profil kinerja dan pelatihan peningkatan sdm mekanik bengkel astra internasional (studi pada isuzu...

copyright@akademik-online, 2007

15

ABSTRAK

Ridwan. 2007. Profil Kinerja dan Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel Astra Internasional; Studi pada Isuzu Cabang Makassar. Skripsi. Jurusan Pendidikan Teknik Otomotif Fakultas Teknik Universitas Negeri Makassar.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui : (1) Gambaran kinerja mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar; (2) Gambaran Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar. Subjek pada studi ini adalah seluruh mekanik bengkel Isuzu Cabang Makassar yang berjumlah 10 orang. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah observasi model checklist dan angket model inventory. Hasil penelitian menunjukkan, bahwa mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar dengan rentang usia berkisar 25 sampai 31 tahun dan kualifikasi jenjang pendidikan yakni 20% lulusan Perguruan Tinggi serta 80% lulusan Sekolah Teknik Mesin atau Sekolah Menengah Kejuruan (STM/SMK), memiliki kinerja pada aspek kualitas dan kemandirian kerja tergolong cukup, yakni terdapat 20,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori rendah, terdapat 60,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori sedang, dan hanya 20,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori tinggi berdasarkan kriteria capaian skor unjuk kerja ideal. Sedangakan peningkatan atau pengembangan sumber daya manusia (SDM) pada indikator efektivitas proses dan kualitas hasil pelatihan juga tergolong cukup. Hal ini telah dipersepsi oleh mekanik setelah mengikuti program pelatihan. Berdasarkan kriteria capaian skor persepsi ideal menunjukkan bahwa terdapat 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori rendah, terdapat 80,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori sedang, dan hanya 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori tinggi.


16

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ....................................................................... i

PERSETUJUAN PEMBIMBING ................................................... ii

LEMBAR PENGESAHAN ............................................................ iii

MOTTO ......................................................................................... iv

ABSTRAK .................................................................................... v

KATA PENGANTAR .................................................................... vi

DAFTAR ISI .................................................................................. ix

DAFTAR TABEL .......................................................................... xi

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xii

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xiii

BAB I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang .......................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ..................................................................... 4

C. Tujuan Penelitian ...................................................................... 4

D. Manfaat Hasil Penelitian ........................................................... 5

BAB II. KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA BERPIKIR

A. Kajian Pustaka ........................................................................... 6

B. Kerangka Berpikir ..................................................................... 14


17

BAB III.

METODE PENELITIAN

A. Waktu dan Tempat Penelitian ................................................... 18

B. Jenis dan Variabel Penelitian .................................................... 18

C. Defenisi Operasional Variabel ................................................... 18

D. Populasi dan Sampel .................................................................. 19

E. Teknik Pengumpulan Data ........................................................ 20

F. Teknik Analisis Data ................................................................. 21

BAB IV. DESKRIPSI DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

A. Deskripsi Hasil Penelitian ......................................................... 23

B. Pembahasan Hasil Penelitian .................................................... 31

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan ............................................................................... 42

B. Saran .......................................................................................... 43

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 44


18

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sejak diberlakukannya Association Free Trade Of ASEAN (AFTA) nampak

perkembangan teknologi otomotif melaju pesat dan sarat kompetitif, baik dari aspek

kuantitas terlebih pada aspek kualitas. Sebagai salah satu basis penyaluran produk

dan layanan jasa dalam kancah pasar bersama ASEAN yang akan berjalan pada tahun

2010, Indonesia akan dibanjiri berbagai perusahaan industri otomotif dan tentunya

akan berkompetisi dalam berbagai dimensi, seperti: manufacturing, pemasaran dan

layanan jasa. Berhasil tidaknya suatu perusahaan industri dalam kompetisi global,

selain mutu produk juga dapat dilihat dari kualitas layanan jasa yang ditawarkan.

Pada kenyataannya, perusahaan-perusahaan otomotif, terutama yang bergerak

pada layanan jasa bengkel kendaraan dan pengelolaannya dilakukan secara

professional, yakni mereka bersaing untuk tampil memberi kepuasan terhadap

pelanggan yang ada. Sedangkan kepuasan pelanggan senantiasa dipersepsi melalui

kinerja atau unjuk kerja dan dedikasi yang dimiliki oleh perusahaan itu sendiri. Oleh

sebab itu, unjuk kerja yang baik dalam sebuah perusahaan sangat penting dilakukan

dan aspek sumber daya manusia (SDM) merupakan aspek yang paling utama untuk

mewujudkan hal tersebut.

Ketatnya persaingan industri, mengakibatkan permintaan akan kualitas SDM

semakin meningkat, sebab kualitas SDM akan berekses pada kinerja personil

perusahaan. Kinerja yang baik akan dapat memberikan kepuasan layanan pada


19

pelanggan. Semakin tinggi kepuasan konsumen, maka akan berpengaruh terhadap

pertambahan jumlah konsumen atau peminat pengguna jasa perusahaan. Dengan

demikian, dapat dikatakan bahwa kualitas SDM merupakan tolok ukur eksisnya

sebuah perusahaan saat sekarang ini.

Dalam rangka meningkatkan kualitas SDM, ada beberapa hal yang senantiasa

menjadi objek evaluasi, antara lain: produktivitas kerja, motivasi kerja, kepuasan

kerja, pelatihan dan pengembangan, serta kepemimpinan baik secara personal

maupun secara kolektif. Sekaitan dengan hal tersebut, maka pendekatan manajemen

sumber daya manusia (MSDM) menjadi hal utama bagi perusahaan yang maju dan

berkembang dewasa ini. Pendekatan MSDM lahir dari pandangan bahwa SDM tidak

hanya dilihat dari unsur produksi semata, tetapi juga dilihat dari personal atau

individu yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat menjadi kekuatan

penggerak maju atau mundurnya sebuah perusahaan. Untuk mencapai kualitas SDM

yang diharapkan, maka pengelolaan SDM melalui pelatihan dan pengembangan bagi

tenaga kerja atau mekanik, baik secara formal, non-formal maupun in-formal telah

menjadi program utama bagi perusahaan-perusahaan untuk tampil lebih maju.

Sebagai salah satu industri otomotif terkemuka yang melayani tipe kendaraan

jenis motor diesel, Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar memiliki

perkembangan sangat pesat. Indikator perkembangannya dapat dilihat dari aspek

kualitas layanan dengan indikator tingkat kepuasan pelanggan yang ada. Hasil

penelitian Farid (2004) tentang profil kinerja pada Astra Internasional – Isuzu Cabang

Makassar menggambarkan tingkat layanan bengkel terhadap pelanggan telah


20

mencapai kategori sangat puas sebesar 36%, dan kategori puas sebesar 64% pada

aspek mutu jasa. Sedangkan pada aspek personil perusahaan berada pada tingkat

sangat puas sebesar 14% dan tingkat puas sebesar 86%.

Hasil observasi yang dilakukan penulis pada bulan Juni 2007, nampak adanya

sistematika pelayanan pelanggan berjalan secara teratur sesuai keluhan yang

diajukan, kedisiplinan kerja mekanik nampak begitu ketat. Mencermati kondisi

tersebut, lebih jauh penulis mendeteksi mengenai kualifikasi personil yang ada.

Berdasarkan dokumentasi bagian personalia bahwa modus mekanik dilihat dari

jenjang pendidikan yaitu alumni Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) atau sederajat.

Adapun perbandigan persentase antara alumnus Perguruan Tinggi dan SMK, yaitu

20% berbanding 80%. Namun demikian, pada jenjang pendidikan yang sama nampak

adanya pembedaan posisi atau status pekerjaan, dimana keterangan yang didapatkan

bahwa ada yang disebut mekanik tingkat I, tingkat II, dan tingkat III.

Berdasarkan informasi yang diperoleh, disimpulkan bahwa posisi kerja

mekanik bengkel Isuzu Makassar merupakan cerminan prestasi kerja yang dimiliki

oleh mekanik itu sendiri. Sedangkan prestasi kerja senantiasa dinilai dari kontribusi

kinerja SDM. Kualitas kinerja SDM tidak semata melalui jenjang pendidikan dan

besar kecilnya insentif atau upah yang diperoleh dari perusahan, tetapi juga dilihat

dari pencapaian hasil kerja yang didasari atas pengetahuan dan kemampuan skill atau

keahlian yang dimiliki oleh personil yang bersangkutan.

Oleh karena itu, dalam rangka pengembangan potensi personil, upaya

peningkatan kinerja, disamping pelatihan saat orientasi mekanik baru, maka mekanik


21

senantiasa diberikan pelatihan-pelatihan sesuai bidang kerja masing-masing. Dari

sejumlah studi awal yang diperoleh, penulis tertarik untuk menelusuri dan mengkaji,

lalu menggambarkan secara spesifik mengenai kinerja dan pelatihan peningkatan

SDM mekanik bengkel Astra Internasional, terkhusus pada Isuzu Cabang Makassar.

B. Rumusan Masalah

Telah digambarkan sebelumnya tentang berbagai pokok pikiran berkenaan

dengan konsep pengembangan perusahaan layanan jasa Otomotif, di antaranya

Bengkel Astra Internasional –Isuzu Cabang Makassar melalui pelatihan peningkatan

SDM guna meningkatkan kinerja mekanik, menyiratkan berbagai pertanyaan.

Sehingga masalah yang dikaji dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut :

1. Bagaimanakah gambaran kinerja mekanik bengkel Astra Internasional – Isuzu

Cabang Makassar ?

2. Bagaimanakah gambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik bengkel Astra

Internasional – Isuzu Cabang Makassar ?

C. Tujuan Penelitian

Dalam rangka menjawab pertanyaan yang dikemukakan pada rumusan di atas,

maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui :

1. Gambaran kinerja mekanik Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang

Makassar.

2. Gambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik Bengkel Astra Internasional –

Isuzu Cabang Makassar.


22

D. Manfaat Penelitian

Terkait dengan kesinambungan studi yang diajukan penulis, pertimbangan

akan kebermanfaatan penelitian menjadi faktor utama. Karenanya, hasil atau output

data penelitian akan dimanfaatkan sebagai :

1. Bahan pertimbangan dan masukan bagi pemerintah, instansi atau perusahaan

dalam pengelolaan SDM untuk tenaga kerja yang professional.

2. Bahan informasi bagi masyarakat atau konsumen layanan jasa, terutama pada

layanan jasa bengkel otomotif.

3. Bahan referensi untuk pengembangan studi bagi peneliti selanjutnya.


23

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA BERPIKIR

A. Tinjauan Pustaka

1. Kinerja Mekanik

Dalam kancah dunia yang semakin kompetitif, perusahaan-perusahaan

membutuhkan kinerja tinggi. Darmawang (1997) mengemukakan bahwa peningkatan

kinerja merupakan prasyarat kemajuan operasional sekaligus sebagai taraf

peningkatan perusahaan atau industri. Selain itu, juga merupakan langkah untuk

mempertahankan daya saing produk atau jasa yang ditawarkan. Senada dengan

pendapat Ronald dalam Farid (2004) bahwa kinerja sebagai aspek yang dapat

memberi gambaran tentang maju mundurnya sebuah perusahaan. Dengan kata lain

bahwa keberhasilan sebuah perusahaan yang pengelolaannya dilakukan secara

professional, yakni tingkat kinerja SDM.

a. Pengertian kinerja mekanik

Hasil kerja sebagai hal utama dan bertalian erat dengan perusahaan atau

industri apa saja, termasuk perusahaan jasa bengkel kendaraan. Pada bengkel

kendaraan (mobil), mekanik sebagai subjek utama dalam pencapaian hasil kerja

sebuah bengkel. Menurut Mangkuprawira (2004) bahwa manusia dan potensinya

berupa sumber daya manusia adalah elemen utama dari keberhasilam dalam sebuah

bisnis atau perusahaan. Sumber daya yang dimiliki berupa etos kerja, pengalaman,

keterampilan, emosi, kejujuran, kesehatan, kepemimpinan dapat bergerak secara aktif

dan optimal dalam mencapai sebuah hasil.


24

Sekaitan dengan hasil kerja, Hasibuan (2003) mengemukakan bahwa kerja

merupakan pengorbanan jasa, jasmani, dan pikiran untuk menghasilkan barang atau

jasa dengan memperoleh hasil tertentu atau produksi. Sementara itu, kinerja menurut

Darmawang (1997) setidaknya terdapat tiga narasi utama, yaitu: (1) kinerja

merupakan tingkat pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi

perusahaan, (2) hasil penilaian kinerja dapat dijadikan ukuran keberhasilan suatu

perusahaan dalam kurun waktu tertentu, dan (3) hasil penilaian kinerja dapat

dijadikan sebagai input atau masukan untuk perbaikan dan peningkatan hasil kerja di

masa yang akan datang.

Dari beberapa konsep tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja

mekanik adalah hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas dalam

layanan jasa bengkel yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan

yang bermuara pada pencapaian standar kualitas dan kuantitas jasa yang ditetapkan.

b. Dimensi kinerja mekanik

Menurut Umar (2003) bahwa kinerja hendaknya dievaluasi setelah waktu

tertentu, misalnya tiap bulan atau periode lain yang lebih pendek waktunya seperti

setiap minggu, atau periode yang lebih lama, seperti setiap kuartal. Oleh karenya,

untuk mengetahui kinerja, perlu dilakukan pengukuran menurut dimensi dan kriteria

tertentu. Kinerja dapat diukur dengan membandingkan hasil yang ditunjukkan dengan

standar yang ditentukan sebelumnya. Sedangkan standar untuk pengukuran kinerja

diperlukan suatu dimensi sesuai dengan jenis penilaian.


25

Lanjut dari pada itu, Umar (2003) menjelaskan bahwa dimensi yang dapat

diukur berkenaan dengan kinerja, antara lain: kualitas pekerjaan, kejujuran karyawan,

inisiatif, kehadiran, sikap karyawan, kerjasama antar-karyawan, keandalan,

pengetahuan tentang pekerjaan, tanggungjawab, dan pemanfaatan waktu. Tidak jauh

beda dengan pendapat Hasibuan (2003) bahwa unsur yang dapat dinilai dalam

kinerja, seperti: kesetiaan, prestasi kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas,

kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan, dan tanggungjawab.

c. Penilaian kinerja mekanik

Sesuai dengan penjelasan sebelumnya bahwa kinerja mekanik dapat diukur

dengan membandingkan antara ketentuan yang berlaku pada prosedur kerja dalam

pelayanan jasa bengkel dengan hasil yang telah dicapai. Dengan demikian, kiranya

penting untuk menetapkan suatu kriteria dan standar yang membatasi setiap aspek

kinerja yang akan diukur, sehingga tidak terjadi tumpang tindih pada proses

pengukuran. Sekaitan dengan kepentingan ini, Hasibuan (2003) mengemukakan

bahwa “sebuah standar dapat dianggap sebagai pengukur yang ditetapkan, sesuatu

yang harus diusahakan, sebuah model untuk diperbandingkan, suatu alat untuk

membandingkan antara satu hal dengan hal lain”. Secara umum, standar dapat

digolongkan menjadi dua, yaitu:

1) tangible standard, yaitu standar yang dapat ditetapkan alat ukurnya, seperti:

standar kuantitas (kg), kualitas (baik-buruk), waktu (detik, menit, jam, hari, dll.),

penghasilan (rupiah per bulan), dan sebagainya.


26

2) intangible standard, yaitu standar yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya,

seperti: standar perilaku, kesetiaan, partisipasi, loyalitas, dedikasi, dan lain-lain.

Seiring dengan ungkapan Mangkuprawira (2004) bahwa “penilaian

seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan”. Sistem penilaian

seharusnya terkait dengan pekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan

kriteria-kriteria yang terukur. Dikatakan pula bahwa untuk kepentingan memenuhi

keabsahan dan tingkat kepercayaan maka perlu menetapkan standar kinerja dan

kinerja yang terukur serta terkait dengan objek-objek yang akan diukur.

1) Standar kinerja, yakni suatu kriteria yang mencerminkan seberapa jauh

keberhasilan suatu pekerjaan yang telah dicapai. Untuk mencapai hal tersebut,

standar hendaknya sesuai hasil yang akan dicapai dari suatu pekerjaan.

2) Kinerja terukur, yakni kriteria yang mensyaratkan adanya ukuran kinerja yang

menyesuaikan rating antara aspek yang satu dengan aspek keterkaitan lainnya

yang akan diukur, seperti pengukuran rating mekanik berdasarkan jenis

pekerjaanya.

d. Metode penilaian kinerja mekanik

Pada prinsipnya, metode penilaian kinerja mekanik dapat digunakan dengan

pendekatan yang berorienrasi masa lalu dan dan masa depan, Mangkuprawira (2004).

Untuk kepentingan dalam studi ini, maka metode yang digunakan yaitu metode yang

berorientasi masa lalau, artinya penilaian yang dilakukan beracuan pada fakta-fakta

uraian pekerjaan yang sudah terjadi. Ini akan bermanfaat untuk umpan balik demi

perbaikan kinerja kedepannya.


27

2. Pelatihan peningkatan SDM

Satu-satunya sumber daya perusahaan yang memiliki arti penting dalam

perusahaan atau industri adalah karyawan. Menurut Istijanto (2005) bahwa aset ini

memiliki kemampuan berkembang yang dapat menentukan keberhasilan atau

kegagalan sebuah perusahaan, baik dalam jangka pendek, menengah maupun dalam

jangka panjang. Berkenaan dengan kepentingan untuk mengembangkan perusahaan,

maka pelatihan peningkatan sumber daya manusia (SDM) sangat penting untuk

dilakukan.

a. Pengertian pelatihan peningkatan SDM

Berbagai gagasan mengenai pengembangan sumber daya manusia (SDM),

dalam rangka memajukan suatu perusahaan atau industri adalah term atau istilah

‘pelatihan’ dan ‘pengembangan’ yang senantisa menjajadi topik ulasan. Sekaitan

dengan penyeragaman pemahaman tentang konsep ‘pelatihan peningkatan SDM’,

terutama yang berkenaan dengan karyawan bengkel atau mekanik, maka istilah

tersebut di atas akan diurai dari beberapa pendapat.

Memulai dari term atau istilah ‘pelatihan’, Edwin dalam Hasibuan (2003)

mengungkapkan bahwa “training is the act of increasing the knowledge and skill of

an employee for doing a particular job”, dimana pelatihan diartikan sebagai sebuah

upaya peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang karyawan untuk mengerjakan

suatau pekerjaan tertentu. Dikutip pula pendapat Andrew F. Sikula yang

mengemukakan bahwa :


28

“Training is short term education process utilizing a systematic and organized procedure by which non-managerial personnel learn technical knowledge and skills for a definite purpose”.

“Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term education process utilizing and systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoretical knowledge for general purpose (Steinmetz)”. (Hasibuan , 2003:70).

Senada dengan pendapat Mangkuprawira (2004) bahwa “pelatihan bagi

karyawan merupakan proses pengajaran pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap

agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya

dengan semakin baik, sesuai dengan standar”. Lanjut dari pada itu, dikatakan pula

bahwa pelaksanaan pelatihan senantisa merujuk pada kebutuhan vocational atau

keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera, sehingga manfaat

operasional perusahaan dapat melaju dengan cepat. Sedangkan pengembangan

memiliki ruang lingkup yang lebih luas. Secara eksplisit pengembangan dimasukkan

pada kategori pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu

kayawan, dimana penekanannya bukan pada pekerjaan kini dan mendatang,

melainkan pada orientasi pemenuhan kebutuhan jangka panjang untuk eksisnya

perusahaan.

Dari deskripsi tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan

adalah suatu proses pendidikan dalam jangka pendek yang menekankan pada

keterampilan teknis yang dibutuhkan pada saat sekarang. Sedangkan pengembangan

adalah suatu proses pendidikan jangka panjang untuk personil di bidang tertentu demi

kelanjutan perusahaan atau organisasi yang diemban.


29

Namun demikian, merujuk pada pengertian masing-masing istilah tersebut di

atas, dapat dikatakan bahwa integrasi pelaksanaan program ‘pelatihan’ dan

‘pengembangan’ SDM pada perusahaan akan bermakna jika keduanya terlaksana

secara efektif. Inti dari program tersebut yakni bermuara pada keterampilan dan

pengetahuan, tujuan utamanya adalah untuk peningkatan produktivitas atau tujuan

perusahaan dan untuk meningkatkan promosi karir personil atau tujuan untuk

karyawan. Oleh karena itu, implementasi program pelatihan dan pengembangan

senantiasa dimasukkan kedalam struktur total dari program dalam dan program luar

pekerjaan pokok karyawan.

b. Tujuan Pelatihan Peningkatan SDM

Tujuan merupakan pernyataan tentang kehendak terjadinya perubahan dari

sebuah proses. Merujuk pada tujuan pelatihan peningkatan SDM, Michael R. Carrel

dalam Mangkuprawira (2004) berpendapat bahwa maksud utama dari program

pelatihan dan pengembangan, antara lain: memperbaiki kinerja, meningkatkan

keterampilan karyawan, menghindari keusangan karyawan, memecahkan

permasalahan, orientasi karyawan baru, persiapan promosi dan keberhasilan

manajerial, dan memberi kepuasan kebutuhan pengembangan personal. Selain itu,

dikutif pula pendapat Keith David dan Warther W.B. bahwa manfaat dari pada

program pelatihan dan pengembangan, secara umum diklasifikasi kedalam 3 kategori,

yaitu: (1) manfaat untuk personal, (2) manfaat untuk perusahaan, dan (3) manfaat

untuk masyarakat atau hubungan sosial.


30

Lanjut dari itu, Mangkuprawira (2004) mengungkapakan bahwa tujuan atau

hasil dari pelatihan harus dapat diamati dan diukur, spesifik, dengan lamanya waktu

pelatihan dan upaya pencapaiannya dapat dikelola dengan baik. Kesinambungan dari

kinerja perusahaan oleh buah hasil kerja karyawan, maka keterkaitan antara input,

output, outcome, dan inpact dari program pelatihan mesti terjalin secara efektif.

c. Dimensi efektivitas pelatihan

Sesuai dengan tujuan pelatihan yang diurai sebelumnya, maka komponen-

komponen yang dapat diamati terkait dengan input, output, oucome, dan inpact dari

program pelatihan karyawan, dicontohkan oleh Mangkuprawira (2004), sebagai

berikut:

1) Dimensi input, meliputi: karyawan peserta pelatihan (jumlah, pengetahuan, dan

motivasi belajar), bentuk dan materi pelatihan (isi dan mutu), tim pengelola

(jumlah dan mutu), pelatih atau instruktur (jumlah dan mutu), waktu dan tempat

(kenyamanannya), anggaran (kecukupannya), fasilitas lain (unsur pendukung).

2) Dimensi output, meliputi: jumlah kehadiran karyawan/peserta pelatihan,

intensistas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih, kepuasan karyawan dan

pelatih serta pengelola.

3) Dimensi outcome, meliputi: peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan

karyawan.

4) Dimensi inpact, meliputi: peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir

karyawan, dan peningkatan kinerja perusahaan


31

Menurut Umar (2003) bahwa untuk mengetahui tingkat efektifitas pelatihan

maka ada 2 (dua) aspek yang senantisa menjadi penilaian, yaitu: aspek proses

pelatihan dan aspek hasil pembelajaran. Untuk menilai masing-masing aspek yang

ada, maka penting untuk menetapkan komponen-komponen yang melekat pada aspek

tersebut.

1) Aspek proses, yakni fakta berupa reaksi peserta terhadap komponen-komponen

yang terkait dengan penyelenggaraan pelatihan, seperti: fasilitas atau tempat

pelatihan, bahan atau media pendukung pelatihan, materi pelatihan, instruktur,

waktu pelatihan, metode pelatihan, dan biaya pelatihan.

2) Aspek hasil, yaitu nilai akhir pembelajaran yang diperoleh peserta setelah

pelatihan yang ditetapkan oleh tim penilai atau instruktur, seperti: hasil post test

peserta pelatihan.

B. Kerangka Berpikir

Pada perusahaan layanan jasa bengkel, seperti Astra Internasional – Isuzu

Cabang Makassar, menjadikan mekanik sebagai aset utama dalam mempertahankan

dan meningkatkan daya saing serta operasional perusahaan untuk eksis di masa kini

dan akan datang. Keadaan seperti ini, membuat orientasi perusahaan bengkel berada

pada dua arah, di satu sisi ia harus mencapai target hasil kerja, di sisi lain ia harus

meningkatkan kualitas SDM mekanik sebagai konsekwensi adanya hubungan timbal

balik yang saling menguntungkan.


32

Pada keadaan seperti ini, mekanik senantiasa berupaya menampilkan unjuk

kerja yang didasari pada standard kualitas melalui keahlian atau keterampilan

personal yang dimiliki seorang mekanik, karena selain kepentingan prestasi untuk

mekanik, juga mengikut kepentingan jasa demi kemajuan operasional bengkel. Oleh

sebab itu, prestasi kerja dan kualitas jasa yang dicapai telah menjadi indikator tingkat

kinerja seorang mekanik. Kinerja mekanik yang tinggi, secara langsung

meningkatkan penghasilan bengkel yang dinyatakan sebagai jasa layanan bengkel dan

secara timbal balik mekanik akan mendapatkan pengakuan yang dinyatakan sebagai

prestasi kerja mekanik.

Untuk memacu tingkat kinerja mekanik, maka kebijakan pengembangan SDM

telah menjadi pilihan penting dan dilakukan secara sinergis dengan kebutuhan

kebutuhan mekanik maupun perusahaan. Salah satu bentuk kebijakan pengembangan

yang dilakukan perusahaan adalah mengadakan pelatihan-pelatihan bagi mekanik.

Pelatihan bukan hanya ditujukan pada saat orientasi mekanik baru, tetapi juga kepada

mereka yang sudah lama bekerja, terutama kepada mereka yang akan dipromosi

untuk menduduki posisi jabatan tertentu. Di sini pelatihan dimaknai sebagai proses

investasi, bukan hanya ditujukan pada individu mekanik tetapi juga untuk kemajuan

perusahaan dimasa akan datang.

Implementasi pelatihan yang dilakukan perusahaan dapat beraneka ragam,

seperti mengirim mekanik untuk mengikuti latihan khusus atau spesialis (workshop)

di luar perusahaan, ataupun pelatihan yang dilakukan di dalam perusahaan bengkel

sendiri (in house training). Bagaimanapun bentuk pelaksanaannya, pelibatan akan


33

berbagai unsur, seperti: materi, sarana atau tempat, alat bantu, instruktur, waktu dan

metode pelatihan telah menjadi persyaratan pelaksanaan pelatihan. Sebab, semua

unsur tersebut sangat menentukan pencapaian output pelatihan yang diinginkan.

Untuk mencapai orientasi pelatihan yang dimaksud, ada beberapa aspek yang

menjadi indikator, antara lain: indikator proses dan indikator hasil. Indikator proses

menyangkut kesiapan masing-masing subjek untuk berinteraksi satu sama lain (antara

peserta atau mekanik dengan pemateri atau instruktur) secara efektif mengenai objek

(materi) yang disuguhkan. Sedangkan indikator hasil menyangkut jumlah

pengetahuan dan keterampilan atau keahlian yang dimiliki peserta atau mekanik

melalui pelaksanaan pelatihan itu sendiri. Ini dideteksi melalui penilaian mekanik

setelah mengikuti pelatihan.

Dari pokok-pokok pikiran yang telah diurai di atas, maka penulis

menyimpulkan bahwa untuk melihat perkembangan perusahaan bengkel, maka aspek

kinerja dan aspek kualitas SDM mekanik telah menjadi objek penilaian. Berlandas itu

pula, sehingga penulis tertarik untuk mengkaji dan menggambarkan lebih jauh kedua

aspek tersebut dalam upaya studi ilmiah akan pengembangan sumber daya otomotif

pada industri, terkhusus pada Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar.

Adapun bagan kerangka berpikir dapat dilihat pada gambar 1.


34

Gambar 1. Bagan Kerangka Berpikir

Kebijakan Peningkatan SDM

Implementasi Pelatihan Mekanik

Output Pelatihan: Indikator Proses Indikator Hasil

Mekanik Bengkel

Tujuan Usaha: Target Bengkel Target Mekanik

A N A L I S I S

KESIMPULAN

Bengkel Astra Internasional

Implementasi Prosedur Kerja

Objektif Kinerja Aspek Kualitas Aspek Personil


35

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Waktu dan Tempat Penelitian`

Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juli sampai Agustus 2007 dan

berlokasi di Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar.

B. Jenis dan Variabel Penelitian

1. Jenis Penelitian

Berdasarkan format penyajian dan model analisis yang digunakan, maka jenis

penelitian ini adalah penelitian deskriptif (Bungin, 2001), di mana hasil penelitian

digambarkan secara ringkas menurut keadaan variabel yang ditelusuri.

2. Variabel Penelitian

Dalam penelitian ini, variabel-variabel yang menjadi objek penelusuran terdiri

dari 2 (dua), yaitu: gambaran kinerja dan gambaran pelatihan peningkatan SDM

mekanik bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar.

C. Definisi Operasional Penelitian

Secara operasional variabel-variabel dalam penelitian ini dapat dijabarkan

sebagai berikut :

a. Kinerja mekanik adalah kemampuan kerja pada bengkel kendaraan sesuai dengan

standar kerja yang ditinjau berdasarkan aspek kualitas layanan terhadap

konsumen, dengan indikator : (1) Aspek kualitas kerja ditinjau dari : kesesuaian


36

prosedur kerja, persiapan alat dan bahan sebelum bekerja, ketepatan diagnosis,

ketepatan penggunaan SST, ketepatan perbaikan atau penyetelan, ketepatan waktu

dalam menyelesaikan pekerjaan. (2) Aspek kepribadian mekanik ditinjau dari

perilaku mekanik dalam bekerja, seperti: motivasi kerja, kemandirian atau inisiatif

kerja, tanggungjawab kerja, dan kesiapan lembur.

b. Pelatihan peningkatan SDM mekanik merupakan suatu proses pendidikan dalam

waktu tertentu yang menekankan pada keterampilan teknis yang dibutuhkan pada

pekerjaan bengkel yang diemban seorang mekanik, dengan indikator : (1)

Indikator proses merupakan suatu fakta yang dialami mekanik menyangkut

sejumlah unsur yang terkait dengan kegiatan pelatihan, yakni menyangkut

ketatalaksanaan, kepesertaan, tujuan, materi, pemateri, sarana dan alat Bantu,

serta system evaluasi. (2) Indikator hasil pelatihan merupakan suatu bentuk

capaian yang diperoleh mekanik setelah mengikuti pelatihan, yaitu perolehan

kesempatan promosi karier, perolehan penghargaan, dan perolehan jaminan kerja.

D. Populasi dan Sampel

Menurut Arikunto (2002) bahwa populasi yang jumlahnya kurang dari 100,

sebaiknya diambil semua sebagai subjek atau sampel, dengan demikian penelitian

seperti ini disebut juga sebagai penelitian populasi. Adapun mekanik tetap pada Astra

Internasional – Isuzu Cabang Makassar pada tahun 2007 sesuai dokumen dari bagian

personalia yakni berjumlah 10 orang. Berdasarkan jenjang pendidikan formal, terdiri

dari 2 orang alumnus perguruan tinggi dan 8 orang alumnus SMK atau STM.


37

E. Teknik Pengumpulan Data

1. Observasi

Teknik observasi yang digunakan dalam pengumpulan data, yakni dengan

menggunakan lembaran checklist item pekerjaan yang dilakukan sebanyak 3 kali tiap

objek ukur atau item pekerjaan. Item-item pekerjaan beserta indikator penilaiannya

telah divalidasi oleh dosen pembimbing dan kepala bengkel Astra Internasional –

Isuzu Cabang Makassar. Adapun item-item pekerjaan yang telah diselidiki adalah :

a. Persiapan alat dan bahan sebelum kerja

b. Ketepatan diagnosis

c. Ketepatan penggunaan SST

d. Kesesuaian prosedur kerja

e. Ketepatan perbaikan atau penyetelan

f. Kesesuaian pemanfaatan waktu

g. Motivasi kerja

h. Kemandirian atau inisiatif kerja

i. Tanggungjawab kerja

j. Kesiapan lembur

2. Angket

Sebagai alat pengumpul data yang digunakan untuk mengukur reaksi mekanik

terhadap komponen-komponen yang terkait saat mengikuti pelatihan, maka angket

yang digunakan bersifat inventory, sehingga tidak mesti dilakukan uji instrumen.

Angket yang dibuat disusun dalam bentuk skala likert, di mana setiap butir terdapat


38

empat option menu yang diberi skor dan bobot antara 4 sampai 1 untuk pertanyaan

atau pernyataan positif dan sebaliknya untuk pertanyaan/pernyataan negatif, option

menu diberi skor dan bobot antara 1 sampai 4.

F. Teknik Analisis Data

Dalam penelitian ini, data yang terkumpul telah dianalisis dengan pendekatan

analisis statistik deskriptif guna menggambarkan sifat-sifat dan kecenderungan data.

Adapun bentuk kecederungan data yang digambarkan, antara lain: nilai minimum dan

maksimum; rerata dan total skor; dan simpangan baku. Selain itu, juga disajikan

persebaran data dalam bentuk tabel frekuensi dan grafik. Untuk memudahkan proses

analisis data, maka digunakan bantuan program SPSS 12.0 for Windows.

Untuk mengidentifikasi kecenderungan data, baik pada aspek kinerja maupun

aspek pelatihan peningkatan SDM mekanik, maka digunakan skor rata-rata ideal dari

keseluruhan subjek observasi untuk setiap aspek yang akan diselidiki. Dari harga

rata-rata tersebut dapat dikategorikan kecenderungannya menjadi empat kategori

dengan ketentuan sebagai berikut :

(Mi + 1,5 SD) – ke atas = Tinggi

Mi sampai dengan (Mi + 1,5 SDi) = Sedang

(Mi – 1,5 SDi) sampai dengan Mi = Rendah

(Mi – 1,5 SDi) – ke bawah = Sangat Rendah

Dimana : Mi = ½ (skor maksimum + skor minimum)

SDi = 61 (skor maksimum – skor minimum), Situmorang (Rusmin, 2005).


39

Berdasarkan ketentuan capaian skor nilai tersebut di atas, setelah diadaptasi

dengan instrumen atau alat pengumpul data yang digunakan, maka dapat diperoleh

kriteria penentuan kecenderungan objek analisis seperti pada tabel 1.

Tabel 1. Kriteria kategorisasi perolehan skor tiap aspek

Kriteria Aspek Kinerja Aspek Pelatihan

Nilai tertinggi 40 76

Nilai terendah 10 19

Rata-rata ideal (Mi) 25 47,5

Standar deviasi ideal (SDi) 5 9,5

1,5 SDi 7,5 14,25

Dari ketentuan pada tabel 1 tersebut di atas, setelah dikonsultasi dengan

persamaan kategorisasi capaian skor yang dibuat Situmorang dalam Rusmin (2005),

maka diperoleh batas capaian skor berdasarkan kategori masing-masing aspek

penilaian seperti pada tabel 2.

Tabel 2. Kategorisasi perolehan skor berdasarkan aspek penilaian

Kategori Aspek Kinerja Aspek Pelatihan

Tinggi > 32,50 > 61,75

Cukup 25,00 – 32,50 47,50 – 61,75

Rendah 17,50 – 24,50 33,25 – 47,49

Sangat Rendah < 17,50 < 33,25


40

BAB IV

DESKRIPSI DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

A. Deskripsi Hasil Penelitian

1. Deskripsi mekanik menurut Indentitas

Mekanik bengkel Isuzu Cabang Makassar secara keseluruhan berjumlah 10

orang. Dari 10 mekanik yang ada, telah dilakukan penyajian dalam bentuk tabulasi

frekuansi yaitu mekanik berdasarkan usia, dan jenjang pendidikan. Berdasarkan usia

mekanik, seperti yang dimuat pada tabel 3 menunjukkan bahwa usia mekanik terdiri

dari 25 sampai dengan 31 tahun.

Tabel 3. Mekanik berdasarkan Usia

No. Usia Mekanik Frekuensi Persentase 1 31 Tahun 1 10,0 2 29 Tahun 1 10,0 3 28 Tahun 2 20,0 4 27 Tahun 1 10,0 5 26 Tahun 1 10,0 6 25 Tahun 4 40,0

Total 10 100,0

Dari tabel frekuensi usia mekanik tersebut di atas dikatakan bahwa usia 25

tahun terdapat 4 orang (40%), usia 28 tahun 2 orang (20%). Sedangkan usia 26, 27,

29 dan 31 tahun masing-masing 1 orang (10%). Lebih jelasnya dapat dilihat pada

gambar 2.


41

0%

10%

20%

30%

40%

50%

31 Tahun 29 Tahun 28 Tahun 27 Tahun 26 Tahun 25 Tahun

Gambar 2. Mekanik berdasarkan Usia

Selanjutnya, mekanik berdasarkan jenjang pendidikan terakhir sebagaimana

table 4 dikelompokkan menjadi 2, yaitu alumnus Sekolah Menengah Kejujuruan

(SMK/sederajat) dan alumnus perguruan tinggi.

Tabel 4. Mekanik berdasarkan Jenjang Pendidikan

No. Pendidikan Frekuensi Persentase 1 SMK 8 80,0 2 P. Tinggi 2 20,0

Total 10 100,0

Pada tabel 4 tersebut di atas menunjukkan bahwa alumnus Sekolah

Menengah Kejuruan (SMK/sederajat) sebanyak 8 orang (80%) dan alumnus

perguruan tinggi terdapat 2 orang (20%). Untuk itu, mekanik berdasarkan janjang

pendidikan terakhir dapat dilukiskan seperti pada gambar 3.


42

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SMK P. Tinggi

Gambar 3. Mekanik berdasarkan Jenjang Pendidikan

2. Deskripsi Kinerja Mekanik

Sebagaimana pada pemaparan sebelumnya bahwa penggambaran kinerja

mekanik, di sini akan dilihat dari segi kualitas dan kepribadian mekanik dalam

bekerja dengan indikator: persiapan alat dan bahan, ketepatan diagnosis, ketepatan

penggunaan specification standard tools (SST), kesesuaian prosedur kerja,

penyetelan atau perbaikan, ketepatan waktu kerja, motivasi kerja, inisiatif atau

kemandirian, tanggungjawab, dan kesiapan lembur mekanik.

Pada proses pengumpulan data kinerja mekanik telah dilakukan pengamatan

sebanyak 3 kali pada tiap objek penilaian atau uraian pekerjaan, sehingga skor kinerja

yang diakumulasi yaitu nilai rerata perolehan mekanik selama 3 kali pengamatan.

Adapun rerata capaian skor kinerja mekanik pada tiap item atau uraian pekerjaan

dapat dilihat pada tabel 5 berikut :


43

Tabel 5. Skor Kinerja Mekanik Berdasarkan Uraian Pekerjaan

Perolehan Skor Kinerja Tiap Mekanik No. Uraian Pekerjaan A B C D E F G H I J

1 Persiapan Alat & Bahan 2,7 4,0 3,0 3,3 2,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7

2 Ketepatan Diagnosis 3,7 3,7 3,3 3,7 2,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7

3 Penggunaan SST 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0

4 Kesesuaian Prosedur Kerja 2,3 3,0 2,3 2,3 2,3 4,0 2,7 1,7 4,0 1,7

5 Penyetelan atau Perbaikan 2,7 3,3 2,7 3,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7

6 Ketepatan Waktu Kerja 3,3 3,3 3,0 3,3 2,7 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3

7 Motivasi dalam Kerja 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0

8 Inisiatif dalam Kerja 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 4,0 3,3 2,3 4,0 2,3

9 Tanggung Jawab Kerja 2,7 2,3 3,0 2,7 2,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7

10 Kesiapan Lembur 4,0 3,0 3,3 4,0 2,0 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3

Total Perolehan Skor Kinerja 31,7 33,0 31,0 33,0 27,3 30,3 28,3 24,3 30,3 24,3

Sumber : Hasil olah data kinerja mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar, 2007.

Keterangan : A, B, C, …, J adalah Kode Mekanik.

Selanjutnya, untuk menjelaskan kecenderungan-kecenderungan tingkat

kinerja yang ada, maka total perolehan skor kinerja pada tabel 5 tersebut di atas

dibuat tabulasi kategori berdasarkan kriteria yang telah ditentukan. Adapun distribusi

frekuensi kategori tingkat kinerja berdasarkan kriteria capaian skor yang ada

sebagaimana pada tabel 6.


44

Tabel 6. Frekuensi Kategori Tingkat Kinerja berdasarkan Kriteria Skor

No Kriteria Skor Kategori Frekuensi Persentase 1 > 32,50 Tinggi 2 20,0% 2 25,00 – 32,50 Sedang 6 60,0% 3 17,50 – 24,50 Rendah 2 20,0% 4 < 17,50 Sangat Rendah 0 0,0%

Total 10 100,0% Sumber : Hasil olah data kinerja pada tabel 5 berdasarkan tabel 1 dan 2.

Berdasarkan sajian data pada tabel 6 ditunjukkan bahwa tingkat kinerja

mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar berada pada kategori “rendah” sebesar

20,0%, kategori “sedang” sebesar 60,0%, dan kategori “tinggi” sebesar 20,0%.

Adapun kecenderungan secara grafis dapat dilihat pada gambar 4 berikut :

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Tinggi Sedang Rendah Sangat Rendah

Gambar 4. Kategori tingkat kinerja mekanik

3. Deskripsi Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik


45

Dalam penggambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik, telah diselidiki

baik dari aspek proses maupun aspek hasil yang dicapai mekanik setelah mengikuti

pelatihan. Adapun aspek proses terdiri dari 16 indikator, yaitu : Pelaksanaan;

Keikutsertaan; Kesinambungan/keteraturan; Jenjang pelatihan; Penyampaian tujuan;

Kesesuaian tujuan dgn materi; Kesesuaian materi dengan pekerjaan; Kejelasan

materi; Kemampuan pelatih; Semangat peserta; Partisipasi peserta; Pemanfaatan

waktu belajar; Kenyamanan suasana dan tempat; Kesesuaian alat-alat dan bahan;

Pemberian tugas; dan Sistem evaluasi. Sedangkan pada aspek hasil pelatihan terdapat

3 indikator, yaitu : Perolehan award; Kesempatan promosi; dan Jaminan kerja.

Sementara itu, instrument yang digunakan dalam pengumpulan data yaitu

dengan sistem inventory terdiri dari butir-butir pertanyaan dan atau pernyataan yang

disusun secara likert. Adapun perolehan skor pelatihan disajikan pada tabel 7 yang

dimuat secara akumulatif masing-masing responden atau mekanik yang ada.

Tabel 7. Skor Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik pada Tiap Indikator

Perolehan Skor Pelatihan Tiap Mekanik No. Indikator Pelatihan A B C D E F G H I J

1 Intensitas Pelaksanaan 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0

2 Keikutsertaan mekanik 4,0 4,0 4,0 2,0 2,0 2,0 4,0 4,0 2,0 3,0

3 Kesinambungandan keteraturan 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0

4 Jenjang pelatihan 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0

5 Perolehan award 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0

6 Kesempatan 2,0 4,0 2,0 4,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0


46

promosi

7 Jaminan pekerjaan 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 1,0

8 Penyampaian tujuan 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 4,0 2,0 4,0 2,0

9 Kesesuaian tujuan dgn materi

3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 1,0

10 Kesesuaian materi dgn job 3,0 4,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 4,0 3,0 3,0

11 Kejelasan materi 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0

12 Kemampuan pelatih 3,0 4,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 3,0

13 Semangat peserta 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 1,0

14 Partisipasi peserta 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0

15 Pemanfaatan waktu belajar 3,0 2,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 2,0 4,0 3,0

16 Kenyamanan suasana, tempat 4,0 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0

17 Kesesuaian alat & bahan 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0

18 Pemberian tugas 4,0 2,0 2,0 3,0 4,0 4,0 3,0 2,0 4,0 3,0

19 Sistem evaluasi digunakan 4,0 3,0 2,0 3,0 4,0 4,0 3,0 2,0 3,0 3,0

Total Perolehan Skor Pelatihan 59,0 49,0 52,0 63,0 59,0 57,0 57,0 55,0 54,0 43,0

Sumber : Hasil olah data pelatihan mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar, 2007.

Keterangan : A, B, C, …, J adalah Kode Mekanik.

Berdasarkan tabel 7 tersebut di atas, maka penggambaran kecenderungan

mengenai pelatihan peningkatan SDM mekanik dilakukan dengan mengakumulasi

perolehan skor dan selanjutnya dibuat tabulasi kategori berdasarkan kriteria yang

telah ditentukan sebelumnya. Adapun distribusi frekuensi kategori tingkat pelatihan


47

SDM menaknik berdasarkan kriteria capaian skor yang dibuat sebagaimana pada

tabel 8.

Tabel 8. Frekuensi Kategori Tingkat Pelatihan SDM Mekanik menurut Kriteria Skor

No. Kriteria Kategori Frekuensi Persentase 1 > 61,75 Tinggi 1 10,0% 2 47,50 – 61,75 Sedang 8 80,0% 3 33,25 – 47,49 Rendah 1 10,0% 4 < 33,25 Sangat Rendah 0 0,0%

Total 10 100,0% Sumber: Hasil olah data pelatihan mekanik pada tabel 7 berdasarkan tabel 2.

Hasil distribusi frekuensi kategori tingkat pelatihan SDM mekanik, seperti

yang dimuat pada tabel 8 tersebut di atas menunjukkan bahwa tingkat pelatihan SDM

mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar berada pada sebaran kategori “rendah”

sebesar 10,0%, kategori “sedang” sebesar 80,0%, dan kategori “tinggi” sebesar

10,0%. Selanjutnya, penggambaran secara grafis tentang kategori tingkat pelatihan

SDM mekanik ditunjukkan pada gambar 6 berikut :


48

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Tinggi Sedang Rendah Sangat Rendah

Gambar 5. Kategori tingkat pelatihan SDM mekanik

B. Pembahasan Hasil Penelitian

1. Kinerja Mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar

Aspek kinerja mekanik pada Bengkel Astra Internasional, khususnya pada

Bengkel Izusu Cabang Makassar telah dilakukan penelusuran dan analisis

kecenderungan melibatkan 10 item pekerjaan sebagai indikator penilaian yaitu :

Pertama, persiapan alat dan bahan. Persiapan alat dan bahan dalam pekerjaan bengkel

merupakan hal penting dilakukan sebelum bekerja. Baik tidaknya persiapan alat dan

bahan yang dilakukan akan berdampak pada efektivitas dan kualitas kerja yang

dilakukan mekanik. Dari hasil analisis menunjukkan rata-rata pencapaian skor

persiapan alat dan bahan yaitu 2,88 dari total skor 28,8 dengan standar deviasi 0,47

dan perolehan skor maksimum yaitu 4,0 serta skor minimum 2,3.


49

Kedua, ketepatan diagnosis. Dalam layanan bengkel kendaraan, pekerjaan

diagnosis bagi mekanik merupakan langkah awal sebelum pembongkaan part atau

komponen kendaraan yang akan diperbaiki. Hal ini dilakukan dalam upaya

menghindari pengerjaan perbaikan atau penyetelan yang sia-sia, disamping

menghindari tambahan kerusakan akibat kesalahan pengerjaan. Dari hasil analisis

deskriptif menunjukkan rata-rata pencapaian skor diagnosis yaitu 3,56 dari total skor

35,60 dengan standar deviasi 0,33 dan perolehan skor maksimum yaitu 3,7 serta skor

minimum 2,7.

Ketiga, ketepatan penggunaan SST. Specification Standard Tools (SST)

merupakan suatu jenis alat yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan

khusus yang memiliki spesifikasi standar dari pabrik. Ketepatan penggunaan SST

dalam pekerjaan bengkel, terutama pada bengkel dialer resmi, menjadi penting

dilakukan demi pencapaian kualitas standar yang ditetapkan. Hasil analisis deskriptif

menunjukkan rata-rata pencapaian skor ketepatan penggunaan SST yaitu 2,95 dari

total skor 29,5 dengan standar deviasi 0,52. Sedangkan perolehan skor maksimum

yaitu 3,3 dan skor minimum 2,0.

Keempat, kesesuaian prosedur kerja. Setiap pekerjaan membutuhkan prosedur

atau tata cara dalam penyelesaiannya. Hal demikian untuk lebih sistematis dan

teraturnya proses pengerjaan. Kesesuaian prosedur dalam pengerjaan di bengkel

kendaraan, menjadi penting dilakukan demi menghindari terjadi tumpang tindih

pekerjaan atau kesalahan dalam melayani konsumen. Berdasarkan hasil analisis


50

deskriptif telah diperoleh rata-rata pencapaian skor prosedur kerja yaitu 2,63 dari total

skor 26,3 dengan standar deviasi 0,82.

Kelima, ketepatan penyetelan atau perbaikan. Pada pelayanan bengkel

kendaraan, pekerjaan penyetelan atau perbaikan sebagai aktivitas utama bagi

mekanik. Ketepatan penyetelan atau perbaikan mutlak menjadi indikator kesuksesan

layanan yang diberikan. Hal demikian ditunjukkan pada hasil kerja yang dilakukan

mekanik, apakah terjadi perubahan yang lebih baik atau malah justru tambah buruk

setelah dilakukan penyetelan. Ketepatan penyetelan atau perbaikan dalam pengerjaan

kerusakan kendaraan menjadi penting dilakukan demi memuaskan pelanggan,

disamping efektivitas operasional bengkel. Dari hasil analisis deskriptif telah

diperoleh rerata pencapaian skor ketepatan penyetelan atau perbaikan kendaraan yaitu

2,82 dari total skor 28,2 dengan standar deviasi 0,25. Adapun capaian skor

maksimum yaitu 3,3 dan skor minimum 2,7.

Keenam, ketepatan penggunaan waktu. Waktu kerja merupakan hal utama

yang berkenaan dengan produtivitas seorang mekanik bengkel. Semakain efektif

waktu yang digunakan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, maka peluang untuk

meraih jumlah pekerjaan akan lebih banyak pula, disamping tidak membuat pekerjaan

jadi menumpuk yang pada akhirnya membuat pelanggan harus menunggu lama. Hal

ini juga terkait dengan kualitas dan kepuasan layanan terhadap pelanggan. Hasil

analisis data perolehan observasi menunjukkan bahwa rata-rata pencapaian skor

ketepatan waktu kerja mekanik yaitu 2,71 dan total skor 27,1 dengan standar deviasi

0,47. Adapun skor maksimum yang dicapai yaitu 3,3 dan skor minimum 2,3.


51

Ketujuh, motivasi mekanik dalam bekerja. Motivasi kerja sebagai salah satu

faktor dalam meningkatkan produktivitas kerja mekanik. Dari hasil observasi yang

dilakukan, skor motivasi kerja telah diperoleh nilai rerata 2,95 dari total skor 29,5 dan

standar deviasi 0,52. Perolehan skor minimum yaitu 2,0 dan skor maksimum yaitu

3,3. Kedelapan, kemandirian atau inisiatif kerja, merupakan perilaku mekanik dalam

bekerja yang dilihat dari kemampuan dalam menentukan atau memilih komponen

atau alat yang digunakan dalam bekerja. Dari hasil observasi yang dilakukan, rerata

skor inisiatif kerja yang diperoleh mekanik, yaitu 3,43 dari total skor 103,0 dan

jumlah observasi 10. Perolehan skor minimum yaitu 1,0 dan skor maksimum yaitu

4,0. Sedangkan simpangan baku standar yang diperoleh 0,62.

Kesembilan, tanggung jawab kerja. Tanggung jawab mekanik dalam bekerja

dilihat dari perilaku atau sikap mekanik dalam menghadapi atau merespon kondisi

kerja yang tidak benar atau tidak sesuai dengan keadaan yang sesungguhnya. Dari

hasil observasi yang dilakukan, skor tanggungjawab kerja telah diperoleh nilai rerata

2,6 dari total skor 79,0 dan jumlah observasi 10. Perolehan skor minimum yaitu 2,0

dan skor maksimum yaitu 3,0 dengan simpangan baku standar 0,49. Kesepuluh,

kesiapan untuk keja lembur. Kesiapan lembur merupakan sikap mekanik yang dilihat

dari kesediaan untuk menyisihkan waktu kerja pada bengkel di luar jam kerja standar

yang telah ditetapkan. Berdasarkan hasil observasi yang dilakukan, skor kesiapan

lembur telah diperoleh nilai rerata 2,5 dari total skor 75,0 dan jumlah observasi 10.

Perolehan skor minimum yaitu 1,0 dan skor maksimum yaitu 4,0 dengan simpangan

baku standar 1,28.


52

2. Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik

Pada pelatihan peningkatan SDM mekanik, terdapat 19 item yang berkenaan

dengan efektifitas proses dan kualitas hasil pelatihan peningkatan SDM mekanik,

telah menjadi objek analisis sekaligus sebagai parameter tingkat pelatihan SDM

mekanik yang ada, yaitu : Pertama, intensitas pelaksanaan pelatihan. Dari hasil

analisis deskriptif telah diperoleh rerata skor pelaksanaan pelatihan yaitu 2,9, skor

minimum 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 29,

simpangan baku 0,57. Sementara capaian frekuensi kategori persepsi terhadap

intesitas pelaksanaan pelatihan, yaitu 2 orang (20,0%) mengatakan “ya, kadang-

kadang”, 7 orang (70,0%) mengatakan “ya, sering”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan

“ya, selalu”.

Kedua, keikutsertaan mekanik dalam pelatihan. Pada analisis butir 2

ditunjukkan bahwa rerata skor keikutsertaan mekanik dalam pelatihan mencapai 3,1,

skor minimum 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 31,

simpangan baku 0,99. Adapun sebaran kategori persepsi terhadap keikutsertaan

mekanik pada pelatihan peningkatan SDM berdasarkan kategori jawaban yang

diberikan yaitu 4 orang (40,0%) mengatakan “kadang-kadang”, 1 orang (10,0%)

mengatakan “sering”, dan 5 orang (50,0%) mengatakan “selalu”.

Ketiga, kesinambungan atau keteraturan pelatihan. Kesinambungan atau

keteraturan peserta pada pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu


53

2,8, di mana skor minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian

skor responden yaitu 28, simpangan baku 0,79. Kesinambungan pelaksanaan

pelatihan berdasarkan tabulasi frekuensi kategori yaitu 1 orang (10,0%) mengatakan

“tidak teratur, tidak sesuai jabatan, tidak sesuai job”, 1 orang (10,0%) mengatakan

“teratur, tidak sesuai jabatan, tidak sesuai job”, 7 orang (70,0%) mengatakan “teratur,

sesuai jabatan, tidak sesuai job”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “teratur, sesuai

jabatan, sesuai job”.

Keempat, jenjang pelatihan yang diikuti. Jenjang pelatihan yang terakhir

diikuti mekanik menunjukkan rerata skor yaitu 2,4, di mana skor minimum yang

dicapai 2,0 dan maksimum 3,0 dengan total capaian skor responden yaitu 24,

simpangan baku 0,79. Jenjang pelatihan yang telah diikuti mekanik berdasarkan

tabulasi frekuensi kategori pada tabel 18 tersebut di atas menunjukkan bahwa 6 orang

(60,0%) telah mengikuti pelatihan mekanik dasar II, 4 orang (40,%) telah mengikuti

pelatihan mekanik dasar III.

Kelima, peluang promosi karier. Peluang promosi karier mekanik telah

diperoleh rerata skor yaitu 2,8, dimana skor minimum yang dicapai 1,0 dan

maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 28, simpangan baku 0,79.

Sementara, peluang promosi karier yang diperoleh mekanik melalui pelatihan

berdasarkan tabulasi frekuensi kategori pada tabel 31 yaitu 1 orang (10,0%)

mengatakan “tidak berpeluang”, 1 orang (10,%) mengatakan “kurang berpeluang”, 7


54

orang (70,0%) mengatakan “berpeluang”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat

berpeluang”.

Keenam, perolehan penghargaan. Perolehan penghargaan melalui pelaksanaan

pelatihan menunjukkan rerata skor perolehan yaitu 2,6, skor minimum yang dicapai

2,0 dan maksimum 4,0, total capaian skor responden yaitu 26, simpangan baku 0,84.

Berdasarkan tabulasi frekuensi kategori perolehan penghargaan setelah mengikuti

pelatihan menunjukkan bahwa 6 orang (60,0%) mengatakan “kadang-kadang”, 2

orang (20,%) mengatakan “sering”, dan 2 orang (20,0%) mengatakan “selalu”.

Ketujuh, perolehan jaminan kerja. Perolehan jaminan kerja yang dipersepsi

mekanik menunjukkan rerata 2,7, dimana skor minimum yang dicapai 1,0 dan


Digambarkan pula bahwa perolehan jaminan kerja melalui pelatihan peningkatan

SDM mekanik berada pada kategori “jabatan tetap, upah tidak memuaskan, tidak

menjamin masa depan” yaitu 1 orang (10,0%), 2 orang (20,0%) mengatakan “jabatan

lebih baik, upah tidak memuaskan, tidak menjamin masa depan”, 6 orang (60,%)

mengatakan “jabatan lebih baik, upah memuaskan, tidak menjamin masa depan”, 1

orang (10,0%) mengatakan “jabatan lebih baik, upah memuaskan, menjamin masa

depan”.

Kedelapan, kejelasan tujuan. Penyampaian tujuan pelatihan kepada peserta di

awal sesi pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,8, di mana skor


55

minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden

yaitu 28, simpangan baku 0,79. Adapun jawaban responden tersebar berdasarkan

tabulasi frekuensi kategori pada tabel 19 yaitu 4 orang (40,0%) mengatakan “kurang

jelas”, 4 orang (40,0%) mengatakan “jelas”, dan 2 orang (20,0%) mengatakan “sangat

jelas.

Kesembilan, kesesuaian antara tujuan dengan materi. Kesesuaian antara tujuan

yang telah disampaikan dengan materi pelatihan yang diberikan kepada mekanik saat

mengikuti pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,7, minimum

yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 27,

simpangan baku 0,82. Adapun sebaran kategori jawaban responden menunjukkan

bahwa 1 orang (10,0%) mengatakan “tidak sesuai”, 2 orang (20,%) mengatakan

“kurang sesuai”, 6 orang (60,0%) mengatakan “sesuai”, dan 1 orang (10,0%)

mengatakan “sangat sesuai”.

Kesepuluh, kesesuaian materi dengan pekerjaan. Kesesuaian antara materi

dengan pekerjaan mekanik berdasarkan olah deskriptif menunjukkan rerata skor

yaitu 3,2, skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian

skor responden yaitu 32, simpangan baku 0,63. Persepsi responden digambarkan

bahwa kesesuaian antara materi pelatihan dengan pekerjaan mekanik di bengkel yaitu

1 orang (10,0%) mengatakan “kurang sesuai”, 6 orang (60,%) mengatakan “sesuai”,

dan 3 orang (10,0%) mengatakan “sangat sesuai”.


56

Kesebelas, kejelasan materi. Kejelasan materi bagi peserta saat mengikuti

pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,6. Skor minimum yang


simpangan baku 0,84. Adapun kategori jawaban responden tersebar berdasarkan

capaian frekuensi kategori yang menunjukkan bahwa 1 orang (10,0%) mengatakan

“tidak jelas”, 1 orang (10,%) mengatakan “kurang jelas”, 7 orang (70,0%)

mengatakan “jelas”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat jelas”.

Keduabelas, kemampuan instruktur. Kemampuan instruktur atau pemateri

dalam menyampaikan materi, berdasarkan anlisis deskrptif mencapai rerata skor yaitu

3,3, skor minimum yang dicapai 3,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor

responden yaitu 33, simpangan baku 0,48. Selanjutnya, sebaran kategori jawaban

responden menunjukkan bahwa kemampuan instruktur atau pemateri dalam

menyampaikan materi pelatihan ditunjukkan bahwa 7 orang (70,0%) mengatakan

“mampu”, dan 3 orang (10,%) mengatakan “sangat mampu”.

Ketigabelas, semangat peserta. Semangat peserta dalam pelatihan, meskipun

instruktur atau pemateri kurang menggairahkan menunjukkan rerata skor persepsi

mekanik yaitu 2,7, skor minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total

capaian skor responden yaitu 27, simpangan baku 0,82. Adapun sebaran kategori

jawaban responden berdasarkan capaian frekuensi kategori menunjukkan bahwa

semangat peserta dalam mengikuti pelatihan tanpa dorongan dari instruktur yaitu 1

orang (10,0%) mengatakan “tidak semangat”, 2 orang (20,%) mengatakan “kurang


57

semangat”, 6 orang (60,0%) mengatakan “semangat”, dan 1 orang (10,0%)

mengatakan “sangat semangat”.

Keempatbelas, partisipasi peserta. Partisipasi peserta dalam mengikuti proses

pembelajaran atau penerimaan materi saat pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi

mekanik yaitu 2,6, dimana skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 3,0

dengan total capaian skor responden yaitu 26, simpangan baku 0,56. Partisipasi

peserta saat mengikuti proses pembelajaran pada pelatihan berdasarkan tabulasi

frekuensi kategori menunjukkan bahwa 4 orang (40,0%) berada pada kategori

“kurang partisipatif”, dan 6 orang (60,%) berada pada kategori “partisipatif”.

Kelimabelas, pemanfaatan waktu dalam pelatihan. Pemanfaatan waktu dalam

meningkatkan pengetahuan atau keterampilan peserta saat mengikuti pelatihan

menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,9, di mana skor minimum yang


simpangan baku 0,74. Sedangkan kategori jawaban responden tersebar berdasarkan

capaian frekuensi kategori pemanfaatan waktu belajar bagi peserta saat mengikuti

pelatihan berdasarkan tabel 26 menunjukkan bahwa 3 orang (10,0%) berada pada

kategori “kurang memanfaatkan dengan baik”, 5 orang (50,%) dalam kategori

“memanfaatkan dengan baik”, dan selebihnya berada pada kategori “sangat

memanfaatkan dengan baik”.


58

Keenambelas, kenyamanan suasana dalam pelatihan. Kenyamanan suasana

belajar dalam hal ruangan atau tempat pelatihan yang telah diikuti menunjukkan

rerata skor persepsi mekanik yaitu 3,3, skor minimum yang dicapai 3,0 dan


Berdasarkan tabulasi frekuensi kategori kenyamanan suasana belajar dalam hal

tempat atau ruangan yaitu 7 orang (70,0%) mengatakan “nyaman”, dan 3 orang

(10,%) mengatakan “sangat nyaman”.

Ketujuhbelas, kesesuaian alat dan bahan. Kessesuaian alat dan bahan yang

digunakan dalam pelatihan, dideskripsikan rerata capaian skor yaitu 3,0, skor

minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden

yaitu 10, simpangan baku 0,47. Berdasarkan tabulasi frekuensi kategori persepsi

peserta terhadap kesesuaian alat dan bahan yang digunakan dalam pelatihan

menunjukkan bahwa 1 orang (10,0%) mengatakan “kurang sesuai”, 8 orang (80,%)

mengatakan “sesuai”, dan selebihnya 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat sesuai”.

Kedelapanbelas, metode pemberian tugas. Metode pemberian tugas, baik

secara tertulis maupun simulasi atau praktek langsung saat mengikuti pelatihan

menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 3,1, di mana skor minimum yang


simpangan baku 0,88. Dari tabulasi frekuensi kategori menunjukkan bahwa 3 orang

(10,0%) mengatakan “kurang setuju”, 3 orang (10,%) mengatakan “setuju”, dan 4


59

orang (40,0%) mengatakan “sangat setuju” terhadap metode pemberian tugas yang

telah diberikan.

Kesembilanbelas, kebermanfaatan evaluasi. Kebermanfaatan evaluasi dalam

meningkatkan skill atau keterampilan mekanik saat mengikuti pelatihan menunjukkan

rerata skor persepsi mekanik yaitu 3,1, skor minimum yang dicapai 2,0 dan


Selanjutnya, penyebaran kategori jawaban responden mengenai kebermanfaatan

evalusi untuk pengembangan keterampilan mekanik ditunjukkan bahwa 2 orang

(20,0%) mengatakan “kurang bermanfaat”, 5 orang (50,%) mengatakan

“bermanfaat”, dan 3 orang (10,0%) mengatakan “sangat bermanfaat”.


60

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Setelah mengadakan penelitian dalam bentuk riset deskriptif mengenai aspek

kinerja dan pelatihan peningkatan SDM mekanik pada PT. Astra Internasional tbk.,

tepatnya pada Bengkel Isuzu Cabang Makassar, maka penulis dapat menarik

beberapa kesimpulan sebagai berikut :

1. Mekanik Bengkel Astra Internasional, Izusu Cabang Makassar pada tahun 2007

berjumlah 10 orang dengan rentang usia mulai dari 25 sampai 31 tahun.

Sedangkan kualifikasin jenjang pendidikan terdiri dari 20% lulusan perguruan

tinggi dan 80% lulusan Sekolah Menengan Kejuruan atau Sekolah Teknik Mesin

(SMK/STM).

2. Kualitas sumber daya (mekanik) yang dimiliki oleh Bengkel Astra Internasional,

Izusu Cabang Makassar tergolong cukup. Hal ini dibuktikan oleh tingkat kinerja

yang dilihat dari kualitas dan kepribadian unjuk kerja menunjukkan capaian yakni

terdapat 20,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori rendah, 60,0%

mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori sedang, dan hanya 20,0%

mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori tinggi.

3. Peningkatan atau pengembangan sumber daya pada Bengkel Astra Internasional,

Izusu Cabang Makassar juga tergolong cukup yang dilihat dari aspek pelatihan

peningkatan SDM mekanik. Berdasarkan hasil penelusuran dan analisis mengenai


61

aspek-aspek yang menunjang efektivitas proses dan kualitas hasil pelatihan, telah

dipersepsi oleh mekanik setelah mengikuti pelatihan menunjukkan bahwa

terdapat 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori

rendah, terdapat 80,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada

kategtori sedang, dan hanya 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya pada

kategtori tinggi.

B. Saran

Bedasarkan hasil analisis yang diperoleh dalam penelitian ini, maka beberapa

hal yang kiranya penting menjadi bahan pertimbangan untuk pengembangan studi

selanjutnya, sekaligus sebagai masukan bagi pihak yang berkepentingan, antara lain :

1. Untuk meningkatkan kinerja mekanik pada layanan bengkel kendaraan, selain

aspek unjuk kerja melalui kepribadian personal mekanik, maka yang tak kalah

pentingnya menjadi perhatian akan aspek kualitas kerja.

2. Sebagai bahan data rujukan untuk peningkatan kinerja mekanik dalam hal

pelayanan atau unjuk kerja yang baik, diharapkan kepada pihak pengelolah SDM

baik yang terlibat langsung dalam kegiatan-kegiatan pelatihan maupun sebagai

konselor kiranya penting memperhatikan aspek-aspek yang dapat menunjang

efektifnya proses dan kualitas hasil pelatihan.


62

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka Cipta.

Bungin, Burhan. 2001. Metodologi Penelitian Sosial (Format-format Kuantitatif dan Kualitatif). Surabaya: Airlangga University Press.

Cardoso, Gomes, Faustino. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Offset.

Darmawang, 1997. Persepsi terhadap Pelaksanaan Keselamatan Kerja kaitannya dengan Kinerja Karyawan (Kasus pada Bengkel Dialer Mobil di Kotamadya Ujung Pandang). Tesis tidak diterbitkan. Yogyakarta: Universitas Gadjamada.

Farid, Muhammad. 2004. Profile Kinerja Perusahaan melalui Bengkel Berjalan (Studi pada PT Astra Internasional Tbk. – Isuzu Makassar). Skripsi tidak diterbitkan. Makassar: Universitas Negeri Makassar.

Handoko, T. Hani. 2000. Manjemen (Edisi 2). Yogyakarta: BPFE.

Hasibuan, Malayu, S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi Aksara.

Heizer, Jay & Render, Barry. 2006. Operations Management (Manajemen Operasi). Jakarta: Salemba Empat.

Istijanto. 2005. Riset Sumber Daya Manusia (Cara Praktis mendeteksi dimensi-dimensi Kerja Karyawan). Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Mangkuprawira, Sjafri Tb. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Notoatmojo, Soekidjo. 1992. Pengembagan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Rineka Cipta.

Rusmin H., 2005. Pengaruh Motivasi Dan Metode Belajar Terhadap Prestasi Belajar Mahasiswa Otomotif Pada Mata Kuliah Basic Science. Skripsi tidak diterbitkan. Makassar: Universitas Negeri Makassar.

Tjiptono, Fandy & Diana, Anastasia. 2001. Total Quality Management. Yogyakarta: Penerbit Andi.


63

Umar, Husein. 2004. Evaluasi Kinerja Perusahaan (Teknik Evaluasi Bisnis dan Kinerja Perusahaan secara Komprehensif, Kuantitatif, dan Modern). Jakarta: gramedia Pustaka Utama.


64

KISI-KISI INSTRUMEN PENELITIAN

Tabel 9. Kisi-kisi Instrumen Pelatihan Model Inventory Question

VARIABEL SUB VARIABEL INDIKATOR BUTIR

Pelaksanaan 1 Keikutsertaan 2 Kesinambungan/keteraturan 3 Jenjang pelatihan 4 Penyampaian tujuan 8 Kesesuaian tujuan dgn materi 9 Kesesuaian materi dgn job 10 Kejelasan materi 11 Kemampuan pelatih 12 Semangat peserta 13 Partisipasi peserta 14 Pemanfaatan waktu belajar 15 Kenyamanan suasana, tempat 16 Kesesuaian alat-alat & bahan 17 Pemberian tugas 18

Aspek Proses Pelatihan

Sistem evaluasi 19 Perolehan award 5 Kesempatan promosi 6

Pelatihan Peningkatan SDM

Aspek Hasil Pelatihan Jaminan kerja 7

Tabel. 10 Kisi-kisi Instrumen Kinerja model performance-checklist

VARIABEL SUB VARIABEL INDIKATOR ITEM

Persiapan alat & bahan 1 Ketepatan diagnosis 2 Penggunaan SST 3 Prosedur Kerja 4 Ketepatan penyetelan/perbaikan 5

Aspek kualitas kerja

Pemanfaatan waktu kerja 6 Motivasi kerja 7 Kemandirian/Inisiatif Kerja 8 Tanggungjawab 9

Kinerja Mekanik

Aspek kepribadian mekanik

Kesiapan lembur 10


65

INSTRUMEN PENELITIAN

1. Model Angkel

Angket Profil Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel PT. Astra Internasional Tbk. – Isuzu Cabang Makassar

Pengantar

Angket ini merupakan media partisipasi bagi pihak yang berinisiatif untuk membantu dalam kegiatan ilmiah Mahasiswa. Orientasi dari kegiatan ini terfokus pada kegiatan strategis dalam bingkai sistematis, objektif dan rasional untuk proses pematangan proyeksi pengembangan disiplin studi yang output-nya pada upaya peningkatan SDM di dunia Otomotif. Bentuk kongkret dari kegiatan ini, dimaksudkan untuk menjaring data dan informasi tentang pelatihan peningkatan SDM mekanik, khususnya pada bengkel PT. Astra Internasional Tbk. – Isuzu Cabang Makassar, upaya rasionalisasi perkembangan sumber daya Otomotif di masa kini dan akan datang.

Sesuai disiplin studi peneliti, data dan informasi ini akan bermuara pada penyusunan skripsi dalam rangka penyelesaian studi di Jurusan Pendidikan Otomotif Fakultas Teknik Universitas Negeri Makassar. Sekaitan dengan hal tersebut, perkenaan Saudara (i) untuk mengisi angket ini berdasarkan hal yang dialami sesungguhnya demi pencapaian tujuan penelitian. Atas kesediaan Saudara (i), diucapkan terima kasih.

Peneliti,

R I D W A N


66

Format K Nomor Reg. :

LEMBARAN PARTISIPASI MEKANIK

Biodata Mekanik

Nama Mekanik : Alamat : Usia : Tahun Pendidikan terakhir : Jabatan di bengkel :

Data Pelatihan Mekanik

Petunjuk : - Beri tanda check-list ( ) pada pilihan jawaban yang tersedia!

- Pilih jawaban yang paling sesuai dengan Saudara (i)!

1. Apakah perusahaan tempat Saudara (i) bekerja dalam periode tertentu telah mengadakan pelatihan peningkatan SDM bagi mekanik, baik di dalam maupun di luar bengkel sendiri?

Ya, selalu Ya, sering Ya, kadang-kadang Tidak pernah

2. Jika jawaban Saudara (i) pada nomor 1 adalah “Ya, ...”, apakah Saudara (i) diikutkan sebagai peserta?

Ya, selalu Ya, sering Ya, kadang-kadang Tidak pernah

3. Jika jawaban Saudara (i) pada nomor 2 adalah “Ya, ...”, apakah Saudara (i) telah megikuti secara teratur/berkesinambungan, sesuai dengan jenjang jabatan, dan sesuai jenis pekerjaan mekanik?

Teratur, sesuai jenjang jabatan mekanik, sesuai jenis pekerjaan mekanik Teratur, sesuai jenjang jabatan mekanik, tidak sesuai jenis pekerjaan mekanik Teratur, tidak sesuai jenjang jabatan mekanik, tidak sesuai jenis pekerjaan mekanik Tidak teratur, tidak sesuai jenjang jabatan mekanik, dan tidak sesuai jenis pekerjaan mekanik


67

4. Jika jawaban Saudara (i) pada nomor 2 adalah “Ya, ...”, pelatihan jenjang apa saja yang Saudara (i) pernah ikuti? Check-list jenjang pelatihan yang terakhir pernah diikuti!

Pelatihan tingkat dasar, seperti: pengenalan umum tentang job/lokasi/aturan kerja, magang ke tempat lain sebagai mekanik baru/mekanik bantu/junior. Pelatihan tingkat menengah, seperti: pelatihan lanjutan umum untuk mempelajari jenis pekerjaan baru/keterampilan baru secara umum sebagai mekanik tetap/junior. Pelatihan tingkat tinggi, seperti: pelatihan spesialis job, pelatihan khusus atau sejenisnya untuk memperdalam bidang keahlian yang digeluti sebagai mekanik senior. Pelatihan tingkat sangat tinggi, seperti: pelatihan manajemen, pelatihan kepemimpinan atau sejenisnya sebagai mekanik senior yang dipersiapkan sebagai calon pemimpin atau kepala staf di bengkel.

5. Seperti yang Saudara (i) alami, apakah pelatihan yang telah diikuti telah menjadi peluang yang baik untuk pengembangan dan promosi karier Saudara (i)?

Sangat berpeluang Berpeluang Kurang berpeluang Tidak berpeluang

6. Setiap kali Saudara (i) mengikuti pelatihan, apakah Saudara (i) merasa mendapat penghargaan sebagai mekanik yang berprestasi?

Selalu Sering Kadang-kadang Tidak pernah

7. Setiap kali Saudara (i) mengikuti pelatihan, apakah Saudara (i) telah mendapat jabatan lebih baik, insentif/upah memuaskan, dan pekerjaan menjamin masa depan Saudara (i)?

Jabatan lebih baik, upah memuaskan, dan menjamin masa depan Jabatan lebih baik, upah memuaskan, dan tidak menjamin masa depan Jabatan lebih baik, upah tidak memuaskan, tidak menjamin masa depan Jabatan tetap, upah tidak memuaskan, dan menjamin masa depan

8. Saat Saudara (i) mengikuti pelatihan, sebelum kegiatan pelatihan dimulai, apakah tujuan dan sasaran pelatihan disampaikan dengan jelas kepada peserta?



68

9. Apakah materi yang didapatkan dalam pelatihan sangat sesuai dengan tujuan dan sasaran yang disampaikan sebelumnya?

Sangat sesuai Sesuai Kurang sesuai Tidak sesuai

10. Apakah materi yang diberikan adalah materi yang dibutuhkan dalam pekerjaan bengkel?

Sangat dibutuhkan Dibutuhkan Kurang dibutuhkan Tidak dibutuhkan

11. Instruktur atau pelatih dalam menyampaikan materi tidak dapat dimengerti dengan baik.

Sangat setuju Setuju Kurang setuju Tidang setuju

12. Selama proses pelatihan berlangsung, apakah Instruktur/Pelatih telah mampu mendorong Saudara (i) untuk semangat mengikuti pelatihan ?

Sangat mampu Mampu Kurang mampu Tidak mampu

13. Meskipun tanpa dorongan dari instruktur atau pelatih, apakah Saudara (i) tetap bersemangat mengikuti proses pelatihan dengan sungguh-sungguh ?

Sangat semangat Semangat Kurang semangat Tidak semangat

14. Selama mengikuti pelatihan, apakah Saudara (i) bertanya kepada instruktur/pelatih karena materi belum dipahami?


15. Saat Saudara (i) mengikuti pelatihan, banyak kesempatan yang Saudara (i) gunakan untuk menambah keterampilan.

Sangat setuju Setuju Kurang setuju Tidak setuju


69

16. Apakah tempat atau ruangan yang Saudara (i) tempati pelatihan suasananya nyaman untuk pelatihan?

Sangat nyaman Nyaman Kurang nyaman Tidak Nyaman

17. Apakah alat dan bahan pelatihan yang digunakan dalam pelatihan (seperti: buku, job-seet, modul, dan sejenisnya) sesuai dengan kebutuhan Saudara (i) dalam pelatihan?

Sangat sesuai Sesuai Kurang sesuai Tidak sesuai

18. Setiap akhir pelatihan, Saudara (i) selalu diberi tugas dalam bentuk tertulis ataupun dalam bentuk praktek/simulasi.


19. Tes evaluasi yang diberikan dalam pelatihan sangat membantu Saudara (i) menjadi mekanik terlatih dan terampil


Terima Kasih Atas Partisipasinya


70

2. Model Checklist

PT. Astra Internasional Tbk. (Isuzu Cabang Makassar)

Instruksi : - Beri tanda check-list ( ) pada item yang sesuai - Periksa setiap item kerja yang tersedia, berlakukan pada setiap kode

mekanik sesuai keterangan berikut :

Keterangan :

A, B, C, ...., J adalah Kode Mekanik

1, 2, 3, 4 adalah skor penilaian 4 = Jika item kerja semuanya terpenuhi 3 = Jika item kerja sebagian besar terpenuhi 2 = Jika item kerja sebagian kecil terpenuhi 1 = Jika item kerja tidak ada yang terpenuhi

A B . . . J No. Item kerja

4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1

1 Persiapan alat dan bahan sebelum kerja

2 Ketepatan diagnosis 3 Ketepatan Penggunaan SST 4 Kesesuaian urutan kerja

5 Ketepatan perbaikan atau Penyetelan

6 Kesesuaian Pemanfaatan Waktu 7 Motivasi kerja 8 Kemandirian kerja 9 Tanggungjawab

10 Kesiapan lembur Peneliti, ( )


71

DATA INDUK PENELITIAN

Tabel 11. Daftar Biodata Mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar

N Nama Usia Pendidikan Lama Bekerja A Muh. Agung 25 Tahun SMK 6 Tahun B Samansa 25 Tahun SMK 7 Tahun C Ranianto 26 Tahun SMK 7 Tahun D Rahmadani 29 Tahun SMK 10 Tahun E Muh. Jufri 31 Tahun P. Tinggi 11 Tahun F Imrad 25 Tahun SMK 6 Tahun G Arwin 28 Tahun P. Tinggi 9 Tahun H Setyo Triadi 28 Tahun SMK 7 Tahun I Samsumardi 27 Tahun SMK 7 Tahun J Winarto 25 Tahun SMK 6 Tahun

Tabel 12. Data Induk Capaian Skor Aspek Kinerja Mekanik 3 Kali Observasi

Hari Pertama

N Item 1

Item 2

Item 3

Item 4

Item 5

Item 6

Item 7

Item 8

Item 9

Item 10 Total

A 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 33 B 4 3 4 3 3 3 4 3 2 4 33 C 3 4 3 2 2 2 3 4 3 2 28 D 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 33 E 2 3 4 3 3 3 4 3 2 1 28 F 3 4 3 4 2 2 3 4 3 2 30 G 2 3 3 4 3 3 3 2 2 1 26 H 3 4 2 3 3 2 2 1 3 4 27 I 3 4 3 4 2 2 3 4 3 2 30 J 3 4 2 3 3 2 2 1 3 4 27

Hari Kedua

N Item 1

Item 2

Item 3

Item 4

Item 5

Item 6

Item 7

Item 8

Item 9

Item 10 Total

A 2 3 4 3 3 4 4 3 2 4 32 B 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 34 C 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 33 D 4 3 4 3 3 4 4 3 2 4 34 E 3 4 3 2 2 3 3 4 3 2 29 F 3 4 3 4 3 2 3 4 3 4 33 G 3 4 3 2 2 2 3 4 3 2 28 H 2 3 2 1 3 3 2 3 2 1 22 I 3 4 3 4 3 2 3 4 3 4 33 J 2 3 2 1 3 3 2 3 2 1 22


72

Hari Ketiga

N Item 1

Item 2

Item 3

Item 4

Item 5

Item 6

Item 7

Item 8

Item 9

Item 10 Total

A 3 4 3 2 2 2 3 4 3 4 30 B 4 4 3 2 3 4 3 4 2 3 32 C 3 2 4 3 3 3 4 3 3 4 32 D 3 4 3 2 4 2 3 4 3 4 32 E 2 1 3 2 3 2 3 4 2 3 25 F 2 3 3 4 3 3 3 4 2 1 28 G 3 4 3 2 3 2 3 4 3 4 31 H 3 4 2 1 2 2 2 3 3 2 24 I 2 3 3 4 3 3 3 4 2 1 28 J 3 4 2 1 2 2 2 3 3 2 24

Tabel 13. Data Induk Capaian Skor Aspek Pelatihan Mekanik

Butir Pertanyaan N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Total

A 3 4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 59 B 2 4 2 2 2 4 2 3 2 4 2 4 2 2 2 3 2 2 3 49 C 3 4 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 52 D 4 2 4 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 63 E 3 2 3 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 59 F 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 57 G 3 4 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57 H 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 2 3 3 2 2 55 I 2 2 3 2 3 3 2 4 2 3 3 4 2 2 4 3 3 4 3 54 J 3 3 1 3 1 2 1 2 1 3 1 3 1 2 3 3 4 3 3 43

profil kinerja dan pelatihan peningkatan sdm mekanik bengkel astra internasional (studi pada isuzu...

Education