rencana strategi dan strategi operasional dari visi sampai realita

RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL

Dari VISI sampai REALITA

M5- 2009 Dept. Geografi UITriarko Nurlambang

Dari mimpi…

Kenyataan / Realisasi

Langkah 1

Langkah 2

Langkah 3

Langkah 4

Langkah 5

Klarifikasi Nilai-nilai

Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam

setiap aktifitas

Pahami kondisi saat ini

Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal)

Ciptakan Visi

Ciptakan visi sesuai dengan kebutuhan masa

depan

Definisikan Misi

Klarifikasi tujuan dasar

Implementasi Visi

Ciptakan rencana strategis,

rencana aksi, dan evaluasi

Visi

Misi

Tujuan

Strategi

Kebijakan

Program

Anggaran

Prosedur

Performance

STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION

F E E D B A C K

Situasi lingkungan

Eksternal

Inter

nal

Triarko NurlambangDaya Makara UI

a

bc

Start

TujuanKondisi ideal:• efisien• efektif• puas

Perlu Perencanaan

Pelaksanaan / operasional

Evaluasi / monitoring

Ilmiah > Seni

Seni > Ilmiah

Ilmiah > Seni

MEMBANGUN

KOMITMEN

Apa kegiatannya? (Mengapa kita harus berubah?)

Visi(Apa yang kita inginkan?)

Misi(Apa bisnis/kegiatan yang akan kita tekuni?)

Tujuan(Apa yang harus kita lakukan untuk mencapai Visi?)

Ukuran(Bagaimana kita mengukur program dan sukses?)

Strategi(Bagaimana kita memenuhi Tujuan tsb?)

Membangun Organisasi(Bagaimana kita mencipatakan kondisi yang siap

untuk mencapai sukses?)

Monitoring dan Review(Seberapa baik kita melaksanakan rencana strategi?)

Kaji Ulang dan Revisi (Apa tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai

hasil; lebih baik?)

Kajian Strategis(tetapkan harapan dan arah)

Perencanaan Strategis(tetapkan pendekatan)

Implementasi Strategi(tetapkan kendali)

STRATEGI : program umum dari satu kegiatan, pelaksanaan, atau pemanfaatan sumberdaya uuntuk mencapai tujuan komprehensif

KEBIJAKAN : bagian dari perencanaan berupa ketetapan umum yang memberikan arah pemikiran dan kegiatan pengambilan keputusan

PROSEDUR : bagian dari perencanan yang menetapkan metode yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga ada petunjuk uuntuk pengambilan keputusan dan bertindak

PROGRAM : satu kumpulan dari tujuan, prosedur, peraturan, langkah yang akan diambil, pemanfaatan sumberdaya, dan elemen lainnya yang dibutuhkan bagi pelaksanaan kegiatan yang umumnya didukung oleh anggaran

ANGGARAN : satu kebijakan diharapkan dapat mewujudkan hasil yang

diinginkan; merupakan program ‘dalam angka’

Strategi TaktikIde, konsep, rencana tentang cara terbaik mencapai tujuan

Pilihan aktifitas dalam implementasi untuk melaksanakan strategi, dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada menurut petunjuk strtategi

Keputusan awal tentang target yang harus diciptakan (sebelum kegiatan dimulai)

Terjemahan strategi dalam rencana aktifitas yang mencapai tujuan (setelah kegitan)

Berkepentingan akan hasil (mengutamakan efektifitas)

Memilih alternative cara terefisien yang konsisten dengan strategi

Sasaran luas Sasaran terbatas

Melakukan yang benar (doing the right things)

Melakukan dengan benar (doing things right)

• Menentukan tujuan yang ingin dicapai selama satu periode tertentu

• Menentukan apa atau tindakan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan

Strategic Plan Operational Plan

Pengertian Rancangan perencanaan untuk mencapai tujuan umum organisasi

Rencana yang mengandung rincian kegiatan yang harus dijalankan sehari-hari

Horizon waktu Cenderung untuk melihat masa depan (beberapa tahun YAD)

Biasanya tahunan

Lingkup Mempengaruhi aktifitas organisasi yang luas

Sempit dan terbatas

Tingkat rinci Sederhana dan generic (yang memeungkinkan untuk memeberikan arah kegiatan)

Turunan dari strategic plan

Strategi PerencanaanStrategy, then, is the art of deploying resources. It is the study of available options and the selection of the most appropriate one. As in chess, strategy is developed based on the anticipated results of certain actions.

Planning relates to the execution of the strategy. What resources are necessary? What is the time frame? Who is going to make sure it takes place and what happens if things do not go according to plan?

Visi(Misi dan Nilai-nilai)

Tujuan

Analisa kesenjangan(Kesenjangan antara tujuan dan harapan )

Pilihan Strategis dan resiko

Strategi terpilih

Hasil Finansial yang diharapkan

Tujuan (Milestones) Rencana kegiatan

Harapan Stakeholder/ Shareholder

Dinamika situasi perkembangan

lingkungan

Kesiapan Mitra dan antar departemen atau organisasi yang lain

Kekuatan dan Kelemahan

Kapabilitas

Kompetensi Inti

Ketersediaan sumberdaya

Hasil Nyata

Proses Monitoring dan Pengendalian

Fokus/Arah

Mission

Vision

Business Value

Markets

Major products &

services

Core competenc

e

Environment

Stakeholders

Critical resources

Proses Rencana Strategi dalam Bisnis

Strategi Operasional - Terjemahkan strategi bisnis pada tingkat operasional dan kegiatan mata rantai supply - Berikan nilai tambah untuk pelanggan - Kembangkan kompetensi inti

Strategi Fungsional lainnya - Pemasaran - Keuangan - Sumberdaya Manusia - Penelitian dan Pengembangan - Rekayasa/ Engineering

Visi dan Misi

Strategi Bisnis - Target pelanggan/ pasar - ‘Ruang’ kelanggengan keunggulan kompetitif - Peran mitra mata rantai supply - Kerangka Waktu dan kinerja pencapaian tujuan

Strategic Alignment

Things/ Task

Ide

People

Top Mngt

Middle Mngt

First Line Mngt

Conceptual thinking:• Visioning• Strategizing

Administrasi:• Planning• Staffing• Organizing• Directing• Controlling

HRM (Human Resource Mngt) & Leadership• Recruiting & Hiring • Developing & Motivating• Rewarding / Punishing• Retaining• Empowering

Bagaimana Menyusun Rencana Strategi;

Aplikasi ifa & efa

Konsep Fred R. David

Tiga Tahap Pelaksanaan

Tahap 1: The Input StageExternal Factor Internal Factor CompetitiveEvaluation (EFE) Evaluation (IFE) Profile (CP)Matrix Matrix Matrix

Tahap 2: The Matching StageTOWS Matrix SPACE Matrix BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy (Threat-Opprotunity (Strategic Position (Boston Consulting (Internal- Matrix-Weaknesses- and Action Evaluation) Group) External)Strength)

Tahap 3: The Decision Stage

QSPM

(Quantity Strategic Planning Matrix)

The Input Stage

Pemahaman Tahapan Kerja

EFE Matrix(External Factors Evaluation)

Evaluasi faktor eksternal, spt: ekonomi, sosial, politik, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, persaingan industri

Buat daftar critical success factors/CSF (O-T) Tentukan bobot dr CSF (sorted, tot.max = 1,0) Tentukan rating per CSF (skala 1 – 4) Kalikan bobot dan rating = skor (tot.max = 4,0)

IFE Matrix(Internal Factors Evaluation)

Evaluasi faktor internal, spt kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, produksi, sistem komunikasi)

Sama dengan di atas (pada butir pertama ditekankan pada S dan W)

CP *)(Competitive Profile)

Identifikasi kekuatan dan kelemahan utama pesaing terhadap posisi strategis perusahaan

Sama dengan di atas Dapat pula sekaligus mengukur perusahaan pesaing kemudian bandingkan

Catatan:

S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

*) Contoh CP Matrix

Perusahaan X Pesaing 1 Pesaing 2

Rating Skor Rating Skor Rating SkorBobot

Critical Success Factor

Market share 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4

Price competitiveness 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2

Financial position 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6

Product quality 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3

Customer loyalty 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3

TOTAL 1,00 2,3 2,2 2,8

ideas Prototyping

Man

ufactu

ring

Starting point 2nd curve

(peremajaan)

grant > investment scheme

Investment scheme > grant

inkubasi

waktu

tumbuh

matang

pendapatan

Strategi: Strategi: DifferensiasiDifferensiasi

Strategi: Kepemimpinan Strategi: Kepemimpinan BiayaBiaya

MenyeluruhMenyeluruh

Strategi: Strategi:Strategi: Strategi:Fokus FokusFokus FokusDiferensiasi BiayaDiferensiasi Biaya

Co

mp

etit

ive

sco

pe

Competitive advantage

Seluruh industri

Hanya segmen tertentu

Kekhasan yang dirasakan konsumen

Posisi biaya rendah

Silahkan Istirahat dulu ……..

The matching Stage


TOWS/SWOT Matrix *)(Threats, Opportunities, Weakness, Strengths)

Dikembangkan untuk mengembangkan 4 macam strategi: Strategi SO (Strength-Opport) Strategi WO (Weakness-Opprt) Strategi ST (Strength-Threat) Strategi WT (Weakness-Strength)

Buat daftar key success factors/KSF (E-I) Lakukan sama dengan tahapan “EFE Matrix” Buat matrix 4 macam strategi (SO,WO,ST,WT) -> cocokan S & O -> cocokan W & O -> cocokan S & T -> cocokan W & T

SPACE Matrix*)(Strategic Positioning and Action Evaluation)

Memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model diagram cartesius (4 kuadran dengan skala sama) berdimensi internal (Financial Strength/FS & Competitive Advantage/CA) vs eksternal (environmental stability/ES & Industry Strength/IS). Hasilnya adalah pilihan strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative

Pilih variabel FS, CA, ES dan IS beri skala penilain untuk masing-masing FS, CA, ES dan IS (skala positif 1 – 6 untuk FS dan IS; skala negatif 1 – 6 untuk ES dan CA Hitung rata-rata nilai per FS, CA, ES dan IS petakan nilai rata-rata tsb pd SPACE matrix Gambar arah hasil perpotongan pd matrix Tetapkan pilihan tipe strategi hasil arah tadi; apakah strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative

*) Keterangan/ contoh TOWS Matrix

Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy

Modal Kerja yang berlebih (kekuatan internal)

40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal)

Mengakuisisi

Kepastian produksi tidak cukup (kelemahan internal)

Dua pesaing utama telah keluar/ mudur (peluang eksternal)

Horizontal integration melalui pembelian fasilitas pesaing

Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal)

Berkurangnya jumlah orang dewasa/muda (ancaman eksternal)

Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua

Moral pekerja rendah (kelemahan internal)

Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal)

Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja

Sumber: Husein Umar, 2001Sumber: Husein Umar, 2001

*) Keterangan/ contoh TOWS Matrix

IFAS

Dibiarkan kosong

EFAS

Strengths - S

1.2.3. Catat kekuatan -kekuatan4. Internal perusahaan5.

Weaknesses – W

1.2.3. Catat kelemahan-kelemahan4. Internal perusahaan5.

Opporotunities – O

1.2.3. Catat peluang-peluang4. eksternal5.

Strategi S-O

1.2. Daftar kekuatan untuk3. meraih keuntungan dari4. peluang yang ada5.

Strategi WO

1.2. Daftar untuk memperkecil3. kelemahan dg memanfaat4. kan keuntungan dr peluang5. yang ada

Threats – T

1.2.3. Catat ancaman-ancaman4. eksternal5.

Strattegi ST

1.2.3. Daftar kekuatan untuk4. menghindari ancaman5.

Strategi WT

1.2.3. Daftar untuk memperkecil4. kelemahan dan menghindari5. ancaman

Sumber: Husein Umar, 2001Sumber: Husein Umar, 2001

*) keterangan/ contoh SPACE Matrix

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Financial Strength (FS)

ROI Leverage Liquidity Working Capital Cash flow Ease to exit from market Risk involved in Business

Environmental Stability (ES)

Technology change Rate of inflation Demand variability Price range of competing product Barriers to entry into market Competitive pressure Price elasticity of demand

Competitive Advantage (CA)

Market Share Product Quality Product Life Cycle Customer Loyalty Competition’s capacity utilization Technology know-how Control over supplier and utilization distributor

Industry Strength (IS)

Growth potential Profit potential Financial stability Technological know-how Resource utilization Ease to exit from market Productivity , capacity

Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik)Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)


FS

ES

CA IS

0

+6

+6

-6

-6

DefensiveDefensive

ConservativeConservative AggressiveAggressive

CompetitiveCompetitive


FS

ES

CA IS

FS

ES

CA IS

Contoh Profil AgresifContoh Profil Agresif

Perusahaan kuat secara finansial dan Perusahaan kuat secara finansial dan memiliki keunggulan bersaing pada memiliki keunggulan bersaing pada industri yang stabil dan sedang industri yang stabil dan sedang tumbuhtumbuh

Perusahaan dengan faktor finansial Perusahaan dengan faktor finansial mendominasi aktifitas industrinyamendominasi aktifitas industrinya

(4,4)(4,4)

(1,5)(1,5)


FS

ES

CA IS

FS

ES

CA IS

Contoh Profil KonservatifContoh Profil Konservatif

Perusahaan memiliki kekuatan Perusahaan memiliki kekuatan finansial pada industri yang stabil finansial pada industri yang stabil

tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah)tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah)

(-2,4)(-2,4)

(-5,2)(-5,2)Kerugian perusahaan akibat kalah Kerugian perusahaan akibat kalah

bersaing dalam industri yang secara bersaing dalam industri yang secara teknologi stabil, tetapi hasil penjualan teknologi stabil, tetapi hasil penjualan

menurunmenurun


FS

ES

CA IS

FS

ES

CA IS

Contoh Profil KompetitifContoh Profil Kompetitif

Perusahaan yang berada pada Perusahaan yang berada pada pertumbuhan industrinya kuat namun pertumbuhan industrinya kuat namun

situasi makro kondusifsituasi makro kondusif

(5,-1)(5,-1)

(1,-2)(1,-2)

Perusahaan yang berada dalam Perusahaan yang berada dalam kondisi industri tumbuh lambat kondisi industri tumbuh lambat padahal kondisi makro sedang padahal kondisi makro sedang

membaikmembaik


FS

ES

CA IS

FS

ES

CA IS

Contoh Profil DefensifContoh Profil Defensif

Perusahaan dengan posisi persaingan Perusahaan dengan posisi persaingan sangat lemah dan tumbuh negatif pada sangat lemah dan tumbuh negatif pada

situasi makro yang stabilsituasi makro yang stabil

(-5,-1)(-5,-1)

(-1,-5)(-1,-5)

Perusahaan dengan daya saing tinggi Perusahaan dengan daya saing tinggi namun kondisi makro sedang sangat namun kondisi makro sedang sangat

lemahlemah

The matching Stage


IE Matrix*) (Competitive Profile)

Digunakan untuk memetakan dan mengarahkan posisi SBU Mirip dengan BCG hanya infonya lebih mendalam dan implikasinya sedikit berbeda

Berikan skor pada IFE dan EFE masing-masing SBU (lihat ket. EFE dan IFE Matrix) Buat IE Matrix yang telah diklasifisikasi untuk masing-masing dimensi. Ada 3 klas yaitu tinggi (tot. skor 3-4), sedang (tot. skor 2,0 – 2,99) dan rendah (tot. skor 1,0 -1,99).Dimensi/sumbu X sbg Total Skor IFE per SBU, dimensi/sumbu Y untuk sbg Total Skor EFE per SBU

BCG Matrix*) (Boston Consulting Group)

Diguanakan untuk menyusun strategi portofolio SBU Menitikberatkan pada penjelasan posisi pangsa pasar vs rata-rata pertumbuhan industrinya Ada 4 kategori strategi sel dalam BCG Matrix: Question Marks, Stars, Cash Cows dan Dogs

tetapkan posisi (relatif) pangsa pasar : rasio share SBU ybs terhadap market share pesaing terbesar kategori industri ybs (letakan pd sumbu X). Titik tengah sumbu X adalah 0,5 Sumbu Y adalah tingkat pertumbuhan penjualan industri pd kategori industri SBU ybs. Nilai sumbu Y antara -20% s/d +20% dengan titik tengah 0%

Grand Strategy Matrix*)

Menggunakan 2 dimensi kajian yaitu Posisi Persaingan vs Pertumbuhan Pasar. Terdiri dari 4 kuadran alternatif strategi

Secara teknis mirip dengan BCG hanya penempatan / plotting SBU atau perusahaan pada kuadran bersifat total relatif terhadap situasi total persaingan dan pertumbuhan industri ybs.

Keterangan/ Contoh IE MatrixKeterangan/ Contoh IE Matrix

I II III

IV V VI

VII VIII IX

KuatKuat3,0-4,03,0-4,0

Rata-rataRata-rata2,0-2,992,0-2,99

LemahLemah1,0-1,991,0-1,99

TinggiTinggi3,0-4,03,0-4,0

SedangSedang2,0-2,992,0-2,99

LemahLemah1,0-12,991,0-12,99

TOTAL SKOR IFE

TO

TA

L S

KO

R E

FE

Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development) atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration)

Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development)

Harvest or Divestitute

Keterangan/ contoh BCG Matrix

IISTARS

IQUESTION MARKS

IIICASH COWS

IVDOGS

Posisi Pangsa Pasar IndustriPosisi Pangsa Pasar Industrimediummedium

0,5 0,0lowlow

SBU 3SBU 3

SBU 2SBU 2

SBU 1SBU 1

SBU 5SBU 5

SBU 4SBU 4

highhigh1,0

highhigh+ 20%

0%mediummedium

lowlow- 20%

Ra

ta-ra

ta P

ertu

mb

uh

an

Ind

us

triR

ata

-rata

Pe

rtum

bu

ha

n In

du

stri

Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute

Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture

Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi Strategi : product development atau concentric diversification

Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment)

Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix

Pertumbuhan Pangsa CepatPertumbuhan Pangsa Cepat

Pertumbuhan Pangsa LemahPertumbuhan Pangsa Lemah

Posisi Persaingan Lemah

Posisi Persaingan Kuat

Kuadran 2• Market developmentMarket development• Market penetrationMarket penetration• Product developmentProduct development• Horizontal integrationHorizontal integration• DivestituteDivestitute• LiquidationLiquidation• Concentric DiversificationConcentric Diversification

Kuadran 1• Market developmentMarket development• Market penetrationMarket penetration• Product developmentProduct development• Forward integrationForward integration• Backward integrationBackward integration• Horizontal integrationHorizontal integration

Kuadran 3• Concentric diversificationConcentric diversification• Horizontal diversificationHorizontal diversification• Conglomerate diversificationConglomerate diversification• DivestituteDivestitute• LiquidationLiquidation

Kuadran 4• Concentric diversificationConcentric diversification• Horizontal diversificationHorizontal diversification• Conglomerate diversificationConglomerate diversification• Joint ventureJoint venture

Catatan : setiap kuadran adalah alternatif StrategiCatatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi

Silahkan istirahat lagi …….

The Decision StageThe Decision Stage

• Merupakan alat untuk menentukan / Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar merekomendasikan pilihan strategi atas dasar

pendapat ahli atau praktisi (pendapat ahli atau praktisi (expert choiceexpert choice); juga ); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement)melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement)

• Didasari oleh Didasari oleh Key Success Factors Key Success Factors internal dan internal dan eksternal terpiliheksternal terpilih

• Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan sebagai upaya menetapkan relative attractivenessrelative attractiveness


Tahap 1 Buat daftar TOWS spt yg telah ditetapkan dalam EFE dan IFE Matrix, minimal 10 kriteria

Tahap 2 Beri bobot pada masing-masing kriteria (ikuti teknik yg sama pada EFE dan IFE Matrix)

Tahap 3 Teliti masing-masing matrix pada Stage 2 (Matching Stage). Catat masing-masing strategi yang harus dilaksanakan perusahaan/ SBU dan tuliskan pada QSPM Kelompokan strategi-strategi tsb kemudian kelompokan dalam kesatuan mutually exclusive

Tahap 4 Tetapkan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing kelompok strategi pilihan (sesuai dengan mutually exclusive di atas) Teliti sekali lagi konsistensinya terhadap external dan internal factors Tetapkan AS dengan batasan nilai misalnya 1 s/d 4 (tidak menarik s/d sangat menarik), kemudian diurut (sorted)

Tahap 5 Hitung Total AS pada masing-masing pilihan alternatif strategi (setelah masing-masing expert menetapkan skor ketertarikannya pada masing-masing alternatif strategi) Cara menghitungnya yaitu mengalikan score dengan weight (berdasarkan urutan nilai ketertarikan expert)

Tahap 6 Hitung SUM dari Total AS dan tuliskan pada kolom QSPM Nilai Sum Total AS tertinggi adalah pilihan strategi yang menjad pilihan utama, dan seterusnya


Faktor Utama

Faktor Eksternal• Ekonomi• Politik/ hukum• Sosial/ kebudayaan• Demografi/ Lingkungan• Teknologi• Persaingan

Faktor Internal• Manajemen• Pemasaran• Keuangan• Produksi/ Operasi• Penelitian/ Pengembangan• Sistem Informasi

Weight Strategi1 Strategi2 Strategi3

Alternatif StrategiAlternatif Strategi

Sum Total ASSum Total AS

Faktor Internal : 1 = sgt lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sgt kuat

Faktor Eksternal : 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior

Bagaimana Mengukur Hasil Pelaksanaan Rencana Strategi;

Aplikasi Balanced Score Card

BALANCED SCORE CARD

• kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi

perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan

• tidak hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan (financial

perspective) tetapi juga dengan mengukur berdasarkan perspektif pelanggan

(customer perspective), proses bisnis/aktifitas dijalankan (internal business

process perspective) dan perspektif kemampuan belajar dan tumbuh (learning

and growth perpective)

• suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer

-manajer di seluruh organisasi (sumber: Tunggal, A.W., 2002)

Penggagas Balanced Score Card (BSC): Robert S. Kaplan dan David P. Norton sejak 1992 (pertama kali ditulis di Jurnal HBR/ Harvard Business Review). Bukunya yang menjadi acuan:• “Translating Strategy Into Action – The Balanced Score Card” (1996)• “The Strategy – Focused Organization – How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Business Environment” (2001)

FINANCIAL

• Cash flow, ROI• Residual Income•% revenue from innovation• Residual cash flow• Revenue growth

CUSTOMER*) Customer *) Customer *) Customer satisfaction loyalty service INTERNAL BUSINESS PROCESS

*) Throughput *) Reduction *) Process *) On-time time in waste quality delivery

INNOVATION/LEARNING AND GROWTH*) number of new products *) return on innovation * employee skills

*) time-to-market (new products) *) time to spent talking to customers

Dikembangkan oleh: Douglas Clinton dan Ko-Cheng Hsu, 2000

Clarifying and translating the Vision and Strategy

• Clarifying the Vision• Gaining consensus

Planning and Target Setting• Setting targets

• Aligning strategic initiatives• Allocating resources

• Establishing milestones

Communicating and Linking

• Communicating and educating•Setting goals

•Linking rewards to performance measure

Strategic Feedback and Learning

• Articulating the shared vision•Supplying strategic feedback

•Facilitating strategy review and learning

Balanced Score Card

OM’s Contribution to Strategy

Response(Faster)

Quality

Product

Process

Location

Layout

Human Resource

Supply Chain

Inventory

Scheduling

Maintenance

HP’s ability to follow the printer market

Differentiation(Better)

Cost leadership(Cheaper)

Southwest Airlines No-frills service

Sony’s constant innovation of new products

Pizza Hut’s five-minute guarantee at lunchtimeFederal Express’s “absolutely, positively on time”

Motorola’s automotive products ignition systemsMotorola’s pagers

IBM’s after-sale service on mainframe computers

Fidelity Security’s broad line of mutual funds

FLEXIBILITY

DesignVolume

LOW COST

DELIVERY

SpeedDependability

QUALITY

ConformancePerformance

AFTER-SALE SERVICE

BROAD PRODUCT LINE

Operations Decisions Examples Specific

Strategy UsedCompetitive Advantage

OM: Operation Management

Strategy and Issues During a Product’s Life

Summary• Strategy is how we accomplish our mission• Functional strategies must be aligned to support the

business strategy• OM (Operation Management) goals are to be faster,

better and/or cheaper• Operations strategy:

– Where the product or service is in its life cycle– Determines our mix of faster, better, and cheaper to

satisfy our customers (trade-offs where necessary)– Specifies process choice, work flow, order

processing, inventory, capacity, etc.

Contoh dalam konteks Pembangunan Daerah untukDaya Saing dan Pembangun

Berkelanjutan

Kondisi keseluruhan KKR saat ini

Keinginan masy. KKR

terwujud dalamRPJP KKR

Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keinginan masyarakat (20 tahun)

Upaya yang dibutuhkan

RPJM 1

RPJM 2

RPJM 3

RPJM 4 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-3

Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-2

Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn.-1

Visi, Misi d

an Tujuan dalam RPJP KKR

RKPD 1

RKPD 2

RKPD 3

RKPD 4

KERANGKA PIKIR DASAR KERJA PERENCANAAN

KKR: Kabupaten Kubu RayaRPJP: Rencana Pembangunan Jangka PanjangRPJM: Rencana Pembangunan Jangka MenengahRKPD: Rencana Kerja Pembangunan Daerah

kapasitas produksi

Fase 1 Fase 2 Fase 3Fase 4 Fase 5

A B1 B2 C D

Indirect export

Direct export

kapasitas ekspor

Analisa Kompetensi Inti Daerah

? ? ? ??

Internal Growth Strategy• Expansion• Diversification

External Growth Strategy• Expansion - Merger • Diversification - Sub-contracting• Joint Venture

FS

Spin-off

usul

?

Korporat sudah mulai matang/ dewasa (tahap remaja) grant>= investasi

Tahap awal (start-up) perlu banyak bantuan khususnya dari pemerintah (tahap “bayi-balita”) grant> investasi

Korporat sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) grant>= investasi

Sudah tua perlu peremajaan dan inovasi (Tahap peremajaan) grant>= investasi

kapasitas pembangunan berkelanjutan

RPJMD 5 thnan-1

RPJMD 5 thnan-2

RPJMD 5 thnan-3

RPJMD 5 thnan-4Indirect

export (internal growth)

Direct export (External growth)

Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan

?

?

Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif

Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif

Pemda sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) APBD< investasi

Innovasi dan kreasi unggulan lokal (peremajaan) mempertahankan keunggulan

SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD

Fase Konsolidasi & membangun

fondasi : kapasitas kelembagaan dan

SDM

Fase Pertumbuhan:Pertumbuhan ekon.

daerah, kelengkapan fasum/fasos, membattasi

eksploitasi SDA

Fase Pengembangan :

mandiri, sejjahtera, lestari

Fase Unggulan : kompetensi

unggulan, daya saing tinggi, masy. Madani, LH/SDA

terkendali dan produktif

VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS

Terjadi penurunan kapasitas (Penuaan)

kapasitas pembangunan berkelanjutan

RPJMD 5 thnan-1

RPJMD 5 thnan-2

RPJMD 5 thnan-3

RPJMD 5 thnan-4

Indirect export

(internal growth)

Direct export (External growth)

Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan

?

?

Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif

Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif

SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD

(jika tanpa perbaikan melalui KLHS)

Fase Konsolidasi & membangun fondasi

Fase Pertumbuhan:

Fase Pengembangan :

Fase Unggulan:VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS

Jika tanpa perbaikan, diperkirakan sulit mencapai kemandirian dan menjadi unggul serta lestari aset

SDA/LH. Keberhasilan konsolidasi dan membangun fondasi pembangunan merupakan titik awal yang sangat menentukan pencapaian

hasil tahapan pembangunan berikutnya

rencana strategi dan strategi operasional dari visi sampai realita

Documents