penilaian kinerja pada kpri universitas negeri malang ...repository.ub.ac.id/7887/1/purwadi,...
TRANSCRIPT
PENILAIAN KINERJA PADA KPRI UNIVERSITAS NEGERI MALANG
DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD
Disusun Oleh:
MUHAMMAD GUNTUR PURWADI
NIM. 12502020011068
SKRIPSI
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Meraih Derajat Sarjana Ekonomi
KONSENTRASI MANAJEMEN STRATEGI
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2017
RIWAYAT HIDUP
Nama : Muhammad Guntur Purwadi
NIM : 125020200111006
Tempat & Tanggal Lahir : Malang, 29 Juni 1994
Jenis Kelamin : Laki-laki
Agama : Islam
Alamat : Jl. Laksda Adi Sucipto 17 no 02 Blimbing, Malang
Telepon : 0819 4499 3229
Email : [email protected]
Riwayat Pendidikan Formal
1. Sekolah Dasar Negeri Blimbing 3 (2000-2006)
2. Sekolah Menengah Pertama Negeri 5 Malang (2006-2009)
3. Sekolah Menengah Atas Darul ‘Ulum 2 Cambridge International School
(2009-2012)
4. Terdaftar sebagai mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Brawijaya (2012)
Riwayat Pendidikan Non-Formal
1. Lulus dari Pesantren Tinggi Darul ‘Ulum Peterongan Jombang dengan Predikat
Memuaskan.
Pengalaman Organisasi
1. Staf Junior Departemen Litbang HMJM FEB UB (2012)
2. Anggota Departemen Litbang HMJM FEB UB (2013)
3. Pendiri Rumah Pendidikan Asah Asih Asuh (2015-sekarang)
4. Anggota Forum Komunikasi Taman Baca Masyarakat Malang Raya (2015)
Pengalaman Kepanitiaan
1. Kodiv Acara Pelatihan Komunikasi 2013 HMJM FEB UB 2013
Kegiatan Bisnis yang Ditekuni
1. Asah Asih Asuh Group (Bidang Pendidikan dan Pemberdayaan Masyarakat)
2. G-PRO (Produksi dan Industri bahan sandang dan Konveksi)
3. Langlang Medical Center (Bidang Kesehatan Masyarakat)
4. UD. Sekar Lamong (Bidang Distribusi Beras)
Sertifikat dan Penghargaan yang Diperoleh:
1. Piagam Kompetensi Manajemen dan Pemasaran dari BNSP Republik
Indonesia
2. Sertifikat Pengakuan Kompetensi Pelaksanaan UMKM dari BNSP Republik
Indonesia
3. Good Grade Subject ESL (English as a Second Language) ICGSE dari
University of Cambridge, Inggris.
4. Sertifikat Tingkat Mahir dalam Kegiatan Pelatihan Ukir Kaca dari Dinas
Koperasi Kota Malang
ii
PENILAIAN KINERJA PADA KPRI UNIVERSITAS NEGERI MALANG
DENGAN METODE BALANCED SCORECARD
Oleh:
MUHAMMAD GUNTUR PURWADI
125020200111068
Pembimbing:
Bayu Ilham Pradana, S.E., M.M.
ABSTRAKSI
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisa kinerja di
KPRI Universitas Negeri Malang dengan menggunakan Balanced Scorecard.
Metode penelitian yang digunakan adalah deskriptif dengan data yang dianalisis
dalam penelitian ini adalah data yang berhubungan dengan perspektif keuangan,
pelanggan, bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dari hasil
analisis melalui metode Balanced Scorecard diketahui bahwa kinerja KPRI
Universitas Negeri Malang menunjukkan hasil yang baik. Hal ini dibuktikan dari
indikator Perspektif Keuangan yaitu Rasio Likuiditas, Rasio Solvabilitas, dan
Rasio Rentabilitas yang baik, semua indikator Perspektif Keuangan
mengisyaratkan KPRI telah bekerja dengan baik. Indikator Perspektif
Keanggotaan menunjukkan hasil yang baik meskipun akuisisi anggota menurun,
dibuktikan dengan Retensi Pelanggan menunjukkan hasil yang baik, dan kepuasan
pelanggan yang baik. Pengamatan langsung pada Perspektif Bisnis Internal
menunjukkan proses inovasi, proses operasi, dan layanan purna jual yang baik.
Indikator Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan menunjukkan retensi pekerja
yang cenderung stabil, produktivitas karyawan yang meningkat, kapabilitas sistem
informasi yang baik, dan motivasi yang meningkat, meskipun pelatihan dan
pendidikan yang dilaksanakan koperasi kurang.
Kata kunci: Balanced Scorecard, Perspektif Keuangan, Perspektif
Keanggotaan, Perspektif Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
ii
ASSESSMENT ON THE PERFORMANCE OF KPRI OF STATE
UNIVERSITY OF MALANG USING BALANCED SCORECARD
METHOD
By:
MUHAMMAD GUNTUR PURWADI
125020200111068
Advisor:
Bayu Ilham Pradana, S.E., M.M.
ABSTRACT
The purpose of this descriptive study is to analyze and determine the performance
of KPRI of State University of Malang using Balanced Scorecard. The data of
this study are those related to financial, customer, internal business, and learning
and growth perspective. Based on the results of Balanced Scorecard analysis, the
performance of KPRI of State University of Malang is good. It is shown by the
fact that the Financial Perspective indicators, consisting of Liquidity Ratio,
Solvency Ratio, and Good Rentability Ratio, indicate that KPRI has been working
well. The Membership Perspective Indicators also show good results despite the
decline on member acquisition. It is evidenced by the fact that customer retention
is low and customer satisfaction is high. Direct observation on Internal Business
Perspective results in good innovative process, good operating process, and good
after-sales service. In the perspective of Learning and Growth, the retention of
workers is stable, employee productivity increases, information system
capabilities is good, and motivation increases in spite of the poor training and
education held by KPRI of State University of Malang.
Keywords: Financial Perspective, Membership Perspective, Internal Business
Perspective, Learning and Growth Perspective
i
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahi Robbil ‘Aalamiin, puji dan syukur kepada Allah
Subhanahuwata’ala atas Rahmat dan Hidayah-nya sehingga skripsi dengan judul:
Penilaian Kinerja pada KPRI Universitas Negeri Malang dengan Metode
Balanced Scorecard dapat diselesaikan. Serta tidak lupa Sholawat serta salam
kepada baginda Rasulullah Muhammad Sholallahualaihi wassalam sebagai
panutan.
Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada bebagai pihak baik
lembaga maupun perseorangan yang secara langsung maupun tidak langsung
turut membantu penulis dalam proses penulisan Skripsi ini, karenanya ucapan
terima kasih disampaikan kepada :
1. Bapak Bayu Ilham Pradana, S.E., M.M selaku Dosen Pembimbing yang
dengan sabar dan tekun dalam membimbing, serta memberikan banyak
bantuan pemikiran, masukan serta saran dalam proses penulisan Skripsi ini.
2. Ibu Dr. Sumiati, SE, MSi, CSRS, selaku Ketua Jurusan Manajemen
3. Ibu Dr. Siti Aisjah, SE., MS., CSRS., CFP. selaku Ketua Program Studi
Manajemen.
4. Bapak Ainur Rofiq, SE., MM., Ph.D selaku Sekertaris Jurusan Manajemen.
5. Bapak Drs Nurkholis, M.Buss., Ak., Ph.D selaku Dekan Fakultas Ekonomi.
6. Jajaran Pengurus KPRI Universitas Negeri Malang yang dipimpin oleh Bapak
Drs. Yusuf Ikhwanto dan Bapak Drs. Partono, M.Pd, yang telah memberikan
izin untuk melaksanakan penelitian.
7. Seluruh Karyawan KPRI Universitas Negeri Malang yang telah memberikan
waktu untuk kepentingan penelitian.
8. Ayahanda Gembong Wiyono, S.Sos dan Ibunda Herlin Nurhutami, selaku
orang tua penulis yang telah banyak memberikan motivasi, saran, serta
berbagai hal baik dalam pendidikan maupun lainnya.
9. Vivin Novitasari, Ariq Akhdan, dan Farrell Naufal yang telah memberikan
semangat, motivasi dan doa selama proses pengerjaan Skripsi penulis.
ii
10. Terima kasih kepada “Gembong Wiyono Family” yang telah memberikan
semangat, motivasi dan doa selama proses pengerjaan Skripsi penulis.
11. Terima kasih kepada Keluarga Besar Rumah Pendidikan Asah Asih Asuh
Malang yang telah banyak memberikan dukungan, serta motivasi.
12. Seluruh Keluarga Besar “HIDDEN” yang selalu memberikan support.
13. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu, yang telah membantu
peneliti dalam proses penyelesaian Skripsi.
Kami sadar bahwa Skripsi ini masih jauh dari sempurna karena masih banyak
kekurangan baik pada faktor keterbatasan kemampuan maupun lainnya.
Mengingat penulis masih dalam tahapan belajar, oleh karena itu dibutuhkan kritik
serta saran dari berbagai pihak yang bersifat membangun. Akhir kata, semoga
Skripsi ini dapat memberikan manfaat pada berbagai pihak baik secara langsung
maupun tidak langsung.
Malang,30 Juli 2017
Penulis
iv
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR .............................................................................. i
ABSTRAK ................................................................................................ ii
DAFTAR ISI ............................................................................................. iv
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………………. vii
DAFTAR TABEL ..................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR ................................................................................ viii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah ..................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah .............................................................. 5
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................ 5
1.4 Manfaat Penelitian .............................................................. 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategi dan Model Manajemen Strategi ........ 6
2.1.1 Model Manajemen Strategi ....................................... 7
2.2 Kinerja dan Penilaian Kinerja............................................. 10
2.2.1 Tujuan Penilaian Kinerja. .......................................... 11
2.2.2 Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja ........................ 12
2.3 Balanced Scorecard ............................................................ 12
2.3.1 Sejarah Balanced Scorecard ...................................... 12
2.3.2 Pengertian Balanced Scorecard ................................. 13
2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard .............................. 14
2.3.4 Perspektif dalam Balanced Scorecard ....................... 16
2.3.5 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan
Strategi Organisasi ..................................................... 25
2.3.6 Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukur Kinerja 29
2.4 Koperasi .............................................................................. 30
2.4.1 Pengertian Koperasi ................................................... 30
2.4.2 Pengertian KPRI ........................................................ 31
2.4.3 Karakteristik Umum Koperasi ................................... 32
v
2.4.4 Fungsi dan Peran Koperasi ........................................ 33
2.4.5 Prinsip Koperasi ........................................................ 33
2.4.6 Kegiatan Koperasi ..................................................... 34
2.4.7 Ciri Khas atau Keunikan Koperasi ............................ 36
2.5 Kerangka Pemikiran ........................................................... 38
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian .................................................................. 40
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian............................................. 40
3.3 Ruang Lingkup Penelitian .................................................. 41
3.4 Jenis dan Sumber Data ....................................................... 41
3.4.1 Jenis Data ................................................................... 41
3.4.2 Sumber Data .............................................................. 42
3.5 Teknik Pengumpulan Data ................................................. 42
3.6 Metode Analisis Data ......................................................... 43
BAB IV PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum KPRI Universitas Negeri Malang ......... 49
4.1.1 Sejarah Singkat KPRI Universitas Negeri Malang.... 49
4.1.2 Lokasi dan Wilayah Kerja ......................................... 53
4.1.3 Bidang Organisasi...................................................... 54
4.1.4 Bidang Pelanggan (Anggota)..................................... 59
4.1.5 Bidang Usaha ............................................................. 60
4.1.6 Permodalan ................................................................ 63
4.1.7 Sisa Hasil Usaha ........................................................ 64
4.2 Visi, Misi, dan Tujuan KPRI Universitas Negeri Malang .. 65
4.3 Penjabaran Visi, Misi dan Strategi KPRI Universitas Negeri Malang
dalam Perspektif Balanced Scorecard ................................ 66
4.3.1 Perspektif Keuangan .................................................. 66
4.3.2 Perspektif Pelanggan (Anggota) ................................ 66
4.3.3 Perspektif Bisnis Internal........................................... 67
4.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ............... 67
4.4 Analisis terhadap Implementasi Balanced Scorecard dalam
Penilaian Kinerja KPRI Universitas Negeri Malang .......... 69
vi
4.4.1 Perspektif Keuangan .................................................. 69
4.4.2 Perspektif Pelanggan (Anggota) ................................ 79
4.4.3 Perspektif Bisnis Internal........................................... 84
4.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ............... 84
BAB IV PENUTUP
5.1 Kesimpulan ......................................................................... 89
1. Perspektif Keuangan ....................................................... 89
2. Perspektif Pelanggan (Anggota) ..................................... 89
3. Perspektif Bisnis Internal ................................................ 89
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan .................... 90
5.2 Saran .................................................................................. 90
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... 91
LAMPIRAN .............................................................................................. 94
RIWAYAT HIDUP ................................................................................... 105
vii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Skrip Wawancara Sesi I dengan Pengurus KPRI UM ........... 94
Lampiran 2 Skrip Wawancara Sesi II dengan Pengurus KPRI UM ......... 95
Lampiran 3 Surat Keterangan Penelitian dari KPRI UM .......................... 96
Lampiran 4 Penghargaan yang diterima KPRI UM ..... ………………… 97
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Susunan Pengurus KPRI ........................................................... 56
Tabel 4.2 Perkembangan Jumlah Anggota KPRI ..................................... 58
Tabel 4.3 Perkembangan Modal KPRI UM .............................................. 62
Tabel 4.4 Perkembangan SHU KPRI UM ................................................ 66
Tabel 4.5 Target dan Realisasi Modal KPRI UM ..................................... 67
Tabel 4.6 Target dan Realisasi SHU KPRI UM ....................................... 67
Tabel 4.7 Current Ratio KPRI UM Tahun 2014-2016 ............................. 70
Tabel 4.8 Cash Ratio KPRI UM Tahun 2014-2016 .................................. 71
Tabel 4.9 Working Capital to Total Asset Ratio KPRI UM 2014-2016 ... 71
Tabel 4.10 Total Debt to Total Equity Ratio KPRI UM 2014-2016 ........ 72
Tabel 4.11 Total Debt to Total Capital Asset KPRI UM 2014-2016 ....... 73
Tabel 4.12 Gross Profit Margin KPRI UM unit Simpan Pinjam
tahun 2014-2016 ..................................................................... 74
Tabel 4.13 Rentabilitas Ekonomis KPRI UM tahun 2014-2016............... 74
Tabel 4.14 Rentabilitas Modal Sendiri KPRI UM tahun 2014-2016 ........ 75
Tabel 4.15 Akuisisi Anggota KPRI UM tahun 2014-2016 ....................... 77
Tabel 4.16 Retensi Anggota KPRI UM tahun 2014-2016 ........................ 78
Tabel 4.17 Kepuasan Anggota KPRI UM tahun 2014-2016 .................... 78
Tabel 4.18 Retensi Pekerja KPRI UM tahun 2014-2016 .......................... 83
Tabel 4.19 Produktifitas Pekerja KPRI UM tahun 2014-2016 ................. 83
Tabel 4.20 Motivasi Pekerja KPRI UM tahun 2014-2016 ........................ 84
viii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Balanced Scorecard memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan
Strategi Ke dalam Kerangka Operasional ............................. 15
Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan Ukuran Utama .................................... 19
Gambar 2.3 Proposisi Nilai Pelanggan ..................................................... 20
Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal Model Rantai Nilai Generik 21
Gambar 2.5 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran Ukuran Pembelajaran dan
Pertumbuhan .......................................................................... 23
Gambar 2.6 Kegiatan Koperasi ................................................................. 35
Gambar 2.7 Perbedaan Koperasi dan Korporasi ....................................... 37
Gambar 4.1 Struktur Organisasi KPRI UM tahun 2014-2016 .................. 53
Gambar 4.2 Implementasi Balanced Scorecard di KPRI UM ................. 66
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Seiring dengan semakin berkembangnya peradaban manusia, kegiatan
ekonomi dan bisnis semakin menggeliat dalam skala besar dan kecil. Berbagai
macam sistem sebagai hasil dari pemikiran para ahli mulai bermunculan.
Semuanya menganggap sistemnya baik dan kompeten sehingga muncul friksi
yang menyebabkan gejala persaingan ekonomi yang sangat ketat. Berbagai
macam cara pun dilakukan demi menerapkan prinsip dasar ekonomi yaitu
“Mendapatkan keuntungan sebesar besarnya, dengan modal seminimum
mungkin”. Pada tingkat persaingan global ini, suatu keuntungan kompetitif
perusahaan sangat diperlukan agar perusahaan dapat bertahan dalam persaingan.
Kemampuan perusahaan dalam menciptakan keuntungan kompetitif ini akan
memperkuat posisi persaingan dalam persaingan bisnis dalam jangka panjang.
Pihak manajemen boleh jadi berhasil memaksimalkan laba bersih dan membuat
hasil perhitungan rasio keuangan secara baik, namun sering melupakan apakah
perusahaan dapat bertahan dalam kurun waktu yang panjang (Ciptani, 2000).
Selama ini yang umum dipergunakan dalam perusahaan adalah penilaian
kinerja tradisional yang umumnya dilakukan pada sektor keuangan saja. Penilaian
kinerja dengan sistem ini menyebabkan perusahaan hanya berorientasi pada
keuntungan jangka pendek dan cenderung mengabaikan kelangsungan hidup
perusahaan (sustainability) dalam jangka panjang. Penilaian kinerja yang
menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja
2
harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya
manusia) perusahaan. Selain itu penilaian kinerja dengan cara ini juga kurang
mampu bercerita banyak mengenai masa lalu perusahaan, kurang memperhatikan
sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah
yang lebih baik (Kaplan dan Norton,1996).
Dalam rangka memenangkan persaingan di abad baru dimana semuanya
bergerak dengan dinamis dan cepat diperlukan kemampuan untuk mengelola aset
tak berwujud yang merupakan salah satu komponen penting perusahaan.
Kemampuan baru ini lebih menguntungkan perusahaan daripada melakukan
investasi pada pengelolaan aset fisik atau berwujud. Pengelolaan aset-aset tak
berwujud tersebut memungkinkan organisasi untuk: 1) Membangun customer
relationship dengan cara mempertahankan kesetiaan dari pelanggan lama dan
memungkinkan untuk melayani segmen pelanggan serta pangsa pasar baru secara
efisien dan efektif, 2) Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diharapkan
oleh segmen pelanggan sasaran, 3) Menghasilkan produk dan jasa yang
berkualitas tinggi pada tingkat harga serta waktu tunggu yang singkat dan,
4)Menyebarkan teknologi informasi, data base, dan system (Kaplan dan Norton,
1996).
Balanced Scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan
David P. Norton sebagai alat ukur kinerja perusahaan untuk lingkungan bisnis
modern. Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem
kelemahan penilaian kinerja manajemen yang terlalu berfokus pada keuangannya.
Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam
implementasinya di perusahaan, yaitu tidak hanya sebagai alat penilaian namun
3
meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategi dan menjadi inti
dari sistem manajemen strategi. Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan bahwa
Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran finansial tradisional, namun,
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran tersebut dengan ukuran
pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran itu diterjemahkan
dari visi dan strategi perusahaan yang ditinjau dari empat perspektif yaitu
finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Niven (2007) mengungkapkan, tidak seperti penilaian kinerja tradisional
yang memiliki kendali finansial di intinya, Balanced Scorecard dimulai dengan
visi misi dan strategi organisasi. Visi misi dan strategi organisasi diterjemahkan
menjadi ukuran kinerja, yang dapat ditelusuri dan digunakan untuk mengukur
kesuksesan dalam implementasi visi dan strategi tersebut. Beberapa perusahaan
mencoba mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard dengan tujuan untuk
memperbaiki kinerja mereka, serta untuk mempengaruhi perubahan kultur yang
ada dalam perusahaan. Terjadinya perubahan kultur dalam perusahaan ini
disebabkan karena adanya perubahan dari sistem yang telah lama diterapkan oleh
perusahaan kepada suatu sistem baru. Sistem yang baru ini dirancang untuk
melipatgandakan kinerja dengan empat perspektif yaitu perspektif finansial,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis (internal) dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran (Wardhani, 1999).
Kita mengenal Balanced Scorecard identik dengan penilaian kinerja pada
perusahaan konvensional, dengan skripsi ini penulis mencoba menerapkan
Balanced Scorecard pada organisasi bisnis dengan karakter unik semacam
Koperasi. Dalam bahasan ini penulis mengambil obyek penelitian pada KPRI
4
Universitas Negeri Malang, yang nantinya hasil penelitian ini dapat digunakan
sebagai salah satu bahan pertimbangan dalam melakukan evaluasi yang obyektif
dan tanpa ada unsur kepentingan di dalamnya. Balanced Scorecard dapat menjadi
bahan pertimbangan yang cukup kuat mengingat tidak hanya aspek keuangan saja
yang dinilai, namun juga terdapat pengukuran terhadap aspek lain seperti
pertumbuhan, bisnis internal, dan pelanggan yang nantinya berpengaruh menjaga
sustainability dari KPRI Universitas Negeri Malang sendiri yang telah
membuktikan diri sebagai Koperasi Terbaik Juara I BSM Awards pada tahun
2011 (kpri.um.ac.id). Pertimbangan di atas membuat KPRI Universitas Negeri
Malang kami anggap layak dan pantas untuk menjadi obyek penelitian kami.
Selain itu, mempertimbangkan hasil wawancara yang kami lakukan dengan Ketua
II Pengurus KPRI UM Bapak Drs. Partono, M. Pd., beliau dengan jelas berkata
bahwa KPRI sangat membutuhkan penilaian kinerja yang mencakup aspek non-
finansial, apalagi peneliti adalah pihak di luar UM (Bukan mahasiswa, pegawai,
atau lain lain) menjadikan penelitian ini diharapkan mampu menjadikan hasil
penelitian ini obyektif tanpa kepentingan apapun di luar penelitian. Dengan
memperhatikan uraian diatas mana peneliti mencoba melakukan penelitian
mengenai implementasi Balanced Scorecard dengan judul “PENILAIAN
KINERJA PADA KPRI UNIVERSITAS NEGERI MALANG DENGAN
MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD”.
5
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana gambaran Kinerja KPRI UM.
2. Bagaimana gambaran Penilaian Kinerja KPRI UM.
1.3 Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui Kinerja KPRI UM.
2. Untuk menganalisis Penilaian Kinerja KPRI UM.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat yang diperoleh dari penelitian yang dilakukan oleh peneliti
diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Bagi mahasiswa:
a. Sebagai sarana dalam menerapkan teori-teori yang diperoleh di bangku kuliah.
b. Sebagai sarana untuk meningkatkan serta mengembangkan pengetahuan dan
ketrampilan mahasiswa.
2. Bagi Jurusan Manajemen:
a. Sebagai sarana untuk memperoleh bahan masukan dalam mengevaluasi sistem
pendidikan yang diterapkan.
b. Sebagai bahan referensi bagi kurikulum di bangku perkuliahan yang dapat
diterapkan sesuai dengan perkembangan dunia kerja.
3. Bagi KPRI Universitas Negeri Malang:
Sebagai bahan masukan bagi koperasi dalam melakukan evaluasi dengan hasil
penilaian kinerja menggunakan Balanced Scorecard.
6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategi dan Model Manajemen Strategi
Beberapa ahli dalam ilmu manajemen untuk menentukan manajemen strategis
dengan cara yang berbeda. Ketchen (2009) mendefinisikan analisis manajemen
strategis, keputusan dan tindakan oleh perusahaan untuk menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Gregory G. Dees dalam Saladin (2006)
berpendapat manajemen strategi adalah kombinasi dari tiga kegiatan, yaitu analisis
strategi, perumusan strategi dan implementasi strategi. David (2004) berpendapat
Manajemen strategi adalah seni dan ilmu merumuskan, melaksanakan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk
mencapai tujuan, sehingga manajemen strategi berperan mulai awal sampai akhir,
sehingga membutuhkan metode peniliaian dalam rangka evaluasi kinerja.
Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap:
formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi
termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu
yang akan dilaksanakan. Implementasi strategi termasuk didalamnya mensyaratkan
perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah
diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi juga termasuk
mengembangkan budaya organisasi dan mendukung strategi, menciptakan struktur
7
organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan
kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. Evaluasi strategi adalah tahapan final
dalam manajemen strategi. Manajer harus mengetahui ketika strategi tidak dapat
berjalan seperti yang diharapkan, karena itulah evaluasi strategi adalah alat utama
untuk mendapatkan informasi terkait hasil dari implementasi strategi, dimana
semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan
eksternal yang dinamis. Peran alat atau metode penilaian atas tercapainya strategi
perusahaan sangat besar pada tahap ini, sehingga dibutuhkan suatu metode yang
tepat dan komprehensif.
2.1.1 Model Manajemen Strategi
Secara umum dijelaskan dalam Umar (1999), model manajemen strategi
dari Fred R. David dipaparkan seperti berikut ini:
a. Visi dan Misi
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang
keadaan di masa depan yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh
personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling
bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Berikutnya adalah Misi. Misi adalah
penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti
atau jelas bagi seluruh staf perusahaan.
b. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan
tidak berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya, oleh karena itu, tindakan
8
untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal menjadi sangat
penting karena kondisi lingkungan eksternal yang dinamis. Pemahaman
kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam juga
perlu dilakukan, maka strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten, realistis,
dan mampu beradaptasi dengan kondisi yang selalu berubah. Berdasarkan
pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya, kelemahan dan juga
kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Perusahaan juga perlu
mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya agar perusahaan sadar
terhadap adanya keunggulan kompetitif pada diri mereka. Perlu diingat
bahwa bila peluang disia-siakan, dapat saja peluang berbalik menjadi
ancaman bagi perusahaan. Logikanya karena peluang yang disia-siakan tadi
dimanfaatkan oleh pesaing.
c. Analisis Pilihan Strategi
Bentuk strategi berbeda-beda antar-industri, antar-perusahaan, dan
bahkan antar-situasi, namun ada sejumlah strategi yang dapat diterapkan
pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi tersebut
dikelompokkan sebagai strategi generic. Bermacam-macam strategi dalam
kelompok strategi generic ini akan dipilih salah satu atau kombinasi
beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan cara-cara
tertentu.
d. Sasaran Jangka Panjang
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses
berkesinambungan yang memerlukan proses dan tahapan. Untuk
menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atu belum diperlukan suatu
9
tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan
secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran
jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan
sebelumnya.
e. Strategi Fungsional
Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan dengan
membagi-baginya ke dalam berbagai sasaran jangka pendek, misalnya
dalam jangka waktu tahunan, secara berkesinambungan dengan
memperhatikan skala prioritas serta dapat diukur. Sasaran jangka pendek ini
hendaknya mengacu pada strategi fungisonal yang sifatnya teknis dan
operasional. Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini
mengarah berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas
hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya
spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan
berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanyan
saja, melainkan juga dengan strategi bidang fungsional lainnya. Di dalam
organisasi perusahaan yang konvesional, bidang-bidang fungsional
utamanya adalah bidang keuangan, sumber daya manusia, produksi dan
operasi, serta bidang pemasaran.
f. Program, Pelaksanaan, Pengendalian dan Evaluasi
Strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan
tidak efektif bila tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang
baik minimal mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan
wajar, efisien serta merupakan cerminan dari grand strategy dan kebijakan
10
perusahaan. Perencanaan yang masih dalam bentuk general hendaknya
dibuat dalam bentuk lebih rinci, misalnya dalam bentuk program-program
kerja, jika program kerja telah disiapkan berikut sumber daya yang
dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat dimulai. Pengendalian
atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua
kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada
rencana yang telah disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang atau
keluar dari batas-batas toleransi. Jika hasil evaluasi pekerjaan diketahui
bahwa ada faktor X yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan kerja
dari rencana yang ada, dan memang disebabkan salah asumsi atau oleh hal-
hal lain yang sifatnya uncontrollable, maka rencana perlu direvisi ulang
2.2 Kinerja dan Penilaian Kinerja
Kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional organisasi,
bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan strategi yang
telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 1997). Penilaian kinerja merupakan salah
satu faktor yang amat penting dalam evaluasi strategis yang nantinya berpengaruh
kepada kepada organisasi. Pengukuran tersebut antara lain dapat dipergunakan
untuk menilai keberhasilan organisasi dan dapat digunakan sebagai dasar menyusun
sistem imbalan atau sebagai dasar penyusunan strategi perusahaan atau organisasi
(Cahyono, 2000). Penilaian kinerja dibutuhkan untuk menilai kinerja yang dicapai.
Kata penilaian sering diterjemahkan menjadi kata assessment. Sedangkan
kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan
dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan, dengan
11
demikian penilaian kinerja perusahaan (Companies performance assessment)
mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan
kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu
(Brandon & Drtina, 1997).
Sistem penilaian kinerja merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki
kemungkinan untuk perusahaan agar strategi yang dijalankan dapat berhasil
(Anthony dan Govindarajan, 2003). Menurut Hansen dan Mowen (2006), ada yang
membedakan penilaian kinerja secara tradisional dan kontemporer. Penilaian
kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja
yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik
pertanggungjawabannya. Penilaian kinerja kontemporer menggunakan aktivitas
sebagai pondasinya. Ukuran kinerja dirancang untuk menilai seberapa baik
aktivitas dilakukan dan dapat mengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan
yang berkesinambungan.
2.2.1 Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi pengurus
organisasi dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar
perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan
hasil yang diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja digunakan untuk
menekan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk
mendorong perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil
kinerja pada waktunya serta timbal balik yang bersifat intrinsik maupun
ekstrinsik (Mulyadi, 2001).
12
2.2.2 Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja
Yuwono dkk., (2002) menerangkan bahwa dengan munculnya pandangan
baru dimana bisnis harus digerakkan oleh pemikiran yang customer-focused,
suatu sistem penilaian kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-
syarat sebagai berikut menurut:
1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspektif pelanggan.
2. Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer-validated.
3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali berbagai masalah yang memiliki kemungkinan untuk dilakukan
perbaikan.
5. Obyektif dan Transparan dalam pelaporan hasil penilaian kinerja, sehingga
hasil yang didapatkan tepat sasaran dan tepat guna.
2.3 Balanced Scorecard
Dibawah ini diuraikan sejarah, keunggulan, pengertian, berbagai perspektif,
hubungan balanced scorecard dengan visi misi perusahaan, dan peran balanced
scorecard sebagai alat penilaian kinerja.
2.3.1 Sejarah Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (2000) mulai mempublikasikan konsep Balanced
Scorecard melalui rangkaian artikel, jurnal, dan buku The Balanced Scorecard
13
pada tahun 1996. Sejak diperkenalkan konsep aslinya, Balanced Scorecard
telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian. Kaplan
dan Norton melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa
kemudian berdasarkan pengalaman aplikatif yang mereka lakukan.
2.3.2 Pengertian Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard menerjemahkan
misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh
yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis.
Selain tetap memberi penekanan pada pencapaian tujuan finansial, Balanced
Scorecard juga memuat faktor pendorong kinerja tercapainya tujuan finansial
tersebut. Balanced Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat
perspektif yang seimbang (balanced): finansial, pelanggan, proses bisnis
internal, dan proses pembelajaran serta pertumbuhan.
Mulyadi (2001), menerjemahkan Balanced Scorecard sebagai sekumpulan
ukuran kinerja yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kata “balanced” dalam
Balanced Scorecard berarti dalam pengukuran kinerja harus terdapat
keseimbangan (balance) antara ukuran keuangan dan non keuangan (ukuran
operasional). Balanced Scorecard menyediakan jawaban atas empat pertanyaan
pokok berikut ini:
1. Bagaimana customer memandang perusahaan? (perspektif customer)
2. Apa yang menjadi unggulan perusahaan? (perspektif proses bisnis internal)
14
3. Apakah perusahaan dapat meningkatkan dan menciptakan value bagi
customer secara berkelanjutan? (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)
4. Bagaimana pemegang kepentingan (stakeholder) memandang perusahaan
secara finansial? (perspektif keuangan)
Niven (2007) mengungkapkan, tidak seperti pengukuran kinerja tradisional
yang memiliki kendali finansial, Balanced Scorecard dimulai dengan visi dan
strategi organisasi. Visi dan strategi organisasi diterjemahkan menjadi ukuran
kinerja, yang dapat ditelusuri dan digunakan untuk mengukur kesuksesan dalam
keberhasilan implementasi visi dan strategi tersebut, dengan menetapkan
objective dan ukuran dalam masing-masing dari keempat perspektif balanced
scorecard yang saling terkait: keuangan, konsumen, proses internal, dan
pertumbuhan serta pembelajaran pekerja.
Dilihat berbagai pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa balanced
scorecard merupakan suatu sistem pengukuran dan pengendalian manajemen
yang dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performa bisnis
secara cepat, tepat, dan komprehensif. Sistem pengukuran tersebut memandang
unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
2.3.3 Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced scorecard memberikan kerangka kinerja yang komprehensif bagi
manajer dengan menjabarkan tujuan strategis perusahaan dalam beberapa
himpunan tolak ukur kinerja yang terkait secara logis satu sama lain. Gambar
berikut ini memperlihatkan bahwa balanced scorecard tidak hanya menyajikan
15
tolak ukur, tetapi merupakan sistem manajemen yang dimaksudkan untuk
memotivasi perbaikan berkesinambungan terhadap bidang seperti pelanggan,
pengembangan pasar, produk, aktivitas, proses dan sumber daya manusia.
Gambar 2.1
Balanced Scorecard Memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan Strategi ke dalam
Kerangka Operasional
Sumber: Kaplan dan Norton: “Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi menjadi
Aksi”, Erlangga, Jakarta, 2000
Balanced scorecard memungkinkan keseimbangan antar empat
perspektif yang dianggap penting dalam menghadapi persaingan usaha
dewasa ini. Mulyadi (2001), berpendapat bahwa keunggulan balanced
scorecard adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup kedalam
perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain, yaitu
pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perluasan perspektif ke non-keuangan tersebut bermanfaat untuk
16
menyajikan kinerja keuangan yang multiply dan berjangka panjang, serta
melatih organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
2. Koheren
Balanced scorecard mewajibkan pelaku untuk membangun hubungan
sebab akibat diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dari
perencanaan strategis. Sasaran strategis yang dihasilkan dari perencanaan
strategis cukup koheren dalam memotivasi pelaku untuk bertanggung
jawab dalam mencari inisiatif strategis yang bermanfaat untuk
menghasilkan kinerja keuangan.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan
strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka
panjang.
4. Terukur
Balanced scorecard mengukur sasaran strategis yang sulit untuk diukur.
Sasaran strategis di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah
diukur. Pendekatan balanced scorecard memberikan ukuran dalam
ketiga elemen tersebut, sehingga dapat diwujudkan.
2.3.4 Perspektif dalam Balanced Scorecard
a. Perspektif Keuangan
Dalam balanced scorecard, perspektif keuangan tetap menjadi
perhatian penting karena ukuran keuangan merupakan result dari
konsekuensi ekonomi yang terjadi dan disebabkan oleh keputusan serta
17
tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan
menunjukkan apakah fungsi perencanaan dan implementasi dari strategi
memberikan perbaikan terhadap peningkatan laba.
Rasio atau indeks untuk menilai kondisi keuangan dan prestasi keuangan.
Agnes Sawir (2008), rasio keuangan dikelompokkan dalam lima
kelompok dasar, yaitu:
Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam memenuhi kewajiban jangka pendek tepat pada waktunya.
Rasio Solvabilitas
Rasio Solvabilitas menunjukkan seberapa besar perusahaan dibiayai
dengan hutang.
Rasio Rentabilitas
Rasio Rentabilitas digunakan untuk mengukur efektivitas manajemen
secara keseluruhan yang ditunjukkan oleh seberapa besar kecilnya
tingkat keuntungan yang diperoleh dalam hubungannya dengan
penjualan maupun investasi dalam hal ini disebut SHU (Sisa Hasil
Usaha).
b. Perspektif Pelanggan (Anggota)
Kesuksesan suatu perusahaan tentu tidak akan lepas dari pandangan
dan persepsi pelanggan. Sangat aneh jika suatu perusahaan dinilai sukses
oleh pemegang saham, namun dinilai kurang baik oleh pelanggan. Oleh
karena itu, balanced scorecard mencoba untuk melihat bagaimana
pandangan pelanggan terhadap aktivitas perusahaan. Perspektif
18
Pelanggan dalam balanced scorecard mengharuskan perusahaan mampu
mengidentifikasi pelanggan dan segmentasi pasar dimana perusahaan
akan berkompetisi dan mengukur kinerja unit bisnis dalam target ini.
Kaplan dan Norton (2000) mengungkapkan dua kelompok pengukuran
dalam perspektif pelanggan, yaitu customer core measurement dan
customer value preposition.
Kelompok pertama adalah customer core measurement yang
mengukur: (1) pangsa pasar, menggambarkan proporsi bisnis yang dijual
oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu; (2) retensi pelanggan, mengukur
tingkat keberadaan perusahaan dalam mempertahankan hubungan dengan
konsumennya; (3) akuisisi pelanggan, mengukur dalam bentuk relatif atau
absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan
baru; (4) kepuasan pelanggan, menilai tingkat kepuasan atas kriteria
kinerja tertentu di dalam proposisi nilai; dan (5) profitabilitas pelanggan,
mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen
tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut; seperti pada gambar
2.2.berikut:
19
Gambar 2.2
Perspektif Pelanggan-Ukuran Utama
Sumber: Kaplan dan Norton: “Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi menjadi
Aksi”, Erlangga, Jakarta, 2000
Kelompok kedua adalah customer value proposition yang
menggambarkan performance driver (pemicu kinerja) yang menyangkut
pertanyaan apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat
kepuasan, loyalitas, retensi dan akuisisi konsumen yang tinggi.
Performance driver mengukur nilai yang dapat disajikan perusahaan pada
konsumennya. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan
dalam produk atau jasa yang dijual untuk membentuk loyalitas dan
kepuasan konsumen. Value proposition adalah konsep kunci untuk
penentu dari core measurement dari tingkat kepuasan, akuisisi, retensi dan
pangsa pasar. Kaplan dan Norton (2000) berpendapa bahwa atribut yang
disajikan perusahaan dibedakan dalam tiga kategori, yaitu:
i. Atribut produk/jasa
Atribut produk/jasa meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan
kualitasnya. Preferensi konsumen bisa berbeda dalam hal ini, ada
konsumen yang mengutamakan fungsi dari produk, penyampaian yang
tepat waktu dan harga yang terjangkau. konsumen yang mau membayar
20
dengan tingkat harga yang tinggi (premium) untuk ciri dan atribut dari
produk atau jasa yang dibelinya.
ii. Hubungan pelanggan
Hubungan pelanggan menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses
pembelian, perasaan konsumen ini dapat dipengaruhi oleh tingkat
responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan.
iii. Citra dan reputasi
Citra dan reputasi menggambarkan factor intangible yang menarik
seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.
Membangun reputasi dan image dapat dilakukan melalui iklan dan
menjaga kualitas seperti apa yang dijanjikan, seperti gambar berikut
ini:
Gambar 2.3
Proposisi Nilai Pelanggan
Sumber: Kaplan dan Norton: “Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi
menjadi Aksi”, Erlangga, Jakarta, 2000
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Tolak ukur untuk mengukur kepuasan pelanggan harus diterjemahkan
dalam ukuran proses bisnis internal perusahaan dalam memenuhi harapan
pelanggan. Manajemen perusahaan pada awalnya perlu
mengidentifikasikan proses internal yang ada dalam perusahaan tersebut
21
agar dapat menentukan ukuran kinerja. Setiap perusahaan memiliki
seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi konsumennya. Para
eksekutif perlu mengidentifikasi proses-proses yang penting dalam
internal organisasi. Melalui proses-proses ini memungkinkan perusahaan
untuk menyampaikan propotion value yang akan menarik dan
mempertahankan konsumen dalam pasar yang telah ditargetkan. Analisis
atas proses bisnis internal perusahaan dilakukan melalui Analisis Rantai
Nilai (Value Chain Analysis) seperti pada gambar berikut:
Gambar 2.4
Perspektif Proses Bisnis Internal-Model Rantai Nilai Generik
Sumber: Kaplan dan Norton: “Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi
menjadi Aksi”, Erlangga, Jakarta, 2000
Secara umum Kaplan dan Norton (2000) membagi pengukuran dalam
perspektif proses bisnis internal menjadi 3 bagian yaitu:
i. Inovasi
Inovasi adalah perusahaan berusaha mencari apa yang menjadi
kebutuhan intern dari pelanggannya dan menciptakan produk atau jasa
yang dibutuhkan pelanggan. Terdapat dua hal penting yang saling
berhubungan dengan proses inovasi yaitu kemampuan
mengidentifikasi dan kemampuan menciptakan produk atau jasa untuk
memenuhi kebutuhan pasar tersebut.
22
ii. Proses Operasi
Proses operasi mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan
yang dimulai sejak adanya penerimaan order dari pelanggan sampai
dengan saat produk atau jasa tersebut dikirim ke pelanggan. Proses
operasi ini dapat dibagi menjadi 2 yaitu proses pembuatan
produk/jasa dan proses penyampaian produk/jasa kepada pelanggan.
iii. Pelayanan Purna Jual
Aktivitas akhir adalah proses pelayanan purna jual. Proses purna jual
merupakan aktivitas penciptaan nilai pada pelanggan atas
penggunaan produk dan jasa perusahaan yang telah ditawarkan.
Termasuk di dalam proses ini adalah garansi dan aktivitas perbaikan,
pemrosesan pembayaran serta perlakuan untuk barang yang
dikembalikan dan rusak.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari tiga prinsip,
yaitu orang, sistem, dan prosedur. Perspektif keuangan pelanggan dan
sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan
yang besar antara kemampuan yang ada dari orang, sistem, dan prosedur
dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal.
memperkecil kesenjangan dalam elemen perusahaan perusahaan harus
melakukan investasi dalam bentuk pelatihan pekerja, meningkatkan
kemampuan sistem dan teknologi informasi, meluruskan prosedur dan
23
perbaikan rutinitas. Kerangka kerja pengukuran perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan dapat dilihat pada gambar 2.5 berikut:
Gambar 2.5
Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber: Kaplan dan Norton: “Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi menjadi
Aksi”, Erlangga, Jakarta, 2000
Balanced Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk
kepentingan masa depan. Dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, Kaplan dan Norton (2000) mengungkapkan tiga faktor yang
harus diperhatikan, yaitu:
i. Kapabilitas pekerja
Berkaitan dengan para pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh
manajemen yaitu:
a. Kepuasan pekerja
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi dari tingkat
produktivitas, tanggung jawab, kualitas dan customer service.
Perusahaan perlu melakukan survei secara reguler untuk
mengetahui tingkat kepuasan pekerja. Beberapa elemen dalam
pendayagunaan karyawan adalah keterlibatan dalam
24
pengambilan keputusan, pengakuan, akses dan informasi
dorongan aktif untuk melakukan kreativitas dan inisiatif,
dukungan atasan dan kepuasan terhadap perusahaan secara
menyeluruh.
b. Retensi pekerja
Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan pekerja terbaiknya untuk terus bekerja dan
berprestasi dalam organisasi. Perusahaan yang telah melakukan
investasi dalam sumber daya manusia akan sia-sia apabila tidak
dapat mempertahankan pegawainya untuk tetap bertahan dalam
organisasi.
c. Produktivitas pekerja
` Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh agregat dari
peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses
internal dan tingkat kepuasan konsumen. Tujuannya adalah
menghubungkan output yang dihasilkan para pekerja terhadap
jumlah keseluruhan pekerja.
ii. Kapabilitas sistem informasi
Dalam kaitan dengan sistem informasi, hal-hal yang perlu ditinjau
oleh manajemen adalah tingkat ketersediaan informasi yang
dibutuhkan, tingkat ketepatan informasi, dan jangka waktu
memperoleh informasi yang dibutuhkan.
25
iii. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan
Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan, dan hal yang perlu ditinjau
oleh manajemen adalah jumlah saran yang diimplementasikan, dan
banyaknya pegawai yang mengetahui visi dan tujuan perusahaan.
2.3.5 Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi
Organisasi
Balanced Scorecard sangat penting dibangun di dalam strategi dan
komunikasi unit bisnis karena dapat menciptakan pemahaman yang sama
diantara pekerja dalam suatu organisasi untuk mencapai visi, misi, dan sebagai
alat evaluasi kinerja. Visi menurut Yuwono, dkk. (2002) adalah gambaran
menantang dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan
filosofi organisasi di masa datang yang akan menajamkan tugas strategis
organisasi. Sedangkan misi didefinisikan bahwa organisasi berada pada nilai
dan keinginan stakeholder yang meliputi: produk, jasa, pelanggan, pasar, dan
seluruh kekuatan yang dimilikinya. Strategi menurut Creelman dan Makhijani
(2005) adalah bagaimana organisasi mencapai visinya untuk menciptakan nilai
bagi para stakeholder, Husein Umar (1999) telah mengembangkan empat
pilihan strategi, yang didalamnya telah dikelompokkan 4 variasi strategi, yaitu:
1. Strategi Stabilitas
Strategi stabilitas adalah strategi yang menekankan tidak bertambahnya
produk, pasar dan fungsi perusahaan, namun lebih pada upaya
peningkatan efisiensi dalam rangka peningkatan kinerja dan keuntungan.
26
2. Strategi Pertumbuhan
Strategi pertumbuhan adalah strategi yang menekankan pada
pertambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi perusahaan
sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Kelompok strategi
pertumbuhan adalah sebagai berikut:
a. Pertumbuhan Internal
Strategi ini mengarahkan sumber daya untuk mencapai pertumbuhan,
diantaranya dengan penekanan pada fungsi penjualan/pasar,
penambahan kapasitas produksi, dan tenaga kerja.
b. Integrasi Horizontal
Tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan pemilikan atau
meningkatkan pengendalian atas pesaing. Strategi ini dilakukan ketika
perusahaan bersaing dalam industri yang sedang berkembang.
c. Diversifikasi Horizontal
Strategi ini bertujuan untuk menambah produk atau jasa baru yang
tidak saling berhubungan untuk pasar yang telah ada. Jadi tujuannya
lebih kepada pemuasan pelanggan yang sudah ada atau pelanggan
lama.
d. Diversifikasi Konglomerasi
Strategi ini bertujuan untuk menambah produk atau jasa baru yang
tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda. Strategi ini
diterapkan ketika industri yang sudah ada dinilai telah jenuh.
27
e. Integrasi Vertikal
Strategi ini sebenarnya merupakan gabungan dari strategi integrasi ke
depan dan integrasi ke belakang. Strategi ini menghendaki perusahaan
untuk mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengawasan
kepada distributor atau penjual eceran atau kepada pemasok. Hal ini
dimaksudkan agar perusahaan mempunyai pengaruh dan kemampuan
yang besar terhadap pengendalian jalur pasokan maupun jalur
distribusi.
f. Merger
Strategi ini terjadi ketika dua atau lebih perusahaan melakukan
kombinasi langsung atau bergabung dengan berbagi sejumlah nilai
modal tertentu.
g. Aliansi Strategis
Strategi ini dilakukan dengan membina hubungan atau kerjasama
yang erat dan saling sinergis dengan perusahaan lain terutama dengan
perusahaan pemasok, pelanggan, atau perusahaan produsen lain yang
komplementer.
3. Strategi Penciutan
Strategi Penciutan adalah strategi yang dimaksudkan agar
perusahaan melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau
pengurangan atas pasar maupun fungsi dalam perusahaan yang memiliki
cash-flow negatif, yang diterapkan pada suatu bisnis yang berada pada
tahap menurun. Kelompok Strategi Penciutan adalah sebagai berikut:
28
a. Pembenahan
Strategi pembenahan biasanya digunakan ketika perusahaan
mengalami penurunan laba. Sebab yang mendorong perusahaan
melakukan berbagai pembenahan agar dapat tetap bertahan dan
pulih kembali adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan
terobosan inovatif perusahaan pesaing.
b. Divestasi
Strategi ini adalah strategi menjual suatu perusahaan atau komponen
utama perusahaan. Strategi ini digunakan jika strategi pembenahan
dinilai gagal sehingga perusahaan atau komponen perusahaan dinilai
sudah sulit untuk dipertahankan.
c. Likuidasi
Strategi ini ditujukan untuk menutup perusahaan dengan cara
menjual seluruh aset perusahaan. Hal ini terjadi jika perusahaan
dinilai tidak dapat lagi dipertahankan keberadaannya. Strategi ini
biasanya ditempuh sebagai alternatif terakhir setelah perusahaan
menjalankan trategi penciutan yang lain.
4. Strategi Kombinasi
Strategi Kombinasi adalah strategi yang digunakan untuk
mengantisipasi dan merespon segala perubahan lingkungan
eksternal perusahaan yang terjadi.
29
2.3.6 Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukur Kinerja
Penggunaan Balanced Scorecard oleh manajer akan mampu mengukur
bagaimana unit bisnis melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap
mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan. Balanced
Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah diinvestasikan
dalam pengembangan SDM, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja di
masa depan. Namun demikian, pembahasan mengenai pengukuran kinerja
melalui Balanced Scorecard lebih sering dilakukan pada organisasi yang
bertujuan mencari laba, jarang sekali ada pembahasan pengukuran kinerja
melalui Balanced Scorecard pada organisasi dengan karakteristik khusus
seperti koperasi, yang ditandai dengan relational contracting, yakni saat owner
dan consumer adalah orang yang sama, serta dimana anggota menjadi prioritas
utama. Pembahasan mengenai koperasi tidak dapat diabaikan begitu saja di
Indonesia. Tidak hanya karena konstitusi di Indonesia mengatur tentang sistem
ekonomi rakyat adalah koperasi, namun juga fakta empiris bahwa sebagian
besar kesempatan kerja ternyata dihasilkan oleh pengusaha kecil menengah
atau UMKM. Dalam konteks Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem
penilaian kinerja, maka relevan untuk melakukan penilaian kinerja pada
koperasi, dengan melakukan penyesuaian pada pengukurannya. Seperti
diungkapkan oleh Hanel (1989), bahwa kinerja koperasi dapat diukur dengan
beberapa modifikasi, karena koperasi tergolong badan usaha yang tergolong
modern. Penempatan anggota sebagai pelanggan sekaligus pemilik koperasi
menyebabkan perspektif pelanggan diperluas dengan sebutan perspektif
peanggotaan. Karakteristik unik koperasi yang menempatkan anggota sebagai
30
dual identity tersebut menyebabkan pengukuran kinerja pada perspektif
keuangan bukan hal yang utama, namun digantikan oleh perspektif
keanggotaan.
2.4 Koperasi
2.4.1 Pengertian Koperasi
Undang-Undang Negara Republik Indonesia No. 25 Tahun 1992 tentang
perkoperasian dan dalam Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (PSAK)
No. 27 (Revisi 1998) tentang Akuntansi Perkoperasian, mendefinisikan
koperasi sebagai badan usaha yang beranggotakan orang-perseorangan atau
badan hukum koperasi yang melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip
koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas azas
kekeluargaan. Selaras dengan International Cooperatif Alliance (ICA)
mendefinisikan koperasi sebagai autonomous association of persons united
voluanterily to meet their common economic, social, and cultural needs
aspirations through a jointly-owned and democratically controlled enterprise.
Dari beberapa definisi koperasi diatas dapat dilihat bahwa koperasi
mempunyai peranan yang cukup besar dalam menyusun usaha bersama dari
orang-orang yang mempunyai kemampuan ekonomi terbatas. Usaha ini
bertujuan untuk memenuhi kebutuhan yang dirasakan bersama, yang pada
akhirnya dapat memantapkan kesejahteraan, meningkatkan kedudukan serta
kemampuan untuk mempertahankan diri dan membebaskan diri dari kesulitan.
Selain itu koperasi merupakan perwujudan dari perekonomian rakyat sesuai
dengan cita-cita luhur yang terkandung dalam Undang-Undang Dasar 1945
31
pasal 33 ayat (1) yang menyatakan bahwa perekonomian Indonesia disusun
sebagai usaha bersama berdasarkan atas azas kekeluargaan, dimana pada
penjelasan pasal 33 ini menempatkan koperasi sebagai soko guru atau main
pillar perekonomian nasional.
2.4.2 Pengertian KPRI
Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KPRI) adalah koperasi yang
bersifat fungsional di lingkungan unit kerja suatu lembaga, karena berbagai
macam usaha yang diselenggarakan dari kepentingan dan kebutuhan
anggotanya (dalam hal ijin keluarga pegawai yang menjadi anggota koperasi)
untuk memajukan kesejahteraan serta dapat ikut embangun tatanan
perekonomian nasional. Menurut Sagimun (1998), apabila KPRI usahanya
hanya menyediakan kebutuhan sehari-hari para anggotanya misalkan bahan-
bahan pokok, minyak tanah, beras, gula, kopi, bahan pakaian dan sebagainya,
maka koperasi itu termasuk koperasi konsumsi, apabila anggota KPRI bersatu
bekerjasama mengumpulkan usaha, kemudian meminjamkan uang tersebut
kepada anggota koperasi yang membutuhkan, maka koperasi yang bergerak di
bidang tersebut disebut dengan koperasi simpan pinjam. Sagimun (1998)
selanjutnya menyatakan” Sebuah koperasi (KPRI) memiliki usaha pada satu
jenis saja, misalnya koperasi konsumsi atau koperasi simpan pinjam, maka
sistem itu disebut single purpose”.
32
2.4.3 Karakteristik Umum Koperasi
Karakteristik utama koperasi yang membedakannya dengan usaha lain
adalah bahwa anggota koperasi memiliki identitas ganda (the dual identity of
member) yang berarti bahwa anggota sebagai pemilik dan sekaligus pengguna
jasa koperasi (user own oriented firm), dengan demikian karakteristik koperasi
menurut IAI (2007) adalah sebagai berikut:
1. Koperasi dimiliki oleh anggota yang bergabung atas dasar sedikitnya ada
satu kepentingan ekonomi yang sama.
2. Koperasi didirikan dan dikembangkan berdasarkan nilai-nilai percaya diri
untuk menolong dan bertanggung jawab kepada diri sendiri,
kesetiakawanan, keadilan, persamaan, dan demokrasi. Selain itu, anggota
koperasi percaya pada nilai-nilai etika kejujuran, keterbukaan, tanggung
jawab sosial, dan kepedulian terhadap orang lain.
3. Koperasi didirikan, dimodali, di biayai, diatur, dan diawasi serta
dimanfaatkan sendiri oleh anggotanya.
4. Tugas pokok badan usaha koperasi adalah menunjang kepentingan
ekonomi anggotanya dalam rangka memajukan kesejahteraan anggota
(promotion of the member’s welfare).
5. Jika terdapat kelebihan kemempuan pelayanan koperasi kepada
anggotanya maka kelebihan kemampuan pelayanan tersebut dapat
digunakan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat yang non-anggota
koperasi.
33
2.4.4 Fungsi dan Peran Koperasi
Fungsi dan peran koperasi menurut Undang-Undang RI No. 25 Tahun
1992 tentang perkoperasian pasal 4 adalah:
1. Membangun dan mengembangkan potensi dan kemampuan ekonomi
anggota pada khusunya dan masyarakat pada umumnyauntuk meningkatkan
kesejahteraan ekonomi dan sosialnya.
2. Berperan serta secara aktif dalam upaya mempertinggi kualitas kehidupan
manusia dan masyarakat.
3. Memperkokoh perekonomian rakyat sebagai dasar kekuatan dan kahanan
perekonomian nasional dengan koperasi sebagai soko gurunya.
4. Berusaha untuk mewujudkan dan mengembangkan perekonomian nasional
yang berdasar atas azas kekeluargaan dan demokrasi ekonomi.
IAI menyatakan bahwa dalam meningkatkan kesejahteraan anggotanya,
koperasi tidak hanya dituntut untuk mempromosikan usaha-usaha ekonomi
anggota, tetapi juga mengembangkan sumber daya anggota melalui pendidikan
dan pelatihan yang dilakukan secara terus-menerus dan berkelanjutan sehingga
anggota semakin profesional dan mampu mengikuti perkembangan bidang
usahanya.
2.4.5 Prinsip Koperasi
Prinsip koperasi merupakan satu kesatuan dan tidak dapat dipisahkan
dalam kehidupan berkoperasi. Dengan pelaksanaan keseluruhan prinsip
tersebut, koperasi menjadikan dirinya sebagai badan usaha sekaligus sebagai
gerakan ekonomi rakyat yang berwatak sosial. Undang-Undang RI No. 25
34
Tahun 1992 tentang perkoperasian pasal 5 menyebutkan prinsip-prinsip
koperasi adalah:
1. Keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka
2. Pengelolaan dilakukan secara demokratis
3. Pembagian SHU dilakukan secara adil, seimbang dengan besarnya jasa
usaha masing-masing anggota.
4. Pemberian balas jasa yang terbatas terhadap modal. Modal dalam koperasi
pada dasarnya dipergunakan untuk kemanfaatan anggota dan bukan untuk
sekedar mencari keuntungan.
5. Kemandirian, diharapkan seluruh anggota koperasi yang terlibat dalam
usaha perkoperasian di Indonesia bisa mandiri.
Prinsip koperasi berguna untuk pedoman yang memberi arah bagi koperasi
dalam menjalankan kegiatannya, akan tetapi dalam perjalanan usahanya
koperasi tetap mengikuti hukum-hukum ekonomi yang rasional dan prinsip-
prinsip ekonomi perusahaan, termasuk efisiensi perusahaan.
2.4.6 Kegiatan Koperasi
Partisipasi anggota dalam kegiatan usaha koperasi yang dijalankan
sangat penting. Pada dasarnya, kualitas partisipasi tergantung pada interaksi
tiga variabel, yaitu anggota, manajemen koperasi, dan program. Efektifnya
partisipasi dalam melaksanakan pelayanan yang disediakan koperasi akan
sukses apabila ada kesesuaian antara anggota, program yang ada, serta
manajemen, seperti diformulasikan oleh Mutasowifin (2002).
35
Kesesuaian antara anggota dan program adalah adanya kesepakatan antara
kebutuhan anggota dan output program koperasi. Program disini dimaksudkan
sebagai kegiatan usaha utama yang dipilih atau ditentukan oleh manajemen,
seperti penyediaan sarana produksi, pembelian hasil produksi anggota,
penjualan barang konsumsi, penyediaan fasilitas perkreditan, pelayanan jasa
seperti pembayaran rekening listrik, dan lain-lain. Selanjutnya, kesesuaian
antara anggota dan manajemen (pengurus) akan terjadi apabila anggota
mempunyai kemampuan dan kemauan dalam mengemukakan hasrat
kebutuhannya (permintaan) yang kemudian harus direfleksikan dalam
keputusan rapat anggota. Di samping itu, anggota juga diberi kebebasan untuk
mengemukakan pendapat, saran, dan kritik yang membangun untuk
tumbuhkembang koperasi. Terakhir, kesesuaian antara program dan
manajemen akan terjadi apabila tugas dari program sesuai dengan kemampuan
manajemen (pengurus) untuk melaksanakan dan menyelesaikannya. Jika
digambarkan dalam sebuah diagram, maka model kesesuaian tersebut akan
tampak seperti gambar berikut:
Gambar 2.6
Kegiatan Koperasi
Sumber: Hendar dan Kusnadi: “Ekonomi Koperasi”, LP FEUI, Jakarta, 1999
36
Terdapat tiga alat utama dimana anggota koperasi dapat mengusahakan
agar keputusan yang diambil manajemen tercermin keinginan dan permintaan
anggota. Ketiga alat tersebut adalah voice, vote, dan exit atau hak
mengeluarkan pendapat, hak suara dalam pemilihan, serta hak untuk keluar.
Dengan voice, anggota koperasi dapat mempengaruhi manajemen dengan
mengemukakan pendapat atau usul, memberikan informasi atau kritik. Dengan
vote, anggota dapat mempengaruhi siapa yang akan dipilih sebagai pengurus,
pengawas atau karyawan dalam koperasi. Dengan exit, anggota dapat
mempengaruhi manajemen dengan keluar sebagai anggota atau sebagai
anggota pasif.
Agar partisipasi efektif, maka ketiga alat tersebut harus bekerja serempak
dan saling melengkapi. Voice akan lebih efektif apabila kemungkinan untuk
keluar dibebaskan. Meskipun voice dan vote dalam koperasi sangat kuat, bila
tidak ada hak untuk exit, partisipasi juga tidak akan efektif. Di sisi lain,
loyalitas anggota memegang peranan yang penting dalam mengaktifkan voice
dan exit. Akan tetapi, untuk membuat voice menjadi efektif melalui loyalitas,
ancaman exit harus ada, dan ini memerlukan adanya tekanan persaingan yang
tinggi di pasar.
2.4.7 Ciri Khas atau Keunikan Koperasi
Perbedaan sebuah koperasi dengan sebuah korporasi dalam hubungannya
dengan transaksi bisnis dengan non-anggota dalam bisnis yang
diselenggarakan, dapat digambarkan sebagai berikut:
37
Gambar 2.7
Perbedaan Koperasi dan Korporasi
Sumber: Hendar dan Kusnadi: “Ekonomi Koperasi”, LP FEUI, Jakarta, 1999
Dapat diketahui betapa sentralnya kedudukan anggota dalam sebuah
badan usaha berbentuk koperasi. Telah disebutkan dengan tegas bahwa
anggota koperasibadalah pemilik sekaligus pengguna jasa koperasi. Dengan
demikian, tidaklah bermakna sama sekali bila sebuah koperasi mampu
membukukan angka penjualan yang tinggi bila diperoleh dari transaksi yang
sebagian besar atau seluruhnya berasal dari buka anggota koperasi tersebut.
Demikian pula jika kita jumpai sebuah koperasi yang berhasil meraih SHU
yang besar, nemun kesejahteraan anggotanya terabaikan. Apabila kondisi
tersebut terjadi, berarti koperasi tersebut benar-benar menyalahi identitasnya
sebagai koperasi. Untuk mencegah kondisi seperti itu terjadi, maka perlu
dibangun kesadaran tentang perbedaan korporasi (corporate) dengan koperasi.
Bila sebuah korporasi dianggap berhasil bila mampu membukukan angka
keuntungan yang tinggi, tidak demikian halnya bagi koperasi. Sebuah koperasi
yang hanya meraih SHU kecil dianggap berhasil dalam mencapai misinya bila
mampu meningkatkan kesejahteraan anggotanya.
38
2.5 Kerangka Pemikiran
Balanced Scorecard merupakan metode Penilaian Kinerja yang menggunakan
acuan Visi dan Misi Perusahaan. Diharapkan penilaian menjadi lebih tepat sasaran
dan komprehensif. Nantinya hasil Penilaian akan mengarah kembali kepada Visi
dan Misi Koperasi.
Pada setiap perspektif diberikan indikator penilaian yang berbeda, namun sesuai
dengan Visi dan Misi Perusahaan. Pada Perspektif Keuangan, Jumlah
Kepemilikan Modal Sendiri, Jumlah Sisa Hasil Usaha (SHU) dan Rasio Likuiditas
Solvabilitas, Rentabilitas menjadi alat ukurnya. Pada Perspektif Pelanggan,
market share, Akuisisi Anggota, Retensi Anggota, dan Kepuasan Anggota
VISI MISI KOPERASI
APLIKASI BALANCED
SCORECARD
HASIL PENILAIAN DENGAN
BALANCED SCORECARD
PERSPEKTIF
KEUANGAN
PERSPEKTIF
PELANGGAN
PERSPEKTIF
BISNIS
INTERNAL
PERSPEKTIF PERTUMBUHA
N DAN
PEMBELAJARA
N
39
menjadi tolak ukur penilaian. Pada Perspektif Bisnis Internal, Inovasi, Proses
Operasi, dan Layanan Purna Jual menjadi indikator yang cukup. Kapabilitas
Pekerja, Kapabilitas Sistem Informasi, Motivasi Pekerja, dan Pelatihan dan
Pengembangan (Litbang) Karyawan menjadi indikator penilaian dalam Perspektif
Pertumbuhan dan Pembelajaran.
40
`BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif dengan pendekatan
studi kasus. Menurut Sugiyono (2012) penelitian deskriptif adalah penelitian yang
dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu variable atau lebih
(independent) tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan dengan variabel
yang lain. Tujuan dari metode deskriptif adalah untuk membuat deskripsi atau
gambaran secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat,
maupun hubungan antar fenomena yang diteliti, sedangkan pengertian studi kasus
adalah penelitian tentang status obyek penelitian yang berkenaan dengan suatu fase
spesifik atau khas dari keseluruhan personalitas. Subyek penelitian dapat saja
individu, kelompok, lembaga dan masyarakat. Tujuan penelitian studi kasus adalah
untuk memberi gambaran secara mendetail tentang latar belakang, sifat dan
karakter yang khas dari suatu kasus.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian dengan judul “PENILAIAN KINERJA PADA KPRI
UNIVERSITAS NEGERI MALANG DENGAN MENGGUNAKAN METODE
BALANCED SCORECARD” ini dilaksanakan pada KPRI Universitas Negeri
Malang, Jalan Surabaya No. 6, Malang dan dilaksanakan pada Tanggal 4 April 2016
sampai dengan 2 Juni 2017. Penelitian dilaksanakan pada instansi tersebut
41
dikarenakan kami mengedepankan nilai Objektivitas dalam penilaian kinerja,
sehingga hasil penilaian tidak memiliki unsur kepentingan lain di dalamnya.
3.3 Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup dalam penelitian terdiri atas subyek penelitian dan obyek
penelitian agar memudahkan pembaca memahami hasil penelitian. Secara umum,
subyek penelitian adalah segala sesuatu yang akan diteliti dan memiliki hubungan
yang erat dengan permasalahan yang ditetapkan oleh peneliti, seperti lingkungan
internal dan eksternal perusahaan dan 4 perspektif dalam kegiatan perusahaan,
seperti Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Bisnis Internal, dan
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran yang akan dijelaskan lebih rinci pada
sub-bab berikutnya. Sedangkan obyek penelitian adalah lokasi yang spesifik
menjadi tempat dilaksanakannya penelitian, dalam hal ini adalah KPRI Universitas
Negeri Malang.
3.4 Jenis dan Sumber Data
3.4.1 Jenis Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi dua berdasarkan
sumbernya, yaitu:
1. Data primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari sumbernya,
diamati dan dicatat untuk pertama alinya (Marzuki, 1997). Dalam penelitian
ini data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak-pihak yang
terkait dalam perusahaan dan berupa dokumen internal perusahaan.
42
2. Data sekunder yaitu data yang tidak diusahakan sendiri pengumpulannya
oleh peneliti (Marzuki,1997). Data sekunder dalam penelitian ini diantaranya
berupa data laporan keuangan, data jumlah anggota baru, jumlah anggota,
data kepuasan anggota, informasi produk dan pelayanan, informasi inovasi
produk yang sedang dikembangkan, data keluhan anggota, data jumlah
pengurus, data mantan pengurus, data kepuasan anggota, data jumlah saran
yang diimplementasikan, dan data jumlah pengurus yang mengetahui visi
dan tujuan koperasi.
3.4.2 Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini, antara lain adalah sebagai
berikut:
1. Data Internal
Data internal merupakan data primer yang didapat langsung dari pihak
perusahaan yang menjadi obyek. Dalam penelitian ini data internal
merupakan data berupa hasil wawancara terhadap pengurus koperasi yang
diwakili oleh Bapak drs. Partono, M.Pd dari Fakultas Teknik. dan bukti
bukti dokumen internal koperasi
2. Data Eksternal
Data eksternal merupakan data yang diperoleh dari luar perusahaan atau
organisasi dimana penelitian dilaksanakan. Dalam penelitian ini data
eksternal berupa hasil wawancara dengan informan yaitu salah satu anggota
KPRI Universitas Negeri Malang sebagai penikmat fasilitas, yaitu Anggota
Koperasi yang diwakili oleh Bapak Akbar dari FMIPA, Bapak Suamo yang
43
mewakili Pensiunan, Bapak Imam Muhlis yang mewakili FE, Bapak
Gembong yang mewakili Kantor Pusat, Ibu Rohma dari FS, dan Ibu
Komariyah dari FIP.
3.5 Teknik Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
a. Observasi
Teknik pengumpulan data dengan cara melakukan pengamatan secara
langsung terhadap situasi dan kondisi perusahaan yang berhubungan dengan
masalah yang diteliti. Dari teknik ini diperoleh data berupa kondisi real
kegiatan operasional di KPRI Universitas Negeri Malang.
b. Interview
Teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui dialog secara langsung
kepada pihak yang terkait sehingga diperoleh data yang relevan dan
terpercaya dengan permasalahan yang diteliti. Dari kegiatan ini, data yang
diperoleh adalah Kebijakan pengurus terhadap KPRI UM, Gambaran umum
tentang pelaksanaan visi misi KPRI UM, serta permasalahan dalam
pelaksanaan kegiatan KPRI UM di berbagai aspek.
c. Dokumentasi
Pengumpulan data dengan melihat, mengumpulkan, dan menggunakan
laporan, catatan dan berkas lain yang mendukung penelitian. Kegiatan ini
memberikan informasi terkait rekaman kegiatan historis dan future plan dari
KPRI UM.
44
3.6 Metode Analisis Data
Data yang telah terkumpul dalam penelitian ini kemudian disusun dan dianalisa
secara kualitatif. Dalam analisis kualitatif, peneliti akan memberikan penjelasan
dengan kalimat untuk menerangkan informasi yang tersirat dalam data yang
diperoleh dari penelitian, serta kejadian yang terekam dalam observasi. Tahap-
tahap analisa data dalam penelitian ini sebagai berikut:
1. Menggambarkan KPRI Universitas Negeri Malang secara umum, meliputi
sejarah singkat KPRI UM, bidang organisasi KPRI UM, dan bidang usaha KPRI
UM.
2. Melakukan implementasi Balanced Scorecard pada KPRI Universitas Negeri
Malang dengan melakukan pengukuran pada 4 aspek Balanced Scorecard,
yaitu:
A. Kinerja Pada Perspektif Keuangan
Analisis rasio keuangan digunakan dalam menilai laporan
keuangan perusahaan. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan ini
diukur dengan data sekunder melalui laporan tahunan perusahaan selama
periode tiga tahun yaitu tahun 2013, 2014, 2015 menggunakan rasio
keuangan menurut Rahardjo (2007). Diantaranya adalah:
a. Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam memenuhi kewajiban jangka pendek tepat pada waktunya.
Rasio likuiditas yang umum digunakan adalah:
𝐶𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 ∶ 𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟
𝐻𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟
𝑊𝑜𝑟𝑘𝑖𝑛𝑔 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 ∶ 𝑀𝑜𝑑𝑎𝑙 𝐾𝑒𝑟𝑗𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡
45
𝐶𝑎𝑠ℎ 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 ∶ 𝐶𝑎𝑠ℎ + 𝐵𝑎𝑛𝑘
𝐻𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔 𝐿𝑎𝑛𝑐𝑎𝑟
b. Rasio Solvabilitas
Rasio Solvabilitas menunjukkan seberapa besar kemampuan
Koperasi untuk memenuhi seluruh kewajibannya, baik jangka pendek
maupun jangka panjangbila dilikuidasi. Rasio Solvabilitas yang
digunakan adalah:
𝐷𝑒𝑏𝑡 𝑡𝑜 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 ∶ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔
𝑀𝑜𝑑𝑎𝑙 𝑆𝑒𝑛𝑑𝑖𝑟𝑖
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐷𝑒𝑏𝑡 𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡𝑠 ∶ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑢𝑡𝑎𝑛𝑔
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎
c. Rasio Rentabilitas
Rasio Rentabilitas digunakan untuk mengukur seberapa efektif
manajemen secara keseluruhan yang ditunjukkan oleh seberapa besar
kecilnya tingkat keuntungan yang diperoleh dalam hubungannya
dengan penjualan maupun investasi yang dalam ini yang dimaksud
adalah SHU Koperasi. Rasio Rentabilitas yang umum digunakan
adalah:
𝐺𝑟𝑜𝑠𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛: 𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝑆𝑜𝑙𝑑 𝐺𝑜𝑜𝑑𝑠
𝑆𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑠 𝐸𝑘𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑠: 𝑆𝐻𝑈
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑀𝑜𝑑𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑀𝑜𝑑𝑎𝑙 𝑆𝑒𝑛𝑑𝑖𝑟𝑖: 𝑆𝐻𝑈
𝑀𝑜𝑑𝑎𝑙 𝑆𝑒𝑛𝑑𝑖𝑟𝑖
B. Kinerja Pada Perspektif Pelanggan (Anggota)
Penilaian kinerja dari perspektif pelanggan dapat dilakukan dengan
cara sebagai berikut:
46
1. Menguasai pangsa pasar (Market share), digunakan untuk
mengetahui seberapa besar penguasaan segmen pasar dibandingkan
dengan Koperasi yang sejenis. Namun hal ini tidak perlu diukur
karena KPRI UM adalah satu-satunya Koperasi Pegarai Republik
Indonesia (KPRI) di Universitas Negeri Malang
2. Tingkat Akuisisi Anggota, yang mengukur keberhasilan Koperasi
dalam menarik atau memenangkan jumlah anggota baru.
3. Retensi anggota, yang mengukur tingkat keberadaan Koperasi dalam
mempertahankan hubungan dengan anggotanya. Retensi anggota ini
membandingkan persentase anggota yang aktif dengan persentase
anggota yang pergi.
2. Tingkat kepuasan Anggota (anggota), digunakan untuk mengetahui
sejauh mana kualitas pelayanan KPRI UM Malang kepada
anggotanya. Rumus untuk menghitung tingkat kepuasan Anggota
adalah sebagai berikut :
Kepuasan Anggota = 𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝐾𝑒𝑙𝑢ℎ𝑎𝑛
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑛𝑔𝑔𝑜𝑡𝑎 𝐴𝑛𝑔𝑔𝑜𝑡𝑎
C. Kinerja Pada Perspektif Bisnis Internal
Penilaian kinerja dari perspektif proses bisnis internal dapat dilakukan
dengan cara :
1. Inovasi melalui pengembangan produk dan jasa yang ditawarkan
KPRI UM kepada anggota KPRI UM khususnya. Hal ini dapat
dilakukan dengan mengukur peningkatan jaringan unit kerja
dengan cara membandingkan peningkatan jaringan unit kerja
terhadap total unit kerja pada periode tertentu.
47
2. Proses operasi yang berhubungan dengan pelayanan kepada
anggota dilakukan dengan pengamatan yang rutin dilaksanakan
setiap harinya selama waktu penelitian, yang akan dituliskan
dalam bentuk narasi.
3. Untuk meningkatkan layanan purna jual, KPRI UM menunjukkan
citra positif perusahaan melalui peningkatan kualitas kinerja
karyawan dalam rangka untuk mencapai kepuasan anggota. Hal ini
dapat dilihat dari jumlah keluahn yang masuk tiap tahunnya pada
saat dilaksanakannya RK-RAB.
D. Kinerja pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
ditentukan dari kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan
motivasi. Berikut adalah penjabaran yang digunakan dalam pengukuran
kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tersebut:
a. Kapabilitas Pekerja
Kapabilitas pekerja menilai tingkat kepuasan karyawan KPRI
Universitas Negeri Malang melalui retensi pekerja dan produktivitas
pekerja sebagai berikut:
a. Retensi Pekerja, dinilai dengan membandingkan jumlah karyawan
yang keluar dengan jumlah karyawan Koperasi.
b. Produktivitas Pekerja, dinilai dengan membandingkan jumlah
anggota yang dilayani dengan jumlah karyawan.
b. Kapabilitas Sistem Informasi
48
Kapabilitas Sistem Informasi menilai kemampuan penggunaan
software pengelola kegiatan keuangan dan efektifitas
penggunaanya.
c. Motivasi Pekerja
Motivasi Pekerja dinilai melalui perbandingan jumlah saran yang
diimplementasikan dengan total saran di KPRI Universitas Negeri
Malang.
49
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum KPRI Universitas Negeri Malang
4.1.1 Sejarah singkat KPRI Universitas Negeri Malang
Undang-Undang Dasar 1945 Pasal 33 menyatakan ”Perekonomian disusun
sebagai usaha bersama berdasarkan atas azas kekeluargaan”. Berdasarkan
pernyataan pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945 tersebut, maka didirikanlah
suatu badan usaha berbentuk Koperasi di Universitas Negeri Malang (dulu
disebut IKIP Malang), karena koperasi merupakan organisasi ekonomi rakyat
yang berwatak sosial dan berazaskan kekeluargaan dan sesuai dengan Undang-
Undang Dasar 1945 Pasal 33.
Universitas Negeri Malang sebagai salah satu lembaga Perguruan Tinggi
yang menyadari pentingnya koperasi sebagai penunjang pembangunan
ekonomi Indonesia, memandang perlunya didirikan suatu badan usaha koperasi
yang bertujuan untuk meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan dan dosen
Universitas Negeri Malang pada khususnya, serta masyarakat sekitar
Universitas Negeri Malang pada umumnya. Berdasarkan pentingnya didirikan
lembaga koperasi di lingkungan Universitas Negeri Malang (pada saat itu
disebut IKIP Malang), maka pada tanggal 12 November 1979 Pengurus Unit/
Sub Unit KORPRI IKIP Malang dengan seijin rektor IKIP Malang yang pada
saat itu dijabat oleh Drs. H. MA Ichsan, mendirikan suatu koperasi yang
dinamakan ”Koperasi Pegawai Negeri IKIP Malang” yang selanjutnya dikenal
50
dengan singkatan ”KPN IKIP Malang” dengan anggota mencakup seluruh PNS
IKIP Malang beserta pegawai pensiunannya.
Hasil Rapat Anggota pendirian KPN IKIP Malang pada saat itu menunjuk
Pengurus Harian yang diketuai oleh Drs. J.G.Nirbito, dengan tugas-tugas
sebagai berikut:
1. Membuka pendaftaran anggota
2. Menata administrasi
3. Merintis dibukanya unit-unit usaha koperasi
4. Menyusun konsep Anggaran Dasar
5. Mengusahakan diperolehnya status Badan Hukum dari instansi yang
berwenang.
Adapun susunan Pengurus Harian pada awal berdirinya koperasi ini adalah
sebagai berikut:
Ketua : Drs. J.G Nirbito (Dosen Ekonomi Koperasi)
Sekertaris : Drs. Salim Fuad (Pegawai Kantor Pusat)
Bendahara : Drs. Soeatmadji (Dosen Ekonomi Koperasi)
Atas usaha yang gigih dari Pengurus Harian KPN IKIP Malang pada
periode awal ini, maka pada tanggal 16 Januari 1982 dapat diperoleh status
Badan Hukum Koperasi dari Pemerintah atau Departemen Koperasi dengan
nomor 155/BH/II/1982. Pada awal berdirinya KPN IKIP Malang, anggota yang
mendaftarkan diri sebanyak 126 orang atau 20% dari jumlah PNS IKIP Malang
pada saat itu. Namun setelah berbadan hukum, pada awal 1982 jumlah anggota
naik menjadi 281 orang atau 40% dari jumlah PNS IKIP Malang. Bidang usaha
di KPN IKIP Malang pada saat itu hanya dua unit, yaitu unit Simpan Pinjam
51
dan unit Pertokoan. Dalam rangka pengembangan KPN IKIP Malang dan
menyalurkan aspirasi anggota, maka pada RAT tahun bakti 1982 dipilih
Pengurus Harian periode II (1983-1985) yang mekanisme pemilihannya
berdasarkan Anggaran Dasar. Tugas utama pengurus periode II ini adalah
mengembangkan unit usaha yang telah ada atau merintis usaha konsolidasi
organisasi, mengembangkan Pelanggan (Anggota) dan menyusun konsep
Anggaran Rumah Tangga, dan pada akhir masa baktinya pengurus periode II
telah berhasil memantapkan unit usaha Simpan Pinjam dan Pertokoan. Usaha
baru yang dirintisnya adalah adalah usaha jasa penyaluran atau pembelian beras
jatah. Pengurus periode II telah berhasil pula menyusun konsep serta
mengusahakan disahkannya Anggaran Rumah Tangga (ART) KPN IKIP
Malang. Dalam bidang Pelanggan (Anggota), pengurus berhasil menghimpun
anggota secara sukarela sebanyak 1031 orang atau sebesar 90% dari jumlah
PNS IKIP Malang.
Struktur permodalan KPN pada saat itu masih banyak yang berasal dari
luar daripada modal sendiri (presentase modal sendiri hanya 27%). Jumlah
anggota KPN IKIP Malang tiap tahun semakin besar, dimana pada akhir tahun
1985 telah mencapai 1031 orang. Dengan jumlah tersebut, penyelenggaraan
RAT secara langsung sudah tidak efektif dan efisien lagi. Penyelenggaraan
RAT yang efektif dan efisien untuk jumlah anggota sebanyak itu adalah RAT
sistem perwakilan atau sistem Dewan Anggota. Oleh karena itu Tim Penyusun
RAT mendapat tugas tambahan untuk menyusun “Peraturan Khusus Rapat
Anggota Perwakilan” sebagaimana yang dianjurkan dalam AD/ART. Pada
awal tahun 1986, Tim Penyusun Peraturan Khusus tersebut telah berhasil
52
menyusun “Peraturan Khusus tentang Penyelenggaraan RAT Rapat Perwakilan
KPN IKIP Malang”.
Dalam Rapat Anggota Tahunan (RAT) KPN IKIP Malang Tahun Buku
1985, diselenggarakan pemilihan pengurus periode III (1986-1988), yang
merupakan hasil RAT Perwakilan yang pertama kali. Pengurus periode III
memusatkan perhatiannya pada pemupukan modal sendiri, meningkatkan
partisipasi anggota dalam berbagai usaha koperasi, merintis usaha baru yaitu
unit usaha tanah kavling hunian atau perumahan, menurunkan tingkat suku
bunga pinjaman, dan meningkatkan persentase jumlah anggota KPN IKIP
Malang. Dalam tiga tahun kepengurusan, terdapat peningkatan anggota dari
1031 orang menjadi 1314 orang (96% dari jumlah PNS pada tahun 1988).
Sedangkan dalam bidang permodalan, pengurus periode III telah berhasil
meningkatkan jumlah modal sendiri, yaitu dari Rp. 60.000.000 menjadi Rp.
122.000.000. Sisa Hasil Usaha juga meningkat meskipun tidak material, yaitu
dari Rp. 16.000.000 menjadi Rp. 17.000.000. Kepengurusan periode IV (1989-
1991) dan periode V (1992-1994) memprioritaskan program kerjanya seperti
pada periode III ditambah meningkatkan persentase modal sendiri dan
meningkatkan SHU. Pada tiga tahun periode V (1992-1994) komposisi modal
sendiri sudah cukup kuat, yaitu secara berurutan naik menjadi 64%, 67%, 60%
dari 42%, 40%,58%. Perkembangan SHU juga mengalami kenaikan secara
berurutan menjadi Rp. 84.000.000, Rp. 97.000.000, dan Rp. 142.000.000.
Selanjutnya, kepengurusan periode berikutnya mempertahankan program yang
telah ada dan menguatkan modal sendiri. Unit usaha ditingkatkan dari tiga unit
menjadi lima unit, yaitu ditambah Unit Sewa Kendaraan dan Unit Usaha Lain
53
(berasal dari bunga bank, jasa giro, SHU PKPRI, jasa pengurusan SIM/STNK,
fee hasil penjualan sepeda motor, dan lain-lain). Sejalan dengan berubahnya
nama IKIP Malang menjadi Universitas Negeri Malang, maka nama koperasi
yang semula KPN IKIP Malang berubah menjadi KPRI Universitas Negeri
Malang, yaitu sekitar tahun 1999 atau pada kepengurusan periode VII.
Kegiatan koperasi juga berkembang tidak hanya bidang ekonomi saja, tetapi
juga bidang sosial. Misalnya upaya KPRI Universitas Negeri Malang untuk
meringankan beban para anggotanya yang terkena musibah, salah satu
wujudnya adalah dengan memberikan bantuan bagi anggota keluarga yang
mengalami musibah sakit sebesar Rp. 150.000.
4.1.2 Lokasi dan Wilayah Kerja
Lokasi merupakan faktor strategis dan penting dalam setiap usaha.
Pemilihan lokasi terkait dengan berbagai faktor diantaranya adalah pangsa
pasar, fasilitas dan biaya transportasi, hubungan dengan pemasok barang,
hubungan dengan anggota, tersedianya tenaga kerja, tujuan usaha koperasi,
kontinuitas usaha, perluasan usaha, dan perkembangan koperasi di masa yang
akan datang. Atas pertimbangan tersebut KPRI Universitas Negeri Malang,
selanjutnya disebut Koperasi, memilih lokasi sebagai berikut:
Alamat : Jl. Surabaya No. 6
Kecamatan/Kota : Lowokwaru/Malang
Propinsi : Jawa Timur
Untuk wilayah kerja, Koperasi mempunyai daerah kerja di lingkungan
Universitas Negeri Malang yang memiliki unit kerja di lokasi yang sama,
54
namun Koperasi juga menerima jasa antar barang ke rumah dosen/karyawan
yang tersebar di seluruh Malang.
.
4.1.3 Bidang Organisasi
Kegiatan operasional KPRI Universitas Negeri Malang dikendalikan oleh
orang-orang yang dipilih atau diangkat oleh Rapat nggota serta bertanggung
jawab kepada anggota sehingga struktur organisasi koperasi dapat menjamin
tujuan koperasi terutama kesejahteraan anggotanya. Koperasi membentuk
struktur organisasi dengan tujuan untuk menyediakan modal bagi tercapainya
tujuan bersama. Berdasarkan terbentuknya struktur organisasi ini maka
pembagian tugas yang tegas dan penuh tanggung jawab disertai dengan
pendelegasian wewenang dan adanya batas-batas keputusan yang dapat diambil
oleh setiap bagian susunan organisasi yang secara jelas dapat mewujudkan
tercapainya tujuan usaha, seperti pada gambar 4.1 berikut:
49
Damayanti
E.P
Ketua: Andykha A.P. Staff:
Rianti
Catur
Dedik S.
Ayu Rizky
UNIT ADM. KEUANGAN
UNIT TOKO
Ketua: Anita R Staff: 1. Linda Ardianti 2. Istikhomah
3. Ridho A.Z
UNIT ADM., JASA, DAN
KERUMAHTANGGAN
UNIT SIMPAN PINJAM
UNIT GUDANG KASIR
Ketua: Sugiono Staff: Ariadi Bahari
Arif S. Ketua: Rossario M.
Staff:
1. Hady M.
2. Suwanto
3. Sukirmanto
A N G G O T A
PENGAWAS Koordinator: Drs. Asep Sunandar S.Pd
M, AP (Bidang Keuangan dan
Kekaryawanan) Anggota: 1.Drs. Dwi Sugianto, M.Pd
(Bid.Tanah/Perumahan,) 2. Dra. Hj. Hawa Tuarita
(Kerumahtanggaan, Pertokoan dan Jasa)
PENGURUS 1. Ketua I : Drs. Yusuf Ikhwanto (Bidang Perumahan & Simp Pinjam) 2. Ketua II : Drs. Partono M.Pd (Bidang Kekaryawanan) 3. Sekretaris I : Drs. H.M. Romlie, M.Pd (Bidang Administrasi Umum) 4. Sekretaris II : Subur Hariono, S.Pd (Bidang Kerumahtanggaan) 5. Bendahara I : Dr. Henny Indreswari, M.Pd (Bidang Adm. Keuangan) 6. Bendahara II : Drs. Sumarwahyudi M.Sn
(Bidang Toko & Gudang) 7. Angg.Pengurus : Drs. H. Widjianto M.Kom
(Bidang Toko & Gudang)
PEMBINA
Rektor
PENASEHAT
1. Pemb. Rektor II 2.Ketua KORPRI
RAPAT ANGGOTA
Siti Nur-
widati.
Gambar 4.1
Struktur Organisasi KPRI UM
55
49
Berikut ini adalah penjelasan mengenai struktur organisasi KPRI Universitas
Negeri Malang beserta tugas dan wewenang masing-masing bagian yaitu:
1. Rapat Anggota
Dalam struktur organisasi Koperasi, Rapat Anggota koperasi merupakan
lembaga tertinggi. Hal ini tercantum dalam Undang-Undang Dasar 1945 No.
25 Tahun 1992 tentang perkoperasian pasal 22 ayat (1) yang berbunyi ”Rapat
Anggota merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dalam koperasi”.
Berdasarkan Undang-Undang Dasar 1945 No. 25 Tahun 1992 tentang
perkoperasian pasal 23, Rapat Anggota menetapkan:
a. Anggota Dasar
b. Kebijakan umum di bidang organisasi, manajemen, dan usaha koperasi.
c. Pemilihan, pengangkatan, pemberhentian pengurus dan pegawai.
d. Rencana Kerja, Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja koperasi serta
pengesahan laporan keuangan.
e. Pengesahan pertanggung jawaban pengurus dalam pelaksanaan tugasnya.
f. Pembagian SHU.
g. Penggabungan, peleburan, pembagian, dan pembubaran koperasi.
Menyadari betapa pentingnya arti Rapat Anggota, maka Koperasi
melaksanakan Rapat Anggota secara rutin setiap tahun. Dalam forum Rapat
Anggota tersebut, pengurus melaporkan tentang perkembangan usaha koperasi
dalam tahun buku yang lampau dengan menyediakan laporan tahunan yang
didalamnya terdiri dari neraca, perkembangan jumlah anggota, perkembangan
unit-unit usaha, jumlah SHU yang dibagikan, perkembangan modal, dan lain-
lain. Laporan pengurus tentang perkembangan usaha koperasi tahun buku yang
56
57
lampau disajikan dalam bentuk laporan tahunan yang dipertanggungjawabkan
secara terbuka dan demokratis di depan forum Rapat Anggota. Laporan
tahunan yang telah dipertanggungjawabkan selanjutnya dikirim oleh pengurus
kepada pejabat yang berwenang selambat-lambatnya satu bulan setelah
disahkan oleh Rapat Anggota.
2. Penasehat dan Pembina
Penasehat dan Pembina Koperasi dipilih dan diangkat oleh pengurus untuk
kepentingan koperasi. Mereka yang dipilih adalah orang-orang yang
mempunyai keahlian tentang koperasi. Pembina mempnyai peran sebagai
pelindung koperasi dari permasalahan yang mungkin timbul seiring dengan
perkembangan lingkungan bisnis. Penasehat mempunyai peran untuk memberi
nasehat kepada pengurus.
3. Pengurus
Pengurus Koperasi dipilih dari dan oleh anggota melalui forum Rapat
Anggota sekurang-kurangnya tiga orang untuk masa bakti selama tiga tahun.
Fungsi pengurus adalah menentukan kebijakan koperasi secara menyeluruh
dimana sebagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab (khususnya di bidang
teknis) dilimpahkan kepada karyawan. Adapun secara rinci tugas-tugas
pengurus KPRI Universitas Negeri Malang dapat dideskripsikan sebagai
berikut:
58
Tabel 4.1
Susunan Pengurus KPRI
NO JABATAN NAMA
1. Ketua I Drs. Yusuf Ikhwanto
2. Ketua II Drs. Partono, M.Pd
3. Sekretaris I Drs. H.M. Romlie, M.Pd
4. Sekretaris II Subur Hariono, S.Pd
5. Bendahara I Dr. Henny Indreswari, M.Pd
6. Bendahara II Drs. Sumarwahyudi M.Sn
7. Anggota Pengurus Drs. H. Widjianto M.Kom
4. Pengawas
Perangkat organisasi yang tidak kalah penting dan berdiri sejajar dengan
pengurus adalah pengawas. Pengawas merupakan alat kelengkapan rganisasi
koperasi yang bertugas dan berkewajiban sebagai berikut:
a. Bertindak sebagai perwakilan anggota untuk mengawasi kinerja pengurus
koperasi dalam melaksanakan Rencana Kerja, usaha, dan keuangan.
b. Berkewajiban memberikan laporan tertulis hasil pemeriksaan pengawas kepada
anggota minimal satu kali dalam setahun.
c. Pengawas dapat memberikan saran/teguran kepada pengurus, jika pengurus
melakukan penyimpangan terhadap RK/RAPB, AD/ART dan aturan khusus
yang berlaku.
d. Dalam membuat laporan pengawas, harus sesuai dengan ketentuan yang ada.
5. Karyawan
Karyawan merupakan tenaga profesional dalam menjalankan kebijakan
pengurus. Mereka diangkat dan diberhentikan serta bertanggung jawab kepada
pengurus. Karyawan Koperasi pada akhir tahun 2016 berjumlah 18 orang, terdiri
dari 5 orang karyawan tetap, 13 orang karyawan kontrak, dan tidak ada lagi PNS
yang diperbantukan.
59
4.1.4 Bidang Pelanggan (Anggota)
Koperasi bukanlah suatu badan usaha milik perorangan, melainkan milik
bersama. Hal tersebut ditegaskan dalam Undang-Undang Dasar 1945 No. 25
Tahun 1992 tentang perkoperasian pasal 1 yang menyebutkan bahwa koperasi
adalah badan usaha yang beranggotakan orang seorang atau badan hukum
koperasi yang melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus
sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas kekeluargaan. Prinsip
sukarela dan terbuka merupakan pegangan dalam merekrut anggota. Jumlah
anggota KPRI Universitas Negeri Malang mengalami perkembangan yang cukup
pesat. Adapun jenis anggota koperasi adalah:
1. Anggota biasa, yaitu PNS aktif Universitas Negeri Malang yang mendaftar
menjadi anggota.
2. Anggota luar biasa, yaitu tenaga pendidik dan kependidikan Universitas Negeri
Malang non-PN misalnya pensiunan, pegawai honorer, dan masyarakat lain
yang erat hubungannya dengan Koperasi.
Penambahan anggota baru terus dilakukan utamanya para PNS baru, PNS
lama, dan tenaga harian Universitas Negeri Malang. Koperasi menarik minat
calon anggota baru dengan memberikan layanan yang baik dengan berbagai
kemudahan yang ditawarkan, antara lain:
1. Setiap calon anggota (berasal dari PNS) yang mengajukan permohonan untuk
menjadi anggota Koperasi dan disetujui menjadi anggota koperasi, dapat
langsung mengajukan permohonan pinjaman maksimal Rp. 10.000.000.
Sedangkan calon yang berasal dari tenaga harian, dapat langsung mengajukan
permohonan pinjaman sebesar maksimal Rp. 2.000.000;.
60
2. Anggota dapat berbelanja senua jenis barang termasuk bahan bangunan dan
keperluan rumah tangga lainnya di semua toko di kota Malang dan di luar kota
Malang, kemudian dapat menukarkan kwitansi pembelian barang tersebut di
Koperasi dengan prosedur sangat mudah dan dapat diangsur sampai dengan
maksimal 36 bulan.
3. Bila anggota atau keluarganya (istri/suami, anak) sakit dan dirawat inap
mendapatkan bantuan biaya sebesar Rp 250.000; bagi anggota yang
bersangkutan dan Rp 150.000; bagi keluarga anggota.
Berikut ini tabel perkembangan jumlah anggota KPRI Universitas Negeri
Malang:
Tabel 4.2
Perkembangan Jumlah Anggota KPRI Malang
Tahun Jumlah
2014 2.197
2015 2.270
2016 2.287 Sumber; Laporan Tahunan Pengurus Tahun Bakti; 2014-2016
4.1.5 Bidang Usaha
Sebagai organisasi yang berdasarkan asas kekeluargaan, maka jenis usaha
yang dikelola KPRI UM tentu mencerminkan kebutuhan anggotanya. Meskipun
demikian, ada unit-unit tertentu yang dipersiapkan tidak hanya melayani
kebutuhan anggotanya tetapi masyarakat pada umumnya. Kebijakan tersebut
sejalan dengan fungsi dimensi sosial koperasi dalam arti luas, yaitu melayani
masyarakat dengan lebih mengutamakan dan tidak mengabaikan kepentingan dan
kebutuhan anggota. Adapun unit usaha yang dikelola oleh KPRI Universitas
Negeri Malang adalah sebagai berikut:
61
1. Unit Usaha Simpan Pinjam
Unit Usaha Simpan Pinjam berdiri pada tahun 1982, yang bertujuan
meningkatkan modal kerja agar dapat meningkatkan pelayanan yang lebih baik
sekaligus menampilkan kepercayaan kepada para anggota terhadap kegiatan
usaha koperasi dan membantu anggota dalam hal pemenuhan kebutuhan dana
dan kebutuhan bahan pokok yang mendadak. Unit Usaha Simpan Pinjam
sampai saat ini masih menjadi tumpuan kebutuhan anggota. Unit Usaha
Simpan Pinjam secara bertahap akan terus dievaluasi, sehingga keberadaannya
benar-benar dapat menjalankan manfaat kepada anggota, dengan tujuan dapat
meringankan beban anggota yang membutuhkan. Melalui empat macam bentuk
pinjaman yang disediakan oleh Koperasi dengan proses cepat, yaitu pinjaman
KORPRI, Pinjaman Khusus bagi Anggota Luar Biasa, Pinjaman Jangka
Pendek, dan Pinjaman Jangka Panjang, diharapkan menjadi alternatif pilihan
sesuai kebutuhan dan kemampuan anggota. Bagi anggota yang memerlukan
pinjaman uang Rp. 2.500.000 dapat menggunakan fasilitas pinjaman murah
dengan beban bunga 1,5% menurun dengan masa angsuran maksimal 20 bulan.
Bagi anggota yang membutuhkan dana sampai dengan Rp. 50.000.000 dapat
memanfaatkan bentuk pinjaman jangka panjang dengan masa angsuran
maksimal 60 bulan dengan suku bunga 1,75% menurun.
2. Unit Usaha Toko
Unit Usaha Toko tidak hanya melayani kebutuhan sehari-hari anggota
saja, tetapi juga kebutuhan masyarakat umum, dan menyediakan kebutuhan
anggota yang ingin memasarkan barang produksinya melalui Koperasi.
62
Berbagai layanan dan kemudahan yang diberikan unit toko kepada anggota
sebagai berikut:
a. Diberikan potongan harga (discount) 2% pada setiap pembelanjaan secara
tunai minimal Rp. 150.000;.
b. Layanan pengantaran belanja gratis (khusus dalam kota) sampai di rumah
mulai pembelian Rp. 250.000;.
c. Penukaran kwitansi setiap pembelian barang jenis apapun termasuk material
untuk bangunan dan dari pembelian di manapun dengan uang tunai
kemudian dapat diangsur maksimal 48 bulan dengan suku bunga 1,5% flat.
d. Khusus untuk penukaran kwitansi pembelian rumah/tanah, lama masa
angsuran maksimal 96 bulan.
e. Bagi anggota yang melunasi lebih awal akan diberikan potongan bunga
dengan ketentuan: s.d ¼ jalan diberikan potongan bunga 90%, s.d ½ jalan
diberikan potongan 80%, s.d ¾ jalan diberikan potongan 70%, dan dari ¾
jalan sampai habis masa angsuran tidak diberikan potongan.
f. Layanan pesanan pembelian barang toko termasuk sembako melalui layanan
telepon langsung unit toko akan dilayani dan diantar langsung dengan tetap
memperhatikan ketentuan nomor 2 di atas (kecuali layanan di dalam
kampus).
Ibarat melempar dua burung dengan satu batu, melalui kebijakan tersebut
memiliki beberapa keuntungan yang diperoleh anggota dan koperasi, antara lain
anggota dapat dengan murah memperoleh barang tanpa harus datang ke koperasi,
anggota dapat memilih barang di luar toko dan diganti di kasir koperasi, dan
kebutuhan anggota terpenuhi sekaligus meningkatkan omzet toko.
63
3. Unit Usaha Tanah dan Perumahan
Unit Usaha Tanah dan Perumahan memberikan pelayanan pengadaan
perumahan yang berupa tanah kapling di Jedong Wagir bagi warga Universitas
Negeri Malang. Unit usaha ini juga membuka kesempatan kepada anggota
yang ingin membeli tanah/rumah di lokasi lain dan pendanaannya akan
disediakan oleh koperasi yang dapat diangsur 96 bulan dengan suku bunga
1,5% flat.
4. Unit Sewa Kendaraan
Unit Sewa Kendaraan memberikan pelayanan sewa kendaraan kepada
anggota. Unit usaha ini mempunyai kendala pada tingginya biaya perawatan
dan harga BBM yang naik turun. Untuk mengatasi kendala tersebut, koperasi
melakukan kerjasama kemitraan dengan penyedia jasa rental kendaraan di
Malang, memberikan harga sewa yang bersaing, serta memberikan potongan
tarif untuk penyewa (anggota) yang terkena musibah.
5. Unit Usaha Jasa
Unit Usaha Jasa merupakan bentuk layanan lain dengan berbagai
kemudahan yang diberikan koperasi kepada anggotanya. Bidang usaha ini
antara lain pengurusan SIM (reguler dan kolektif), perpanjangan STNK, kredit
sepeda motor, pengurusan surat-surat berharga (SHM), serta pembayaran
rekening listrik, PDAM, dan telepon secara kolektif.
4.1.6 Permodalan
Sumber modal KPRI Universitas Negeri Malang berasal dari modal sendiri
dan modal pinjaman. Modal sendiri merupakan modal yang berasal dari dalam
koperasi yang terdiri dari:
64
1. Simpanan Pokok
Simpanan Pokok merupakan simpanan yang wajib dibayarkan oleh setiap
anggota pada saat mendaftarkan diri menjadi anggota koperasi. Besarnya
simpanan pokok anggota Koperasi adalah Rp. 50.000.
2. Simpanan Wajib
Simpanan Wajib yaitu simpanan yang wajib dibayar anggota koperasi setiap
bulan yang besarnya sama untuk setiap golongan, yakni sebesar Rp. 25.000;.
3. Simpanan Sukarela
Simpanan Sukarela yaitu simpanan yang dibayar oleh anggota atas kehendak
sendiri dan dapat diambil sewaktu-waktu.
Sedangkan modal asing berasal dari hutang kepada pihak ketiga, tabungan
anggota, pengelolaan dana jaminan kesehatan mahasiswa, dan donasi. Adapun
perkembangan modal KPRI Universitas Negeri Malang selama tahun 2014
sampai tahun 2016 adalah:
Tabel 4.3
Perkembangan Modal KPRI UM
Tahun Jumlah Modal
2014 Rp. 27.846.884.522
2015 Rp. 33.205.009.344
2016 Rp. 38.743.226.645 Sumber: Laporan Tahunan Pengurus Tahun Bakti 2014-2016
4.1.7 Sisa Hasil Usaha
Menurut Undang-Undang Dasar 1945 No. 25 Tahun 1992 tentang
perkoperasian, Sisa Hasil Usaha merupakan pendapatan koperasi yang diperoleh
dalam satu tahun buku dikurangi dengan biaya, penyusutan, dan kewajiban
lainnya termasuk pajak dalam tahun buku yang bersangkutan. Sisa Hasil Usaha
65
(SHU) yang dibagikan kepada anggota didasarkan atas partisipasi anggota kepada
koperasi. Semakin banyak partisipasi anggota kepada koperasi, maka semakin
banyak pula SHU yang diterima anggota, sehingga anggota aktif akan
memperoleh SHU yang lebih besar dibandingkan dengan anggota pasif. Adapun
perkembangan SHU KPRI Universitas Negeri Malang selama tiga tahun mulai
dari tahun 2014 sampai 2016 adalah:
Tabel 4.4
Perkembangan SHU KPRI UM
Tahun SHU Dibagi SHU akan Dibagi Prosentase
2014 Rp. 2.476.632.870 Rp. 5.269.431.639 48%
2015 Rp. 2.944.005.397 Rp. 6.133.344.579 48%
2016 Rp. 3.338.624.220 Rp. 6.955.467.127 48%
Sumber: Laporan Tahunan Pengurus Tahun Bakti 2014-2016
4.2 Visi, Misi dan Tujuan KPRI Universitas Negeri Malang
Visi KPRI Universitas Negeri Malang adalah menjadi pusat layanan
ekonomi dalam rangka peningkatan kesejahteraan anggota dan masyarakat dengan
berbasis komitmen pada kejujuran, keterbukaan dan keterbukaan sosial.
Sedangkan misi KPRI Universitas Negeri Malang adalah mengembangkan
organisasi dan usaha yang memberikan nilai tambah pada peningkatan
kesejahteraan anggota, karyawan dan masyarakat.
Adapun tujuan KPRI Universitas Negeri Malang adalah sebagai berikut:
1. Memajukan kesejahteraan anggota beserta keluarganya pada khususnya dan
kesejahteraan masyarakat pada umumnya dalam organisasi dan usaha koperasi.
2. Ikut membangun tatanan perekonomian nasional dalam rangka mewujudkan
masyarakat yang maju, adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan Undang-
Undang Dasar 1945.
66
4.3 Penjabaran Visi, Misi, dan Strategi KPRI Universitas Negeri Malang
dalam Perspektif Balanced Scorecard
Menurut Mutasowifin (2002), perspektif yang akan dinilai dalam penilaian
kinerja pada Koperasi: Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan (Anggota),
Perspektif Proses Bisnis Internal, serta Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.
Berikut ini penjabaran mengenai Implementasi Balanced Scorecard pada KPRI
Universitas Negeri Malang, yang disederhanakan dalam grafik pada Gambar 4.2:
4.3.1. Perspektif Keuangan
Tujuan Stategis yang digunakan dalam Perspektif Keuangan adalah
meningkatkan modal dan prolehan SHU dalam rangka untuk meningkatkan
kesejahteraan anggota. Tujuan tersebut diwujudkan dengan Ukuran Pendorong
Kinerja peningkatan kewajiban jangka pendek dan jangka panjang, modal sendiri
dan SHU. Ukuran Hasil yang digunakan adalah Rasio keuangan yaitu Rasio
Likuiditas, Rasio Solvabilitas, dan Rasio Rentabilitas (Mutasowifin ,2002)
4.3.2. Perspektif Pelanggan (Anggota)
Meningkatkan mutu, kepercayaan, dan perbaikan kualitas kehidupan anggota
merupakan Tujuan Stategis yang digunakan pada Perspektif Pelanggan (Anggota).
Sasaran tersebut diwujudkan dengan Ukuran Pendorong Kinerja peningkatan
kepuasan anggota jumlah pelanggan baru, dan pengurangan keluhan anggota.
Ukuran Hasil yang digunakan adalah Akuisisi anggota, Retensi anggota, dan
Kepuasan anggota. (Mutasowifin ,2002).
67
4.3.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Tujuan Stategis yang digunakan dalam Perspektif Proses Bisnis Internal
adalah meningkatkan nilai tambah produk dan interaksi dengan anggota. Tujuan
tersebut diwujudkan dengan Ukuran Pendorong Kinerja peningkatan proses
operasi dan produk. Ukuran Hasil yang digunakan adalah Inovasi produk, Proses
operasi dan Purna jual. (Mutasowifin ,2002)
4.3.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatkan kompetensi karyawan dan kualitas sistem informasi,
merupakan Tujuan Stategis yang digunakan pada Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan. Tujuan tersebut diwujudkan dengan Ukuran Pendorong Kinerja
peningkatan layanan oleh karyawan dan sistem informasi yang berkualitas.
Ukuran Hasil yang digunakan adalahRetensi Pekerja, Produktivitas Pekerja,
Kapabilitas Sistem Informasi, dan Motivasi Pekerja. (Mutasowifin ,2002)
68
Gambar 4.2
Implementasi Balanced Scorecard di KPRI Universitas Negeri Malang
Visi
Menjadi pusat layanan ekonomi dalam rangka peningkatan kesejahteraan anggota dan
masyarakat dengan berbasis komitmen pada kejujuran, keterbukaan dan keterbukaan sosial
Misi
Mengembangkan organisasi dan usaha yang memberikan nilai tambah pada peningkatan
kesejahteraan anggota, karyawan dan masyarakat
Aplikasi Balanced Scorecard
Persepsi
Keuangan
Persepsi Keanggotaan
(Konsumen)
Persepsi Bisnis
Internal
Persepsi Pertumbuhan
(Growth)
Tujuan Strategis:
Meningkat-kan Modal
dan dan SHU untuk
memenuhi kebutuhan
Anggota
Tujuan Strategis:
Meningkatkan mutu,
kepercayaan, dan kualitas
kehidupan Anggota
Tujuan Strategis:
Meningkatkan nilai
tambah produk dan
interaksi dengan anggota
Tujuan Strategis:
Meningkatkan kompetensi
karyawan dan kualitas sistem
informasi
Ukuran Pendorong
Kinerja
Peningkatan kewajiban,
modal sendiri, dan SHU
Ukuran Pendorong
Kinerja
Peningkatan kepuasan
anggota, jumlah anggota
baru, dan pengurangan
keluhan anggota
Ukuran Pendorong
Kinerja
Peningkatan proses
operasi dan produk
Ukuran Pendorong
Kinerja
Peningkatan layanan
oleh karyawan dan
sistem informasi yang
berkualitas
Ukuran Hasil
Rasio Likuiditas,
Rasio Solvabilitas,
dan Rasio
Rentabilitas
Ukuran Hasil
Akuisisi anggota,
Retensi anggota, dan
Kepuasan anggota
Ukuran Hasil
Inovasi produk,
Proses operasi dan
Purna jual
Ukuran Hasil
Retensi Pekerja,
Produktivitas Pekerja,
Kapabilitas Sistem
Informasi, serta
Motivasi Pekerja
69
4.4 Analisis terhadap Implementasi Balanced Scorecard dalam Penilaian
Kinerja KPRI Universitas Negeri Malang
4.4.1 Perspektif Keuangan
Pada Perspektif Keuangan dijelaskan performa kinerja keuangan
berdasarkan perbandingan hasil dan target yang dituju.
A. Target
Target utama dalam perspektif keuangan adalah meningkatnya Modal Sendiri
dan Nilai pembagian SHU, dalam rangka memenuhi kebutuhan Anggota.
Tabel 4.5
Target dan Realisasi Modal KPRI UM
No Tahun Target Realisasi
1. 2014 - Rp. 27.846.884.522
2. 2015 - Rp. 33.205.009.344
3. 2016 - Rp. 38.743.226.645
Sumber: Laporan Tahunan Pengurus KPRI UM
Tabel 4.6
Target dan Realisasi SHU KPRI UM
No Tahun Target Realisasi
1. 2014 2.099.797.000 5.969.431.639
2. 2015 3.807.140.000 6.133.344.579
3. 2016 6.162.690.000 6.955.467.127
Sumber: Laporan Tahunan Pengurus KPRI UM
Menurut tabel diatas, KPRI UM berhasil melampaui target yang dipasang
pada RK-RAB di setiap tahunnya. Sehingga dapat disimpulkan KPRI UM dapat
menjaga performa kinerja mereka mereka dengan baik.
70
B. Inisiatif
Dalam pelaksanaannya, KPRI UM melaksanakaan kegiatan sesuai dengan surat
keputusan RK-RAB setiap tahunnya. Keputusan yang terpakai sampai tahun 2016
adalah sebagai berikut:
1. Simpanan Wajib (SW) anggota naik dari sebesar Rp.75.000,- per bulan
menjadi Rp. 100.000,- per bulan.
2. Batas maksimal pinjaman uang tetap sebesar Rp.75.000.000,- dengan jangka
waktu pinjaman maksimal 5 tahun.
3. Batas maksimal pinjaman melalui tukar kwitansi tetap sebesar
Rp.75.000.000,- dengan jangka waktu 5 tahun atau 60 angsuran.
4. Penukaran kwitansi lebih dari Rp 75.000.000,- tetap dilayani dengan
menyertakan agunan berupa Sertifikat Hak Milik (SHM) dengan nilai
maksimal pinjaman sebesar 75% dari nilai aset. Khusus untuk pembelian
rumah/tanah masa angsuran maksimal 15 tahun atau 180 bulan.
5. Jasa pinjaman uang turun dari sebesar 1,4% menjadi sebesar 1,2 per bulan
menurun (efektif) atau dari 0,74% flat menjadi 0,6% flat.
6. Jasa pinjaman barang/tukar kwitansi turun dari sebesar 1,4% menjadi sebesar
1,2% per bulan menurun (efektif) dengan maksimal nilai penukaran sebesar
Rp. 75.00.000 tanpa agunan dengan masa angsuran maksimal 5 tahun atau 60
bulan.
7. Jasa tabungan turun, untuk tabungan sukarela/tabungan khusus yaitu dari
sebesar 0,5% menjadi sebesar 0,45% dengan range antara 0,4% sampai
dengan 0,5% per bulan, tabungan masa depan turun dari sebesar 0,6% menjadi
71
0,55% dengan range 0,5% sampai dengan 0,6% per bulan. Jangka waktu
tabungan masa depan minimal satu tahun.
8. Jumlah pinjaman bagi anggota luar biasa adalah sebesar Rp. 6.000.000 dengan
masa angsuran 2 tahun atau 24 bulan.
9. Memberi kesempatan anggota Luar biasa yang berasal dari pensiunan untuk
meminjam lebih dari Rp.5.000.000,- disertai agunan dengan maksimal
pinjaman sebesar Rp.30.000.000,- dengan jangka waktu angsuran 3 tahun atau
36 bulan.
10. Pinjaman sosial (tanpa bunga) khusus untuk keperluan (a) biaya sekolah
dibuktikan dengan surat dari sekolah dan (b) biaya pengobatan dibuktikan
dengan surat dari dokter, dengan maksimal pinjaman sebesar Rp.1.000.000,-
diangsur maksimal 20 bulan.
11. Bantuan rawat inap untuk anggota tetap sebesar Rp.300.000,- dan untuk
keluarga anggota sebesar Rp.200.000,-
12. Pengurangan nilai jaminan atas anggota yang melakukan rescheduling dengan
membayar jaminan sesuai masa pelunasan pada pinjaman sebelumnya atau
membayar minimal 1 tahun.
13. Jaminan kesehatan bagi karyawan KPRI UM pengelolaannya diserahkan pada
perusahaan BPJS.
14. Tetap memberikan blokir 1 bulan angsuran untuk pinjaman uang.
15. Unit kendaraan ditutup, selanjutnya diikuti dengan penghapusan 1 mobil serta
menggunakan 1 mobil lain untuk operasional dan kebutuhan anggota.
72
C. Ukuran Hasil
Pengukuran kinerja KPRI Universitas Negeri Malang pada perspektif
keuangan menggunakan rasio-rasio seperti Rasio Likuiditas, Rasio Solvabilitas,
dan Rasio Rentabilitas. Berikut adalah penjabaran rasio-rasio yang digunakan
dalam pengukuran kinerja tersebut:
1. Rasio Likuiditas
Rasio Likuiditas digunakan untuk mengukur kemampuan Koperasi dalam
memenuhi kewajibannya yang segera dapat ditagih. Rasio Likuiditas yang
dipergunakan adalah:
a. Current Ratio, yaitu rasio aktiva lancar terhadap hutang lancar. Artinya
kemampuan membayar kewajiban yang harus segera dipenuhi dengan aktiva
lancar.
Tabel 4.7
Current Ratio KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Aktiva Lancar Hutang Lancar Current Ratio
2014 84.618.880.247 57.849.404.385 146,27%
2015 95.072.571.415 61.867.562.071 153,67%
2016 107.801.150.706 65.270.958.582 165,15% Sumber: Laporan Tahunan Pengawas 2014-2016
Berdasarkan tabel diatas, prosentase rasio lancar (current ratio) dari
tahun 2014 hingga tahun 2016 mengalami kenaikan, yang berarti setiap
hutang lancar Rp. 1,00; dijamin oleh aktiva lancar yang jumlahnya naik
setiap tahunnya, yaitu Rp. 1,46; pada tahun 2014, Rp. 1,53; pada tahun 2015
dan Rp. 1,65; pada tahun 2016.
b. Cash Ratio, yaitu rasio kas dan bank terhadap hutang lancar. Artinya seberapa
besar hutang lancar dijamin dengan uang kas dan bank.
73
Tabel 4.8
Cash Ratio KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Kas dan Bank Hutang Lancar Cash Ratio
2014 10.291.784.668 57.849.404.385 17,79%
2015 9.377.461.561 61.867.562.071 15,15%
2016 16.749.888.640 65.270.958.582 25,66% Sumber: Laporan Tahunan Pengawas 2014-2016
Berdasarkan tabel diatas, dapat dijelaskan bahwa prosentase rasio kas
(cash ratio) dari tahun 2014 hingga tahun 2016 mengalami fluktuasi yang
cukup signifikan. Tahun 2014 terjadi peningkatan hutang lancar yang diikuti
penurunan jumlah kas dan bank yang disebabkan oleh meningkatnya jumlah
tagihan minus akibat kondisi keuangan anggota yang berubah menurun
secara tak terduga, namun pada tahun berikutnya, kondisi rasio kas membaik
dengan meningkatnya nominal kas dan bank yang signifikan, yang menjadi
penyeimbang hutang lancar.
c. Working Capital to Total Asset Ratio, adalah rasio modal kerja terhadap total
asset. Rasio ini menggambarkan seberapa besar modal kerja terhadap total
asset.
Tabel 4.9
Working Capital to Total Asset Ratio KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Modal Total Asset Working Capital
to Total Assets
Ratio
2014 84.618.880.247 86.009.874.633 98,38%
2015 93.828.908.990 95.072.571.415 98,69%
2016 107.801.150.706 108.811.394.000 99,07% Sumber: Laporan Tahunan Pengawas 2014-2016
Dari tabel diatas, dapat dijelaskan bahwa likuiditas dari total aktiva dan
posisi modal kerja cenderung membaik sampai tahun 2016. Hal ini
74
dibuktikan dengan meningkatnya rasio modal kerja terhadap total asset
secara signifikan sejak tahun 2014 hingga 2016.
2. Rasio Solvabilitas
Rasio Solvabilitas digunakan untuk mengukur kemampuan Koperasi untuk
memenuhi seluruh kewajibannya, baik jangka pendek maupun jangka panjang bila
dilikuidasi. Beberapa macam rasio solvabilitas yang digunakan untuk mengukur
kemampuan Koperasi dalam memenuhi kewajibannya:
a. Total Debt to Total Equity Ratio, adalah rasio modal asing terhadap modal
sendiri. Artinya seberapa besar hutang jangka pendek dan jangka
panjang dijamin dengan modal sendiri.
Tabel 4.10
Total Debt to Total Equity Ratio KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Total Modal
Asing (Hutang)
Modal Sendiri Total Debt to
Equity Ratio
2014 58.162.990.111 27.846.884.522 208,87%
2015 0 33.205.009.344 0%
2016 4.797.208.773 38.743.226.645 12,38% Sumber: Laporan Tahunan Pengawas 2014-2016
Dari tabel tersebut dapat diketahui bahwa hasil perhitungan Total Debt to
Total Equity Ratio menunjukkan bahwa sampai dengan tahun 2014, KPRI
UM masih menggunakan modal asing yang mencapai dua kali lipat dari
kepemilikan modal sendiri. Modal asing tersebut berasal dari hasil hutang
dan kerjasama dengan BSM (Bank Syariah Mandiri). Sedangkan tahun
selanjutnya, KPRI UM sama sekali tidak menggunakan bantuan asing untuk
modal mereka karena kondisi modal pada saat itu dinilai cukup. Pada tahun
2016 KPRI UM membuat kesepakatan kerjasama baru dengan Bank
75
Danamon, dan mendapat suntikan dana sejumlah diatas. Namun secara
umum, kondisi kepemilikan modal sendiri KPRI UM selalu meningkat
setiap tahunnya.
b. Total Debt to Total Capital Asset Ratio, adalah rasio total hutang
terhadap total aktiva, yang berarti seberapa besar hutang jangka pendek
dan jangka panjang dijamin dengan keseluruhan asset koperasi.
Tabel 4.11
Total Debt to Total Capital Asset KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Total Hutang Total Assets Total Debt to
Assets Ratio
2014 58.162.990.111 86.009.874.633 67,62%
2015 61.867.562.071 95.072.571.415 65,07%
2016 65.270.958.582 108.811.394.000 59,98% Sumber: Laporan Tahunan Pengawas 2014-2016
Berdasarkan tabel diatas, prosentase Total Debt to Total Capital Asset dari
tahun 2014 hingga tahun 2016 mengalami penurunan setiap tahunnya. Pada
tahun 2014, Rp. 67,62 dari setiap rupiah aktiva digunakan untuk menjamin
hutang. Pada tahun 2015 aktiva yang digunakan untuk menjamin hutang
mengalami penurunan sebesar 2,5%, dan disusul dengan 5% pada tahun
selanjutnya. Hal ini berarti baik karena aset Koperasi terbukti mampu
menutupi seluruh hutangnya, baik jangka pendeka maupun jangka panjang
bila dilikuidasi.
3. Rasio Rentabilitas
Rasio Rentabilitas digunakan untuk mengukur kemampuan Koperasi untuk
memperoleh Sisa Hasil Usaha. Beberapa macam rasio rentabilitas yang digunakan
adalah:
76
a. Gross Profit Margin adalah rasio laba kotor terhadap penjualan. Artinya
seberapa besar laba bruto per rupiah penjualan. Rasio keberhasilan laba kotor
KPRI Universitas Negeri Malang dihitung di setiap unit usaha. Pada penelitian
ini hanya akan dibahas Gross Profit Margin ada unit usaha utama yaitu
Simpan Pinjam.
Tabel 4.12
Gross Profit Margin KPRI Universitas Negeri Malang
Unit Simpan Pinjam
Tahun 2014-2016
Tahun Laba Kotor Piutang Uang Gross Profit
Margin
2014 7.484.834.794 11.582.168.541 64,62%
2015 8.659.217.162 3.101.684.554 95,13%
2016 9.189.858.260 9.722.501.588 94,52% Sumber: Laporan Tahunan Pengawas 2014-2016
Berdasarkan tabel tersebut, prosentase Gross Profit Margin mengalami kenaikan
sejak tahun 2014 hingga 2016, dan kenaikan signifikan pada periode 2014-2015.
Kenaikan nilai GPM ini membuktikan Koperasi telah mampu menghasilkan laba
dengan memanfaatkan sumber daya yang ada. Prosentase yang tinggi juga
membuktikan bahwa koperasi mampu memperoleh SHU dengan jumlah yang
cukup besar setiap tahunnya. (lihat Tabel 4.4 dan 4.6)
b. Rentabilitas Ekonomis, artinya seberapa besar modal sendiri dan modal asing
menghasilkan SHU.
Tabel 4.13
Rentabilitas Ekonomis KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun SHU dan
Cadangan
Modal Sendiri
dan Asing
Rentabilitas
Ekonomis
2014 5.269.431.639 86.009.874.633 6,12%
2015 6.133.344.579 33.205.009.344 18,47%
2016 6.955.467.127 38.743.226.645 17,95% Sumber: Laporan Tahunan Pengawas 2014-2016
77
Berdasarkan tabel diatas, prosentase Rentabilitas Ekonomis dari tahun 2014
hingga tahun 2016 mengalami peningkatan. Peningkatan cukup drastis ada di
tahun 2014-2015 dikarenakan jumlah modal Asing di KPRI UM menurun (Lihat
Tabel 4.10). Hal ini dapat diartikan bahwa pada tahun 2014 setiap Rp. 1,00;
modal sendiri dan modal asing koperasi dapat menghasilkan SHU sebesar Rp.
0,06; namun terus meningkat pada tahun selanjutnya hingga menghasilkan SHU
sebesar Rp. 0,18. Tahun selanjutnya, nilai Rentabilitas Ekonomis turun lagi
meskipun tidak dalam porsi besar. Penurunan tersebut dikarenakan KPRI Malang
mengambil modal asing kembali, meskipun tak sebanyak tahun 2014.
c. Rentabilitas Modal Sendiri, mengukur seberapa besar modal sendiri yang
tertanam di koperasi menghasilkan SHU.
Tabel 4.14
Rentabilitas Modal Sendiri KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun SHU dan
Cadangan
Modal Sendiri Rentabilitas
Modal Sendiri
2014 5.269.431.639 27.846.884.522 18,93%
2015 6.133.344.579 33.205.009.344 18,47%
2016 6.955.467.127 38.743.226.645 17,95% Sumber: Laporan Tahunan Pengawas 2014-2016
Berdasarkan tabel diatas, prosentase Rentabilitas Modal Sendiri dari tahun 2014
hingga tahun 2016 semakin menurun. Tabel diatas memiliki arti bahwa pada
tahun 2014 setiap Rp. 1,00; modal sendiri koperasi dapat menghasilkan SHU
sebesar Rp. 0,18 namun terus mengalami penurunan setiap tahunnya hingga hanya
menghasilkan SHU sebesar Rp. 0,17. Hal ini terjadi karena kenaikan jumlah
modal lebih banyak dari kenaikan jumlah SHU.
78
D. Penilaian
Secara umum indikator-indikator pada Perspektif Keuangan menunjukkan
hasil yang cenderung baik. Hasil penelitian yang telah dilakukan memperlihatkan
bahwa pada indikator Rasio Likuiditas, Current Ratio Koperasi sudah baik, hal ini
mengindikasikan bahwa Koperasi semakin likuid dalam memenuhi hutang
lancarnya. Indikator Cash Ratio pun tergolong baik, bahkan cenderung
meningkat, hal ini mengindikasikan bahwa hutang lancar dapat dijamin secara
cukup baik dengan uang kas dan bank. Melalui indikator Working Capital to Total
Asset Ratio, diketahui bahwa modal mempunyai perbandingan yang baik terhadap
total asset, sedangkan melalui Rasio Solvabilitas, yaitu Total Debt to Total Equity
Ratio dan Total Debt to Total Capital Asset, menunjukkan hasil yang baik,
mengisyaratkan bahwa koperasi mampu menjamin semua kewajibannya.
Indikator Rasio Rentabilitas menunjukkan, yang pertama Gross Profit Margin
mengalami kenaikan yang cukup signifikan pada periode 2014-2015 dan mampu
menjaga grafik tetap naik pada tahun 2016 meskipun tidak setinggi tahun 2015,
yang berarti Koperasi mampu meningkatkan laba kotornya secara konsisten
selama 2014-2016. Hasil perhitungan Rentabilitas Ekonomis dan Rentabilitas
Modal Sendiri, menunjukkan bahwa Koperasi berhasil melakukan pengurangan
modal asing, sehingga modal sendiri sudah mampu untuk menghasilkan SHU.
Kesimpulannya, kinerja KPRI UM pada Perspektif Keuangan terbilang baik
menurut indikator dengan hasil diatas.
79
4.4.2 Perspektif Pelanggan (Anggota)
A. Target
Target utama dalam perspektif Pelanggan (dalam hal ini disebut Anggota) adalah
meningkatkan mutu pelayanan terhadap anggota, meningkatkan nilai kepercayaan
anggota, dan meningkatkan kualitas hidup (kesejahteraan) anggota.
B. Inisiatif
KPRI UM selalu menghadirkan program yang ramah terhadap anggota, dan sesuai
dengan Roh Koperasi, yaitu Dari, Oleh, dan Untuk Anggota. Hal ini tertuang
dalam AD-ART KPRI UM Bab III tentang keanggotaan.
C. Ukuran Hasil
Pengukuran kinerja pada perspektif Pelanggan (Anggota) ditentukan dari akuisisi
anggota, retensi anggota, dan kepuasan anggota. Berikut adalah penjabaran yang
digunakan dalam pengukuran kinerja perspektif Pelanggan (Anggota) tersebut:
1. Akuisisi Anggota
Akuisisi anggota mengukur keberhasilan Koperasi dalam menarik atau
memenangkan jumlah anggota baru. Akuisisi anggota dihitung dengan
membandingkan jumlah anggota baru koperasi dengan total anggota pada periode
tertentu. Perhitungan akuisisi anggota Koperasi selama tahun 2014 sampai tahun
2016 disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 4.15
Akuisisi Anggota KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Jumlah
Anggota Baru
Jumlah
Anggota
Akuisisi
Anggota
2014 88 2.194 4,01%
2015 148 2.270 6,52%
2016 76 2.287 3,32% Sumber: Laporan Tahunan Pengurus 2014-2016
80
Melihat dari data yang disajikan diatas, kita dapat mengetahui bahwa selalu ada
anggota baru di KPRI UM, hal ini membuktikan bahwa KPRI UM telah mendapat
kepercayaan dari Warga Universitas Negeri Malang.
2. Retensi Anggota
Retensi anggota mengukur tingkat keberadaan Koperasi dalam
mempertahankan hubungan dengan anggotanya. Retensi anggota ini
membandingkan persentase anggota yang aktif dengan persentase anggota yang
pergi. Perhitungan retensi anggota KPRI Universitas Negeri Malang selama tahun
2014 sampai tahun 2016 disajikan dalam tabel berikut:
Tabel 4.16
Retensi Anggota KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Jumlah
Anggota
Anggota
Keluar
Retensi
Anggota
2014 2.194 72 3,28%
2015 2.270 72 3,28%
2016 2.287 59 2,58% Sumber: Laporan Tahunan Pengurus 2014-2016
Dari tabel diatas dapat kita lihat bahwa retensi Anggota selalu turun, yang artinya
koperasi berhasil mengurangi jumlah anggota yang keluar setiap tahunnya.
Anggota yang keluar pada tahun tahun tersebut bukan karena tidak puas dengan
kinerja Koperasi, namun semuanya dikarenakan pindah tugas, pension, atau
meninggal dunia.
3. Kepuasan Anggota
Kepuasan anggota menilai tingkat kepuasan anggota dengan membandingkan
jumlah keluhan anggota dengan jumlah anggota keseluruhan pada periode
tertentu. Perhitungan kepuasan anggota KPRI Universitas Negeri Malang selama
tahun 2014 sampai tahun 2016 disajikan dalam tabel berikut:
81
Tabel 4.17
Kepuasan Anggota KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Jumlah Keluhan
Anggota
Jumlah
Anggota
Kepuasan
Anggota
2014 68 2.194 96,9%
2015 32 2.270 98,6%
2016 83 2.287 96,37% Sumber: Notula RARK Tahun Bakti 2014-2016
Berdasarkan data yang tersaji sebelumnya, terbukti bahwa KPRI UM telah
bekerja dengan baik dalam melayani karyawan, sehingga lebih dari 90% Anggota
puas dengan pelayanan KPRI UM.
D. Penilaian Umum
Dari hasil analisis Perspektif Keanggotaan terlihat bahwa Koperasi telah
bekerja dengan baik, terbukti dengan peningkatan jumlah anggota setiap
tahunnya. Koperasi juga mampu mempertahankan hubungan dengan anggotanya
karena selama tahun 2014-2016 tidak ada anggota yang keluar kecuali karena
pensiun atau meninggal dunia. Kepuasan pelanggan berada di titik tertinggi pada
tahun 2015 kemudian turun kembali pada tahun berikutnya, meskipun begitu
Koperasi telah berusaha memberikan pelayanan yang maksimal untuk anggota,
terbukti dengan meningkatnya kembali kepuasan anggota pada tahun 2016.
Anggota yang keluar bukan karena ada kekecewaan, namun karena pindah tugas,
pension, atau meninggal dunia.
4.4.3 Perspektif Bisnis Internal
Dalam penilaian Perspektif Bisnis Internal, akan dinilai sejauh mana KPRI
membuat sistem operasi yang efektif dan efisien.
82
A. Target
Target utama dalam perspektif Bisnis Internal adalah menjalankan SOP sehingga
terjadi peningkatan nilai produk dan interaksi dengan anggota.
B. Inisiatif
KPRI UM selalu menghadirkan program yang selalu berkembang setiap tahun
dengan andil anggota di dalamnya, sehingga dalam kegiatan Bisnis Internal,
anggota juga turut serta dalam menentukan outputnya. Seluruh kegiatan pada
KPRI UM memiliki SOP yang baku dan selalu dilaksanakan secara professional.
C. Ukuran Hasil
Pengukuran kinerja pada perspektif bisnis internal ditentukan dari proses inovasi,
proses operasi, dan pelayanan purna jual. Berikut adalah penjabaran yang
digunakan dalam pengukuran kinerja perspektif bisnis internal tersebut:
1. Proses Inovasi
Proses inovasi yang dilakukan KPRI Universitas Negeri Malang dilakukan
untuk menciptakan nilai tambah bagi anggota, terutama pada unit usaha utama
yaitu Unit Usaha Simpan Pinjam adalah program pinjaman sehari cair. Program
sehari cair ini hanya berlaku pada anggota yang tidak mempunyai tanggungan
pinjaman, tidak mempunyai riwayat peminjam yang buruk, dan telah memenuhi
syarat administrasi sebagai calon peminjam. Selain itu KPRI juga menambah unit
usaha baru, yaitu program Travel Haji dan Umrah. Pengurus KPRI melihat ada
potensi dan peluang dalam unit usaha baru ini.
Program lain yang ditawarkan Koperasi adalah pinjaman jangka pendek Rp.
2.500.000; dengan beban bunga 1,5% menurun dengan masa angsuran maksimal
20 bulan, serta pinjaman jangka panjang Rp. 75.000.000; dengan masa angsuran
83
maksimal 60 bulan dengan suku bunga 1,75% menurun. Koperasi juga melayani
penukaran kwitansi khusus pembelian rumah dan atau tanah dengan nilai
maksimal 75% dari asset yang diagunkan (SHM) dan dapat diangsur sampai
dengan maksimal 8 tahun (96 bulan) dengan bunga 1,5% flat. Di bidang jasa
KPRI menawarkan jasa pengurusan surat-surat kendaraan bermotor, dengan biaya
murah dan proses cepat. Bekembangnya unit bisnis KPRI UM membuktikan
Inovasi yang bagus dari KPRI UM.
2. Proses Operasi
Proses operasi pada Unit Usaha Simpan Pinjam KPRI Universitas Negeri
Malang dalam meningkatkan pelayanan kepada anggota dilakukan dengan SOP
yang professional dan proses administrasi yang relatif mudah. Anggota yang akan
meminjam uang diharuskan mengisi Formulir Permohonan Pinjaman Uang
Anggota KPRI Universitas Negeri Malang dan melengkapi persyaratannya.
Formulir tersebut kemudian diserahkan kepada Ketua I, atau dapat diwakilkan
oleh pengurus yang sedang bertugas untuk dipelajari, baru kemudian disetujui.
Apabila telah disetujui Ketua I, formulir tersebut akan diproses oleh karyawan
Unit Usaha Simpan Pinjam untuk dicairkan. Pinjaman yang diajukan dapat sehari
cair apabila peminjam tidak memiliki tanggungan lain dan memenuhi syarat.
3. Pelayanan Purna Jual
Pelayanan purna jual yang diberikan Unit Usaha Simpan Pinjam KPRI
Universitas Negeri Malang kepada anggota diantaranya kemudahan proses
administrasi dan kemudahan alur pelayanan untuk anggota yang mengalami
keluhan. Proses administrasi yang disyaratkan oleh koperasi cenderung tidak
berbelit-belit. Anggota dapat mengajukan permohonan pinjaman sewaktu-waktu
84
asal memenuhi syarat. Begitu juga dengan keluhan dari anggota. Sebelum
dilaksanakan Rapat Anggota Tahunan, Koperasi menyebarkan angket keluhan dan
saran kepada setiap perwakilan anggota yang kemudian akan dibahas pada saat
RAT tersebut dilaksanakan.
D. Penilaian Umum
Hasil dari pengamatan langsung pada Perspektif Bisnis Internal Koperasi
menunjukkan bahwa Proses Inovasi, Proses Operasi, dan Pelayanan Purna Jual
menunjukkan hasil yang baik. Koperasi mempunyai program yang menciptakan
nilai tambah bagi pelanggan pada Unit Usaha Simpan yaitu pinjaman sehari cair.
Proses administrasi bagi anggota yang ingin meminjam uang juga relatif mudah.
Sedangkan Pelayanan Purna Jual yang diberikan kepada anggota juga baik, yaitu
berupa angket keluhan dan saran yang harus diisi oleh setiap anggota
4.4.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
A. Target
Target utama dalam perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah
meningkatkan kompetensi karyawan dan kualitas sistem informasi yang
digunakan, sehingga pelayanan akan menjadi lebih baik kedepannya.
B. Inisiatif
KPRI memfasilitasi pelatihan untuk karyawan. Jenis pelatihan berupa pelatihan
softskill atau on-job training. Pelatihan tak di laksanakan mandiri oleh KPRI,
namun KPRI bekerja sama dengan lembaga pelatihan, atau lembaga lain yang
menyediakan kegiatan pelatihan.
85
C. Ukuran Hasil
Pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditentukan
dari kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan
dan keselarasan. Berikut adalah penjabaran yang digunakan dalam pengukuran
kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan tersebut:
1. Kapabilitas Pekerja
Kapabilitas pekerja menilai tingkat perkembangan dan kepuasan karyawan KPRI
Universitas Negeri Malang melalui pelatihan, retensi pekerja dan produktivitas
pekerja sebagai berikut:
a. Retensi Pekerja, dinilai dengan membandingkan jumlah karyawan yang keluar
dengan jumlah karyawan Koperasi.
Tabel 4.18
Retensi Pekerja KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Jumlah
Karyawan
Keluar
Jumlah
Karyawan
Retensi
Pekerja
2014 0 18 0%
2015 0 18 0%
2016 0 18 0% Sumber: Laporan Tahunan Pengurus Tahun Bakti 2014-2016
Tabel retensi pekerja menunjukkan bahwa pada tahun 2014 sampai
2016 tidak ada karyawan Koperasi yang keluar dari koperasi. Hal ini
berarti Koperasi masih mampu mempertahankan hubungan yang baik
dengan karyawannya.
b. Produktivitas Pekerja, dinilai dengan membandingkan jumlah anggota
yang dilayani dengan jumlah karyawan.
86
Tabel 4.19
Produktivitas Pekerja KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Jumlah
Anggota
Jumlah
Karyawan
Produktivitas
Pekerja
2014 2.194 18 12.188,89%
2015 2.270 18 12.611,11%
2016 2.287 18 12.705,56% Sumber: Laporan Tahunan Pengurus Tahun Bakti 2014-2016
Dari tabel produktivitas pekerja diatas dapat diketahui bahwa produktivitas
pekerja Koperasi menunjukkan peningkatan mulai tahun 2014 hingga 2016.
Prosentase produktivitas yang masif ini disebabkan karena peningkatan jumlah
anggota Koperasi yang tidak diiringi dengan peningkatan jumlah karyawan.
Sementara ini, jajaran pengurus menganggap jumlah karyawan Koperasi dirasa
telah cukup memenuhi kebutuhan pelayanan anggota sehingga tidak perlu
dilakukan penambahan karyawan.
2. Kapabilitas Sistem Informasi
Kapabilitas sistem informasi bertujuan menilai sistem informasi yang
digunakan Koperasi untuk meningkatkan pelayanan terhadap anggota. Sistem
informasi yang digunakan oleh Unit Usaha Simpan Pinjam KPRI Universitas
Negeri Malang saat ini adalah software Delphi.
Data yang terfasilitasi dengan software tersebut antara lain: data tabungan,
data deposito, data kredit, data teller, data akuntansi, data supervisor, dan berbagai
macam data lainnya, dimana data-data tersebut masing-masing berisi tentang data
nasabah dan jenis produknya, proses, laporan, dan posting. Sistem informasi
tersebut dinilai efektif dan efisien untuk memenuhi kebutuhan Koperasi dalam
melayani anggotanya.
87
3. Motivasi Pekerja
Motivasi Pekerja dinilai melalui perbandingan jumlah saran yang
diimplementasikan dengan total saran di KPRI Universitas Negeri Malang.
Tabel 4.20
Motivasi Pekerja KPRI Universitas Negeri Malang
Tahun 2014-2016
Tahun Jumlah
Saran yg
Dilaksanakan
Jumlah
Saran
Motivasi
Pekerja
2014 35 45 77.7%
2015 39 47 82.9%
2016 41 46 89.1% Sumber: Notula RARK Tahun Bakti 2014-2016
4. Jenis Pelatihan yang Pernah dilaksanakan
a. Pelatihan Akuntansi Koperasi
Dilaksanakan oleh PKPRI Kota Malang. Bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan karyawan dalam pengelolaan finansial pada KPRI
c. Pelatihan Manajemen Pertokoan
Dilaksanakan oleh Dinas Koperasi Kota Malang. Bertujuan untuk
meningkatkan kemampuan karyawan dalam pengelolaan toko, mulai dari
penyediaan barang, penjualan, tata lay-out toko, sampai dengan pencatatan
hasil penjualan.
D. Penilaian Umum
Penilaian Kinerja pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
menunjukkan hasil yang baik. Hal ini terlihat dari indikator Retensi Karyawan
yang memperlihatkan hubungan baik Koperasi dengan karyawannya, terbukti
dengan tidak adanya karyawan yang mengundurkan diri atau dipecat selama 3
tahun berturut-turut. Produktivitas karyawan menunjukkan hasil yang sangat
88
tinggi karena terjadi peningkatan jumlah anggota Koperasi, namun tidak
didudkung oleh meningkatnya jumlah Karyawan, namun Pengurus Koperasi tidak
menganggap perlu untuk melakukan rekrutmen karyawan baru. Sistem informasi
yang digunakan oleh Unit Usaha Simpan Pinjam Koperasi saat ini dirasa cukup
untuk memenuhi kebutuhan anggota, karena sistem tersebut mampu menampung
dan memproses data yang dibutuhkan Koperasi meskipun jumlah anggota terus
meningkat. Aspek motivasi pekerja dari Koperasi juga baik karena dalam tiga
tahun terakhir ini semakin banyak saran konstruktif dari anggota yang
dilaksanakan oleh Koperasi, namun Karyawan Koperasi kurang mendapat
pelatihan skill yang memadai, dilihat dari sedikitnya jumlah pelatihan dan tidak
adanya agenda pelatihan rutin bagi Karyawan.
89
BAB V
PENUTUP
5.1 Kesimpulan
Melihat dari pengukuran kinerja yang diterapkan pada KPRI Universitas Negeri
Malang, maka beberapa hal yang menjadi kesimpulan dari masing-masing
perspektif Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
Kinerja Koperasi setelah diukur dengan perspektif keuangan
menunjukkan hasil yang baik. Hal ini terlihat dari indikator yang telah
diterapkan, Koperasi berusaha untuk meningkatkan SHU sekaligus menjaga
likuiditasnya, yang membuktikan Koperasi telah berhasil memenuhi
tujuannya
2. Perspektif Keanggotaan
Koperasi secara keseluruhan menunjukkan kinerja yang baik setelah
diukur dengan indikator perspektif pelanggan yang telah ditentukan
sebelumnya. Hal ini ditunjukkan dari akuisisi pelanggan yang dinamis,
namun masih tetap menunjukkan kenaikan jumlah anggota, retensi
pelanggan yang tetap, dan kepuasan pelanggan yang cenderung stabil. Hal
ini berarti bahwa Koperasi telah berusaha untuk memuaskan keinginan dari
anggota Koperasi.
3. Perspektif Bisnis Internal
Koperasi menunjukkan kinerja yang baik setelah peneliti mengamati
langsung operasional Koperasi. Hal ini ditunjukkan melalui proses inovasi,
90
proses operasi, dan layanan purna jual yang terarah dan terukur dengan
adanya SOP yang jelas. Hal ini menunjukkan bahwa Koperasi telah berusaha
secara maksimal untuk meningkatkan proses operasionalnya.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kinerja Koperasi setelah diukur dengan indikator perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan serta pengamatan langsung menujukkan hasil yang buruk,
meskipun retensi pekerja yang cenderung stabil, produktivitas karyawan
yang meningkat, kapabilitas sistem informasi yang baik, dan motivasi
pekerja yang meningkat, namun Koperasi kurang memperhatikan
Pembelajaran dan Pertumbuhan Karyawan, terbukti dengan sedikitnya
pelatihan yang pernah ditempuh oleh Karyawan.
5.2 Saran
Beberapa saran yang dapat diambil dari hasil penelitian terhadap empat
perspektif Balanced Scorecard pada KPRI Universitas Negeri Malang adalah,
dapat dilihat bahwa KPRI kurang memperhatikan pertumbuhan dan pembelajaran.
Sebaiknya hal ini lebih diperhatikan dengan cara memberikan fasilitas pelatihan
softskill yang diadakan secara internal, ataupun dengan kegiatan yang menambah
nilai guna karyawan.
91
DAFTAR PUSTAKA
Agnes, Sawir. 2008. Analisis Kinerja Keuangan dan Perencanaan Keuangan.
Anonim. Undang-undang Republik Indonesia No.25 Tahun 1992 tentang
Perkoperasian beserta Peraturan Pemerintah. Departemen Koperasi dan PPK.
Jakarta
Anthony, R. N., and Vijay Govindarajan. (2005). Management control system:
Sistem pengendalian manajemen. Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat.
Brandon dan Drtina, 1997, Management Accounting – Strategy and Control,
McGraw-Hill Inc., Canada.
Budi Suprapto,, Hasnida Abdul Wahab, Alexander Jatmiko Wibowo, 2009, The
Implementation of Balance Score Card for Performance Measurement in
Small and Medium Enterprises: Evidence from Malaysian Health Care
Services, Faculty of Technology Management and Technopreneurship,
Universiti Teknikal Malaysia Melaka, Malaysia.
Cahyono, J. E. (2000) Menjadi Manajer Investaso Bagi Diri Sendiri. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama.
Ciptani, Monika Kzussetya. 2000. “Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran
Kinerja Masa Depan: Suatu Pengantar”. Jurnal akuntansi dan keuangan, Vol.2
No.1.
Creelman, James, & Naresh Makhijani. 2005. Succeeding with Balanced
Scorecard. John Wiley & Sons. New York
David, F.R. 2004. Manajemen Strategis: Konsep. Edisi ketujuh. PT. Prenhallindo,
Jakarta.
Hanel, Alfred. 1989. Organisasi Koperasi, Pokok-pokok Pikiran Mengenai
Organisasi Koperasi di Negara-negara Berkembang. Bandung: Universitas
Padjadjaran.
Hansen dan Mowen, 2006, Akuntansi Manajemen, Jakarta, Penerbit Salemba
Empat.
Hendar, dan Kusnadi. 1999. Ekonomi Koperasi. LP FEUI. Jakarta
Hendro Agus Priyanto, 2011, Analisis Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard
(Studi Kasus Pada Koperasi Pegawai Republik Indonesia Universitas
Brawijaya (KPRI-UB) Malang), Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas
Brawijaya Malang.
IAI. 2007. Standar Akuntansi Keuangan. PSAK No. 27 tentang Akuntansi
Perkoperasian (Revisi 1988). Salemba Empat. Jakarta
92
International Cooperative Alliance. Koperasi. (http://www.coop.org, diakses 22
Juni 2016)
Kaplan, Robert S., dan David P. Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan
Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta
Ketchen Jr. D. et al. 2009. Strategy 2008-2009. New York: McGraw-Hill
KPRI Universitas Negeri Malang. Notula RARK KPRI Universitas Negeri
Malang. 2014-2016
KPRI Universitas Negeri Malang. Laporan Tahunan Pengawas KPRI Universitas
Negeri Malang. 2014-2016
KPRI Universitas Negeri Malang. Laporan Tahunan Pengurus KPRI Universitas
Negeri Malang. 2014-2016
Marzuki. 1997. Metode Riset. BPFE-UII. Jakarta
Meirdania Zudia, 2010, Analisis Penilaian Kinerja Organisasi Dengan
Menggunakan Konsep Balanced Scorecard Pada PT Bank Jateng Semarang,
Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang.
Merchant, Kenneth A. 1998. Modern Management Control System: Text and
Cases. Prentice Hall International, Inc. New jersey
Mowen dan Hansen. 2006. Akuntansi Biaya. Edisi ke-1. Salemba Empat. Jakarta
Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk
Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Edisi ke-1. Salemba Empat.
Jakarta
Mulyadi. 1997. Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Edisi 8.
STIE-YKPN. Yogyakarta
Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Edisi 3.
Penerbit Salemba Empat.
Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard sebagai Tolak Ukur
Penilaian pada Badan Usaha berbentuk Koperasi. Jurnal Universitas
Paramadina Vol.1 No.3, Mei 2002 hal 245-264
Nazir, Mohammad. 1985. Metodologi Penelitian. Galia Indonesia. Jakarta
Niven, Paul R. 2007. Balanced Scorecard Diagnostics: Mempertahankan Kinerja
Maksimal. PT Elex Media Komputindo Gramedia. Jakarta
Sagimun. 1998. Koperasi Indonesia. CV Haji Masagung. Jakarta
Saladin, Djaslim, 2006, Manajemen Pemasaran, Edisi Keempat, Bandung: Linda
Karya
Sawir, Agnes. 2008. Analisis Kinerja Keuangan dan Perencanaan Keuangan
Perusahaan. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
93
Stooner, Edward dan Freeman. 1992. Management. 5 th Edition. Prentice Hall
International, Inc. New jersey
Sugiyono. 2012. Memahami Penelitian Kualitatif, Bandung: ALFABETA
Umar, Husein. 1999. Riset Strategi Perusahaan. PT Gramedia Pustaka Utama.
Jakarta
Umar, Husein. 2005. Metode Penelitian. Jakarta : Salemba Empat.
Yuwono, Sony, Edy Sukarno, dan Muhammad Ichsan. 2002. Petunjuk Praktis
Penyusunan Balanced Scorecard. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.