador o supervisor

"Cada trainee debe tener experiencia

´de campo´ para dirigir equipos

operativos; existe gran dificultad para

comunicarse con los operadores"

Provee asesoría técnica,

entiende las rutinas y

restricciones operativas

Rotación de

puesto en

cadena

integrada

Exposición frecuente a diversos stakeholders (comunidades, otras operaciones, etc.).

Prepara al candidato para un puesto directivo, donde un rol institucional es más relevante

"Directores de operación, sobretodo en regiones remotas, tienen un rol institucional muy fuerte, representan la imagen de la empresa"

Rotación por mínimo dos

tipos de operaciones o

áreas de negocio

Genera amplia comprensión

de la organización, una

visión sistémica

"No es fácil rotar y trabajar en otra

operación, pero ganas tu espacio,

respeto y construyes relaciones"

Rotación por mínimo dos

tipos de operaciones o

dos minas diferentes

Genera amplia comprensión

del negocio, desarrolla

conocimientos técnicos

"Rotar por diversas minas ayuda, ya

que cada una tiene sus propias

particularidades... te da experiencia

necesaria para una promoción"

Lo

gís

tica

Min

erí

a

Fuerte

exposición

operacional

Exposición a

diversos

stakeholders

Rotación de

puesto

en minería

Capacitación

de gestión

2

4

1

2

3

2 Modelo de liderazgo

Fuente: BCG

Ejemplo: Perfil del Director de Operaciones en compañía Minera en Latinoamérica


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Estrategia enfocada

Modelo de liderazgo

Compromiso y

afiliación

1

2

3 4

Cultura de talento

6

5

Paso # 3 para construir talento: Reclutamiento y diversidad

Fuente: BCG

Promover diversidad

y adoptar mejores

prácticas para

reclutamiento


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De "reclutar clones"... a "diversificar el reclutamiento" Cuatro diferenciadores en el proceso de reclutamiento

Mejores prácticas de empresas comparables

3


Alinear estrategia de reclutamiento con estrategia de negocio

• Coherente con requisitos internos del negocio y limitantes externos

Invertir antes de reclutar, fortalecer presencia y credibilidad en el mercado

• Construir relaciones con universidades para crear conexión con talento

potencial anticipadamente

• Participar activamente en foros como método de detección de talento

– Ferias de reclutamiento, eventos de la industria, etc.

Estrategia

Presencia

Alcance Expandir alcance del reclutamiento

• Explorar nuevos canales de reclutamiento, adaptados al grupo meta

• Expandir pool de talento, buscar perfiles no-tradicionales

Proceso

Desarrollar un proceso robusto dirigido por supervisores y apoyado por RH

• Definir claramente los criterios de selección

• Evaluar a los candidatos basados en habilidades y fit con la empresa

• Usar métodos analíticos para cuantificar las necesidades y riesgos

Fuente: BCG


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Ejemplo: Inversión anticipada para construir talento local Relación con fuentes de talento potencial

3


Estrategia de reclutamiento muy activa con

universidades proveedoras de talento

• Selecciona estudiantes sobresaliente

• Considera también fit con la empresa

Programa de 2 años de entrenamiento

introductorio "Fundamentos para

Graduados" atrae talento de las escuelas

• Promoción activa en ferias de reclutamiento

y publicidad en material educativo

• Estudiantes pueden aplicar antes de

graduarse de la universidad

• Facilita transición entre la escuela y

posiciones retadoras en la industria

• Vinculado a algunas escuelas de negocios

durante el periodo de entrenamiento

Programa global de conexión con escuelas

de ingeniería

• Financiamiento y diseño de plan de estudio

• Ejecutivos son embajadores en 45 escuelas

SEED - organización sin fines de lucro con

enfoque en enseñanza de ciencias para niños

• Proyectos de voluntariado para empleados

• Fondeo y soporte técnico para conectar internet en escuelas en países en desarrollo

• Centro educativo online

Fundación Schlumberger otorga premios

para financiar proyectos de educación

• i.e., soporte financiero a mujeres que dan clases en universidades

• i.e., Centro de investigación en ciencias, tecnología y matemáticas en África

Ejemplo: BHP Billiton y Schlumberger

Fuente: Investigación externa

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=rgAWzLOcIhsoSM&tbnid=glsZikxZ_OsqYM:&ved=0CAgQjRw&url=http://www.wkrb13.com/markets/318029/bhp-billiton-limited-downgraded-by-rbc-capital-to-sector-perform-bhp/&ei=_3W8U9naE86byATR64KgCA&psig=AFQjCNH1G5kgv_2Wl_aerVAJvukNBKuEzQ&ust=1404946303469300


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Estrategia enfocada

Modelo de liderazgo

Compromiso y

afiliación

1

2

3 4

Cultura de talento

6

5

Paso # 4 para construir talento: Desarrollo acelerado

Fuente: BCG

Diseñar situaciones

para desarrollar talento,

reduciendo dependencia

en talento externo


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• Plantear claras fórmulas de

desarrollo ( A+B=C)

• Involucrar líderes en situaciones

fuera de su zona de confort

• Delegar responsabilidad sobre

relaciones externas (consejos

ciudadanos, ONGs, etc)

De una evolución paso a paso ... a un programa acelerado Esfuerzos específicos deben estar alineados con el contexto de negocio

Expandir horizontes 1

• Dar oportunidad a empleados

de alto potencial de saltarse

escalones en el proceso de

promoción

• Diseñar un banco de proyectos

y situaciones para desarrollar

líderes

Crear atajos 2

• Mapear talento, identificar mejor

perfil externo en sectores clave

• Ofrecer oportunidad de dirigir

(JV, M&A, etc.)

• Dar retroalimentación periódica

• Dar seguimiento al plan de

desarrollo y de sucesión

Acelerar el desarrollo 3

• Conectar con causas sociales

para generar lealtad de líderes

• Generar constantes retos para

asegurar crecimiento continuo

• Ofrecer alternativas atractivas

como periodos sabáticos para

perseguir otros intereses

Inspirar para retener 4

4


Fuente: BCG


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Ejemplo: Plan para diseñar rutas para puestos técnicos Con base en función y rol desempeñados

Pre-requisitos

básicos

Determinar grupos de funciones con base en prerrequisitos de educación,

entrenamiento y experiencia profesional

Plan de

desarrollo

Definir secuencia de roles que un empleado debe seguir, y capacidades que

debe desarrollar, para alcanzar el siguiente escalón en su carrera

Ruta por proceso

productivo

Identificar intersecciones entre planes de carrera de distintas áreas funcionales

/ productivos, así como los roles que permiten cambiar de carrera en

determinadas etapas

Función 1 (vagones)

Rol 1 (Técnico N1)

Rol 1 (Técnico N2)

Rol 1 (Técnico N3)

1

2

3

Pasos en una

trayectoria

profesional

Área de

especialidad

específica

Función 1 (puertos)

Función 1 (...)

4


Ejemplo: Compañía Minera en Latinoamérica

Fuente: BCG


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Estrategia enfocada

Modelo de liderazgo

Compromiso y

afiliación

1

2

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Cultura de talento

6

5

Paso # 5 para construir talento: Compromiso y afiliación

Fuente: BCG

Crear una cultura de alto desempeño

y colaboración que se adapte a las

expectativas del empleado


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Buen ambiente de trabajo

Conexión emocional

Expectativas del empleado Cómo satisfacerlas

Desarrollar conexión emocional e

inspiracional

Diferenciar propuesta de valor por

tipo de perfil y geografía

Adaptar cultura a carreras

dinámicas

Generar confianza

Ser tan flexible como lo es el

talento

Aprendizaje

continuo y

oportunidade

s de carrera

Percepción positiva de

la compañía / sector

Compensación

atractiva

¿Por qué es reconocida mi empresa?

5 De una "vida para el trabajo"... a "un trabajo para la vida" Clave diferenciarse como compañía para satisfacer expectativas del talento

Compromiso y afiliación

Fuente: BCG


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Ejemplo: Mejores prácticas de compañías relevantes para

diferenciar su oferta de valor al empleado

Ejemplos de compañías relevantes

Para atraer talento a ubicaciones remotas, resalta el estilo de vida en estos lugares

• Enfatiza presencia global en 50 ubicaciones

• Ilustra actividades comunes en el área (montañismo, deportes extremos, etc.)

5

Compromiso y afiliación

Fuente: BCG

Promueve el espíritu autónomo y emprendedor de sus empleados

• ".. la capacidad de tomar riesgos es una medida de retención, ofrecemos

oportunidades sin paralelo para desarrollo"

• "...una burocracia mínima da oportunidad a cada empleado de ser parte activa de

nuestro éxito"

Comunica claramente sus valores corporativos y el perfil empleados que busca

• Resalta una cultura de reconocimiento al alto desempeño

• Programa de rotación para recién graduados enfocado en desarrollar líderes

Refuerza la diversidad e involucra al empleo en el éxito de la compañía

• Iniciativa de "Mujeres de Minería" enfocada en atraer y retener empleadas

• "... ser un empleador predilecto es crucial en nuestra ambición de convertirnos en la

compañía minera líder en el mundo"

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&docid=rgAWzLOcIhsoSM&tbnid=glsZikxZ_OsqYM:&ved=0CAgQjRw&url=http://www.wkrb13.com/markets/318029/bhp-billiton-limited-downgraded-by-rbc-capital-to-sector-perform-bhp/&ei=_3W8U9naE86byATR64KgCA&psig=AFQjCNH1G5kgv_2Wl_aerVAJvukNBKuEzQ&ust=1404946303469300


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Estrategia enfocada

Modelo de liderazgo

Compromiso y

afiliación

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Cultura de talento

6

5

Paso # 6 para construir talento: Cultura de talento

Fuente: BCG

Mejorar gobernanza en

temas de talento y propuesta

de valor del empleador


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• Proceso de contratación inusualmente extenso

• Universidad Goldman Sachs

• Busca un perfil de líderes diverso

• Apoya activamente el crecimiento profesional de mujeres

• Dos programas para candidatos de nivel gerencial y recién egresados

• En Europa ofrecen programa de 3 rotaciones por 15 meses

• Rotación de 2 años en corporativo - programa de mercadotecnia

• En proceso de redefinir cultura, pues 'boomers' se acercan al retiro

• Lanzan programas para atraer nuevo talento en la industria

• Campamento de ingeniería y practicas para estudiantes locales

• Serie de procesos de reclutamiento, incluyendo un programa para

MBAs con 36 meses de rotación en operación y servicio al cliente

• Buscan mujeres con perfil excepcional en tecnología

• Fuertes creyentes en construir talento desde adentro

• Cinco miembros del equipo ejecutivo iniciaron su carrera en P&G

• Talento raramente deja la empresa, solamente por otros empleos de

muy alto perfil

De un proceso ... a una cultura que atrae el talento Algunas compañías más admiradas por su atracción de talento, según Fortune Magazine

Fuente: Fortune Magazine

6

Cultura de talento

Procter & Gamble


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Conclusión: seis pasos para la construcción de talento Metodología con éxito probado en diversas industrias

Fuente: BCG

Estrategia enfocada

1

Modelo de liderazgo

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3


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Cultura de talento

6

Compromiso y

afiliación

5

BCG con experiencia probada en proyectos

de construcción de talento

"Los servicios de BCG han sido una

importante fuente de valor para Codelco...

El equipo demostró un conocimiento

profundo de la industria y nuestro negocio,

además de un nivel de compromiso con

nuestro éxito que no hubiera esperado de

un consultor externo"

– Juan Villarzú, Presidente y CEO de

Codelco (Chile, 2003)

"Me impresionó la profundidad y la

experiencia que aportó el equipo. BCG

cubre de lo táctico a lo estratégico. El

equipo siempre estuvo comprometido; son

un gran socio para nosotros"

– Presidente y COO (proyecto de

transformación para compañía de

bienes industriales)

Gracias

bcg.com | bcgperspectives.com

reto para la industria minera: construir talento para el ... · • javier se unió a bcg en 2000 y...

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