9

PENGAMBILAM KEPUTUSAN: FUNGSI PENTING DARI KEPEMIMPINAN

SINOPSIS TEORI PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambilan keputusan merupakan fungsi utama dari kepemimpinan. Pada kenyataannya, Griffiths (1959) menyarankan bahwa administrasi sekolah adalah pengambilan keputusan. Teori pengambilan keputusan dapat dikelompokan menjadi dua kategori utama normatif dan deskriptif. Teori normatif menawarkan model, atau proses yang ideal, untuk pengambilan keputusan. Teori deskriptif berusaha menjelaskan bagaimana keputusan sebenarnya terjadi dalam praktek. Pertimbangan utama bagi para pemimpin adalah keterlibatan orang lain dalam proses pengambilan keputusan. Kedua teori deskriptif dan normatif jatuh di sepanjang kontinum dari pemimpin sebagai pengambil keputusan tunggal menuju pembuatan keputusan partisipatif penuh.

Seperti dalam sebagian besar aspek teori organisasi, model pengambilan keputusan telah berubah seiring waktu dan merefleksikan konteks historis dari mana mereka berevolusi. Model pembuatan keputusan administratif tradisional didasarkan pada pendekatan rasional ilmiah untuk manajemen. Berakar dalam kerangka kerja manajemen ilmiah Taylor, model-model pendekatan pengambilan keputusan ini sebagai proses proses rasional dan yang disengaja dilakukan oleh otoritas tunggal. Sebagai pendekatan ilmiah untuk manajemen, telah memberikan cara untuk orientasi sumber daya manusia, model pengambilan keputusan yang mencerminkan proses yang lebih partisipatif, lebih akurat mewakili realitas praktek administrasi.

Teori pengambilan keputusan menginformasikan praktisi dengan menyediakan kerangka kerja untuk proses mengenai cara pengambilan keputusan dan menawarkan petunjuk untuk menentukan kapan dan siapa saja yang harus dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Di samping itu, teori deskriptif menunjukan individu, organisasi, dan faktor lain yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan.

Aplikasi untuk Para Pemimpin Sekolah

Memahami keputusan-keputusan teori akan membantu para pemimpin sekolah:

Menguraikan prosedur yang tepat untuk membuat keputusan.

1/38

Menentukan kapan dan sejauh apa orang lain harus dilibatkan dalam membuat keputusan.

Identitas faktor dalam dan di luar organisasi yang membuat dampak pada keputusan.

Menegmbangkan strategi untuk mencegah krisis membuat keputusan. Memahami pengaruh waktu pada proses pembuatan keputusan.

PEMIMPIN SEBAGAI PENGAMBIL KEPUTUSAN

Model-Model Pengambilan Keputusan yang Rasional

Teori klasik mengasumsikan bahwa membuat keputusan adalah proses yang linier logis yang mana dicari solusi terbaik pada semua alternatif (Hoy&Miskel, 1996). Administrator jangan berlatih jika memiliki waktu, sumber daya, atau pengetahuan untuk menggunakannya seperti proses pembuatan keputusan idealis. Sementara itu realitas praktik yang diakui, model pengambilan keputusan yang berkembang dari teori klasik selanjutnya mengajukan strategi sistematis baik dengan pola aliran linier atau melingkar. Contoh dari proses pembuatan keputusan linier yang diusulkan oleh Peter Drucker (1974). Prosesnya terdiri dari lima langkah berikut:

Mendefinisikan masalah Menganalisis masalah Mengembangkan solusi terbaik Mengubah keputusan menjadi tindakan efektif (hal.19-20)

Lichfield (1956) menjelaskan membuat keputusan dalam hal interaksi kompleks, atau ibarat “suatu serangkaian roda di dalam roda”(p13). Wayne Hoy dan Cecil Miskel (1996) membuat keputusan digambarkan dalam hal silus tindakan, menunjukan bahwa tahap-tahap pengambilan keputusan mungkin terjagi secara bersamaan. Namun, tahapan siklus tindakan diuraikan dalam langkah-langkah berurutan, sebagai berikut:

Mengenali dan medefinisikan maslah atau isu Menganalisa kesulitan dalam situasi yang ada Menetapkan kriteria untuk penyelesaian masalah Mengembangkan rencana atau strategi untuk tindakan. Memulai rencana aksi

Mendefinisikan masalah mengacu pada bagaimana masalah dikonseptualisasikan. Pada tahap ini, perspektif bahwa pemimpin serta alternatif yang dipertimbangkan. Pemimpin harus melihat maslaha secara realistik dalam hal pemahaman yang kaya dan mendalam dari organisasi formal dan informal dan orang-orang serta dampak yang terjadi di lingkungan luar. Kadang-kadang masalah yang tampak sederhana atau maslalah yang mungkin gejala dari

2/38

masalah yang lebih besar, lebih komplek. Administrator yang tidak menganggap masalah dalam perannya dalam konteks yang lebih besar mungkin melakukan kesalahan dengan membuat keputusan dangkal yang tidak menyelesaikan, atau mungkin membuat masalah yang lebih buruk, lebih besar dan lebih penting. Misalnya, kepala sekoolah menerima apa yang mungkin dinggap sebbagai permintaan rutin dari orang tua untuk meninjau panduan kurikulum kelas tiga. Respon rutin mungkin hanya untuk memberikan dokumen yang diminta ke orangtua. Namun, kepala sekolah yang melihat situasi ini dalam hal konteks yang lebih besar akan mempertimbangkan masalah yang lebih dalam yang mungkin telah mendorong permintaan ini. Sebelumnya sudahkah orang tua membahas masalah pembelajaran atau kurikulum dengan guru kelas tiga? Sudahkah ada konflik masyarakat baru-baru ini dengan kurikulum sekolah?Apakah orang tua memiliki masalah dengan guru atau staf? Apakah orang tua menganggap pandangan agama atau filsafat tertentu, yang mungkin bertentangan dengan kurikulum daerah? Jika semua pertanyaan ini dapat dijawab dengan tegas, maka permintaan ini dapat mengindikasikan masalah lebih besar, lebih kompleks dapat dikendalikan. Dalam kasus itu, administrator mungkin ingin mengeksplorasi alternatif lebih dalam menghadapi permintaan tersebut.

Pada dasarnya, melalui proses mengidentifikasi masalah, pemimpin telah memulai tahap analisis pengambilan keputusan. Sekali masalah telah benar disusun dan diidentifikasikan, dapat diklasifikasikan apa jenis masalah itu. Klasifikasi tersebut membantu dalam memilih rangkaian tindakan yang tepat.

Drucker mengidentifikasikan dua jenis keputusan-generik dan unik. Keputusan generik adalah masalah rutin atau berulang yang dapat diselesaikan melalui prosedur kebijakan yang ditetapkan. Keputusan yang unik adalah mereka yang membutuhkan solusi kreatif di mana tidak ada pedoman atau kebijakan yang berlaku. Herbert Simon’s (1960) model pengambilan keputusan, dibahas lebih lanjut kemudian dalam bab ini keputusan dikategorikan sebuah rangkaian panjang dari yang diprogram dan tidak terprogram. Sesekali seorang pemimpin menentukan apa jenis masalah yang sedang dihadapi, analisis terus dengan mengevaluasi pentingnya masalah, memastikan apa informasi lainya yang dibutuhkan, dan memverifikasi kendala waktu di mana keputusan harus dibuat.

Tahap selanjutnya adallah identifikasi kriteria solusi yang dapat diterima. Kriteria yang digunakan untuk menilai atau mengevaluasi kemungkinan alternatif. Mudah-mudahan, kriteria yang digunakan untuk menilai kemungkinan solusi yang kompatibel dengan misi organisasi dan tujuan. Pengawas yang selalu mengukur keputusan dengan kepentingan siswa adalah model teladan dari aspek pengambilan keputusan.

Daerah kritis dalam pengambilan keputusan adalah pengembangan rencana aksi. Ini melibatkan solusi alternatif brainstorming (pengungkapan pendapat), mengidentifikasi konsekuensi dari setiap alternatif dan mengevaluasi setiap solusi terhadap kriteria yang ditetapkan. Sedangakan pengambilan keputusan yang ideal menyebut model untuk daftar lengkap dari semua solusi, dalam kenyataannya, administrator hanya akan mempertimbangkan sejumlah alternatif. Hasil dari kedua kendala waktu ditempatkan pada pengambilan keputusan serta terbatasnya kapasitas seorang individu untuk memahami semua kemungkinan. Karena keputusan-keputusan kreatif dan wajar adalah memakan waktu, administrator sering cenderung untuk bertindak terlalui cepat. Dalam situasi di mana seorang

3/38

pemimpin ditekan untuk membuat keputusan segera tentang masalah yang kompleks, penting untuk mempertimbangkan solusi sementara.

Solusi sementara dapat berfungsi untuk segera meringankan masalah dan menyediakan waktu untuk analisis yang lebih mendalahm tentang maslah dan pengembangan alternatif yang lebih kreatif. Misalnya, selama satu hari empat insiden pengrusakan di toilet siswa terjadi selama siswa di kelas. Beberapa tindakan segera diperlukan sampai masalah dapat diteliti lebih lanjut. Dengan demikian, kepala sekolah dapat memutuskan untuk memberlakukan pembatasan sementara atas akses siswa ke toilet; guru menetapkan atau orang dewasa lainya untuk mengawasi toilet selama masa lewat, dan mengharuskan siswa untuk mendapatkan ijin selama waktu kelas. Kepala sekolah lebih lanjut memaksakan larangan guru memungkinkan siswa untuk meninggalkan kelas kecuali untuk keadaan darurat. Sementara keputusan ini dpat memecahkan maslah yang dianjurkan, insiden pengrusakan mungkin dapat menjadi indikator dangkal dari maslah yang lebih kompleks. Pertama dan terutama, informasi yang diperlukan tentang siapa para pengacu begitu mereka bisa menerima konsekuensi atas tindakan mereka daripada harus semua siswa dihukum atas beberapa tindakan siswa. Lebih jauh lagi, insiden-insiden pengrusakan menyarankan pertanyaan lain yang perlu dipertimbangkan. Belakukan secara umum siswa harus bangga dengan lingkungan sekolah meraka atau melakukan tindakan pengrusakan mencerminkan sikap tidak merasa memiliki atau tidak bertanggungjawab kepada masyarakat sekolah mereka. Apakah ini insiden yang terisolasi, kejahilan anak-anak, atau apakah mereka merupakan gejala dari iklim yang tidak aman di sekolah? Sampai pertanyaan-pertanyaan ini telah terjawab dan dianalisis, solusi jangka panjang tidak dapat di tentukan.

Skenario ini juga merupakan kesalahan umum yang dibuat oleh banyak administratos, yang kita gambarkan sebagai ‘ pemadam kebakaran’. Pemadaman kebakaran mengacu pada membuat segera keputusan jangka pendek yang memberikan solusi sementara untuk masalah dangkal. Terkadang solusi sementara sering diperlukan, sebagai contoh sebelumnya menunjukan, administrator pengambilan keputusan yang terdiri dari satu demi satu solusi sementara, bergerak dari satu krisis ke krisis lain, tidak memberikan kepemimpinan afektif. Kepemimpinan yang efektif memerlukan pemikiran bijaksana, pertimbangan dan pandangan, yang dibuat demi kepentingan terbaik pada semua siswa dan mengingat akan tujuan dan misi sekolah.

Tahap terakhir membuat keputusan adalah untuk menerapkan keputusan tersebut. Ini memerlukan penentuan bagaimana keputusan akan dilakukan. Rencana detail tindakan apa yang akan dilakukan, kapan akan dilakukan, bagaimana dan di mana operasi tertentu akan dilakukan, dan siapa yang akan melakukanya. Pada saat ini, komunikasi sangat penting. Individu yang dipengaruhi oleh keputusan tersebut harus diberitahu tentang tanggung jawab mereka dan bagaimana peran mereka saat berhubungan dengan orang lain serta untuk rencana secara keseluruhan. Pemimpin harus mengawasi dan memantau rencana aksi untuk memastikan itu dilakukan dengan tepat. Lebih lanjut, penetapan dan rencana aksi harus dievaluasi untuk menentukan apakad keputusan mengefektifkan pemecahan masalah atau jika konsekuensi tak terduga yang dihasilkan dari pelaksanaan rencana.

Herbert simon seorang profesor ilmu komputer dan psikolagi di Carnegei Mellon University, melakukan penelitian mendasar pada pengambilan keputusan, memanfaaatkan

4/38

komputer untuk menstimulasikan pemikiran manusia. Simon (1960) mengkonseptualisasikan pengambilan keputusan sebagai proses, logis rasional. Ia mengidentifikasikan tiga tahap dalam proses pengambilan keputusan: a) kegiatan intelijen, b) kegiatan desain, dan c)aktivitas pilihan. Tahap pertama, kegiatan intelijen, mengacu pada tindakan untuk mencari, dan menemukan, kesempatan yang menyerukan keputusan. Penggunaan intelijen Simon dari istilah militer mencerminkan konteks historis perspektif pasca-perang dunia II. Tahap kedua, desain, melibatkan penemua, pengembangan, dan analisis alternatif atau arahan tindakan. Seperti aktivitas intelijen, tahap desin sebanding dengan praktek militer dan pengembangan skenario dalam perencanaan operasi untuk kemungkinan kejadian di masa depan. Tahap ketiga, aktivitas pilihan, didefinisikan sebagai memilih tindakan tertentu dari mencurahkan pikiran mereka dalam tahap desain.

Sedangkan model ini mencerminkan pendekatan sistematis untuk pengambilan keputusan, Simon mengakui bahwa pemikiran dan perilaku masyarakat tidak selalu rasional. Simon berpendapat bahwa rasionalitas dibatasi oleh lingkungan organisasi dan bahwa administrator mencari keputusan yang tidak memuaskan atau ‘cukup baik’ dan belum tentu optimal, proses yang disebutnya sebagai satisficing (kepuasan). Dengan demikian, pengambilan keputusan hanya mempertimbangkan beberapa faktor yang relevan dan puas dengan penyederhanakan masalah.

Selanjutnya Simon menggambarkan sebuah rangkaian jenis keputusan dari yang terprogram ke yang tidak terprogram. Keputusan terprogram adalah mereka yang rutin, di mana terdapat prosedur tertentu. Di sekolah, keputusan terprogram akan mencakup penempatan buku teks rutin dan pembekalan tata tertib, prosedur untuk guru mengambil cuti sakit dan mendapatkan pengganti., atau prosedur normal dilakukan secara teratur. Keputusan tidak terprogram adalah mereka yang mungkin ada masalah baru atau sulit, di mana tidak ada prosedur yang ditetapkan untuk berurusan dengan mereka. Contoh keputusan tidak terprogram di sekolah mungkin termasuk menanggapi aksi kekerasan di kampus, atau berusaha dengan menyertakan menanggapi aksi kekerasan di kampus, atau menangani keluhan orangtua tentang kurikulum yang di tetapkan.

Simon berpendapat bahwa simulasi teknologi informasi komputer telah menciptakan kondisi di mana keputusan yang lebih dan lebih dapat dimasukan dalam prosedur diprogram meskipun fokus Simon adalah pada keputusan yang dibuat dalam bidang dan entitas pemerintah, konsep itu telah terbukti benar dalam hal institusi pendidikan. Contoh paling relevan adalah dalam situasi yang melibatkan manajemen krisis. Karena peristiwa pembunuhan acak di sekolah baru-baru ini, seperti yang terjadi pada, Jonesboro, Arkansas, dan Littleton, Colorado, sekolah di seluruh negara telah menerapkan prosedur untuk menangani krisis yang tak terduga sampai sekarang. Meskipun situasi tertentu mungkin tidak diramalkan, prosedur umum dapat didirikan untuk menangani skenario yang mungkin. Pengambilan keputusan lebih dekat datang ke akhir diprogram dari spektrum, semakin besar kemungkinan bahwa keputusan akan bersikap rasional, paling tidak didasarkan dalam jangka waktu pada respon irasional atau emosional.

Teori-teori deskriptif pengambilan keputusan

5/38

Pengambilan keputusan sampai sekarang menggambarkan fokus dalam pendekatan rasional untuk pengambilan keputusan. Sementara beberapa model mengakui kesulitan dalam menggabungkan penerapan teori ke praktek, teori-teori yang dijelaskan sejauh ini mengajkan model untuk bagaimana pengambilan keputusan harus didekati. Peneliti lain mengusulkan teori-teori yang mencoba menjelaskan bagaimana membuat keputusan benar-benar terjadi dalam organisasi.

Charles Limbolm (1959) menejaskan pendekatan tambahan untuk membuat keputusan, yang ditandai sebagai ‘ilmu yang mengacaukan’. Pendekatan tambah untuk pengambilan keputusan adalam proses di mana menetapkan tujuan dan menghasilkan alternatif terjadi secara bersamaan. Sejumlah alternatif yang dipertimbangan dan hanya beberapa konsekuensi untuk setisp alternatif yang dimaksud. Linbolm menyebutkan pengambilan keputisan strategi ini “ kenaikan yang tidak berkesinambungan”. Dimana ada perubahan sedikit demi sedikit dengan gangguan jelas. Serangkaian langkah kecil yang dibuat jauh dari masalah, bukan menuju tujuan yang ditetapkan. Karena tujuan tidak dianggap, berakhir dapat disesuaikan dengan sarana. Yaitu, tujuan dapat dibuat agar sesuai dengan kebijakan. Linblom menggambarkan fitur pengambilan keputusan sebagai proses pembangunan ulang aktif. Masalah tetap lebih atau kurang permanen dan jarang diselesaikan, hanya diringankan. Incrementalism yang terputus-putus adalah proses terfragmentasi. Analisis masalah evaluasi solusi terjadi pada waktu yang berbeda atau secara simultan di beberapa tempat.

Pengambilan keputusan model Limblom muncul dari perspektifnya sebagai seorang ilmuan polotik dan analis kebijakan dan diaplikasikan secra khusus untuk pengambilan keputusan dalam bidang politik dan kebijakan pemerintah. Dia berpendapat bahwa mungkin untuk membuat perubahan yang cepat oleh langkah-langkah kecil, dengan inkremental seperti itu membuat lebih luas, menyapu inovasi. Dia mengidentifikasikan kekuuatan pendekatan ini sebagai salah satu yang relatif aman bahwa memastikan setidaknya beberapa gerakan menuju perubahan. Untuk sepenuhnya menganalisa masalah yang sangat kompleks dan mempertimbangkan semua konsekuensi dari daftar lengkap mungkin solusi akan menghalangi pengambil keputusan untuk mengambil tindakan apapun.

Sekolah sebagai entitas politik, sering dihadapkan dengan masalah yang sesuai dengan pendekatan incrementalism ini terputus-putus. Pada kenyataanya, upaya reformasi pendidikan dapat dicirikan oleh bertambahnya yang terfragmentasi, dan para pemimpin sekolah di semua tingkatan yang menemukan diri mereka lebih atau kurang kekuatan dalam model keputusan ini. Misalnya, untuk dua dekade perhatian nasional mereformasikan sitem pendidikan publik Amerika. Literatur tentang rekonstruksi pendidikan sering menggambarkan upaya ini sebagai gelombang (Murphy, 1990), atau periode, reformasi. Meskipun sarjana pendidikan dn pakr politik telah mengusulkan berbagai skenario ideal sebagai visi yang diinginkan, untuk sepenuhnaya merestrukturisasi sistem pendidkan keseluruhan melalui luas perubahan akan begitu rumit dan hampir tidak mungkin mempertimbangkan dampak dari seluruh proses. Namun, kebijakan federal dan berbagai negara telah muncul dalam sektor tahun terakhir yang telah berusaha untuk jatuh dari penyakit-penyakit yang dirasakan dari sistem. Meskipun “masalah” sebagian besar masih sama, perubahan substansial telah terjadi. Bagaimanapun, jalan terus berliku-liku, dan akhirnya terus dimodifikasi dalam menanggapi kebijakan saat ini. Pemimpin sekolah yang efektif mengambill pendekatan keputusan di arena ini dengan

6/38

tingkt fleksibilitas dan pemimpin visioner tidak memperbolehkanperubahan tambahan untuk mencegah agar tujuan kelompok mereka dihargai.

Misalnya, mengambil kasus inisiatif saat ini untuk memodifikasi standar akademik bagi prestasi siswa. Gerakan standar dapat dilihat sebagai evolusi dari reformasi sebelumnya dalam akuntabilitas sekolah, yang ditandai dengan memperhatikan penyelarasan kurikulum dengan pengujian standar. Kebijakan baru telah menggantikan yang lama dengan cara terfragmentasi melalui inisiatif federal dan di bawah hak negara dan undang-undang, dengan demikian, upaya mereformasikan yang diinginkan harus menanggapi politik yang datang secara bertahap. Para pemimpin sekolah harus merespon politik lama dengan hukum. Bahwa parameter baru didefinisikan, atau bahwa prosedur baru yang diperlukan untuk memenuhi tujuan yang sama. Pemimpin sekolah efektif meneysuaikan diri dengan kebijakan baru tanpa mengorbankan tujuan jangka panjang. Dalam pengrtian ini, administrator sekolah mengambil keuntungan dari keputusan inkremental dilakukan pada konteks yang lebih besar, politik dan untilize kebijakan dengan cara yang menguntungkan sekolah mereka atau kabupaten.

Model deskriptif kedua dari pengambilan keputusan yang diusulkan oleh James March (1988). March tidak melihat pengambilan keputusan sebagai rasional, tetapi lebih sebagai rosinalitas yang dibatasi. Memasukan batas kemampuan mental pengambilan keputusan, batas politik, dan batas organisasi. Kapasitas mental terbatas mengacu pada fakta bahwa pikiran pengambi keputusan hanya dpat menangani sejumlah informasi terbatas dan dengan sejumlah alternatif. Selain itu, pengambil keputusan dipengaruhi oleh apa yang mereka inginkan. Batas politik berkaitan dengan interaksi dari berbagai orang dan kelompok dalam sebuah organisasi. Menurut March, tujuan organisasi tidak diberikan, mereka dinegosiasikan dan ditawar. Setiap orang, departemen, dan unit dalam organisasi memiliki preferensi tentang harus seperti apa organisasi dan apa tujuan seharusnya. Batas organisai ditentukan oleh apa March menyebut anarchies terorganisir. Anarchies terorganisir ditandai dengan tiga prinsip umum:

Organisai mendefinisikan tujuan-tujuan dengan apa yang dilakukan, bukan melalui kemajuan.

Organisai bekerja melalui trial and error bukan dengan proses yang jelas dipahami anggotanya

Organisasi yang terus berubah.

Dengan demikian keputusan dipengarui oleh, atribut kognitif politik, dan organisasi. March menjelaskan proses pengambilan keputusan dalam empat hal kecenderungan: a) Kepura-puraan dalam menyelesaikan konflik, b) menghindar ketidakpastian, c) mencari permasalahan, dan d) organisasi pembelajaran.

Kepura-puraan dalam menyelesaikan konflik yang melekat dalam organisasi denagn masalah dari sudut pandang fungsi khusus mereka. Ketika keputusan yang diambil dalam konflik departemen lain, konflik terjadi dan keputusan yang dibuat mungkin berada dalam kepentingan organisasi terbaik secara keseluruhan. Misalnya ketika jadwal sebuah studi sosial sekolah tinggi departemen makalah penelitian selama turnamen basket akhir sekolah, atlit mahasiswa dan mahasiswa lain yang berpartisipasi dalam permainan yang berhubungan dengan kegiatan menemukan mereka tidakk bisa berhasil menyelesaikan penelitian dan

7/38

berpartisipasi dalam permainan yang berhubungan dengan kegiatan menemukan mereka tidak bisa berhasil menyelesaikan penelitian dan berpartisipasi penuh dalam program atletik. Salah satu strategi yang digunakan untuk mengurangi konflik disebut “keputusan tingkat yang dapat diterima” di mana setiap departemen membuat keputusan yang dapat diterima untuk membedakan kepentingan tetapi tidak mungkin optimal untuk organisasi secara keseluruhan. Menjadi kasus ketika Dinas inggris memberlakukan standar yang ketat untuk ejaan atau tata bahasa. Meskipun dua keputusan yang diterima kedua departemen, hasil keselruhan untuk siswa adalah kurang optimal. Pendekatan lain adalah untuk memberikan perhatian berurutan terhadap tujuan-pertama untuk tujuan dari salah satu departemen dan daripada yan lain.

Kecenderunga kedua penagmbilan keputusan adalah penghindaran ketidakpastian. Sejak tren masa depan dan prakiraan jangka panjang yng tidak pasti, para pengambil keputusan menanggapi informasi saat ini. Administrator cenderung untuk menangani maslah mendesak dengan menghindari merencanakan masa depan. Hal ini berkaitan dengan karakteristik ketiga pengambilan keputusan mencari permasalahan. Yaitu administrator segeramencari cara untuk memecahan masalah dan ketika slah satu solusi ditentukan, mereka berhenti mencari alternatif lain. Lebih jauh lagi, solusi cenderung mirip dengan pendekatan lamma, perubahan radical dihindari. Ini deskripsi dari pengambilan keputusan yang mirip dengan strategi incrementalism Lindblom itu. Yang karakteristik akhir, pembelajaran organisasi, mengacu pada fenomena bahwa para pengambil keputusan belajar melalui trial and error. Mereka tidak mulai dengan mengetahui semuanya yang diperlukan untuk membuat keputusan.

March dan rekan-rekannya (Cohen, march and Olsen, 1972) memperkenalkan Model Kaleng Sampah (Garbage can Model) pengambilan keputusan, yang menunjukan bahwa aspek tertentu dari proses pengambilan keputusan yang tampaknya dibuanng. Misalnya, para pengambil keputusan meminta informasi tetapi tidak mempergunakannya, Orang bersikeras dengan hak mereka untuk diikutsertakan tapi tidak dilibatkan, atau departemen-departemen tersebut sering mengadakan rapat namun keputusan-eputusan yang telah diambil tidak kunjung diterapkan. Berbagai masalah dan solusi dibuang ke tong sampah. Menurut model ini, keputusan merupakan hasil dari interaksi antara masalah, solusi, orang, dan piliahn, namun semua bertindak secara independen satu sama lain. Keputusan terjadi ketika waktu adalah kebetulan, yaitu, masalah, solusi, orang dan pilihan berakhir di tong sampah pada saat yang sama. Solusi bergabung dengan masalah dan orang membuat pilihan karena mereka kebetulan memiliki waktu dan dorongan untuk mengejar solusi pada saat itu. Keputusan demikian tidak benar-benar hasil dari beberapa proses yang disengaja.

Teori Pertisipasi dalam Pengambilam Keputusan

Sebagai teori organisai yang telah berevolusi, pendekatan untuk pengambilan keputusan yang menekankan pemimpin sebagai yang bertanggung jawab untuk pengambilan keputusan telah digantikan oleh model pengambilan keputusan yang menonjolkan pertisipasi dan keterlibatan karyawan. Partisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi memerlukan interaksi antara pemimpin dan orang lain dalam organisasi. Teori organisasi modern secara historis berakar pada periode hubungna manusia dari tahun 1930-an, dengan karya-karya

8/38

penulis seperti Mary parker Follet dan Elton Mayo. Dasar bagi banyak konsep mengungkapkan selam periode ini berasal dari studi yang diselenggarakna di Howthorne Plant yang dimiliki oleh Western Electric Company (Mayo, 1933). Pesan inti periode hubungan manusia adalah bahwa orang bekerja lebih keras dan lebih produktif ketika mareka diperlakukan dengan baik. Kemudian teoritikus-teoritikus, seperti McGregor, Maziow, herzberg, dan Argyris dibangun di atas ide-ide partisipasi sebagai komponen penting dari organisasi yang efektif dan produktif.

Dalam hal teori pengabilankkeputusan, partisipasi pertanyaan belum begitu banyak dari karyawan maupu tidak harus terlibat dalam pengmabilan keputusan tetapi sampai sejauh mana dan dalam situasi apa pengambilan keputusan harus pertisipatif. Dari penelitian terhadap persepsi orang tentang seberapa besar pengaruh mereka dan oarang lain yang ada dalam organisasi mereka. Tannenbaum (1968) menurunkan suatu konsep kontrol total atau area pengaruh pekerja, supervisor dan pengambialn keputusan pertisipatif, meningkatkan kontrol manajjemen dengan memberikan beberapa kewenangannya.

Robert Tannenbbaum dan Warren Schmidt (1973) mempresentasikan sebuah rangkaian kesatuan yang menggambarkan kebebasan meningkatkan pengikut untuk mempengruhi pengambilan keputusan. Mareka menjabarkan keputusan membuat skenario, dari jumlah terendah untuk jumlah tertinggi kebebasan bagi pengikut:

Manajer membuat keputusan dan mengumumkannya. Mengelola keputusan ”menjual”. Manajer menghadirkan subjek keputusan sementara untuk perubahan. Manajer menghadirkan masalah, mendapatkan saran, membuat keputusan. Manajer mandefinisikan batas; minta kelompok untuk membuat keputusan. Manajer memungkinkan bawahan berfungsi dalam batar yang ditentukan oleh

atasan (Tennenbaum & schmidt 1973, p164).

Victor Vroom dan Philip Yetton (1973) guna mengembangkan model normatif untuk pengambilan keputusan apa yang menentukan proses manajer harus digunakan untuk memecahkan masalah, merinci sejauh mana dan dalam situasi apa bawahan harus terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Mereka mengidentifikasi lima proses yang mungkin digunakan dalam menangani isu-isu yang mempengaruhi sekelompok bawahan.

Pemimpin membuat keputusan menggunakan informasi yang tersedia. Pemimin memperoleh informasi dari bawahan, kemudian membuat keputusan.

Pemimpin mungkin atau mungkin tidak mengidentifikasikan masalah ketika meminta informasi dari bawahan.

Pemimpin membahas masalah dengan bawahan yang relevan secara individual untuk mendapat ide dan sarana. Pemimpin kemudian membuat keputusan.

Pemimpin membahas masalah dengan bawahan dalam pertemuan kelompok dan kemudian pemimpin mengambil keputusan.

Pemimpin mengadakan bawahan dan memfasilitasi kelompok menuju konsensus mengenai solusi untuk masalah. Pemimpin tidak mencoba untuk

9/38

mempengaruhi kelompok menuju solusi tertentu dan bersedia untuk menerima solusi yang memiliki dukungan dari seluruh kelompok.

Model pengambilan keputusan menurut Vroom dan yetton mengusulkan bahwa semua proses ini tergantung pada keadaan. Mereka menggunakan pohon keputusan dengan serangkaaian tujuh pertanyaan ya atau tidak. Pemimpin menjawab setiap pertanyaan dan mengikuti alur diagram untuk menetukan proses pengambilan keputusan yang tepat dalam situasi tertentu. Tujuh pertanyaan yang harus ditunjukan pada pemimpin adalah:

Apakah terdapat persyaratan kualitas yang mungkin satu solusi akan lebih rasional dari yang lain?

Apakah pemimpin memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas?

Apakah masalah terstruktur? Apakah menerima keputusan bawahan penting untku diimplemtasikan secara

efektif? Jika pemimpin mengambil keputusan tanpa masukan, apakah cukup yakin

bahwa hal itu akan diterima oleh bawahan? Apakah bawahan berbagi tujuan organisasi yang harus dicapai oleh keputusan? Apakah konflik di antara bawahan mungkin jika ini keputusan tertentu dibuat?

Gambar 9.1 menunjukan proses membuat keputusan yang optimal dengan mempertimbangkan pertanyaan ini. Pemimpin mmengagnggap jenis informasi ketersediaan masalah, dan bagaimana penerimaan kritis dan kmitmen dari pengikut adalah untuk keputusan akhirnya. Setiap proses pengambilan keputusan ditunjukan dalam pohon keputusan dan Yetton ini merupakan proses yang optimal (bukan satu-satunya tersedia) yang melibatkan sedikitnya jumlah orang-jam tanpa mempengaruhi kualitas dan pelaksanaan keputusan.

Berbagai model pengambilan keputusan partisipatif menurut Edwin Brigges (1967) yang berusaha untuk menentukan kapan guru harus terlibat dalam pengambilan keputusan. Model ini didasarkan atas asumsi sebagai berikut: a) partisipasi kurang efektif bila keputusan termasuk dalam zona penerimaan guru, dan sebaliknya, b) pertisipasi lebih efektif bla keputusan berada diluar zona guru penerimaan.

Zona penerimaan ditunjukan oleh dua tes: a)relevansi dan b)keahlian. Relevansi diuji dengan pertanyaan berikut; guru harus memiliki kepentingan pribadi yang tinggi dalam memutuskan? Jika demikian, guru biasanya akan memiliki minat yang tinggi pada partisipasi. Jika tidak, mereka kemungkinan besar akan menerima keputusan pemimpin. Keahlian duji dengan pertanyaan:”Apakah guru memiliki keahlian untuk membuat kontribusi yang berarti untuk solusinya?” Melibatkan guru dalam pengambilan keputusan di mana mereka tidak memiliki pengalaman atau kompetensi mungkin menyebabkan frustasi. Jika guru memiliki kepentingan pribadi dalam keputusan dan keahlian yang diperlukan untuk berkontribusi pada solusi, maka keputusan itu tentu berada di luar zona penerimaan dan guru tidak memiliki kepentingan pribadi dalam keputusan tersebut itu pasti termasuk dalam zona penerimaan dan pengambilan keputusan bersama tidak akan sesuai.

Gambar 9.1 Model Pengambilan Keputusan Vroom and Yetton’s:

10/38

Untuk apa memperpanjang dan dalam keadaan apa untuk melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan.

Proses Pemutusan

Satu solusi jelas lebih baik dari

yang lain?

Infor-masi

cukup?

Masalah struk-

tur?

Peneri-maan oleh

bawahan kritis?

Diterima oleh

bawahan jika

pemimpin membuat keputusan

Apakah bawahan berbagi tujuan

yang akan dicapai?

Apakah konflik mirip?

Pemimpin membuat keputusan

menggunakan informasi yang

tersedia

TIDAK TIDAK

TIDAK YA YA

YA YA TIDAK

YA TIDAK YA YA

Pemimpin memperoleh informasi dari bawahan lalu

membuat keputusan

YA TIDAK YA YA YA

YA TIDAK YA TIDAK

Pemimpin mendapat ide dari

bawahan lalu membuat keputusan

YA YA YA TIDAK TIDAK TIDAK

Pemimpin berbagi dengan semua bawahan lalu

membuat keputusan

YA TIDAK YA YA TIDAK TIDAK YA

YA TIDAK TIDAK YA YA

YA TIDAK TIDAK TIDAK

YA TIDAK TIDAK YA TIDAK TIDAK

Pemimpin menerima

kesepakatan solusi dari bawahan

NO YES NO

YES YES YES NO YES

YES NO NO YES NO YES

Jika tes relevansi dan keahlian bertentangan satu sama lain, tingkat partisipasi kurang jelas. Menurut model ini, jika guru memiliki kepentingan pribadi, tetapi sedikit keahlian, maka pengambilan keputusan partisipatif tidak dianjurkan. Melibatkan guru dalam pengambilan keputusan di luar bidang kompetensi mereka umumnya mengarah ke

11/38

permusuhan dan frustrasi karena sering keputusan akhir akan dibuat oleh administrator yang memiliki keahlian. Dalam keadaan ini, guru kemungkinan besar akan terlihat pura-pura terlibat, merasa bahwa masukan mereka tidak dihargai dan bahwa keputusan sudah dibuat.

Dalam hal di mana guru memiliki keahlian tetapi tidak memiliki kepentingan pribadi dalam keputusan, pengambilan keputusan partisipatif tidak lagi dianjurkan. Melibatkan guru dalam keputusan-keputusan yang tidak mempengaruhi mereka dapat menyebabkan kebencian dan keterasingan di mana guru merasa waktu mereka yang terbuang pada hal-hal yang lebih tepat diserahkan kepada pemerintah.

Dalam kedua contoh di atas di mana keputusan secara marginal dalam zona penerimaan guru, guru kadang-kadang mungkin terlibat dalam pengambilan keputusan, tetapi hanya dengan cara yang sangat terbatas. Misalnya, guru mungkin terbatas untuk berkomunikasi dasar pemikiran untuk keputusan di mana guru memiliki saham pribadi pada hasilnya, atau guru mungkin diminta pendapat ketika mereka memiliki keahlian tetapi tidak ada saham di hasilnya. Dalam kasus ini, sangat penting bahwa administrator jelas mendefinisikan peran guru dalam proses pengambilan keputusan, memastikan bahwa guru memahami bahwa keputusan akhir akan dibuat oleh pemerintah dan tidak melalui konsensus.

KETERBATASAN PARTISIPATIFPEMBUATAN KEPUTUSAN: GROUPTHINK

Pengambilan keputusan partisipatif dapat menghasilkan keputusan yang lebih berkualitas dan komitmen ditingkatkan untuk melaksanakan keputusan oleh anggota organisasi. Model-model yang telah dibahas sebelumnya menunjukkan bahwa para pemimpin harus hati-hati menilai kelayakan yang melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan dengan mempertimbangkan faktor-faktor seperti ketersediaan informasi, keahlian, dan bagaimana keputusan tersebut akan berdampak pada anggota kelompok-kelompok kerja dalam organisasi. Ketika seorang pemimpin itu melibatkan orang lain dalam membuat keputusan (lihat Bab 7). Janis (1972) mencatat bahwa ketika usaha kelompok kohesif untuk kebulatan suara mengesampingkan motivasi mereka untuk secara realistis menilai alternatif solusi, mereka telah menjadi korban sebuah fenomena yang disebutnya groupthink. Dia ditetapkan groupthink sebagai "kemerosotan efisiensi mental, pengujian realitas, dan penilaian moral yang dihasilkan dari dalam tekanan kelompok”.

Irving Janis dan Leon Mann (1977) menetapkan delapan gejala groupthink:

Tekananan untuk penyesuaian Sensor-diri atas ide-ide yang berseberangan Perlindungan pikiran (Mindguards) Kebulatan suara yang nyata Ilusi dari kekebalan Ilsui Moralitas Stereotip negative dari orang di luar kelompok Rasionalisasi kolektif

Forsyth (1983) mengkategorikan empat gejala pertama terjadi ketika sebuah kelompok cenderung menuju konsensus awal akibat tekanan yang berlebihan dalam kelompok. Gejala pertama, tekanan untuk menyesuaikan diri mengacu pada tekanan yang terucapkan, tinggi, dan sangat kuat dari dalam kelompok untuk mencari kebulatan suara. Tampaknya tidak ada

12/38

toleransi untuk setiap jenis ketidaksepakatan di antara anggota, bahkan lebih dari masalah kecil. Gejala kedua, sensor diri, diwujudkan oleh keengganan anggota kelompok untuk mengekspresikan ketidaksetujuan; anggota tetap diam daripada menaikkan pertanyaan atau masalah. Indikator ketiga groupthink dalam kategori ini adalah mindguards, istilah yang digunakan untuk menunjukkan anggota kelompok yang bertindak untuk melindungi anggota kelompok dari informasi yang mereka pikir akan menyakiti keyakinan kelompok dan kemampuan membuat keputusan. Mindguards mengalihkan informasi kontroversial dari kelompok dan bisa menekan anggota individu untuk berdiam diri tentang informasi tertentu. Gejala yang terakhir dalam kategori ini, kebulatan suara yang jelas, adalah hasil dari tekanan internal dibawa ke menanggung atas grup. Kebulatan suara jelas ditandai dengan konsensus awal dari solusi yang tidak biasa dan fokus kelompok anggota mengenai konvergensi pemikiran bukan pada eksplorasi mendalam tentang solusi alternatif.

Gejala yang terakhir dari empat groupthink dapat diklasifikasikan sebagai ilusi dan kesalahan persepsi yang mengarah pada kesalahan penghakiman. Ilusi kekebalan mengacu pada rasa percaya diri dalam pertemuan kelompok di mana anggota merasa bahwa keputusan yang dibuat melalui konsensus kelompok tidak bisa salah. Ilusi berkaitan moralitas untuk fenomena di mana anggota kelompok percaya bahwa keputusan mereka secara moral benar dan mereka mengabaikan mempertimbangkan pertanyaan etis jelas atau konsekuensi. Gejala ketiga dalam kategori ini adalah stereotip negatif terhadap orang di luar kelompok. Stereotip tersebut menyebabkan asumsi yang salah dan terlalu menyederhanakan masalah. Akhirnya, rasionalisasi kolektif terjadi setelah kelompok menjadi berkomitmen untuk keputusan. Kelompok ini menghindari atau meminimalkan data yang mungkin tidak mendukung keputusan tersebut dan menekankan fakta dan informasi yang menegaskan keputusan mereka.

Bagaimana pemimpin menghindari fenomena groupthink dalam pengambilan keputusan partisipatif? Janis dan Mann (1979) mengidentifikasi empat faktor yang menyebabkan groupthink: (a) keterpaduan, (b) isolasi kelompok, (c) gaya kepemimpinan, dan (d) stres ditempatkan pada kelompok untuk membuat keputusan bagus. Sedangkan kekompakan kelompok biasanya merupakan atribut positif dari pengambilan keputusan kelompok, kekompakan ekstrim dapat merusak. Kekompakan ekstrim dapat rusak jika anggota yang termasuk dalam grup tersebut, menunjukkan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam kelompok. Dengan demikian, para pemimpin sekolah harus hati-hati mempertimbangkan pilihan mereka dari orang terlibat dalam kelompok pengambilan keputusan dan berusaha untuk memilih orang yang mewakili berbagai aliran pandangan dan asosiasi.

Isolasi oleh kelompok dari para ahli luar juga dapat menghalangi pengambilan keputusan efektiv dan menyebabkan groupthink. Pemimpin sekolah harus memastikan bahwa anggota kelompok tetap informative dan harus mendorong anggota untuk mencari sumber informasi di luar dan membawa konsultasi ahli bila diperlukan. Anggota kelompok diharapkan untuk menjaga komunikasi dengan orang-orang yang mereka wakili. Misalnya, perwakilan untuk tim kepemimpinan sekolah akan diharapkan untuk melaporkan ke dan dari departemen mereka atau guru tingkat kelas. Pengaruh gaya kepemimpinan mengacu pada peran pemimpin, mengambil dalam kelompok. Pemimpin mendorong diskusi lebih terbuka, ketika mereka menahan ide mereka untuk solusi sampai semua anggota lain telah membuat rekomendasi. Diskusi terbatas terjadi ketika pemimpin menggambarkan solusi mereka dulu, karena anggota kelompok cenderung menyerah pada atasan mereka.

13/38

Penyebab terakhir dari groupthink adalah jumlah tekanan ditempatkan pada kelompok untuk sampai pada keputusan yang baik. Secara menarik sebagai pentingnya meningkat masalah, anggota kelompok menjadi lebih peduli dengan mengurangi ketidak-pastian tentang solusi mereka dan menjadi kurang memperhatikan untuk memproses informasi secara rasional. Semakin penting keputusan tersebut dianggap oleh kelompok, anggota kelompok yang lebih merasa perlu untuk menyajikan sebuah "kesatuan depan" Ketika pemimpin menempatkan penekanan yang tidak pada konsekuensi dari keputusan kelompok, mereka menyampaikan pesan bahwa keputusan tidak bisa diubah. Jarang pada kasus ini .Pimpinan sekolah akan jadi bijaksana untuk menjelaskan kepada komite guru bahwa pengambilan keputusan adalah sebuah proses dan solusi yang akan dievaluasi, direvisi, dan diubah sesuai kebutuhan.

RINGKASAN

Pengambilan keputusan merupakan dasar dari peran apa pun posisi kepemimpinan sekolah. Bahkan, Griffiths (1959) mengusulkan bahwa administrasi sekolah adalah pengambilan keputusan. Bab ini telah menyajikan model pengambilan keputusan sepanjang kontinum dari pengambilan keputusan sebagai proses yang dilakukan oleh seorang pemimpin sebagai otoritas tunggal, dengan model partisipatif yang melibatkan orang lain dalam proses pengambilan keputusan. Kontinum model pengambilan keputusan membantu para pemimpin sekolah memahami kondisi apa dan sejauh mana keterlibatan orang lain akan meningkatkan proses pengambilan keputusan dan mengarah pada solusi yang lebih baik.

Bab ini juga menjelajahi kompleksitas pengambilan keputusan. Pendekatan linier rasional untuk pengambilan keputusan yang kontras dengan: Model-model deskriptif dari pengambilan keputusan, yang menjelaskan bahwa membuat keputusan dalam prakteknya lebih kompleks dan kurang disengaja daripada rasional, model linier lebih disarankan. Teori-teori ini membantu para pemimpin sekolah mengidentifikasi konteks politik dan organisasi di mana keputusan dibuat.

Karena pengambilan keputusan adalah tanggung jawab utama kepemimpinan, penting bagi para pemimpin pendidikan untuk memahami kekuatan yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan dan bagaimana kekuatan-kekuatan ini dapat berdampak pada efektivitas keputusan yang dibuat. Organisasi tidak berhenti pada keputusan yang sementara dibuat. Akibatnya, proses pengambilan keputusan seorang pemimpin dibatasi oleh faktor waktu , sumber daya, personil d an informasi . Jadi, pemimpin pendidikan tidak hanya peduli dengan membuat keputusan tentang masalah tertentu, tetapi juga harus menentukan proses yang tepat untuk membuat keputusan terbaik dalam situasi tertentu. Model seperti yang digariskan oleh March, Bridges, dan Vroom dan Yetton dapat memberikan bimbingan kepada para pemimpin sekolah dalam mengembangkan proses pengambilan keputusan yang paling efektif dalam berbagai keadaan tertentu.

TEORI KE PRAKTEK__________________________________________________________________________INI ADALAH PEKERJAAN KOTOR DAN HARUS ADA SESEORANG YANG MELAKUKANNYA

14/38

Inspektur Johnson tidak benar-benar terkejut dengan tindakan Dewan Pendidikan pada pertemuan semalam, di mana Dewan memerintahkannya untuk melahirkan suatu rekomendasi untuk operasi dan pemeliharaan kustodian bulan depan. Dr Johnson telah menangani isu-isu dan masalah terkait dengan kinerja distrik kustodian dan pemeliharaan hampir setiap hari sejak ia datang sebagai Inspektur Fairville School District empat bulan lalu. Fairville adalah sebuah distrik menengah dengan sekitar 20.000 siswa dengan 20 sekolah dasar, 4 sekolah menengah pertama, dan 2 sekolah menengah atas. Pertumbuhan baru dan lanjutan telah mengakibatkan pembangunan lima sekolah dasar, dua sekolah menengah pertama, dan sekolah menengah atas dalam 10 tahun terakhir. Bangunan di kabupaten ini usianya bervariasi dari yang baru saja dibangun dan ada dua bangunan yang telah berumur 60 tahun. Kustodian dan pemeliharaan dioperasikan dari satu departemen di bawah pengawasan Asisten Inspektur Transportasi, Fasilitas, dan Operasi. Setiap gedung ditugaskan staf kustodian yang langsung diawasi oleh kepala bangunan. Operasi pemeliharaan yang terpusat dan dikelola oleh seorang supervisor staf yang menerima semua permintaan resmi untuk pemeliharaan gedung dan kru dijadwalkan untuk memenuhi permintaan pekerjaan, selain mengawasi tugas pemeliharaan rutin seperti lansekap, inspeksi bangunan, dan pemeliharaan rutin mekanik. Pekerja Kustodian dan pemeliharaan yang sangat terwakili oleh serikat staf pendukung, yang selama ini merupakan sumber dari banyak sakit kepala Inspektur Johnson dalam beberapa bulan terakhir. Beberapa keluhan dari serikat baru saja mencapai mejanya, mulai dari keluhan tentang tugas pekerjaan dan jam yang melanggar kontrak sampai untuk satu insiden yang menyatakan kondisi kerja yang tidak aman. Keluhan yang terakhir adalah salah satu yang cedera yang berhubungan dengan pekerjaan Anggota staf yang cuti karena medis, dan kasusnya telah dirujuk ke penasehat hukum.

Biaya untuk layanan kustodian dan pemeliharaan telah terus meningkat dalam tiga tahun terakhir. Ketika Dr Johnson mulai menyelidiki keuangan divisi ini, dia telah meramalkan bahwa kenaikan biaya akan terkait dengan kenaikan gaji selama tiga tahun terakhir dan akan sebanding dengan penambahan fasilitas baru di kabupaten. Apa yang ia temukan, bagaimanapun, adalah bahwa terkait biaya meningkat. dengan layanan kustodian dan pemeliharaan tidak bisa dipertanggungjawabkan hanya sebagai akibat dari gaji meningkat dan staf tambahan. Sebaliknya, ia menemukan bahwa biaya yang meningkat hampir dua kali lipat dari apa yang seharusnya diharapkan dengan pertumbuhan. Setelah penyelidikan lebih lanjut, ia menemukan bahwa staf absen dan cuti sakit telah meningkat tajam dalam dua tahun terakhir, yang membutuhkan penggunaan pengganti lebih dan pekerja sementara. Selain itu, cedera beberapa dalam dua tahun terakhir telah mengakibatkan pekerja yang substansial kompensasi tugu yang mengarah ke asuransi meningkat dan biaya hukum untuk kabupaten.

Selanjutnya, kepala sekolah, guru, dan pelindung telah mengeluh kepadanya tentang kebersihan dan masalah lain dalam banyak bangunan. Keluhan serupa telah didengar oleh anggota dewan, menyebabkan direktif mereka pada pertemuan semalam. Dua anggota sudah sangat mendesak inspektur untuk menyelidiki kemungkinan tertular keluar salah satu atau kedua kustodian dan jasa pemeliharaan. Mereka berpendapat ini akan memotong biaya operasional dengan menghemat anggaran asuransi dan hukum-biaya terkait. Mungkin tidak kebetulan, salah satu anggota dewan adalah seorang manajer di pabrik manufaktur lokal yang baru saja dikontrak kustodian. Dia telah sangat melengkapi kontrak pabrik nya dan dalam beberapa minggu terakhir telah melobi anggota dewan lainnya untuk mempertimbangkan alternatif ini untuk School District Fairville. Dr Johnson tahu ini tentu saja akan memerlukan tindakan PHK dan akan menjadi "panas" masalah dengan serikat staf pendukung.

15/38

Saat Inspektur Johnson duduk di mejanya, ia berpikir, "Well, sebaiknya harus segera menyelesaikannya. Saya hanya punya 30 hari untuk membawa rekomendasi saya kepada Dewan."

CONTOH ANALISIS

Dr Johnson dihadapkan dengan pembuatan keputusan, dalam bentuk rekomendasi kepada Dewan, tentang masalah yang signifikan yang akan berdampak pada personil, fasilitas dan operasi, dan anggaran. Beberapa faktor utama adalah pertimbangan penting bagi Dr Johnson. Faktor pertama berkaitan dengan manifestasi dari masalah itu sendiri, yaitu, kustodian dan jasa pemeliharaan saat ini tidak memenuhi harapan organisasi yang diukur dengan keluhan yang diterima dari kepala sekolah, guru dan orang tua. Kedua, pengawas tidak memiliki beberapa informasi penting yang dapat membantunya mendefinisikan masalah. Pertanyaan untuk Dr Johnson yang harus mencari jawaban meliputi: Mengapa insiden cuti sakit dan cedera meningkat? Faktor-faktor apa yang berkontribusi terhadap moral rendah yang jelas? Apakah ada pengawasan tidak tepat, kurangnya pelatihan yang memadai dan keahlian, atau sumber daya yang tidak memadai? Ketiga, Dr Johnson harus mempertimbangkan orang-orang atau kelompok yang dipengaruhi oleh situasi dan mereka yang memiliki pengaruh pada hasilnya. Faktor terakhir yang mengelilingi dilema Dr Johnson adalah waktu. Dia harus hadir solusi yang direkomendasikan kepada Dewan dalam satu bulan.

Mendesain model pengambilan keputusan yang menguraikan pendekatan rasional linier, langkah pertama untuk Dr Johnson adalah mendefinisikan masalah. Apakah ini, hanya masalah anggaran atau ini menyajikan masalah gejala dari beberapa kondisi dasar yang akan terus mempengaruhi operasi sekolah lain? Dalam rangka untuk membingkai masalah ini, pengawas perlu mengumpulkan informasi lebih lanjut. Dr Johnson harus mempertimbangkan hasil yang diinginkan dari keputusan ini. Mengingat tujuan organisasi yang berkaitan dengan keputusan ini akan membantu memperjelas kriteria dari solusi alternatif mana yang harus dinilai. Dalam hal ini, tiga tujuan utama adalah: (1) untuk menjaga kebersihan dan penampilan gedung sekolah, (2) untuk memberikan perawatan yang sesuai fasilitas dalam hal keselamatan, kenyamanan, dan struktur bangunan dan sistem operasional, dan (3) untuk mengurangi biaya keuangan yang berkaitan dengan operasi kustodian dan pemeliharaan. Dengan jelas mendefinisikan tujuan dan kriteria, Dr Johnson akan menghindari gejala membingungkan dengan tujuan. Sebagai contoh, pengawas tahu bahwa dukungan semangat staf sekarang, tetapi tidak harus melihat peningkatan moral sebagai tujuan utama, meskipun beberapa alternatif solusi pasti dapat meningkatkan semangat. Peningkatan moral mungkin dianggap salah satu kriteria yang alternatif dinilai, tetapi tidak dengan mengorbankan tujuan utama.

Seperti Dr Johnson melakukan langkah pertamanya dalam mengumpulkan data, ia juga akan dihadapkan dengan pertanyaan tentang partisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Siapa yang harus terlibat dalam keputusan dan sejauh mana? Memanfaatkan model proses keputusan Vroom (lihat Gambar 9.1, hal. 186), Dr Johnson kemungkinan akan menyimpulkan bahwa ia harus berbagi masalah dengan bawahan tapi akhirnya membuat keputusan sendiri. Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa ia membutuhkan informasi tambahan, masalah tidak terstruktur atau diprogram, dan tampak bahwa bawahan tidak dapat berbagi tujuan organisasi. Dr Johnson juga harus mempertimbangkan pertanyaan dari staf ahli, Bridges dan Vroom dan Yetton akan menyarankan bahwa kecuali staf memiliki keahlian

16/38

yang diperlukan untuk memecahkan masalah, pemimpin harus membatasi keterlibatan bawahan dan bertanggung jawab untuk membuat keputusan.

Sejak Inspektur Johnson memproses pengumpulan data dan diskusi dengan staf, ia mungkin menemukan bahwa pendekatan bertahap dapat dibenarkan. Hal ini sangat relevan mengingat keterbatasan waktu dengan yang ia hadapi. Sebuah putusan sela untuk melibatkan staf dalam mengembangkan rencana perbaikan dapat membeli dia waktu untuk mengumpulkan lebih banyak informasi untuk membuat keputusan jangka panjang yang lebih baik. Selanjutnya, jika kita meneliti situasi ini dari perspektif model Tempat Sampah Dalam Pengambilan Keputusan, mungkin menghasilkan solusi tambahan yang dilemparkan ke “tong sampah". Pada titik waktu ini, hanya satu solusi yang jelas telah dilemparkan. Dan bahwa itu proposal yang diajukan oleh anggota dewan untuk kontrak layanan ini.

Akhirnya, Dr Johnson harus waspada terhadap solusi sementara menjauh dari tujuan organisasi. Solusi sementara harus digunakan hanya untuk "membeli waktu" untuk mengumpulkan informasi lebih lanjut dan untuk membicarakan lebih hati-hati tentang solusi alternatif yang akan paling mungkin menyebabkan tujuan yang diinginkan.

APLIKASI PEMBACA

KONTROVERSI YANG MENGHANTUI HARI ROHDI SEKOLAH MENENGAH MEADOWS

Siapa yang mengira bahwa tradisi berumur panjang akan menghasilkan kontroversi begitu banyak? Gale Brown, kepala sekolah Meadow Tengah, tidak berpikir dua kali untuk menjadwalkan acara Hari Roh, yang telah menjadi bagian dari adat pertandingan sepak bola “pulang kampung ke Meadow”. “Pulang kampung” biasanya jatuh pada akhir Oktober di dekat Halloween, dan Dewan Siswa selalu mensponsori kontes kostum. Siswa diizinkan menggunakan Halloween-jenis kostum menyamar sepanjang hari. Pembatasan tertentu, tentu saja, diberlakukan, yang dilarang masker, make up yang berlebihan, dan kostum yang tidak tepat atau mengungkapkan penilaian di sebuah acara sekolah segera setelah kekuatan pendorong. Pada saat itu, mahasiswa diizinkan untuk menyelesaikan kostum mereka dengan masker atau makeup jika mereka inginkan. Hari ini selalu sukses besar. Siswa umumnya berperilaku baik tetapi harus menyenangkan dan tampaknya untuk mempromosikan semangat sekolah dan kebanggaan di antara siswa.

Meadow Middle School adalah sekolah menengah yang hanya ada di School District Forest Grove. Distrik ini memiliki populasi Mahasiswa 1500. Awalnya masyarakat tani pedesaan. Forest Grove sekarang komunitas besar di pinggiran kota, yang telah tumbuh sampai perbatasan kabupaten selama 20 tahun terakhir. Forest Grove bahkan bukan Kotamadya. Tidak ada pusat bisnis, dan warga dari Forest Grove menerima layanan seperti polisi dan perlindungan kebakaran melalui pemerintah daerah. Meskipun peternakan dari Forest Grove telah lama pergi, kabupaten ini telah mempertahankan suasana pedesaan. Warga Forest Grove bangga dalam komunitas mereka dan orang tua selalu menjadi pendukung aktif dari sekolah distrik. Siswa di Forest Grove menikmati kesuksesan akademis yang tinggi, dan baru-baru ini sekolah distrik telah menarik keluarga baru dengan anak muda. Bahkan Meadow Middle School berkembang dari sekitar 350 siswa dua tahun lalu menjadi lebih dari 400 siswa tahun ini.

17/38

Dalam beberapa hari terakhir, Ms Green telah menerima banyak keluhan dari orang tua tentang mengenakan kostum Halloween. Keluhan telah diterima dari orangtua kelompok kelas enam. Mereka berpendapat bahwa Hari Roh menyamar kostum yang mempromosikan liburan anti-Kristen yang merayakan ritual setan dan mitos. Sekarang dalam perjalanan ke sekolah, Ms Green benar-benar terkejut dengan apa yang dia dengar di radio mobil. Pagi bicara stasiun radio lokal pembawa acara, Marvin Powell, meminta penelepon untuk telepon dalam pendapat mereka tentang perayaan Halloween Meadow Middle School. Powell menjelaskan ia telah berbicara dengan Jane Little, orang tua dari seorang siswa kelas enam di Meadow. Ms Little merasa bahwa Hari Roh di Sekolah Meadow Tengah adalah mempromosikan pemujaan setan dan bukan hanya tidak bermoral tapi merupakan pelanggaran perlindungan konstitusi terhadap kebebasan beragama.

Pembawa acara di radio bertanya: "Haruskah siswa diperbolehkan untuk merayakan Halloween di sekolah-sekolah negeri khusus, harus Meadow Middle School memungkinkan anak-anak untuk berpakaian seperti hantu dan goblin?" Powell mengambil tanggapan dari sekitar 15 penelepon, dan sedikitnya selusin dari penelepon setuju dengan Ms Little. Dua atau tiga penelepon menyuarakan kemarahan mereka pada serangan terhadap sebuah tradisi lama untuk mempromosikan kebanggaan sekolah. Jelas bahwa kelompok orang tua menentang tradisi kostum Halloween yang telah diatur oleh forum protes melalui radion.

Saat Ms Green masuk ke kantornya, sekretarisnya memberitahukan bahwa inspektur baru saja menelepon dan meminta ia menerimanya di saluran satu. Setelah menjawab telepon, ia mendengarkan sebagai Inspektur. Michaels bertanya "Gale, saya kira Anda mendengar pembicaraan Marvin Powell pagi ini. Apa yang akan Anda lakukan tentang Hari Roh?"

Latihan Siswa: Analisis Kasus

1. Menganalisis masalah ini dari perspektif teori pengambilan keputusan.2. Apa proses yang harus Ms. Green manfaatkan dalam membuat keputusan tentang Hari Roh?3. Siapa yang harus terlibat keputusan dan sejauh mana?4. Apa yang akan Anda lakukan jika Anda adalah Ms Green?

1018/38

Perubahan Organisasional: Memahami Dinamika Perubahan

SINOPSIS TEORI PERUBAHAN ORGANISASIONAL

Proses perubahan adalah tema utama dari teori organisasi, karena peran kepemimpinan sering dikaitkan dengan perencanaan, pelaksanaan, dan mengarahkan perubahan dalam organisasi. Pada dua dekade terakhir, sekolah-sekolah berada di bawah tekanan konstan untuk mengubah melalui rentetan gerakan reformasi pendidikan.

Teori perubahan organisasi membantu pemimpin memahami proses yang terlibat dalam melaksanakan dan mewujudkan inovasi dan reformasi dalam sebuah organisasi. Teori perubahan organisasi menggambarkan bahwa reformasi adalah produk dari perubahan internal dalam sistem organisasi. Meskipun mandat eksternal dapat memberikan dorongan untuk perubahan, reformasi tidak akan terwujud kecuali, orang-orang dalam organisasi memahami perubahan dan percaya bahwa itu kompatibel dengan misi dan tujuan organisasi.

Perubahan merupakan proses yang kompleks terkait dengan norma-norma, kepercayaan, dan budaya organisasi. Menyediakan kepemimpinan untuk perubahan melibatkan pemahaman tentang motivasi dan orientasi terhadap pemikiran holistik dalam hal dinamika dalam sistem sosial organisasi dan interaksi antara sistem organisasi dan kekuatan eksternal.

Dalam bab ini, teori-teori perubahan organisasi tersebut akan disusun dalam dua kategori utama - rasional, pendekatan linier dan nonlinier, perspektif sistemik. Kedua klasifikasi mencerminkan evolusi teori organisasi selama abad terakhir dan memberikan kerangka sejarah untuk memahami perubahan. Ini penting karena fungsi sekolah sebagai lembaga dalam sistem politik, sosial, dan ekonomi yang lebih besar. Mengetahui dari mana kita datang membantu kita memahami ke mana kita akan pergi, dan kita harus memiliki visi yang jelas mengenai tujuan kita jika akan mempersiapkan siswa untuk masa depan (Chance, 1992).

_________________________________________

Aplikasi untuk Pimpinan Sekolah

Memahami teori-teori perubahan organisasi akan membantu para pemimpin sekolah:

mengembangkan prosedur untuk melibatkan guru, siswa, dan pemangku kepentingan lainnya dalam proses perubahan;

mengidentifikasi kekuatan di dalam dan di luar sekolah yang memfasilitasi dan menghambat perubahan;

pendekatan perubahan sebagai proses yang terjadi dari waktu ke waktu;

19/38

memikirkan perubahan dalam hal sistem keseluruhan dan interaksi di antara banyak sistem;

memanfaatkan strategi yang memotivasi dan mengajar orang lain mengenai pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan untuk menerapkan perubahan, dan

menyesuaikan perubahan dengan orientasi filosofis dan struktur kepercayaan sistem sosial sekolah.

_________________________________________________________

MENYUSUN KONSEP PROSES PERUBAHAN

Berbagai teori perubahan organisasi menggunakan banyak pendekatan untuk menjabarkan berbagai dinamika dan proses yang terlibat dalam perubahan. Berbagai teori perubahan organisasi telah dijabarkan secara luas dalam berbagai lingkup kategori yang berbeda yang biasanya memastikan terjadinya perubahan, seperti proses yang terencana vs yang alamiah, bersifat sukarela vs penugasan, internal vs eksternal, perubahan secara sendiri-sendiri vs secara organisasi. Evan (1996) membahas perubahan dalam lingkup perubahan (jenis) perintah pertama dan perintaha kedua. Perubahan (jenis) perintah pertama didefinisikan memiliki tujuan meningkatkan efisiensi dan efektifitas, sedangkan jenis perintah kedua didefinisikan sebagai perubahan sistemik yang berarti bahwa struktur organisasi dimodifikasi dan berbagai keyakinan serta persepsi anggota tentang organisasi diubah.

Intinya berbagai teori perubahan mencerminkan pengembangan teori organisasi secara kesejarahan. Memandang perubahan dari berbagai perspektif sejarah yang luas di dalam untuk memahami berbgaai teori perubahan organisasi. Para ahli sejarah telah lama mengacu kepada perubahan ekonomi dan kebudayaan dalam skala besar dalam berbagai peristiwa yang berarti dalam pengembangan manusia dan umumnya menggolongkan masa sejarah ke dalam (a) era bercocok tanam, (b) era industry, dan (c) era informasi. Toffler (1990) seorang futuris mengacu pada era-era tersebut dan menyebutnya sebgai peradaban manusia gelombang pertama, kedua, dan ketiga. Di dalam membahas era kesejahteraan berbagai perubahan tranformasional ini. Toffler berpendapat bahwa berbagai lembaga dan organisasi kemanusiaan secara alami akan tersusun sebagai system-sistem ekonomi, politik, dan social yang disesuaikan dengan teknologi baru yang sangat mempengaruhi peradaban manusia. Sepanjang kurun waktu abad terakhir, berbagai teori perubahan organisasi tampaknya dikembangkan dari dasar-dasar tersebut di dalam berbagai asumsi dan perspektif dari gelombangan kedua (era indutri). Berbagai teori mendefinisikan proses perubahan sebagai sesuatu yang masuk akal dan linier. Teori-teori yang lebih baru membahas perubahan dalam lingkup nonlinier dan menekankan kepada kerumitan dan interaksi dari berbagai factor dan variable, yang efek-efeknya tidak dapat diperkirakan dengan tepat.

20/38

Berbagai Teori Perubahan Gelombang Kedua: Pendekatan yang Masuk Akal dan Linier

Dua prinsip yang kuat di dalam teori perubahan organisasi adalah teori penyebaran dan pengembangan organisasi. Teori penyebaran memusatkan perhatian pada (tindakan) memperkenalkan berbagai penemuan baru ke dalam sebuah organisasi, apakah itu melalui perintah eksternal atau internal, atau perubahan secara sukarela. Teori pengembangan organisasi, seperti yang didefinisikan oleh Fulham, Miles, dan Taylor (1980) adalah “sebuah usaha yang saling berkaitan, direncanakan dengan sistematis, dan terus menerus pada system belajar mandiri dan perbaikan, secara terbuka memusatkan perhatian pada tatacara formal dan informal, berbagai proses, norma, atau struktur, dan menggunakan berbagai konsep ilmiah tentang kelakuan (hal, 135).

Baik model penyebaran maupun pengembangan organisasi bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja organisasi. Kedua konseptualisasi tersebut dapat diterapkan secara langsung di sekolah-sekolah dan kepemimpinan pendidikan.

Perubahan Sebagai Sebuah Proses Penyebaran

Salah seorang yang mempelajari proses perubahan di adlam masyarakat, pada awalnya adalah Paul Mort. Dia mencatat bahwa diperlakukan waktu kurang lebih lima puluh tahun agar sebuah penemuan baru di bidang pendidikan dapat diterima oleh masyarakat dan diterapkan disekolah diseluruh wilayah Negara (Mort dan Ross, 1957). Mort menemukan bahwa indicator kecepatan yang terbaik pada sekolah yang menerapkan perubahan, adalah pendanaan setiap siswa. Selama beberapa tahun pasca Perang Dunia II, Mort memiliki dalil bahwa pendanaan sekolah bergantung kepada dukungan masyarakat, pada administrator pendidikan, juga agen-agen perubahan. Mereka harus memusatkan perhatian pada pembaruan pendidikan dan mendidik masyarakat tentang perlunya hal itu dan meyakinkan mereka untuk mendukung dengan cara membayar pajak tahunan.

Mengikuti keberhasilan peluncuran program Sputnik di Soviet pada tahun 1957, pembaruan pendidikan menjadi sebuah agenda politik nasional, yang salah satunya adalah meloloskan Gerakan Pertahanan Nasional untuk membiayan pengembangan kurikulum di bidang pengetahuan, matematika, dan bahasa asing. Pembiayaan kurikulum dengan dana yang berasal dari yayasan-yayasan yang sudah kuat seegra diikuti oleh Negara di bidang lain, seperti badan federal lainnya. Sepanjang tahun 1960-an dan 1970-an, dukungan yayasan dan pemerintah federal bagi berbagai pembaruan di bidang pendidikan, pada tingkat tinggi mewakili sebuah perubahan organisasional yang tetap Berjaya. Menjadi bahan pembahasan tentang perubahan yang berdasar model penyebaran, kadang-kadang merujuk kepada pengetahuan membuat dan memanfaatkannya (Owens, 1955) atau Penelitian, Pengembangan, dan Penyebaran (misalnya Clark & Guba, 1967; Havelock, 1973). Pembentukan dan pemberian wewenang kepada berbagai laboratorium pendidikan, Pusat Penelitian dan Pengembangan Pendidikan; Pusat Penerangan Sumber Daya Pendidikan dan Jaringan Kerja Penyebaran Nasional pada tahun 1960-an menunjukan sebuah konsep menyebarkan perubahan pendidikan dengan mengembangkan berbagai penemuan baru agar diterapkan oleh

21/38

sekolah. Model perubahan seperti ini rupanya telah berhasil dalam hal menambah hibah tanah bagi perguruan tinggi dan kerja sama di bidang pertanian dengan berbagai agen. Melalui pusat-pusat percobaan dan penerapan penelitian, pada peneliti di bidang pertanian menyediakan berbagai keterangan tentang praktik-praktik pertanian yang baru kepada para petani. Bagaimanapun juga, Chin dan Benne (1976) menyatakan proses ini bekerja lebih baik di dalam mengembangkan dan menyebarkan berbagai benda teknologi, daripada orang yang memahami teknologi (hal. 27-29). Selanjutnya mereka menyatakan bahwa sistem penyebaran yang dibentuk pembaruan pendidikan kurang memiliki keterkaitan antara peneliti dengan sekolah sebagai pemakainya.

Ronald Havelock (1973) secara khusus menujukan kesenjangan hubungan dengan lebih memusatkan perhatian pada perubahan dari perspektif sekolah, bukan peneliti. Dia menekankan siasat untuk mengefektifkan perubahan dan mengarahkan petunjukan kepada para pegawai tata usaha dan guru yang ditempatkan sebagai agen perubahan pendidikan (h. 3). Havelock mengkhususkan empat peran seorang agen perubahan sebagai (a) katalis, (b) pemberi solusi, (c) penolong dalam proses, dan (d) penghubung berbagai sumber daya (h. 8-9).

Havelock selanjutnya membuat kerangka sebuah model perubahan yang memusatkan perhatian pada peran agen perubahan sebgai penolong dalam proses. Model ini meliputi enam tahapan sebagai berikut :

Tahap I : Membangun sebuah kemitraan.

Tahap II : Mengenali masalahnya.

Tahap III : Menyediakan sumber daya yang terkait.

Tahap IV : Memilih penyelesaian

Tahap V : Meraih penerimaan (dari pihak-pihak yang terkait)

Tahap VI : Menstabilkan berbagai penemuan baru dan membangkitkan semangat untuk selalu menambah pengetahuan dan ketrampilan.

Havelock mencatat tiga orientasi strategi yang utama, sejalan dengan strategi khusus bagi perubahan. Orientasi pertama adalah menentukan sebuah penyelesaian masalah. Orientasi ini menekankan bahwa penyelesaian masalah adalah sebuah proses yang disalurkan kepada para pengguna dan menekankan kepada pendapat, bahwa agen perubahan harus bebas dari pengaruh atau tekanan. Havelock menekankan bahwa berbagai penemuan baru yang diperoleh dan diterapkan atas kemauan sendiri, menimbulkan kepedulian yang lebih kuat dan lebih menjanjikan keberhasilan.

Orientasi kedua adalah orientasi sosial. Memusatkan perhatian pada berbagai pola penyebaran melalui sebuah sistem sosial dilihat dari perspektif pemakai berbagai penemuan baru tersebut. Havelock menjabarkan bahwa (a) sebuah jaringan kerja berbagai hubungan sosial yang dimiliki oleh para pemakai berpengaruh besar kepada penerimaannya atas

22/38

berbagai penemuan baru, (b) tempat dan lingkungan kerja para pemakai dapat meramalkan tingkat penerimaan, (c) hibungan pribadi secara informal adalah kunci mempengaruhi pemakai, (d) keanggotaan kelompok atau kelompok rujukan menunjukkan pengaruh penerimaan seseorang atas aneka gagasan baru, dan (e) tingkat penyebaran melalui sebuah sistem sosial mengikuti pola dalam meramalkan yakni jika awal lambat diikuti periode penyebaran yang cepat akan diikuti oleh periode penerimaan bergerak pelan.

Orientasi perubahan ketiga adalah Penelitian, Pengembangan, dan Penyebaran (P3) atau Research, Development, and Diffusion (RD&D). Model-model P3 adalah pemanfaatna sebuah sekuen yang masuk akal di dalam pengembangan dan penerapan penemuan baru tersebut memiliki pemikiran dasar bahwa konsemen bersifat pasif, belum berpikir secara rasional dan akan menerima berbagai penemuan baru yang diberikan di tempat yang tepat, waktu yang tepat, dan dalam bentuk yang tepat pula. Havelock berpendapat bahwa orientasi P3 adalah yang peling sesuai untuk peneybaran missal karena berkaitan dengan pertambahan biaya pengembangan yang besar.

PENGEMBANGAN ORGANISASI

Analisis kekuatan lapangan yang dilakukan Kurt Lewin (1947), dikenal sebagai membangun blok dan peralatan analitis untuk pengembangan organisasi. Analisis ini menjabarkan sebuah organisasi yang dipengaruhi oleh dua kekuatan yang bersebrangan : (a) kekuatan-kekuatan mengarahkan, dan (b) kekuatan-kekuatan yang menghalangi. Kekuatan-kekuatan yang mengarahkan adalah faktor-faktor yang mendorong perubahan, dan yang menghalangi adalah yang mendorong perlawanan terhadap perubahan. Organisasi didampingi sebagai sistem sosial, mencari keseimbangan dimana keseimbangan antara kekuatan yang mendorong dan yang menghalangi menyebabkan status quo. Lewis menyatakan bahwa dalam rangka membawa perubahan dalam organisasi, keseimbangan kekuatan yang menentang harus dipecahkan, yang merujuk kepada keadaan organisasi yang tidak beku. Hal ini dilakukan dengan cara melemahkan atau menguatkan satu atau dua anggotanya. Pada titik tersebut, perubahan dapat diperkenalkan kepada organsisasi. Setelah perubahan itu diterima, organisasi harus dibekukan lagi. Jadi diperoleh keseimbangan organisasi yang baru dan kekuatan yang menentang kembali seimbangan. Hal ini menunjukan sebuah status quo yang baru dimana perubahan telah dilembagakan.

Model analisis kekuatan lapangan paling berguna bagi para pemimpin pendidikan sebagai alat diagnostic dan analisis dalam perencanaan perubahan. Sebagai contoh seorang kepala sekolah lanjutan yang berpikir untuk mengenalkan sistem blok dalam penjadwalan, mungkin menggunakan model analisis kekuatan lapangan untuk mengenali kekuatan-kekuatan pengarah dan penghalang.

Gambar 10.1. Bidang kekuatan dalam keseimbangan mempertahankan status quo

23/38

Dalam hal ini, berbagai kesempatan baik kekuatan yang menentang maupun yang mendorong akan termasuk berbagai individu dan sub-kelompok dari semua unsure sistem sisoal yang dimiliki oleh sekolah. Dengan kata lain, kekuatan pengarah termasuk para guru, orang tua, siswa, dan beberapa anggota masyarakan lainnya. Pengekangan kekuatan seperti memasukan anggota lain dari berbagai kelompok yang sama. Jadi, kepala sekolah harus mengenali secara khusus mana guru, karyawan, administrasi, orang tua murid,dan lain-lain yang masuk ke dalam kekuatan pengarah, mana yang termasuk ke dalam kekuatan pengahalang ata perubahan. Dengan melakukannya kelapa sekolah dapat merencanakan dengan lebih baik, dan merancang strategi yang tepat bagi perubahan. Bagaimanapun juga, model analisis kekuatan lapangan tidak member tahu pemimpin tentang strategi untuk melemahkan atau manguatkan berbagai kekuatan tadi. Selain menyarankan agar meningkatkan kekuatan bagi salah satu pihak mungkin akan memancing rekasi yang keras dari kekuatan yang berlawanan dan itu berrarti buruk bagi keseimbangan organisasi.

Pengembangan organisasi sebagai proses perubahan sejajar dengan gerakan hnungan antara teori organisasi dan didasarkan pada premis yang melekat pada teori sistem sosial. Richard Schmuck dan Philip Runkel (1985) menggolongkan pengembangan organisasi di sekolah-sekolah sebagai (a) sebuah usaha yang berkesinambungan, (b) memusatkan perhatian pada berbagai dinamika sistem sosial, (c) memanfaatkan cara belajar mandiri untuk perencanaan perubahan, (d) mengutamakan pada perbaikan dalam hal pemanfaatan secara organisasional melalui tatacara resmi maupun tidak resmi, berbagai proses, dan norma-

24/38

4 draft scenarios

Kekuatan

Penghalang

Kekuatan Pengarah

Organisasi Status quo

norma, dan (e) secara langsung mempengaruhi berbagai wanaca pendidikan. Dalam kaitannya dengan pembaruan sekolah, Schmuck dan Runkel menggambarkan enam buah pemikiran dasar yang menggarisbawahi proses-proses pengembangan organisasi.

Kelompok berbeda dari sejumlah individu. Mengingat bahwa individu memiliki berbagai kemampuan dan perilaku, kemampuan kelompok berfungsi secara aktif bergantung interaksi diantara mereka.

Perubahan terjadi melalui berbagai subsistem. Sebuah organisasi dapat menerapkan perubahan dengan lebih melalui kelompok-kelompok yang bekerja nyata.

Aneka tujuan dan motif para anggota memiliki keterkaitan. Karena berbagai tindakan seseorang dipegnaruhi oleh tujuan-tujuan, pengetahuan tentang berbagai tujuan pribadi dan motif menjadi penting.

Perasaan (hati) para anggota memiliki keterkaitan. Berbagai tindakan individu dipegnaruhi oleh suasana jiwa. Jadi pegnetahuan tentang perasaan hati para anggota dapat menolong dalam koordinasi pekerjaan.

Berbagai sumber daya yang masih tersembunyi memiliki keterkaitan. Berbagai kemampuan, informasi, dan berbagai keterampilan yang dimiliki individu-individu di dalam organisasi harus dibuka dan dimanfaatkan.

Perubahan datang dari dalam. Orang-orang yang ada di dalam organisasi seringkali memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mempengaruhi perubahan, menyusun ulang struktur organisasi sekolah, dan mengubah berbagai cara sehingga para anggota staf dapat menggunakannya untuk bekerja bersama-sama. Meskipun bantuan khusus dari luar mungkin diperlukan, perubahan yang diarahkan dari dalam berhasil disesuaikan dengan keadaan dan pembaruan diri.

Kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri berarti bahwa sekolah baru mengelola sendiri parubahan tersebut secara konstruktif., bukan hanya member tanggapan yang sederhana atas berbagai tuntutan dari luar. Dalam rangka mengelola perubahan, sekolah harus mengenali apakah mereka nyata-nyata melakukan apa yang ingin dilakukan atau tidak dan apakah tindakan mereka sesuai dengan ucapannya. Sebagai tambahan, sekolah harus mencari keterangan sumber daya yang diperlukan untuk mengatasi masalah. Yang paling penting, perubahan harus diterapkan dalam kerangka kerja sama. Hal ini melibatkan komunikasi yang terbuka di seluruh wilayah sekolah sehingga individu-individu mendapat tingkat lepuasan tertentu, dan mengembangkan keahlian sepanjang waktu dengan cara kerja yang baru. Bahkan jika perubahan sudah disetujui, tidak dapat seketika diterapkan seperti pertunjukan sulap dengan menentukan waktu permulaannya atau tuntutan administrasi di mana setiap orang diharapkan untuk berubah sekaligus. Akhirnya sekolah harus terus menerus memantau kemampuannya untuk mengenali, mendapatkan informasi, dan bergerak (melaksanakan perubahan).

25/38

Karena norma-norma dipengaruhi oleh berbagai keyakinan individu dan nilai (lihat bab. 4), maka motif kepuasan individu harus dipertimbangkan. Pengembangan organisasi bergantun kepada budaya organisasi, di mana kebutuhan individu akan pencapaian, pertemanan, mempengaruhi orang lain, dapat dipuaskan melalui kerja mereka (lihat bab. 7).

Akhirnya, Schmuck dan Runkel menyatakan bahwa pengembangan organisasi bergantun kepada pengetahuan sub-sub sistem yang efektif memalui peningkatan tujuh ketrampilan kunci, dan berbagai kemampuan yang saling berkaitan :

Menjelaskan komunikasi Memperbaiki tatacara kelompok di dalam berbagai pertemuan. Menetukan berbagai tujuan. Tidak menutupi dan bekerja dengan pertentangan yang timbul. Mengatasi masalah-masalah. Membuat berbagai keputusan. Menerima berbagai perubahan.

Pengembangan organisasi menekankan keterlibatan individu-individu dalam proses tersebut dan mengenali kelompo-kelompok yang ada secara untuh sebagai prioritas perhatian untuk mengembangkan kemampuat tersebut. Pengembangan organisasi sering memanfaatkan jasa seorang penasehat ahli dari luar sekolah untuk memudahkan proses pembaruan sekolah. Fasilitator pengembangan organisasi, bagaimanapun juga tidak hanya memperhatikan isi perubahan tetapi isi perubahan tetapi lebih pada sikap menolong sekolah untuk mengembangkan proses internal yang tepat bagi penerapan perubahan.

PERUBAHAN ORGANISASI GELOMBANG KETIGA :MENGUBAH STRUKTUR ORGANISASI

Pada tahun 1980-an, terjadi sebuah perubahan besar di Amerika, kemungkinan besar Ford Motor Company, mulai mengarahkan perhatian kepada pekerjaan W. Edwards Deming dan konsep tentang Manajemen Mutu Terpadu atau Total Quality Management (TQM). Deming dedalah orang Amerika dan bekerja sebagai ahli statistika di perusahaan Bell Laboratories, telah mengejarkan berbagai gagasan tentang mutu yang menyeluruh kepada berbagai firma milik rang Jepang sejak tahun 1950. Pada masa itu kata “made in Japan” mengacu pada sebuah produk yang murah, dibuat dengan buruk, dan mudah rusak. Pada tahun 1980, produk-produk Jepang tingkat permintaannya tinggi dan mewakili jaminan mutu yang tinggi pula. Ketidaksimbangan prosuk diantara Jepang dan Amerika pada tahun 1980 adalah bukti terbaliknya keadaan sejak 30 tahun, dengan impor Amerika lebih besar 30% untuk benda barang-barang perpabrikan yang bahan mentahnya diimpor dari Amerika. Industry perpabrikan mobil di Amerika adalah pihak yang secara khusus memperhatikan hal itusetelah melihat bahwa penjualan mereka turun tajam karena kansumen lebih suka membeli produk buatan Jepang yang lebih terpercaya, dan lebih efisien.

Pusat dari TQM adalah prinsip kazien atau perbaikan secara terus menerus, sebuah konsep yang lebih sesuai degan kebudayaan Jepang daripada Amerika. Orang Amerika cenderung mencari gagasan baru dengan seluruh pendekatan baru atau tekhnologi baru dalam rangka penyelesaian yang cepat untuk berbagai masalah. Di lain pihak, orang Jepang lebih suka bersikap sabar, melakukan perbaikan dari hari ke hari, membuat sesuatu menjadi lebih

26/38

baik walaupun hanya peningkatan sedikit, yang merupakan prinsip dasar dari kaizen. Prinsip itu melibatkan semua orang di dalam organisasi dan berpadu secara alamiah, berbagai penemuan baru di Amerikan biasanya dipimpin oleh seseorang atau sekelompok juara di bidang karya cipta.

Deming (1982) merangkum prinsip-prinsip dasar Pengelolaan Mutu secara Keseluruhan sebagaimana yang dia namakan dalam empat belas pokok pengelolaan, sebagai berikut:

1. Menciptakan konstansi tujuan untuk perbaikan terus-menerus pada produk dan layanan.

2. Mengadopsi filosofi baru dan meninggalkan cara tradisional dalam bekerja.3. Berubah dan inspeksi menuju pembangunan mutu dalam setiap produk dan

proses.4. Berhenti menyerahkan kontrak atas dasar tawaran terendah-menetapkan dan

membeli mutu.5. Mengikutsertakan dalam proses perbaikan pada setiap aspek dalam aktivitas

perusahaan secara terus menerus.6. Menggunakan teknik-teknik perlatihan berbasis kerja.7. Penekanan bagi para pemimpin dan para manajer pada kualitas bukan kuantitas.8. Menyingkirkan ketakutan dengan meningkatkan komunikasi.9. Menguraikan kendala-kendala organisasi.10. Menyingkirkan semboyan dan peringatan.11. Menyingkirkan target-target numerical yang berubah-ubah.12. Memberikan kebanggaan pada kecakapan kerja dengan menempatkan tanggung

jawab pada pekerja.13. Menganjurkan perndidikan dan pengembangan diri.14. Menempatkan setiap orang di perusahaan untuk bekerja menyempurnakan

perubahan.

Ketika industri Amerika beralih pada ajaran Deming dan gagasan tentang mutu yang menyeluruh, begitu juga sistem sekolah berusaha mengadakan pembaruan. Deming menyarankan para pemimpin kependidikan agar menciptakan lingkungan sekolah dimana tumbuh rasa saling menghormati dan mempercayai, sehingga menghilangkan rasa takut, kecurigaan dan perpecahan. Deming terpanggil untuk menberdayakan para murid dan guru untuk terus bekerja melaksanakan perubahan. Deming berpendapat bahwa kepemimpinan pendidikan harus tanggung jawab menghilangkan hambatan-hambatan yang mencegah keberhasilan guru dan murid, dan mengurangi takanan dan seharusnya pengawasan ditempatkan sebagai tindakan pemeriksaan. Agaknya, penilaian pembalajaran dan pengajaran seharusnya menjadi proses yang saling berkait serta terus menerus (Bonsting, 1992; Deming, 1982; Pelayanan Pendidikan Nasional, 1993).

John Jay Bonstingl (1992), dalam menerapkan TQM untuk sekolah-sekolah, memperkenalkan empat pokok sekolah yang bermutu:

Fokus pada pemasok pelanggan. Dedikasi untuk perbaikan terus menerus (kaizen). Sebuah pendekatan proses atau sistem. Pengabdian tetap dari pihak manajemen pada mutu yang menyeluruh.

Fokus pemasok pelanggan diterapkan ke sekolah tidak begitu jelas seperti di bisnis. Bonstingl menyatakan bahwa penyelenggara sekolah bertindak dengan cara seperti pemasok

27/38

dan pelanggan. Gambar 10.2 merangkum ketentuan Bonstingl tentang peranan penyelenggara baik kepada pemasok maupun pelanggan.

Dedikasi untuk perbaikan mutu terus menerus di sekolah berhubungan dengan sebuah komitmen untuk peningkatan dan pengembangan profesi yang berkelanjtan. Sebuah pendekatan proses atau sistem berhubungan dengan mutu di mana pembelajaran itu sesuai dengan keadaan kehidupan yang nyata. Pengabdian bagi manajemen mutu secara menyeluruh lebih memperhatikan prinsip pemeliharaan berpusat pada budaya organisasi yang mendukung peningkatan yang berkelanjutan selama bertahun-tahun daripada mencari perbaikan secara cepat.

Gambar 10.2Teori Bonstingl: Peran Pelanggan-penyedia dari berbagai Pemangku Kepentingan Sekolah

Pemangku kepentingan

Fokus Pelanggan Fokus Penyedia

Pembuat kebijakan Pelanggan dari pemimpin sekolah dan orang-orang yang mereka layani.

Penyedia kebijakan.

Pemimpin sekolah Pelanggan dari keluarga-keluarga , penjualan-penjualan, dan badan-badan pengatur.

Penyedian lingkungan yang bebas rasa takut dan kebijakan yang berkontribusi terhadap perkembangan yang kontinu.

Guru Pelanggan adri orang tua, dewan pelaksana, pemimpin sekolah, dan guru-guru lainnya.

Penyedia bimbingan bagi murid-murid.

Siswa Pelanggan dari lingkungan dan jasa yang disediakan oleh guru, administrator, dan staf pendukung.

Penyedia usaha yang konsisten menuju pengembangan yang berkelanjutan.

Orang tua dan keluarga

Pelanggan dari usaha total yang dilakukan sekolah.

Penyedia dukungan fisik dan psikologis bagi anak-anak mereka.

Pengusaha Pelanggan dari usaha total yang dilakukan sekolah.

Penyedia dukungan financial dan dukungan lain pada siswa dan staff sekolah.

Warga komunitas Pelanggan dari sekolah dalam bentuk kontribusi masa depan dan pengembangan komunitas.

Penyedia dukungan financial dan psikologis.

Dalam fisika, teori kekacauan sebenarnya adalah pencarian pola-pola dari tingkat sub-atom, atau tingkat kuantum dan menjelaskan hubungan antara kejadian yang terlihat berbedaa dan acak. Dalam mendiskusikan pembelajaran pola-pola meteorology. Lorenz (1979) memperkenalkan aspek dari teori kekacauan yang sering dikutip, yang dikenal dengan istilah efek “kupu-kupu”, yang dia ilustrasikan dengan kepakan sayap kupu-kupu hari ini di Brazil dapat mengakibatkan Tornado do Texas pada bukan berikutnya. “Efek kupu-kupu” member gambaran bahwa perubahan kecil dalam sebuah sistem dapat berdapmpak pada konsekuensi yang luas dan tidak dapat diprediksikan. Teori kekacauan menjelaskan sistem dalam bentuk

28/38

dinamika non-linier. Kerenanya, perubahan yang terjadi tidak sekedar mengubah satu atau lebih variable dalam set fungsi. Keadaan yang telah terubah pada satu sistem mempengaruhi keadaan sistem lainnya, yang kemudian akan mengubah sistem awal yang nantinya,…. Dan seterusnya. Lebih jauh lagi, fisika kuantum mengajarkan kita bahwa variasi yang telihat acak, ketika digambarkan menggunakan perubahan-perubahan itu akan diwujudkan pada pada titik tertentu di masa depan, masih tidak bisa diprediksikan.

Graffiths, Hart dan Blair (1991) menerapkan tujuh konsep teori kekacauan pada pelaksanaan dan pembelajaran mengenai administrasi pendidikan. Konsep-konsep yang ditelusuri meliputi :

Efek kupu-kupu Sebuan kekacauan Struktur yang tidak teratur dan perhatian terhadap perincian kecil yang berpura-pura

dalam peristiwa sehari-hari. Kejutan-kejutan acak Pemikat-pemikat aneh Simetri-simetri yang berulang, dan Mekanisme umpan balik (hal. 439)

Seperti yang telah dibahas diatas, efek kupu-kupu menujuk pada gagasan sistem-sistem tersebut peka terhadap perubahan kecil dalam kondisi awalnya. Serbuan kekacauan sering tidak jelas karena katalisator meungkin begitu jauh dari konsekwensinya yang sulit, jika mungkin untuk mengikutinya. Di sekolah-sekolah, para pemimpin pendidikan seharusnya memperhatikan bahwa masalah besar nampaknya sering berkembangdari peristiwa-peristiwa kecil. Sebagai contoh, kepala sekolah menegnah menyelidiki apa yang dia jelaskan sebagai kejadian rasial yang muncul di dekat tempat kerusuhan. Wujud masalah tersebut adalah perkelahian kelomopok uang melibatkan kira-kira 40 warga berdarah Amerika-Afrika dan pemuda kulit putih, yang muncul di tengah perjalanan ke sekolah sekitar saat kelas-kelas pagi. Pemuda kulit putih tersebut mengakui bahwa dia pertama memulai perkelahiantersebut. Administrato bertanya apakah ada yang memanggil nama bersifat rasial yang kemudian berkelanjuata pada kontak fisik. Contoh ini menujukan hubungan yang tidak segaris yang ada diantara sistem. Dalam hal ini, sistem biologi dan emosional dari remaja bertemu dengan sebuah sistem sosial sekolah menengah, menyebabkan akibat yang tidak dapat diprediksi dan tidak adil.

Konsep tentang ketidak-beraturan sebuah struktur merujuk pada sebuah konsep ilmu kimia tentang proses hilangnya enerji. Ketidakberaturan bukan berarti matinya atua hilangnya sebuah sistem, melainkan sebagai titian berpindahnya sebuah sistem dari bentuknya yang sekarang, menuju bentuk yang baru (Wheatley, 1992).

Manakala terjadi ketidak-beraturan struktur suatu sekolah, hal ini berarti sebagai sebuah sistem pendidikan, sekolah telah gagal menjalankan fungsinya secara optimal. Namun demikian, pada akhirnya sekolah akan berbenah diri agar mampu menghadapi dan mengatasi dengan situasi dan lingkungan yang sama sekali baru.

Ketidakberaturanan bisa terjadi sebagai akibat ketidaksiapan terhadap sebuah sistem. Dalam hal ini Wheatley berpendapat bahwa informasi yang baru dan berbeda sebagai penyebab kegalauan terhadap sebuah sistem organisasi, menimbulkan gangguan internal yang pada akhirnya akan mencerai-beraikan sebuah sistem. Ditinjau dari berbagai sudut pandang,

29/38

ketidakberaturan dan kegalauan adi sejalan dengan prediksi Toffler bahwa sistem yang berbasis industri akan digantikan dengan sistem yang lebih cocok untuk memenuhi kebutuhan di era reformasi.

Atraktor Kekuatan asing, simetri rekursif dan mekanisme umpan-balik adalah konsep sebagaimana yang dipahami oleh ahli fisika dan matematika tentang fraktal. Wheatley (1992) mendefinisikan “a strange attraction” berupa gumpalan kekuatan daya tarik yakni suatu area yang nampak di layar komputer yang secara magnetis mendorong sistem sehingga ke dalam bentuk yang dapat dilihat (p.p. 122 – 123). Simetri rekursif merujuk ke bentuk-bentuk seperti yang kita kenal pada bentuk asli gumpalan awan, galaksi atau sprial. Acapkali bentuk sistem. Secara menyeluruh dapat dilihat dari bagian-bagiannya layaknya tangkai-tangkai brokoli yang secara dominan mencerminkan bentuk utuh sayuran itu. Di bidang matematika, bentuk-bentuk tadi dibangun melalui persamaan yang menghasilkan umpan balik bagi pengulangan terdahulu, yang pada akhirnya memformulasikan fraktal-fraktal dari keseluruhan sistem. Dalam sistem organisasi, output kembali dijadikan input bagi sebuah sistem. Griffith, Hart dan Blair menunjuk prestasi siswa sebagai mekanisme umpan balik, di mana pengukuran prestasi siswa merupakan input bagi sekolah. Kecenderungan ini akan menguatkan cara pandang orangtua dan masyarakat dalam memahami dan menilai sebuah sekolah dan upaya guru maupun siswa untuk dapat memahami jati diri mereka dan sistem yang ada. Fraktal dianggap sebagai sesuatu yang kualitatif, bukan kuantitatif karena tidak ada alat ukur yang tepat untuk mengukur derajat fraktal. Pengukurannya bergantung pada cara pandang seseorang. Dalam topograpi, cara pandang masing-masing individu ditentukan oleh bagaimana kita memposisikan lensa kamera, mau “zoom in” jika kita ingin melihat sampai detail-detailnya, dan “zoom out” kalau hanya bermaksud melihat garis besarnya saja. Dalam fisika, pola fraktal muncul tatkala kita mengamati pergerakan sub-atom. Lebih jauh lagi pola yang terlihat itu bervariasi, bergantung pada apa yang sedang diukur atau ditangani, karena entitas kuantum, seperti elektron-elektron muncul secara simultan yakni dalam dua bentuk sekaligus, yakni berupa gelombang dan partikel. Dengan demikian, seperti yang telah diamati oleh Einstein, teori menentukan apa yang kita ukur dan berpengaurh pada apa yang kita lihat. Dalam masalah sistem organisasi, konsep-konsep tadi mengajarkan kepada kita tentang pentingnya memandang sesuatu secara utuh atau keseluruhan. Jadi, kepemimpinan yang efektif harus diawali dengan pemikiran atau penilaian tentang sistem, agar dapat melihat “gambar besar/potret” yang sesungguhnya dari sebuah sistem. “Kekuatan yang sesungguhnya pada kebanyakan situasi manaejemen berada pada cara memahami komplesitas dinamikanya daripada detailnya”. Senge (1990) (p.72). konsep kepemimpinan dengan keteladanan sama halnya dengan konsep fraktal dan rekursif simetri, di mana siswa dan guru akan mencontoh perilaku pemimpinnya. Teori belajar telah membuktikan bahwa pengaruh yang paling kuat dalam mekanisme/proses belajar adalah keteladanan, dan siswa (atau anak buah) akan berperilaku yang selaras atau serupa dengan perilaku gurunya (atau pemimpinnya).

Konsep pengukuran atau tindakan-tindakan yang perlu dilakukan diangkat dari teori kekacauan seperti yang dikemukakan para ahli fisika sebagai suatu kontekstualisme (Wheatley, 1992, p.63) atau lensa yang tepat untuk digunakan sebagai alat penganalisa perubahan organisasi. Senge merujuk pada kontekstualisme dalam hal-hal yang bersifat lokal/setempat, di mana pembuatan keputusan yang diturunkan secara berjenjang sesuai hirarkinya, sebisa mungkin berasal dari pimpinan. Ia berpendapat “hal-hal yang bersifat setempat itu sangat vital di era yang ditandai dengan perubahan yang cepat” (p.288) karena

30/38

anggota setempat yang memiliki informasi yang terkini tentang organisasinya dan mereka berada pada posisi yang lebih baik unjtuk selalu beradaptasi dengan perubahan yang terus menerus. Vail juga berpendapat bahwa inovasi setempat sebagai upaya masing-masing individu untuk mengatasi tekanan-tekanan dari perubahan sehingga menghasilkan langkah-langkah kreatif dan penyesuaian terhadap sistem yang kompleks. Lebih jauh, dia mengingkatkan, sperti yang juga diingkatkan oleh Wheatley, bahwa upaya atau cara untuk mengendalikan inovasi pada tingkatan makro malah akan meningkatkan kompleksitas dan kerentanan sistem itu sendiri dan bersebrangan dengan pelaksanaan inovasi pada tingkatan lokal.

Teori kekacauan memungkinkan kita memiliki pilihan rujukan unuk mempertimbangkan sebuah perubaha, memotretnya dan menggambarkan suatu perubahan sebagai proses yang kompleks, tidak linier dan sering tidak menentu. Meskipun teori kekacauan mungkin memuat pandangan yang secara akademis perlu dipertimbangkan, para praktisi pendidikan mempertanyakan pemahaman-pemahaman apa yang berguna bagi para pemimpin pendidikan berkaitan dengan implementasi di sekolah. Michael Fullan (1999) memadukan konsep dari ilmu biologi dengan prinsip-prinsip teori kekacauan dalam upaya untuk menemukan strategi yang pas pada perubahan pendidikan.

Ia menyarankan bahwa teori evolusi dapat mengilhami strategi yang diperlukan agar bisa mendorong dan menyesuaikan terhadap suatu perubahan. Ia juga mengusulkan bahwa kolaborasi merupakan unsur yang penting untuk mengefektifkan suatu perubahan dalam organisasi, yang dapat digambarkan dengan mengambil contoh dari zoologi, tatkala membedakan kemampuan beradaptasi dari dua spesies burung di lingkungan yang baru. Ilmuwan menyimpulkan ternyata burung yang memiliki kecakapan sosial belajar, lebih cepat, sehingga memperbesar peluang untuk bertahan hidup dan berevolusi lebih cepat.

Pendapat lain juga menyatakan bahwa kolaborasi dan perhatian terhadap hubungan kemanusiaan sebagai unsur yang penting dalam upaya mengefetifkan perubahan yang terjadi dalam organisasi. Seymour Sarasan (1990) menegaskan, bahwa hubungan antar kekuatan yang ada dalam sekolah menghalang-halangi reformasi pendidikan dan menyarankan upaya kolaboratif diperlukan agar implementasi perubahan dapat berlangsung dengan efektif.

Komentar Sarason, para pembaharu pendidikan mendapati suatu kesulitan, ternyata bahwa perubahan yang berasal dari para pembuat keputusan atau para pembuat maklumat atau para penentu kebijakan – tidak akan menghasilkan suatu perubahan seperti yang diharapkan, sehingga mereka kebingunan dengan adanya perbedaan perubahan seperti yang diharapkan oleh penentu kebijakan dengan perubahan yang terjadi dalam praktek menulis (p.101). Margareth Wheatley (1992) bahwa “tidak ada sesuatu yang dapat eksis tanpa ada hubungannya dengan sesuatu yang lain (p.34) dan apa yang paling penting yaitu hubungan antara orang dengan setingnya. Pengamatan terhadap kolaborasi, hubungan dan adaptasi juga pas dengan konsep kontekstualita yang telah dibahas di depan.

31/38

Robert Evans (1996) mengemukakan bahwa keberhasilan sebuah implementasi dari suatu perubahan bergantung pada makna perubahan yang diberikan oleh mereka yang harus mengimplementasikannya. Agar supaya suatu organisasi dan orang-orang yang ada di dalamnya mau menerima suatu perubaan, perubahan tadi harus diupayakan sesuai dengan keyakinan dan pemahaman mereka tentang dunia. Evans mempertimbangkan perubahan budaya merupakan syarat perubahan di dalam suatu organisasi. Pertimbangan mengenai budaya terhadap hal-hal yang terdapat dalam konsep kontekstualita dan keseluruhan adalah sifat dasar dari teori kekacauan. Dalam hal ini Evans menyarankan bahwa pelatihan kembali yang bersifat koheren, personal dan terus-menerus harus dilakukan sebelum implementasi sebuah perubahan dimulai. Tambahan lagi, pemimpin harus paham dan menyadari bahwa kalau ada suatu perubahan pasti ada sesuatu yang lain yang hilang; karena pembaharuan tidak hanya sekedar pengganti cara lama untuk melakukan atau mengerjakan sesuatu. Sebaliknya pembaharuan harus dimaknai sebagai pemenuhan terhadap nilai-nilai tradisional, dan cara lama harus ditinggalkan. Dengan demikian, perubahan layaknya prosesi pemahaman yang perlu waktu. Hal ini juga menjadi penting mengapa keterlibatan secara pribadi antara pemimpin dan orang-orang yang mengimplementasikan pembaharuan menjadi sesuatu yang vital.

Teori kekacauan menambah pengetahuan dasar tentang sistem sebagai pondasi untuk pengembangan model perubahan organisasi. Teori kekacauan memungkinkan kita memiliki pemahaman yang penuh mengapa proses pengembangan organsiasi berlangsung dan menawarkan cara-cara bagaimana meningkatkan kualitas proses-prosesnya. Teori kekacauan mempertimbangkan interaksi diantara berbagai sistem, sementara model pengembangan organisasi penekanannya hanya pada mekanisme internal di dalam sistem sekolah.

PENERAPAN PADA KEPEMIMPINAN SEKOLAH.

Dewasa ini para pemimpin pendidikan diposisikan sebagai agen perubahan karena para pengampu kepentingan mempertanyakan praktek penyelenggaraan sekolah dan menuntut sekolah harus akuntabel untuk mencapai standar baru prestasi siswa. Terkait dengan penekanan pada reformasi sekolah, dirasa perlu bagi para pemimpin sekolah untuk memiliki pemahaman tentang teori perubahan organisasi dan penerapannya pada sistem yang ada di sekolah.

Yang pertama dan yang paling utama, teori perubahan organisasi menggambarkan bahwa suatu perubahan lebih mengarah pada suatu proses ketimbang suatu inovasi. Reformasi hanya sebatas retorika tanpa implementasi dan seperti yang dikemukakan oleh Sarasan bahwa legislasi atau peraturan dalam prakteknya tidak akan secara langsung membuahkan suatu perubahan. Meski kita akui bahwa kekuatan eksternal akan mendorong munculnya reformasi sekolah, namun perubahan hanya akan muncul manakala para guru dan para pengampu kepentingan merasa bahwa proses perubahan itu adalah milik mereka. Untuk pemimpin sekolah, hal ini berarti harus melibatkan guru, orang tua, siswa dan pihak lain yang akan merasakan dampak dari suatu perubahan itu. Pelibatan itu antara lain membangun

32/38

hubungan antara para staf, petugas administrasi, orangtua dan siswa yang dilandasi rasa saling percaya dan saling menghormati. Agar supaya perubahan dapat diimplementasikan secara efektif, program-program baru atau pendekatan yang inovatif dalam kurikulum : dan pengajaran harus benar-benar dipahami oleh para pendidik dan oleh para pemimpin. Atau dengan kata lain, mereka yang berkewajiban mengimplementasikan suatu perubahan harus memaknai praktek inovatif yang memungkinkan mereka mencapai tujuan organisasi berdasarkan keyakinan yang ada pada masyarakat sekolah.

Dari sudut pandang kepemimpinan, teori perubahan organisasi menyarankan pembuatan dan peneguhan langkah-langkah yang melibatkan para guru dan pihak lain dalam identifikasi masalah, analisa masalah, dan cara pemecahannya. Meski model perubahan yang difusif (menyebar) tetap mendominasi pemikiran-pemikiran tentang reformasi pendidikan, hal yang perlu dicatat oleh para pemimpin sekolah bahwa pendekatan ini tidak akan sukses diterapkan pada seting pendidikan. Model pengembangan organisasi dan teori kekacuan hanya akan berhasil dengan baik kalau diterapkan pada konteks asli sekolah. Jika ingin membuat konteks perubahan, yakni mengadaptasikan inovasi pada seting sekolah tertentu, pemimpin sekolah harusnya melibatkan para pemangku kepentingan dalam pembahasan tentang kepercayaan terhadap organisasi, nilai maupun norma-normanya.

Semua yang terlibat dalam proses perubahan harus memiliki visi sekolah yang gamblang dan tahu bagaimana inovasi akan cocok dengan sistem keyakinan dan bagaimana hal itu akan membantu mereka mencapai hasil yang diharapkan. Semua ini menuntut adanya partisipasi penuh dari para guru, orang tua, siswa, dan masyarakat dan merupakan proses yang melelahkan. Lebih-lebih, perubahan adalah proses yang pelik karena sekolah merupakan sistem yang terbuka yang berinteraksi dengan berbagai sistem yang berasal dari luar sekolah maupun dari sistem dari dalam sekolah itu sendiri.

Teori kekacauan, secara khusus, percaya bahwa efek dari perubahan tidak dapat diramalkan secara tepat dikarenakan banyaknya /berbagai variabel yang terlibat dan menunjukkan bahwa perubahan bukan proses yang linier. Memahami tentang hal itu, para pemimpin harus merasa nyaman dalam mencari penyesuaian tatkala perubahan akan dilakukan. Masalah ini mendapat perhatian yang istimewa pada manajemen mutu terpadu yang disebut kaizen, atau perbaikan yang terus menerus.

Keluwesan dalam menemukan penyesuaian bukan berarti harus kehilangan arah tujuan utama. Manajemen mutu terpadu juga menuntut prinsip dedikasi yang ajeg dari para pelaku pada mutu terpadu. Dengan demikian, teori perubahan organisasi mengajarkan pada para pemimpin sekolah tentang pentingnya persiapan dan pengorbanan waktu yang mendahului untuk menjalankan suatu perubahan. Para pemimpin pendidikan yang memahami teori perubahan organisasi akan bersedia meluangkan waktunya dan melakukan persiapan untuk mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki oleh sekolah dan memberlakukan prosedur atau langkah-langkah dan struktur yang diperlukan agarterdapat keloborasi yang penuh.

33/38

RINGKASAN

Bab ini menyajikan tinjauan historis pada perkembangan teori tentang perubahan organisasi. Teori-teori tentang perubahan organisasi memberi penjelasan kepada kita bagaimana organisasi mengadopsi dan mengimplementasikan inovasi-inovasi, sekaligus menggambarkan proses dalam mengatasi permasalahan secara efektif beserta upaya-upaya penyempurnaannya.

Bab ini juga secara khusus menjelaskan teori perubahan organisasi dengan cara yang rasional. Model-model linier, atau non linier, yakni pendekatan – pendekatan yang sistemik. Rasional dan teori linier yang dinamakan sebagai teori gelombang kedua, yang diterapkan pada era industrial, telah ditinggalkan diganti oleh pendekatan non linier dan sistemik, yang kita kenal sebagai teori gelombang ketiga. Teori ini mengatakan bahwa perubahan adalah proses yang melibatkan interaksi berbagai variabel dan sistem. Pendekatan rasional dan linier tentang perubahan organisasi meliputi model difusi dan model pengembangan organisasi. Pendekatan difusi telah mendominasi upaya-upaya perubahan di sekolah – sekolah dan aturan perundang-undangan maupun kekuatan dari luar yang lain mewajibkan sekolah untuk menerapkan pendekatan difusi. Model difusi melakukan pendekatan suatu perubahan sebagai tindakan yang didasari oleh penerapan program dan inovasi – inovasinya yang telah terbukti efektif pada pilot project dan penelitian. Sedangkan pendekatan pengembangan organisasi merubah kontekstualita dan memberikan penekanan pada pentingnya perumusan atau penegakan langkah-langkah atau prosedur yang sistematis dalam mengatasi masalah yang muncul dalam diri sistem organisasi. Manajemen Mutu Terpadu juga memberi penekanan pada proses namun lebih jauh meyakini bahwa hal-hal yang menggiring ke arah perubahan adalah sistem organisasi dan sistem keyakinannya. Konsep utama dari MMT adalah kaizen, atau perbaikan dan penyempurnaan yang terus menerus, inilah yang membedakan MMT dengan model pengembangan organisasi dan model difusi. Penyempurnaan yang terus menerus mendefinisikan bahwa perubahan sebuah inovasi tidak hanya sekedar telah dimilikinya satu jenis inovasi atau satu pilihan solusi saja dalam mengatasi masalah tertentu. Disebut MMT karena berkeyakinan, bahwa kualitas diperoleh sedikit demiki sedikit dari waktu ke waktu.

Dan yang terakhir, perubahan yang telah dibahas dengan menggunakan teori-teori yang diangkat dari ilmu fisika dan biologi, seperti teori kekacauan dan teori evolusioner. Jika diterapkan dalam organisasi, teori-teori ini melihat bahwa perubahan adalah suatu produk dari interaksi berbagai sistem. Teori-teori tadi mendorong para pemimpin pendidikan untuk melihat perubahan dipandang dari sudut pandang yang lebih luas dan mampu menampilkan perubahan melalui pemikiran- pemikiran tentang sistem.

Tema yang umum dari teori-teori tentang perubahan organisasi adalah bahwa perubahan harus melibatkan orang-orang yang akan menerima akibat dari perubahan itu.

34/38

Agar suatu inovasi dapat diimplementasikan dalam sebuah sistem, orang-orang yang berada dalam organisasi harus dilibatkan secara aktif dalam pemecahan masalah, belajar mandiri dan selalu menjalin komunikasi. Perubahan organisasi sangat terkait dengan keyakinan-keyakinan tentang nilai-nilai dan norma-norma yang mewarnai budaya organisasi. Jadi, kalau akan dilembagakan, para pemimpin sekolah harus meyakinkan bahwa perubahan cocok untuk diterapkan, sesuai dengan struktur keyakinan dan tujuan filosofis suatu sekolah.

Teori dalam praktek_______________________________________________________________

KEGAGALAN PERUBAHAN KURIKULUM DI SEKOLAH DASAR EAGLE

Pat Brown, kepala sekolah di Sekolah Dasar Eagle, dia sangat kecewa dengan hasil / skor yang diperoleh siswa-siswanya pada Ujian Negara. Satu minggu kemudian dia menemui Asisten Pengawas untuk menjelaskan mengapa hasil test para siswanya masih dibawah rata-rata Nasional, yakni dibawah 40%. Pat sudah bertugas selama dua tahun di sekolah tersebut dengan tugas khusus untuk memperbaiki prestasi siswa yang buruk dalam keterampilan membaca. Hasil yang rendah itu bukan kali ini saja, tiga tahun yang lalu hasilnya juga tidak memuaskan, padahal sekolah tersebut masih sebesar dua tahun yang lalu ketika Ms. Brown menggantikan kepala sekolah yang lama, dan rata-rata pengalaman mengajar guru di sekolah tersebut delapan tahun. Menanggapi masalah tersebut, sebagian besar guru menuding yang menjadi penyebabnya adalah kurangnya perhatian orang tua terhadap pendidikan anak-anak mereka, kemiskinan dan kesulitan hidup. Para guru merasa sudah sangat peduli dan berusaha sekuat tenaga untuk membantu para siswa agar berhasil. Dua tahun yang lalu, sejumlah guru, dengan kemauan mereka sendiri, mengikuti pelatihan program membaca yang diselenggarakan oleh Pemerintah bekerjasama dengan persatuan guru yang ada di distrik. Pelatihan semacam ini sudah terbukti berhasil meningkatkan kemampuan siswa dalam membaca yang diterapkan di sekolah-sekolah yang menemui masalah yang sama.

Usai mengikuti pelatihan tadi, mereka terus menyelenggarakan pelatihan yang serupa kepada para guru yang lain dan program membaca diberlakukan di semua kelas. Ms. Brown melakukan pemantapan penerapan kurikulum dengan melakukan observasi pelaksanaan pembelajaran membaca yang kemudian dilanjutkan dengan pembahasan empat mata dengan para guru mengenai pengajaran mereka. Ms. Brown menilai meskipun tampaknya mereka patuh dalam melaksanakan program tersebut, namun banyak guru yang tidak bersemangat. Nampaknya mereka merasa sekedar melaksanakan perintah, pembelajaran berlangsung secara mekanis atau kaku.

Ketika tahun pertama hasil skor reading masih buruk dan tidak ada kemajuan sama sekali, Ms. Brown sudah tidak peduli lagi karena kurikulum program membaca telah berubah, karena dia yakin bahwa setiap pergantian kurikulum memerlukan waktu yang panjang untuk mengetahui hasilnya. Meski demikian, setelah dua tahun berlalu, Ms. Brown

35/38

merasa yakin dia harus membuat program yang baru untuk memperbaiki prestasi siswa dalam ujian keterampilan membaca, dia menyatakan hal ini di hadapan Asisten Pengawas seminggu kemudian.

ANALISA SAMPEL

Kasus tadi menggambarkan pendekatan difusi terhadap suatu perubahan. Dengan mendayagunakan model difusi, Pat Brown merasa dirinya menjadi korban dari asumsi model perubahan ini, menurut pendapat dia, para guru, sebagai orang-orang yang profesional, akan menerima perubahan itu / program membaca karena memang terbukti berhasil di sekolah lain. Ms. Brown, sebagai seorang agen perubahan, paham dengan peranannya tersebut, namun baru sebagian, seperti yang dijelaskan oleh Havelock. Dia memang sudah berperan sebagai katalisator, pemberi jalan keluar, dan yang tidak kalah penting yakni sebagai seorang pembantu atau mitra dalam prosesnya. Tugas seorang pembantu disini adalah mengembangkan kecakapan organisasi dalam proses. Nampak dengan jelas dalam kasus ini bahwa para guru di Sekolah Dasar Eagle tidak dilibatkan secara penuh dalam pengambilan keputusan untuk menghadapi kurikulum membaca. Tahapan kritis dalam membangun dan membina hubungan, yakni keterlibatan guru dalam mendiagnosa dan menganalisa masalah rendahnya prestasi membaca dan partisipasi mereka dalam mencari solusinya, tidak dilakukan. Hanya mereka yang mengikuti pelatihan dan loka karya yang diselenggarakan oleh pemerintah saja yang dilibatkan secara penuh dalam proses perubahan.

Melibatkan yang lain dalam proses perubahan memang melelahkan, barangkali masalah inilah yang membuat tahap ini sering diabaikan. Memang suatu hal yang menarik, dan mungkin juga logis kalau Mr. Brown mengamanatkan solusi yang gamblang untuk memperbaiki prestasi siswa dalam membaca. Dan meskipun pendekatan ini langsung saja diterapkan, namun sebuah perubahan sudah dirintis. Dalam hal ini para guru memang tidak memberontak tetapi dalam melaksanakan program dengan tidak sepenuh hati sepertinya mereka telah melakukan sabotase. Tambahan lagi, apabila kita hendak fokus pada proses perubahan, masukkan inovasi tersebut pada koteks sistem yang sosial yang ada. Baik pengembangan organisasi maupun manajemen mutu terpadu secara khusus fokus pada proses perubahan dan interaksi antar oang-orang yang ada pada sistem organisasi sosial. Teori kekacauan juga menganggap penting terhadap kontekstualisme, bahkan Wheatley menyebut bahwa upaya mengendalikan inovasi dari pucuk pimpinan bertentangan dengan pelaksanaan inovasi itu sendiri.

Ms Brown pertama harus memahami fakta bahwa perubahan akan memakan waktu, dan dia harus siap untuk mendiskusikan garis waktu yang wajar untuk perubahan dengan Asisten Inspektur. Garis waktu nya harus mencakup jangka waktu yang wajar (mungkin sampai satu tahun) untuk melibatkan seluruh staf dalam diskusi dan penelitian tentang membaca masalah prestasi dan kemungkinan pendekatan untuk memecahkan masalah tersebut. Tugas awalnya mungkin untuk mengembangkan prosedur untuk fakultas untuk terlibat dalam dialog tentang keyakinan mereka dan nilai-nilai yang terkait dengan mengajar,

36/38

belajar, dan prestasi siswa. Jika sebuah program bacaan tertentu bertentangan dengan keyakinan guru, maka guru tidak akan menerapkannya. Kegagalan untuk melaksanakan bahkan mungkin tidak disengaja, tetapi dapat mengakibatkan karena guru tidak sepenuhnya memahami program tersebut karena hal itu bertentangan dengan model mental yang dipegang teguh.

Tidak diragukan lagi, Ms Brown dan jajaran pengajar di Sekolah Dasar Eagle akan menghadapi tekanan untuk meningkatkan nilai tes, namun mereka akan ada lebih buruk dengan mengambil waktu untuk fokus pada organisasi dan proses perubahan. Selama tahap membangun hubungan, mereka mungkin ingin memeriksa faktor-faktor lain daripada membaca kurikulum dan pengajaran yang berdampak pada pencapaian siswa. Brown dan jajaran sekolah kemudian dapat menemukan solusi yang kurang jelas yang dapat menyebabkan perubahan sistemik yang akan secara mendasar mempengaruhi belajar siswa.

Aplikasi Pembaca___________________________________________________________________________

TAK ADA PENINGKATAN PAJAK JIKA SEKOLAH LAMA DIRATAKAN

Itu adalah tahun keempat Lee Thompson sebagai pengawas di Midville, sebuah sekolah distrik dengan sekitar 2.000 siswa yang terletak di sebuah kota Midwestern kecil. Seperti sekolah lainnya di seluruh Amerika Serikat, fasilitas Midville yang sudah tua dan sangat membutuhkan perbaikan atau penggantian. Dua tahun lalu, Dewan Pendidikan Midville telah mengajukan obligasi untuk membangun sebuah sekolah tinggi baru dan merenovasi tiga sekolah dasar. Namun, Obligasi ini nyenyak dikalahkan dengan selisih 2 sampai 1.

Penentang utama terhadap obligasi adalah penduduk seumur hidup Midville, banyak di antaranya pensiunan atau dekat pensiun. Penentangan mereka terhadap nilai pajak yang berpusat di sekitar penghancuran bangunan tertua yang diusulkan distrik, yang telah member pelayanan sebagai SMP pertama di kota itu. Dibangun di tahun 1915, bangunan itu menjadi rumah siswa SMP Midville sampai 3 tahun lalu.

Saat itu, pemeriksaan keadaan bangunan mengungkapkan kondisi yang tidak aman terkait dengan paparan asbes dan kabel listrik yang sudah ketinggalan zaman dan sistem pemanas. Para siswa SMP dipindahkan "sementara" ke salah satu sekolah dasar, dan siswa SD tersebut berbagi ruang dengan sekolah dasar lain. Rencana fasilitas yang diusulkan, setelah pembangunan sebuah sekolah tinggi baru, merelokasi SMP ke gedung bangunan SMA yang ada, dan memulihkan bangunan dasar untuk mengatasi kepadatan di K-6 sekolah lain.

Dr Thompson telah menyelidiki kelayakan untuk merenovasi SMA yang dibangun tahun1915, tetapi biaya pemindahan asbes, update pendingin dan pemanas listrik / udara, bersama dengan perbaikan lain yang diperlukan akan lebih mahal daripada membangun sekolah baru. Dengan demikian, ia telah merekomendasikan kepada Dewan bahwa sekolah lama dihancurkan dan tanah itu digunakan sebagai tempat untuk gedung SMA yang baru.

37/38

Sekarang, dua tahun setelah kekalahan obligasi terakhir, Dewan siap untuk menempatkan masalah tersebut ke hadapan masyarakat lagi. Dr Thompson telah yakin bahwa kali ini akan ada sedikit oposisi, karena dua bulan lalu banyak atap bangunan tua itu telah dihancurkan dalam badai. Dr Thompson pikir ini mungkin meyakinkan para pemilih dari kesia-siaan berusaha menyelamatkan struktur. Tapi setelah pertemuan Dewan malam ini. Dr Thompson tahu bahwa persetujuan isyu obligasi tidak akan lebih mudah daripada yang terakhir. Sekelompok anggota masyarakat telah berbicara malam ini pada pertemuan Dewan untuk memperbarui penentangan mereka terhadap obligasi, jika melalui penghancuran SMA mereka. Mereka meyakinkan Dewan bahwa mereka secara aktif akan bekerja untuk mengalahkan pungutan pajak.

Dr Thompson tahu bahwa perubahan adalah sulit, tetapi ia menganggap reaksi ini tidak rasional. Entah bagaimana ia harus memberikan kepemimpinan untuk mendapatkan dukungan dari kelompok ini dan meyakinkan mereka bahwa meratakan sekolah lama dan membangun yang baru akan menguntungkan anak Midville dan masa depan.

Latihan siswa: Analisis Kasus

1. Gunakan teori perubahan organisasi untuk menjelaskan oposisi pemilih untuk penerbitan obligasi yang diusulkan.

2. Apa konsep-konsep dari teori perubahan organisasi yang bisa Dr Thomson pakai untuk membantunya mendapatkan dukungan dari masyarakat?

3. Haruskah Dr Thompson peduli tentang efek kupu-kupu? Jelaskan.4. Apa yang akan Anda lakukan jika Anda adalah pengawas Midville?

38/38