renstra tahun 2001 – 2005 - e-renggar.kemkes.go.id · meningkat menjadi 9772 alat pada tahun 2013...
TRANSCRIPT
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 i
KKAATTAA PPEENNGGAANNTTAARR
egala Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena hanya atas izinnya maka
RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015 – 2019 Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan
Makassar dapat kami rampungkan.
Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini adalah merupakan hasil
penjabaran dari Visi dan Misi BPFK Makassar dalam rangka usaha mencapai harapan dan tujuan BPFK
Makassar. Oleh karena itu dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 ini BPFK Makassar telah
menyusun perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan
sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar,
tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya.
Dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini juga tertuang arah dan
kebijakan untuk Tahun 2015 – 2019 yang telah kami susun dengan melibatkan seluruh unsur
manajemen BPFK Makassar. Dengan demikian diharapkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019
BPFK Makassar ini menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis yang memuat upaya-upaya
dan strategi dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 yang harus diimplementasikan dengan baik.
Akhirnya kami berharap semoga Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 BPFK Makassar ini
dapat bermanfaat sebagai pedoman dalam menjalankan roda organisasi BPFK Makassar dalam kurun
waktu lima tahun ke depan sehingga tujuan organisasi dapat terwujud sesuai harapan.
Makassar, Desember 2014 Kepala BPFK Makassar Ir. Hj. Nuraeni M Nip. 196106122000032001
SS
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 ii
DDAAFFTTAARR IISSII
KATA PENGANTAR .......................................................................................................................... i
DAFTAR ISI ........................................................................................................................................... ii
BAB I : PENDAHULUAN
1. Latar Belakang …………………………………………………. ....................................................... 1
2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ………………………………..... ...................................... 1
3. Dasar Hukum ………………………………………. ................................................................... 2
4. Sistematika Laporan.................................................................................................. 2
BAB II : GAMBARAN KINEJA TAHUN INI
1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ...................................................................... 5
2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ..................................................................... 7
BAB III : ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai .................................................. 8
2. Aspirasi Stake Holder Inti ......................................................................................... 9
3. Tantangan Strategis ................................................................................................... 9
4. Bench Marking ............................................................................................................. 10
5. Analisa SWOT ............................................................................................................ 10
6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ...................................................... 11
7. Analisis TOWS ........................................................................................................... 13
8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card ......................................................... 14
BAB IV : INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
1. Matriks IKU .................................................................................................................. 16
2. Kamus IKU ................................................................................................................... 17
3. Program Kerja Strategis ............................................................................................ 33
BAB V : ANALISA DAN MITIGASI RESIKO
1. Identifikasi Resiko ..................................................................................................... 35
2. Penilaian Tingkat Resiko ........................................................................................ 36
3. Rencana Mitigasi Resiko .......................................................................................... 38
BAB VI : RENCANA PROYEKSI FINANSIAL
1. Estimasi Pendapatan ................................................................................................ 42
2. Rencana Kebutuhan Anggaran ............................................................................... 42
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi .................................................... 42
b. Anggaran Program dan Pengembangan ......................................................... 42
c. Rencana Pendanaan ............................................................................................ 42
BAB VII : IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS .......................................... 44
BAB : PENUTUP .................................................................................................................... 46
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 1
BAB I
PPeennddaahhuulluuaann
1.1. Latar Belakang
Dalam rangka upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern, maka Penyusunan
Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi pemerintah merupakan suatu kemestian.
RSB disusun untuk menjadi perangkat strategis bagi manajemen organisasi yang dapat menjadi
panduan dan menjadi instrumen pengendali arah gerak sehingga rangkaian prioritas
pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra kerjanya dapat bergerak
searah dan bersinergis menuju tujuan–tujuan keseluruhan organisasi. Dengan memusatkan
organisasi pemerintah pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak sebagai kompas yang
membantu pengambil keputusan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan
“bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika
tuntutan stakeholders kunci organisasi. Selain itu RSB juga merupakan perwujudan amanah
dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder kuncinya, dan sekaligus sebagai
bentuk tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap pemenuhan
kepentingan stakeholders kuncinya.
Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini disusun menyusun
perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan
sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK
Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh
untuk mencapainya.
Dalam Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini tertuang arah dan
prioritas strategis BPFK Makassar dan bagaimana mengendalikan strategi yang relevan dengan
perkembangan tuntutan stakeholder intinya serta upaya-upaya untuk mewujudkan excellent
performance, langkah-langkah dalam membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons
strategis yang dihadapi, serta upaya mengendalikan target kinerja.
RSB ini juga diharapkan mampu menjadi pedoman dalam mengantisipasi dan
mengendalikan berbagai risiko kerja ke depan serta memunculkan rencana program kerja
strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target kinerja yang diharapkan dalam kurun waktu
tahun 2015 - 2019.
1.2. Tujuan RSB
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 ini bertujuan
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 2
untuk:
a. Menyusun Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama
periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan
b. Merancang Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
kelembagaan BPFK Makassar
c. Menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi BPFK Makassar
dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan
d. Menjadi salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholders inti BPFK Makassar.
1.3. Dasar Hukum
a. Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan Organisasi dan
Kementerian Negara
b. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan
Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum.
c. Keputusan Menteri Kesehatan No. 1144/menkes/per/VIII/2010 tentang Organisasi dan
Tata Kerja Kementerian Kesehatan;
d. Keputusan Menteri Kesehatan no. 1099/menkes/SK/VI/2011 tentang indicator kinerja
utama tingkat kementerian kesehatan tahun 2010-2014;
e. Permenkes No.530/Menkes/Per/IV/2007 tentang Organisasi dan tata kerja Balai.
f. Permenkes No.363/MENKES/PER/IV/1998 tentang Pengujian dan Kalibrasi Alat
Kesehatan
g. Keputusan Menteri Kesehatan tentang Rencana Strategis Bisnis Kementrian Kesehatan
h. Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan
1.4. Sistematika Laporan
A. Sampul Depan
Berisi judul RSB, periode lima tahunan RSB, dan nama Satuan Kerja.
B. Kata Pengantar
Berisi kata pengantar yang disahkan oleh Kepala BPFK Makassar.
C. Daftar Isi
Berisi daftar isi Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.
D. Bab I: Pendahuluan
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 3
Tujuan utama dari bagian ini adalah untuk memberikan gambaran mengapa dibutuhkan
Rencana Strategis Bisnis untuk periode waktu 2015 - 2019 dalam rangka pengelolaan BPFK
Makassar, tujuan Rencana Strategis Bisnis, Dasar Hukum, dan sistematika penulisan Rencana
Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.
E. Bab II: Gambaran Kineja Tahun Ini
Bagian ini menjelaskan gambaran pencapaian kinerja non-finansial (pelayanan) dan kinerja
finansial yang telah dicapai BPFK Makassar dalam 4-5 tahun terakhir. Bab ini terbagi atas dua
bagian yaitu:
a. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
b. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
F. Bab III: Arah dan Prioritas Strategis
Bagian ini bertujuan untuk menjelaskan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap
tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh BPFK Makassar. Bagian ini terbagi atas:
a. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
b. Tujuan, Sasaran Dan Indikator
c. Tantangan Strategis
d. Bench Marking
e. Analisa SWOT
f. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
g. Analisis TOWS
h. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card
G. BAB IV : Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis
Bagian ini menjelaskan ukuran-ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang
hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu
periode RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan
untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana
Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019.
Bagian ini terdiri atas:
a. Matriks IKU
b. Kamus IKU
c. Program Kerja Strategis
H. BAB V : Analisa dan Mitigasi Resiko
Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran
strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini
juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Bagian ini terdiri atas:
a. Identifikasi Resiko
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 4
b. Penilaian Tingkat Resiko
c. Rencana Mitigasi Resiko
I. BAB VI : Rencana Proyeksi Finansial
Bagian ini menjelaskan tentang proyeksi finansial pada kurun waktu periode 2015 - 2019, yang
berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran. Bagian ini terdiri atas:
a. Estimasi Pendapatan
b. Rencana Kebutuhan Anggaran
1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
2. Anggaran Program dan Pengembangan
3. Rencana Pendanaan
J. BAB VII : Rencana Proyeksi Finansial
K. BAB VIII : Implementasi Rencana Strategis Bisnis
Bagian ini menjelaskan tentang mekanisme yang perlu diterapkan Agar Rencana Strategis Bisnis
BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 dapat diimplementasikan.
L. BAB IX : PENUTUP
Bagian ini berisi kalimat penutup dari keseluruhan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar
Tahun 2015 – 2019.
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 5
BAB II
GGaammbbaarraann KK iinneerr jjaa SSaaaatt IInnii
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Secara umum Kinerja Aspek Pelayanan BPFK Makassar menunjukkan grafik yang terus
mengalami peningkatan dari tahun ke tahun termasuk dalam kurun waktu lima tahun terakhir.
Gambaran kinerja aspek pelayanan tersebut dapat terlihat pada grafik-grafik berikut:
Grafik 1. Kemampuan Pelayanan Tahun 2010 – 2014
Grafik 1 menunjukkan perkembangan kemampuan pelayanan BPFK Makassar dari tahun
2010 – 2014 dimana terus mengalami peningkatan dari hanya 63 jenis pada tahun 2010 menjadi
91 jenis pada tahun 2014. Peningkatan kemampuan pelayanan pada BPFK Makassar sangat
tergantung pada peningkatan jenis dan jumlah standar yang dimiliki. Untuk itu BPFK
Makassar terus pengupayakan agar pemenuhan kebutuhan peralatan standar sesuai dengan
kebutuhan dapat terealisasi sehingga jumlah jenis pelayanan dapat menjadi maksimal.
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 6
Grafik 2. Realisasi Cakupan Pelayanan Pengujian dan Kalibrasi Tahun 2010 - 2014
Dari grafik di atas terlihat bahwa Jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani oleh
BPFK Makassar dalam rangka Pengujian, Kalibrasi, dan Proteksi Radiasi Alat Kesehatan dari
tahun 2010 hingga tahun 2014 terus mengalami peningkatan. Dari 173 SPK pada tahun 2010
terus meningkat menjadi 404 SPK pada tahun 2013 dan memasuki Oktober 2014 SPK yang
telah dilayani sudah mencapai 240 SPK.
Grafik 3. Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan Tahun 2010 - 2014
Berbanding lurus dengan tren peningkatan jumlah sarana pelayanan kesehatan yang
dilayani, pada grafik 2 di atas juga terlihat tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 7
alat kesehatan yang dilayani telah oleh BPFK Makassar dari tahun 2010 hingga tahun 2014.
Realisasi tersebut terus mengalami peningkatan dari 4235 Alat pada tahun 2010 terus
meningkat menjadi 9772 alat pada tahun 2013 dan memasuki semester I 2014 jumlah alat
kesehatan yang telah dikalibrasi sudah mencapai 8550 alat.
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Dari aspek keuangan terutama dalam hal pencapaian target PNBP, capaian BPFK Makassar
dari tahun ke tahun juga terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat terlihat pada grafik
berikut:
Grafik 4. Realisasi Target dan Pendapatan PNBP Tahun 2010 - 2014
Dari grafik di atas terlihat adanya peningkatan realisasi PNBP yang cukup signifikan dari
tahun ke tahun. Pada tahun 2010 BPFK Makassar memperoleh PNBP sebesar sekitar Rp. 872
juta dan terus meningkat hingga pada tahun 2013 dimana pencapaian PNBP mencapai Rp. 1,372
M dan memasuki semester I Tahun 2014 jumlah penerimaan PNBP BPFK Makassar telah
mencapai kisaran Rp. 2,1 M. Tren peningkatan capaian PNBP dalam kurun waktu tersebut
berbanding lurus dengan tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi yang terus
meningkat dalam kurun waktu yang sama. Dalam kurun waktu tersebut juga BPFK Makassar
berhasil mencatatkan LHP Nihil dalam setiap Reviuw yang dilakukan oleh Itjen Kementerian
Kesehatan.
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 8
BAB III
AA rraahh ddaann PP rr iioorr ii ttaass SSttrraatteeggii ss
3.
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
Dalam upaya meraih tujuan utama dari BPFK Makassar, maka dipandang perlu untuk
menetapkan Visi, Misi, dan Tata Nilai yang akan menjadi pedoman dalam menjalankan roda
organisasi. Visi ditetapkan untuk menentukan cita-cita yang hendak dicapai pada kurun waktu
lima tahunan. Misi disusun untuk mendeskripsikan bentuk upaya yang harus dilaksanakan
untuk mencapai visi pada kurun waktu tersebut. Sedangkan Tata nilai dirumuskan untuk
memberikan gambaran apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota
organisasi saat berinteraksi dengan stakeholders inti dalam merealisasikan visi BPFK Makassar.
Adapun Visi, Misi, dan Tata Nilai dari BPFK Makassar adalah sebagai berikut:
11.. VVIISSII
” Menjadi Institusi Penguji dan Kalibrasi Fasilitas Pelayanan Kesehatan yang
terpercaya”
22.. MMIISSII
1. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan melalui Pengujian, Kalibrasi, dan
Pengukuran Paparan/Kebocoran Radiasi Alat Kesehatan
2. Meningkatkan keamanan dan keselamatan kerja peralatan dan sarana prasana
kesehatan
3. Memberikan Pelayanan yang bermutu, cepat, dan adil
4. Meningkatkan kerjasama dan jejaring kemitraan dengan institusi-institusi terkait
33.. NNIILLAAII--NNIILLAAII
Guna mewujudkan visi dan misi rencana strategis BPFK Makassar menganut dan menjunjung
tinggi nilai-nilai yaitu :
EEWWAAKKOO:: Kata penyemangat berasal dari sulawesi selatan yg berarti PPAANNTTAANNGG MMEENNYYEERRAAHH untuk mencapai VViissii ddaann MMiissii
E Emphati
Dalam melaksanakan tugas setiap pegawai BPFK Makassar senantiasa peduli terhadap kebutuhan customer
W Wibawa
Dalam melaksanakan tugas mengedepankan sikap dan perilaku sesuai kearifan budaya local
A Akurat dan Akuntabel
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 9
Dalam melaksanakan tugas pegawai BPFK Makassar akan bekerja dengan teliti; saksama; cermat; tepat dan benar serta dapat dipertanggungjawabkan
K Komitmen
Setiap pegawai BPFK Makassar berkomitmen melakukan tugas pelayanan sesuai tugas pokok dan fungsi dan menjaga segala kerahasiaan pelanggan.
O Optimal
Setiap pegawai BPFK Makassar akan memberikan mutu pelayanan yang terbaik bagi customer/pelanggan.
3.2. Aspirasi Stake Holder Inti
Secara umum stakeholder BPFK Makassar dibagi menjadi empat stakeholder yaitu Ditjen
BUK Kemenkes sebagai unit pembina BPFK Makassar, Fasyankes sebagai pengguna jasa, Pegawai,
dan BAPETEN.
Dari keempat stake holder tersebut, telah disimpulkan sejumlah harapan dan kekhawatiran
dari masing-masing stake holder terhadap kondisi BPFK Makassar saat ini seperti yang tergambar
dari tabel di bawah ini.
Tabel 1. Aspirasi Stakeholder Inti
No Komponen
Stake holders Inti Harapan Kekhawatiran
1 Kemenkes
- Tersedianya Fasyankes yang sesuai standar
- Mampu Melaksanakan Pengujian dan Kalibrasi Alkes dan Sarpras secara maksimal
Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal
2 Pemerintah Daerah Tersedianya Fasyankes yang sesuai standar di daerah ybs
Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal
3 Fasyankes
Terlaksananya Pengujian dan kalibrasi peralatan kesehatan, sarana prasana kesehatan yang berkualitas, terjangkau dan tepat waktu
- Ketersediaan Anggaran Biaya Kalibrasi yg belum optimal
- Tidak semua peralatan dapat dikalibrasi
4 Pegawai
- Tersedianya SDM yang profesional - Tersedianya peralatan standar dan
sarana prasarana yg memadai - Peningkatan kesejahteraan
- Kebutuhan akan peningkatan kompetensi
- Kurangnya peralatan Standar
5 Institusi Perguruan
Tinggi - Terwujudnya kerjasama dalam rangka
pelaksanaan magang mahasiswa - Ketersediaan Fasilitas masih minim
6 Instansi Terkait - Terciptanya sinergi antara BPFK
Makassar dengan instansi terkait - Minimnya koordinasi dengan
instansi terkait
3.3. Tantangan Strategis
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 10
Seiring dengan perkembangan BPFK Makassar, sejumlah isu-isu strategis pun mengemuka yang
apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal
tidak dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka
panjang.
Melalui analisis terhadap isu-isu strategis diperoleh baik berasal dari analisis internal berupa
identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang
menciptakan peluang dan ancaman di masa lima tahun mendatang, maka disimpulkan sejumlah
Tantangan Strategis tantangan yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi BPFK Makassar
dan realisasi misi BPFK Makassar, dengan juga memperhatikan harapan dan kekhawatiran
stakeholders yang telah dipaparkan di atas.
Adapun Tantangan Strategis BPFK Makassar adalah sebagai berikut:
1. Pesatnya Peningkatan Permintaan Pelayanan
2. Keterbatasan Jumlah dan Minimnya Kompetensi SDM
3. Keterbatasan Peralatan Standar
4. Sebaran Wilayah Cakupan yg sangat luas
5. Tuntutan Akreditasi Laboratorium
6. Tidak Optimalnya Anggaran Kalibrasi di Fasyankes
7. Tingginya Perkembangan Teknologi
3.4. Benchmarking
Dalam upaya mewujudkan pencapaian visi dan misi BPFK Makassar maka dipandang perlu
untuk mengetahui kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input, proses, dan
hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dapat dijadikan rujukan dan digunakan sebagai salah
satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi BPFK Makassar yang hendak dibentuk pada
kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Adapun
organisasi lain yang dipilih oleh BPFK Makassar untuk benchmarking adalah:
- KIM LIPI untuk Lab. Kalibrasi Alat Kesehatan
- BATAN untuk Lab. Kalibrasi Alat Ukur Radiasi
3.5. Analisa SWOT
Selanjutnya untuk mencapai visi BPFK Makassar maka sebagai untuk menjadi organisasi
yang tangguh dalam menghadapi tantangan-tantangan ke depan, maka BPFK Makassar harus
mengidentifikasi, memahami, dan melakukan analisis terhadap kondisi internal maupun eksternal
organisasi. Hal tersebut dilakukan dengan melakukan analisis terhadap Kekuatan (Strength),
Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity), dan Ancaman (Threat) yang akan dihadapi dalam
kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019.
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 11
Dari analisis situasi terhadap kondisi eksternal organisaisi BPFK Makassar, maka
disimpulkan faktor-faktor eksternal yang membentuk adanya Peluang dan Ancaman terhadap
organisasi yaitu sebagai berikut:
Tabel 2. Faktor Peluang dan Faktor Ancaman
Faktor Peluang Faktor Ancaman
1. Potensi pasar yang besar dan terus berkembang
1. Globalisasi
2. Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat
2. Luas wilayah kerja dan kondisi
geografis 3. Dukungan Undang-undang dan
peraturan pemerintah 3. Pesatnya perkembangan IPTEK
4. Kepercayaan Customer 4. Munculnya Institusi Pesaing
5. Pengembangan IPTEK
Sedangkan dari analisis situasi terhadap kondisi internal organisaisi BPFK Makassar, maka
disimpulkan faktor-faktor internal yang membentuk adanya Kekuatan dan Kelemahan dalam tubuh
organisasi yaitu sebagai berikut
Tabel 3. Faktor Kekuatan dan Faktor Kelemahan
Faktor Kekuatan Faktor Kelemahan
1. SDM yang Kompeten, Terlatih, dan Memiliki Integritas
1. Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal
2. Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi
2. Jumlah SDM masih kurang
3. Sarana prasarana yang mendukung 3. Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas
4. Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 4. Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal
5. Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005 dan ISO 9001 : 2008
5. Referensi acuan masih kurang
6. Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Untuk memberikan kejelasan tentang gambaran posisi daya saing BPFK Makassar dalam
memenuhi visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar
Tahun 2015 – 2019, maka digunakan analisis diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram
kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total
nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai
peluang dan ancaman.
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 12
Dari analisis posisi bersaing yang telah dilakukan terhadap faktor-faktor Kekuatan,
Kelemahan, Peluang dan Ancaman yang dimiliki oleh BPFK Makassar diperoleh hasil bobot
penilaian sebagai berikut:
Tabel 4. Analisis Kekuatan terhadap Kelemahan
No Kekuatan Bobot Rating Nilai
terbobot
1 SDM yang Kompeten, Terlatih, dan Memiliki Integritas 30 60 18
2 Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi 20 50 10
3 Sarana prasarana yang mendukung 20 50 10
4 Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 10 40 4
5 Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005 dan ISO 9001 : 2008 20 40 8
TOTAL KEKUATAN 100 50
No Kelemahan Bobot Rating Nilai
terbobot
1 Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal 25 70 17,5
2 Jumlah SDM masih kurang 15 80 12
3 Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas 14 80 11,2
4 Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal 13 60 7,8
5 Referensi acuan masih kurang 20 50 10
6 Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal 13 30 3,9
TOTAL KELEMAHAN 100 62,4
Tabel 5. Analisis Peluang terhadap Ancaman
No Peluang Bobot Rating Nilai
terbobot
1 Potensi pasar yang besar dan terus berkembang 30 80 24
2 Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat 15 70 10,5
3 Dukungan Undang-undang dan peraturan pemerintah
15 80 12
4 Kepercayaan Customer 25 80 20
5 Pengembangan IPTEK 15 60 9
TOTAL PELUANG 100 75,5
No Ancaman Bobot Rating Nilai
terbobot
1 Globalisasi 25 40 10
2 Luas wilayah kerja dan kondisi geografis 30 80 24
3 Pesatnya perkembangan IPTEK 25 70 17,5
4 Munculnya Institusi Pesaing 20 70 14
TOTAL ANCAMAN 100
65,5
Dari hasil analisis posisi bersaing tersebut di atas diperoleh nilai untuk Sumbu X yang
menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan sebesar 50 dan total nilai kelemahan sebesar 62,
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 13
4, maka diperoleh posisi sumbu X berada pada posisi -12,4 . Sedangkan pada Sumbu Y yang
menggambarkan resultante dari total nilai peluang sebesar 75,5 dan total nilai ancaman sebesar 65,5,
maka diperoleh poisis sumbu Y yaitu pada posisi 10.
Selanjutnya hasil tersebut dituangkan ke dalam Diagram Kartesius untuk mengetahui posisi
kudaran pada diagram tersebut dengan hasil seperti yang terlihat pada diagram di abwah ini:
Gambar 1. Diagram Kartesius
Jika melihat pada Diagram Kartesius di atas, maka posisi BPFK Makassar jatuh pada posisi
KUADRAN II. Oleh karena itu maka untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa
mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability).
Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan
kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan
personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.
3.7. Analisis TOWS
Analisis TOWS dibuat untuk menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan
BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 –
2019.. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh suatu BPFK
Makassar dalam rangka merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Untuk
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 14
dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masing-
masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:
(i) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar
(ii) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar
(iii) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar
(iv) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar
Dari hasil indetifikasi-identifikasi tersebut diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel 6. Analisis TOWS
Oppurtunity Threat
Str
eng
th 1. Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
2. Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan
3. Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
1. Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
Wea
kn
ess 1. Terwujudnya Peningkatan Keandalan
Sarpras 2. Terwujudnya Peningkatan Kompetensi
dan Kemampuan SDM
1. Terwujudnya Budaya Kerja 2. Terwujudnya Efisiensi
3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian Analisis TOWS, maka
disusun peta strategi BPFK Makassar untuk kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK
Makassar Tahun 2015 – 2019. Peta strategi BSC ini dibuat dengan menggambarkan jalinan sebab-
akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK
Makassar Tahun 2015 – 2019 yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses
bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi BPFK Makassar.
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 15
Gambar 2. Peta Strategi
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 16
BAB IV
IInnddiikkaattoorr KK iinneerr jjaa UUttaammaa ddaann
PP rrooggrraamm KKeerr jjaa SSttrraatteeggiiss
4.1. Matriks IKU
Dalam rangka menentukan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang
hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu
periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019, maka disusun sebuah bagan
yang berisikan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan
untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana
Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019 yang berisikan Indikator Kinerja Utama (IKU)
seperti yang tersaji dalam bagan berikut ini:
NO PERSPEKTIF SASARAN
STRATEGIS NO KPI
KPI SATUAN BASE LINE
2015 2016 2017 2018 2019
1 Perspektif Financial
Terwujudnya Efisiensi
1 Peningkatan PNBP Miliar
Rupiah 2,1M 2,3M 2,5M 3M 3,5M 4M
2 Perspektif Stakeholder
Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
2 Tingkat Kepuasan Pelanggan
Persentase 80 83 85 87 90 92
3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya Pelayanan Prima
3 Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal
Persentase 75 80 85 90 95 100
4 Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal
Persentase 69 72 75 77 80 85
5 Komplain yang ditindaklanjuti
Persentase 100 100 100 100 100 100
Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
6 Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes
Jenis Pelayanan
58 60 63 65 67 70
7 Jumlah Fasyankes yang dilayani
Jml Fasyamkes
240 300 350 400 450 500
8 Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi
Jml Alat 8550 9000 9250 9500 9750 10000
9 Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya
Jml Petugas 581 600 650 700 750 800
Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
10 Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025
Jml Ruang Lingkup
11 14 15 16 18 20
11 Jenis Akreditasi KAN Jenis
Akreditasi 2 2 2 2 2 2
12 Temuan yang ditindaklanjuti
Persentase 100 100 100 100 100 100
Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan
13 Terlaksananya MOU dengan Fasyankes
Jml MOU 3 5 7 10 12 15
Terwujudnya Keamanan Fasilitas Kesehatan
14 Tingkat Kelaikan Alkes Persentase 97 97 97 98 98 98
4 Perspektif Pengembangan
Terwujudnya Budaya Kerja
15 Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai
Persentase 83 84 85 86 87 88
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 17
NO PERSPEKTIF SASARAN
STRATEGIS NO KPI
KPI SATUAN BASE LINE
2015 2016 2017 2018 2019
Personil dan Organisasi
Terwujudnya Peningkatan Kompetensi
16 Kompetensi Staff Persentase 50 51 52 53 54 55
Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras
17 Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal
Persentase 15 20 25 30 35 40
18 Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar
Persentase 70 75 78 80 83 85
19 Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar
Persentase 58 60 63 65 67 70
Terwujudnya Sistem IT
20 Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT
Persentase 5 20 40 60 80 100
4.2. Kamus IKU
Untuk memberikan penjelasan terhadap setiap IKU yang telah diidentifikasi, maka disusun
kamus IKU yang berisikan definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU,
bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.
Adapun Kamus IKU untuk masing-masing IKU tersebut adalah sebagai berikut:
IKU : 01
Perspektif : Perspektif Financial
Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi
IKU
: Peningkatan PNBP
Definisi
: Realisasi Pendapatan Penerimaan Negara Bukan Pajak
Formula : -
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kasubag Tata Usaha
Sumber Data : Data Realisasi PNBP
Periode Pelaporan
Triwulan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
2,3M 2,5M 3M 3,5M 4M
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 18
IKU : 02
Perspektif : Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU
: Tingkat Kepuasan Pelanggan
Definisi
:
Indeks kepuasan masyarakat adalah Data dan informasi tentang kepuasan masyarakat yang diperoleh dari hasil pengukuran secara kuantitatif dan kualitatif atas pendapat masyarakat dalam memperoleh pelayanan dari aparatur penyelenggara pelayanan publik dengan membandingkan antara harapan dan kebutuhannya (permenpan RB Nomor: 38 Tahun 2012)
Formula : Bobot nilai rata – rata tertimbang = Jumlah Bobot = 1 = 0,071
Jumlah Unsur 14
Bobot IKU (%) : 7
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Data Hasil Survey Pelanggan
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
83 85 87 90 92
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 19
IKU : 03
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan
IKU
: Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal
Definisi
: Persentase Jumlah Fasyankes yang dilayani sesuai dengan jadwal (Sj) dibandingkan dengan Jumlah Total Fasyankes (Tf) yang dilayani
Formula : Pj = Sj / Tf
Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan
Periode Pelaporan
Triwulan
Target
2015 2016 2017 2018 2019
80 85 90 95 100
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 20
IKU : 04
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan
IKU
: Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal
Definisi
: Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal adalah Sertifikat Pengujian dan LHU Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan dalam SOP
Formula :
Persentase Jumlah Sertifikat Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan (Sw) dibandingkan dengan Jumlah Total sertifikat yang diterbitkan (Ts): Sj = Sw / Ts
Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Registrasi Sertifikat
Periode Pelaporan
Semester
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 72 75 77 80 85
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 21
IKU : 05
Perspektif : Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU
: Komplain yang ditindaklanjuti
Definisi
: Komplain adalah Setiap pengaduan yang diterima dari pelanggan terkait dengan layanan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan
Formula : Persentase Jumlah Pengaduan yang ditindaklanjuti (T) dibandingkan dengan Jumlah Pengaduan (P) yang diterima: KT = T / P
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Logbook Pengaduan Pelanggan
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
2015 2016 2017 2018 2019
100 100 100 100 100
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 22
IKU : 06
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
IKU
: Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes
Definisi
: Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar berdasarkan Permenkes
Formula : Persentase Jumlah Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar (Kp) dibandingkan dengan Jumlah Alat yang wajib dikalibrasi sesuai Permenkes (Wk): Jk = Kp / Wk
Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Daftar Kemampuan Pelayanan
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 60 63 65 67 70
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 23
IKU : 07
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
IKU
: Jumlah Fasyankes yang dilayani
Definisi
:
Fasyankes yang dimaksud dalam hal ini adalah seluruh Fasilitas yang memberikan pelayanan kesehatan termasuk di dalamnya adalah RS, Puskesmas, Klinik, Laboratorium, Praktek Dokter, dan penyelenggara pelayanan kesehatan lainnya baik pemerintah maupun swasta
Formula : -
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi
Periode Pelaporan
Bulanan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 300 350 400 450 500
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 24
IKU : 08
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
IKU
: Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi
Definisi
: Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan kalibrasi
Formula : -
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi
Periode Pelaporan
Semester
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 9000 9250 9500 9750 10000
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 25
IKU : 09
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
IKU
: Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya
Definisi
: Jumlah Pekerja Radiasi yang dilayani melalui layanan Pemantauan Dosis Perorangan dengan menggunakan TLD
Formula : -
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Data Realisasi Pelayanan Dosis Perorangan
Periode Pelaporan
Bulanan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 600 650 700 750 800
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 26
IKU : 10
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
IKU
: Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025
Definisi
: Jumlah Ruang Lingkup Laboratorium BPFK Makassar yang telah terakreditasi ISO : 17025
Formula : -
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Lampiran Sertifikat ISO:17025
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 14 15 16 18 20
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 27
IKU : 11
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
IKU
: Jenis akreditasi KAN
Definisi
: Jumlah Jenis Sertifikasi yang dimaksud adalah jenis pelayanan yang telah mendapatkan pengesahan oleh KAN terkait dengan kompetensi BPFK Makassar untuk melaksanakan tugas-tugas penilaian kesesuian tertentu
Formula : -
Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Sertifikat Akreditasi KAN
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 2 2 2 2 2
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 28
IKU : 12
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
IKU
: Temuan yang ditindaklanjuti
Definisi
: Temuan yang ditindaklanjuti adalah setiap temuan atas ketidaksesuaian terhadap prosedur mutu yang telah ditetapkan dan telah ditindaklanjuti dengan upaya-upaya perbaikan atas ketidaksesuaian tersebut
Formula : Persentase Jumlah Temuan yang ditindaklanjuti (Ti) dibandingkan dengan Total Jumlah temuan yang ada (Jt); Td = Ti / Jt
Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Laporan Audit Internal, Hasil Assesmen/Surveilance
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 100 100 100 100 100
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 29
IKU : 13
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan
IKU
: Terlaksananya MOU dengan Fasyankes
Definisi
: MOU yang dimaksud adalah kesepakatan kerjasama antara BPFK Makassar dengan Pihak Fasyankes dalam hal pelaksanaan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan pada fasyankes
Formula : Jumlah MOU yang diterbitkan
Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Rekaman MOU
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 5 7 10 12 15
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 30
IKU : 14
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
IKU
: Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan
Definisi
: Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan yang dimaksud adalah jumlah Alat Kesehatan yang dinyatakan Laik Pakai dibandingkan dengan Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan kalibrasi
Formula : -
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi
Periode Pelaporan
Semester
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 97 97 98 98 98
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 31
IKU : 15
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja
IKU
: Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai
Definisi
: Budaya Kerja adalah nilai-nilai yang telah ditetapkan bersama dan menjadi pedoman dalam rangka menjalankan tugas dan tanggung jawab masing-masing pegawai
Formula : Persentase Jumlah Pegawain yang telah menerapkan Budaya Kerja dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dibandingkan dengan jumlah keseluruhan pegawai
Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kasubag TU
Sumber Data : Evaluasi Budaya Kerja
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 84 85 86 87 88
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 32
IKU : 16
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi
IKU
: Kompetensi Staff
Definisi
: Kompetensi Staff adalah terpenuhinya seluruh persyaratan minimal standar kompetensi untuk menduduki dan menjalankan tugas dalam suatu jabatan tertentu
Formula : Kompetensi Staff dihitung dengan membandingkan jumlah staf yang telah memenuhi standar kompetensi dibagi dengan jumlah keseluruhan staf
Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Data Realisasi Kegiatan Pelatihan Personil
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 51 52 53 54 55
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 33
IKU : 17
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya Keandalan Sarpras
IKU
: Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal
Definisi
: Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatu standar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes.
Untuk menjamin mutu kinerja serta untuk memenuhi persyaratan seperti yang telah ditetapkan dalam dokumen mutu, maka alat ukur standar yang dimiliki harus dikalibrasi secara berkala sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan
Formula : Persentase Jumlah Alat Ukur Standar yang dikalibrasi sesuai jadwal (Aj) dibandingkan dengan Jumlah Alat Ukur Standar yang ada (At) Kj = Aj / At
Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Data Realisasi Rekalibrasi Alat Ukur Standar
Periode Pelaporan
Semester
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 20 25 30 35 40
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 34
IKU : 18
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya Keandalan Sarpras
IKU
: Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar
Definisi
:
Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan, kinerja dan atau kualitas. Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practise. Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan
Formula : OEE= Ke x Ki x Ku
Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Data Inventaris Alat
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 75 78 80 83 85
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 35
IKU : 19
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya Keandalan Sarpras
IKU
: Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar
Definisi
: Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatu standar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes
Formula : Persentase Jumlah Jenis Alat ukur Standar yang dimiliki (At) dibandingkan dengan Jumlah Jenis Alat Ukur Standar yang seharusnya ada sesuai Permenkes (As): Pa = At / As
Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kasubag Tata Usaha
Sumber Data : Data SIMAK BMN
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 60 63 65 67 70
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 36
IKU : 20
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem IT
IKU
: Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT
Definisi
: Sistem IT yang dimaksud adalah keseluruhan sistem Informasi dan Teknologi yang dibutuhkan dalam rangka menunjang kelancaran, efektifitas dan efisiensi, dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi BPFK Makassar
Formula : Persentase Realisasi pemenuhan terhadap kebutuhan IT dibandingkan dengan kebutuhan secara keseluruhan
Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kasubag Tata Usaha
Sumber Data : Data SIMAK BMN
Periode Pelaporan
Tahunan
Target
: 2015 2016 2017 2018 2019
: 20 40 60 80 100
4.3. Program Kerja Strategi
Untuk menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh BPFK Makassar
dalam rangka upaya mewujudkan target IKU pada setiap tahun, disusunlah Program kerja strategis
yang dipilih yang merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk
mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK
Makassar Tahun 2015 – 2019 . Program kerja strategis BPFK Makassar diuraikan dalam tabel
berikut:
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 37
Tabel 7. Program Kerja strategis
PROGRAM KERJA STRATEGIS
NO KPI
KPI PIC 2015 2016 2017 2018 2019
1 Peningkatan PNBP KTU Program Peningkatan
Capaian PNBP Program Peningkatan
Capaian PNBP Program Peningkatan
Capaian PNBP Program Peningkatan
Capaian PNBP Program Peningkatan
Capaian PNBP
2 Tingkat Kepuasan Pelanggan Kasi TOP Program Survei Kepuasan
Pelanggan Program Survei Kepuasan
Pelanggan Program Survei Kepuasan
Pelanggan Program Survei Kepuasan
Pelanggan Program Survei Kepuasan
Pelanggan
3 Komplain yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan
Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan
Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan
Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan
Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan
4 Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal
Kasi Yantek
Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu
Internal
Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu
Internal
Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu
Internal
Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu
Internal
Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu
Internal
5 Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal
Kasi Yantek
Program Perancangan Sistem Penyusunan
Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU
Program Pembangunan Sistem Penyusunan
Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU
Program Pengembangan Sistem Penyusunan
Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU Tahap I
Program Pengembangan Sistem Penyusunan
Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU Tahap II
Program Pengembangan Sistem Penyusunan
Laporan dan Penerbitan Sertifikat/LHU Tahap III
6 Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes
Kasi TOP Program Peningkatan
Jenis Kemampuan Pelayanan
Program Peningkatan Jenis Kemampuan
Pelayanan
Program Peningkatan Jenis Kemampuan
Pelayanan
Program Peningkatan Jenis Kemampuan
Pelayanan
Program Peningkatan Jenis Kemampuan
Pelayanan
7 Jumlah Fasyankes yang dilayani
Kasi Yantek
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
8 Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi
Kasi Yantek
Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
9 Tingkat Kelaikan Alkes Kasi
Yantek Program Monitoring Hasil Pengujian dan Kalibrasi
Program Monitoring Hasil Pengujian dan Kalibrasi
Program Monitoring Hasil Pengujian dan Kalibrasi
Program Monitoring Hasil Pengujian dan Kalibrasi
Program Monitoring Hasil Pengujian dan Kalibrasi
10 Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya
Kasi Yantek
Program Peningkatan Mutu Layanan TLD
Program Peningkatan Mutu Layanan TLD
Program Peningkatan Mutu Layanan TLD
Program Peningkatan Mutu Layanan TLD
Program Peningkatan Mutu Layanan TLD
11 Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025
Kasi TOP Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang
terakreditasi ISO : 17025
Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang
terakreditasi ISO : 17026
Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang
terakreditasi ISO : 17027
Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang
terakreditasi ISO : 17028
Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang
terakreditasi ISO : 17029
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 38
NO KPI
KPI PIC 2015 2016 2017 2018 2019
12 Jenis Akreditasi KAN Kasi TOP Program Pengendalian
Mutu Akreditasi Laboratorium
Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium
Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium
Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium
Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium
13 Temuan yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program Pengendalian
Mutu Internal Program Pengendalian
Mutu Internal Program Pengendalian
Mutu Internal Program Pengendalian
Mutu Internal Program Pengendalian
Mutu Internal
14 Terlaksananya MOU dengan Fasyankes
Kasi Yantek
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
Program Penguatan Jejaring dan Kemitraan
15 Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai
KTU Program Evaluasi Capaian
Kinerja Pegawai dan Budaya Kerja
Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan
Budaya Kerja
Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan
Budaya Kerja
Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan
Budaya Kerja
Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan
Budaya Kerja
16 Kompetensi Staff Kasi TOP Program Peningkatan
Kapabilitas SDM Program Peningkatan
Kapabilitas SDM Program Peningkatan
Kapabilitas SDM Program Peningkatan
Kapabilitas SDM Program Peningkatan
Kapabilitas SDM
17 Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal
Kasi TOP Program Rekalibrasi Alat
Ukur Standar Program Rekalibrasi Alat
Ukur Standar Program Rekalibrasi Alat
Ukur Standar Program Rekalibrasi Alat
Ukur Standar Program Rekalibrasi Alat
Ukur Standar
18 Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar
Kasi TOP Program Pengembangan
Sistem Manajemen Peralatan
Program Pengembangan Sistem Manajemen
Peralatan
Program Pengembangan Sistem Manajemen
Peralatan
Program Pengembangan Sistem Manajemen
Peralatan
Program Pengembangan Sistem Manajemen
Peralatan
19 Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar
KTU Program Pemenuhan Alat
Ukur Standar Tahap I Program Pemenuhan Alat
Ukur Standar Tahap II Program Pemenuhan Alat
Ukur Standar Tahap III Program Pemenuhan Alat
Ukur Standar Tahap IV Program Pemenuhan Alat
Ukur Standar Tahap V
20 Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT
KTU Pengembangan Website Pembangunan Sistem IT
Pelayanan Teknis
Penyempurnaan Sistem IT Pelayanan Teknis dan
Pembangunan Sistem IT Peleporan dan Penerbitan
LHU
Penyempurnaan Sistem IT Peleporan dan
Penerbitan LHU dan Pengintegrasian Sistem IT
Penyempurnaan Sistem IT terintegrasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 39
BAB V
AAnnaall ii ssaa ddaann MM ii tt iiggaass ii RReess iikkoo
5.1. Identifikasi Resiko
Pada bagian ini dipaparkan apa saja risiko berupa kemungkinan kejadian yang dapat
menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai
sasaran strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana
Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2015 – 2019. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan
mitigasi risiko. Risiko dapat bersumber dari aspek finansial dan non-finansial.
Tabel 8. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
PERSPEKTIF Sasaran Strategis Resiko
Perspektif Financial Terwujudnya Efisiensi 1 Adanya Piutang
Perspektif Stakeholder Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
2 Minimnya Pelaksanaan Survei
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya Pelayanan Prima
3 Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasi dari Fasyankes
4 Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakin meningkatnya permintaan layanan
5 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki
6 Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes
7 Kurang efektifnya mekanisme yang ada
8 Keterbatasan Sarana dan Prasarana Pendukung
9 Buruknya Sistem IT
10 Buruknya Pencatatan Komplain
11 Buruknya Tindak lanjut komplain
Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
12 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan
13 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki
14 Buruknya koordinasi dengan Fasyankes
15 Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
16 Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak memiliki alat pemantau dosis perorangan
Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
17 Minimnya ketersediaan anggaran dalam rangka sertifikasi
18 Buruknya Implementasi Sistem Mutu pada Lab yang belum tersertifikasi
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 40
PERSPEKTIF Sasaran Strategis Resiko
19 Sarana Dan Prasarana Pendukung Belum Memadai
20 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan
21 Buruknya Tindak Lanjut Temuan
Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan
22 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Terwujudnya Budaya Kerja
23
Terwujudnya Peningkatan Kompetensi
24 Keterbatasan Anggaran dalam rangka peningkatan kompetensi staff
25 Minimnya referensi Institusi Pelaksana Diklat sesuai kebutuhan
Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras
26 Minimnya Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar
27 Tingginya mobilitas/tingkat pemakaian alat ukur standar
28 Minimnya Institusi Penguji Alat Ukur Standar
29 Buruknya Manajemen Peralatan
30 Minimnya anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur Standar
31 Keterbatasan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar
32 Keterbatasan Referensi Alat Ukur Standar
Terwujudnya Sistem IT 33 Buruknya Sistem IT
34 Keterbatasan Anggaran
5.2. Penilaian Tingkat Risiko
Pada bagian ini dilakukan Penilaian terhadap resiko-resiko yang telah teridentifikasi pada bagian
sebelumnya. Dalam hal ini tingkat resiko diukur dengan memerhatikan tingkat kemungkinan
kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi.
Adapun kriteria dasar yang digunakan untuk penilaian tingkat resiko yang dimaksud adalah sebagai
berikut:
a. Untuk menilai Tingkat Kemungkinan Terjadinya suatu resiko digunakan kriteria sebagai berikut:
- Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
- Kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu
sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6
sampai dengan 0,8.
- Kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 41
- Kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi
suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara
0,2 sampai dengan 0,4.
- Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi
berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
b. Sedangka untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis digunakan kriteria
sebagai berikut:
- Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran
strategis BPFK Makassar, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.
- Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis BPFK
Makassar dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
- Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis BPFK
Makassar dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
- Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran
strategis BPFK Makassar dan membutuhkan upaya serius penanganannya.
- Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran
strategis.
Berdasarkan kedua kriteria tersebut di atas maka disimpulkan Penilaian Tingkat Resiko dari masing-
masing resiko yang telah teridentifikasi seperti yang digambarkan pada tabel berikut:
Tabel 9. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
Kemungkinan Dampak Resiko
Tdk Penting
Minor Medium Mayor Mala
petaka
Sangat Besar
2,8,9,14,17,18,19, 20,22,27,28
26,31
Besar 3,12,13,15
4,7,11,16,21, 25,30,32,33,34
24
Sedang 1,5,6,23 10,29
Kecil
Sangat Kecil
Dari tabel di atas dapat disimpulkan tingkatan kriteria masing-masing resiko sebagai berikut:
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 42
Resiko Ekstrim 1,2,4,6,7,8,9,10,11,14,16,17,18,19,20,21,22,
23, 24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34
Resiko Besar 3,12,13,15
Resiko Sedang -
Resiko Kecil -
Resiko Sangat Kecil -
5.3. Rencana Mitigasi Risiko
Selanjutnya untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis,
maka disusun Rencana mitigasi yang diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam
kendali BPFK Makassar. Rencana-rencana mitigasi terhadap resiko yang telah diidentifikasi tergambar
dalam tabel 10 di bawah ini:
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 43
Sasaran Strategis
Resiko Rencana Mitigasi Resiko Penanggung
Jawab
Perspektif Financial
Terwujudnya Efisiensi
1 Adanya Piutang Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah
Peningkatan Komunikasi dan Upaya Penagihan kepada pelanggan
Tata Usaha
Perbaikan Mekanisme Penagihan Tata Usaha
Perspektif Stakeholder
Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
2 Minimnya Pelaksanaan Survei Besar Medium Besar Kuning Peningkatan Pelaksanaan Kegiatan Monitoring dan Evaluasi
Seksi Tata Operasional
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya Pelayanan
Prima
3 Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasi dari Fasyankes
Besar Mayor Ekstrim Merah Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes
Seksi Yantek
4 Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakin meningkatnya permintaan layanan
Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah Perbaikan Mekanisme Pelayanan Seksi Yantek
5 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki
Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah
Pengusulan Pemenuhan Kebutuhan SDM
Tata Usaha
Pengusulan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar
Tata Usaha
6 Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes
Sedang Malapetaka Ekstrim Merah
Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes
Seksi Yantek
Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Seksi Tata
Operasional
7 Kurang efektifnya mekanisme yang ada Besar Mayor Ekstrim Merah Perbaikan Mekanisme Penerbitan Sertifikat/LHU
Seksi Yantek
8 Keterbatasan Sarana dan Prasarana Pendukung
Besar Medium Besar Kuning Peningkatan Sarana dan Prasarana Pendukung
Tata Usaha
9 Buruknya Sistem IT Besar Medium Besar Kuning Penyusunan Konsep Pengembangan IT sesuai dengan kebutuhan
Tata Usaha
10 Buruknya Pencatatan Komplain Sedang Mayor Ekstrim Merah Evaluasi terhadap mekanisme penanganan Komplain
Seksi Tata Operasional
11 Buruknya Tindak lanjut komplain Sedang Mayor Ekstrim Merah
Terwujudnya Peningkatan
12 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan
Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah Pengembangan Metode Seksi Tata
Operasional
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 44
Sasaran Strategis
Resiko Rencana Mitigasi Resiko Penanggung
Jawab
Cakupan Pelayanan
Benchmarking, Pelatihan Teknis, Seminar dalam rangka Pengembangan Metode dan Referensi Standar Acuan
Seksi Tata Operasional
13 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki
Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah
Pengusulan Pemenuhan Kebutuhan SDM
Tata Usaha
Pengusulan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar
Tata Usaha
14 Buruknya koordinasi dengan Fasyankes Besar Medium Besar Kuning
Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes
Seksi Yantek
Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi Seksi Tata
Operasional
15 Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
Tata Usaha
16 Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak memiliki alat pemantau dosis perorangan
Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah Sosialisasi TLD Seksi Yantek
Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
17 Minimnya ketersediaan anggaran dalam rangka sertifikasi
Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Sertifikasi Tata Usaha
18 Buruknya Implementasi Sistem Mutu pada Lab yang belum tersertifikasi
Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah Pelaksanaan Kaji Ulang Manajemen dan Audit Internal
Seksi Tata Operasional
19 Sarana Dan Prasarana Pendukung Belum Memadai
Besar Mayor Ekstrim Merah Peningkatan Sarana dan Prasarana Pendukung
Tata Usaha
20 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan
Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah
Pengembangan Metode Seksi Tata
Operasional
Benchmarking, Pelatihan Teknis, Seminar dalam rangka Pengembangan Metode dan Referensi Standar Acuan
Seksi Tata Operasional
21 Buruknya Tindak Lanjut Temuan Sedang Mayor Ekstrim Merah Penguatan Koordinasi Internal Seksi Tata
Operasional
Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan
22 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes Peningkatan Upaya Jejaring dan Kemitraan dengan Fasyankes
Seksi Yantek
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Terwujudnya Budaya Kerja
23
Terwujudnya Peningkatan
24 Keterbatasan Anggaran dalam rangka peningkatan kompetensi staff
Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran dalam rangka peningkatan kompetensi staff
Tata Usaha
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 45
Sasaran Strategis
Resiko Rencana Mitigasi Resiko Penanggung
Jawab
Kompetensi 25
Minimnya referensi Institusi Pelaksana Diklat sesuai kebutuhan
Besar Mayor Ekstrim Merah Benchmarking, Pelatihan Teknis, Seminar
Seksi Tata Operasional
Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras
26 Minimnya Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar
Sangat Besar
Malapetaka Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar
Tata Usaha
27 Tingginya mobilitas/tingkat pemakaian alat ukur standar
Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah Penambahan Alat Ukur Standar sejenis Tata Usaha
28 Minimnya Institusi Penguji Alat Ukur Standar Sangat Besar
Mayor Ekstrim Merah Benchmarking dalam rangka referensi Institusi Penguji Alat Ukur Standar
Seksi Tata Operasional
29 Buruknya Manajemen Peralatan Sedang Malapetaka Ekstrim Merah
Evaluasi terhadap Manajemen Peralatan
Seksi Tata Operasional
Interkomparasi Laboratorium Seksi Tata
Operasional
30 Minimnya anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur Standar
Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat Ukur Standar
Tata Usaha
31 Keterbatasan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar
Sangat Besar
Malapetaka Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar
Tata Usaha
32 Keterbatasan Referensi Alat Ukur Standar Besar Mayor Ekstrim Merah Benchmarking dalam rangka Pemenuhan Referensi Alat Ukur Standar
Seksi Tata Operasional
Terwujudnya Sistem IT
33 Buruknya Sistem IT Besar Mayor Ekstrim Merah Penyusunan Konsep Pengembangan IT sesuai dengan kebutuhan
Tata Usaha
34 Keterbatasan Anggaran Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pengadaan IT Tata Usaha
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 46
BAB VI
PP rrooyyeekkss ii FF iinnaannss iiaall
6.1. Estimasi Pendapatan
Untuk Periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019, BPFK Makassar telah menetapkan
target/estimasi pendapatan untuk lima tahun ke depan. Adapun keseluruhan target tersebut diharapkan
diperoleh dari PNBP. Estimasi pendapatan BPFK Makassar untuk Tahun 2015 – 2019 digambarkan dalam
tabel berikut:
No Sumber Pendapatan Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Pendapatan
2015 2016 2017 2018 2019
1 PNBP 2,1M 2,3M 2,5 M 3 M 3,5 M 4 M
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Untuk Periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019, BPFK Makassar telah menetapkan
Estimasi Anggaran Operasional berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya sebagai berikut:
No Jenis Kegiatan Baseline Tahun
Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Pembayaran Gaji dan Tunjangan
2.394.910.000 3.089.664.000 4.325.529.600 6.055.741.440 8.478.038.016 11.869.253.222
2 Operasional Perkantoran 912.750.000 1.067.820.000 1.255.704.000 1.477.312.800 1.738.813.560 2.047.520.202
Total 3.307.660.000 4.157.484.000 5.581.233.600 7.533.054.240 10.216.851.576 13.916.773.424
b. Anggaran Program Pengembangan
Sementara itu untuk Anggaran Program Kelangsungan Operasi yang ditujukan untuk pembiayaan
program-program strategis tertuang dalam tabel dibawah ini:
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 47
Tabel 12. Estimasi anggaran program pengembangan selama lima tahun periode RSB
No Nama Program Strategis Baseline
Tahun Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
A Pencapaian IKU
1 Evaluasi dan Laporan Kegiatan 53.760.000 54.060.000 64.872.000 77.846.400 93.415.680 112.098.816
2 Akreditasi Laboratorium 168.286.000 380.706.000 456.847.200 548.216.640 657.859.968 789.431.962
3 Peningkatan SDM 165.220.000 256.160.000 307.392.000 368.870.400 442.644.480 531.173.376
4 Pengadaan Peralatan Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi 3.196.000.000 2.350.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000 4.000.000.000 4.500.000.000
B Mitigasi Resiko
1 Konsultasi dan Pembinaan 116.220.000 121.620.000 145.944.000 175.132.800 210.159.360 252.191.232
2 Sosialisasi Tupoksi BPFK 373.980.000 341.460.000 409.752.000 491.702.400 590.042.880 708.051.456
3 Monitoring dan Evaluasi 123.400.000 167.000.000 200.400.000 240.480.000 288.576.000 346.291.200
4 Operasional Unit Pelaksana Fungsional PFK Papua 729.860.000 491.890.000 590.268.000 708.321.600 849.985.920 1.019.983.104
5 Program dan Rencana Kerja/Teknis 51.120.000 76.020.000 91.224.000 109.468.800 131.362.560 157.635.072
6 Pengelolaan Sistem Akuntasi Pemerintah 57.420.000 48.520.000 58.224.000 69.868.800 83.842.560 100.611.072
7 Administrasi 157.140.000 275.694.000 330.832.800 396.999.360 476.399.232 571.679.078
8 Pengelolaan PNBP 1.073.000.000 1.089.800.000 1.307.760.000 1.569.312.000 1.883.174.400 2.259.809.280
9 Pelayanan Pengujian, Kalibrasi, Proteksi Radiasi dan Sarana Prasarana
1.439.674.000 1.536.100.000 1.843.320.000 2.211.984.000 2.654.380.800 3.185.256.960
10 Penyusunan Program dan Rencana Kerja (RKA-KL) 63.920.000 81.170.000 97.404.000 116.884.800 140.261.760 168.314.112
11 Pengadaan Kendaraan Khusus Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi
250.000.000 600.000.000 - 800.000.000 - 1.000.000.000
12 Pengadaan Alat Pengolah Data Dan Komunikasi 70.200.000 149.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000
13 Pengadaan Peralatan Pengujian, Kalibrasi dan Proteksi Radiasi 3.196.000.000 3.260.000.000 3.358.000.000 3.425.000.000 3.494.000.000 3.599.000.000
14 Peralatan - Peralatan Kantor 188.000.000 280.000.000 300.000.000 350.000.000 400.000.000 450.000.000
15 Rehabilitasi Gedung Laboratorium - 2.750.000.000 - 1.500.000.000 - 5.000.000.000
16 Peningkatan Sarana dan Prasarana Kantor 795.800.000 471.000.000 600.000.000 700.000.000 900.000.000 1.000.000.000
TOTAL 12.269.000.000 14.780.200.000 13.252.240.000 17.450.088.000 17.386.105.600 25.841.526.720
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 48
BAB VII
IImmpplleemmeennttaass ii RReennccaannaa SSttrraatteeggii ss BB ii ssnniiss
Dalam rangka upaya implementasi RSB BPFK Makassar, maka ada lima mekanisme yang perlu
diterapkan yaitu:
1) Mekanisme Penetapan Kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan: RSB BPFK Makassar yang
disusun sudah harus ditandatangani oleh manajemen puncak BPFK Makassar untuk
disampaikan kepada Ditjen Bina Upaya Kesehatan untuk direview dan jika disetuji untuk
dilakukan pelaksanaan kontrak kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja mengacu kepada
Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12, yang merupakan suatu kontrak kinerja atau sebuah
kesepakatan kinerja antara Dirjen Bina Upaya Kesehatan dan pimpinan BPFK Makassar.
Dokumen Penetapan Kinerja hendaknya berisi sasaran strategis dan target IKU (Indikator
Kinerja Utama) yang mengacu kepada RSB BPFK Makassar untuk suatu tahun penilaian
kinerja. Pelaksanaan Penetapan Kinerja dilakukan di awal tahun penilaian kinerja (tentatif
bulan Januari atau Februari) sesuai dengan Keputusan Dirjen BUK HK.02.04/I/568/12. Bila
dipandang perlu, Penetapan Kinerja dapat digunakan oleh para pimpinan BPFK Makassar
untuk mengusulkan program-program investasi berkaitan dengan pelaksanaan sasaran
strategis BPFK Makassar yang bersifat baru dan membutuhkan dana investasi untuk
pelaksanaannya. Dengan demikian, Penetapan Kinerja merupakan sebuah pendekatan
penyelarasan vertikal antara arah dan prioritas strategis Ditjen Bina Upaya Kesehatan dan
BPFK Makassar yang ada di bawah kendalinya.
2) Mekanisme Kontrak Kinerja di internal BPFK Makassar: Berdasarkan hasil Penetapan kinerja
dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan, maka manajemen puncak BPFK Makassar juga
melakukan kontrak kinerja dengan pimpinan sub-unit kerja di lapisan organisasi di bawahnya
(baik sub-unit kerja medis maupun administratif). Isi kontrak kinerja akan berisi apa saja
sasaran strategis RSB BPFK Makassar dan target IKU (Indikator Kinerja Utama) BPFK
Makassar yang perlu dilakukan oleh suatu unit kerja, dan sasaran strategis serta target IKU
sub-unit kerja yang diusulkan ke pihak manajemen puncak BPFK Makassar untuk suatu tahun
penilaian kinerja. Kontrak kinerja antara manajemen puncak BPFK Makassar dan pimpinan
sub-unit kerja disarankan juga dilakukan di awal tahun penilaian kinerja, sesudah pelaksanaan
kontrak kinerja dengan Dirjen Bina Upaya Kesehatan. Dengan demikian, isi RSB BPFK
Makassar dapat dilaksanakan pada tingkatan organisasi yang lebih rendah pada suatu BPFK
Makassar.
3) Mekanisme Monitoring: Mekanisme monitoring ini merupakan fase pemantauan atas
pencapaian target IKU dalam mengawal pelaksanaan suatu sasaran strategis BPFK Makassar
atau sub-unit kerja yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja. Untuk kepentingan ini
direkomendasikan bahwa proses pemantauan kemajuan status pelaksanaan berbagai target
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 49
IKU RSB BPFK Makassar dan sub-unit kerja di bawahnya dilakukan melalui pusat data (data
base) berbasis teknologi informasi agar membantu manajemen puncak dan para pimpinan unit
kerja dalam mengambil keputusan dan tindakan terhadap status kemajuan pencapaian RSB
BPFK Makassar dan kontrak kinerja para pimpinan sub-unit kerja. Dalam waktu mendekat
direncanakan status capaian target IKU suatu BPFK Makassar dapat diintegrasikan dengan
data base berbasis teknologi informasi yang dimiliki Ditjen Bina Upaya Kesehatan Kementerian
Kesehatan RI, sedemikian sehingga, Pimpinan Ditjen Bina Upaya Kesehatan dapat memantau
dan mengendalikan status kemajuan implementasi RSB BPFK Makassar.
4) Mekanisme Dialog Kinerja (Performance Dialogue): Mekanisme dialog kinerja ini merupakan
sebuah pertemuan berkala (misal tiap bulan atau dua bulan sekali) antara manajemen puncak
BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja BPFK Makassar untuk mengevaluasi status
pencapaian kontrak kinerja. Setiap pertemuan dialog kinerja diperkirakan membutuhkan
waktu maksimal 1 (satu) jam. Ada tiga tujuan utama dari pelaksanaan mekanisme dialog
kinerja:
a. Mengidentifikasi dan mengevaluasi mana saja target IKU pada kontrak kinerja suatu
sub-unit kerja yang belum dicapai dan mana saja tindak lanjut dari pertemuan dialog
kinerja pada periode sebelumnya yang belum bisa dilakukan.
b. Menentukan apa saja penyebab utama target IKU pada kontrak kinerja sub-unit kerja
jika belum tercapai.
c. Merumuskan tindak lanjut yang dibutuhkan agar target IKU dalam kontrak kinerja
unit kerja bisa dicapai di kemudian hari dan berbagai risiko penyebab
ketidaktercapaian target IKU bisa dihindari atau ditiadakan. Tindak lanjut tersebut
perlu diwujudkan dalam suatu dokumentasi komitmen antara manajemen puncak
BPFK Makassar dan pimpinan sub-unit kerja agar ditindaklanjuti oleh manajemen
puncak dan pimpinan sub-unit kerja dalam operasi keseharian BPFK Makassar
5) Mekanisme Reward & Consequences : Mekanisme ini merupakan penerapan penghargaan
(bisa berbentuk finansial atau non-finansial) atas kontribusi sub-unit kerja atau personil yang
telah melaksanakan kontrak kinerja dengan memerhatikan tingkat capaian berbagai target IKU
yang sudah disepakati dalam kontrak kinerja demi mendukung pelaksanaan RSB BPFK
Makassar. Mekanisme yang sama juga akan diterapkan oleh Ditjen Bina Upaya Kesehatan
terhadap BPFK Makassar
RENCANA STRATEGIS BISNIS | BPFK MAKASSAR TAHUN 2015 - 2019 50
BAB VIII
PPeennuuttuupp
Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar ini diharapkan BPFK Makassar
mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi
dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 –
2019 BPFK Makassar ini juga diharapkan dapat menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis
yang memuat upaya-upaya dan strategi dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019 yang akan
diimplementasikan dengan baik, bermanfaat sebagai pedoman dalam menjalankan roda organisasi
BPFK Makassar dalam kurun waktu lima tahun ke depan sehingga tujuan organisasi dapat terwujud
sesuai harapan.
Selanjutnya dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar ini diharapkan dapat
terbentuk keselarasan secara vertikal dan horizontal dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi serta
optimalisasi pengelolaan sumberdaya di BPFK Makassar dengan memperhatikan arah dan prioritas
strategis dalam kurun periode RSB. Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat
menjadi bahan evaluasi bagi perbaikan Pedoman Penyusunan RSB di masa yang akan datang. Dengan
adanya Pedoman Penyusunan RSB BPFK Makassar di lingkungan Direktorat Jenderal Bina Upaya
Kesehatan ini semoga dapat berkontribusi bagi perwujudan visi dan misi Kementeriaan Kesehatan.