policy brief fia ui 2017 - pascaadm.ui.ac.id · kemahasiswaan , ketua dan ... dalam melakukan...

PENYUNTING

Dr.LinaMiftahulJannah,M.Si.

Dr.Umanto,M.Si.

SerialPolicyBrief2017

DicetakolehFakultasIlmuAdministrasiUniversitasIndonesia,Depok16424,JawaBaratEmail:[email protected]:+622178849087

KUMPULAN POLICY BRIEF FIA UI 2017 iii

DAFTARISIPENYUNTING........................................................................................iiDAFTARISI............................................................................................iiiKATAPENGANTAR...........................................................................viiSeriPolicyBrief–Nomor001-2017IMPLEMENTASIPENGANGGARANBERBASISKINERJAolehKestiWulandaridanRoyValiantSalomo......................1SeriPolicyBrief–Nomor002-2017COLLABORATIVEGOVERNANCEDALAMMENDORONGHILIRISASIINDUSTRIHASILPENELITIANDANPENGEMBANGANINOVASITEKNOLOGIIMPLANTULANGZENMEDolehDwiLestaridanLinaMiftahulJannah...........................11SeriPolicyBrief–Nomor003-2017PROGRAMDIKLATTEKNISDALAMMENGEMBANGKANTEKNOLOGIPENERBANGANDILEMBAGAPENERBANGANDANANTARIKSANASIONALolehAndiniElvisPratiwidanVishnuJuwono....................20SeriPolicyBrief–Nomor004-2017PENGARUHKECERDASANEMOSIONAL,KOMITMENKEORGANISASIAN,DANKEPUASANKERJATERHADAPPERILAKUETISPEGAWAIDIPUSDIKLATPEGAWAIKEMENTERIANKETENAGAKERJAANolehRennyRetnowatiedanPantiusDrahenSoeling.......29

iv KUMPULAN POLICY BRIEF FIA UI 2017

SeriPolicyBrief–Nomor005-2017IMPLEMENTASIANALISISJABATANPADAJABATANFUNGSIONALDIINSTANSIPEMERINTAHolehAgusMuhammadArifindanAmyYayukSriRahayu..................................................................................................35SeriPolicyBrief–Nomor006-2017MEMPERSIAPKANINOVASIDIPUSDIKLATKEMENTERIANKETENAGAKERJAANolehVettyIlonadanLinaMiftahulJannah............................47SeriPolicyBrief–Nomor007-2017MENUMBUHKANORIENTASIKEWIRAUSAHAANPELAKUUSAHAKECILDANMENENGAHolehAgrinSyifaroseMulyadidanUmanto............................57SeriPolicyBrief–Nomor008-2017REFORMULASIKEBIJAKANCFC(CONTROLLEDFOREIGNCOMPANIES)RULESDIINDONESIAolehNurAfiantiFajriyandanHaulaRosdiana....................64SeriPolicyBrief–Nomor009-2017KNOWLEDGECREATIONDIPUSATPENDIDIKANDANPELATIHANPEGAWAIKEMENTERIANKETENAGAKERJAANolehAlfiahPraMundiarsihdanAndreoWahyudiAtmoko..................................................................................................75

KUMPULAN POLICY BRIEF FIA UI 2017 v

SeriPolicyBrief–Nomor010-2017MENUJUTATAKELOLAPERENCANAANPEMBANGUNANPERTANIANLEBIHTERDESENTRALISASIDANTERINTEGRASIolehR.N.AfsdySaksono,EkoPrasojo,danAndreoWahyudiAtmoko..............................................................................84SeriPolicyBrief–Nomor011-2017ISUDISKRESIDALAMKASUSKORUPSIKEPALADAERAHDIINDONESIAolehTeguhKurniawan,EkoPrasojo,danGunadi..............97SeriPolicyBrief–Nomor012-2017MEMANDANGTAXALLOWANCESEBAGAIBAGIANDARIINSENTIFEKONOMIolehSuhartantodanNingRahayu..........................................106SeriPolicyBrief–Nomor013-2017PENERAPANSISTEMTUNJANGANKINERJAPEGAWAINEGERISIPILDIKEMENTERIANLINGKUNGANHIDUPDANKEHUTANANolehNizardanAmyYayukSriRahayu..................................114

vi KUMPULAN POLICY BRIEF FIA UI 2017

KUMPULAN POLICY BRIEF FIA UI 2017 vii

KATAPENGANTAR

Prof.Dr.EkoPrasojo,Mag.Rer.Publ. DekanFakultasIlmuAdministrasiUniversitasIndonesia

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh, SalamSejahtera.

SyukurAlhamdulillah,BukuKumpulanPolicyBriefTahun2017ini telah dirampungkan oleh Tim Penyusun. Penghargaansetinggi-tinginya diberikan kepada Manajer Pendidikan danKemahasiswaan, Ketua dan Sekretaris Program PascasarjanaFakultasIlmuAdministrasi,danKetuaUnitPenjaminanMutuAkademik & Satuan Pengawas Internal Fakultas IlmuAdministrasiUniversitasIndonesia(FIAUI).

Sesuai dengan visi FIA UI yaitumenjadi pusat pembangunanilmuyangungguldalamstudiadministrasidankebijakansertatata kelola stratejik berbasis tri dharma perguruan tinggi diAsia Tenggara. Dibuatnya buku ini bertujuan untukmemanfaatkan karya mahasiswa berupa dariskripsi/tesis/disertasi/penelitianlainnyasetiapsemesteryangjumlahnyacukupbanyakuntukmemberikanmasukankepadapihak-pihakyang terkait termasukpemerintah, dalam rangkamemperkuatevidence-basedpolicymaking.

Pada edisi ini, buku ini berisi policy brief yang dibuat olehmahasiswa pada jenjang Magister dan Doktor. Diharapkan,bukuinidapatmemberikankontribusiFIAUIpadabangsadannegara,khususnyapadapembuatkebijakanyangterkait.

Kesulitan menyusun sebuah policy brief atau ringkasan

viii KUMPULAN POLICY BRIEF FIA UI 2017

kebijakaniniadalahbagaimanamembuatmenuangkansebuahhasil penelitian yang berbasis akademik (tesis dan disertasi)menjadi tulisan praktis yang mudah dipahami oleh pembuatkebijakan.Dalambukuiniadaberagammodelpenulisanpolicybrief yang digunakan. Namun demikian, perbedaanmodel initidakmengurangikualitaspolicybriefyangkamihadirkan.Kedepannya, perlu dilakukan pembimbingan intensif, baik olehpembimbing tugas akhir, ataupun pelatihan berkala bagisivitasakademikatentangpembuatanringkasankebijakanini.

Akhir kata, tak ada gading yang tak retak, demikian puladengan Buku Kumpulan Policy Brief ini yang masih terusdikembangkan sering dengan kebutuhan dan perkembanganFIA UI. Sekali lagi terima kasih kepada Tim Penyusun yangtelah bekerja keras (Dr. Lina Miftahul Jannah, M.Si. dan Dr.Umanto, M.Si) yang telah menyelesaikan buku ini. SemogaAllahSWTselalumeridhoiniatdanupayakitasemua.

Depok,27Oktober2017

KUMPULAN POLICY BRIEF FIA UI 2017 1

SeriPolicyBrief–Nomor001-2017IMPLEMENTASIPENGANGGARANBERBASISKINERJAolehKestiWulandaridanRoyValiantSalomo

RingkasanEksekutifPenelitianinimembahasImplementasiPenganggaranBerbasisKinerjadiSekretariatKabinet(StudiKasusTahun2016)dilihatdarikomponenPenganggaranBerbasisKinerja,yaituIndikatorKinerja, Standar Biaya dan Evaluasi Kinerja serta PrakondisiPenganggaranBerbasisKinerjadiSekretariatKabinet.Temuandari penelitian ini menunjukkan bahwa implementasiPenganggaran Berbasis Kinerja di Sekretariat Kabinet belumsepenuhnya menerapkan komponen-komponen dariPenganggaran Berbasis Kinerja. Prakondisi yangmengakibatkan belum maksimalnya ImplementasiPenganggaran Berbasis Kinerja di Sekretariat Kabinet antaralain lingkungan atau kondisi yang kurang mendukung dankurangberorientasi pada kinerja, sistemkontrol yang kurangefektif dari pimpinan kementerian/lembaga, dan penerapanStrategicPlanningyangkurangbaik.A.PendahuluanReformasipengelolaanKeuanganNegaradi IndonesiamelaluiUndang-Undang Nomor 17 Tahun 2003, Undang-UndangNomor 1 Tahun 2004 dan Undang-Undang Nomor 15 Tahun2004antaralainmemuatperubahandalamprosespenyusunan

2 KUMPULAN POLICY BRIEF FIA UI 2017

dan pelaksanaan anggaran. Perubahan yang palingmendasaradalah perubahan dari sistem penganggaran yang bersifatinput/aktivitas (in line budgeting system), menjadi sistempenganggaranyangmenggunakantigapilarpendekatan,salahsatunya yaitu penganggaran berbasis kinerja (performancebasedbudgetingsystem).Anggaran berbasis kinerja dapat dikatakan efektif apabiladapat mengidentifikasi dan menjelaskan hubungan antarasetiap biaya dengan hasil yang akan dicapai. Dengan adanyaintegrasiyangterpaduantararencanakinerjatahunandengandokumenanggarantahunanmakahalinimenunjukkanbahwasuatu tujuandapat dicapai pada tingkat pengeluaran tertentu(Mercer, 2002:2). Akan tetapi, mendefinisikan target kinerjaorganisasi yang dapat diukur secara handal dalam periodetertentu merupakan aspek yang paling sulit dalamimplementasi anggaran berbasis kinerja. Permasalahannyaterletak pada jenis kinerja yang akan diukur, yaitu terdapatperbedaantingkatdalampengukurankinerjadariyangpalingmudahuntukdiukurhinggayangpalingkompleks,yaituinput,aktivitas, efisiensi, outcome, dan efektifitas (Hager, Hobson,and Wilson, 2001:13-15). Sebagaimana yang disampaikandalam Better Practice Guide Penganggaran Berbasis Kinerja(Kementerian keuangan, 2014), tantangan terbesar dalampengembangan penganggaran berbasis kinerja adalahmenetapkaninformasikinerjayangsederhana,terjangkaudandapatdigunakan.


B.PendekatandanMetodePendekatan kinerja disusun untuk mengatasi berbagaikelemahan yang terdapat dalam anggaran tradisional,khususnya kelemahan yang disebabkan oleh tidak adanyatolok ukur yang dapat digunakan untuk mengukur kinerjadalam pencapaian tujuan dan sasaran pelayanan publik.Anggarandenganpendekatankinerjasangatmenekankanpadakonsep value for money dan pengawasan atas kinerja output(Mardiasmo,2009).

Robinson dan Last (2009) mengemukakan tujuan daripenerapanpenganggaranberbasiskinerja,yaitu:“untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas belanja publikdengan menghubungkan pendanaan organisasi sektor publikdengan hasil yang mereka capai, dengan memanfaatkaninformasikinerjasecarasistematis”.Informasi yang sistematis tentang efisiensi dan efektivitasbelanja publik adalah alat yang paling mendasar daripenganggaran berbasis kinerja, karena penyusunan anggaranberbasis kinerja dapat dilakukan jika pemerintah memilikiinformasi kinerja yang dapat dipercaya dan tersedia tepatwaktu. Dengan demikian maka setiap instansi pemerintahharus secara eksplisit menentukan outcome dari outputpelayanan yang mereka berikan kepada masyarakat, danmenyajikan indikator kinerja utama yang akan digunakanuntukmengukurefektivitasdanefisiensilayananmereka.

Selain ketersediaan informasi kinerja yang tepat, informasikinerja tersebut juga harus benar-benar digunakan dalamproses penyusunan anggaran. Agar penganggaran berbasis


kinerja dapat berhasil, pada proses penyusunan anggaranperlu diintegrasikan antara penentuan prioritas anggaranbelanjadenganhasilprogramyangakandicapai.Penelitian inimenggunakan pendekatan post positivisdenganmetodepengumpulandatasecarakualitatif, sedangkan teknikpengumpulan data dilakukan dengan wawancara dan studikepustakaan serta dokumen. Pemilihan informan dilakukansecara purposive yang dianggap representatif danmemahamimasalah yang akan diteliti. Oleh karena itu, informan yangdijadikan sebagai narasumber adalah pejabat dan pegawai dilingkungan Sekretariat Kabinet yang terkait dalam prosesperencanaandanpenganggarandiSekretariatKabinet,antaralain: Biro Perencanaan dan Keuangan, Biro AkuntabilitasKinerjadanReformasiBirokrasi,InspektoratsertamitrakerjaSekretariatKabinetdariKementerianKeuangan,KementerianPPN/Bappenas dan Kementerian PAN dan RB yangberhubungan dengan proses penyusunan anggaran berbasiskinerja.C.ImplikasidanRekomendasiKomponen-komponen penting dalam Penganggaran BerbasisKinerja adalah (Modul Diklat Penyusunan Anggaran BerbasisKinerja:KonsepPerencanaandanPenganggaran,KementerianKeuangan,2016):1. Adanya kinerja yang jelas dan terukur, untuk mengukurkinerjamakaditetapkanlahindikatorkinerjasebagaiacuandalammelakukankegiatan.


2. Setelah kinerja ditetapkan diperlukan biaya untukmewujudkankinerjatersebut,terkaitdenganbiayainimakaharusadastandar-standarbiaya.

3. Agaradaperbaikandalamprosespenganggaranberikutnya,makadiperlukanevaluasiterhadapanggarantersebut,baikevaluasi pencapaian kinerja maupun evaluasi terhadaprealisasi anggaran.Dengan adanya realisasi ini diharapkandapat dimanfaatkan untuk perbaikan pola penganggaranberikutnya.

Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa ImplementasiPenganggaran Berbasis Kinerja di Sekretariat Kabinet belumsepenuhnya menerapkan komponen-komponen dariPenganggaranBerbasisKinerja.Halinitercermindari:1. IndikatorKinerjaOutcomeyangbelummencerminkancorebussinessdariSekretariatKabinetdanbelumsesuaidenganprinsip SMART-C. Sebagai contoh, indikator“ditindaklanjuti” yang sulit untuk dilakukanpengukurannya. Karakteristik dari organisasi SekretariatKabinet bersifat kesekretariatan dan pelayanan kepadaPresiden, sehingga mengalami kesulitan dalammerumuskan outcome karena Sekretariat Kabinet tidakmempunyai kegiatan teknis yang dapat mengukurpencapaianoutcometersebut.

2. TidakadanyaStandarBiayaKeluarandanbelumditerapkanprinsip value for money terhadap penyusunan komponenbiaya. Dalam penyunan RKA-K/L Tahun 2016, SekretariatKabinet hanya berpedoman pada Peraturan MenteriKeuangan Nomor 65/PMK.02/2015 tentang Standar Biaya


Masukan Tahun Anggaran 2016 dan Keputusan DeputiBidang Administrasi selaku Kuasa Pengguna AnggaranNomor: KEP.6/ADM/II/2016 tentang Satuan BiayaKegiatan/Pelayanan di Lingkungan Sekretariat KabinetTahun2016.

3. Mekanisme feedback yang belum berjalan dengan baik,sehingga rekomendasi hasil evaluasi tidak dimanfaatkandanbelummemberikanpengaruhyangsignifikanterhadappeningkatan kinerja program dan kegiatan. Berdasarkanhasilpenelitianditemukanbahwakarakteristikpenyerapananggaran di Sekretariat Kabinet adalah penyerapan yangrendah di semester pertama dan menumpuk pada akhirtahun berjalan. Hal ini menunjukkan bahwa rekomendasiyang terdapat dalam Laporan Hasil Pemantauan danEvaluasi Pelaksanaan Anggaran Sekretariat Kabinet tidakdimanfaatkanolehunitkerjaterkait.

Implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja di SekretariatKabinetyangmasihbelumsesuaidenganharapandisebabkankarena belum dipenuhinya prakondisi-prakondisi, sebagaiberikut:1. Lingkungan atau kondisi yang kurang mendukung dankurang berorientasi pada kinerja. Hal ini tercermin daribudaya kinerja di Sekretariat Kabinet yang belumterbangun dengan baik dan kurangnya komitmen daripimpinan. Masih ada perbedaan persepsi diantarapimpinan, sebagianpimpinanadayangsudahmemberikanperhatian terhadap kinerja, namun ada juga yang hanyamemandang sebagai pemenuhan kewajiban atas data ataudokumentertentu.


2. Sistem kontrol yang kurang efektif dari pimpinankementerian/lembaga. Hal ini tercemin dari tidak adanyamekanismeatastindaklanjutterhadaphasilmonitoringdanevaluasi. Berdasarkan hasil wawancara ditemukan bahwakontrol pimpinan masih belum terlihat secara konkrit.Proses kontrol dari pimpinan dalam hal ini KPA pernahdilakukan dalam bentukmonitoring bulanan atas realisasianggarandancapaiannya.Akan tetapimekanisme tersebuttidakberlangsungsecarakontinu.

3. Penerapan Strategic Planning yang kurang baik.Berdasarkan hasil penelitian terlihat adanya tingkatkekonsistenan dan sinkronisasi yang tinggi antara Renstradengan Renja Sekretariat Kabinet. Akan tetapi ditemukanketidakkonsistenan antara perumusan Sasaran StrategisdalamRenstrabiladibandingkandengandokumenLaporanKinerja. Selain itu ditemukan juga kurangnya sinkronisasiantara IndikatorSasaranStrategisyangadadalamRenstradengandokumenLaporanKinerja.

Saran perbaikan terhadap hasil penelitian sebagaimanadiuraikandiatasadalah:Rekomendasi 1 – Komponen Penganggaran BerbasisKinerjaa. PerlumenyusunKamusIndikatorKinerjasebagaipedomandalam penyusunan informasi kinerja sehingga SekretariatKabinet dapatmenyusun indikator kinerja yang SMART-C.DenganadanyaKamusIndikatorKinerjamakatidakadalagiperbedaan persepsi di antara unit kerja terkait definisirekomendasi, cara penetapan targetnya dan cara


pengukurannya. Kamus Indikator Kinerja adalahdokumentasi yang menyangkut berbagai aspek mengenaiindikator-indikator kinerja, yang didalamnya mencakuppengembanganindikator-indikatorkinerjayangdigunakan,antaralain:definisiindikator,satuannya,diunitkerjamanaindikator tersebut digunakan, kapan dilakukanpengukurannya,dansumberdatayangakandigunakan.

b. Perlu menyusun Standar Biaya Keluaran sehingga dapatdiketahui besaran biaya yang dibutuhkan untukmenghasilkan suatu keluaran kegiatan. Dengan adanyastandar biaya keluaran maka dapat dihitung tingkatefisiensi dari output-output yang dimiliki oleh SekretariatKabinet.

c. PerlumeningkatkankoordinasidansinkronisasiantaraBiroPerencanaandanKeuangan,BiroAkuntabilitasKinerjadanReformasi Birokrasi serta Inspektorat sehingga dokumenperencanaan hingga dokumen pelaporan dapat lebihselaras.

Rekomendasi 2 – Prakondisi Penganggaran BerbasisKinerjaa. Perlunyapeningkatanketerlibatandankomitmenpimpinanterhadap proses perencanaan dan penganggaran, karenadalam Penganggaran Berbasis Kinerja, diperlukankombinasi antara perencanaan program denganpendekatan top-down dan perencanaan anggaran denganpendekatan bottom-up. Penerapan pendekatan kombinasiantara top-down dan bottom-up mempunyai manfaatsebagai berikut: 1) Terdapat komitmen dan kepemilikan


yang lebih besar terhadap proses penetapan anggarankarena setiap level manajerial (eselonisasi) terlibat dalamproses penganggaran; 2) Kombinasi pendekatanmendorong perspektif organisasi yang konsisten denganprioritaspemerintahkarenapimpinanmenetapkansasaranstrategis dan kendala yang diturunkan (cascade) ke setiaplevelmanajerial(eselonisasi);dan3)Anggarandisusunolehorang-orang yang bertanggung-jawab langsung terhadapkegiatan.

b. Perlu adanya mekanisme umpan balik dari pimpinan atashasil evaluasi, karena evalusi sangat penting dalamprosesPenganggaran Berbasis Kinerja. Hasil evaluasi diperlukanuntuk perbaikan Penganggaran Berbasis Kinerja di tahunberikutnya.

c. Perlu meningkatkan kualitas manajemen kinerja melaluipengembangan budaya kinerja di Sekretariat Kabinet.Lingkungan atau kondisi yang mendukung dan telahberorientasi pada kinerja merupakan prasyarat utamadalam penganggaran berbasis kinerja mengingatPenganggaran Berbasis Kinerja berkaitan denganperubahan paradigma danmind set bagi para pelaku yangterlibatdalampengelolaananggaran,yangselama ini lebihberorientasi pada besaran anggaran daripada kinerja yangakandihasilkan.

Referensi1. BPPK Kementerian Keuangan. (2016). Modul KonsepPerencanaandanPenganggaran.Bogor.


2. Hager, Greg., Hobson, Alice and Wilson, Ginny. (2001).Performance Based-Budgeting: Concept and Examples.LegislativeResearchCommission.

3. Kementerian Keuangan Republik Indonesia. (2014).BetterPracticeGuide:PenganggaranBerbasisKinerja.Jakarta.

4. Mercer, John. (2002). Performance Budgeting for FederalAgencies:AFramework.AMS.

5. Mardiasmo. (2009). Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta:PenerbitANDI.

6. Robinson,MarcandLast,Duncan.(2009).ABasicModelofPerformance-Based Budgeting. IMF- Technical Notes AndManual.

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor002-2017COLLABORATIVEGOVERNANCEDALAMMENDORONGHILIRISASIINDUSTRIHASILPENELITIANDANPENGEMBANGANINOVASITEKNOLOGIIMPLANTULANGZENMEDolehDwiLestaridanLinaMiftahulJannah

A.RingkasanEksekutifHasil riset dan inovasi selalu berakhir di perpustakaanuniversitas dan buku laporan tahunanKementerian/Lembagasaja, karena selalu terdapat jeda yang memisahkan antarainvensi yangdiperolehdari penelitiandi universitas/lembagalitbang dengan inovasi yang mengenalkan teknologi danpeluang usaha baru melalui komersialisasi invensi tersebut.Jeda pemisah ini secara umum dikenal sebagai FenomenaLembah Kematian atau Valley of Death (dalam beberapaliteratur disebut pula dengan istilah Darwinian Sea), yaknisuatu keadaan dimana fisibilitas investasi dan pembiayaaninvensimenjadiinovasiradikalberbasisteknologimenghadapirisiko paling tinggi karena kompleksitas danketidakpastiannya.Masih terdapat gap antara hasil penelitianyangdilakukandengankebutuhanindustrisehinggapenelitiantidak bisa naik ke TRL yang lebih tinggi yaitu dalam faseappliedresearchinnovation.Masalahyangdihadapiolehlembagalitbangselamainiantaralain adalah ketidakterpakaian hasil riset dan pengembanganolehmasyarakatdanindustri,terdapatmissinglinkantarariset


denganpengguna,baikpemerintahmaupunswasta(industri).Secarakelembagaanjugaadamasalahtumpangtindihlembagapenelitian. Selain persoalan kuantitas dan kualitas, penelitiansejumlah lembagapenelitiandi Indonesiaseringkali tumpangtindih. Akibatnya, penelitian yang dilakukan kurangmenghasilkan kemajuan berarti karena mengulang-ulangpenelitian yang dilakukan lembaga lain. Lebih lanjutpermasalahan yang dihadapi antara lain koordinasi antarlembagalitbangyangbelumterjalindenganbaik.Salahsatuhasilpenelitianyangsedangdikembangkanmenujuhilirasi industri adalah pemanfaatan inovasi teknologi bio-material untukpembuatan implan tulang yangdikembangkanoleh peneliti BPPT bekerjasama dengan PT. Zenith AllmartPrecissindodanKementerianRiset,Teknologi,danPendidikanTinggi.B.PendekatandanMetodeJohnWanna(Wanna&O'Flynn,2008)mengemukakanbahwayang dimaksud dengan kolaborasi berarti bekerja bersamaataubekerja samadenganorang lain, kolaborasimenyiratkanaktor yaitu individu, kelompok atau organisasi yang bekerjakeras bersama dengan syarat dan kondisi yang bervariasi.Dalam rangka hilirisasi riset ke industri diperlukansinkronisasi dan kolaborasi kebijakan strategis terintegrasiantara para stakeholder inovasimelalui collaborativegovernance. Kolaborasi antar stakeholder bertujuan untukmeningkatkan secara keseluruhan praktek dan efektivitasadministrasi publik sehingga tujuan kolaborasi dapat dicapailebih cepat. Komitmen dalam kolaborasi dapat mendorongperubahan organisasi dan mempengaruhi perubahan alokasi


sumber daya karena dengan kolaborasi terdapat pembagiansumber daya (shared resources) dan pembagian tanggungjawab (shared responsibilities). Kolaborasi juga dapatmenggabungkan keahlian dan kapasitas sehingga dapatmenciptakan pembelajaran bersama dan berbagi pengalamanyang pada akhirnya akan menciptakan arah pembangunankapasitas institusi baik dari dalam maupun dari luarorganisasi.C.IsuStrategisdanAlternatifKebijakanDalammendoronghiirisasihasilpenelitiandanpengembanganterdapatbeberapaisustrategisyaitu:Isupertama,KebijakanPemerintahProgram penguatan hilirisasi hasil penelitian danpengembangan di Kementerian Riset, Teknologi danPendidikan Tinggi harus didukung dengan kebijakan yangmemperkuat iklim kolaborasi antara lembaga penelitiandengan bisnis, masyarakat sebagai stakeholder yang terlibatdalamhilirisasihasilriset.Alternatif pertama, Kementerian Riset, Teknologi danPendidikan Tinggi perlu melakukan penguatan kebijakanuntukmendukunghilirisasihasilpenelitiankeindustridenganmengaturskemakerjasamaantarapeneliti/perekayasadenganindustri, sehingga penelitian dan pengembangan yangdilakukan oleh lembaga litbang dan perguruan tinggi sesuaidengan kebutuhan masyarakat berdasarkan market driveninovasiteknologi.


Alternatifkedua,KementerianRiset,TeknologidanPendidikanTinggiperlumengawalkoordinasipeneliti/perekayasadengansektor terkait dalamhilirisasi industri,misalnyaKementerianKesehatan, Kementerian Perindustrian, KementerianPerdagangan,KementerianKeuangandansebagainya.IsukeduaAnggaranAnggaranmerupakanpermasalahanyangdianggapklasikolehkalanganbirokratdanpenelitikarenapermasalahananggaranpasti akan muncul dalam pembahasan mengenai suatupermasalahan. Selain kecilnya anggaran penelitian danpengembanganyangsaat inihanyamencapai0.08%dariGDPjugaadanyainfleksibilitasdalampenggunaananggaran.Selainitu penguatan peran peneliti dan perekayasa juga diperlukanuntuk mendukung agar peneliti semakin leluasa dalammelakukanpenelitiandanpengembangan. Salah satumasalahkebijakan yang sering dikeluhkan oleh peneliti kita adalahadanya kebijakan anggaran yang sangat detail sehinggamemerlukan banyak waktu untuk mengurus administrasipemakaiananggaranpenelitian.Alternatif pertama, Pemerintahperlumeningkatkan anggaranbelanjadalambidangpenelitiandanpengembanganAlternatif kedua,KementerianKeungandanLKPPdiharapkanmemberikan peran serta dalam mendukung hilirisasi hasilpenelitiandalamnegerimelaluidenganberkoordinasidenganKementerian Riset. Teknologi dan Pendidikan Tinggi denganmemberikan prioritas dan kemudahan dalam sertifikasi,promosidandistribusinya.


IsuketigaInfrastrukturDalam bidang infrastruktur saat ini Kemenristekdikti belummempunyaipusatdata tentangpenelitiandanpengembanganyang telah dan sedang dilakukan oleh lembaga litbang danperguruan tinggi sehingga tidak dapat dijadikan acuan olehpeneliti/perekayasa untuk memulai dan mengembangkanriset. Tidak adanya pusat data yang akurat membuatpeneliti/perekayasa memulai kembali penelitian dari awal,tidakbisamelanjutkan/meneruskanpenelitianyangsudahadakarena datanya belum tersusun dengan baik. Hal inilah yangdiduga menjadi penyebab tumpang tindihnya penelitian dilembagalitbangdanuniversitas.Pusatdatainijugasebenarnyadapat digunakan sebagai sumber data kebutuhan, tolak ukuruntuk menilai sejauh mana penelitian dan pengembangansudahdilakukandanuntukmenentukanarahstrategidimasadepan untuk mengantarkan produk inovasi menuju industriunggulan.Pangkalan Data dibuat berdasarkan data dan informasi yangakuratmengenaiperkembanganpenelitiandanpengembanganyangtelahdilakukansebelumnya.Berdasarkanpangkalandatatersebut kemudian dibuat sebuah roadmap penelitian danpengembangan sehingga lembaga litbang bisa menentukanarah riset yang dilakukan agar semakin terarah dan sesuaidengankebutuhanindustridanmasyarakat.D.Rekomendasi1. Kemenristekdikti juga perlu membuat skema kebijakan

yang mendorong agar peneliti bekerjasama dengan


industri sejak awal penelitian, yaitu denganmempersyaratkan kerjasama peneliti dengan industridalam mendapatkan program insentif penelitian ataumensyaratkan pra-penelitian mengenai kebutuhanmasyarakat/industriterhadappenelitiantersebut.

2. KementerianRiset.TeknologidanPendidikanTinggiperlumembangun Pangkalan Data (database) dalam bidangpenelitian dan pengembangan oleh lembaga litbang danperguruan tinggi untuk dapat menjadi acuan dan tolakukur penelitian dan pengembangan yang dilakukanberikutnya sehingga tidak terjadi tumpang tindihpenelitian atau pengulangan penelitian sehingga kualitaspenelitian dan pengembangan yang dilakukan akansemakinsinergisdanberkelanjutan.

3. Penelitidanperekayasaharusmemperluasjaringanbaikdikalangan sesama peneliti dan perekayasa di lembagalitbangdanperguruantinggimaupundengan industridanregulator untuk mengetahui kebutuhan masyarakat danmengetahui trend perkembangan ilmu pengetahuan danteknologimutakhir.

4. Industri diharapkan dapat aktif dan proaktif mendukung

penelitian dan pengembangan yang dilakukan olehlembaga litbang dan perguruan tinggi terutama yangmencakup core business yang ditekuni sehingga bisamemberi masukan kepada peneliti mengenai trendperkembangankebutuhanindustri/pasar.

5. Industri diharapkan dapat mengivestasikan sebagian

keuntungannyadalampenelitiandanpengembanganyang


dilakukan lembaga litbang dan perguruan tinggi sehinggadapat mendukung peneliti/perekayasa mampumenghasilkan produk hasil inovasi yang diinginkanindustri.

E.MitigasiResiko1. Sharing Resources, dengan kolaborasi akan terjadi

pembagian sumber daya sehingga konsekuensinya jugaakanmenciptakan sharingknowledgeand royalty.Masing-masingaktorharusmemahamibahwaknowledge ispowerbut sharing is more powerful sehingga pembagianpengetahuan dan pengalaman menjadi hal dimanfaatkanuntuk kepentingan bersama. Oleh karena itu penting bagimasing-masing pihak untukmengetahui sejauhmana hakdan kewajiban masing-masing pihak serta persentasepembagian royalty secara jelas dalam kontrak kerjasamasehingga tidak akan terjadi konflik di masa yang akandatang.

2. Risk Tolerance merupakan degree of variability ininvestment return that an investor is willing to withstand,dalam kolaborasi penting untukmengetahui sejauhmanaresikodapatditolerir.Perludikajidalammanajemenresikojika terjadi kegagalan dalam kolaborasi siapa pihak yangakan menanggung kerugian baik itu berupa kerugianfinansialmaupunreputationallost.

3. Sharing Risk, Reward and Responsibility, setelah risk

tolerance didefinisikan dan dipetakan maka berikutnyaterjadi pembagian resiko siapa yang akan menanggungresikojikaterjadikegagalan,pihakmanamenanggungapa.


Demikian sebaliknya jika berhasil maka akan terjadipembagian reward and responsibility sesuai denganpresentaseroyalty sertahakdankewajibanyang tertuangdalamkontrakkerjasama.

Referensi1. Goffin,K.,&Mitchell,T.(2010).InnovationManagement.UK:PalgraveMatchmillan.

2. Wang, W., Hsu, H. S., Yen, H. R., Chiu, H.-C., & Wei, C.-P.(2010). Developing and Validating Service InnovationReadiness. Association for Information System (AISElectronicLibrary).

3. Giedraityte, A. R. (2014). Innovation Process Barriers inPublicSector:AComparativeAnalysis.InternationalJournalofBusinessandManagement;Vol.9,Nomor10.

4. Wanna, J.,&O'Flynn, J. (2008).CollaborativeGovernance,AneweraofpublicpolicyinAustralia?Canberra:ANUPress.

5. Ansell, C., & Gash, A. (2008). Collaborative Governance inTheory and Practice. Journal of Public AdministrationResearchandTheory,543-571.

6. Leydendorff,L. (2006).TheKnowledge-BasedEconomyAndThe Triple Helix Model.www.leydesdorff.net/arist09/arist09.pdf.

7. OECD. (2013). Triple Helix Partnership For Innovation inBosnia And Herzegovina.


https://www.oecd.org/investmentcompact/Triple%20Helix%20English%20Version.pdf.

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor003-2017PROGRAMDIKLATTEKNISDALAMMENGEMBANGKANTEKNOLOGIPENERBANGANDILEMBAGAPENERBANGANDANANTARIKSANASIONALolehAndiniElvisPratiwidanVishnuJuwono

RingkasanEksekutif

SumberDayaManusiadalamsebuahorganisasimemilikiperanyang penting. Sumber daya manusia (SDM) sebagai sumberdayayangdapatdimanfaatkansegalapotensiyangdimilikinyauntukmencapai tujuanorganisasi.Meskipundidalamsebuahorganisasimemilikimodalyangbesar, teknologiyangcanggihdan sumber daya yangmelimpah tapi tidak ada sumber dayamanusia (SDM) yang dapatmengelola danmemanfaatkannyamaka tidak akan mungkin dapat meraih keberhasilan dalammencapaitujuanorganisasi.A.PendahuluanBanyakmasalah yang ada di Indonesia dalambidang riset, diantaranya tidak menariknya dunia penelitian, sistempendidikan yang tidak mendukung, kualitas peneliti yangmasih kurang, jumlah peneliti yang masih sedikit didukungdengan peneliti yang usianya sudah menua. Dari sisi jumlahpegawai,adaribuanorangbekerjadibeberapa lembagariset,namun yang melakukan riset sangat terbatas. Lebih dariseparuhpegawaimerupakantenagapendukung.


Jumlah peneliti di Indonesia di antara Negara anggota G-20hanya 89 orang per 1 juta penduduk. Bandingkan denganKorea Selatan dengan 6.899 peneliti per 1 juta penduduk. DiASEAN, Indonesia juga jauh tertinggal dibandingkan jawarariset ASEAN, Singapura, yang punya 6.658 peneliti pe 1 jutapenduduk.(Kompas,20September2016).Di antara lembaga pemerintah non kementerian yangberkoordinasi dengan Kemenristekdikti yaitu Lembaga IlmuPengetahuan Indonesia (LIPI), Badan Pengkajian danPenerapan Teknologi (BPPT), Badan Tenaga Nuklir Nasional(BATAN) sertaLembagaPenerbangandanAntariksaNasional(LAPAN), hanya BPPT yang 10 persen pegawainyaberpendidikan doktor, sedangkan di LAPAN hanya 2 persen(Kompas, 20 September 2016). Lembaga Penerbangan danAntariksa Nasional (LAPAN) adalah lembaga pemerintah nonkementerian yang berada dibawah dan bertanggung jawabkepada Presiden Republik Indonesia melalui Menteri yangmembidangiriset,teknologidanpendidikantinggi.LAPAN merupakan satu-satunya instansi di lingkunganKemenristekdikti yang menjalankan litbang khusus dalamteknologi penerbangan. Khususnya dalam pengembanganteknologi pesawat terbang sesuai dengan UU Nomor 1 tahun2009tentangPenerbangandanPerpresNomor28Tahun2008tentang Kebijakan Industri Nasional menyatakan bahwapenguatan, pendalaman dan penumbuhan 6 (enam) klasterindustri prioritas, butir c, Industri alat angkut, Nomor 3,tentang Industri Kedirgantaraan, mengamanatkanpengembanganpesawatberpenumpangkurangdari 30orangdengan mengembangkan PT. DI sebagai pusat produksi danLembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional (LAPAN)


sebagai pusat penelitian dan pengembangan produkkedirgantaraan. Kemudian juga terbitnya Undang-undangPenerbangan Nomor 1 tahun 2009, pasal 370 ayat 1 yangmenyebutkan bahwa pemberdayaan industri danpengembangan teknologi penerbangan wajib dilakukan olehpemerintah secara terpadu dengan dukungan semua sektorterkaituntukmemperkuattransportasiudaranasional.UntukmematuhiPeraturanPresidendanmenjalankanamanatUndang-undang Penerbangan tersebut diatas, berdasarkanPeraturan Kepala LAPAN nomor 2 tahun 2011, dibentuklahPusat Teknologi Penerbangan (Pustekbang) dibawah DeputiBidang Teknologi Penerbangan dan Antariksa yang tugasnyamelaksanakan penelitian, pengembangan, perekayasaan danpemanfaatan serta penyelenggaraan keantariksaan di bidangteknologiaeronautika.Sesuai dengan kegiatan utama LAPAN sebagai lembagapenelitian dan pengembangan (litbang), kompisisi 3 JabatanFungsionalKhususterbesaratausebagaiHumanCapital(SDMlitbang)dalamorganisasi adalahPeneliti sebanyak283orang(37,53%),TeknisiLitkayasasebanyak165orang(21,88%)danPerekayasa sebanyak 111 orang (14,72%). Selain itu, ada 11jabatan fungsional khusus yang menunjang kegiatanadministrasidiLAPAN.


Gambar1KomposisiSDMLAPANberdasarkanjabatanfungsionalkhusus

Sumber:LakinLAPAN2016,2017

Besarnya ruang lingkup litbang yang dilakukan oleh LAPAN,berdampak pada tingginya kebutuhan SDM baik yang ahlimaupun terampil untukmelaksanakan program dan kegiatanLAPAN sesuai dengan kompetensinya. Ada beberapakelemahan dari penelitian dan pengembangan di LAPAN,antara lain: perlengkapan fasilitas litbang masih kurangmemadaidibandingkandenganlembagakeantariksaanNegaralain,produktivitashasillitbangLAPANmasihbelummemenuhistandar pusat unggulan Ristekdikti, komposisi pendidikanterakhir SDM LAPAN kurang lebih 40 persen berpendidikanterakhir dibawah S1 dan jumlah SDM masih kurang danpenyebarannya tidak merata. Dengan adanya kebijakan


moratorium dari Pemerintah pusat,maka LAPAN tidak dapatmenambah jumlah SDM. Oleh karena itu, untuk mencapaitujuan strategi LAPAN tahun 2015-2019, LAPANmemberdayakan SDM peneliti, teknisi litkayasa danperekayasa yang dimilikinya dengan mengembangkankompetensinya.TujuanpengembanganSDMmenurutAmstrong(2006)adalahuntukmemastikanbahwaorganisasimempunyaiorang-orangyang berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi untukmeningkatkan kinerja dan pertumbuhan. Sedangkan David(2010)mengatakanbahwatujuandasardaripelatihanadalahmenghilangkan atau memperbaiki masalah kinerja(Sanjeevkumar,2011).Setelah reorganisasi di tahun 2011, maka LAPAN mulaikembali kegiatan rancang bangun pesawat terbang. Dimulaidengan keterlibatan LAPANdalamprogramnasional pesawatterbang N-219 bersama PT. DI. Pesawat N-219 merupakanproyek nasional pesawat terbang kelas 19 penumpangbermesin ganda yang sesuai dengan kondisi geografisIndonesia yang khas, terutama di daerah terpencil yangmenuntutadanyapesawatyangbisamengatasikendalaantaralainlandasanpendekdanberbukit-bukit.Selain itu, LAPAN juga mempunyai program sendiri, yaitumengembangkan pesawat Light Surveillance Aircraft (LSA).LSA merupakan pesawat ringan dengan atau tanpa awak.Dalam mengembangkan pesawat LSA, LAPAN bekerjasamadengan PT. DI, ITB dan Technical University Berlin.Misi daripengembangan pesawat LSA ini adalah untuk memperkuatsistem pemantauan nasional sekaligus memperkuat


penguasaan teknologi pesawat terbang. Selain Pesawat LSA,LAPAN juga mengembangkan pesawat Unmanned AerialVehicle (UAV) yang bekerjasama dengan Chiba UniversityJepang, TUM Jerman serta KARI Korea yang mampu terbanghingga24jamnonstop,untukmemantautitik-titikperbatasan(border monitoring system), pencurian ikan (illegal fishing)maupunpengamanandaripencurianhutan(illegallogding).PustekbangtelahmengirimkanSDMuntukmengikutipelatihandanpendidikansejaktahun2011hinggasekarang.Akantetapisetiapselesaimelakukanprogramdiklattersebuttidakpernahdilaksanakan evaluasi pelatihan. Padahal tanpa dilakukannyaevaluasikitatidakakanmengetahuiseberapaefektifnyasuatuprogramdiklat. Akibatnya anggarandanwaktubisa terbuangpercuma.Anevaluationofthetrainingprogramisnecessarytodetermine whether the training accomplished its objectives,menurutPynes(2013).Ada2alasanutamamengapaevaluasijarangdilakukan,yangpertamakarenaberkaitandenganbiayayang diperlukan dan waktu yang dibutuhkan untukmengevaluasihasildariprogramdiklat.CromwellandKolb(2004)mengatakanbahwatidaklebihdari15 persen hasil dari pelatihan ditransfer pada pekerjaan(Sanjeevkumar,2011).StudilainyangdilakukanolehBaldwinand Ford (1988); Burke and Hutchins (2007); Fitzpatrick(2001); Ford and Kozlowski (1997) juga mendapati bahwabiasanyarata-ratahanyaberkisarantara10 -40persen.Olehkarena itu, penting untuk mengeksplorasi metode untukmendorong proses penerapan hasil pelatihan guna mencapaitujuanpelatihanyanglebihbesarterhadappraktekSDM.


B.PendekatandanMetodeEvaluasi program diklat bertujuan untuk mengetahuiefektivitasprogramdiklatdalamartisejauhmanakeberhasilanprogramtersebut.Keberhasilanprogramdiklatdapatdiartikanbahwa para peserta yang telah mengikuti program tersebutdiharapkan bertambah pengetahuan, keterlampilan danperubahan sikap dari sebelum mengikuti diklat dan setelahmengikuti diklat terdapat perubahan untuk bekerja lebihproduktif.Pada penelitian ini, peneliti hanya fokus pada level 3 dan 4yaitu level perilaku (behavior) dan level hasil (result), karenalokus tempat penelitian bukan sebagai penyelenggarapendidikan dan pelatihan melainkan instansi yangmengirimkan pegawainya untuk mengikuti pendidikan danpelatihan.Berdasarkan penelitian yang dilakukan di LembagaPenerbangan dan Antariksa Nasional melalui wawancaramendalamdanstudiliteraturemenunjukkanbahwapadalevelperilaku(behavior)terjadiperubahansikappegawaiterhadaptugasutama,waktukerja,membuatkeputusan,kerjasamatimdanmenghadapi kritikan, pegawai Pustekbang juga jadi lebihprofessional dan termotivasi setelah mengikuti diklat.Sedangkanpadalevelhasil(result)berdasarkantabelcapaiankinerja tahun 2016, dapat dilihat bahwa dari 8 indikatorkinerjautama7diantaranyaberhasilterealisasisemuadengannilaicapaian100%,sementarahanya1indikatorkinerjayangtidakterealisasi.


Bila dibandingkan antara capaian kinerja tahun 2015 dantahun2016,dapatdikatakanbahwakinerjaPustekbangterjadipeningkatan. Akan tetapi, peningkatan kompetensi SDMPustekbangharusterusdilaksanakansecarabertahap.C.ImplikasidanRekomendasiBerdasarkan gambaran perilaku (behavior), pegawaiPustekbang telah mengalami peningkatan terhadappengetahuan atau kompetensi dasarnya dan peningkatanterkait pekerjaan sehari-hari. Peningkatan juga terjadi padapengetahuan pegawai terhadap program utama Pustekbang,Demikian halnya dengan pengetahuan pegawai tentang visimisi dari Pustekbang yang juga mengalami peningkatan.setelahmengikutidiklatbahwaketerlampilanteknisilitkayasabertambah. Pegawai juga mampu untuk memenuhi standarkinerja yang berlaku dan menularkan pengetahuan sertaketerlampilan yang di dapat dari diklat kepada pegawai lain.setelah diklat adalah pegawaimenjadi lebih professional danlebih termotivasi. Selain itu, sikap pegawai terhadap tugasutamanyajugamengalamiperubahankearahlebihbaik.Sikapterhadapwaktukerja,sikapdalammembuatkeputusan,sikapterhadap kerjasama dalam tim danmenghadapi kritikan jugamengalamiperubahanmenjadi cepat, lebihmenghargai rekandalamtimdanmemilikicarapandangbaru.Berdasarkan gambaran hasil (results) tujuan program diklattelah berhasil dicapai melalui diklat teknis yang sudahdilaksanakan.HaltersebutjugaterkaitdenganvisimisiLAPANmaupun visi misi Pustekbang yang tercapai karena memangpada saat menyusun perencanaan diklat, berdasarkan padatujuan program diklat yang mendukung visi misi organisasi.


Kinerja pegawai setelah mengikuti diklat, didapatkanpeningkatandalampengetahuan,keterlampilan,jugasikapnya.Denganmeningkatnya ketiga hal tersebut,maka kualitas daripegawai tersebutpunakanmeningkat.Hasildiklatyang telahdilaksanakanolehpegawainya,dapat jugadinilaiberdasarkanhasilkerjayangjugameningkatkankualitaspegawaitersebut.Kinerja organisasi dapat tercapai target dan program yangmenjadi tujuan organisasi melalui pegawai yang mengikutidiklat teknis karena pelatihan cenderung berfokus padakebutuhanorganisasisecaralangsung.Referensi1. Kirkpatrick, Donald L & Kirkpatrick, James D. (2005).Evaluating Training Programs, The Four Levels (3rd ed).Berrett-KoehlerPublisher,Inc

2. Kirkpatrick, Donald L & Kirkpatrick, James D. (2007).ImplementingTheFourLevels,aPracticalGuideforEffectiveEvaluationofTrainingPrograms.Berrett-KoehlerPublisher,Inc.

3. Kirkpatrick, Donald L. (2006). Improving EmployeePerformance Through Appraisal and Coaching (2nd ed).Amacom,NewYork.

4. Stone, Raymond J. (2011). Human Resource Management(7thed).JohnWiley&Sons,Inc.

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor004-2017PENGARUHKECERDASANEMOSIONAL,KOMITMENKEORGANISASIAN,DANKEPUASANKERJATERHADAPPERILAKUETISPEGAWAIDIPUSDIKLATPEGAWAIKEMENTERIANKETENAGAKERJAANolehRennyRetnowatiedanPantiusDrahenSoeling

RingkasanEksekutifPNS sebagai salah satu aparatur negara mempunyai perananyang sangat strategis dalam menyelenggarakan tugas-tugasnegara, pemerintahan dan pembangunan sehingga setiapperilakuPNSseringmenjadisorotandarimasyarakatterutamaperilaku negatif seperti terlambat datang, korupsi, belanja dimall saat jam kantor, dan sebagainya. Oleh sebab itudibutuhkan sosok PNS yangmemiliki perilaku etis yang baikdalam menjalankan tugas dan dapat menunjukkan perilakuyang sesuai dengan norma dan peraturan yang berlaku didalam organisasi. Dalam penelitian diperoleh variabelkecerdasan emosional, komitmen keorganisasian, dankepuasan kerja pegawai memiliki pengaruh yang positifterhadap perilaku etis pegawai di Pusdiklat PegawaiKementerian Ketenagakerjaan Hal ini berarti naik danturunnya tingkat kecerdasan emosional, komitmenkeorganisasian, dan kepuasan kerja pegawai secara bersama-sama dapat mempengaruhi tingkat perilaku etis pegawai diPusdiklat Pegawai Kementerian Ketenagakerjaan. Sehinggadiperlukannya mempertahankan dan meningkatkan kualitaspegawai denganmenyediakan fasilitas dan sarana kerja yang


sesuaidengankebutuhanpegawai,pemberianpromosikepadapegawaiyangberprestasi,mengikutsertakanpegawaikedalamberbagai kegiatan peningkatan softskill, memberikanpemahaman tujuan organisasi kepada para pegawai, dansebagainya yang dapat memberikan dampak atau pengaruhyangpositifterhadapperilakuetispegawai.

A.PendahuluanSalah satu isu strategis dalam reformasi birokrasi adalahberkaitandengankompetensiSDMaparaturyangdidalamnyamencakup etika dan budaya kerja. PNS sebagai salah satuaparatur negara mempunyai peranan yang sangat strategisdalam menyelenggarakan tugas-tugas negara, pemerintahandan pembangunan. Setiap tingkah laku atau perilaku seorangPNS sering menjadi sorotan dari masyarakat. Masyarakatbanyak melihat beberapa kali terjadi pemberitaan terhadapperilaku PNS yang tidak etis yang sangat memberikan kesanyang negatif terhadap citra PNS di hadapan masyarakat.MenurutGriffindanEbert (2006:58)perilakuetismerupakanperilakuyangsesuaidengannormasosialyangditerimasecaraumum. Perilaku etis dari pegawai menunjukkan bagaimanapegawai dapat berperilaku sesuai dengan norma danperaturanyangberlakudidalamperusahaan.Perilaku etis dipengaruhi oleh kecerdasan emosionalseseorang. Kecerdasan emosional sangat diperlukan dalamdunia kerja. Tidak hanya kepintaran yang diperlukan dalambersaing dalam dunia kerja saat ini, namun kecerdasanemosional juga penting dimiliki oleh setiap pegawai. Cooperdan Sawaf (1999:496) mengatakan bahwa kecerdasanemosional adalah kemampuan merasakan, memahami dansecaraselektifmenerapkandayadankepekaanemosi sebagai


sumber energi dan pengaruh yang manusiawi. PNS yangmemiliki kecerdasan emosional yang baik mampu berpikirjernihwalaupundalamtekanan,bertindaksesuaidenganetika,berpegang pada prinsip dan memiliki dorongan berprestasi.Bagi kehidupan organisasi, komitmen merupakan prasayaratuntuk menjaga kelangsungan hidup, stabilitas danpengembangan organisasi. Menurut Mowday, Porter, danSteers (1982:186) mendefinisikan komitmen keorganisasiansebagai kekuatan relatif dari identifikasi individu danketerlibatan dalam organisasi tertentu. Selain itu kepuasankerjamerupakan salah satu faktoryang sangatpentinguntukmendapatkan hasil kerja yang optimal. Kepuasan kerjamerupakan kondisi emosi positif atau menyenangkan yangmunculdaripenilaiankerjaataupengalamankerja(NelsondanQuick, 2006: 87). Ketika seorangmerasakan kepuasan dalambekerja tentunya ia akan berupaya semaksimal mungkindengan segenap kemampuan yang dimilikinya untukmenyelesaikantugaspekerjaannya.B.PendekatandanMetodeTeknik pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian iniadalah dengan menggunakan kuesioner dengan pertanyaantertutup.Berdasarkanhasilanalisisujiregresidapatdiketahuibahwa kecerdasan emosional, komitmen keorganisasian, dankepuasankerja berpengaruh signifikan terhadapperilaku etispegawai di Pusdiklat Pegawai Kementerian Ketenagakerjaan.Pengaruh tersebut bersifat positif dalam arti semakin baikkecerdasan emosional, komitmen keorganisasian, dankepuasan kerja pegawai maka akan semakin tinggi jugaperilakuetispegawai.


C.ImplikasidanRekomendasiBerdasarkan hasil yang diperoleh menunjukkan bahwakecerdasan emosional, komitmen keorganisasian, dankepuasan kerja memiliki peran penting dalam membentukperilaku etis pegawai di Pusdiklat Pegawai KementerianKetenagakerjaan.Pegawai-pegawaiyangmemilikiperilakuetisakan bertindak dan berperilaku sesuai dengan norma-normadan peraturan yang berlaku di organisasi. Perilaku etis dapatmembangun ikatan dan keharmonisan di antara pegawai ditempat kerja. Sehingga pimpinan dan pegawai harusmengembangkan perilaku yang berperan dalam mendukungterbentuknya pegawai yang memiliki perilaku etis. Peranankecerdasan emosional, komitmen keorganisasian, dankepuasan kerja telah terbukti mampu memberikan dampakpositifdansignifikanterhadapperilakuetispegawai.Hal ini juga mengungkapkan kecerdasan emosionalmemberikanpengaruhpositifdansignifikanterhadapperilakuetis pegawai. Kemampuan pegawai dalam memahamikedalaman emosinya dan dapat mengekspresikan emosinyaakan memiliki perasaaan dan pengakuan emosi yang baik.Pengendalian emosi diri dan mengerti dengan kondisi emosiorang lain dapat berdampak pada perilaku pegawai dalamkegiatannyasehari-haridiorganisasi.Selianitukepuasankerjayang juga memberikan pengaruh positif dan signifikanterhadap perilaku etis pegawai. Pemberian pembayaran gajiyang adil, rekan kerja yang mendukung, pemberian promosibagipegawaiyangberprestasi,danpimpinanyangberperilakuadil serta mendukung aktivitas pegawainya dapat membuatpegawai dapat berperilaku sesuai dengan norma dan aturanorganisasi.


Hasil ini dapat menjadi bahan pertimbangan bagi PusdiklatPegawai Kementerian Ketenagakerjaan untukmenyelenggarakan pendidikan dan pelatihan yang isikompetensinya atau materinya tidak hanya bersifat hardskilltetapi jugabersifatsoftskill sehinggadapatmeningkatkanPNSyang profesional. Selain itu pegawai di Pusdiklat PegawaiKementerianKetenagakerjaantidakhanyaselalumemberikanpelayanan kediklatan kepada orang lain, tetapi pegawai jugaharusberpartisipasiaktifsebagaipesertadiklatataupelatihanlain yang sifatnya softskill agar semakin baik danterpeliharanya kompetensi yang dimiliki pegawai. Tingkatkecerdasan emosional, komitmen keorganisasian, kepuasankerja, dan perilaku etis pegawai akan menurun jika tidakdilakukan maintenance oleh pimpinan dan bidangkepegawaian.Rekomendasi yang dapat dilakukan oleh lembaga adalahsebagaiberikut:1. Biro Organisasi dan Kepegawaian bekerja sama denganPusat Pendidikan dan Pelatihan Pegawai KementerianKetenagakerjaansertaLembagaAdministrasiNegaradapatmeningkatkan kualitas pelatihan dengan menambahkanmateri-materi dalam pelatihan tentang kecerdasanemosional, komitmen keorganisasian, dan kepuasan kerjasecara spesifik agar tercipta kualitas pegawai yang baiksehingga dapat menambah kualitas pelayanan danpeningkatanpencapaiantujuanorganisasi.

2. Pusdiklat Pegawai Kementerian Ketenagakerjaanmelakukantindakan-tindakanyangdapatmempertahankandan meningkatkan perilaku etis pegawai denganpenyediaan fasilitas dan sarana kerja yang sesuai dengan


kebutuhan pegawai, pemberian promosi kepada pegawaiyang berprestasi, mengikutsertakan pegawai ke dalamberbagai kegiatan peningkatan softskill, memberikanpemahaman tujuan organisasi kepada para pegawai, dansebagainyayangdapatmemberikandampakataupengaruhyangpositifterhadapperilakuetispegawai.

Referensi1. Cooper, R.K. & Sawaf, A. (1999). Executive EQ. KecerdasanEmosional Dalam Kepemimpinan dan Organisasi. PTGramediaPustakaUtama,Jakarta.

2. Ebert, Ronald J. & Griffin, RickyW. (2006).Bisnis. Jakarta:Erlangga.

3. Mowday,RichardT.,Porter,LymanW.,&Steers,RichardM.(1982).EmployeeOrganization Linkages: ThePsychology ofCommitment, Absenteeism and Tumover. New York:AcademicsPress.

4. Nelson, Debra L. and James Campbell Quick. (2006).OrganizationalBehavior:Foundations,Realities&Challenges.Ohio:South-Western.

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor005-2017IMPLEMENTASIANALISISJABATANPADAJABATANFUNGSIONALDIINSTANSIPEMERINTAHoleh Agus Muhammad Arifin dan Amy Yayuk SriRahayu

RingkasanEksekutifTerbitnya Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentangAparaturSipilNegara(UUASN)menggantikanUndang-UndangNomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaianmenekankan perubahan karakteristik struktur organisasi danstruktur jabatan, yaitu organisasi yang miskin struktur dankaya fungsi dengan peranan lebih besar pada jabatanfungsional dibandingkan jabatan struktural dan pelaksana.Secara faktual, implikasi terbitnya UU ASN terhadap jabatanfungsional secara nasional dapat dilihat dari: peningkatansiginifikan pembentukan jabatan fungsional, peningkatansignifikan formasiCPNSdalamjabatan fungsional,hanya25%CPNS yang diangkatmenjadi jabatan fungsional definitif, danpenyelenggaraan inpassing besar-besaran ke dalam jabatanfungsional.Sangatperludiperhatikanbahwapembentukandanpengisian jabatan fungsional harus sesuai dengan kebutuhanatau desain organisasi, di mana desain organisasi danpekerjaan/jabatan ini erat kaitannya dengan analisis jabatan,karena implementasi analisis jabatan merupakan proseduruntuk menentukan tugas dari posisi atau jabatan dalamorganisasi dan karakteristik orang agar direkrut untukmenempatinya.


A.PendahuluanUpayauntukmembangun aparatur negara tidak terlepas dariberbagai permasalahan yang nampak masih menjadi gejalayang tidak kunjung putus dan selesai. Setidaknya ada limapermasalahansaatini,yakni:1)Manpowerplanningyangtidakjelas; 2) Distribusi pendidikan PNS yang tidak terancangdengan jelas; 3) Desain organisasi, wewenang dan pekerjaanyang tidak jelas dan efisien; 4) Tidak dijalankannya dasar-dasar manajemen SDM yang profesional; dan 5) Lemahnyapenegakan disiplin, integritas, dan good governance. Darikelimamasalah yang diketengahkan tersebut, masalah ketigasangat erat kaitannya dengan factual problem penelitian iniyaknibahwadesainorganisasi,wewenangdanpekerjaanyangtidak jelas dan efisien akan sangat mempengaruhiproduktifitasorganisasi.Terbitnya Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentangAparatur Sipil Negara menjadi payung hukum reformasiaparatur sipil negara di Indonesia. Dalam UU tersebutdiamanatkan perubahan karakteristik struktur jabatan, yaitujabatan pimpinan tinggi, jabatan administrasi, dan jabatanfungsional.HaltersebutmerupakankarakteristikberbedadariUndang-UndangNomor 43Tahun1999 tentang Pokok-PokokKepegawaian yang mengamanatkan struktur jabatan terdiriatasjabatanstrukturaldanjabatanfungsional,dimanajabatanfungsional ini masih terdiri atas jabatan fungsional tertentudanjabatanfungsionalumum.Berbeda dengan jabatan struktural yang merupakan jabatanyangsecarategasadadalamstrukturorganisasi,makajabatanfungsional merupakan jabatan teknis yang tidak tercantum


dalamstrukturorganisasi,tetapidarisudutpandangfungsinyasangat diperlukan dalam pelaksanaan tugas-tugas pokokorganisasi.KemunculanUUNomor5/2014memberikanperanyang lebih besar pada jabatan fungsional. Kebijakanpemerintah untuk merespon UU tersebut adalah melaluikebijakan nasional penyiapan formasi jabatan fungsionalsebesar-besarnya, selain itu juga secara bertahap dilakukan“inpassing” nasional ke dalam jabatan fungsional. Jumlahjabatan fungsional saat ini sudahmencapai 142 jenis dengantargetmencapai240jabatanfungsional.Secara konseptual, organisasi harus menentukanpekerjaan/jabatan apa yang perlu dilakukan/dibentuk danberapa banyak serta jenis pekerja yang dibutuhkan untukpekerjaan/jabatan tersebut. Dalam terminologi manajemen,hal ini disebut pengorganisasian. Dengan demikian,pembentukan struktur organisasi membantu dalammenentukan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuanyang dibutuhkan oleh pemegang pekerjaan/jabatan. Untukmenentukanpekerjaandanpekerjatersebut,manajemenSDMmelakukan analisis jabatan. Semua pekerjaan/jabatan padaakhirnya harus terikat pada misi dan arahan strategisorganisasi.B.PendekatanDanMetodePendekatan penelitian yang digunakan adalah post-positiviskarena teori digunakan untuk memberikan petunjuk danmenjadi alat analisis sehingga akan memberikan hasil yangmendekatikebenarandarikeadaandilapanganmelaluiprosesidentifikasidananalisisterhadapimplementasianalisisjabatanpada jabatan fungsional. Penulis menggunakan metode


kualitatifuntukmengumpulkandata.Pengumpulandatadalampenelitian ini dilakukan melalui 2 (dua) teknik yaituwawancaradanstudipustaka,sedangkanpenentuaninformandilakukandenganmenggunakanteknikpurposivesampling.Analisis data menggunakan model analisis interaktif, yaitumelaluitigakegiatanyangdilakukansejakawalpenelitiandanselamapenelitiandilakukan,yaitureduksidata,penyajiandata,dan penarikan kesimpulan dan verifikasi. Strategi triangulasidigunakan untuk melakukan validasi atau menguji validitasdatayangterkumpul.C.ImplikasiDanRekomendasiImplementasi analisis jabatan pada jabatan fungsional harusmemperhatikanbeberapaperubahankebijakanterhadap:1. Penentuanpenggunaandatahasilanalisisjabatan;2. Keterlibatan para pihak (bagian SDM, pimpinan, dankaryawan)dalampenyusunananalisisjabatan;3. Penentuan informan kunci dalam pengumpulan dataanalisisjabatan;4. Prosesverifikasidanvalidasihasilanalisisjabatan;dan5. Kesesuaianaspekbezettingdanformasi.Kebijakanpertama,penentuanpenggunaandatahasilanalisisjabatan.Peranan analisis jabatan diakui sebagai sebuah alat yanghandal bagi pengelolaan kepegawaian, sesuai teori di manahampir segala sesuatu yang manajemen SDM kerjakanberhubunganlangsungdengananalisis jabatan.Namunsecarafaktual ditemukan bahwa penyusunan analisis jabatan masih


bersifattemporer(sementara),karenamerupakanpemenuhankebutuhandata hasil analisis jabatanuntukpersyaratan yangsifatnyadiharuskanolehinstansiluar,khususnyaKementerianPendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi(Kemenpan RB) dan Badan Kepegawaian Negara (BKN).Namun mulai diterapkan penggunaan analisis jabatan dalampengelolaan kepegawaian secara keseluruhan walaupun barudilakukansecarabertahap.Perubahan terhadap kebijakan pertama ini akan berimplikasiterhadap upaya menggeser kewajiban penyusunan analisisjabatan menjadi kebutuhan bagi organisasi maupun individupegawai. Dengan penggunaan data analisis jabatan secaramenyeluruh dalam aspek pengelolaan kepegawaian akanmenempatkan data analisis jabatan sebagai komponen dasardalam penentuan pengambilan keputusan pengelolaankepegawaian yang mengikat terhadap organisasi maupunindividupegawai.Kebijakan kedua, keterlibatan para pihak (bagian SDM,pimpinan,dankaryawan)dalampenyusunananalisisjabatanPelaksanaan penyusunan analisis jabatan pada sebuahorganisasi melibatkan berbagai pihak, terutama bagian SDM,karyawan, dan pimpinan/atasan. Hal ini harusdipertimbangkan dengan baik, sehingga pelaksanaan analisisjabatan menjadi sebuah usaha bersama yang diwujudkandengan keterlibatan para pihak dalam pelaksanaan analisisjabatanagarmencapaihasilyangoptimal.Perubahan terhadap kebijakan kedua ini akan berimplikasiterhadap keharusan pembentukan sebuah tim yang solid


dengan melibatkan bagian SDM, pimpinan/atasan langsung,dankaryawan itusendiri.Harusdibentuk timanalisis jabatanyang handal sebagai penggerak utama dan mampumenjembataniantarabagianSDM,pimpinan/atasan langsung,dankaryawanagarterlibatsecaralangsungdalampenyusunananalisisjabatan.Kebijakan ketiga, penentuan informan kunci pengumpulandataanalisisjabatanKelemahanmendasar dalam penentuan informan kunci yaitutingkat pemahaman informan kunci yang tidak mengetahuisecarapastikeseluruhanpekerjaanyangdilaksanakanseluruhpegawai di unit kerja, terutama mengenai volume hasilkegiatan. Yang kedua adalah mengenai durasi waktu dalampengumpulan data dari informan,meskipun jikamelihat daripedomananalisisjabatandiPermenpan33/2011makadurasiwaktuyangidealadalah2atau3hariagartidakberlarut-larut.Menganalisispekerjaanaktual(sebenarnya)dilakukandenganmengumpulkandatapadakegiatanyangmelekatpadajabatan,kondisi kerja dan pegawai, dan kemampuan yang diperlukanuntuk melakukan pekerjaan. Secara konseptual, informasijabatan kemudian dianalisis dan didokumentasikan sebagaipekerjaan yang ada (exist) dan bukan merupakan pekerjaanyang seharusnya ada (should exist). Sehingga ke-exist-ansebuah pekerjaan akan menjadi ukuran bahwa penyusunananalisisjabatansesuaidengankebutuhanorganisasidanbukanberdasarkankebutuhanindividupegawai.Implikasidariperubahankebijakanketigaterhadappenentuaninforman kunci akan menjadi sebuah langkah yang strategis.Sudah seharusnya informan kunci yang dijadikan sumber


informasi dalam penyusunan analisis jabatan mampumemahami dan menguasai setiap informasi yang diperlukandalam pelaksanaan penyusunan analisis jabatan. Informankunci harus ditetapkan secara objektif dan dibekali bahan-bahanmengenaisetiapdetilpekerjaanyangakandianalisis.Kebijakan keempat, proses verifikasi dan validasi hasilanalisisjabatan.Penting diperhatikan bahwa menganalisis pekerjaansebenarnya (aktual) merupakan aspek yang menentukankeberhasilan penyusunan analisis jabatan. Pada hakekatnyaanalisis jabatan adalah analisis organisasi, sesuai denganhakekat tersebut maka aspek pokok yang dianalisis dalamanalisis jabatan adalah pelaksanaan pekerjaan yangmenjabarkanfungsi-fungsiyangadadisetiapunitkerja.Secara konseptual telah dinyatakan bahwa proses verifikasidan validasi merupakan langkah untuk memastikan bahwainformasi analisis jabatan yang dikumpulkan secara faktualadalah benar dan komprehensif. Sehingga langkah ini akanmeningkatkan pencapaian penerimaan hasil analisis jabatanoleh stakeholders. Langkah ini akan memudahkan dalammemperoleh kesepakatan sehingga dapat mengakomodirkesesuaianinformasifaktualdengankebutuhanorganisasi.Secara umum, kesulitan terbesar dalam penyusunan analisisjabatan dan beban kerja pada jabatan fungsional adalahvolumedarioutputkegiatan.Halinimemerlukankesepakatanpara pihak terkait, baik antar pemangku jabatan fungsionalmaupun dengan pimpinan unit kerja, selain itu juga harusdidukungdengandokumenataulaporanyangvalid.Selainitu,penyusunan analisis jabatan yang dilakukan untuk aspek


syarat jabatan dirasa masih sangat minim, karenakecenderungan yang dimasukkan informasinya adalahpendidikanformalminimalsaja.Implikasi dari perubahan kebijakan keempat adalah harusdibentuk forum resmi yang melibatkan para pihak yangberwenang dalampenetapan hasil analisis jabatan. Forum iniharus menjadi penentu akan kevalidan data hasil analisisjabatan sehingga bisa dijadikan pedoman dasar penggunaanbagi pengelolaan kepegawaian yang handal,dipertanggungjawabkan,dankonsistenbisaditerapkan.Kebijakankelima,kesesuaianaspekbezettingdanformasiPenggunaan dan pembentukan jenis/nomenklatur jabatanfungsional berdasarkan pada analisis jabatan, sehinggakeberadaan jabatan fungsional merupakan kebutuhanorganisasi. Berkenaan dengan kesesuaian jumlah pemangkujabatan fungsional ini digambarkan ke dalam 2 (dua) aspek,pertama kesesuaian antar jenjang jabatan fungsional dankedua kesesuaian antara jumlah pemangku jabatan yang adadengan formasi dari hasil penghitungan melalui analisisjabatan.Kesesuaian antar jenjang jabatan fungsional untuk melihatbagaimana sebaran jabatan fungsional antar jenjang baikjenjang keahlian maupun keterampilan. Karena aspek inimenyangkut pengelolaan jabatan fungsional yang eratkaitannya dengan analisis jabatan dan beban kerja, terutamadalam hal bezetting dan formasi berdasarkan kebutuhanorganisasi.


Gambar1.PiramidaSebaranPejabatFungsionalPerJenjang

Jabatan

Keberadaan sebaran jabatan fungsional menunjukkan bahwaharus segera ditetapkan formasi ideal jabatan fungsionalsampai dengan per jenjang dengan didasarkan pada analisisjabatan. Selain itu, ketiadaan formasi yang ideal dalamorganisasi akan membuat para pemangku jabatan fungsionalkesulitan dalam mengumpulkan angka kredit sehingga akanterhambat jenjangkarirnyadanbahkandapatmengakibatkanpemberhentiandarijabatanfungsional.

Tabel1.RekapitulasiDataKebutuhanJabatanFungsionaldi

KementerianLHKJenjangJabatan

Fungsional

KondisiYangAda(Orang)

KondisiSeharusnya(Orang)

Selisih(Orang)

(%)gap

Keahlian 3.029 7.260 4.231 139,68Terampil 4.068 11.752 7.684 188,89 7.097 19.012 11.915 167,89

Sumber: Diolah dari https://formasi.menpan.go.id/, updateMaret2017

Darirekapitulasidatapadatabel1diatas,dapatdilihatbahwaselisih antara bezetting dan formasi pemangku jabatan

761,003

1,839583

1,397970

35870

Pemula

Mahir

Pertama

Madya


fungsional memiliki angka yang besar. Data tersebutmenunjukkanangka formasipegawaipada jabatan fungsionallebih dari dua kali lipat dari jabatan fungsional yang ada(bezetting). Harus ditetapkan peta kebutuhan pegawaiberdasarkan analisis jabatan untuk kemudian ditetapkanmenjadiformasi.Implikasi dari perubahan kebijakan kelima ini adalahditetapkannya formasi yang dapat diukur secara idealberdasarkan analisis jabatan sehingga kebutuhan pegawaiakanmenggambarkankekuatanpegawaiyangada (bezetting)menjadi aspek yang relevan bagi organisasi. Analisis jabatandijadikan dasar dalam penyusunan formasi dan dapatditetapkan dalam peta jabatan yang menyajikan secara idealpetakebutuhanpegawaidanketersediaanpegawaiyangada.Dari perubahan kebijakan dan implikasi yang disajikantersebutdiatas,makadirekomendasikanbeberapahalsebagaiberikut:1. Instansi pemerintah harus menetapkan penggunaan datahasil analisis jabatan secara komprehensif dalampengelolaankepegawaian, sehingga penyusunan analisis jabatan bergeserdariyangawalnyabersifatkewajibanmenjadikebutuhanbaikbagiorganisasimaupunindividupegawai.2. Harus ditingkatkan keterlibatan para pihak (bagiankepegawaian,pimpinan/atasan langsung,danpegawai)dalamanalisis jabatan, yaitu dengan membentuk tim analis jabatanyanghandaldanfokusdalammenyusunanalisis jabatansertameningkatkan keterlibatan pimpinan/atasan langsung danseluruh pegawai untuk berkontribusi dalam penyusunananalisisjabatan.


3. Harus ditentukan informan yang tepat untuk menjadisumberinformasiutama,melaluipenentuanposisijabatandanindividu pegawai yang dapat mewakili sebuah unit kerja,memilikikapasitasyangbaikdalammenyusunanalisisjabatan,dibekali rangkuman dan dokumentasi data pekerjaan yangdiwakili secara detail disertai dokumen pendukung yangrelevan untuk dapat dijadikan bahan bagi informan dalampenyusunan analisis jabatan bersama dengan tim analisjabatan.4. Harus dilakukan proses verifikasi dan validasi atas datahasil analisis jabatanmelalui forum resmi denganmelibatkanKementerian PAN-RB dan BKN serta pihak berkompetenlainnya,agardatahasilanalisisjabatandapatterverifikasidantervalidasidengantepatsehinggadapatdipergunakansebagaipedomandalampengelolaankepegawaianyangberkualitas.5. Untukmeningkatkankesesuaianberdasarkanbezettingdanformasi pada jabatan fungsional maka data hasil analisisjabatanharusdijadikanpedomandasar,baikdalampenentuanjenis/nomenklatur jabatan, penetapan formasi maupunpengisian jabatan fungsional melalui penetapan peta jabatanfungsional.Referensi1. Badan Kepegawaian Negara. 2010. Pedoman AnalisisJabatanPegawaiNegeriSipil.Jakarta:PuslitbangBKN.

2. DeCenzo, David A. & Robbins, Stephen P. 2010.Fundamentals of Human Resource Management – 10th ed.NewJersey:JohnWiley&Sons,Inc.


3. Dessler,Gary.2013.HumanResourceManagement13thed.USA:PearsonEducation,Inc.

4. Fahrani,NoviSavarianti.2016.ModelPerencanaanPegawaiNegeri Sipil (Studi Kasus di Jabatan Fungsional Tertentu).Jakarta: Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian,BadanKepegawaianNegara.

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor006-2017MEMPERSIAPKANINOVASIDIPUSDIKLATKEMENTERIANKETENAGAKERJAANolehVettyIlonadanLinaMiftahulJannah A.PendahuluanKetenagakerjaan merupakan urusan wajib dilaksanakan diPemerintah Daerah. Kurangnya tenaga fungsionalketenagakerjaanbaik secarakuantitasmaupunkualitasharusditingkatkan.Salahsatucaranyayaitumelaluipendidikandanpelatihan.Pendidikandanpelatihan(Diklat)jugasebagaisalahsatubentukrealisasidalampercepatanreformasibirokrasidiKemnaker yaitudenganperubahanmindset. PNS yangberadadibawah Kemnakermaupun berada di dinas ketenagakerjaanseluruh pemerintah daerah Indonesia belum semuanyamemperoleh kesempatan untuk mengikuti diklat. (sumberPusdiklatKemnakerpadaSarasehanFactandFindingdiGatotSubrotoMaret2016).Tabel1.1PerkiraanJumlahPesertaPendidikandanPelatihantahun2015-2019PengawasKetenagakerjaan

MediatorHubunganIndustrial

PengantarKerja

Instruktur TenagaKerja

PNSKemnaker

1.815orang 2.755orang 3.300orang

4.327orang

3.326orang

Total16.668orang


Rapat Fact finding dihadiri oleh Bapak Sekretaris Jenderal Ir.Abdul Wahab Bangkona, M.Sc (Gatsu Rabu 16 Maret 2016)Arahan Sekretaris Jenderal, menyatakan dari data yangdisampaikan Pusdiklat, bahwa Kemnaker memiliki banyakpekerjaan rumah yang berkaitan dengan kediklatan,diantaranya banyaknya diklat pegawai yang harus dipenuhi,namun kapasitas Pusdiklat terbatas, untuk mengejarketinggalanmakaperlumetodeatauinovasibaru.Inovasi yang dikembangkan oleh Pusdiklat Kemnaker salahsatunya adalah e-learning. Inovasi e-learning akandilaksanakan pada April-Juni 2017. E-learning diklat yangdilaksanakan adalah Diklat Dasar Ketenagakerjaan. Diklat inimerupakanpilotprojectuntukprograminovasiselanjutnya.E-learningakandikembangkanlagiolehPusdiklatmenjadidiklatyangmenghubungkanmetodeklasik,praktek lapangandane-learning (sumber Pusdiklat Kemnaker pada Sarasehan FactandFindingdiGatotSubrotoMaret2016). Perkembangan teknologi, perubahan pelanggan (peserta),perubahan lingkungan operasional serta kompetisi yangsemakin ketat. (Goffin & Mitchell, 2010) menuntut setiaporganisasi melalukan inovasi. Agar inovasi berjalan suksesmaka harus dipersiapkan dengan baik. Pertanyaan yangmuncul dari inovasi Pusdiklat adalah bagaimana kesiapaninovasi di Pusdiklat dan hambatan yang terjadi dalammempersiapkaninovasidiPusdiklat.B.KondisisaatiniSangat penting suatu organisasi mencoba mengevaluasi awalinovasiuntukmenjaminkesesuaianadop.(dikutipoleh(Wang,


Hsu, Yen, Chiu, & Wei, 2010)). Tidak ada elemen yang pastidalammenentukansuatuorganisasisiapatautidaksiapdalammelaksanakan suatu inovasi. Wang, 2010 mencoba membuatlimaelemenkuncipentingyangmenentukansuatuorganisasisiapuntukmelakukaninovasilayanan.KelimakunciituadalahInvestasi strategis, toleransi resiko, keberhasilan inovasi,pengalamanITdankolaborasiantarorganisasi.Penelitian ini menggunakan paradigma post positivis denganmetode campuran yang menggabungkan metode penelitiankualitatif dan kuantitatif. Teknik pengumpulan data yangdigunakan adalahwawancaramendalam, kuesionerdan studidokumen.Hasilpenelitiansebagaiberikut:1. InvestasistrategisInovasi ini merupakan investasi Pusdiklat Kemnaker dalamrangkapencapaiantujuan.Untukmencapaitujuaninidibuatlahinovasi tahap awal yaitu e-learning. Dalam pelaksanaannyadibentuk tim dan tim ini sudah dilegalkan oleh KepalaPusdiklat Kemnaker. Tim ini yang melaksanakan, memantau,bertanggung jawab dan melaporkan kepimpinan tentangperkembanganinovasitahapawal ini.Permasalahanyangadakarena penggantian pimpinan sehingga Surat Keputusan (SK)terlambatdilegalkantetapiinovasisudahberjalan.Pelayanan baru ini berfokus pada tugas Pusdiklat Kemnakeruntuk mendidik dan melatih PNS agar memiliki kompetensiseperti yang diharapkan. E-learning dalam pelaksanaannyadapat membantu pegawai Pusdiklat dalam melaksanakantugasnya. Penggunaan teknologi menyebabkan beberapapegawaiyangmengalamikesulitandari inovasi ini. Inovasi inidianggap sebagai sesuatuhal yang tertutup. Perubahanharus


dilakukan secara keseluruhan apabila dilakukan secaratertutup maka bisa menimbulkan resistance. Peningkatankompetensi pegawai dan perbaikan sarana serta prasaranainovasi diharapkan agar pegawai selanjutnya merasadipermudah.Hampir semua pegawai merasa bahwa dengandiselenggarakannya inovasi tahap awal ini adalah investasibagi Pusdiklat Kemnaker. Hal yang menjadi perhatian darisemua pegawai adalah investasi ini terus diperbaiki agarmendapatkan hasil yang maksimal dan dapat terusdikembangkaninovasiini.Untuk itu pelaksanaan serta target yang jelas beberapapegawai merasa sudah ada dan bahkan sudah terlaksana.Permasalahannyamasih ada beberapa pegawai yangmerasatidakmengetahuipelaksanaandantargettersebut.Inimenjaditanggung jawab pemimpin dan pegawai semuanya untukberkomunikasimengenai pelaksanaan dan target agar semuapegawaimenyadaritugas,fungsidantanggungjawabnya.2. ToleransiresikoPelayanan pendukung untuk mentoleransi resiko yangmungkin terjadi belum dilakukan oleh Pusdiklat. Pusdiklathanyamemperbaikihambatanyangbisamenyebabkanresikokegagalan. Dalam mentoleransi resiko, sistem anggaranmenjadi kendala toleransi resiko. Pusdiklat akan tetapmenjalani inovasi walaupun ada resiko kegagalan. Hal inisebenarnya bisa diatasi denganmempersiapkan sumber dayayangdiperlukanuntukmentoleransiresikokegagalan.Sumber


daya tidak bisa langsung dipersiapkan karena harusdirencanakansatutahunsebelumnya.Pusdiklat tidak dapat berubah dengan cepat dalammengakomodir pemenuhan kebutuhan pelanggan. Karena iniorganisasi publik yang terikat dengan peraturan danperundang-undanganyangberlaku.Tetapiuntukresponcepat,tanggap dan memenuhi kebutuhan pelanggan penanggungjawab bisa mengambil langkah-langkah yang dianggap baik.Hal ini juga harus dilaporkan dan persetujuan pimpinanlangsungnya.3. KeberhasilaninovasiInovasitahapawaladalahsalahsatucaraPusdiklatKemnakerdalammenjawabkebutuhanpelanggannya.Menurut sebagianbesar pegawai Pusdiklat sudahmemperkenalkan program inike pelanggannya.Walaupun ada juga yangmenilai bahwa inibelumberjalanoptimal.Kesuksesan suatu inovasi baru membutuhkan ide-ide baruuntuk perbaikan inovasi itu. Berdasarkan hasil kuesionermaupun wawancara, sebagian besar pegawai merasa sudahdapatmemberikan ide-idenyauntukkemajuanPusdiklat.Adabeberapaorangpegawai ide-ide yangdapatdisalurkanhanyadarigolonganataukelompoktertentu.Enterpreneurshipdapatdibangkitkan melalui keterbukaan yang dilakukan Pusdiklat,sehingga inovasi baru dapat muncul dan perbaikan inovasiyangadadapatberjalan.

PimpinanKepalaPusdiklatberusahaterbukadanmengaliide–ide yang ada. Sebagian besar pegawaipun berpendapat yang


sama.Ide-ideyangadaditampungolehPusdiklatdanberusahauntuk dijalanin.Masalah anggaran kadangmenjadi hambatandalammerealisasiide-idetersebut.4. PengalamanITSaat ini adalah era informasi teknologi. Semua kehidupandapat dipermudah dengan adanya Informasi Teknologi(disingkat IT). Pusdiklat juga mulai menggunakan IT untukmemperkenalkanpengenalanpelayananbaru.Pelayananbarudiperkenalkan melalui website dan dibantu melalui suratedaran. Sosialisasi dan komunikasi yang dirasamasih kurangolehsebagiankecilpegawaijugaharusmenjadititikperhatiandalampeningkatanpelayanan.Dalam pelayanan e-learning ini semua dilakukan melalui ITbaik via web, Whatsapp, email ataupun media IT lainnya.Untuke-learninginihampirsemuakegiatandilakukanmelaluiIT. Tidak ada yang tidak melalui IT. Perbaikan infrastrukturuntuk proses penggunaan IT ini harus lebih ditingkatkan danlebih cepat prosesnya, karena proses awal inovasi ini sudahberjalan.5. KolaborasiantarorganisasiPusdiklatKemnakerbukanlahorganisasi yangberdiri sendiri,melainkan keberadaannya tergantung dan bekerjasamadengan unit-unit didalam satu Kemnaker ataupunkementerian, lembaga lain maupun pihak swasta. Mitraorganisai yang paling sering bekerjasama adalah BiroOrganisasi dan Kepegawaian serta unit-unit teknis (masihbersifatinternal).


Kolaborasi yang dilakukan Pusdiklat hanya bersifat internal,sedangkan kolaborasi eksternal (Pemda, Universitas, swastamaupun kementerian dan instansi lain baik yang beradadidalam maupun diluar negeri) belum maksimal. Kurangmaksimalnyakolaborasi terutamadenganPemerintahDaerahdan Universitas (khususnya Universitas Terbuka), sehinggakedepannyaharuslebihdioptimalkanlagi.Dalam berkolaborasi tentunya ada aturan-aturan yang harusditaati. Pusdiklat berkolaborasi dengan mitra organisasi lainjuga hendaknya memiliki plattform. Untuk kedepannyaPusdiklat lebih mengoptimalkan kolaborasi dengan platformsehingga informasi-informasi yang diperlukan pimpinan atasdapatdiberikansebagaibahanuntukpengambilankeputusan.Pusdiklat menyadari bahwa perubahan yang tejadi diluarmaupundidalamorganisasiharussegeradirespon.Kolaborasiyangadauntukmeresponperubahanitumengalamihambatan.Hambatan yang meng hambat adalah anggaran. KepalaPusdiklat berusaha mencari cara dan strategi agar Pusdiklattetapdapatberkolaborasidengananggaranyangterbatasdantanpamelanggarperaturanyangada.

C.HambatanKesiapanInovasiInovasi dipandang sebagai penting untuk kesuksesan suatuorganisasi, tetapi kurangnya 'kesiapan inovasi'melumpuhkanpotensi yang sudah dipersiapkan. Schein (1979) Hambatanyang sering terjadi di inovasi publik adalah keterbatasananggaran dan sumber daya manusia, persyaratan peraturan,kekurangan dukungan manajemen, insentif untuk staf,


ketidakpastian penerimaan dari pengguna, budayapengambilanresikodanresistance.(Giedraityte,2014)Ada beberapa hambatan yang menjadi kendala dalammempersiapkan inovasi di Pusdiklat Kemnaker. Hambatanyang utama adalah Sumber Daya Manusia (SDM) danAnggaran.

Grafik1.HasilKuesionerHambatanInovasiDiPusdiklatKemnakern=65orang(Sumber:DataPrimerPenelitianMei

2017)1. SumberDayaManusiaKondisisumberdayamanusiadiPusdiklatyangmasihbanyakpegawaisudahberusialanjutdenganmasakerjalebihdari25tahun keatas dan tidak ada rotasi ke unit kerja lain. Hal inimenjadikan tantangan tersendiri untuk melakukan inovasi

0 10 20 30 40

PolaLama

SDM

Sarpras

Perencanaan

BudayaOrganisasi

Anggaran

TidakDiisi

Kepemimpinan

IT

Lain-lain


diklat denganmenggunakan teknologi. Selain ituberdasarkandata kepegawaian di Pusdiklat, ada beberapa pegawai yangpendidikannyaadalahSMAkebawah.HasilwawancaradenganKepala Biro Organisasi dan Kepegawaian Kemnaker, beliauakanmencobamenyelesaikanmasalah ini denganmenambahpegawai atau meningkatkan kompetensi SDM yang ada diPusdiklat.2. AnggaranProyek inovasi membutuhkan sumber daya keuangan. Tidakfleksible anggaran di pemerintahan menyebabkan anggaranadalahmasalahutama.Halinidikarenakanprinsipsentralisasidan disentralisasi kekuasaan dalam segala tingkatan. Secaramudahnya, sektor publik harus didukung dana yang flexibleataudanayangdapatdisimpanuntukefisiensi.Kesulitandarisumberdana yang tidakpasti ini,makaBorrinsmengusulkanharusadareformmanajemenanggarandisektorpublikuntukmeningkatkaninovasi.(yangdikutipoleh(Giedraityte,2014)).D.ImplikasidanRekomendasiDengan berbagai macam permasalahan diatas, tulisan inimenyarankanagarpemberianperhatiandanalokasianggaranuntuk pengembangan sumber daya manusia lebihditingkatkan. Begitupula dengan pimpinan Pusdiklatmeningkatkan keterbukaan terhadap masukan ide daninformasi dari semua pihak dalam rangka meningkatkaninovasi teknologi. Serta peningkatan kualitas sumber dayamanusiadiPusdiklatdenganmelakukanstudibandingataupundiklatpendek.Peningkatkankerjasamadankolaborasidengan


pihak eksternal maupun internal terkait agar diklat yangdilaksanakanmemilikidayatarikbagicalonpesertadiklatReferensi1. Republik Indonesia, Undang-undang Nomor 5 tahun 2014tentangAparaturSipilNegara.

2. Yen, H. J., Wang, W., Wei, C.-P., Hsu, S. H.-Y., & Chiu, H.-C.(2012). Service Innovation Readiness: Dimensions andPerformanceOutcome.SciVerseScienceDirect,813-824.

3. Giedraityte, A. R. (2014). Innovation Process Barriers inPublicSector:AComparativeAnalysis.InternationalJournalofBusinessandManagement;Vol.9,Nomor10.

4. Goffin,K.,&Mitchell,T.(2010).InnovationManagement.UK:PalgraveMatchmillan.

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor007-2017MENUMBUHKANORIENTASIKEWIRAUSAHAANPELAKUUSAHAKECILDANMENENGAHolehAgrinSyifaroseMulyadidanUmanto

RingkasanEksekutifOrientasi kewirausahaan yang dimiliki para pelaku usaha disektor produksi oleh-oleh Malang memiliki pengaruh positifdan signifikan terhadap kinerja usaha yang ditandai denganpertumbuhan angka penjualan produk, pertumbuhanprofitabilitas usaha, pertumbuhan kualitas produk danpeningkatan inovasi produk. Sementara itu, sisi lain yangmenarik dari studi ini adalah orientasi kewirausahaan lebihbanyakdirefleksikanolehperilakumereka sebagai risk-taker,dimana mereka percaya bahwa perubahan pada pasarmembawa sebuah kesempatan yang positif terhadap usahamereka. Penerapan sumberdaya manusia tidak memilikihubungan yang signifikan terhadap kinerja usaha kecil danmenengah, sehingga penerapan sumberdaya manusia bukanmerupakan variabel mediasi antara orientasi kewirausahaandankinerja.KondisitersebutdapatmenjadipertimbanganbagiPemerintah Daerah dalam memberikan pelatihan danpembekalankhususnyadalamhalpengambilanrisikousaha.A.PendahuluanPertumbuhan ekonomi Indonesia memiliki hubungan positifdenganpertumbuhanUKM.Haltersebutdibuktikanpadahasil


penelitian Keizer (2002) yaitu negara berkembang memilikiUKM yang paling inovatif. Aktivitas yang inovatif dari UKMmendukung pertumbuhan ekonomi dengan meningkatkanjumlah tenaga kerja yang terserap dan mengurangi jumlahpengangguran. Berdasarkan data Kementerian Koperasi danUsaha Kecil Menengah Republik Indonesia, pada tahun 2013jumlah tenaga kerja yang diserap oleh UKM sebanyak114.144.082 tenaga kerja, jumlah tersebut mengalamipeningkatan sebesar 6,03% dari tahun sebelumnya yaitu107.657.509 tenaga kerja. UKM mengalami pertumbuhanjumlah setiap tahunnya, pada tahun 2013 jumlah UKMmeningkat jumlahnya menjadi 57.900.787 usaha, dengan57.189.393usahamikro,654.222usahakecildan52.106usahamenengah.Perubahan lingkungan yang cepat mendorong para pelakuusaha untuk memiliki orientasi kewirausahaan yangberkomitmen pada proses pengambilan risiko, inovasi, dansikapproaktifterhadapperubahanyangterjadi(Miller,1983).Peluang-peluang di masa depan memiliki kemungkinan tidaksesuai dengan batasan usaha strategik yang ada. Kompetensiyang dibutuhkan untuk memasuki peluang persaingan barupada akhirnya mengharuskan setiap organisasi usaha untukmemadukan kompetensi-kompetensinya dalam menghadapipersainganusaha tersebut.Hal tersebut tidakhanyadihadapiolehparapengusahadalamskalausahayangbesar,tetapijugabagi UKM yang tersebar di Indonesia. Pada akhinya, inovasi,sikap proaktif dan juga keberanian dalampengambilan risikodibutuhkanuntukbertahandanberkembangdalampasar.Pengembangan sumberdaya manusia pada UKM diperlukanuntukpeningkatanketrampilandankreativitaskaryawanyang


dapat menunjang inovasi pada perusahaan. Dengan adanyaprogram-program pengembangan UKM diharapkan dapatmenjadi pengetahuan baru yang dapat digunakan sebagaipengetahuanuntukpembelajarandalamorganisasiUKM.

B.PendekatandanMetodeHasil kajian ini menyatakan bahwa orientasi kewirausahaanmemilikihubungansignifikandanpositifdengankinerjausahakecil dan menengah di Malang Raya. Hal tersebutmembuktikan bahwa pelaku usaha bersikap inovatif, proaktifdanberanimengambilresikodalamusahanyamemilikikinerjausahayangbaik,semakinbaikorientasikewirausahaanpelakuusaha maka akan semakin baik pula kinerja usaha mereka.Perilakuusahayang inovatifdanproaktifmampuberadaptasidengan perubahan lingkungan dan persaingan pasar. Dalamhal ini para konsultan PLUT KUMKM Malang dan DinasKoperasi dan UMKM memiliki peran dalam melakukanpembinaan dan memberikan informasi mengenaiperkembangan pasar, sehingga para pelaku usaha terpicukesadarannyauntukbersikaplebihinovatifdanproaktif.Dari hasil penelitian, sikap berani dalam mengambil resikousaha memiliki peran yang paling besar terhadap kinerjausaha. Hal tersebut perlu diimbangi dengan adanya laporankeuangan sederhana dan perhitungan keuangan yang cukupagar keberanian dalam pengambilan resiko dapatmeningkatkan kinerja usaha. Pengambilan resiko yang tidakberdasarkan perhitungan keuangan yang baik dapatberpengaruh terhadap kinerja usaha. Dalam hal ini parakonsultan PLUT KUMKM di Malang, khususnya konsultandalam bidang keuangan diharapkan memiliki program


pencatatan keuangan sederhana yang dapat membantu parapelakuusahauntukmembuatlaporankeuanganyangbergunasebagai salah satu dasar pengambilan keputusan usaha,misalnya keputusan penambahan modal dengan pinjaman.DinasKoperasidanUMKMdanPemerintahDaerahdapatjugamelakukan kerjasama dengan perusahaan yangmenyediakansistemakuntansi, baik dalampengadaan sistemakuntasi bagipara pelaku usaha dan binaan terhadap pentingnya sistemkeuangan yang baik. Kelemahandari pada pelaku usaha kecildan menengah adalah mereka tidak memiliki pencatatankeuangan dan aset yang baik yang dapat mendukung usahamereka.Denganadanyapencatatankeuanganyangbaik,parapelaku usaha kecil dan menengah dapat berkontribusiterhadap pembayaran pajak dengan dasar laporan keuanganyang baik. Adanya usaha kecil dan menengah dapat menjadisumberpendapatanpajaksehinggapemerintahdaerah harusberperanlebihaktifdalampeningkatankinerjausahakecildanmenengah agar dapat meningkatkan pendapatan usaha kecildanmenengahtersebutyangdapatmeningkatkanpendapatanpajak.Dari hasil penelitian ini juga diketahui bahwa penerapansumberdayamanusia tidakmemiliki pengaruh yang signifkanterhadapkinerjausahakecildanmenengahdisektorproduksioleh-oleh Malang. hal tersebut dapat menjadi dasar bahwapemerintah daerahmelalui PLUT KUMKM di wilayahMalangdiharapkan memberikan pembinaan tidak hanya terhadappelakuusahanyasajatetapijugaparapegawaisaatmelakukankunjunganrutinsaatkonsultasi.Parapegawaiusahakecildanmenegah di sektor produksi oleh-oleh Malang berfokus padapelatihan ketrampilan dalam produksi, sehingga dapatmeningkatkanproduktivitas, tetapipadakenyataannyabahwa


peningkatan produktivitas harus diiringi juga denganpeningkatanpenjualandanjugapeningkatanprofitabilitasagarkinerja usaha meningkat. Hal tersebut diperlukan peran daripara konsultan PLUT KUMKM untuk melakukan pembinaanmengenai perlunya orientasi kewirausahaan yang harusdimiliki oleh seluruh pegawai usaha, sehingga mereka dapatbersikap inovatif dan proaktif sehingga dapat membantumeningkatkaninovasiprodukyangdapatbersaingdipasar.C.ImplikasidanRekomendasiBerdasarkan penelitian ini direkomendasikan modelpembinaan usaha kecil dan menengah khususnya di sektorproduksi oleh-oleh Malang secara terpadu sebagaimanadijelaskanpadamodeldibawahini:

GambarModelPembinaanUsahaKecildanMenengahdiSektorProduksiOleh-OlehMalang

Sumber:diolaholehpenulis,2017

Pemda

PT Swasta

UKM


Pemerintah daerah, perguruan tinggi dan pihak swastamemiliki peran yang cukup penting dalam perkembanganusaha kecil dan menengah. Pemerintah daerah melalui PLUTKUMKMdiwilayahMalang, Dinas Koperasi danUMKM, sertaDinas Perindustrian memiliki peran dan kewajiban dalammelakukan pembinaan usaha kecil danmenengah agar dapatmeningkatkankinerjamereka.Dalamhalpembinaankeuanganterkaitdengankeputusanusahadan jugapelaporanberkaitandengan pajak pemerintah daerah dapat bekerjasama denganpihak swasta yaitu perusahaan yang menyediakan programsistemakuntansisehinggaparausahakecildanmenengahjugamemiliki laporan keuangan sederhana yang dapat mencatataset mereka dan juga pendapat mereka, hal tersebut dapatmemudakan pemerintah dalam melakukan pemetaan usahakecil dan menengah karena adanya ketersediaan informasikeuanganmerekayangsudahtersusundenganbaik.Disisilain,dengan adanya usaha kecil dan menengah yang terusmeningkat dan memiliki laporan keuangan yang baik dapatmemberikan kontribusi terhadap daerah dan negara denganpeningkatanpendapatanpajak.Haltesebutmenjadisalahsatuhubungantimbalbalikantarapemerintahdanjugausahakecildanmenengah.Perguruan tinggi juga memiliki peran dalam melakukanpembinaan terhadap usaha kecil dan menengah. Di MalangRaya pembinaan dilakukan oleh perguruan tinggi, salahsatunyaadalahUniversitasBrawijayamelaluiInkubatorBisnisyang bekerja sama dengan pihak swasta yaitu Danareksa.Pihakperguruantinggimemberikanpembinaandanpelatihanjuga sarana konsultasi bagi para usaha kecil dan menengah,membina usaha kecil agar berkembang menjadi usahamenengah dan usaha menengah dan berkembang menjadi


usaha besar. Hubungan timbal balik juga terjadi antaraperguruan tinggi dan usaha kecil menengah di Malang,perguruan tinggi sebagai akademisimendapatkan usaha kecildan menengah sebagai kajian ilmu mereka sehingga dapatberkontribusi untukmemberikan informasi berkaitan denganusaha kecil dan menengah. Di Universitas Brawijaya sendiri,mahasiswajugamemilikiperanuntukmelakukanmagangataupembinaanusahakecildanmenengahdiMalangsebagaisalahsatupembelajaranmereka.Perusahaan swasta juga memiliki peran penting dalamperkembangan usaha kecil danmenengah di sektor produksioleh-oleh Malang. Perusahaan swasta bekerjasama denganpihak perguruan tinggi dan pemerintah daerah membantudalam pengadaan dana pinjaman atau pembinaan bagi parausaha kecil dan menengah. Di Malang sendiri, Danareksabekerjasama dengan Universitas Brawijaya untuk melakukanpembinaan dan pengadaan dana pinjaman usaha bagi sekitar60 usaha kecil dan menengah di Malang, salah satunya disektorproduksioleh-olehMalang.Referensi1. Kreiser, PatrickM.LouisD.Marino, DonaldF.Kuratko, andK.MarkWeaver, (2013), Disaggregating entrepreneurialorientation: the non-linear impact of innovativeness,proactiveness and risk-taking on SME performance, SmallBusinessEconomics,Volume40,Issue2,pp273–291.

2. Miller, D. (1983). The correlatess of entrepreneurship inthree typesof firms.ManagementScience.Vol. 29, Issue7,pp.770-791


SeriPolicyBrief–Nomor008-2017REFORMULASIKEBIJAKANCFC(CONTROLLEDFOREIGNCOMPANIES)RULESDIINDONESIAolehNurAfiantiFajriyandanHaulaRosdiana

RingkasanEksekutifKemunculanperusahaanmultinasional(MNC)sebagaidampakdari sistem ekonomi dunia yang semakin mengglobal, danperubahanperaturanperpajakanyangtidakseimbangdenganperkembangan globalisasi telah memberikan kesempatanuntuk dilakukan tax avoidance. Secara umum tax avoidanceyang dilakukan olehMNC (seperti google, starbuck, amazonedanlainnya)adalahdenganmendirikanperusahaanterkendalidinegara yang memiliki tarif pajak rendah. Sebagai upayamenangkal tax avoidance tersebut, OECD dan G20membuatrencanaaksiberisikanrekomendasipenguatanCFCrules,yangdiharapkan dapat diadopsi oleh semua negara anggota.IndonesiasebagaisalahsatuanggotaG20yangtidaklepasdaridampak ekonomi global, perlu mengadopsi rencana aksitersebut untukmembuat CFC rules lebih efektif sebagai salahsatuantitaxavoidancerules.A.PendahuluanArus globalisasi yang terjadi pada hampir setiap aspekkehidupan telah memberikan pengaruh terhadap sikap sertaparadigma manusia, termasuk pada bidang ekonomi.Peningkatan FDI (Foreign Direct Investment) merupakan ciri


semakin mengglobalnya sistem ekonomi suatu negara.Peningkatantersebut,khususnyaoutwardFDI(investasikeluarIndonesia)perludicermatikarenadapatmeningkatkanpotensipenghindaran pajak melalui pendirian CFC. Dado danSedmihradsky dalam Lang, Aigner, Scheuerle dan Stafaner(2004,127) menjelaskan bahwa CFC adalah entitas diluarnegeri yang dikendalikan oleh WPDN (Wajib Pajak DalamNegeri)dimanaistilahCFCtersebutdigunakandalamkonteksuatu rejim untuk menyerang persinggahan keuntungan dariWPDNke tempat yangmenerapkan tarif pajak rendah.Untukmenangkal terjadinya penghindaran pajak melalui pendirianCFC, maka suatu negara akan membuat CFC rules.MenurutArnolddanDibout(2001,40),CFCrulesmerupakanketentuanyang digunakan untuk membatasi atau mengeliminasipenangguhankewajibanpajakdariWPDNyangmendapatkanpenghasilan dari entitas di luar negeri. Penghindaran pajakmelaluipendirianCFCdapatterjadikarenaadanyaperbedaanperlakukan pemajakan antara penghasilan yang diperolehWPDNdari cabangdananakperusahaan. Cabangdankantorpusatdianggapsebagaisingleentitysehinggapenghasilandaricabang dikenakan pajak berdasarkan current basis. Cabangtidak dapat menahan pembagian laba. Anak dan indukperusahaan dianggap sebagai separate entity di manapenghasilan dividen dari anak dikenakan pajak berdasarkancashbasis,sehinggaanakdapatmelakukantaxdefferalmelaluipenangguhan pembagian dividen. Penangguhan yangdilakukan secara terus menerus dan berkelanjutan akanberakibatpadaterjadinyaeliminasipemajakanolehIndonesia.Indonesia telah memiliki CFC rules yang terdapat pada PMKNomor256/PMK.03/2008. Namun CFC rules Indonesia telahlama tidak mengalami perubahan, sehingga kurang relevan


dengan perkembanganmodel bisnis yang semakin rumit dancanggih. CFC rules Indonesia hanya mensyaratkan adanyakontrol pada entitas terkendali secara langsung. Persyaratantersebut akan mudah dihindari dengan melakukan kontrolsecara tidak langsung. Pada kasus panama papers, WPDNmendirikan perusahaan cangkang di luar negeri untukmenempatkan laba yang didapat. Kepemilikan perusahaancangkang dapat dilakukan secara langsung maupun tidaklangsungmelaluiwaliamanatatauyangdikenaldengan trust.MelaluiskematersebutmakaCFCrulestidakdapatditerapkansehingga penghasilan WPDN tidak akan dikenakan pajak didalam negeri. Hal ini merupakan salah satu kelemahan dariCFCrulesIndonesia.Semakin maraknya isu penghindaran pajak yang dilakukanmelaluipemanfaatankelemahanCFCrulesmembuatOECDdanG20 mempublikasikan rencana aksi 3 tentang rekomendasidesainCFCrules,berisienambuildingblocksyangdiharapkandapat diadopsi oleh negara anggota OECD dan G20 sehinggatercapai harmonisasi peraturan perpajakan dalammenangkalBEPS melalui CFC. Perubahan terhadap CFC rules Indonesiamenjadi suatu yang wajib untuk dilakukan mengingatlemahnyaCFCrulesyangada.

B.PendekatandanMetodePengumpulandatadalampenelitian inidilakukanmelaluiduateknik yaitu studi pustaka dan lapangan. Studi pustakadilakukan dengan membaca buku, jurnal dan lainnya yangbertema CFC sedangkan studi lapangan dilakukan denganwawancara terhadap DJP (Direktorat Jenderal Pajak),konsultanpajak,danakademisiperpajakan.


Terdapat tiga tujuan CFC rules di Indonesia yaitu sebagaiketentuanuntukmencegahterjadinya taxdefferal,melindungicapital export neutralitydanpenerimaannegara.Untukdapatmencapai ketiga tujuan tersebut, maka CFC rules harusditerapkan secara efektif dan efisien dengan meminimalkankelemahan yang dapat dimanfaatkan untuk melakukanpenghindaran pajak. Terdapat beberapa kelemahan CFC rulesIndonesiasaatiniyaitu:1. Kelemahan CFC Rules Dari Aspek Definisi CFC danKontrolBerdasarkan aspek definisi CFC , tidak ditemukan istilahataupun definisi CFC secara eksplisit baik dalam UU PPh(Undang – Undang Pajak Penghasilan) maupun turunannya.Berdasarkan pasal 18 ayat (2) UU PPh, indikasi CFC dilihatberdasarkan kepemilikan modal minimum 50% oleh WPDNpadabadanusahadiluarnegeriyangtidakmenjualsahamnyadi bursa efek. Penggunaan istilah badan usaha di luar negeridalam mendefinisikan CFC merupakan tindakan yang tepatkarena lebih fleksibel dalam mengantisipasi kemungkinanadanyaentitasbaruyangditerapkanCFCrules.Tidaktertutupkemungkinan CFC rules dapat diterapkan terhadap entitas diluar negeri yang dikuasai WPDN secara hukum atau secaraekonomi, sepanjang entitas tersebut diperlakukaan sebagaiseparatetaxableentity.Berdasarkan aspek definisi kontrol, CFC rules di Indonesiahanya mensyaratkan adanya kontrol berupa saham denganpersentase minimal 50%, padahal WPDN masih dapatmelakukan kontrol terhadap badan usaha di luar negerimelalui hak istimewa yang dimiliki (misalnya kemampuan


mengangkatdanmemberhentikandireksi,pengaruh terhadapoperasional dan finansial perusahaan) walaupun sahamnyadibawah 50%. Hal ini tentunya merupakan kelemahan yangdapat berpotensi menimbulkan penghindaran pajak.Kelemahan berikutnya adalah tidak adanya ketentuan yangjelas dan tegas tentang cakupan sifat kontrol sehingga wajibpajak menganggap bahwa syarat kontrol hanya bersifatlangsung. Hal tersebut membuat penghindaran pajak dapatdilakukan dengan kepemilikan secara tidak langsung melaluiartificialshareownership(perusahaanperantara).2. KelemahanCFCrulesdariAspekExemptionCFC rules merupakan antitax defferal, sehingga hanyaditerapkan terhadap entitas yang memiliki resiko defferal.MenurutArnold(1986,84)terdapatduakondisideferraldapatmemberikan manfaat bagi WPDN untuk melakukanpenghindaran pajak. Pertama, penghasilan yang berasal daribadanusahadiluarnegeriyangditerimaWPDNmenjadiobjekpajak di negara tempat WPDN (world wide income). Kedua,pajakefektifdiluarnegerilebihrendahdaripajakdomestik.Melaluikreditpajakyangadadi Indonesia,apabila tarifpajakefektif di luar negeri lebih tinggi dari Indonesia maka tidakakanadapenerimaan. PenerapanCFCruleskesemuanegarahanya akan membuat CFC rules tidak efektif, sehingga perluuntukdibuatdefinisilowtaxjuridiction.

3. KelemahandariaspekDefinisiPenghasilanCFCPasal 3 PMK 256/PMK.03/2008 menyatakan bahwa jumlahdividen yang menjadi hak wajib pajak terhadap laba setelah


pajak. Berdasarkan hal tersebut maka penghasilan CFCmencakupseluruhpenghasilanyangdiperolehCFC(baikpasifmaupunaktif).Indonesiamenggunakanentityapproachdalammendefinisikan penghasilan CFC. Terdapat kelemahan dalamdefinisitersebutkarenaseharusnyaCFCrulestidakditerapkanterhadap entitas di luar negeri yang melakukan genuineeconomic exemption dan tidak memiliki motif penghindaranpajak. Sebagaimana diungkapkan pihak DJP bahwa terhadapentitas yang mampu membuktikan dirinya melakukan usahasesungguhnya dan tidak memiliki motif penghindaran pajaksuda seharusnya dikecualikan. Pengecualian tersebutdilakukan agar entitas luar ngeri yang dimiliki WPDN dapatbersaingdenganperushaanasinglainnya.

4.KelemahanCFCRulesDariAspekPenghitunganPenghasilanCFC

Berdasarkan pasal 1 PMK 256/PMK.03/2008 CFC rules akanditerapkanapabliahinggabulankeempatsetelahberakhirnyakewajiban penyampaian SPT Tahunan atau setelah bulanketujuh akhir tahun pajak badan usaha di luar negeri (bagibadan usaha yang tidak memiliki kewajiban SPT) belummembagikan dividen. Kelemahan yang terdapat padaketentuan tersebut adalah hanya mengatur tentang saatdiperolehannya dividen dan tidak mengatur tentang besardividen yang harus diterima WPDN ketika tidak ditetapkansaatperolehannya.Olehkarenaitu,penghindaranpajakmasihdapatdilakukandenganmembagidividensebelumditetapkansaat perolehannya tetapi tidak sesuai dengan jumlah yangseharusnyaditerimaolehWPDDN.


5. KelemahanCFCRulesdariAspekAtribusiPenghasilanCFCAtribusi penghasilan CFC dihitung berdasarkan persentasekepemilikan saham dikalikan dengan laba setelah pajak CFC,dengan persyaratan kriteria kontrol telah terpenuhi.Kelemahan yang terdapat pada ketentuan tersebut adalahdimungkinkan dilakukan penghindaran pajak melaluipenguranganpersentasekepemilikansahampadaakhirtahunpajak.SebaiknyaCFCrulesmenggunakanperiodekepemilikansebagai bagian dari penghitungan besar atribusi penghasilanCFC.Kelemahan – kelemahan pada CFC rules telah memberikankesempatan dilakukannya penghindaran pajak. Oleh karenaitu, OECD dan G20 membuat rekomendasi berupa 6 buildingblocks,sebagaiberikut:

RingkasanRekomendasiRencanaAksi3No Ketentuan Rekomendsi1. Definisi CFC

dankontrolMemperluas definisi CFC yang tidakhanya mencakup Perseroan Terbatastetapi juga transparent entitydan BUT(Bentuk Usaha Tetap). Memperluaskontrol yang minimum mencakupkontrollegaldankontrolekonomibaiksecara langsung maupun tidaklangsung

2. Exemptiondanthreshold

Penggunaan ETR (efective tax rate)sebagai acuan dalam mengecualikanpenerapanCFCrules


3. Definisipenghasil anCFC

Memberikan kebebasan terhadapmasing – masing yuridiksi dalammendefinisikan penghasilan CFCberdasarkan tingkat resiko BEPS yangdihadapi

4. PenghitunganPenghasil anCFC

Menggunakan ketentuan pengitunganpenghasilan yang ada pada yuridiksiinduk dan keharusan yuridiksi indukuntuk membuat ketentuan spesifiktentangbatasaankerugianCFC.

5. AtribusiPenghasilanCFC

1. Taxpayer yangmendapatatribusipenghasilan

2. Jumlah yangdiatribusikan

3. Kapanpenghasilan dimasuk kandalampenghasilantaxpayer

4. Perlakukanterhadappenghasilan

5. Tarifpajakyangditerapkan

1. Batasatribusiharusnyasamadeganbataskontrol

2. Beradasarkanproporsikepemilikaandanperiodekepemilikanatauperiodepengaruh

3. Berdasarkanketentuandomestikyangadapadayuridiksiinduk

4. Berdasarkanketentuandomestikyangadapadayuridiksiinduk

5. CFCrules


harusnyamenerapkantarifpajakyuridiksiindukpadapenghasilan

6. EliminasiPemajakanBerganda

1. AtribusipenghasilanCFCmenjadisubjekpemajakanentitasluarnegeri

2. LebihdarisatuyuridiksimenerapkanCFCrulespadapenghasilanCFCyangsama

1. MemperbolehkanadanyakreditpajakataspajakyangtelahCFCbayar

2. MemperbolehkanadanyakreditpajakataspajakyangtelahCFCbayar

Sumber:DiolahpenulisberdasarkanDesigningEffectiveControlledForeignCompanyRules,OECDC.ImplikasidanRekomendasiPerubahan pada CFC rules Indonesia menjadi perlu untukdilakukan mengingat semakin canggih skema penghindaranpajak yang dilakukanWPDN. Untukmembuat CFC rules lebihefektif, maka terdapat beberapa alternatif kebijakan sebagaiberikut;Alternatif pertama: memperbaiki kelemahan yang ada CFCrules saat ini yaitu denganmemperluas definisi kontrol yangmencakup legal control secara langsung dan tidak langsung,


membuat definisi low tax juridiction berdasarkan list,menerapkan exemption pada genuine economic activity, danmengatur tentang saat diperolehnya dividen serta besardividen. Kelebihan alternatif ini adalah CFC rules Indonesiadapat diterapkan secara lebih luas mencakup kepemilikansaham secara langsung dan tidak langsung, dan terdapatkepastian hukum terkait negara yang diterapkan CFC rules(black list). Kekurangan alternatif ini adalah kontrol hanyamencakup saham sedangkan pada kenyataannya kontrolsecaraekonomijugamampumengendalikansuatuentitasdanperlu dilakukanupdate terkait daftar negara yang diterapkanCFCrules.Alternatif kedua: Mengadopsi rekomendasi OECD untukmemperluasmemperluasdefinisikontrolmencakup legaldaneconomic control secara langsung dan tidak langsung,menggunakan ETR dalam mendefinisikan low tax juridiction,penghitungan atribusi penghasilan berdasarkan besar danperiode kepemilikan saham. Kelebihan alternatif ini adalahpenerapan CFC rules lebih luasmencakup sahamdan kontrolekonomi secara langsung dan tidak langsung. CFC rulesditerapkansecaralebihadilkarenamelihatpadaperbandingantarifpajakefektif.Kekuranganalternatif iniadalahsulituntukmembuktikan adanya kontrol secaraa ekonomi.MenimbulkancostoftaxationkarenasulitmembandingkantarifpajakefektifpadasetiapnegaraBerdasarkan beberapa alternatif tersebut, rekomendasi yangdapatdiberikanyaitu:1. PerluuntukmerubahUUPPh terutamapadapasal18ayat(2)dengansecarajelasdantegasmengaturcakupankontrol


yangmeliputi secara laangsung dan tidak langsung. Untukbatasan kontrol, cara penghitungan dividen dan lainnyaasebaiknyadiaturpadalevelPMK.

2. Apabila UU PPh tidak dirubah, maka perbaikan CFC rulesdapat dilakukan dengan membuat PMK yang secara tegasdanjelasmensyaratkanadanyakontrolsecaralangsungdantidak langsung. Hal ini tidak bertentangan denganUU PPhkarenatidakterdapatpenjelasanterkaitsifatkontrol.Perluuntukmembuat aturan tentang definisi low tax juridictionmaupun besar dividen agar CFC rules diterapkan secaraefektif.

Referensi1. Arnold, Brian. J. The Taxation of Controlled ForeignCorporation: An International Comparison Canadia TaxPaper.1986

2. Arnold, Brian .J and Michael J.McIntyre. International TaxPrimer.TheHague:KluwerLawInternational.2002

3. Lang, Michael, Hans-Jorgen Aigner, Ulrich Scheuerle, andMarkusStefaner.CFCLegislation,TaxTreaties andECLaw.TheHague;KluwerLawInternational.2004

4. Pinto, Carlos. Tax Competition Of EU Law. The Hague;KluwerLawInternasional.2003.

5. Rohatgi, Roy. Basic International Taxation Volume1:Principles.London:BNAInternationalInc.2005

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor009-2017KNOWLEDGECREATIONDIPUSATPENDIDIKANDANPELATIHANPEGAWAIKEMENTERIANKETENAGAKERJAANoleh Alfiah Pra Mundiarsih dan Andreo WahyudiAtmoko

RingkasanEksekutifKurangnyaSDMpenyelenggaramaupunWidyaiswarabaikdarisegi kualitasmaupunkuantitasdalampenyelenggaraandiklatdan kurangnya inovasi pengembangan SDM di PusdiklatPegawai Kementerian Ketenagakerjaan (Kemnaker) menjadisalah satu isu yang perlu segera ditangani karenamempengaruhi rendahnya kepuasan pesertamengikuti diklatdan kinerja pusdiklat. Munculnya Peraturan PemerintahNomor 11 tahun 2017 tentang Manajemen Pegawai NegeriSipil(PNS)bahwapengembangankompetensibagisetiapPNSdilakukanpalingsedikit20(duapuluh)jampelajarandalam1(satu) tahun menjadi tantangan bagi pusdiklat untukmenyiapkan SDM, teknologi maupun sarana dan prasarana.Pendekatan proses penciptaan pengetahuan (knowledgecreation) melalui sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi daninternalisasi(SECI)bagipegawaidiPusdiklatKemnakerperludibangun untuk menghasilkan inovasi dan mewujudkan visiPusdiklatsebagai“centerofexcellent,centerofdevelopmentdancenterempowerment“(CEDE).


A.PendahuluanPentingnya pengetahuan dalam menghadapi perubahan padaorganisasi publik dimulai dengan adanya reformasi birokrasiyang menitikberatkan pada kompetensi dan profesionalismeaparatur. Penciptaan pengetahuan (knowledge creation) bagipegawaiPusdiklatKemnakermenjadisalahsatuhalyangperludikembangkan untuk mewujudkan visi Pusdiklat sebagai“center of excellent, center of development dan centerempowerment “(CEDE) dan meningkatkan kinerja Pusdiklat.Melaluipengembanganknowledgecreation,pegawaiPusdiklatdiharapkandapatmenghasilkanide-idebaruyangmendorongpenyelenggaraandiklatyangberkualitas.Nonaka (1995:3) mendefinisikan penciptaan pengetahuanorganisasi sebagaikemampuanorganisasi secarakeseluruhanuntuk menciptakan pengetahuan baru, menyebarkanpengetahuan tersebut ke seluruh organisasi, dan menyatudalamproduk,pelayananmaupunsistem.LebihlanjutNonakamenjelaskanbahwaknowledgecreationmenjadi sebuahkuncidalam menciptakan inovasi secara terus menerus sehinggaorganisasimampuberdayasaing.MenurutNonaka(1994:14),knowledge creation dapat dipahami sebagai proses dimanaorganisasi menciptakan dan mendefinisikan masalah untukmengembangkan pengetahuan baru dalam memecahkanmasalahtersebut.Dalamhalinikonsepkreativitasdaninovasimenjadibagianyangtakterpisahkanketikasebuahorganisasimenciptakanpengetahuanbaru.Definisitersebutmenyiratkanbahwa salah satu indikator penciptaan pengetahuan dalamsebuah organisasi yaitu inovasi baik dalam bentuk produk,pelayananmaupunsistemyangbaru.


Pervaiz Ahmed (2002:58) mengemukakan bahwa konsepknowledgecreationdipengaruhiolehkeahliandantalentayangterkait dengan pengetahuan tacit. Proses penciptaanpengetahuan tersebut menurut Nonaka (1995:62) diperolehmelaluikonversipengetahuantacitdaneksplisitdenganempatmode yaitu sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi daninternalisasi (SECI). Sosialisasi merupakan proses transferpengetahuan tacit ke pengetahuan tacit melalui berbagipengalaman seperti mental model dan keahlian teknis.Eksternalisasimerupakanprosestransferpengetahuantacitkepengetahuan eksplisit melalui konsep. Kombinasi merupakanproses transfer pengetahuan eksplisit yang ada kepengetahuan eksplisit yang baru. Internalisasi merupakanprosestransferpengetahuaneksplisitketacitmelaluilearningbydoing.Kurangnya jumlah dan kualitas Widyaiswara secara tidaklangsung mengakibatkan menurunnya kepuasan pesertamengikuti diklat dan kurangnya inovasi. Data yang diperolehdariLaporanAkuntabilitasKinerjaInstasiPemerintah(LAKIP)PusdiklatPegawaiKemnakertahun2016menunjukkanbahwamasih diperlukan pengembangan dan inovasi programpengembangan SDM di lingkungan KementerianKetenagakerjaan. Sementara disisi lain, data evaluasipenyelenggaraan diklat yang ada dari tahun ke tahunkhususnyaperbandinganhasilevaluasidiklat tahun2014dan2015 menunjukkan bahwa kualitas tenaga pengajar dalampenyampaianmateri yang terkait denganmetode pengajaranyang kurang variatif bahkan cenderung menurun sertapenyelenggara yang tidak banyak mengetahui programpelatihan yang berjalan. (Sumber: Pusdiklat PegawaiKemnaker disampaikan dalam Fact finding di Gatot Subroto,


Maret 2016). Hal tersebut secara tidak langsungmempengaruhikepuasandalammengikutidiklatdengannilaiyangcenderungmenurun.

Grafik 1. 1 Hasil evaluasi penyelenggaraan diklat Kemnakertahun2014-2015Sumber:PusdiklatPegawaiKemnakerOleh karena itu, proses penciptaan pengetahuan (knowledgecreation) berupa pengetahuan tacit akan penyelenggaraandiklat menjadi penting khususnya untuk meningkatkankualitasSDMbaikpenyelenggaradiklatmaupunWidyaiswarasehinggadapatmenghasilkandiklatyangberkualitas.B.PendekatandanMetodePenciptaan pengetahuan (knowledge creation) dengan modelSECI dari Nonaka & Takeuchi menjadi rujukan yang dipilihsebabpertama,prosespenciptaanpengetahuandalamkonsep


tersebut digambarkan secara lebih sederhana namun secaralengkap menjelaskan proses penciptaan pengetahuan dalamorganisasi. Kedua, konsep tersebut mencakup tidak hanyapengetahuan apa yang diperlukan dalam organisasi danbagaimana proses organisasimenciptakan pengetahuan baru,namun juga menjelaskan pembelajaran secara menyeluruhmulai dari level individu, kelompok, organisasi bahkan interorgansisasi.Ketiga, konsep tersebut tidakhanya sebataspadapenciptaan pengetahuan namun mencakup transferpengetahuan yang ada dimana kedua hal tersebut menjadisesuatu yang penting dalam mengembangkan pengetahuanorganisasi untuk memeprkuat posisi organisasi danemnajdikannyaberdayasaing.Apabila dikaitkan dengan proses SECI secara keseluruhan,proses konversi pengetahuan yang terjadi di Pusdiklatcenderung dominan pada tahap kombinasi. Artinyapengetahuanyangdikonversi lebihbanyakpadapengetahuaneksplisit ke eksplisit terutama pada pengetahuan eksplisitperaturanMenteriKetenagakerjaandanpengetahuaneksplisitkurikulumdiklat. Sedangkan untuk sosialisasimasih terdapatego sektoral yang mengakibatkan kurangnya transferpengetahuan tacit antar bagian, pada tahap eksternalisasi,pengetahuan tacitmasih tersimpan dalambrain pegawai danbelumdieksploruntukdibukukandanpadatahapinternalisasimasih ditemukan kurangnya rasa kepercayaan dalammemberikan kesempatan kepada pegawai junior untukmelakukan pekerjaan sepenuhnya melalui proses learning bydoing.


C.ImplikasidanRekomendasiTerdapat dua hal yang perlu segera ditindaklanjuti olehPusdiklat Pegawai Kemnaker untuk mencapai visi Pusdiklatsebagaicenterofexcellent,centerofdevelopmentdancenterofempowerment. Pertama, dominasi pengetahuan eksplisit yangmenyebabkansirkulasispiralSECIhanyaberputarpadatahapkombinasi. Hal tersebut ditunjukkan dengan lebih banyaknyapengetahuan eksplisit yang dihasilkan seperti PeraturanMenteri Tenaga kerja dan kurikulum diklat. SementaraPusdiklat memerlukan pengetahuan tacit akan koordinasidengan unit teknis, communication proficiency, pengelolaanjadual mengajar dan pengelolaan kelas untuk menentukankeberhasilan suatu diklat. Dengan adanya dominasipengetahuan eksplisit, maka alternatif kebijakan yang dapatdiberikanyaitu:Alternatif pertama, pengembangan pengetahuan tacit dapatdilakukan melalui forum diskusi atau Community of Practiceuntukmengurangiegosektoralsehinggaprosesapprenticeshipdapatberjalanuntukmeningkatkansosialisasi.Kelebihandarialternatif ini adalah pegawai dapat memiliki satu visi dandiberikan keleluasaan dalam mengembangkan ide-idekreatifnyamelaluiberbagipengetahuandalamforumtersebut.Kekurangan dari alternatif ini adalah tidak seluruh pegawaibersedia berpartisipasi terutama terkait dengan kepercayaan,rewarddanwaktuyangdisediakanuntukberbagipengetahuanAlternatifKedua,pengembanganpengetahuantacitterutamadalam hal meningkatkan kualitas SDM pusdiklat dapatdilakukan dengan memberikan dukungan dana dan motivasikepada pegawai untuk mengeksplor pengetahuan tacit ke


dalambentukbuku.Kelebihandarialternatifiniadalahdenganadanyadukungandanadapatmempermudahdanmemotivasipegawai untuk bersedia mengeksplor pengetahuan tacit kedalambentukbuku.Kekurangandarialternatifiniadalahakanmenimbulkan dilema sebab diperlukan anggaran yang cukupbesarditengahadanyapengurangananggaran.Alternatif Ketiga, pengembangan pengetahuan tacit pegawaidapat dilakukan dengan memberikan kesempatan bagipegawaiuntukterjunlangsungdilapanganmelaluilearningbydoingkhususnyauntukinternalisasitacitknowledgemengajarsehingga membantu meningkatkan pengetahuan pegawaisekaligus sebagai pembelajaran bagi pegawai. Kelebihanalternatif ini adalah melalui learning by doing akanmempercepat transfer pengetahuan tacit antar pegawai.Kekurangan alternatif ini adalah proses learning by doingsangat tergantung pada kompetensi pegawai yangbersangkutan.Hal kedua yang perlu dikaji lebih lanjut yaitu terkait denganbelumseluruhpegawaimemilikipandangandanpengetahuanyang sama akan visi dan misi pusdiklat dan belum adanyadatabase yang terintegrasi untuk seluruh bagian di Pusdiklatmengakibatkan kurangnya penyebaran informasi danpengetahuan antar pegawai. Oleh karena itu, alternativekebijakanyangdapatdiberikanyaitu:Alternatifpertama,untukmemperolehpandanganyangsamaakan visi dan misi Pusdiklat, maka pemimpin perlumengkomunikasikan visi dan misi pusdiklat di setiappertemuan pegawai sehingga pegawai dapat memahami danbersedia menjalankan visi dan misi di setiap pekerjaan yang


dilakukan. Kelebihan alternatif ini adalah pegawai akan lebihmudahmemahamivisidanmisipusdiklatmelaluirepetisivisidan misi. Kelemahan dari alternative ini adalah perluketegasan dan komitmen dari pemimpin untukmengkomunikasikanvisidanmisitersebutAlternatif kedua, untuk mengintegrasikan penyebaraninformasi dan pengetahuan antar pegawai perlu disusunsistem database yang terintegrasi mulai dari pemanggilanpesertadiklat,pelaksanaandiklatyangmeliputi jadualhinggaevaluasi peserta diklat, widyaiswara maupun penyelenggaradan database alumni diklat. Kelebihan alternatif ini adalahmelaluisistemdatabaseinformasidanpengetahuanmengenaidiklat dapat diakses dengan mudah oleh seluruh pegawaikapanpun dan dimanapun serta memudahkan penyebaraninformasi antar pegawai. Kelemahandari alternatif ini adalahdiperlukan anggaran yang cukup besar serta SDM yangmemadai dalam hal teknologi informasi sehingga databasetersebutdapatdimanfaatkandenganbaik.Berdasarkan beberapa alternatif tersebut, rekomendasi yangdapatdiberikanyaitu:1. ApabilamelihatdominasipengetahuaneksplisityangadadiPusdiklat, maka sebaiknya Pusdiklat Pegawai Kemnakerkhususnya Kepala Pusdiklat dapat membentuk forumdiskusi atau Community of Practice serta memberikandukungandanauntukditerapkankepadapegawaiPusdiklat

2. Apabilamelihatkecendrungankurangnyapemahamanyangsama akan visi dan misi Pusdiklat serta kurangnyapenyebaran informasi dan pengetahuan antar pegawai,maka sebaiknya Kepala Pusdiklat serta pejabat struktural


Pusdiklat dan biro kepegawaian serta unit teknisbekerjasamauntukmenyusundatabasediklatterintegrasi.

Referensi1. Ahmed K Pervais, Kwang Kok Lim, and Ann Loh. (2002).

Learning Through Knowledge Management, Oxford:ButterworthHeinemann

2. Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi. (1995). TheKnowledgeCreatingCompany,NewYork:OxfordUniversityPress

3. Ikujiro Nonaka and Teece, David. (2001). Managing

industrial knowledge : creation, transfer and utilization,London:SagePublications

4. Nezafati Navid et.al. (2009). A dynamic model for

measuringknowledgelevelorganizationsbasedonNonakaandTakeuchiModel (SECI), Academic Journals, Vol. 4 , pp531-542

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor010-2017MENUJUTATAKELOLAPERENCANAANPEMBANGUNANPERTANIANLEBIHTERDESENTRALISASIDANTERINTEGRASIolehR.N.AfsdySaksono,EkoPrasojo,danAndreoWahyudiAtmokoA.PendahuluanPertanian merupakan urusan bersifat konkuren (concurrent)yaitu urusan bersama antara pemerintah pusat, pemerintahprovinsi dan pemerintah kabupaten/kota. Dengan kata lain,pembangunan pertanian direncanakan, dibiayai dandilaksanakan oleh keetiga level pemerintahan tersebut. Hasilstudi1memperlihatkanbahwapembangunanpertaniansangatsedikit dibiayai dari anggaran daerah (porsi anggaran daerahuntuk pembangunan prtanian tidak lebih dari 20% dari totalbiaya pembangunan pertanian) dan sebaliknya pemerintahpusat banyak berperan dengan pengeluaran biaya jauh lebihbesardibandingdanayangbersumberdaripemerintahdaerah.Kenyataan tersebut, dan juga hingga saat ini pembangunanpertanian masih menyisakan masalah dimana relatif belummemperlihatkan hasil yang menggembirakan, baik padatingkatoutputmisalnya ketersediaan infrastrukturpertanianmisalnya lahan pertanian (pembukaan lahan/pencetakansawah baru), irigasi, jalan, teknolgi (alsintan), terlebih lagi

1Studikasus:ProvinsiLampung,KabupatenLampungTengah,ProvinsiJawaTengah,danKabupatenSukoharjo(Saksono,2017).


pada tingkat ourcome misalnya produktivitas dan produksi,dankesejahteraanpetani/NTP,pemenuhankebutuhanpangan(swasembada)danapalagieksporpangan.

Gambar1

SumberPendanaanPembangunanPertanian

Tabel1.AnggaranKementerianPertanian2013-2016,RpTriliun

2013 2014 2015* 201617,8 15,5 32,70** 31,6

*APBN-P** Anggaran awal Rp 15,8 T dan mendapatan tambahan Rp16,9TSunber:KementerianPertanian,Gatranews(27Januari2015),KementerianKeuangandalamKompas(2November2015)


Gambar2

PorsiAnggaranPembangunanPertanianProvinsiLampung2014berasaldariAPBN

Pembagian urusan juga mengandung makna pembagianwewenang antar level pemerintahan sebagaimana diaturdalam PP Nomor 8/2007 tentang Pembagian UrusanPemerintahan antara Pemerintah, Pemerintahan DaerahProvinsi, dan Pemerintahan Daerah Kabupaten/Kota sebagaipengganti PP Nomor 25/2000 tentang KewenanganPemerintahdanKewenanganProvinsiSebagaiDaerahOtonom,dan terakhir dimuat dalam Lampiran UU Nomor 23/2014tentang Pemerintahan Daerah. Pada kenyataan pengaturanpembagian urusan juga menyisakan permasalahan, misalnyapengaturanyangbersifatumumdanberpotensimultitafsirdanjuga masalah koordinasi. Dalam hal jalan, selama ini dikenaljalannasional, jalanprovinsi, jalankabupaten/kotadanuntukkonteks pertanian juga dikenal jalan usaha tani (JUT).Realitanya,pusatdalamhaliniKementerianPertanianmelaluiskemaTPjugamengurusJUT.


Selain itu, dalam urusan irigasi dikenal irigasi primer olehpusat, irigasi sekunder oleh provinsi dan irigasi tersier olehkabupaten/kota. Dalam konteks pertanian juga di kenalembung. Pada kenyataannya, pusat (Kementerian Pertanian)juga melaksanakan/mengurus embung yaitu melalui TugasPembantuan (TP), baik yang langsung ke kabupaten/kotamaupun melalui TP provinsi. Realita yang tidak beda juganampakpadaurusanbenih.Lebihlanjut,tantangankoordinasidalampelaksanaanurusanyangbersifatconcurrent, tidaksajadalam perspektif vertikal (antar level pemerintahan) tetapijugahorisontaldandiagonal.Di Indonesia berlaku bahwa Gubernur merupakan kepaladaerah dan sekaligus wakil pemerintah pusat di daerah danlebih lanjut bahwa dalam kedua kedudukan tersebut berlakupada wilayah yang sama (integrated prefectoral system).Sebagai wakil pusat (prefect), gubernur melaksanakan peranberdasarkanasasdekonsentrasidalamkoordinasibaikantarakabupaten/kota dalam wilayan provinsi yang bersangkutan,antara kabupaten/kota dan provinsi, maupun antara organkementeriandidaerahdanpemerintahdaerah,maupunantaradaerahdanpusat.


Gambar3

AliranDanaPembangunanPertaniandariPusatPerencanaanpembangunan termasukkoordinasi yang selamaini banyak dari pusat telah menyebabnya membengkaknyaukuran kementerian sebagai realita yang mengikutiParkinson’sLaw.Perencanaandankoordinasisecaralangsungoleh pusat, selain berimplikasi pada ukuran organisasikementerian, efektivitasnya juga masih belum optimalsebagaimandapatdilihatdariadanyapermasalahankoordinasidankinerjapembangunanselamaini.


B.KebutuhanRekonstruksiTerdapat realitas/temuan adanya penumpukan anggaran dipusat(K/L)yangpadakenyataannyajugadialirkankedaerahdalamskemadanadekonsentasidantugaspembantuan,yaitudisertai dengan ketentuan-ketentuan yang dibuat oleh pusat,bahkan termasuk DAK yang sebenarnya masuk dalam APBD.Sehingga dapat dikatakan bahwa koordinasi dan jugaperencanaan dilakukan oleh pusat. Dalam kontekspembangunan pertanian, terkait hal tersebut munculpertanyaan, pendekatan mana yang dipilih/diterapkan olehpusat: pembangunan (oleh) daerah atau pembangunan didaerah(olehpusat).Tatakelola dalam perencanaan pembangunan pertanianmultilevel terdesentralisasi selama ini menggunakanpendekatanintegratingroleyaitugubernursebagaiwakilpusatlebih sebagai/sekedar peran untuk kepentingan integrasi-keselarasan dan belum mencerminkan sebagai insitusiterstruktur. Selain itu tatakelola besifat centralized-fragmented.Konstruksitatakelolaperencanaanpembangunanpertanian multilevel terdesentralisasi masih belumsepenuhnyasejalandengansemangatkebijakandesentralisasi,tuntutan dan perkembangan/kecenderungan praktekperencanaan pembangunan yang lebih mengarah padaterritorial approach dimana diperlukan posisi dan perangubernur dalam hal ini sebagai wakil pemerintah pusat yanglebihbesardanaktif.Dalam konteks perencanaan pembangunan pertanian, perangubernur sebagai wakil pemerintah pusat tidak didukungdengan adanya organ/institusi yang membantu pelaksanaan


peran gubernur tersebut. Peran koordinasi oleh gubernursebagai wakil pemerintah pusat dalam perencanaanpembangunan pertanian belum dilaksanakan secaraterstruktur dan detail, melainkan melalui mekanismeMusrenbang. Hubungan gubernur sebagai wakil pemerintahpusat dengan institusi K/L di daerah dalam konteksperencanaan pembangunanmasih belum terumuskan denganbaik dan belum berjalan optimal dan efektif. Lebih lanjut,pengendalian atas perencanaan pembangunan pertanian dikabupaten dalam rangka tercapainya keselarasan denganprovinsidilakukanolehBappedaProvinsi(SKPDsebagaiorganprovinsi sebagaidaerahotonom), bukanolehorgangubernursebagaiwakilpemerintahpusatdengankatalain,masihbelumadanya pemisahan yang tegas antara institusi sebagai organpemerintahprovinsisebagaidaerahotonom(dalaminiadalahSKPD) dan institusi sebagai organi gubernur sebagai wakilpemerintahpusat.Konstruksi tatakelola perencanaan pembangunan pertanianmultilevel terdesentralisasi yang direkomendasikan denganbutir-butir pokok: Pertama, organ gubernur sebagai wakilpemerintah pusat direkonstruksi sebagai berwujudorganisasi/institusi formal dengan sebutan SekretariatGubernur sebagai wakil pemerintah pusat berupa institusiformal, dipimpin oleh Sekreatris, merupakan pegawai pusatatas usulan Gubernur sebagai wakil pemerintah pusat,SekreatrisPrefekturbertanggungjawabkepadaMenteriDalamNegeri melalui Gubernur sebagai wakil pemerintah pusat.Sekretariat Gubernur sebagai wakil pemerintah pusat terdiriatas beberapa biro, salah satunya adalah Biro KoordinasiPembangunan,dengankepalabirosebagaipegawaipusat.Stafpelaksanapadabirodapatberasal pemerintahprovinsi (yangdiperbantukan).


Kedua, sebagai wakil pemerintah pusat di daerah, Gubernurmemilikiwewenangmengkoordinasikan segalakebijakandanprogramdiwilayahnya,termasukterhadapunitdariK/Lyangberada di daerah di wilayahnya. Koordinasi yang dimaksudtermasuk dalam bentuk upaya untuk menyelaraskanperencanaan dan pelakanan pembangunan oleh instansivertikaldenganperencanaanpembangunanyangdilaksanakanoleh provinsi sebagai daerah otonom dan juga denganperencanaan yang dilaksanakan oleh kabupaten denganmemperhatikan konsep dan prinsip perencanaanpembangunanregional.Dalam konstruksi tersebut sebagai wakil pemerintah pusatmemegang kewenangan kooridnasi penganggaran diwilayahnya. Anggaran pembangunan (pertanian) yangmerupakan dan selama ini dipegang pusat (KementerianPertanian) dialihkan/ dialirkan kepada dan dikelola olehGubernur sebagai wakil pemerinah pusat. Dengan demikian,gubernur akan mengelola dan mengatur prioritas danpendistribusian kepada pemerintah provinsi dankabupaten/kota semuanya dalam kerangka pembangunanregional dan untuk memastikannya sebagai bagian integraldari pembangunan nasional. Usulan dari provinsi dankabupaten/kota untuk pembiayaan pembangunan daerahnyatidaklagikeKementerianPertaniantetapicukupkeGubernursebagai wakil pemerintah pusat karena gubernurlah yang(dinilai) paling mengetahui kebutuhan pembiayaan dalamkerangka pembangunan regional. Anggaran yangmengalir ke“instansi vertical” di wilayahnya juga di bawah kordinasiGubernursebagaiwakilpemerintahpusat.


Ketiga, hubungan koordinatif gubernur sebagai wakilpemerintah pusat dengan “instansi vertikal” (unit pusat/kementerian di daerah) yang selama ini pasif, yaitu instansivertikal (unit pusat/ kementerian di daerah) melakukankoordinasidengangubernursebagaiwakilpemerintahpusatdidaerah, dikonstruksi ulang menjadi aktif dimana gubernursebagaiwakilpemerintahpusatdidaerahmengkoordinasikan“instansivertikal”(unitpusat/kementeriandidaerah).Keempat, dana dekonsentrasi dimana dalam konstruksi saatinidikelola,digunakandandipertanggungjawabkanolehDinasPertanianprovinsimengacuPasal4PPNomor7/2008tentangDekon dan TP (“sebagian urusan pemerintahan yangdilimpahkan kepada gubernur sebagai wakil pemerintahdilaksanakanolehSKPDprovinsiberdasarkanpenetapandarigubernur” dan Pasal 31 (“Kepala SKPD provinsibertanggungjawab atas pelaporan kegiatan dekonsentrasi”diusulkan perubahan menjadi dikelola, digunakan dandipertanggungjawabkan organ Gubernur sebagai wakilpemerintahpusat.Kelima, Bappenas berkedudukan dan berperan sebagaileading institution dalam perencanaan pembangunan untuklebih menjamin keselarasan perencanaan pembangunan danagar tercapai value at the enterprise level dalam hal tujuanpembangunan nasional. Artinya, konsultasi dan penilaianterhadap aspek substansi dari Rancangan Akhir RPJMDProvinsidiberikanolehBappenasdengan tetapberkoordinasidenganGubernur sebagaiwakil pemerintahpusat. Sementaraitu, peran Kemendagri dalam hal ini lebih pada posisi untukpembinaan dan memastikan agar proses perencanaan olehpemda dapat berjalan sesuai dengan ketentuan sehingga


mampumenghasilkan rencanapembanguan yangbaik, sesuaidengan kebutuhan daerah dan tetap selaras dengan/dalamkerangkadenganrencanapembangunannasional.D.ImplikasiSetidaknya ada lima implikasi dari rekonstruksi tatakelolaperencanaan pembangunan pertanian multilevelterdesentralisasi. Pertama, sebagaiwakil pemerintah pusat didaerah, Gubernur memiliki wewenang mengkoordinasikansegala kebijakan dan program di wilayahnya, termasukterhadap unit dari K/L yang berada di daerah diwilayahnya.Koordinasi yang dimaksud termasuk dalam bentuk upayauntuk menyelaraskan perencanaan dan pelakananpembangunan oleh instansi vertikal dengan perencanaanpembangunanyangdilaksanakanolehprovinsisebagaidaerahotonomdanjugadenganperencanaanyangdilaksanakanolehkabupaten dengan memperhatikan konsep dan prinsipperencanaanpembangunanregional.Kedua, konstruksi tersebut memerlukan peningkatanwewenang Gubernur sebagai wakil pemerintah pusatkhususnya dalam konteks penganggaran. Anggaranpembangunan (pertanian) yang merupakan dan selama inidipegang pusat (Kementerian Pertanian) dialihkan/ dialirkankepada dan dikelola oleh Gubernur sebagai wakil pemerinahpusat. Dengan demikian, gubernur akan mengelola danmengatur prioritas dan pendistribusian kepada pemerintahprovinsi dan kabupaten/kota semuanya dalam kerangkapembangunan regional dan untuk memastikannya sebagaibagian integral dari pembangunan nasional. Usulan dariprovinsidankabupaten/kotauntukpembiayaanpembangunan


daerahnyatidaklagikeKementerianPertaniantetapicukupkeGubernursebagaiwakilpemerintahpusatkarenagubernurlahyang(dinilai)palingmengetahuikebutuhanpembiayaandalamkerangka pembangunan regional. Anggaran yangmengalir ke“instansi vertical” di wilayahnya juga di bawah kordinasiGubernursebagaiwakilpemerintahpusat.Ketiga, Pemerintah pusat (Kementrian Pertanian) tidak lagimenerbitkan Petunjuk Teknis (Juknis), tetapi cukup berupapedoman yang berisi norma, standar, prosedur, kriteria(NSPK).Selanjutnya,juknisakandibuatolehGubernursebagaiwakilpemerintahpusatsebagaipanduanpemerintahprovinsidan kabupaten/kota dalam perencanaan pembangunanpertaniandanpengajuanpembiayaanpembangunan.

Selain itu, keempat, untuk lebih menjamin keselarasanperencanaan pembangunan dan agar tercapai value at theenterpriseleveldalamhaltujuanpembangunannasional,makaperlupenegasandanpenguatanperanBappenas,yaitusebagaileading institutiondalamperencanaanpembangunan. Artinya,konsultasi dan penilaian terhadap aspek substansi dariRancangan Akhir RPJMD Provinsi diberikan oleh Bappenasdengan tetap berkoordinasi dengan Gubernur sebagai wakilpemerintahpusat.Sementaraitu,peranKemendagridalamhalini lebih pada posisi untuk pembinaan dan memastikan agarprosesperencanaanolehpemdadapatberjalansesuaidenganketentuan sehingga mampu menghasilkan rencanapembanguanyangbaik, sesuai dengankebutuhandaerahdantetap selaras dengan/dalam kerangka dengan rencanapembangunannasional.Akhirnya,kelima,diperlukanpeninjauanulangdanlebihlanjutrevisi kebijakan (bila diperlukan) untuk lebih memperjelas,


mempertegas,mengoptimalkansertameningkatkanefektivitaskedudukan dan peran gubernur sebagai wakil pemerintahpusat, termasuk kebijakan (peraturan pemerintah danperaturan Menteri Dalam Negeri) yang berlaku saat ini yangsecara spesifik mengatur tentang dekonsentrasi, tugaspembantuan,tatacarapelaksanaantugasdanwewenangsertakedudukan keuangan gubernur sebagai wakil pemerintah diwilayahprovinsi.E.MitigasiRisikoDalam hal potensi resiko pembekaan kelembagaan yaitudengan kebutuhan kelembagaan formal berupa sekretariatGubernur sebagai wakil pemerintah pusat, hal tersebut tidakterelakkan. Yang perlu diantispasi justru pada aspekpersonalia, artinya perlu dijaga agar tidak ada pembekaanjumlahjabatandanpersonalia.Mengingat sebagian peran perencanan, koordinasi,pengendalian dan pengawasan pembangunan daerah,termasuk pengelolaan keuangan, beralih dari pemerintahpusat (kementerian) ke wakil pemerintah pusat di daerah(Gubernur sebagaiwakil pusatbeserta sekretariannya),makastruktur kelembagaan kementerian seharus tidak lagi besarseperti sekarang, dan sebagian bisa dialihkan ke SekreatriatGubernur sebagai wakil pusat. Selain itu, kelembagaan danpersonalia dinas di pemerintah provinsi juga dapat dikurangikarenapengelolaandanadekonsentrasidanTPyangselamainidilakukan oleh dinas teknis karena belum ada atauberfungsinyaSekreatriatGubernursebagaiwakilpusat,dalamkonstrusi tatakelola perencanaan pembangunan multilevelterdesentalisasiyangdirekomendasikan,pengelolaantersebut


dilakukan oleh Sekreatriat Gubernur sebagai wakil pusat.Dengan antisipasi/solusi tersebut diharapkan tidak masalahdalam hal kemampuan/ kompetensi personalia SekreatriatGubernur sebagai wakil pusat karena mereka merupakanpralihan dari kementerian dan juga dinas pemprov telahmelakukantugasdanperantersebut.Potensi resiko berikutnya terkait dengan koordinasi antaraSekreatriatGubernursebagaiwakilpusatdengankementerianteknis, Bappenas, Kemendagri dan Kementerian Keuangan.Komunikasi dan koordinasi antar lembaga tersebutsebenarnya selama ini juga sudah dilakukan, misalnya dalamanalisisdanpenetapanDAKdimanaberbagai lembaga terkaitterlibat di dalamnya. Komunikasi dan koordinasi perlu lebihintens angara Sekreatriat Gubernur sebagai wakil pusatdengan kementerian teknis terkait dengan pelimpahankewenangan ke Sekreatriat Gubernur sebagai wakil pusatdalamhal penerbitanpetunjuk teknispemanfaatanDAKyangdiselaraskandengankebutuhanwilayahprovinsidanmengacupadapanduanumumyangditerbitkanlehkementerianteknis.Koordinasi antar kabupatan/kota oleh Sekreatriat Gubernursebagaiwakilpusatjugaperludidesaindandilakukaninstensifuntukmemastikankualitasperencanaanpembangunandaerahsebagai bagian dari perencanaan pembangunan regional(provinsi)sertanasional.

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor011-2017ISUDISKRESIDALAMKASUSKORUPSIKEPALADAERAHDIINDONESIAolehTeguhKurniawan,EkoPrasojo,danGunadiA.Apayangmenjadimasalah?RendahnyapenyerapanAPBDdibanyakDaeraholehsejumlahpihaktermasukPemerintahPusatdikaitkandenganmaraknyakasuskorupsipenggunaananggaranolehKepalaDaerahyangditangkap KPK akibat kebijakannya dianggap bermasalah.Kondisi ini membuat ketakutan yang berlebihan dalammenggunakan anggaran Daerah, sehingga Pemerintah Pusatkemudian menghimbau penegak hukum untukmengesampingkan faktor pidana apabila belum ada buktiakurat dan lebih mendahulukan proses administrasipemerintahan. Bahkan Pemerintah Pusat membuat kebijakanyang dapatmelindungi para pejabat termasukKepalaDaerahdalam mengambil kebijakan, diantaranya melalui InpresNomor 1 Tahun 2016. Padahal sebelumnya telah terdapatsejumlah peraturan diantaranya UU Nomor 30 Tahun 2014tentang Administrasi Pemerintahan yang memberikansejumlah pengaturan untuk melindungi Pejabat AdministrasiPemerintahan dalam melaksanakan tugasnya serta Undang-UndangNomor23Tahun2014 tentangPemerintahanDaerahyangdalamsalahsatubabnyamengaturmengenaiInovasidanperlindungan terhadapkriminalisasibagiKepalaDaerahyangmelakukaninovasi.


Ketakutan dari berbagai pihak tersebut, kemudianmenimbulkan keingintahuan untuk mengetahui secaramendalam berbagai kasus korupsi yang melibatkan paraKepala Daerah yang ditangani oleh KPK. Sejumlah literaturmengemukakan mengenai penyebab maraknya korupsi diPemerintahan Daerah termasuk di Indonesia. Berdasarkanpendapat dari sejumlah literatur, dapat dipahami bahwakorupsi yang dilakukan oleh Pemerintahan Daerah diIndonesia sangatmungkin terjadi akibat besarnya kekuasaandalam pengelolaan anggaran yang tidak diimbangi denganmekanisme transparansi, pengawasan dan akuntabilitas yangmemadai sehingga rawan terhadap penyalahgunaanwewenang, serta akibat dari penggunaan diskresi yang tidakterkontrol. Terkait diskresi, studi awal yang dilakukanterhadap30kasuskorupsiKepalaDaerahyangditanganiolehKPK pada periode 2004-2010 dan telah memiliki kekuatanhukum tetap menunjukan bahwa 26 kasus diantaranyamemiliki kemungkinan terkait dengan diskresi apabila dilihatdari substansi tindakan korupsi yang dilakukan berdasarkandakwaanyangdikenakankepadamerekaoleh JaksaPenuntutUmum. Karenanya, melalui kajian terhadap 5 kasus korupsiKepalaDaerahini,berusahadiketahuiapakahterdapatdiskresidalamberbagai kasus korupsi tersebut. Selain itu ingin dicaritahu seperti apadiskresi yangdapatmenyebabkan terjadinyakorupsi sehingga kemudian dapat mengusulkan sejumlahupaya atau solusi yang mampu mengurangi korupsi yangterjadisebagaiakibatdarikebijakanataudiskresitersebut.B.ApakahyangdimaksuddenganDiskresi?Diskresi menurut Robbins adalah penggunaan penilaianpribadi pejabat untuk membuat kebijakan (Robbins, 2005,


186). Sementara menurut Davis (1969, 4 dalam Sainsbury,2001, 297), seorang pejabat publik dapatmelakukan diskresimanakala batasan efektif dari kekuasaan yang dimilikimembuatnya memiliki kebebasan untuk menentukan pilihandalam melakukan atau tidak melakukan suatu tindakan.Adapun menurut Sullivan (2009, 10) diskresi merupakankewenangan untuk membuat pilihan atau penilaian tentangbagaimana menerapkan suatu program atau undang-undang.Diskresi merupakan sebuah hal yang diperlukan dan takterelakkan dalam rangka pelaksanaan tugas yang efektif dandalam memastikan kepercayaan masyarakat terhadappemerintahan (Burke, 1901 dalam Haque, 2004, 704).Karenanya, diskresi melibatkan hampir setiap aspek dariadministrasinegara(HolzerdanYang,2005,128).Meskipunpenting,konsepdiskresi tidakdidefinisikandenganbaik dan faktor-faktor yang mempengaruhi penerapannyatidak dipelajari secara jelas (Scott, 1997 dalam Holzer danYang, 2005, 128). Karenanya, diskresi menghadapi sebuahdilema yang besar dalam penyelenggaraan AdministrasiNegara, yakni merupakan hal yang sangat dibutuhkansekaligusmenimbulkanmasalah(West,1984dalamHolzerdanYang,2005,128).Salahsatumasalahyangtimbuldaripenerapandiskresiadalahkorupsi.Hal inidapatdilihatdaripendapatGoulddanAmaro-Reyes (1983, 17 dalamQuah, 1999, 74)maupun Glaeser danGoldin (2006, 346). Menyangkut keterkaitan antara diskresidengankorupsimakamenurutKlitgaard(1998a,4,1998b,92),korupsi adalah adanya monopoli kekuasaan terhadap barangataujasaditambahdengankekuasaandiskresimengenaisiapa


yang akan atau berhak menerima barang atau jasa tersebuttetapitanpadiimbangiadanyaakuntabilitas.Sejumlah literatur lainnya juga menjelaskan bahwa diskresiakan menghasilkan korupsi ketika terjadi penyalahgunaandalam menerapkannya. Menurut Williams, penyalahgunaanterhadapdiskresimerujukpadasebuahsituasidimanasebuahdiskresi dilakukan diantaranya dengan: (1) tidakmasuk akal;(2) irasionalitas; (3)motif tersembunyi; (4) tujuanyang tidaktepat; (5) kegagalan untuk memperhitungkan pertimbanganyang relevan; (6) mempertimbangkan pertimbangan yangtidakrelevan;dan(7)itikadburuk(Williams,1994,194).C. Apakah memang terdapat Diskresi dalam berbagaiKasusKorupsiolehKepalaDaerah?Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa tindakankorupsi yang dilakukan oleh para Kepala Daerah bukanlahdiakibatkanolehdiskresikarenatindakanyangdilakukanolehpara Kepala Daerah tersebut seharusnya terikat denganberbagai peraturan perundang-undangan yang berlaku.Diskresi dapat terjadi ketika peraturan perundang-undanganmemberikankebebasankepadaKepalaDaerahuntukmemilihkarenadiberikanpilihan,karenatidakadaaturanhukumyangmengatur, karena norma aturan yang ada tidak jelas, sertakarenaadanyakeaadaanmendesak.Berbagai tindakandalamkasuskorupsiKepalaDaerah terikatoleh berbagai peraturan perundang-undangan yang ada,sehingga jelas terdapat aturanhukumyangmengatur.Aturanhukumyangmengaturpunjelassertatidakadakeadaanyangmendesakuntukmembuatberbagaitindakantersebut.


Tindakanyangmelanggarataubertentangandenganberbagaiketentuan dalam peraturan perundang-undangan dapatdikategorikan sebagai tindakan pejabat yang melampauikewenangan apabilamengacu kepada UU 30/2014 sehinggaberbagai tindakan yang dilakukan oleh para Kepala Daerahtersebutmenjaditidaksah.Selain itu, berbagai keputusan yang diambil oleh paraKepalaDaerahadalahkeputusanyangdibuatdengantidakmengikutiprosedur yang ada dalam berbagai peraturan perundang-undangan.Ketidaktaatan terhadapprosedurmerupakansalahsatu bentuk penyalahgunaan kewenangan dari para KepalaDaerahsebagaimanadimaksuddalamPasal18ayat(1)hurufcdari UU 30/2014 tentang Administrasi Pemerintahan yaitukeputusan dibuat secara bertentangan dengan ketentuanperaturanperundang-undangan.D.ApayangmenyebabkanterjadinyakorupsiolehKepalaDaerah?Terdapatsetidaknya5 (lima)penyebabdari terjadinya tindakpidana korupsi yang dilakukan oleh para Kepala Daerah diIndonesia, yaitu: (1) ketidaktahuan terhadap peraturanperundang-undangan; (2) permasalahan terkait sistempengawasandanpengendalian;(3)mahalnyabiayapolitik;(4)rendahnyaintegritas;serta(5)gayahidup.Terkait dengan permasalahan ketidaktahuan terhadapperaturanperundang-undangan, terdapatkondisiyangsangatmengkhawatirkan dalam penyelenggaraan PemerintahanDaerah di Indonesia dimana masih terdapat Kepala Daerahyang tidak memiliki pengetahuan yang memadai tentang


pelaksanaan administrasi pemerintahan sebagai akibat darilatarbelakangmerekasebelummenjabat.Kondisiinitentusajaperlu mendapatkan perhatian khusus dari pemerintahsehingga dapat meminimalisir jumlah Kepala Daerah yangterkena masalah sebagai akibat kekurangpahaman ataupunketidaktahuan mereka terhadap berbagai peraturanperundang-undangan yang ada. Ketidaktahuan ini hanyaterjadi pada sebagian kecil Kepala Daerah saja. Sementarabanyak dari Kepala Daerah yang melakukan tindak pidanakorupsi sebenarnya mengetahui keberadaan peraturanperundang-undanganyangterbuktidilanggarnya.Dariberbagailiteraturkorupsi,khususnyayangdikembangkanoleh para ahli yang berasal dari negara maju, maka tidakterdapat satupun teori yang secara langsung menyebutkanmengenai faktor ketidaktahuan terhadap peraturanperundang-undangan sebagai salah satu penyebab korupsi.Teori yang ada tersebut umumnya mengemukakan bahwapenyebab korupsi kalaupun terkait dengan peraturanperundang-undanganadalahsebagaiakibatdarifaktorbudayasebagaimanamisalnyayangdikemukakanolehHolmes(1993)yang dikutip oleh Voskanyan (2000, 17). Menurut Holmes(1993), salah satu faktor budaya sebagai penyebab korupsiadalah sebagai akibat dari lemahnya tradisi dalam aturanhukum serta rendahnya tingkat penghormatan terhadaphukum. Artinya menurut Holmes, masyarakat mengetahuiaturan tetapi tidak menghormatinya. Jadi bukan karenaketidaktahuan.Dengan demikian, ketidaktahuan terhadap peraturanperundang-undangan dapat dikategorikan sebagai faktorpenyebab korupsi dalam konteks Indonesia dan negara


berkembang lainnya, mengingat ditemukan juga adanyaliteratur korupsi yang ditulis oleh penulis yang berasal darinegara berkembang menyebutkan mengenai ketidaktahuanterhadap peraturan perundang-undangan ini.Misalnya dalamSingh (2016, 5) yang mengungkapkan bahwa salah satupenyebabutamakorupsipadaIndiamodernadalahkurangnyakesadaranatauketidaktahuanakanperaturandanhukum.E. Upaya apa yang dapat dilakukan untuk mencegahterjadinyakorupsiolehKepalaDaerah?Terdapat setidaknya 6 (enam) upaya atau solusi yang dapatditempuhdalamrangkamencegahkorupsiolehKepalaDaerahdi Indonesia dalam pembuatan keputusan atau kebijakantermasukdiskresi.Keenamupayaatausolusi tersebutadalah:(1) Peningkatan kapasitas dari Kepala Daerah; (2) Perbaikanterhadap sistem pengawasan; (3) Upaya untuk mengurangibiaya politik; (4) Membangun budaya integritas pejabat; (5)Membangun akuntabilitas kebijakan; serta (6) Membangunbudayaantikorupsidimasyarakat.Upaya terkait Peningkatan kapasitas dari Kepala Daerahmerupakan upaya yang dapat dilakukan dalam mengatasipermasalahan ketidaktahuan dari para Kepala Daerahterhadap berbagai peraturan perundang-undangan yang adadalam penyelenggaraan kegiatan pemerintahan. Melaluikegiatan ini, kepada para Kepala Daerah yang baru terpilihakan diberikan pemahaman mengenai berbagai peraturanperundang-undangan, pemahaman mengenai bataskewenangan, serta berbagai pengalaman dari Kepala Daerahlain yang lebih berpengalaman. Salah satu peraturan


perundang-undangan terpenting yang perlu dipahami adalahUU 30/2014 yang dirasakan dapat membantu untukmelindungipejabatatauKepalaDaerahyang terkenamasalahsebagai akibat ketidaktahuan mereka terhadap peraturanperundang-undangan, selain tentu saja UU 30/2014memilikipengaturan mengenai diskresi. Selain mengatur tentangdiskresi, UU 30/2014 jugamemberikan penekananmengenaipentingnya pengujian terhadap penyalahgunaan kewenangan.Melalui pengujian ini dapat terlihat mana tindakan yangdisengaja atau yang tidak disengaja karena ketidaktahuanseorangKepalaDaerah.Selain pelatihan, upaya peningkatan kapasitas dari KepalaDaerah juga harus didukung oleh pembuatan database yangdapat digunakan oleh Kepala Daerah dalam pengambilankebijakan. Dengan database ini maka Kepala Daerah dapatmengetahuiperaturanapasajayangsudahtersediadanharusdiikuti, serta berbagai informasi lainnya yang dibutuhkandalam proses penerbitan izin. Selain itu, melalui database inijuga dapat memantau berbagai kebijakan yang dibuat olehpara Kepala Daerah sehingga dapat menjadi sarana dalammelakukan pengawasan terhadap kebijakan Kepala Daerahtermasukdalamhalperizinan.Upaya lain yang dapat dilakukan untuk mengurangiketidaktahuan terhadap peraturan perundang-undanganadalahdenganmengoptimalkanperanaparatpenegakhukumseperti Kejaksaan dan KPK serta Aparat Pengawas InternalPemerintah (APIP) dalam memberikan konsultasi kepadaKepala Daerah sebelum membuat sebuah kebijakan. Terkaitdengan keterlibatan APIP dalam pemberian konsultasi, makaperlu dipastikan terlebih dahulu kompetensi dan


profesionalitas dari APIP. Sehingga APIP tidak akanmemberikansaranyangtidaktepat.

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor012-2017MEMANDANGTAXALLOWANCESEBAGAIBAGIANDARIINSENTIFEKONOMIolehSuhartantodanNingRahayuA.PendahuluanSalah satu kebijakan fiskal yang diimplementasi PemerintahIndonesia adalah kebijakan fasilitas pajak penghasilan untukpenanamanmodaldibidang-bidangusahatertentudan/ataudidaerah-daerah tertentu (tax allowance). Kebijakan taxallowance diimplementasikan Pemerintah Indonesia padatahun 2007 dengan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor(Nomor) 1 tahun 2007 tentang Fasilitas Pajak Penghasilanuntuk Penanaman Modal di Bidang-Bidang Usaha Tertentudan/atau di Daerah-Daerah Tertentu. PP tersebut beberapakalidirevisimenjadiPPNomor62Tahun2008,PPNomor52Tahun2011,PPNomor18Tahun2015,danterahirPPNomor9 Tahun 2016 tentang Perubahan atas Peraturan PemerintahNomor 18 Tahun 2015 tentang Fasilitas Pajak Penghasilanuntuk Penanaman Modal di Bidang-Bidang Usaha Tertentudan/ataudiDaerah-DaerahTertentu.Semangat revisi regulasi kebijakan tax allowance bertujuanuntuk memperluas kesempatan para perusahaan untukmendapatkan fasilitas insentif pajak tax allowance, agarsemakin banyak jumlah penerima fasilitas tersebut. Sehinggamenciptakan pertumbuhan ekonomi, penciptaan lapangankerja, dan peningkatan pendapatan masyarakat. Akan tetapi,


dari tahun ke tahun perusahaan penerima fasilitas insentifpajak taxallowancesmengalami trendyangmenurun.Berikuttabel 1.1 adalah perkembangan penerima fasilitas insentifpajaktaxallowancestahun2007-2016:Tabel1.1PerkembanganPenerimaFasilitasInsentifPajakTaxAllowancesTahun2007-2016

Tahun PMDN PMA TotalPerusahaan

2007 25 27 522008 0 5 52009 4 6 102010 1 5 62011 0 5 52012 0 1 12013 0 2 22014 2 5 72015 1 7 82016 6 19 25

Jumlah 39 82 121Sumber: telah diolah kembali dari data Badan KoordinasiPenanamanModalMelihat tabel 1.1, pada tahun 2007 pemenerima fasilitasinsentif pajak tax allowances berjumlah 52 perusahaan. Padatahun 2008 turun lebih dari 90% atau lima perusahaanpenerima fasilitas insentif pajak tax allowances. Pada tahun2012palingburuk,karenaterbatassatuperusahaanpenerimafasilitas insentif pajak tax allowances. Pada tahun 2013penerima fasilitas insentif pajak tax allowances mulaimeningkat kembali, menjadi dua perusahaan. Tahun 2014


menjadi7perusahaan,tahun2015menjadi8perusahaan,dantahun 2016 menjadi 25 perusahaan. Secara keseluruhan,peningkatan perusahaan penerima fasilitas insentif pajak taxallowancesdari tahun2013-2016dibandingkandengan tahun2007masihterpautjauh.Penurunan jumlah perusahaan pemenerima fasilitas insentifpajak tax allowance akibat dari beberapa kali revisi regulasikebijakan tax allowance. Penurunan jumlah perusahaanpenerima fasilitas insentif pajak tax allowance menjadikankebijakan taxallowancesemakin jauhdari kelompok sasaran.Revisi tersebut meningkatkan kriteria dan persyaratan yangharus dipenuhi, sehingga mempersulit perusahaan untukmemperoleh fasilitas insentif pajak tax allowance. Revisiregulasi kebijakan tax allowance berdampak padaketidakmampuan kebijakan untuk mencapai tujuan secaramaksimal. Tujuan revisi regulasi untukmeningkatkan jumlahperusahaan penerima fasilitas insentif pajak tax allowance,namun yang terjadi adalah penurunan jumlah perusahaanpenerimafasilitasinsentifpajaktaxallowance,sehinggatujuanrevisiregulasikebijakantaxallowancetidaktercapai.B.UrgensiTaxAllowanceMendorong investasi langsung baik melalui investasi asingmaupun dalam negeri dalam mendorong pertumbuhanekonomi, pemerataan pembangunan, dan percepatanpembangunan dibidang usaha tertentu dan/atau daerahtertentu.Memberikan pengurangan pajak berupa fasilitas, sepertiinvestmentallowances,accelerateddepreciations,reducedrates,


dan loss carry forward, dan dapat juga diberikan kepadaperusahaanapabilausulanpermohonanfasilitasinsentifpajaktax holiday ditolak oleh Direktorat Jenderal Pajak atas namaMenteriKeuangan.C.IsudanAlternatifKebijakanDari tahun 2007-2016 kebijakan tax allowance mampumendorong investasi langsung di bidang usaha dan/ataudaerah tertentu, namun terbatas pada 121 perusahaan yangmendapat fasilitas insentif pajak tax allowance. Jumlahperusahaan yang mendapat fasilitas insentif pajak taxallowance tersebut sangat kecil dan tidak berdampak besarpada multiplier efek ekonomi. Jumlah perusahaan yangmendapat fasilitas insentif pajak tax allowance terbatasdikarenakan regulasi kebijakan tax allowance mengaturkriteria dan persyaratan yang berat untuk dipenuhi olehperusahaan. Sehingga fasilitas insentif pajak tax allowancetidak acsessable untuk semua perusahaan. Terbatas untukperusahaan yang memiliki investasi tinggi, menyerap tenagakerjabesar,danmemilikikandunganlokaltinggi.Kriteria dalam regulasi kebijakan tax allowance membatasiperusahaan untuk memanfaatkan fasilitas insentif pajak taxallowance. Pada Pasal 3, PP Nomor 18 Tahun 2015 berlakuketentuan perusahaan yang dapat diberikan fasilitas insentifpajak tax allowance sepanjang memiliki nilai investasi yangtinggi atau untuk ekspor, memiliki penyerapan tenaga kerjayang besar, atau memiliki kandungan lokal yang tinggi.Ketentuan tersebut sampai sekarang masih berlaku, karenarevisi pada PP Nomor 18 Tahun 2015 menjadi PP Nomor 9Tahun2016digunakanuntukmerubahlampiranbidangusaha


dan/ataudaerahtertentu.PemerintahIndonesiamenargetkanperusahaan besar yang mampu memenuhi salah satu ataulebih kriteria di atas. Sehingga terdapat batasan untukperusahaanusahamikro,kecil,danmenengah(UMKM).Perusahaan usahamikro, kecil, danmenengah tidakmemilikiakses untuk memanfaatkan fasilitas insentif pajak taxallowance. Apabila dibandingkan perusahaan yang mampumemenuhisalahsatudariketigakriteriadiatastidaksebanyakperusahaanusahamikro,kecil,danmenengah.PadaPPNomor52Tahun2011danregulasisebelum-sebelumnyausahamikro,kecil, dan menengah dalam bentuk Koperasi dapat diberikanfasilitas insentif pajak tax allowance. Regulasi kebijakan taxallowancepadamasa sekarang lebihmemandang kapitasisasimodaldalammemberikanfasilitasinsentifpajaktaxallowance.Persyaratan dalam regulasi kebijakan tax allowance yangdisyaratkan sulit untuk dipenuhi oleh perusahaan. Ada tigainstansi yang harus dilewati oleh perusahaan dalam prosespermohonanfasilitasinsentifpajaktaxallowancedanmasing-masing instansi memiliki ketentuan tersendiri. Tiga instalasitersebut adalah Badan Koordinasi Penanaman Modal,KementerianTeknis (sesuaidenganbidangusahaperusahaanpemohon), dan Direktorat Jenderal Pajak. Ketika di BadanKoordinasi PenanamanModal perusahaanharusmemenuhi 8dokumen persyaratan. Pada saat di Kementerian TeknisperusahaanharusmemenuhipersyaratankualitatifyangdiaturdalamPeraturanMenteriTeknis.WaktudiDirektoratJenderalPajakharusdinyatakanlolosdalampemeriksaanolehDirekturPeraturan Perpajakan II untuk diputuskanmendapat fasilitasinsentifpajaktaxallowance.Kebijakan tax allowance memberikan penawaran kepada


perusahaan dengan fasilitas, seperti investment allowance(pengurangan penghasilan neto sebesar 30% dari jumlahinvestasi selama6 tahun,masing-masing sebesar limapersenpertahun), accelerated depreciations (penyusutan yangdipercepat atas aktiva berwujud dan amortisasi yangdipercepat atas aktiva tak berwujud), reduced rates(pengenaan pajak penghasilan atas penghasilan dividen yangdibayarkan kepada subjek pajak luar negeri selain bentukusaha tetapdi Indonesia sebesar 10%atau tarif lebih rendahmenurut tax treaty), loss carry forward (kompensasi kerugianyang lebih lama dari lima tahun tetapi tidak lebih dari 10tahun.Memberikanempat fasilitaspajaksekaligusdalamsatukebijakan, berdampak besar bagi perusahaan penerimafasilitas insentif pajak tax allowance untukmenghemat biayapajak dan meningkatkan pendapatan. Akan tetapi untukmendapatkanfasilitasinsentifpajaktaxallowanceperusahaanharusmemenuhikriteriadanpersyaratandariketiga instansidiatasyangsulituntukdipenuhi.Padaakhirnyatidakbanyakperusahaan yang mendapatkan manfaat dari diimplementasikebijakan tax allowance. Pemerintah Indonesia dipandangsetengah hati dalam mengimplementasikan kebijakan taxallowance.Implementasi kebijakan tax allowance mampu mencapaitujuan, namun dihadapkan pada masalah kriteria danpersyaratan. Untuk menanggulangi permasalahan tersebut,perlu adanya perubahan sudut pandang dalam melihatkebijakantaxallowance.Padasaat inikebijakantaxallowancedilihat sebagai paradigma kebijakan pajak. Paradigmakebijakan pajak secara umum adalah meningkatkanpenerimaan pajak sebagai sumber penerimaan negara.Sehingga implementasi kebijakan tax allowance dipandang


mengurangi penerimaan pajak. Seharusnyamelihat kebijakantax allowance sebagai paradigma insentif ekonomi. Kebijakantaxallowancebagiandariinsentifekonomi,sepertiinsentiflainyang mendorong investasi langsung. Sehingga kebijakan taxallowancelebihmaksimaluntukmendoronginvestasilangsungdalam mendorong pertumbuhan ekonomi, pemerataanpembangunan,danpercepatanpembangunandibidangusahadan/ataudaerahtertentu.D.RekomendasiKebijakanMengubah sudut pandang kebijakan tax allowance dariparadigma pajak menjadi paradigma insentif ekonomi. Jadimenempatkan persetujuan atau penolakan permohonanfasilitas insentif pajak tax allowance dari Direktorat JenderalPajakkepadaKementerianKoordinatorBidangPerekonomian,termasukkebijakanfasilitaspajaklain.Membuat grading kriteria dan persyaratan perusahaan untukmendapatkan fasilitas insentif pajak tax allowance. Setiaptingkatankriteriaperusahaanmendapatkantingkat yang sama fasilitas insentif pajak tax allowance.Semakintinggitingkatkriteriadanpersyaratanmakasemakintinggifasilitasyangdidapatkan,begitujugadengansebaliknya.Regulasi kebijakan tax allowance diatur dalam tingkatanperatuan undang-undang tersendiri bersama-sama dengankebijakanfasilitaspajaklain.Referensi1. Republik Indonesia. Peraturan Pemerintah Republik


Indonesia Nomor 52 Tahun 2011, tanggal 22 Desember2011tentangPerubahanKeduaatasPeraturanPemerintahNomor 1 Tahun 2007 Tentang Fasilitas Pajak PenghasilanuntukPenanamanModaldiBidang-BidangUsahaTertentudan/ataudiDaerah-DaerahTertentu.

2. ______.PeraturanPemerintahRepublik IndonesiaNomor18Tahun 2015, tanggal 06April 2015 tentang Fasilitas PajakPenghasilan untuk Penanaman Modal di Bidang-BidangUsahaTertentudan/ataudiDaerah-DaerahTertentu.

3. ______. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 9Tahun 2016, tanggal 15April 2016 tentang Fasilitas PajakPenghasilan untuk Penanaman Modal di Bidang-BidangUsahaTertentudan/ataudiDaerah-DaerahTertentu.

4. Suhartanto. (2017). Efektivitas Kebijakan Fasilitas PajakPenghasilan untuk Penanaman Modal di Bidang-BidangUsahaTertentudan/ataudiDaerah-DaerahTertentu (TaxAllowance) Tahun 2007-2016. Jakarta: UniversitasIndonesia.

---***---


SeriPolicyBrief–Nomor013-2017PENERAPANSISTEMTUNJANGANKINERJAPEGAWAINEGERISIPILDIKEMENTERIANLINGKUNGANHIDUPDANKEHUTANANolehNizardanAmyYayukSriRahayu

RingkasanEksekutifHasildaripenelitian inimenunjukkanbahwapenerapansistemtunjangan kinerja di Kementerian Lingkungan Hidup danKehutananbelumefektifdalammendukungpeningkatankinerjapegawai.Hal inidisebabkanoleh: (1) tidak tersedianya rewardbagipegawaiyangberhasilmencapaitargetkinerjanyasehinggapemberian tunjangan kinerja sampai dengan saat ini belummampumeningkatkanmotivasi pegawaiuntukberprestasi, (2)belum efektifnya penerapan SKP dan PKP dalam memotretkinerja pegawai yang sesungguhnya, (3) belum diterapkannyaprinsipmeritpay, dan (4) tidakadanyakajian tentangevaluasipenerapansistemtunjangankinerjayangsudahberjalansampaidengan saat ini sehingga upaya-upaya yang sudah dilakukanuntuk merevisi belum mampu memperbaiki sistem yang adasecarakomprehensif.Selanjutnya, terdapat beberapa faktor yang mempengaruhipenerapansistemtunjangankinerjadiKementerianLingkunganHidup dan Kehutanan. Faktor-faktor tersebut meliputi:komitmen pegawai, evaluasi jabatan, komitmen pemimpin,evaluasikinerja,dansistempendanaan.


A. PendahuluanMenurutPramusinto(2010:77-78)sistemkompensasibirokrasiyang ada di Indonesia mengandung beberapa kelemahan.Pertama, dari jumlah gaji dan tunjangan resmi, pendapatanyang dibawa pulang masih relatif rendah dan tidak sesuaidengan kebutuhan pegawai. Kedua, ketimpangan juga terjadiapabila gaji PNS dibandingkan dengan gaji pegawai di sektorprivat. Secara umum, gaji pokokPNSdi Indonesiamasih kalahkompetitifdibandingkandenganpegawaiswasta.Ketiga,sistemkompensasi PNS di Indonesia terlalu rumit karena terdiri daribanyak komponen yang meliputi: gaji pokok dan penghasilanlain baik yang dapat berupa tunjangan, honor, maupun upah.Keempat,sistemkompensasiPNStidakcukupmemadaiapabiladitempatkan sebagai jaminan hidup pada masa yang akandatangterutamabagiPNSyangsudahmemasukimasapensiun.Berlarut-larutnya penyelesaian berbagai permasalahan dalamkompensasi tersebut pada akhirnya menjadi salah satupenyebabrendahnyakinerjaPNS.Pada sisi yang lain, Kumorotomo (2010) menyebutkan bahwapermasalahanrendahnyakinerjaPNSbukanlahdisebabkanolehkarenafaktorgajiyangterlalusedikitnamunjustrudisebabkanoleh sistem penggajian yang kurangmemiliki kaitan signifikandengan indikator kinerja. Artinya bahwa sistem kompensasiyangberlakusampaidengansaat inibelummenjadikankinerjasebagaidasardalampenentuanbesarangajidantunjanganyangakanditerimaolehpegawai.Sistemkompensasiyangadamasihmendasarkan perhitungan gaji dan tunjangan menurut aspek-aspek konvensional seperti masa kerja. Hal ini menyebabkaniklim kerja menjadi tidak kompetitif dan tidak mampu


merangsang pegawai untuk meningkatkan kinerja walaupunpegawaiyangbersangkutanmemilikipotensibesaruntukmaju.Walaupun bukan menjadi satu-satunya faktor penyebabjebloknya kinerja, sistem kompensasi secara bertahap mulaimendapatkan perhatian yang lebih serius dalam kerangkareformasi birokrasi. Hal ini terbukti dari digulirkannyapemberiantunjangankinerjakepadaPegawaiNegeriSipil(PNS)di kementerian/lembaga. Pemberian tunjangan kinerjamerupakanamanatPasal80ayat (2)Undang-UndangNomor5Tahun2014tentangAparaturSipilNegara.Tujuan pemberian tunjangan kinerja adalah untukmenghargaikontribusi dan mendorong munculnya kinerja terbaik dariseorang pegawai (Worldatwork, 2007:311). Hal inidilatarbelakangi oleh logika bahwa jika gaji dibuat memilikihubungan ketergantungan dengan kinerja, maka motivasipegawaiuntukmencapaikinerjayangtinggiakanmeningkat.KementerianLHdanKehutananmerupakansalahsatu instansipemerintah yang telah menerapkan tunjangan kinerja. Daristudi yang pernah dilakukan oleh Andrianto (2013:113) dapatdiketahui bahwa praktik pemberian tunjangan kinerja diKementerian LH dan Kehutanan belum bisa sepenuhnyamemenuhi kebutuhan pegawai, belum mampu mendorongmotivasi, belum mampu memacu produktivitas, dan belumkompetitif dengan sektor swasta. Penyebab dari permasalahantersebutadalahkarenatunjangankinerjatidakdidasarkanpadabeban kerja, tanggung jawab, kompetensi, dan prestasi kerjapegawai. Dari hasil penelitian juga diketahui bahwa motivasipegawai dalam bekerja terkait dengan adanya sikap disiplinyang diterapkan, keteladanan dan perhatian dari atasan, rasa


keadilan dalam pembagian tugas, dan suasana kerja yangkondusifsertasaranaprasaranadidalamkantor.B.PendekatandanMetodePendekatan penelitian yang digunakan adalah post-positivistdengan menggunakan metode kualitatif dalammengumpulkandata. Metode ini terdiri dari 2 (dua) teknik yaitu wawancaramendalam (in-depth interview) dan dokumentasi. Pengambilaninforman dilakukan dengan menggunakan teknik purposivesampling. Informan berikutnya ditentukan secara snowballsampling.Penelitimenggunakanmetodeanalisis interaktifdariMilesdanHuberman (2004:16-19) untuk menganalisis data yangdiperoleh dari lapangan. Untuk memperkuat keabsahan data,penelitimenggunakan teknik triangulasi. Jenis triangulasi yangdigunakanadalahtriangulasimetode.C.RekomendasiSebagai upaya untukmengatasi sejumlah permasalahan dalampenerapansistemtunjangankinerjadiKementerianLHK,makaalternatif solusi yang dapat diterapkan yaitu: (a) diperlukanadanya reward and punishment yang nilainya disesuaikandengan tingkat pencapaian kinerja pegawai, (b) diperlukanadanya upaya untuk mengaitkan pemberian tunjangan kinerjadengan tingkat pencapaian kinerja pegawai, (c) diperlukanadanya penyusunan standar kinerja jabatan dan pelatihanpenilai (rater training) serta perubahan pendekatan penilaian,(d)diperlukanadanyapenyesuaianpenerapane-kinerjadengan


memperhatikan aspek kebutuhan dan kondisi internalKementerian LHK, (e) dibutuhkan penciptaan satker pilotproject yang nantinya akan berfungsi sebagai pembina bagisatker-satkerlaindilingkupkerjanya,dan(f)diperlukanadanyakajian tentang evaluasi penerapan sistem tunjangan kinerjayangselamainisudah/sedangberjalan.Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap penerapan sistemtunjangankinerjadiKementerianLHKperludijadikanprioritasdalam proses perbaikan sistem tunjangan kinerja yang ada.Untuk itu, maka diperlukan alternatif upaya-upaya sebagaiberikut: (a) untuk mendorong komitmen pegawai dalammencapai target kinerja harus diwujudkan dengan pemberianreward dan penegasan punishment yang dikaitkan denganpencapaian kinerja, (b) penyusunan evaluasi jabatan harusdidasarkan pada dinamika jabatan, (c) untuk mendorongkomitmen pemimpin, maka harus diwujudkan dalam bentukpemberian reward dan penerapan punishment yang dikaitkandengan pencapaian kinerja, (d) dalam evaluasi kinerja, makadiperlukan adanya penyusunan standar kinerja jabatan danperubahan pendekatan penilaian kinerja khususnya untukpenilaianPKP,dan(e)agarpendanaantunjangankinerjadapattercukupi, maka diperlukan konsistensi dalam efisiensi danefektivitasberbagaiposanggaranprogram.Referensi1. Andrianto, Findiana Galih. (2013). Analisis Remunerasi diBalai Pengelolaan Daerah Air Sungai Unda Anyar di Bali.Tesis.Yogyakarta:UniversitasGadjahMada.


2. Kumorotomo, Wahyudi. (2011). Tunjangan Kinerja Daerah(TKD) dan Upaya Peningkatan Kinerja: Kasus di ProvinsiGorontalo dan Provinsi DKI jakarta. Jurnal Kebijakan danManajemen PNS Vol. 5, Nomor 1 Juni 2011. Jakarta: BadanKepegawaianNegara.

3. Miles,MatthewBdanMichaelA.Huberman.(2004).AnalisisDataKualitatif.Jakarta:UIPress.

4. Pramusinto,Agus. (2010).Beberapacatatanpenting tentangsistem penggajian pegawai negeri sipil di indoensia. DalamWahyudi Kumorotomo dan Ambar Widaningrum. (2010).Reformasi Aparatur Negara Ditinjau Kembali. Yogyakarta:GavaMedia.

5. WorldatWork. (2007). The Worldatwork Handbook ofCompensation, Benefits and Total Rewards: A ComprehensiveGuideforHRProfessionals..NewJersey: JohnWileyandSonsInc.

---***---

policy brief fia ui 2017 - pascaadm.ui.ac.id · kemahasiswaan , ketua dan ... dalam melakukan...

Documents