REVIEW BUKU “CHANGE” Renald Kasalibab 7

Disusun oleh:Thahrina Azriah

F1B010113Windy Permatasari

F1B010081Rizki Fauzi

F1B010043Yahya F.

F1B010089

ANALISIS TURNAROUND

• Turnaround (putar halauan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change manajement untuk memperbaiki perusahaan , atau institusi yang sedang sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi.

• Jadi perusahaan/ institusi tidak sedang dalam kondisi krisis. Contohya seperti yang terjadi pada PT. Garuda Indonesia yang pada tahun 1997 nyaris mengalami kebangkrutan, namun kemudian CEO nya saat itu Robby Djohan segera melakukan turnaround. Mereka mengembalikan asset-aset yang tidak penting kepada pemasok, menjual, dan mengurangi/menutup rute perjalanan yang merugikan, memindahkan karyawan pada perusahaan lain yang dibentuk bersama PT. Angkasa Pura untuk menangani penumpang di bandara, dan memperbaiki sistem kerja agar lebih efisien dan lincah bergerak.

MENGELOLA PADA SAAT TURUN BERBEDA DENGAN SAAT NAIK

Mengelola perusahaan atau Negara pada saat turun berbeda dengan mengelola pada saat sedang naik.

Pada saat pasar sedang tumbuh, anda bisa meningkatkan keuntungan dengan pemasaran.

Sebaliknya pada saat pasar sedang lesu dan kondisi anda sedang menurun, yang terutama harus

dilakukan adalah efisiensi. Pada saat sedang tumbuh, anda dapat memainkan instrument utang. Pada saat

sedang turun perbaikan perlu dilakukan pada sisi asset, termasuk merampingkan lemak-lemak,

membuang beban, dan mengubah arah masa depan.

• Pada saat sedang menanjak, manusia punya kecenderungan boros. Merekrut banyak, pegawai, membangun gedung baru, pengeluaran semakin bertambah, seperli listrik, air, untuk gedung tersebut. Kondisi ini yang kemudian menjadikan perusahaan menjadi tidak sehat yang sesungguhnya banyak hal yang tidak diperlukan. Pada saat sedang menurun, semua beban ini harus dibersihkan. Dengan demikian pada saat kondisi ekonomi menurun, seorang eksekutif harus melakukan perubahan halauan. Mengubah dari menurun menjadi berhenti sebentar.

• APAKAH TURNAROUND MASIH MEMUNGKINKAN?

• Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi perusahaaannya berada. Apakah perusahaan masih layak untuk disembuhkan melalui program turnaround?

• Ada beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar halauannya. Diantaranya:

• 1. Dukungan yang kuat dari stakeholder termasuk pekerja, komunitas, dan pemegang saham.

2. Adanya bisnis inti (core business) yang mampu mendatangkan cashflour yang dilihat dari kondisi EBIT (Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru

• 3. Adanya team management yang solid dan tangguh 4. Sumber-sumber baru pembiayaan khususnya yang

berjangka panjang.• Dengan adanya dukungan, para eksekutif dapat

bekerja secara optimal sambil melakukan poembenahan. Setelah itu, kondisi yang kompetitif seperti mendorong rivalry diantara para pelaku usaha, mutlak dibutuhkan. Pemimpin perubahan juga harus melihat apakah masih ada produk yang dapat diandalkan untuk menghasilkan revenue. Yang terkadang ketika perusahaan dalam kondisi besar, sering tidak focus melihat produk yang bermanfaat. Pemimpin perubahan perlu memperbaiki mutu produk, menyehatkan core business, selain itu dibutuhkan pula team management yang solid dan berirama sama. Pekerjaan turnaround adalah pekerjaan yang beresiko dan stressful.

PRODUK ANDALAN

• Tidak terdapatnya produk andalan dapat membuat perusahaan berada dalam keadaan sulit karena tidak adanya kepastian cash inflow yang merupakan darah segar bagi perusahaan. Faktor –faktor yang dapat menyebabkan produk andalan hilang dalam pasar adalah :

1. Quality control tidak memadai2. Delivery tidak tepat waktu3. Teknologi sudah ketinggalan zaman4. Muncul produk-produk pengganti5. Medan kompetisi baru

• Maka, untuk mengangkat kembali aura produk andalan ada dua cara yang dapat dilakukan yaitu upaya langsung dan upaya tidak langsung terhadap manajemen produk.

1.Upaya Langsung• Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat

membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang harus dikembangkan (future product/market) agar dapat melihat dalam kerangka yang lebih luas. Misal, Sido Muncul yang membuat Tolak Angin Cair, Tolak Angin Anak-anak dan permen Tolak Angin. Keberhasilan memperluas produk pasar pun menjadi alat yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh kepercayaaan.

• Adapun cara perluasan produk dengan menggunakan 3 variabel, yaitu who (jalur konsumen), what (produk), dan how (pengembangan cara-cara baru dalam memasarkan, mengonsumsi, atau cara mengirim produk), seperti Amazon.com yang menjual buku lewat internet.

2.Upaya Tidak Langsung• Diperlukan untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau

mengubah asumsi lama yang telah lama melekat dalam pikiran eksekutif karyawan terhadap produk dan cara kerja sehari-hari. Upaya-upayanya adalah :

Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi nilai-nilai)Yakni mengubah hal-hal yang kasat mata, seperti simbol-simbol, ritual, maupun yang tidak terlihat, seperti filosofi, nilai-nilai dasar, kebiasaan, bahasa yang dipakai dan dilakukan secara bertahap oleh manusia.

EfisiensiYakni membentuk gugus tugas-gugus tugas khusus untuk menangani efisiensi, dibentuk lewat operasional dan dipimpin direksi atau tim khusus. Meliputi on time delivery, business process, pengurangan waste, dan sebagainya.

ReorganisasiYakni mengubah sudut pandang manusia agar cara kerjanya benar-benar baru dan sesuai dengan misi perubahan. Dan seorang atasan berperan untuk menantang asumsi-asumsi yang sudah ada dalam benak anak buahnya.

DESTINASI, SUMBER DAYA, DAN PENGHARGAAN

Ada 5 hal yang harus dimiliki• Pengakuan terhadap posisi sekarang

Pengakuan terhadap posisi sekarang merupakan tugas yang tidak ringan, karena diperlukan kejujuran dan kemampuan melihat dengan jelas.

• Visioning LevelYakni pemimpin melakukan kegiatan reflektif untuk merumuskan masa depan perusahaan.Visi itu terbentuk dari bawah, sebagai pekerja biasa atau pendatang baru yang melihat hubungan-hubungan logis antar berbagai hal (level persepsi). Setelah itu manusia akan ulai dengan step ke-2 atau ke-3 (tergantung pada bakat masing-masing) yaitu level sosial (berpikir sistematik) atau level psikologis (berpikir kreativ atau lateral), dan berakhir pada refleksi (level filosofi).

• Destinasi yang jelasDestinasi yang jelas dapat memudahkan turnaround, sehingga pemimpin maupun pengikutnya harus mempunyai titik kejelasan yang dituju. Dan seorang pemimpin harus bisa melihat destinasi yang jelas diatas dan jelas dibawah, sehingga pemimpin harus memeriksa apakah pengikutnya dapat melihat apa yang dapat dia lihat dengan mekanisme umpan-balik.

• Sumber daya, dana, alat dan keterampilan untuk mencapai destinasiSumber daya (resources) adalah sesuatu yang pasti dan tidak menipu. Resources yang ada bisa dianggap tidak ada, atau bahkan yang tidak ada dianggap ada. Resources tidak selalu tangibles, tapi juga bisa intangibles, seperti reputasi, keterampilan, pengetahuan, motivasi, respek dari pihak ke-3, dan sebagainya. Oleh karena itu seorang pemimpin harus bisa memotivasi bawahannya untuk percaya pada kekuatan intangibles agar dapat mencapai destinasi.

• Pengakuan/penghargaan terhadap pelaku perubahanPengakuan ini dapat berupa material maupun nonmaterial (rasa aman, status, persahabatan, kesehatan, kesenangan, pengakuan, dan sebagainya). Untuk memperkuat arus perubahan, pengakuan ini harus dikomunikasikan dengan baik dan diselenggarakan beberapa kali. Bahkan pemberian penghargaan secara langsung dan berkali-kali dipercaya jauh lebih berguna dibanding dengan pemberian bonus yang hanya setahun sekali.

Strategi perubahan

• Inti dari sebuah strategi adalah merumuskan agar perusahaan menjadi lebih kompetitif. Sedangkan kompetitif adalah fungsi dari produktivitas, yaitu seberapa besar perusahaan mampu menghasilkan barang-barang yang bernilai tambah tinggi dari setiap unit tenaga kerjanya. Dalam hal ini, dua hal yang harus menjadi perhatian yaitu value dari barang yang dihasilkan (dibentuk melalui kualitas, inovasi, dan pencitraan) serta efisiensi sumber daya.

Pemimpin atau Manajer

• Pemimpin (Leader) adalah orang yang melakukan kegiatan atau proses mempengaruhi orang lain dalam suatu situasi tertentu, melalui proses komunikasi, yang diarahkan guna mencapai tujuan/tujuan-tujuan tertentu.

• Manajer adalah orang yang menjalankan kegiatan manajemen kegiatan itu berupa : Perencanaan,pengorganisasian,pengimplemantasian,controlling,DLL   Dalam berbagai jenis organisasi

Perbedaan gaya berpikir antar pemimpin reaktif dan pemimpin kreatif

Pemimpin reaktif• Cenderung untuk

menolak perubahan.• Cepat tersinggung.• Mencurigai.• Wawasan sempit atau

tingkat intelegensi yang rendah

Pemimpin kreatif• Cenderung

mendorong perubahan• Objektif • Berpikir positif• Wawasan luas dan

penuh ide cemerlang• Idealis

Pemimpin tipe slash and burn

• Pemimpin tipe slash and burn percaya bahwa mati hidupnya perusahaan bukan ditentukan oleh posisi keuangan (laba-rugi), melainkan oleh cashflow. Bagi mereka, cashflow ibaratnya darah. Begitu darah berkurang, seperti manusia, akan tampak pucat dan lesu. Orang yang lesu darah akan kehilangan gairah dan lama-lama mati.

• Menurut Platt (1998), filosofi pemimpin adalah Slash and burn. Didasarkan suatu asumsi bahwa setelah melewati suatu masa keberhasilan bisnis akan bergerak lamban dan malas. Untuk itu dibutuhkan upaya untuk menyingkirkan divisi dan kegiatan yang berlebihan dan tak berguna. Semua itu harus dilakukan dengan cepat agar tidak terjadi tarik-menarik dan negosiasi yang berkepanjangan.

Holism Manajer

• Seorang Holism bekerja dengan semangat kerja sama dengan tujuan membangun kembali puing-puing yang berserakan dan menyatukan perusahaan. Biasanya dimulai dengan mengumpulkan dan mndengarkan keluhan dari semua stafnya, lalu memberikan pencerahan tentang masa depan dan perlunya kerjasama.

• Menurut Platt(1998), filosofi seorang Holism didasari anggapan bahwa sesungguhnya perusahaan tidak sakit, melainkan gagal tumbuh karena berbagai sumber daya yang ada gagal bekerjasama. Holism datang untuk menyatukan komponen-komponen yang jalan sendiri-sendiri itu agar bergerak berirama dan produktif. Kalau para pengiktunya diberi hak untuk menyuarakan pikiran-pikiran mereka, maka organisasi akan menjadi efektif.

Lee lacocca dan Chrysler• Lacocca merupakan CEO dari

ford yang dipecat oleh cucu pendiri ford, Henry Ford II pada tahun 1978

• Prinsip Lacocca adalah “ mencari orang orang hebat tidak melulu dari perusahaan hebat. Bisa jadi orang orang hebat adalah pejuang yang dibesarkan dari perusahaan sakit.”

Practical Manager

• Practical manager berasal dari suatu perusahaan yang system dan cara kerjanya sudah terstruktur rapi.

• Untuk mengembalikan perusahaan yang sakit mereka memperbaiki sistem dalam perusahaan tersebut.

Sebuah upaya signalling

pemberian signalling merupakan salah satu upaya untuk membangkitkan perusahaan yang sakit.

keahlian untuk menjadi turnaround CEO yaitu:- kemampuan bernegosiasi- membaca keadaan perusahaan- kemampuan mengelola kas- Komunikasi- Motivasi- Mendengarkan

TANTANGAN PERUBAHAN: MENUNJUKAN KEKURANGAN MASA LALU

• Untuk menciptakan perubahan di butuhkan teknik kontras, yaitu membandingkan kondisi sekarang dengan keadaan masa depan

• Mengakui kekurangan atau menerima kelemahan adalah hal yang positif agar perusahaan dapat berada pada kondisi yang lebih baik lagi

kesimpulan

• Analisis turnaround dibutuhkan di dalam sebuah perusahaan atau institusi, khususnya untuk menghadapi situasi menurun yang dialaminya dengan cara mengubah halauan. Namun, turnaround diberlakukan bagi kondisi sebelum krisis.

• Produk andalan kedudukanya sangat penting bagi perusahaan, karena sebagai sumber cash inflow perusahaan, dan jika mulai menghilang dalam pasaran, dapat ditanggulangi dengan upaya langsung maupun tidak langsung. Dan untuk melakukan turn around, dibutuhkan lebih dari sumber daya, dana, dan alat.