perencanaan skenario untuk bisnis operator telekomunikasi indonesia berdasarkan ebitda dan opex
DESCRIPTION
Perencanaan Skenario untuk Bisnis Operator Telekomunikasi Indonesia Berdasarkan EBITDA dan OPEXTRANSCRIPT
Perencanaan Skenario untuk Bisnis Operator
Telekomunikasi Indonesia Berdasarkan EBITDA dan OPEX
(Skenario Operational Expenditure dan EBITDA Meningkat)
Disusun Oleh Febrina Amir 140659220
Universitas Indonesia
Program Pasca Sarjana Manajemen Telekomunikasi Departemen Teknik Elektro – Fakultas Teknik
Kapita Selekta 2015
ii | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT.karena hanya dengan rahmat, taufiq dan hidayahNya, akhirnya penulis
dapat menyelesaikan paper ini dengan judul “Scenario Planning for Telecommunication Business ”.
Tujuan dari pembuatan paper ini adalah melakukan perancangan strategi untuk menghadapi berbagai
macam skenario yang mungkin terjadi kepada operator telekomunikasi di Indonesia, dimana skenario yang
dibuat menggunakan nilai Earning Before Interest Tax Depreciation and Amortization (EBITDA) dan
Operational Expenditure (OPEX) sebagai parameter untuk membagi tiap skenario nya.
Penulis menyadari tiada gading yang tak retak, begitu juga dengan paper ini. Penulis yakin masih bisa
disempurnakan dan dikembangkan lagi. Oleh karena itu, penulis membuka diri untuk saran dan kritik yang
membangun.Akhir kata, semoga paper ini ini memberikan manfaat bagi kita semua. Amin.
Wassalammualaikum Wr.WB
Jakarta, 30 Oktober 2015
iii | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................................................. ii
DAFTAR ISI ............................................................................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................................................................v
DAFTAR TABEL ...................................................................................................................................... vi
Bab I PENDAHULUAN ..........................................................................................................................7
I.1 Latar Belakang ............................................................................................................................... 7
I.2 Perumusan Masalah ...................................................................................................................... 10
I.3 Tujuan ........................................................................................................................................... 10
I.4 Batasan Masalah ........................................................................................................................... 10
I.5 Metode Penelitian ......................................................................................................................... 10
I.6 Sistematika Penulisan ................................................................................................................... 11
Bab II DASAR TEORI ...........................................................................................................................12
II.1 Scenario Planning ........................................................................................................................ 12
II.2 Konsep Manajemen Strategis ....................................................................................................... 13
II.2.1 Pembentukan Tujuan Jangka Panjang................................................................................... 14
II.3 Business Model Canvas (BMC) ................................................................................................... 14
Bab III BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG ...................................................................17
III.1 Skenario Bidang Amatan .......................................................................................................... 17
III.2 Kondisi Operasional Perusahaan Operator Telekomunikasi Seluler di Indonesia ................... 18
III.3 Kondisi Kinerja Keuangan Operator Telekomunikasi Seluler di Indonesia ............................ 19
Bab IV ANALISIS DAN PENJELASAN ...............................................................................................24
IV.1 Penyebab Skenario Terjadi ....................................................................................................... 24
IV.2 Strategi Menghadapi Skenario “FAIR” .................................................................................... 25
IV.2.1 Strategi Stabillisasi dan Peningkatan Nilai EBITDA .......................................................... 25
iv | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
IV.2.2 Strategi Optimalisasi nilai OPEX Perusahaan ...................................................................... 26
IV.2.3 Strategi Regulator ................................................................................................................. 27
IV.3 Analisa Dampak implementasi Strategi pada Skenario “FAIR” .............................................. 28
IV.4 Business Canvas Model ............................................................................................................ 29
Bab V KESIMPULAN DAN PENUTUP ..............................................................................................30
V.1 Kesimpulan ................................................................................................................................... 30
V.2 Saran ............................................................................................................................................. 30
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................................31
v | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
DAFTAR GAMBAR
Gambar I-1 Tren Earning Before Interest Tax Depreciation and Amortization (EBITDA) Operator
Telekomunikasi Indonesia ............................................................................................................................ 7
Gambar I-2 Tren Pertumbuhan (Growth) EBITDA Operator Telekomunikasi ............................................ 8
Gambar I-3 Tren Nilai Operation Expenditure (OPEX) Operator Telekomunikasi di Indonesia ................ 8
Gambar I-4 Pembagian Scenario Area.......................................................................................................... 9
Gambar II-1 Model Komprehensif Manajemen Strategis ........................................................................... 13
Gambar II-2 Empat tipe strategi aternatif ................................................................................................... 14
Gambar II-3 Business Canvas Model ......................................................................................................... 15
Gambar III-1 Skenario Bisnis Operator Telekomunikasi Indonesia Berdasarkan EBITDA dan OPEX .... 17
Gambar III-2 Tren ARPU Operator Telekomunikasi di Indonesia............................................................. 18
Gambar III-3 Tren Pendapatan Operator Telekomunikasi di Indonesia ..................................................... 20
Gambar III-4 Trend OPEX Operator Telekomunikasi di Indonesia ........................................................... 21
Gambar III-5 Perbandingan nilai OPEX dengan Pendapatan Operator Telekomunikasi di Indonesia ...... 21
Gambar III-6 Persentase OPEX terhadap Revenue Operator Telekomunikasi di Dunia ........................... 22
Gambar III-7 Tren EBITDA Operator Telekomunikasi di Indonesia ......................................................... 23
Gambar III-8 Pertumbuhan EBITDA Operator Telekomunikasi di Indonesia ........................................... 23
Gambar IV-1 Cost Breakdown OPEX Operator Telekomunikasi .............................................................. 24
Gambar IV-2 Business Canvas Model Operator Telekomunikasi .............................................................. 29
vi | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
DAFTAR TABEL
Tabel III-1 Data Operasional Perusahaan Operator Telekomunikasi di Indonesia .................................... 19
Tabel IV-1 Strategi Stabilisasi dan Peningkatan nilai EBITDA ................................................................. 25
Tabel IV-2 Strategi Optimalisasi Nilai OPEX Operator Telekomunikasi .................................................. 27
Tabel IV-3 Strategi Dari sisi Regulator Telekomunikasi ............................................................................ 27
Tabel IV-4 Dampak implementasi strategi terhadap biaya OPEX Operator .............................................. 28
7 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Bab I PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Era Globalisasi berpengaruh pada perubahan kebutuhan layanan
telekomunikasi dari yang semula merupakan kebutuhan sekunder menjadi salah satu
kebutuhan primer bagi masyarakat dunia. Diplain pihak, meningkatnya kebutuhan
layanan telekomunikasi justru tidak berdampak pada peningkatan performansi
laporan keuangan pada operator telekomunikasi, hal ini terjadi bahkan bukan hanya
pada operator telekomunikasi di indonesia, bahkan pada operator telekomunikasi di
dunia. Keadaan yang bertolak belakang ini dapat dilihat berdasarkan laporan
keuangan dari masing-masing operator dimana nilai Earning Before Interest Tax
Depreciation and Amortization (EBITDA) dari operator cenderung mengalami
penurunan sejak tahun 2013, meskipun hal ini tidak terjadi kepada Telkomsel
sebagai operator telekomunikasi terbesar di indonesia. Berikut ini merupakan
gambaran kondisi EBITDA dari tiga operator telekomunikasi terbesar di indonesia
dalam kurun waktu 10 tahun terakhir.
Gambar I-1 Tren Earning Before Interest Tax Depreciation and Amortization
(EBITDA) Operator Telekomunikasi Indonesia
Disisi lain, meskipun telkomsel masih mengalami kenaikan EBITDA, akan
tetapi pertumbuhannya pun cenderung mengalami stagnansi. kondisi Penurunan
kinerja keuangan operator telekomunikasi bukan hanya terjadi di Indonesia, bahkan
British Telecom (BT) sebagai Operator Telekomunikasi Tunggal di Eropa pun mulai
terkena imbasnya. Kondisi pertumbuhan EBITDA operator ini juga cenderung
Rp0
Rp5.000.000
Rp10.000.000
Rp15.000.000
Rp20.000.000
Rp25.000.000
Rp30.000.000
Rp35.000.000
Rp40.000.000
TSEL ISAT XL
TREND EBITDA
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
8 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
mengalami stagnansi sejak tahun 2005 Berikut ini gambaran kondisi pertumbuhan
EBITDA masing-masing operator dalam kurun 10 tahun terakhir.
Gambar I-2 Tren Pertumbuhan (Growth) EBITDA Operator Telekomunikasi
Salah satu faktor yang dapat menyebabkan menurunnya pertumbuhan EBITA
pada operator telekomunikasi adalah kenaikan biaya operasional/ Operational
Expenditure (OPEX) operator. Kenaikan OPEX ini dapat disebabkan dari kenaikan
beban perawatan infrastruktur yang terus bertambah. Dapat diketahui bahwa setiap
operator di indonesia saat ini memiliki dan mengelola infrastrukturnya masing-
masing, serta hingga saat ini masih tetap melakukan penambahan infrastruktur. Dilain
sisi penambahan infrastruktur tersebut tentu saja akan berdampak pada kenaikan
OPEX. Berikut ini gambaran kenaikan biaya OPEX yang terjadi pada tiga operator
terbesar di indonesia
Gambar I-3 Tren Nilai Operation Expenditure (OPEX) Operator Telekomunikasi di
Indonesia
-20,00%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
PERTUMBUHAN EBITDA BRITISH TELECOM T VS OPERATOR INDONESIA
BT TELKOMSEL INDOSAT XL
Rp0
Rp10.000.000
Rp20.000.000
Rp30.000.000
Rp40.000.000
Rp50.000.000
TELKOMSEL ISAT XL
TREND OPEX
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
9 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Menurunnya EBITDA perusahaan serta terus meningkatnya OPEX yang
mungkin tidak di prediksi sebelumnya harus mampu di antisipasi oleh operator
telekomunikasi apabila ingin terus berkompetisi di industri telekomunikasi
Indonesia. Kondisi pasar telekomunikasi yang cenderung tidak secerah dulu ini
membuat operator telekomunikasi juga harus mampu merancang ulang strategi
perusahaan untuk mampu menghadapi persaingan yang semakin ketat.
Kemungkinan perubahan iklim bisnis telekomunikasi yang cenderung dinamis dan
sulit untuk diprediksi masa depannya ini juga harus di antisipasi oleh operator
dengan melakukan perancangan strategi yang terdiri dari beberapa skenario,
sehingga apabila iklim bisnis telekomunikasi Indonesia mengalami perubahan,
Perusahaan akan tetap bisa berkompetisi didalamnya.
Dalam Paper ini akan dibahas tentang scenario planning terhadap bisnis
telekomunikasi di Indonesia, dimana nilai EBITDA dan OPEX menjadi paremeter
untuk perancangan strateginya yang akan digunakan sebagai sumbu x dan y.
Gambar I-4 Pembagian Scenario Area
Area yang diambil sebagai bidang amatan dalam paper ini untuk melakukan
perancangan strategi bisnis adalah area “FAIR”, dimana nilai EBITDA dan OPEX
keduanya positif atau mengalami kenaikan.
10 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
I.2 Perumusan Masalah
Rumusan masalah yang dibahas pada paper ini adalah
1. Kemungkinan skenario apa saja yang dapat terjadi di sektor telekomunikasi
Indonesia ?
2. Bagaimana membuat perancangan strategi untuk menghadapi kemungkinan
terjadinya skenario tersebut dalam bisnis telekomunikasi Indonesia ?
I.3 Tujuan
Tujuan dari pembuatan paper ini adalah
1. Mengidentifikasi kemungkinan skenario bisnis telekomunikasi Indonesia
menggunakan Earning Before Interest Tax Depreciation and Amortization
(EBITDA) dan Operational Expenditure (OPEX) sebagai parameter
perencanaannya.
2. Membuat perencanaan strategi untuk menghadapi kemungkinan terjadinya
skenario tersebut dalam bisnis telekomunikasi Indonesia dalam rangka menjaga
sustainability bisnis.
I.4 Batasan Masalah
Permasalahan pada paper ini dibatasi oleh beberapa hal diantaranya adalah :
1. Parameter yang digunakan untuk membagi skenario adalah Earning Before
Interest Tax Depreciation and Amortization (EBITDA) dan Operational
Expenditure (OPEX)
2. Skenario yang menjadi bidang amatan dalam paper ini adalah skenario yang
terdapat dalam area “FAIR” dimana nilai EBITDA dan OPEX mengalami
kenaikan
3. Skenario pada area lainnya akan dibahas pada paper yang terpisah.
I.5 Metode Penelitian
Metode penelitian yang digunakan pada paper ini adalah
1. Tahap Studi Literatur
11 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Pada tahap ini dilakukan studi tentang scenario planning dengan melakukan
identifikasi skenario yang mungkin terjadi dalam bisnis, serta perancangan
strategi untuk menghadapi skenario tersebut.
2. Tahap Pengumpulan dan Pengolah data
Data yang dikumpulkan pada tahap ini meliputi data kinerja keuangan dari tiga
operator terbesar di indonesia yaitu Telkomsel, XL dan Indosat. Data pendukung
lainnya untuk membuat suatu perencanaan strategi..
3. Tahap Analisa
Dari hasil pengolahan data pada tahap sebelumnya, dilakukan analisa atau
identifikasi terkait skenario bisnis yang mungkin terjadi untuk dapat
merumuskan strategi dalam rangka menghadapi skenario tersebut.
I.6 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan pada paper ini adalah sebagai berikut :
1. BAB I PENDAHULUAN
Berisi latar belakang, rumusan masalah, tujuan, batasan masalah, metode
penelitian, dan sistematika penulisan paper ini.
2. BAB II DASAR TEORI
Berisi dasar teori yang digunakan dalam melakukan scenario planning serta
perancangan strategi
3. BAB III BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG
Pada bab ini diuraikan cara mengidentifikasi perencanaan skenario dan teknik
pengumpulan serta pengolahan data.
4. BAB IV ANALISA DAN PENJELASAN
Berisi tentang hasil analisa dan pembahasan dari data yang sudah dipaparkan pada
bab 3, serta analisa perancangan strategi yang dapat di implementasikan untuk
menghadapi kemungkinan terjadinya skenario tersebut
5. BAB V KESIMPULAN DAN PENUTUP
Berisi kesimpulan dari hasil analisa dan penjelasan pada bab sebelumnya
12 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Bab II DASAR TEORI
II.1 Scenario Planning
Scenario menurut Peter Schwartz adalah gambaran yang konsisten tentang
berbagai kemungkinan (keadaan) yang dapat terjadi di masa yang akan datang.
Sedangkan Scenario Planning menurut Peter Schwartz merupakan suatu tools/
alat bantu yang dapat digunakan untuk melakukan perancangan strategis suatu
perusahaan baik untuk jangka menengah maupun jangka panjang dalam kondisi
pasar yang tidak menentu. Scenario Planning menurut Mintzberg adalah
kegiatan merencanakan strategi untuk masa depan sebuah perusahaan, dimana
apabila menggunakan strategi tradisional merupakan hal yang tidak berlaku lagi.
Scenario planning menetapkan dua (2) parameter yang akan digunakan dalam
perancangan skenario. Terdapat beberapa langkah untuk membangun skenario,
diantaranya adalah
1. Identify Focal Issue (Focal Concern) or Decision, kegiatan melakukan
identifikasi isu utama atau masalah utama yang akan menjadi fokus untuk
dijawab atau untuk diambil keputusannya.
2. Identify Key Forces. Di dalam langkah kedua ini, kita harus mengidentifikasi
faktor-faktor kunci yang diperkirakan akan mempengaruhi focal issue di masa
yang akan datang.
3. Identify Driving Forces (change drivers), kegiatan melakukan identifikasi
terkait kekuatan-kekuatan yang dapat mendorong perubahan-perubahan yang
berkaitan dengan key forces di atas. Secara umum, dalam konteks ilmu sosial
dan ilmu politik, driving forces yang sering sekali teridentifikasi adalah faktor
sosial, faktor politik dan faktor ekonomi.
4. Identifikasi Ketidakpastian (Identify Uncertainty), kegiatan melakukan
identifikasi ketidakpastian dari berbagai hal yang erat kaitannya dengan
ketiga driving forces di atas (sosial, politik dan ekonomi).
5. Selecting the Scenario Logic, kegiatan untuk menyusun logika skenario
melalui suatu penelitian kualitatif terutama melalui wawancara mendalam
atau dengan melakukan Focus Group Discussion untuk mendapatkan suatu
skenario dengan alternatif-alternatifnya secara logis.
6. Fleshing Out the Scenario. Tahap ini disebut juga sebagai tahap untuk
menyempurnakan dan menciptakan alur cerita pada masing-masing skenario
13 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
atau merupakan tahap penguatan skenario. Pada tahap ini, perumus skenario
dapat menambahkan berbagai data sekunder dan trennya untuk memperkuat
berbagai pendapat dari narasumber dan para ahli yang sudah didapat dan
ditulis pada tahap sebelumnya.
II.2 Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikann dan mengevaluasi berbagai keputusan
yang memampukan sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya. Langkah-
langkah dalam manajemen strategis dirumuskan dalam gambar berikut ini
Gambar II-1 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Manajemen strategis melibatkan intuisi dan analisis, dimana intuisi
didapatkan berdasarkan pengalaman, judgement dan feeling yang bersifat
subyektif sedangkan analisis didapatkan dari data-data yang objektif, logis, dan
menggunakan pendekatan sistematis. Tujuan dari manajemen strategis adalah
untuk memperoleh manfaat finansial dan non-finansial seperti produktivitas,
meredakan konflik, kesetiaan dan komunikasi yang lebih baik.
14 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
II.2.1 Pembentukan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang didefinisikan sebagai hasil spesifik yang
dikehendaki organisasi saat melaksanakan misi-misinya dalam jangka waktu
dua sampai lima tahun. Tujuan jangka panjang harus memenuhi beberapa
kriteria seperti kuantitafif, terukur, realistik, mampu dipahami, challenging,
terstruktrur, mampu dicapai, dan sebangan antar departemen.
Dalam praktiknya, untuk mencapai tujuan jangka panjang terdapat
setidaknya sebelas strategi alternatif yang dapat digunakan seperti terlihat
pada gambar dibawah,
c
Gambar II-2 Empat tipe strategi aternatif
II.3 Business Model Canvas (BMC)
Merupakan konsep model bisnis yang dikembangkan oleh Alexander
Osterwalder dan Yves Pigneur yaitu konsep model bisnis dengan pendekatan
kanvas, model bisnis ditampilkan dalam satu lembar kanvas, berisi peta
sembilan elemen (kotak).
Untuk mengembangkan BMC, organisasi dapat mulai dari memotret
kondisi saat ini, diikuti dengan analisis SWOT. Hasil analisis SWOT dapat
digunakan untuk merancang model bisnis perbaikan dan prototipe model-
model bisnis masa depan. Beberapa Elemen yang terdapat dalam BMS,
diantaranya adalah :
15 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Gambar II-3 Business Canvas Model
1. Customer Segment. Dalam menjalankan roda bisnisnya, pertama-tama
organisasi harus menetapkan siapa yang harus dilayani. Organisasi dapat
menetapkan untuk melayani satu atau lebih segmen.
2. Value Proposition adalah manfaat yang ditawarkan organisasi kepada
segmen pasar yang dilayani. Tentu saja, value proposition akan
menentukan segmen pelanggan yang dipilih atau sebaliknya.Value
proposition juga akan mempengaruhi komponen lain seperti Channel dan
Customer Relationship.
3. Channels. Merupakan sarana bagi organisasi untuk menyampaikanValue
Proposition kepada Customer Segment yang dilayani.Channel berfungsi
dalam beberapa tahapan mulai dari kesadaran pelanggan sampai ke
pelayanan purna jual. Dua elemen lain yang harus diperhitungkan secara
cermat dalam membuat model Channel adalah Value Proposition dan
Customer Segment.
4. Revenue Stream. Merupakan komponen yang dianggap paling vital.
Umumnya organisasi memperoleh pendapatan dari pelanggan. Meskipun
demikian banyak organisasi bisa membuka aliran masuk pendapatan dari
kantong bukan pelanggan langsung.
5. Customer Relationship, yaitu cara organisasi menjalin ikatan dengan
pelanggannya.
16 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
6. Key Activities. Merupakan kegiatan utama organisasi untuk dapat
menciptakan Proposisi Nilai.
7. Key Resources. Merupakan sumber daya milik organisasi yang digunakan
untuk mewujudkan proposisi nilai. Sumber daya umumnya berwujud
manusia, teknologi, peralatan, channel maupun brand. Buku ini
menyajikan sebuah contoh perusahaan penerbangan yang fenomenal dalam
memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk memberikan nilai yang
dijanjikan kepada pelanggan.
8. Key Partnership. Merupakan sumber daya yang diperlukan oleh organisasi
untuk mewujudkan proposisi nilai, tetapi tidak dimiliki oleh organisasi
tersebut. Pemanfaatan Key Partnership oleh perusahaan dapat berbentuk
outsourcing, joint venture, joint operation, atau aliansi strategis.
9. Cost Structure. Merupakan komposisi biaya untuk mengoperasikan
organisasi mewujudkan proposisi nilai yang diberikan kepada pelanggan.
Struktur biaya yang efisien, menjadi kunci besarnya laba yang diperoleh
organisasi.
17 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Bab III BIDANG AMATAN DAN DATA PENDUKUNG
Pada bab ini menjelaskan tentang data-data dari laporan keuangan dari tiga
besar operator selular yang ada di indonesia sebagai data pendukung dalam
pembuatan paper
III.1 Skenario Bidang Amatan
Skenario dalam paper ini menggunakan EBITDA dan OPEX sebagai parameter nya
sehingga terbagi menjadi 4 area yang menjadi bidang amatan seperti yang terlihat
pada gambar berikut
Gambar III-1 Skenario Bisnis Operator Telekomunikasi Indonesia Berdasarkan
EBITDA dan OPEX
1. Skenario 1 – SHINE : skenario ini terjadi ketika OPEX menurun dan
EBITDA perusahaan berhasil mengkatatau bertambah dari tahun sebelumnya
2. Skenario 2 – FAIR : Seknario ini terjadi ketika OPEX meningkat dari
tahun sebelumnya begitu juga dengan EBITDA perusahaan
3. Skenario 3 – FADE OUT : skenario ini terjadi ketika OPEX perusahaan sudah
berhasil turun dari tahunsebelumnya, namun EBITDA perusahaan ikut
berkurang juga
4. Skenario 4 – SUNSET : skenario ini terjadi ketika OPEX perusahaan
meningkat dari tahun sebelumnya, namun EBITDA perusahaan tetap menurun
atau berkurang jika dibandingkan dengan EBITDA pada tahun sebelumnya
18 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
III.2 Kondisi Operasional Perusahaan Operator Telekomunikasi Seluler di
Indonesia
Data-data operasional 3 (tiga) operator telekomunikasi di Indonesia
diperlukan untuk melakukan untuk melakukan perancangan strategi
perusahaan dalam rangka mengatasi skenario-skenario yang mungkin akan
muncul di dalam bisni Telekomunikasi. Berikut ini gambaran mengenari
kondisi operasional operator telekomunikasi yang meliputi data jumlah
pelanggan ( prepaid dan postpaid), data Average Per User (ARPU), serta
jumlal BTS dari masing-masing operator.
Gambar III-2 Tren ARPU Operator Telekomunikasi di Indonesia
-
10.000,00
20.000,00
30.000,00
40.000,00
50.000,00
60.000,00
TELKOMSEL INDOSAT XL
TREN ARPU
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
19 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Operator Description 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
TELKOMSEL
Prepaid Subscribers (thousand subscribers)
1.940,00 2.035,00 2.126,00 2.188,00 2.149,00 2.489,00 2.851,00
Postpaid Subscribers (thousand
subscribers) 63.360,00 79.609,00 91.884,00 104.829,00 122.997,00 129.023,00 137.734,00
Total Subscribers (thousand subscribers )
65.300,00 81.644,00 94.010,00 107.017,00 125.146,00 131.513,00 140.586,00
ARPU Prepaid (Rp thousand) 53,00 43,00 211,00 193,00 189,00 184,00 172,00
ARPU Postpaid (Rp thousand) 216,00 214,00 38,00 35,00 34,00 35,00 36,00
ARPU Blended (Rp thousand) 59,00 48,00 42,00 39,00 37,00 37,00 39,00
BTS 26.872,00 30.992,00 36.557,00 42.622,00 54.297,00 69.864,00 85.420,00
INDOSAT
Prepaid Subscribers (Million subscribers)
35,60 31,33 43,20 50,50 57,80 58,80 62,40
Postpaid Subscribers (Million
subscribers) 0,92 1,80 1,10 1,20 0,60 0,80 0,80
Total Subscribers (Million subscribers )
36,51 33,14 44,30 51,70 58,50 59,60 63,20
ARPU Prepaid (Rp) 34.610,00 33.138,00 31.493,00 25.748,00 25.147,00 25.781,00 25.323,00
ARPU Postpaid (Rp) 189.710,00 175.327,00 234.037,00 206.439,00 191.074,00 166.014,00 134.242,00
ARPU Blended (Rp) 38.639,00 37.330,00 34.712,00 28.381,00 27.073,00 27.515,00 27.198,00
BTS 13.662,00 16.353,00 18.108,00 19.253,00 21.930,00 24.280,00 40.229,00
XL
Prepaid Subscribers (thousand subscribers)
25.599,00 31.101,00 40.061,00 46.053,00 45.395,00 60.172,00 59.220,00
Postpaid Subscribers (thousand
subscribers) 417,00 337,00 290,00 306,00 355,00 377,00 423,00
Total Subscribers (thousand subscribers )
26.016,00 31.438,00 40.351,00 46.359,00 45.750,00 60.549,00 59.643,00
ARPU Prepaid (Rp thousand) 35,00 34,00 32,00 30,00 31,00 26,00 25,00
ARPU Postpaid (Rp thousand) 152,00 167,00 192,00 179,00 145,00 132,00 118,00
ARPU Blended (Rp thousand) 37,00 36,00 34,00 31,00 31,00 27,00 26,00
BTS 16.729,00 19.349,00 22.191,00 28.273,00 39.452,00 44.946,00 52.012,00
Tabel III-1 Data Operasional Perusahaan Operator Telekomunikasi di Indonesia
III.3 Kondisi Kinerja Keuangan Operator Telekomunikasi Seluler di
Indonesia
Kondisi bisnis telekomunikasi di indonesia saat ini dapat
tergambarkan dari summary laporan keuangan masing-masing operator
dimana, jika ditinjau dari jumlah revenue, saat ini masih terus mengalami
kenaikan akan tetapi kondisi revenue yang terus meningkat ini tidak dapat
menjadi acuan bahwa bisnis telekomunikasi di indonesia tergolong sehat. Tren
pendapatan 3operator telekomunikasi terbesar di indonesia dapat terlihat pada
gambar dibawah, dimana nilai pendapatan telkomsel masih sangat
mendominasi dibandingkan dengan pesaingnya Indosat dan XL Axiata.
20 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Gambar III-3 Tren Pendapatan Operator Telekomunikasi di Indonesia
Tren nilai pendapatan operator telekomunikasi seluler di indonesia
yang selalu meningkat ini juga diikuti dengan pertumbuhan nilai OPEX para
operator tersebut yang terus meningkat. Hal ini dapat terjadi karena beban-
beban operasional perusahaan terutama beban maintenance infrastruktur yang
jumlahnya terus meningkat. Total nilai OPEX untuk masing-masing operator
bahkan mencapai 60% dari total revenue, terlebih XL Axiata yang angka
OPEX nya mencapai lebih dari 80% revenue. Keadaan ini tentu terus
menggerus keuangan perusahaan, sehingga berdampak pada tidak menariknya
lagi industri telekomunikasi bagi para investor. Berikut ini gambaran OPEX
operator telekomunikasi seluler di indonesia, beserta persentase OPEX
terhadap Revenue operator telekomunikasi di Indonesia.
TSEL ISAT XL
2008 Rp40.291.000 Rp12.912.122
2009 Rp44.443.000 Rp18.824.186 Rp14.814.673
2010 Rp45.567.000 Rp19.796.515 Rp18.544.363
2011 Rp48.733.000 Rp20.529.292 Rp20.013.658
2012 Rp54.531.000 Rp22.418.812 Rp22.652.926
2013 Rp60.031.000 Rp23.855.900 Rp22.740.662
2014 Rp66.252.000 Rp24.085.100 Rp23.569.000
TREND REVENUE
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
21 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Gambar III-4 Trend OPEX Operator Telekomunikasi di Indonesia
Gambar III-5 Perbandingan nilai OPEX dengan Pendapatan Operator
Telekomunikasi di Indonesia
Tingginya nilai OPEX pada perusahaan operator telekomunikasi tidak
hanya terjadi pada Operator di Indonesia, melainkan di seluruh dunia. Berikut
ini data mengenai persentase OPEX terhadap Revenue yang terjadi pada
operator di dunia
Rp0
Rp5.000.000
Rp10.000.000
Rp15.000.000
Rp20.000.000
Rp25.000.000
Rp30.000.000
Rp35.000.000
Rp40.000.000
Rp45.000.000
TELKOMSEL ISAT XL
TREND OPEX
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
TSEL ISAT XL
OPEX VS REVENUE OPERATOR IN INDONESIA
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
22 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Gambar III-6 Persentase OPEX terhadap Revenue Operator
Telekomunikasi di Dunia
Sumber : Capgemini TME Lab Analysis, Merril Lynch, global
Wireless Matrix, April 2008
Melihat tren OPEX yang terus meningkat, berdampak pada nilai
EBIDA operator yang terus menurun. Kondisi ini membuat operator harus
mencari skenario yang tepat untuk mengembalikan nilai EBITDA kembali
naik serta mempertahankannya untuk memberikan gairah bisnis di industri
telekomunikasi di Indonesia, karena apabila kondisi seperti ini terus berlanjut
maka akan berdampak buruk kepada bisnis telekomunikasi seluler
kedepannya. Berikut ini gambaran adanya penurunan nilai EBITDA untuk
operator Indosat dan XL selama 2 (dua) periode terakhir ini yaitu tahun 2013
dan 2014, padahal jika dikaitkan dengan peristiwa pelepasan ribuan tower
milik Indosat dan XL kepada pihak tower provider terjadi di tahun tersebut,
sehingga strategi tersebut kurang berdampak terhadap kenaikan EBITDA
perusahaan.
23 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Gambar III-7 Tren EBITDA Operator Telekomunikasi di Indonesia
Gambar III-8 Pertumbuhan EBITDA Operator Telekomunikasi di Indonesia
Rp0
Rp5.000.000
Rp10.000.000
Rp15.000.000
Rp20.000.000
Rp25.000.000
Rp30.000.000
Rp35.000.000
Rp40.000.000
TSEL ISAT XL
TSEL ISAT XL
2008 Rp24.062.000 Rp9.298.200 Rp5.939.191
2009 Rp27.331.000 Rp8.774.405 Rp7.274.346
2010 Rp26.598.000 Rp9.625.855 Rp10.543.526
2011 Rp27.549.000 Rp9.722.486 Rp10.807.428
2012 Rp30.564.000 Rp11.462.847 Rp11.029.559
2013 Rp33.869.000 Rp11.113.400 Rp9.735.374
2014 Rp37.258.000 Rp10.059.260 Rp8.623.000
TREND EBITDA
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
TELKOMSEL 44,38% 34,59% 23,47% -6,02% 13,59% -2,68% 3,58% 10,94% 10,81% 10,01%
INDOSAT 11,89% 4,75% 23,58% 6,69% -5,63% 9,70% 1,00% 17,90% -3,05% -9,49%
XL 6,70% 47,20% 37,39% 69,26% 22,48% 44,94% 2,50% 2,06% -11,73%-11,43%
-20,00%-10,00%
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%
Growth EBITDA Operator Telekomunikasi Indonesia
TELKOMSEL INDOSAT XL
24 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Bab IV ANALISIS DAN PENJELASAN
Berisi tentang analisa serta penjabaran dari data yang sudah dipaparkan pada bab
sebelumnya. Alnalisa data berkaitan dengan skenario yang menjadi bidang amatan, yakni
skenario 2 – FAIR dimana nilai EBITDA dan NILAI OPEX mengalami kenaikan dari
tahun sebelumnya.
IV.1 Penyebab Skenario Terjadi
Peningkatan EBITDA dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, baik yang
berasal dari kenaikan revenue dari layanan serta perluasan jaringan dari operator
telekomunikasi itu sendiri. Beberapa faktor yang dapat meningkatkan nilai
EBITDA diantaranya adalah :
1. Penambahan tipe/jenis layanan
2. Peningkatan tarif layanan (Skema pentarifan yang berubah)
3. Average Revenue Per User Meningkat
4. Meningkatnya Coverage atau jumlah jaringan BTS
5. Mengingkatnya jumlah subscriber
6. Penurunan Capita Expenditur (CAPEX)
Nilai OPEX yang saat ini mencapai lebih dari 60% bagi operator-operator
telekomunikasi merupakan beban yang sangat berat untuk perusahaan, oleh
karena itu dibutuhkan idenfikasi penyebab peningkatan nilai OPEX untuk
merancang strategi yang tepat dengan tujuan menekan laju peningkatan OPEX
bagi operator. faktor penyebab peningkatan OPEX dapat digambarkan seperti
diagram dibawah ini.
Gambar IV-1 Cost Breakdown OPEX Operator Telekomunikasi
25 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Berdasarkan diagram diatas, beberapa faktor yang mempengaruhi
kenaikan OPEX diantaranya adalah:
1. Peningkatan baya maintenance infrastruktur
2. Menurunnya ARPU
3. Peningkatan biaya pekerja/organisasi
4. Peningkatan biaya listrik dan BBM
5. Peningkatan biaya sewa/akuisisi lahan
6. Biaya Interkoneksi
IV.2 Strategi Menghadapi Skenario “FAIR”
Kenaikan EBITDA merupakan hal yang menguntungkan bagi operator,
akan tetapi kenaikan nilai EBITDA juga sebaiknya diikuti dengan efisiensi
perusahaan. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan margin keuntungan atau
laba bersih bagi operator. Dalam skenario “FAIR” ini, para operator
telekomunikasi sedang menikmati kenaikan EBITDA dalam bisnisnya, akan
tetapi nilai OPEX juga turut meningkat, sehingga dalam skenario ini, hal yang
paling krusial diperhatikan oleh operator adalah menekan OPEX menjadi
seoptimal mungkin sehingga menghasilkan Laba Maksimal.
IV.2.1 Strategi Stabillisasi dan Peningkatan Nilai EBITDA
Strategi utama Strategi Pendukung
Optimalisasi
Quality Of
Service (QOS)
Optimalisasi QOS jaringan telekomunikasi dapat di
implementasikan dengan memastikan setiap panggilan dapat
dilayani. Call merupakan salah satu layanan yang
menghasilkan revenue cukup tinggi, sehingga memastikan
setiap caal yang akan dilakukan dapat dilayani merupakan hal
yang cukup penting, karena apabila call tidak dilayani, maka
ada nilai revenue loss yang ditanggung oleh operator
Penambahan jenis
layanan
Penambahan jenis layanan dapat mendorong untuk
meningkatkan ARPU sehingga berdampak pada peningkatan
EBITDA Operator
Tabel IV-1 Strategi Stabilisasi dan Peningkatan nilai EBITDA
26 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
IV.2.2 Strategi Optimalisasi nilai OPEX Perusahaan
Beberapa strategi yang dapat di implementasikan terkait optimalisasi OPEX
diantaranya adalah :
Kode Strategi utama Strategi Pendukung
S1
Instalasi dan
monitoring site
(BTS)
Memastikan instalasi network yang telah dilakukan secara
benar dan dapat melakukan monitoring site melalui remote
perangkat. Monitoring menggunakan metode remote akan
meminimalisir biaya maintenance site dibandingkan dengan
metode on-site
S2 Efisiensi Energi melalui efisiensi penggunaan listrik dan
penggunaan BBM. Efisiensi ini dapat menggunakan metode
solar panel untuk pengganti biaya baterai maupun listrik
pada site/BTS
S3 Melakukan Network Sharing (misalnya RAN sharing)
sehingga biaya maintenance perangkat dapat diminimalisir,
selain itu biaya sewa atau akuisisi lahan dan biaya energi
juga dapat diminimalisir.
S4 Melakukan strategi sharing tower, atau menggunakan jasa
tower provider.
S5
Perbaikan atau
Penggantian
perangkat
Melakukan perhitungan perbandingan antara perbaikan
maupun penggantian perangkat disesuaikan dengan umur
ekonomis perangkat.
S6 Melakukan perancangan metode maintenance yang paling
optimum, baik predictive, preventive, maupun corective
maintenance untuk optimalisasi biaya maintenance jaringan
S7
Membeli atau
menyewa Site
dan Perangkat
Memperhitungkan besaran biaya yang dikeluarkan
perusahaan dengan membandingkan mekanisme membeli
BTS atau menyewa BTS ataupun perangkat jaringan lainnya
S8 Mempertimbangkan mekanisme third parties seperti
mekanisme manage service terhadap kegiatan operasional
network, sehingga perusahaan fokus terhadap kegiatan
penjualan jasa layanan telekomunikasi. Untuk memonitoring
kualitas dari manage service dapat menerapkan konsep SLA
dalam kegiatan operasionalnya
27 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
S9 Mekanisme
pembayaran
sewa lahan
Mekanisme pembayaran sewa lahan yang ditetapkan di awal
kontrak dapat meminimalisir kemungkinan adanya kenaikan
sewa di tahun-tahun berikutnya yang disebabkan adanya
inflasi, kenaikan harga tanah, dan lainnya
S10 Pembagian area
layanan
Telekomunikasi
Membagi area layanan kepada operator untuk meminimalisir
terjadinya tumpang tindih layanan. Strategi ini dapat
membuat operator fokus berkompetisi untuk meningkatkan
kualitas layanan, bukan untuk konpetisi disisi harga
S11 Efisiensi biaya
organisasi/
SDM
Penggunaan metode perekrutan karyawan dengan model
outsourcing, terutama untuk posisi-posisi yang bersifat
operasional. Penggunaan metode outsourcing untuk SDM
mengubah biaya SDM yang awalnya fixed cost menjadi
variable cost sesuai dengan project yang dikerjakan.
Tabel IV-2 Strategi Optimalisasi Nilai OPEX Operator Telekomunikasi
IV.2.3 Strategi Regulator
Strategi utama Strategi Pendukung
Kepemilikasi
Backhaul
Strategi regulator untuk memberikan regulasi terkait
pengelolaan jaringan backhaul juga dapat memberikan
pengaruh terhadap OPEX operator telekomunikasi sehingga
dengan penerapan metode ini operator tidak perlu mengelola
infrastruktur terutama FO nya masing-masing, karena biaya
pengelolaan infrastruktur ini merupakan biaya yang cukup
signifikan bagi operator
Penetapan tarif
dasar layanan
Penetapan tarif dasar layanan oleh regulator dirasakan perlu
dalam rangka melindung operator-operator dalam bisnis
telekomunikasi. Apabila kebijakan tarif dasar tidak
dilakukan, maka operator akan berkompetisi dari sisi harga,
hal ini menyebabkan operator kurang mementingkan kualitas
layanan yang diberikan kepada pelanggan. Dengan
berkompetisi harga, semakin lama EBITDA operator akan
semakin tergerus, sehingga hal ini membahayakan bagi para
operator kecil yang mungkin saja akan mengalami
kebangkrutan. Oleh karena itu perlu adanya peran pemerintah
sebagai regulator untuk menetapkan tarif dasar layanan
telekomunikasi untuk menjamin kompetisi agar tetap sehat.
Tabel IV-3 Strategi Dari sisi Regulator Telekomunikasi
28 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
IV.3 Analisa Dampak implementasi Strategi pada Skenario “FAIR”
Masing-masing strategi memiliki dampak baik secara langsung
maupun tidak langsung dalam rangka menekan biaya OPEX, berikut ini
merupakan summary terkait identifikasi dampak dari masing-masing
implementasi strategi terhadap komponen OPEX Operator telekomunikasi.
Tabel IV-4 Dampak implementasi strategi terhadap biaya OPEX Operator
Berdasarkan tabel diatas, strategi Manage Service, Sharing Network
dan Sharing Tower merupakan strategi yang memiliki dampak paling luas
terhadap biaya Operator Expenditure (OPEX), sehingga strategi ini dapat
29 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
dipilih sebagai prioritas tinggi untuk diimplementasikan apabila skenario
“FAIR” terjadi pada industri telekomunikasi indonesia.
IV.4 Business Canvas Model
Berikut ini adalah gambaran business model canvas untuk bisnis operator
telekomunikasi seluler
Customer
Segment
· Residential
· Coorporate
· Retail Market
· Community Segment
· Masyarakat Umum
pengguna telepon
seluler
Customer Relations
· Customer Care
· Call Center
· Account Officer
· Email, chate, social network
Distribution Channels
· Customer Care
· ATM
· Counter
Value Propotition
· Layanan Voice
· Layanan SMS
· Layanan Data/Internet
· Digital Services
· Internet Services
· Mobile Broadband
Services
· Interkoneksi
· Location Based
Advertising
· International Roaming
· Towers
Key Activities
· Maintenance Jaringan
· Investasi Jaringan
· Marketing & Sales
· Interkoneksi
· Training SDM
· CSR
Key Resources
· Infrastruktur jaringan
· Content Digital
· SDM
Key Partner
· Vendor Perangkat/
jaringan
· Tower Provider
· Content Digital
· Vendor SDM
(Outsources)
· Konsultan
· Regulator (Kominfo)
Revenue Stream
· ARPU (Prepaid &Postpaid)
· Digigal Services
· Interconnection Revenue
· International Roaming
· Tower Leasing
· Interest
Cost Structure
· Capex/investasi jaringan
· Operation and maintenance
· Frequency
· Interkoneksi
· Personnel/SDM
· Marketing
· Administrasi
· Loan
· CSR
Gambar IV-2 Business Canvas Model Operator Telekomunikasi
30 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
Bab V KESIMPULAN DAN PENUTUP
V.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis perancangan strategi untuk skenario “FAIR” didapatkan
kesimpulan sebagai berikut :
1. Terdapat 4 skenario yang dapat dihasilkan berdasarkan nilai Earnings Before
Interest Tax (EBITDA) dan Operational Expenditure (OPEX)
2. Terdapat 3 strategi utama yang dapat diterapkan dalam bisnis telekomunikasi
untuk menghadapi skenario “FAIR” dimana nilai EBITDA dan nilai OPEX
meningkat yaitu :
- Strategi stabilisasi dan peningkatan nilai EBITDA
- Strategi optimalisasi nilai OPEX Perusahaan
- Strategi dari sisi Regulator Telekomunikasi
3. Strategi yang menjadi prioritas untuk di implementasikan terkait terjadinya
skenario “FAIR” adalah strategi optimalisasi nilai OPEX Perusahaan dimana
terdiri dari 11 strategi utama yang dapat mempengaruhi serta menekan nilai
OPEX operator telekomunikasi.
4. Manage Service, Sharing Network dan Sharing Tower merupakan strategi yang
memiliki dampak paling luas terhadap biaya Operator Expenditure (OPEX),
sehingga strategi ini dapat dipilih sebagai prioritas tinggi untuk
diimplementasikan apabila skenario “FAIR” terjadi pada industri telekomunikasi
indonesia
V.2 Saran
1. Perlu adanya analisa terkait dampak implementasi strategi lebih lanjut serta
memperhitungkan efisiensi yang dihasilkan terkait implementasi dari masing-
masing strategi.
31 | F e b r i n a A m i r - 2 0 1 5
DAFTAR PUSTAKA
Capgemini Counsulting. (2009). Operational Cost Strategies for Mobile Operators
in Europe. Telecom & Media Insights.
Earnest and Young Corp. (2014). Optimize network OPEX and CAPEX while
enhancing the quality of service. Earnest and Young Corp.
Little, A. D. (2010). Cost Reduction in the Telecom Industry. Telecom and Media
Viewpoint.
PPM MANAJEMEN. (2015, October 25). Retrieved from PPM Management:
http://ppm-manajemen.ac.id/business-model-canvas/
Wade, W. (2014). Scenario Planning Edisi Bahasa Indonesia Buku Panduan Menuju
Masa Depan (Cetakan I ed.). Jakarta: PPM Manajemen.
PT. Bakrie Telecom. 2010-2014. Annual Report PT. Bakrie Telecom. Jakarta : s.n.,
2010-2014.
PT. Indosat, Tbk. 2009-2014. Annual Report PT. Indosat, Tbk. Jakarta : s.n., 2009-
2014.
PT. Smartfren Telecom, Tbk. 2009-2014. Annual Report PT. Smartfren Telecom,
Tbk. Jakarta : s.n., 2009-2014.
PT. Telkom, Tbk. 2009-2014. Annual Report PT. Telkomsel, Tbk. Jakarta : s.n.,
2009-2014.
PT. Telkomsel, Tbk. 2009-2014. Annual Report PT. Telkomsel, Tbk. Jakarta : s.n.,
2009-2014.
PT. XL Axiata, Tbk. 2009-2014. Annual Report PT. XL Axiata, Tbk. Jakarta : s.n.,
2009-2014.