pengendalian kualitas pelayanan dengan ......pengendalian kualitas pelayanan dengan penerapan...
TRANSCRIPT
PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN
PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA
BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA
SKRIPSI
Diajukan Untuk Melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi
Syarat-Syarat Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret
Surakarta
Oleh:
DIAN PUJIASTUTI F0205066
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2009
ABSTRAK
PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN
SERVQUAL GAP PADA BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA
Oleh :
Dian Pujiastuti
F0205066
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kesenjangan yang
mungkin terjadi antara kualitas pelayanan yang diberikan oleh pihak BPR Kota
Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diterima oleh nasabah BPR Kota
Salatiga.
Berdasarkan tujuan penelitian diatas, maka permasalahan yang hendak
dicari jawabannya adalah apakah kualitas pelayanan kepada nasabah telah
memenuhi kualitas pelayanan yang diharapkan nasabah BPR Kota Salatiga;
apakah terdapat kesenjangan antara harapan konsumen dengan persepsi
manajemen tentang kualitas pelayanan yang diharapkan konsumen pada BPR
Kota Salatiga; apakah terdapat kesenjangan antara persepsi manajemen tentang
kualitas pelayanan yang konsumen dengan standar kualitas yang ditetapkan BPR
Kota Salatiga; apakah terdapat kesenjangan antara standar kualitas yang
ditetapkan oleh BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diberikan oleh
konsumen; dan apakah terdapat kesenjangan antara kualitas pelayanan yang
diberikan kepada konsumen dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR Kota
Salatiga.
Penelitian ini dilakukan dengan metode survey pada BPR Kota Salatiga.
Populasi penelitian ini adalah keseluruhan nasabah serta karyawan yang bekerja
pada BPR Kota Salatiga. Sampel yang diambil adalah sebanyak 100 nasabah
untuk mengisi kuesioner tipe A, keseluruhan karyawan BPR Kota Salatiga
sebanyak 26 orang untuk mengisi kuesioner tipe C dan manajer di BPR Kota
Salatiga sebanyak 4 orang untuk mengisi kuesioner tipe B. Tehnik sampling
penelitian ini menggunakan metode purposive dan convenience sampling.
Pengujian instrument menggunakan metode korelasi product moment untuk
validitas dan metode alpha untuk mengetahui koefisien reliabilitas. Sedangkan
metode analisis data menggunakan metode service quality gap .
Hasil analisis data menunjukkan bahwa telah terjadi kesenjangan antara
kemampuan karyawan untuk menyampaikan pelayanan dengan spesifikasi
kualitas pelayanan yang ditetapkan pada seluruh dimensi kualitas jasa dengan
nilai gap sebesar -0,39 dan faktor penyebab utamanya adalah role ambiguity atau
ambiguitas peran dengan nilai gap sebesar -2,02. Analisis ini memiliki kontribusi
besar dalam terjadinya kesenjangan pada harapan konsumen dengan penilaian
mereka tentang kualitas pelayanan yang benar-benar diterima. Sehingga walaupun
secara keseluruhan didapat hasil positif untuk rata-rata dimensi yang berarti tidak
terdapat kesenjangan, tetapi dilihat dari tiap-tiap dimensi terdapat 3 dari 5 dimensi
memiliki nilai negatif, yang berarti terdapat kesenjangan.
Maka, dapat disimpulkan bahwa pengendalian kualitas pelayanan di BPR
Kota Salatiga belum efektif dan konsumen belum puas dengan pelayanan yang
diberikan.
Berdasarkan hasil temuan-temuan tersebut, maka diajukan saran bahwa
BPR Kota Salatiga harus dapat melakukan langkah-langkah perbaikan dalam
proses penyampaian pelayanan meliputi seluruh bagian organisasi khususnya
karyawan yang memberikan distribusi paling besar dalam terjadinya kesenjangan
pada BPR Kota Salatiga, sehingga kepuasan nasabah dapat terjaga dan meningkat.
Kata kunci : pengendalian kualitas pelayanan, service quality gap
ABSTRACT
QUALITY CONTROL SERVICES BY THE APPLICATION OF
SERVQUAL GAP OF BPR KOTA SALATIGA IN SALATIGA
By:
Dian Pujiastuti
F0205066
The purpose of this study was to determine the possible gap between the
quality of services that provided by the BPR Kota Salatiga with the quality of
services received by the customers of the BPR Kota Salatiga.
Based on the above research objectives, the issues sought to answer is
whether the quality of customer service to meet the expected quality of customer
services of the BPR Kota Salatiga; whether there is a gap between customer
expectations with management’s perception of expected service quality on the
BPR Kota Salatiga’s customers; whether there gap between management
perceptions about the quality of customer service with quality standards set BPR
Kota Salatiga; whether there is a gap between the quality standards set by the BPR
Kota Salatiga with the quality of services provided by the consumer; and whether
there is a gap between the quality of services provided to consumers by quality of
service promised by BPR Kota Salatiga.
This research was conducted by survey method in BPR Kota Salatiga. This
research populations are overall the customers and the employees who worked on
the BPR Kota Salatiga. The samples that taken are as many as 100 clients to fill
out questionnaires type A, the entire staff of the BPR Kota Salatiga 26 people to
fill out questionnaire type C and managers in BPR Kota Salatiga of 4 people to
complete a questionnaire type B. Sampling technique of this study using
purposive methods and convenience sampling. Testing instruments using product
moment correlation method for the validity and the method to determine the
coefficient alpha reliability. While the method of data analysis using the method
of service quality gap.
The results of data analysis shows that there has been a gap between the
employee's ability to deliver services to the specifications defined service quality
in all dimensions of service quality gap with a value of -0.39 and the main
causative factor is the role ambiguity or role ambiguity gap value of -2, 02. This
analysis has a major contribution in the gap in customer expectations with their
judgments about the quality of services actually received. Thus despite the overall
positive results obtained for the average dimensions of which means there is no
gap, but the views from each dimension, there are 3 of the 5 dimensions have a
negative value, which means there is a gap.
Thus, it can be concluded that the control quality of service in the BPR
Kota Salatiga effective and consumers have not yet satisfied with the service
provided.
Based on the results of these findings, it is suggested that the proposed
BPR Kota Salatiga should be taking steps in the process of improving service
delivery throughout the organization including especially the employee who gave
the greatest distribution in the gap in BPR Kota Salatiga, so that customer
satisfaction can be maintained and increased.
Keywords: control of service quality, service quality gap
Halaman Pengesahan
Skripsi dengan judul ” PENGENDALIAN KUALITAS
PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA
BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA” telah disetujui dan diterima
baik oleh tim penguji skripsi Fakultas Ekonomi Univesitas Sebelas
Maret Surakarta guna melengkapi tugas-tugas dan memenuhi syarat-
syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen.
Surakarta, Januari 2010
Tim Penguji Skripsi
1. Drs. Susanto Tirtoprojo, M.M Ketua (…………….) NIP 1957 1106 1985 031001
2. Ahmad Ikhwan Setiawan, SE, MT Pembimbing (…………….)
NIP 1972 0816 2000 121001 3. Drs. Dwi Hastjarja KB, M.M Anggota (…………….)
NIP 1959 1127 1986 011001
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING
Skripsi dengan judul :
PENGENDALIAN KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL GAP PADA BPR KOTA SALATIGA
DI SALATIGA
Surakarta, 19 Desember 2009
Disetujui dan diterima oleh
Dosen Pembimbing
Ahmad Ikhwan Setiawan, SE, MT
NIP. 1972 0816 2000 121001
MOTTO
v Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan maka apabila kamu
telah dengan sungguh – sungguh selesai (urusan dunia), kerjakanlah
beribadah dan hanya kepada Allah – lah hendaknya engkau berharap
( Q.S AL INSYIROH : 6 – 8)
v Kemarin adalah cermin, hari ini adalah anugerah dan besok adalah hal
yang harus dipersiapkan dan diperjuangkan
(Penulis)
v Tidak ada manusia yang sempurna. Kesempurnaan adalah milik Allah.
Maka setiap hari adalah waktu instropeksi untuk memperbaiki diri
menjadi lebih baik lagi.
(Penulis)
v Semoga jalan keluar terbuka, semoga kita bisa mengobati jiwa kita
dengan doa. Janganlah engkau berputus asa manakala kecemasan yang
menggenggam jiwa menimpa Saat paling dekat dengan jalan keluar
adalah ketika telah terbentur putus asa
( Ali Bin Abi Talib )
HALAMAN PERSEMBAHAN
Penulis persembahkan kepada:
· Papa Mama ku yang tercinta
· Kakak, kakak ipar dan keponakanku
tersayang
· My Beloved Boyfriend
· My Bestfriends
· Almamater UNS
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb
Alhamdulillahirabbil’alamin, puji syukur penulis panjatkan kehadirat
Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis
dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “ PENGENDALIAN
KUALITAS PELAYANAN DENGAN PENERAPAN SERVQUAL
GAP PADA BPR KOTA SALATIGA DI SALATIGA” ini dengan
baik. Sholawat serta salam senantiasa tercurah pada junjungan dan uswatun
hasanah seluruh umat manusia, Rasulullah Muhammad SAW besarta keluarga,
para sahabat dan umatnya yang senantiasa istiqomah di jalan-Nya.
Keberhasilan penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai
pihak, baik moral maupun material. Dengan segala kerendahan hati, penulis
menyampaikan ungkapan terimakasih yang tulus kepada :
1. Prof. Dr. Bambang Sutopo, M.Com, Ak, selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret yang telah memberikan ijin penelitian dan
pemberian ilmunya baik akademis maupun non akademis.
2. Dra. Endang Suhari, M.Si, selaku Ketua Jurusan Manajemen FE UNS
3. Ahmad Ikhwan Setiawan, SE MT, selaku pembimbing skripsi yang di sela-
sela kesibukannya telah memberikan bimbingan dan arahan sejak awal hingga
akhir penulisan skripsi.
4. Bapak dan Ibu staf pengajar Fakultas Ekonomi, terimakasih atas segala
bimbingan selama penulis menempuh studi.
5. Bapak M. Habib Shaleh, selaku Direktur BPR Kota Salatiga yang telah
mengijinkan penulis untuk mengadakan penelitian.
6. Ibu Th. Nina Rg. selaku Kepala Operasional BPR Kota Salatiga yang telah
membantu penulis, memberikan pengalaman dan pengarahan kepada penulis
saat melakukan penelitian
7. Semua pihak yang telah membantu yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis
mengharapkan saran dan kritik demi perbaikan ke depan. Semoga skripsi ini dapat
memberikan manfaat kepada penulis dan kepada semua yang membacanya.
Akhirnya, kepada semua pihak yang sudah membantu penulis selama
menjalani masa perkuliahan maupun selama penyusunan skripsi ini semoga
mendapatkan balasan dari Allah SWT, amin….
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Surakarta, Desember 2009
Penulis
Dian Pujiastuti
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL………………………………………………….. i
ABSTRAK................................................................................................ ii
HALAMAN PERSETUJUAN………………………………………... iv
HALAMAN PENGESAHAN ................................................................. v
HALAMAN MOTTO.............................................................................. vi
HALAMAN PERSEMBAHAN………………………………………. vii
KATA PENGANTAR…………………………………………………. viii
DAFTAR ISI………………………………………………………….... x
DAFTAR TABEL…………………………………………………….. xii
DAFTAR GAMBAR…………………………………………………... xiv
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ……………………………………………. 1
B. Rumusan Masalah ………………………………………… 6
C. Tujuan Masalah ………………………………………….... 6
D. Manfaat Penelitian ………………………………………… 7
BAB II LANDASAN TEORI
A. Landasan Teori ……………………………………………. 9
B. Penelitian Terdahulu ………………...…………………….. 29
C. Kerangka Pemikiran …………....…………………………. 31
BAB III METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian ……………………………………………… 34
B. Definisi Operasional Varaibel Penelitian …………………… 34
C. Populasi ……………………………………………………… 39
D. Teknik Sampling ……………………………………………. 39
E. Teknik Pengambilan Sampel ………………………………. 40
F. Teknik Pengumpulan Data ………………………………… 42
G. Sumber Data ……………………………………………….. 43
H. Pengujian Instrumen Penelitian …………………………… 44
I. Analisis GAP ……………………………………………… 45
BAB IV ANALISIS DATA
A. Deskripsi Objek Penelitian ………………………………… 48
1. Sejarah Berdirinya BPR Kota Salatiga ……………… 48
2. Struktur Organisasi BPR Kota Salatiga ……………… 49
3. Gambaran Umum Responden ………………………. 54
B. Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ………… 59
1. Uji Validitas …………………………………………… 59
2. Uji Reliabilitas ………………………………………… 71
C. Analisis GAP ………………………………………………. 77
1. Analisis GAP 1 ………………………………………… 77
2. Analisis GAP 2 ………………………………………… 82
3. Analisis GAP 3 ………………………………………… 88
4. Analisis GAP 4 ………………………………………… 94
5. Analisis GAP 5 ………………………………………… 98
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan ………………………………………………… 102
B. Saran ………………………………………………………... 104
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
Tabel I.1 Perkembangan Pendapatan BPR Kota Salatiga ........ …. 4
Tabel I.2 Perkembangan Laba BPR Kota Salatiga …………… 4
Tabel III. 1 Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas ............................ 45
Tabel IV. 1 Karakteristik Responden Nasabah ................................ 55
Tabel IV. 2 Karakteristik Responden Manajemen .......................... 57
Tabel IV. 3 Karakteristik Responden Karyawan …………........... 58
Tabel IV. 4 Validitas Harapan Nasabah ………………................. 60
Tabel IV. 5 Validitas Harapan Nasabah (Assurance & Empathy).. 61
Tabel IV. 6 Validitas Penilaian Nasabah ……………………......... 62
Tabel IV. 7 Validitas Penilaian Nasabah (Assurance & Empathy).. 63
Tabel IV. 8 Validitas Persepsi Manajemen Tentang Kualitas Yang
Diharapkan ………............................................................ 64
Tabel IV.9 Validitas Spesifikasi Standart Kinerjadi BPR ……… 65
Tabel IV.10 Validitas Persepsi Manajemen tentang BPR dan Kegiatan
Operasional ……………………………………............... 66
Tabel IV. 11 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam
Memenuhi Standar Kinerja Pelayanan ........................... 67
Tabel IV. 12 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam
Memenuhi Janji yang Diberikan ……………................. 68
Tabel IV. 13 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan
Kegiatan Operasionalnya ................................................... 69
Tabel IV. 14 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya (Perceived Control, Role Ambiguity dan Horizontal Communication) …………………………… 71
Tabel IV. 15 Reliabilitas Harapan Nasabah …..................................... 72
Tabel IV. 16 Reliabilitas Penilaian Nasabah ..……………………….. 72
Tabel IV. 17 Reliabilitas Harapan Nasabah ........................................... 73
Tabel IV. 18 Reliabilitas Penilaian Nasabah …………………….….. 73
Tabel IV. 19 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang Harapan
Nasabah …………….…………………………………. 73
Tabel IV. 20 Reliabilitas Spesifikasi Standar Kerja di BPR ………. 74
Table IV. 21 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang BPR dan
Kegiatan Operasional BPR …………………………… 74
Table IV. 22 Reliabilitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam
Memenuhi Standar Kinerja ………………………….. 75
Table IV. 23 Reliabilitas Kemampuan BPR dan karyawan dalam
Memenuhi Janji yang Diberikan …………………….. 75
Tabel IV. 24 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan
Operasionalnya ……………………………………….. 75
Table IV. 25 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan
Kegiatan Operasionalnya …………………………… 76
Table IV. 26 GAP 1 per dimensi kualitas jasa ……………………. 77
Table IV. 27 Penyebab GAP 1 …………………………………….. 79
Table IV. 28 GAP 2 Per Dimensi Kualitas Jasa …………………… 83
Table IV. 29 Penyebab GAP 2 …………………………………….. 84
Table IV. 30 GAP 3 Per Dimensi Kualitas Jasa …………………… 88
Table IV. 31 Penyebab GAP 3 …………………………………….. 90
Table IV. 32 GAP 4 Per Dimensi Kualitas Jasa …………………… 95
Table IV. 33 Penyebab GAP 4 …………………………………….. 96
Table IV. 34 GAP 5 Per Dimensi Kualitas Jasa …………..………. 98
DAFTAR GAMBAR
Gambar II.1. Sistem Total Quality Service ............................................... 17
Gambar II.2. Model Kualitas Jasa ........................................................... 27
Gambar II.3. Kerangka Pemikiran ………………………………….. 31
Gambar IV.1. Bagan Organisasi BPR Kota Salatiga ............................ 50
Gambar IV.2. Model Kualitas Jasa ………………………................... 100
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis saat ini mengalami pertumbuhan yang sangat
pesat, baik bisnis yang bergerak di bidang manufaktur maupun jasa. Perkembangan
perekonomian secara menyeluruh yang diiringi dengan perkembangan teknologi
dan ilmu pengetahuan menciptakan sebuah persaingan yang semakin ketat dan
tajam, baik di pasar domestik maupun di pasar internasional. Oleh karena itu dalam
persaingan yang demikian, perusahaan dituntut untuk dapat memuaskan
pelanggannya dengan menciptakan produk-produk berkualitas sesuai dengan
keinginan konsumen.
Semakin ketatnya persaingan serta pelanggan yang semakin selektif dan
berpengetahuan mengharuskan penyedia jasa, untuk selalu meningkatkan kualitas
pelayanannya. Untuk dapat meningkatkan kualitas pelayanan, terlebih dahulu harus
diketahui apakah pelayanan yang telah diberikan kepada pelanggan selama ini telah
sesuai dengan harapan pelanggan atau belum.
Perhatian terhadap peningkatan kualitas pelayanan dari waktu ke waktu
menjadi semakin penting. Seiring dengan perkembangannya, masyarakat sebagai
konsumen tidak lagi bertindak sebagai objek dalam penilaian terhadap kualitas
pelayanan, melainkan telah menjadi salah satu subjek penentu dalam menilai akan
kualitas pelayanan suatu perusahaan. Mengingat kualitas pelayanan untuk
kepuasan konsumen, merupakan langkah awal keberhasilan perusahaan di masa
mendatang. Merupakan prioritas utama yang perlu diperhatikan dalam menilai
pentingnya kualitas pelayanan suatu perusahaan, adalah sejauh mana pelayanan itu
dapat menciptakan tingkat kepuasan semaksimal mungkin bagi konsumen.
Salah satu syarat yang harus dipenuhi oleh suatu perusahaan agar
dapat sukses dalam persaingan adalah berusaha untuk menciptakan dan
mempertahankan pelanggan. Pelanggan merupakan suatu faktor terpenting
bagi perkembangan suatu perusahaan karena tanpa pelanggan suatu
perusahaan tidak akan dapat menjalankan kegiatan usahanya. Oleh karena itu,
perusahaan dituntut untuk dapat memberikan sesuatu yang berharga dan dapat
memberikan kesan yang baik kepada pelanggan. Salah satu faktor yang
berharga dan dapat memberikan kesan yang mendalam bagi pelanggan adalah
memberikan kepuasan melalui kualitas pelayanan.
Dalam hubungan dengan penciptaan nilai kepuasan bagi pelanggan,
dimensi-dimensi yang menjadi fokus pada kualitas pelayanan, antara lain: (1)
kehandalan (reliability), sebagai kemampuan perusahaan dalam melaksanakan jasa
yang dijanjikan secara tepat dan terpercaya, (2) daya tanggap (responsiveness),
yang menunjukkan kemauan untuk membantu pelanggan dan memberikan jasa
dengan cepat atau tanggap, (3) jaminan (assurance) menunjukan sejauh mana
pengetahuan dan kesopanan karyawan serta kemampuan menciptakan image atau
persepsi yang baik bagi perusahaan, dengan menumbuhkan kepercayaan dan
keyakinan dibenak konsumen terhadap perusahaan, (4) empati (empathy), sebagai
syarat untuk peduli dan memberikan perhatian secara pribadi bagi pelanggan, dan
(5) bukti fisik (tangible) berupa penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel, dan
media komunikasi.
Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Kota Salatiga adalah salah satu diantara
banyak bank yang ada diwilayah Kota Salatiga. Seperti kita ketahui persaingan antar
bank saat ini sangatlah ketat sehingga sudah menjadi tugas dan kewajiban
perusahaan untuk memperhatikan kebutuhan konsumen serta melakukan perbaikan
secara terus menerus agar perusahaan dapat memenuhi keinginan konsumen.
Lokasi BPR kota Salatiga terletak pada kompleks pasar di salah satu pasar
tradisional di Salatiga. Karena terletak pada area pasar yang sangat padat dan
sempit sehingga berakibat pada ruang operasional yang dimiliki menjadi terbatas.
Hal ini dapat mempengaruhi kualitas pelayanan yang akan diberikan oleh pihak BPR
kepada para nasabah dan calon nasabah mereka.
Hal ini dapat berpengaruh terhadap perkembangan BPR Kota Salatiga itu
sendiri. Dari data yang didapat dapat diketahui bahwa terdapat penurunan
pendapatan sehingga akan berdampak pada penurunan laba itu sendiri. Seperti
terlihat pada tabel I.1 dan tabel I.2 yang menunjukkan peningkatan pendapatan dan
laba dari tahun 2004 sampai tahun 2007, tetapi tahun 2008 mengalami penurunan.
Table I.1
Perkembangan Pendapatan BPR Kota Salatiga Tahun 2004 - 2008
Tahun Jumlah Pendapatan Peningkatan %
2004 1.325.023.788,61
2005 1.543.019.087,63 14,13%
2006 2.325.137.000,00 33,64%
2007 4.330.766.817,00 46,31%
2008 7.012.582.830,00 38,24%
Sumber : data BPR Kota Salatiga
Table I.2
Perkembangan Laba BPR Kota Salatiga Tahun 2004 – 2008
Tahun Jumlah Laba Peningkatan %
2004 203.538.311,63
2005 240.388.922,14 15,33%
2006 336.598.972,00 28,58%
2007 634.852.228,00 46,98%
2008 1.021.728.351,00 37,86%
Sumber : data BPR Kota Salatiga
Hal ini mungkin pengaruh dari perkembangan perekonomian yang tidak
signifikan karena masalah-masalah yang terjadi di Indonesia beberapa tahun
terakhir dan juga beberapa permasalahan nasional yang berdampak pada
perbankan pada umumnya dan BPR Kota Salatiga pada khususnya.
Sebagai sebuah perusahaan jasa, BPR Kota Salatiga perlu memperhatikan
kondisi persaingan yang terus berkembang dan merespon setiap perkembangan
dengan langkah yang tepat agar dapat memberikan pelayanan yang terbaik bagi
konsumennya. Kualitas merupakan salah satu langkah agar dapat memenangkan
persaingan. Dengan pelayanan yang berkualitas, BPR Kota Salatiga dapat
menumbuhkan loyalitas konsumen yang pada akhirnya dapat membantu
kelangsungan hidup perusahaan. Penelitian kualitas dengan analisis kesenjangan ini
merupakan salah satu langkah yang dapat digunakan untuk mengetahui seberapa
jauh pelayanan BPR Kota Salatiga dapat memenuhi harapan konsumen.
Menurut Yamit (2004) pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau
kegiatan yang harus dilakukan untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan
dalam hal kualitas produk dan jasa pelayanan yang diproduksi. Sedangkan
pengendalian kualitas pelayanan pada dasarnya adalah pengendalian kualitas kerja
dan proses kegiatan untuk menciptakan kepuasan pelanggan (quality is customer’s
satisfaction) yang dilakukan oleh setiap orang dari setiap bagian dalam organisasi.
Sebagai institusi jasa yang berperan besar, BPR tidak hanya dituntut untuk
memenuhi pelayanan perbankan masyatakat dengan baik, akan tetapi juga harus
mampu bersaing untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dengan memberi
kualitas terbaik. Tuntutan ini mutlak agar tercipta suatu loyalitas konsumen yang
kelak akan menjadi asset yang berharga bagi perusahaan. Sehingga pengendalian
kualitas tersebut harus diperhatikan.
Karena hal tersebut diatas maka peneliti memutuskan untuk menggunakan
judul ”Pengendalian Kualitas Pelayanan dengan Penerapan ServQual GAP pada
BPR Kota Salatiga di Salatiga”
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang masalah diatas, maka rumusan
permasalahannya adalah :
1. Apakah kualitas pelayanan kepada nasabah sudah memenuhi kualitas
pelayanaan yang diharapkan konsumen?
2. Apakah terdapat kesenjangan antara harapan konsumen dengan persepsi
manajemen tentang kualitas pelayanaan yang diharapkan konsumen pada
BPR Kota Salatiga?
3. Apakah terjadi kesenjangan antara persepsi manajemen tentang kualitas
pelayanan yang diharapkan konsumen dengan standar kualitas yang
ditetapkan pada BPR Kota Salatiga?
4. Apakah terdapat kesenjangan antara standart kualitas yang ditetapkan pada
BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diberikan kepada
konsumen?
5. Apakah terdapat kesenjangan antara kualitas pelayanan yang diberikan
kepada konsumen dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR Kota
Salatiga?
C. Tujuan Masalah
Menurut uraian dari rumusan masalah yang telah dikemukakan diatas,
maka penelitian ini bertujuan:
1. Untuk mengetahui kualitas pelayanan yang diberikan oleh BPR Kota
Salatiga kepada para nasabahnya telah sesuai dengan kualitas pelayanan
yang diharapkan nasabah atau belum
2. Untuk mengetahui kesenjangan yang terjadi antara harapan konsumen
dengan persepsi manajemen tentang kualitas pelayanan yang diharapkan
konsumen pada BPR Kota Salatiga
3. Untuk mengetahui kesenjangan antara persepsi manajemen tentang
kualitas pelayanan yang diharapkan konsumen dengan standar kualitas
yang ditetapkan pada BPR Kota Salatiga
4. Untuk menegtahui kesenjangan antara standar kualitas yang ditetapkan
BPR Kota Salatiga dengan kualitas pelayanan yang diberikan kepada
konsumen
5. Mengetahui kesenjangan antara kualitas pelayanan yang diberikan kepada
konsumen dengan kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR Kota Salatiga
D. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat sebagai berikut :
1. Bagi Perusahaan
a. Memberikan informasi dan pengetahuan tentang hubungan antara
kinerja pelayanan dengan kepuasan nasabah, serta variabel-variabel
yang mempengaruhi kepuasan nasabah.
b. Sebagai bahan pertimbangan perusahaan di dalam menentukan
kebijakan yang diambil khususnya di dalam melakukan
pengembangan dan perbaikan dari segi kinerja pelayanan, demi
menjaga loyalitas serta kepuasan nasabah.
2. Bagi Penulis
Penelitian ini diharapkan dapat memperdalam pengetahuan mengenai
konsep Service Quality GAP melalui penerapannya pada perusahaan
jasa
3. Bagi Akademisi
Sebagai bahan referensi dan informasi bagi pembaca dan peneliti
selanjutnya, sehingga diharapkan dapat dikembangkan oleh peneliti
selanjutnya.
BAB II
TELAAH PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Jasa
Jasa adalah sesuatu yang diproduksi dan dikonsumsi secara
bersamaan, tidak dapat diproduksi disuatu tempat dan dikirim ke lain
tempat juga tidak dapat disimpan. Menurut Stanton (1983), jasa adalah
semua kegiatan atau aktivitas yang dapat diidentifikasikan secara tersendiri
yang pada hakikatnya bersifat tak bisa diraba (intangible) yang merupakan
pemenuhan kebutuhan dan tidak harus terikat pada penjualan produk atau
jasa lain
Menurut Norman dalam Roger (1989), jasa terdiri dari tindakan dan
interaksi yang merupakan kontak sosial. Jasa lebih dari sekedar hasil
sesuatu yang tak terlihat, jasa merupakan interaksi sosial antara produsen
dan konsumen. Ini menyoroti pentingnya keterlibatan pelanggan secara
intim dengan proses produksi dan ketidakpastian yang terkait yang
mungkin dimasukkan kedalam proses produksi.
Menurut Thio (2001), jasa adalah pengalaman yang tidak berwujud
(intangible) yang diterima oleh tamu bersamaan dengan produk yang
berwujud (tangible) dari suatu produk yang dibeli.
Pengertian jasa menurut Kotler (1993) adalah setiap kegiatan atau
manfaat yang ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain dan pada
dasarnya tidak berwujud, serta tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu.
Proses produksinya mungkin dan mungkin juga tidak dikaitkan dengan
suatu produk fisik.
Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa jasa pada
hakekatnya merupakan proses atau aktivitas yang tidak berwujud seperti
layaknya suatu barang. Sehingga pihak yang menerima atau memanfaatkan jasa
tidak dapat menyimpan jasa tersebut karena unsur ketidakberwujudan jasa
tersebut.
2. Kualitas dan Kualitas Pelayanan Jasa
a. Kualitas
Konsep kualitas sering dianggap sebagai ukuran relative
kebaikan suatu produk atau jasa yang terdiri atas kualitas desain
dan kualitas kesesuaian. Kualitas desain merupakan fungsi
spesifikasi produk, sedangkan kualitas kesesuaian adalah suatu
ukuran seberapa jauh suatu produk memenuhi persyaratan atau
spesifikasi kualitas yang telah ditetapkan.
Menurut Thio (2001), kualitas adalah suatu ukuran yang
mengukur kemampuan suatu bisnis hospitality dalam memenuhi
kebutuhan konsumennya.
Goetsh dan Davis dalam Tjiptono dan Diana (2000)
mendefinisikan kualitas sebagai berikut : “Kualitas merupakan
suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa,
manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi
harapan”.
Kualitas dinilai dari kemampuannya untuk memenuhi
harapan-harapan pelanggan dan juga merupakan suatu ciri-ciri dan
karakteristik yang berkaitan dengan produk, jasa, manusia, proses
dan lingkungan yang memiliki persepsi di dalam memenuhi atau
melebihi harapannya. Kualitas yang tinggi memungkinkan suatu
perusahaan untuk dapat meningkatkan kepuasan pelanggan,
meningkatkan nilai penjualan, dapat bersaing dengan pesaing, dan
meningkatkan pangsa pasarnya. Yang perlu diperhatikan dalam hal
ini adalah pelangganlah yang menentukan kualitas produk atau jasa
yang disampaikan kepada mereka.
b. Kualitas Pelayanan Jasa
Seperti yang diketahui bahwa kualitas pelayanan dapat
digunakan sebagai salah satu alat untuk mencapai keunggulan
bersaing dan menentukan keberhasilan serta kualitas perusahaan.
Semakin baik pelayanan yang diberikan dimata pelanggan berarti
semakin tingi pula tingkat keberhasilan dan kualitas perusahaan
yang dicapai dan begitu pula sebaliknya.
Dimensi Kualitas Pelayanan Jasa
Kualitas suatu produk baik berupa barang maupun jasa perlu
ditentukan melalui dimensi-dimensinya. Beberapa pakar pemasaran
seperti Parasuraman, Zeithaml dan Berry melakukan beberapa
penelitian khusus terhadap beberapa jenis jasa dan mengidentifikasi
faktor yang mempengaruhi kualitas jasa yang biasa disebut sebagai
dimensi kualitas. Dalam perkembangannya, dimensi kualitas yang
semula berjumlah sepuluh dirangkum menjadi lima dimensi pokok,
sebagai berikut:
1) Bukti Fisik (Tangibles)
Yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan
eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan, kemampuan
sarana dan prasarana fisik perusahaan dan lingkungan sekitar
adalah bukti fasilitas fisik/gedung, gudang, penampilan
karyawan, dan lain sebagainya.
2) Keandalan (Reliability)
Yaitu kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan
sesuai yang dijanjikan dengan cepat, tepat, akurat, dan
terpercaya. Kinerja harus sesuai dengan harapan pelanggan
yang berarti ketepapatn waktu, pelayanan yang sama untuk
semua pelanggan, sikap yang simpatik, dan dengan akurasi
yang tinggi.
3) Daya Tanggap (Responsiveness)
Yaitu kemauan pegawai untuk tanggap membantu para
pelanggan dan memberikan pelayanan yang cepat, tepat
dengan disertai penyampaian jasa yang jelas. Dalam hal ini
perusahaan tidak hanya selalu cepat tanggap pada keluhan
konsumen yang timbul karena janji tidak terpenuhi, namun
juga cepat tanggap menangkap perubahan yang terjadi dalam
pasar, teknologi, peralatan dan perilaku konsumen.
4) Jaminan (Assurance)
Yaitu pengetahuan, kesopansantunan, dan kemampuan para
pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya
pelanggan kepada perusahaan. Variabel ini terdiri dari
beberapa komponen antara lain komunikasi (communication),
kredibilitas (credibility), keamanan, kompetensi (competence),
dan sopan santun (cortecy).
5) Empati (Emphaty)
Yaitu meliputi kemudahan dalam menjalin relasi, komunikasi yang
baik, perhatian pribadi dan pemahaman atas kebutuhan individu
oleh para pelanggan dengan berupaya memahami keinginan
konsumen. Dimana suatu perusahaan diharapkan memiliki
pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memenuhi
kebutuhan pelanggan secara spesifik, serta memiliki waktu
pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan.
3. Pengendalian Kualitas Pelayanan
Menurut Yamit (2004) pengendalian adalah keseluruhan
fungsi atau kegiatan yang harus dilakukan untuk menjamin
tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas produk dan jasa
pelayanan yang diproduksi. Pengendalian kualitas pelayanan pada
dasarnya adalah pengendalian kualitas kerja dan proses kegiatan untuk
menciptakan kepuasan pelanggan (quality is customer’s satisfaction)
yang dilakukan oleh setiap orang dari setiap bagian dalam organisasi.
Menurut Ahyari (1987) pengendalian kualitas adalah
merupakan suatu aktivitas (manajemen perusahaan) untuk menjaga
dan mengerahkan agar suatu kualitas produk (dan jasa) perusahaan
dapat dipertahankan sebagaimana yang telah direncanakan. Usaha
pengendalian kualitas ini adalah merupakan usaha preventif
(penjagaan) dan dilaksanakan sebelum kesalahan kualitas produk atau
jasa tersebut terjadi, melainkan mengarahkan agar kesalahan kualitas
produk tersebut tidak terjadi didalam perusahaan yang bersangkutan.
Maka pengendalian kualitas akan mengandung dua macam
pengertian utama, yaitu yang pertama adalah menentukan standar
kualitas untuk masing-masing produk atau jasa dari dari perusahaan
yang bersangkutan. Yang kedua adalah usaha perusahaan untuk dapat
memenuhi standar kualitas yang telah ditetapkan tersebut. Namun
karena penentuan standar kualitas ini dilaksanakan untuk suatu
periode tertentu, sedangkan proses pembuatan produk dan jasa ini
berlangsung setiap saat, maka setiap saat persoalan yang muncul
kepermukaan dari pengendalian kualitas ini adalah bagaimana
menjaga dan mengarahkan agar produk dan jasa yang bersangkutan
tersebut agar dapat memenuhi kualitas sebagaimana yang telah
direncanakan tersebut.
4. Total Quality Management
Diperlukan upaya perbaikan yang berkesinambungan terhadap
kemampuan manusia, proses dan lingkungan untuk menghasilkan
kualtas yang terbaik. Upaya tersebut antara lain dengan penerapan
Total Quality Management (TQM). Seperti halnya kualitas, definisi
TQM juga bermacam-macam.
Menurut Krajewski, Ritzman, dan Malhotra (2007), Total
Quality Management is a philosophy that stresses three principles for
achieving high level of process performance and quality.
TQM merupakan suatu filosofi dan prinsip-prinsip sebagai
penuntun yang merupakan dasar perbaikan perusahaan yang
berkesinambungan. TQM merupakan aplikasi metode kuantitatif dan
sumber daya manusia untuk meningkatkan pasikan barang dan jasa,
seluruh proses dalam perusahaan dan tingkatan dimana dapat
memuaskan pelanggan baik sekarang maupun diwaktu yang akan
datang. TQM mengintegrasikan teknik manajemen dasar, usaha
perbaikan dan perangkat teknis dalam suatu pendekatan yang berfokus
pada perbaikan yang terus menerus.
Menurut Tjiptono dan Diana (2000), Total Quality
Management merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha
yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui
perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan
lingkungannya.
Total Quality Approanch hanya dapat dicapai dengan
memperhatikan karakteristik TQM berikut:
· Fokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal
· Memiliki obsesi yang tinggi terhadap kualitas
· Menggunakan pendekatan ilmiah dalam penggambilan keputusan
dan pemecahan masalah
· Memiliki komitmen jangka panjang
· Membutuhkan kerja sama team
· Memperbaiki proses secara berkesinambungan
· Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan
· Memberikan kebebasan yang terkendali
· Memiliki kesatuan tujuan
· Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan
5. Total Quality Service
Menurut Yamit (2004), pelayanan mutu terpadu adalah
kemampuan perusahaan untuk memebrikan pelayanan berkualitas
kepada orang yang berkepentingan dengan pelayanan (stakeholders),
yaitu pelanggan, pegawai dan pemilik.
Sedangkan menurut Tjiptono (1997) Total Quality Service
dapat didefinisikan sebagai sistem manajemen starategik yang
melibatkan semua manajemen dan karyawan serta menggunakan
metode-metode kualitatif dan kuantitatif untuk memeperbaiki secara
berkesinambungan proses-proses organisasi agar dapat memenuhi dan
melebihi kebutuhan, keinginanan dan harapan pelanggan.
Strategi tersebut dirangkum sesuai dengan gambar berikut:
Gambar II.1. Sistem Total Quality Service Sumber : Tjiptono (1997)
Keterangan :
1. Strategi
Pernyataan yang jelas dan dikomunikasikan dengan baik
mengenai posisi dan sasaran organisasi dalam hal layanan
pelanggan.
2. Sistem
Program, prosedur dan sumber daya organisasi yang dirancang
untuk mendorong, menyampaikan dan menilai jasa/ layanan ang
nyaman dan berkualitas bagi pelanggan
3. Sumber Daya Manusia
Karyawan disemua posisi yang memiliki kapasitas dan hasrat
untuk responsive terhadap kebutuhan pelanggan
4. Tujuan Keseluruhan
Sistem SDM
Pelanggan
Strategi
Mewujudkan kepuasan pelanggan, memberikan tanggung jawab
kepada setiap orang dan melakukan perbaikan berkesinambungan.
Dalam Tjiptono (2004), fokus Total Quality Service terdapat
dalam lima bidang, yaitu :
a. Fokus pada pelanggan ( customer focus )
Identifikasi baik pelanggan internal, eksternal atau perantara
merupakan prioritas utama. Apabila ini sudah dilakukan, maka
langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan kebutuhan,
keinginan dan harapan mereka. Kemudian perlu dirancang sistem
yang bisa memberikan jasa tertentu yang memenuhi tuntutan
tersebut. Selain itu organisasi juga wajib menjalin hubungan
kemitraan dengan para pemasok kunci atas dasar win-win
situation.
b. Keterlibatan total ( total involvement )
Keterlibatan total mengandung arti komitmen total.
Manajemen harus memberikan peluang perbaikan kualitas bagi
semua karyawan dan menunjukkan kualitas kepemimpinan yang
bisa memberikan aspirasi positif (lewat partisipasi aktif dan
tindakan nyata) bagi organisasi yang dipimpinnya.
Manajemen juga harus mendelegasikan tanggung jawab dan
wewenang penyempurnaan proses kerja kepada mereka yamg
secara aktual melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan.
Manajemen juga dituntut untuk memberdayakan para
karyawannya. Untuk itu perlu diciptakan iklim yang kondusif dan
mendukung tim kerja multi disipliner dan lintas fungsional agar
dapat berperan aktif dalam merancang dan memperbaiki produk,
jasa, proses, sistem dan lingkungan perusahaan.
c. Pengukuran
Dalam hal ini kebutuhan pokoknya adalah menyusun ukuran-
ukuran dasar, baik internal maupun ekternal bagi organisasi da
pelanggan. Unsur-unsur sistem pengukuran yang sederhana terdiri
dari penyusunan ukuran proses dan hasil, indentifikasi output dari
proses-proses kerja kritis dan mengukur kesesuaiannya dengan
tuntutan pelanggan, serta koreksi penyimpangan dan peningkatan
kinerja.
d. Dukungan sistematis
Manajemen bertanggung jawab dalam mengelola proses
kualitas dengan cara membangun infrastruktur kualitas yang
dikaitkan dengan struktur manajemen internal dan
menghubungkan kualitas dengan sistem manajemen yang ada.
e. Perbaikan berkesinambungan
Setiap anggota organisasi bertanggung jawab untuk
memandang semua pekerjaan sebagai suatu proses,
mengantisipasi perubahan kebutuhan, keinginan dan harapan
pelanggan; melakukan perbaikan inkremental, mengurangi waktu
siklus, mendorong dan dengan senang hati menerima umpan balik
5. Analisis Servqual dan GAP
a. Servqual
Service quality biasanya merupakan alasan keloyalan
konsumen terhadap suatu perusahaan. Keloyalan konsumen
tersebut sangat membantu perusahaan untuk meningkatkan
pangsa pasarnya dan untuk memenangkan persaingan
(Thio,2001).
Metode servqual terdiri atas lima dimensi kualitas pelayanan,
sebagai berikut:
1. Tangibles (bukti terukur), menggambarkan fasilitas fisik,
perlengkapan, dan tampilan dari personalia serta kehadiran
para pengguna.
2. Reliability (keandalan), merujuk kepada kemampuan untuk
memberikan pelayanan yang dijanjikan secara akurat dan
handal. Kemampuan bank memberikan pelayanan secara benar
dapat dilihat dari tingkat kesalahan pelayanan yang diberikan
kepada nasabah. Kemampuan bank untuk memberikan
pelayanan yang dapat diandalkan terlihat dari mampu tidaknya
bank menimbulkan rasa percaya nasabah pada bank tersebut.
3. Assurance (jaminan), merupakan karyawan yang sopan dan
berpengetahuan luas yang memberikan rasa percaya serta
keyakinan.
Tolak ukur :
4. Responsiveness (daya tanggap), yaitu kesediaan untuk membantu
pelanggan serta memberikan perhatian yang tepat. Daya tanggap
dapat dilihat dari kecepatan karyawan dalam memberikan
pelayanan dan itikad baik untuk melayani nasabah.
5. Empathy (empati), mencakup kepedulian serta perhatian individual
kepada para nasabah secara individual dalam rangka penyampaian
jasa. Empati dapat dilihat dari kemudahan pasien untuk menemui
karyawan maupun manajer, kemudahan memperleh informasi dan
keperdulian karyawan tentang masalah yang dihadapi oleh
nasabah.
Untuk menghasilkan service quality yang maksimal, maka
manajemen harus mengetahui apa yang menjadi ekspektasi dari
konsumen. Bila apa yang menjadi ekspektasi konsumen dipenuhi oleh
pihak penyedia jasa maka konsumen akan merasa puas.
b. Model Analisis GAP
Dalam memberikan service quality ini terdapat
kesenjangan-kesenjangan yang dikenal dengan 5 gap model dari
Parasuraman. Model ini mendefinisikan gap-gap yang mungkin
terjadi dalam suatu organisasi dalam memberikan service quality
yang memenuhi ekspektasi konsumen. Teori-teori dari
Parasuraman ini dikembangkan ke dalam sebuah model umum dari
penyediaan service (Thio, 2001)
Gap 1: Kesenjangan antara Harapan Konsumen dan Persepsi
Manajemen
Gap ini terjadi ketika manajemen tidak memahami apa
yang diinginkan konsumen.
Faktor yang dapat menimbulkan terjadinya
kesenjangan ini adalah kurangnya orientasi penelitian
pemasaran, pemanfaatan yang tidak memadai atas hasil
penelitian tersebut, kurangnya interaksi antar pihak
manajemen dengan konsumen, komunikasi antar
manajemen dengan karyawan dibawahnya tidak terlaksana
dengan optimal dan tingkatan manajemen yang terlalu
banyak
Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih
antara rata-rata persepsi manjemen mengenai harapan
konsumen tersebut dan rata-rata harapan konsumen. Gap
dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan
untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.
Gap 2: Kesenjangan antara Persepsi Manajemen dan Spesifikasi
Kualitas Jasa
Gap ini terjadi ketika manajer tahu apa yang konsumen
inginkan tapi tidak sanggup atau tidak berkeinginan untuk
meningkatkan sistem yang akan memenuhi keinginan
konsumen.
Hal ini bisa disebabkan oleh tidak adanya komitmen
yang kuat untuk memberikan service quality yang maksimal,
kurangnya kemampuan untuk memahami persepsi
konsumen, tidak adanya standarisasi tugas dan manajemen
tidak mempunyai tujuan.
Dalam penelitian ini gap diperoleh dari selisih antara
rata-rata persepsi manajemen tentang harapan konsumen
dan rata-rata spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan. Gap
dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan
untuk keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.
Gap 3: Kesenjangan antara Spesifikasi Jasa dan Penyampaian
Gap ini terjadi ketika manajemen mengerti kebutuhan apa
yang harus diberikan kepada konsumen dan spesifikasi apa
yang tepat untuk ditingkatkan tapi karyawan tidak sanggup
atau tidak mempunyai kemauan untuk memberikan servise
yang maksimal.
Ada banyak faktor yang mempengaruhi gap ketiga ini,
yaitu:
- Ambiguitas peran, yaitu sejauh mana karyawan dapat
melakukan tugas-tugas sesuai dengan harapan manajer
dan sekaligus memuaskan konsumen
- Konflik peran, yaitu sejauh mana karyawan meyakini
bahwa mereka tidak memuaskan semua pihak
- Kesesuaian kemampuan karyawan dan tugas yang harus
dikerjakan
- Kesesuaian tehnologi yang digunakan dengan
kebutuhan, untuk menghasilkan kualitas yang
diharapkan
- Sistem pengendalian atasan, yaitu tidak memadainya
sistem penilaian dengan imbalan
- Perceived control yaitu sejauh mana karyawan
merasakan kebebasan untuk menentukan cara
pelayanan
- Team work, yaitu sejauh mana karyawan dan
manajemen merumuskan tujuan bersama di dalam
memuaskan secara bersama-sama dan terpadu
Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih antara
rata-rata kualitas jasa yang yang benar-benar diberikan dan
rata-rata spesifikasi kualitas jasa. Gap dihitung untuk tiap-tiap
dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi
kualitas pelayanan.
Gap 4: Kesenjangan antara Penyampaian Jasa dan Komunikasi
Eksternal
Gap ini tercipta ketika perusahaan memberikan janji-janji
melalui komunikasi eksternal tetapi yang terjadi tidak seperti
yang dijanjikan dan diharapkan.
Faktor yang mempengaruhi timbulnya gap keempat ini
adalah komunikasi horisontal, yaitu komunikasi atau
pertukaran informasi antar karyawan dan antar departemen
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dan kecenderungan
untuk memberi janji berlebihan.
Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih antara
rata-rata kualitas jasa yang disampaikan dan rata-rata
kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen. Gap dihitung
untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk
keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.
Gap 5 : Kesenjangan antara Jasa yang Dirasakan dan Jasa yang
Diharapkan
Bila gap-gap yang sebelumnya mengalami peningkatan
maka gap 5 juga akan mengalami peningkatan. Karena gap 5
menunjukkan perbedaan antara kualitas yang diharapkan dan
kualitas yang diterima konsumen.
Namun bila jasa yang diterima mengalami penurunan
daripada yang diharapkan maka perusahaan akan
memperoleh citra negatif.
Dalam penelitian ini, gap diperoleh dari selisih antara
rata-rata kualitas jasa yang dirasakan konsumen dan kualitas
jasa yang diharapkan konsumen. Gap dihitung untuk tiap-tiap
dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi
kualitas pelayanan.
Komunikasi dari mulut ke
mulut
Kebutuhan personal
Pengalaman yang lalu
Jasa yang diharapkan
Jasa yang dirasakan
GAP 5
GAP 1
GAP 4
GAP 3
GAP 2
Gambar II.2. Model Kualitas Jasa
Sumber : Tjiptono dan Diana (2000)
6) Bank Perkreditan Rakyat
Pengertian bank sesuai dengan Undang-Undang Nomor 7 Tahun
1992, bahwa bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari
masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya ke masyarakat
dalam rangka meningkatkan taraf hidup masyarakat banyak.
Menurut Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 tentang
perbankan, jenis bank dapat dibedakan menjadi Bank Umum dan Bank
Perkreditan Rakyat.
a. Bank Umum, yaitu bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara
konvensional dan/atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam
kegiatannya memberikan jasa dalam lalu-lintas pembayaran.
b. Bank Perkreditan Rakyat, yaitu bank yang melaksanakan kegiatan
usaha secara konvensional dan/atau berdasarkan prinsip syariah
yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu-lintas
pembayaran.
Kegiatan usaha yang dapat dilakukan oleh Bank Perkreditan
Rakyat menurut Undang-Undang Nomor 7 Tahun 1992 adalah :
a. Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa
deposito berjangka, tabungan, dan/atau bentuk lainnya yang
dipersamakan dengan itu.
b. Memberikan kredit.
b. Menyediakan pembiayaan bagi nasabah berdasarkan prinsip bagi
hasil sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan dalam Peraturan
Pemerintah.
c. Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat Bank Indonesia
(SBI), deposito berjangka, sertifikat deposito dan/ tabungan pada
bank lain.
Dilihat dari pemilik atau pengelola BPR dapat dibedakan menjadi
tiga, yaitu:
a. BPR dalam bentuk PD (Perusahaan daerah)
Adalah BPR yang modal usahanya 100% dimiliki oleh Pemerintah
Daerah Tingkat II
b. BPR dalam bentuk PT (Perseroan Terbatas)
Adalah BPR yang modal usahanya terdiri dari saham-saham dan
biasanya dimiliki atau dikuasai oleh pihak swasta
c. BPR dalam bentuk BKK
Adalah BPR yang modal usahanya dimiliki oleh Propinsi, BPD dan
Pemerintah Daerah Tingkat II dan berdiri di wilayah kecamatan
B. Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian yang dilakukan Yong Ki Lee, Young Jee Lee dan Dae
Hwan Park dengan analisis GAP pada service quality hotel dan kepuasan
pelanggan mendapatkan hasil bahwa kesenjangan terjadi pada keseluruhan
GAP.
Penelitian yang dilakukan oleh Tahir dan Abu Bakar pada bank
komersial di Malaysia tahun 2007 tentang service quality gap dan kepuasan
pelanggan didapatkan hasil bahwa terjadi kesenjangan antara kualitas jasa
yang diharapkan oleh konsumen dengan yang diterima oleh konsumen.
Kesenjangan terjadi karena kecenderungan staff yang tidak memenuhi
harapan konsumen.
Pada penelitian tahun 2003 yang dilakukan oleh Endah dan Vieska
pada analisis service quality gap di KFC Galael Basuki Rahmat di Surabaya
didapat hasil bahwa kesenjangan terjadi pada tiap-tiap dimensi seperti pada
tangible, reliability, responsiveness, assurance dan emphaty.
Penelitian yang dilakukan Ari pada tahun 2005 ditemukan bahwa
kesenjangan antara harapan konsumen dan penilaian mereka tentang kualitas
pelayanan yang benar-benar diterima. Gap terbesar terjadi pada dimensi tangible.
Kesenjangan antara harapan konsumen dan persepsi manajemen terdapat pada
dimensi assurance. Kesenjangan antara penyampaian jasa dengan kualitas jasa
terjadi pada dimensi tangible, realibility dan responsiveness.
Hasil penelitian tahun 2007 yang dilakukan oleh Nurcahya pada
analisis kualitas pelayanan rumah sakit di provinsi Bali mendapatkan hasil
bahwa kesenjangan terjadi pada setiap dimensi kualitas pelayanan seperti
pada tangible, reliability, responsiveness, assurance dan emphaty.
C. Kerangka Pemikiran
Gap 5
Komunikasi dari mulut ke
mulut
Kebutuhan personal
Pengalaman yang lalu
Jasa yang diharapkan
Jasa yang dirasakan
Penyampaian jasa
Penjabaran jasa Komunikasi
eksternal
GAP 1
GAP 4 GAP 3
GAP 2 Keterangan :
: garis peran : garis kesenjangan
Gambar II.3
Kerangka Pemikiran
Sumber : Tjiptono dan Diana (2000)
Kerangka penelitian dalam penelitian ini akan menjelaskan pokok-
pokok unsur penelitian dan tata hubungan unsur-unsur penelitian. Dalam
kerangka pemikiran yang dijelaskan, diharapkan gambaran isi penelitian
secara keseluruhan dapat diketahui secara jelas. Dalam proses jasa pelayanan
ada 2 pihak yang terlibat, yaitu konsumen sebagai pengguna jasa serta
manajer dan karyawan sebagai penyedia jasa. Pihak konsumen memiliki
harapan tentang kualitas pelayanan yang diinginkan dan akan memberi
penilaian tentang kualitas pelayanan yang benar-benar mereka rasakan.
Jika kualitas pelayanan yang mereka rasakan tidak sesuai dengan
harapan, maka akan menimbulkan terjadinya gap 5, yaitu gap antara harapan
dan persepsi konsumen tentang kualitas pelayanan BPR. Pihak manajemen
berperan dalam mempersepsikan pelayanan yang diharapkan konsumen dan
membuat spesifikasi standart kualitas pelayanan berdasarkan apa yang
mereka persepsikan. Ketika manajemen kurang memahami apa yang
diharapkan konsumennya, maka akan terjadi gap 1, yaitu gap antara harapan
konsumen dengan persepsi manajemen tentang harapan konsumen.
Sedangkan spesifikasi standar kinerja yang tidak sesuai dengan apa
yang dipersepsikan manajemen akan menimbulkan gap 2, yaitu gap antara
persepsi manajemen akan harapan konsumen dengan spesifikasi standar
kinerja yang ditetapkan. Karyawan dalam perusahaan terdiri dari berbagai
bagian. Diantaranya adalah karyawan dibagian pemasaran yang melakukan
komunikasi eksternal kepada konsumen dan karyawan yang berinteraksi
langsung dengan konsumen dalam penyampaian jasa/pelayanan.
Ketika karyawan yang berinteraksi langsung dengan konsumen tidak
mampu memberikan kualitas pelayanan standar, maka akan terjadi gap 3,
yaitu gap antara spesifikasi standar kualitas pelayanan dengan kualitas
pelayanan yang disampaikan. Dan ketika karyawan memberikan pelayanan
yang tidak sesuai dengan janji yang dibuat bagian pemasaran, maka akan
terjadi gap 4, yaitu gap antara kualitas pelayanan yang disampaikan dengan
kualitas pelayanan yang dijanjikan BPR.
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian deskriptif dengan pendekatan
survey. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk
mengetahui dan menjadi mampu untuk menjelaskan karakteristik variabel
yang diteliti dalam suatu situasi (Sekaran, 2006). Objek dalam penelitian ini
adalah BPR Kota Salatiga sebagai pihak penyedia jasa. Sedangkan penelitian
survey, yaitu penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil,
tetapi data yang dipelajari adalah data sampel yang diambil dari populasi
tersebut (Kerlinger dalam Sugiyono, 2004). Penelitian yang dilakukan
merupakan penelitian survey kepada konsumen atau pengguna jasa BPR Kota
Salatiga.
B. Definisi Operasional Variabel Penelitian
Variabel adalah suatu konsep yang mempunyai variasi nilai dengan klasifikasi
tertentu dan dapat pula diartikan segala sesuatu yang akan dijadikan obyek
pengamatan penelitian. Sugiyono (2004) menyatakan bahwa variabel penelitian
adalah suatu atribut dari obyek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu
yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya.
3. Tangibles (bukti terukur), menggambarkan fasilitas fisik, perlengkapan,
dan tampilan dari personalia serta kehadiran para pengguna.
Tolak ukur :
a. Tampilan gedung dan tata letak BPR Kota Salatiga memberikan
kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi
b. BPR Kota Salatiga memiliki fasilitas yang memadai
c. Karyawan BPR Kota Salatiga berpakaian rapi dan sopan
d. Sarana untuk mengkomunikasikan layanan BPR Kota Salatiga (papan
informasi, brosur) tampak jelas
4. Reliability (keandalan), merujuk kepada kemampuan untuk memberikan
pelayanan yang dijanjikan secara akurat dan handal. Kemampuan bank
memberikan pelayanan secara benar dapat dilihat dari tingkat kesalahan
pelayanan yang diberikan kepada nasabah. Kemampuan bank untuk
memberikan pelayanan yang dapat diandalkan terlihat dari mampu
tidaknya bank menimbulkan rasa percaya nasabah pada bank tersebut.
Tolak ukur :
a. Prosedur pelayanan mudah dan tidak berbelit-belit
b. Pihak BPR Kota Salatiga memiliki kemampuan menjaga keakuratan
pencatatan rekening
c. Pelayanan konsultasi perbankan dilakukan dengan baik dan tepat sasaran
d. BPR Kota Salatiga dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang
telah dijanjikan
e. BPR Kota Salatiga yang berkualitas dapat dipercaya
3. Assurance (jaminan), merupakan karyawan yang sopan dan berpengetahuan
luas yang memberikan rasa percaya serta keyakinan.
Tolak ukur :
a. Karyawan BPR Kota Salatiga menjaga kesopanan dan keramahan
b. Karyawan BPR Kota Salatiga dapat menanamkan kepercayaan kepada
nasabah
c. Pegawai BPR Kota Salatiga dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan
nasabah
d. Nasabah merasa aman dalam memperoleh pelayanan di BPR Kota Salatiga
4. Responsiveness (daya tanggap), yaitu kesediaan untuk membantu pelanggan
serta memberikan perhatian yang tepat. Daya tanggap dapat dilihat dari
kecepatan karyawan dalam memberikan pelayanan dan itikad baik untuk
melayani nasabah.
Tolak ukur :
a. BPR Kota Salatiga cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah
b. BPR Kota Salatiga cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada
para nasabah
c. BPR Kota Salatiga cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah
d. Karyawan BPR Kota Salatiga tanggap terhadap permasalahan yang
dihadapi nasabah
5. Empathy (empati), mencakup kepedulian serta perhatian individual kepada
para nasabah secara individual dalam rangka penyampaian jasa. Empati dapat
dilihat dari kemudahan pasien untuk menemui karyawan maupun manajer,
kemudahan memperleh informasi dan keperdulian karyawan tentang masalah
yang dihadapi oleh nasabah.
Tolak ukur :
a. BPR Kota Salatiga memberikan pelayanan tanpa memandang status
nasabah
b. Nasabah mudah memperoleh informasi perbankan
c. Pihak BPR Kota Salatiga memberikan kemudahan-kemudahan bagi
nasabah dalam melakukan komunikasi
d. BPR Kota Salatiga beroperasi pada jam kerja yang tepat
e. Pegawai BPR Kota Salatiga dapat memberikan perhatian secara
personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan alat dalam bentuk
kuesioner yang diisi oleh responden. Kuesioner dibuat berdasarkan referensi
penelitian yang berhubungan disertai pengembangan yang dibutuhkan.
Masing-masing alternatif jawaban diberi skor menggunakan skala 5 alternatif
(skala likert):
Jawaban Sangat Setuju Skor 5
Jawaban Setuju Skor 4
Jawaban Netral Skor 3
Jawaban Kurang Setuju Skor 2
Jawaban Sangat Tidak Setuju Skor 1
Dalam pelaksanaan pengisian kuesioner nanti, responden hanya diminta
untuk memilih salah satu alternatif jawaban yang skornya cocok dengan
keadaan yang dialami.
Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari 3 tipe, yaitu:
- Kuesioner tipe A untuk nasabah
Kuesioner untuk nasabah terdiri dari 22 item pertanyaan yang terbagi
kedalam 2 bagian, yaitu bagian A untuk mengukur harapan nasabah akan
kualitas layanan yang diharapkan dan bagian B untuk mengukuran
layanana yang diterima.
- Kuesioner B untuk manajemen.
Kuesioner untuk manajer terdiri dari 29 pertanyaan yang terbagi kedalam
tiga bagian. Bagian A untuk mengukur GAP 1, bagian B untuk mengukur
GAP 2 dan bagian C untuk mengukur persepsi terhadap bank dan
kegiatan operasionalnya.
- Kuesioner C untuk karyawan
Kuesioner untuk karyawan terdiri dari 39 pertanyaan yang terdiri dari 3
bagian. Bagian A untuk mengukur GAP 3, bagian B untuk mengukur
nilai GAP 4 dan bagian C untuk mengukur persepsi terhadap Bank dan
kegiatan operasinya.
C. Populasi
Penelitian ini mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan
kuesioner sebagai alat pengumpul data pokok. Populasi adalah gabungan dari
seluruh elemen yang berbentuk peristiwa, hal atau orang yang memiliki
karakteristik yang serupa yang menjadi pusat perhatian seorang peneliti
karena itu dipandang sebagai sebuah semesta penelitian (Ferdinand, 2006).
Populasi dalam penelitian ini terdiri dari nasabah, karyawan dan manajer BPR
Kota Salatiga.
D. Teknik Sampling
Sampel merupakan sebagian dari populasi yang karakteristiknya hendak
diteliti dan dianggap dapat mewakili keseluruhan populasi (Sekaran, 2006).
Dalam penelitian ini populasi terdiri nasabah, karyawan dan manajemen,
sampelnya dipilih dengan kriteria:
1. Nasabah : Nasabah yang dimaksud adalah semua nasabah yang
menggunakan jasa BPR Kota Salatiga yang telah melakukan minimal 3
kali transaksi. Penelitian memilih nasabah yang telah melakukan
transaksi minimal 3 kali karena bisa merasakan kualitas pelayanan yang
diberikan BPR Kota Salatiga
2. Karyawan : Karyawan yang diambil sampel adalah seluruh karyawan BPR
Kota Salatiga yang berhubungan langsung dengan nasabah dalam
memberikan pelayanan dan telah menjadi pegawai tetap BPR Kota
Salatiga
3. Manajemen : Pihak manajemen yang diambil sampel adalah manajemen
yang membawahi langsung para karyawan di BPR Kota Salatiga. Peneliti
memilih manajer yang membawahi langsung para karyawan karena
manajer tingkat ini dianggap paling sering terlibat langsung dengan
kegiatan operasional pelayanan perbankan dan mengerti situasi serta
kondisi nasabah, serta dengan alasan waktu dan biaya.
E. Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel untuk masing-masing populasi dalam penelitian
ini sebagai berikut :
1. Nasabah
Karena jumlah nasabah selalu berubah dan tidak bisa ditentukan secara pasti,
maka peneliti mengasumsikan jumlah nasabah adalah tak terhingga atau tak
terbatas. Untuk menentukan jumlah nasabah yang akan menjadi sampel, maka
peneliti menggunakan rumus untuk sampel populasi yang tidak diketahui
(Djarwanto&Pangestu, 1996), yaitu :
Dimana :
n = jumlah sampel
Z = angka yang menunjukkan penyimpangan suatu nilai variable mean
E = error
Dengan nilai (level of significance) yang akan digunakan dalam penelitian ini
yaitu 0,05 diharapkan bahwa besarnya kesalahan dalam penggunaan sampel
tidak lebih dari 0,1 dengan rumus diatas, maka :
n = 96.04
Untuk memudahkan dalam proses analisis data, maka jumlah responden
dibulatkan menjadi 100. Jadi jumlah nasabah yang akan menjadi sampel adalah
100 responden.
2. Karyawan
Kriteria karyawan yang akan menjadi sampel adalah karyawan yang telah
menjadi karyawan tetap. Jumlah populasi karyawan yang sudah menjadi
pegawai bank adalah 26 orang. Karena jumlah populasi untuk karyawan sudah
diketahui, maka penentuan jumlah sampel tidak sama dengan sampel untuk
nasabah. Dengan tingkat kesalahan pengambilan sampel sebesar 1% maka
didapat hasil
Dimana :
n = jumlah sampel
N = ukuran populasi
d = presisi yang ditetapkan atau prosentasi kelonggaran ketidaktelitian
n = 25.93
Untuk memudahkan dalam proses analisis data, maka jumlah responden
dibulatkan menjadi 26. Jadi jumlah nasabah yang akan menjadi sampel adalah
26 responden atau keseluruhan populasi.
3. Manajer
Kriteria manajer yang akan menjadi sampel adalah para kepala d BPR Kota
Salatiga. Seluruh populasi kepala berjumlah 4 orang. Dengan rumus yang sama
dengan penentuan jumlah sampel untuk karyawan, maka didapat hasil untuk
manajer yang akan dijadikan responden adalah 4 orang atau keseluruhan
populasi.
F. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah:
a. Kuesioner, pengumpulan data dengan menggunakan daftar pertanyaan
yang mencakup semua pernyataan dan pertanyaan yang akan digunakan
untuk mendapatkan data.
b. Wawancara, pengumpulan data dengan melakukan tanya jawab secara
langsung dengan narasumber agar mendapatkan informasi yang tidak
terakomodasi dari kuisioner.
c. Metode observasi, yaitu mengadakan pengamatan secara langsung
terhadap obyek penelitian guna memperoleh data tambahan yang
berkaitan dengan penelitian dengan mengadakan pencatatan langsung.
Observasi ini dilakukan melalui tatap muka langsung dengan sebagian
responden sehingga diketahui antusiasme mereka terhadap penelitian
kualitas pelayanan
d. Studi pustaka, dimaksudkan untuk mendapatkan kajian dasar teoritik yang
relevan dengan masalah yang diteliti. Peneliti membaca literature tentang
konsep jasa, kualitas pelayanan, Total Quality Management dan sumber
daya manusia terutama hal-hal yang berkaitan dengan judul penelitian
G. Sumber Data
Penelitian ini menggunakan dua sumber data, yaitu :
1. Data Primer
Merupakan data yang diperoleh secara langsung dari responden baik
melalui kuesioner maupun wawancara mengenai pendapat mereka
tentang kualitas pelayanan di BPR Kota Salatiga
2. Data Sekunder
Merupakan data yang diperoleh dari instansi terkait, dalam hal ini BPR Kota
Salatiga. Selain itu juga diambil data dari sumber pustaka dan sumber lain yang
relevan dengan penelitian ini. Data yang diperoleh dari instansi meliputi:
a) Data jumlah karyawan BPR
b) Data jumah nasabah BPR
c) Data operasional BPR
H. Pengujian Instrumen Penelitian
Pengujian instrumen penelitian meliputi uji validitas dan reliabilitas
instrumen. Instrumen penelitian dalam hal ini adalah kuesioner. Validitas
adalah pengukuran yang berhubungan dengan kesesuaian dan kecermatan
instrumen penelitian dalam mengukur sesuatu yang diukur. Suatu kuesioner
dikatakan valid (sah) jika pertanyaan pada suatu kuesioner mampu untuk
mengungkapkan sesuatu yang diukur oleh kuesioner tersebut. Dengan
menggunakan instrumen penelitian yang memiliki validitas tinggi, maka hasil
penelitian akan mampu menjelaskan masalah penelitian sesuai dengan
keadaan yang sebenarnya.
Dalam penelitian ini tinggi rendahnya validitas kuesioner dihitung
dengan tehnik korelasi product moment dengan rumus sebagai berikut:
N ∑ XY − (∑ X )(∑ Y )
Rxy = {N ∑ X2 − (∑ X2 )}{N ∑ Y2 − (∑ Y2 )}
Di mana :
rxy = Korelasi Product Moment
X = Skor pertanyaan
Y = Skor total
N = Jumlah Responden
Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan uji Alpha:
Di mana:
r11
= Reliabilitas Instrumen
K = Banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
= Jumlah varians butir
= Varians total
Semakin tinggi koefisien reliabilitasnya maka semakin baik alat ukur yang
digunakan. Kriteria pengujian tes reliabilitas, sebuah pertanyaan dapat
dikatakan reliable menggunakan tabel kriteria indeks koefisien reliabilitas
berikut ini:
Table III.1.
Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas
No. Interval Kriteria
1 < 0.200 Sangat rendah
2 0.200 – 0.399 Rendah
3 0.400 – 0.599 Cukup
4 0.600 – 0.799 Tinggi
5 0.800 – 1.000 Sangat tinggi
Sumber : arikunto, 1997
I. Analisis GAP
Tehnik analisis data dalam penelitian ini adalah tehnik analisis data yang
bersifat kuantitatif. Tehnik analisis kuantitatif bertujuan untuk melakukan pengujian
terhadap valid tidaknya hipotesis penelitian. Dalam penelitian ini, tehnik kuantitatif
yang digunakan adalah GAP analysis. Metode ini juga berguna bagi manajer dan
karyawan dalam melihat persepsi mereka terhadap kualitas dan menyadari
seberapa jauh mereka betul-betul mengerti persepsi konsumen.
a) GAP 1 : Perbedaan harapan konsumen dan persepsi manajemen mengenai
harapan konsumen tersebut.
Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata persepsi
manajemen mengenai harapan konsumen dan rata-rata harapan konsumen
tersebut. GAP dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk
keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.
b) GAP 2 : Perbedaan antara persepsi manajemen tentang harapan konsumen
dan spesifikasi kualitas jasa.
Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata persepsi
manajemen tentang harapan konsumen dan spesifikasi kualitas jasa yang
ditetapkan. GAP dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk
keseluruhan dimensi kualitas pelayanan.
c) GAP 3 : Perbedaan antara spesifikasi kualitas jasa dan kualitas jasa yang benar-
benar diberikan.
Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa
yang benar-benar diberikan dan rata-rata spesifikasi kualitas jasa. GAP dihitung
untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi
kualitas pelayanan.
d) GAP 4 : Perbedaan antara kualitas jasa yang disampaikan dan kualitas jasa yang
dijanjikan kepada konsumen.
Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa
yang disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen. GAP
dihitung untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan
kualitas layanan.
e) GAP 5 : Perbedaan antara kualitas jasa yang diharapkan konsumen dan kualitas
jasa yang dirasakan konsumen.
Dalam penelitian ini, GAP diperoleh dari selisih antara rata-rata kualitas jasa
yang dirasakan konsumen dan kualitas jasa yang diharapkan. GAP dihitung
untuk tiap-tiap dimensi kualitas pelayanan dan untuk keseluruhan dimensi
kualitas pelayanan.
BAB IV
ANALISIS DATA
A. Diskripsi Objek Penelitian
1. Sejarah Berdirinya BPR Kota Salatiga
Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Kota Salatiga adalah salah satu
Perusahaan Daerah milik Pemerintah Kota Salatiga yang bergerak dibidang
perbankan. Bermula dari keinginan untuk memiliki unit usaha Bank Pasar, maka
pada awal tahun 1989 Pemerintah Kota Salatiga mendirikan Bank Pasar Salatiga.
Seiring dengan perkembangan deregulasi pemerintah melalui bank
Indonesia yang mengatur tentang Lembaga Perbankan, maka pada tahun 1997
Bank Pasar Salatiga dikukuhkan menjadi Bank Perkreditan Rakyat berdasarkan
Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No. Kep-323/KM.17/997.
Sejak itu Bank Pasar Salatiga berubah nama menjadi Perusahaan Daerah (PD)
BPR Kota Salatiga.
BPR Kota Salatiga mempunyai tugas mengembangkan perekonomian
dan menggerakkan pembangunan daerah melalui kegiatannya sebagai Bank
Perkreditan Rakyat. Dalam rangka melaksanakan tugas tersebut BPR Kota
Salatiga mempunyai fungsi menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk
tabungan dan deposito yang selanjutnya disalurkan kembali kepada masyarakat
khususnya pedagang/pengusaha kecil dalam bentuk kredit.
Disamping itu, BPR Kota Salatiga diharapkan mampu melakukan
pembinaan terhadap pedagang, pengusaha kecil serta bekerjasama dengan
lembaga pebankan lainnya dalam menjalankan usaha yang tidak bertentangan
dengan ketentuan yang berlaku.
BPR Kota Salatiga memiliki wilayah operasional di seluruh wilayah kota
Salatiga dan sekitarnya meliputi pasar-pasar, instansi atau kantor serta sentra
kegiatan ekonomi lainnya. Pelayanan BPR Kota Salatiga diberikan kepada
seluruh lapisan masyarakat Kota Salatiga terutama para pelaku ekonomi seperti
pengusaha dan pedagang serta pegawai maupun karyawan dari kantor/instansi
di wilayah Kota Salatiga dan sekitarnya.
Dalam hal operasionalnya, BPR Kota Salatiga beroperasi pada hari kerja
yaitu hari Senin sampai hari Jumat dari jam 08.00 – 16.00 WIB.
2. Struktur Organisasi BPR Kota Salatiga
Adapun struktur organisasi pada Perusahaan Daerah Bank Perkreditan
Rakyat Kota Salatiga terlihat sebagai berikut :
a. Struktur Organisasi BPR Kota Salatiga
Dewan Pengawas
Direktur Utama
Direktur
Kepala Cabang Kepala Bagian Pemasaran
Pembukuan
Satuan Pengawas Internal
Kepala Bagian Operasional
Personalia
Kasir Perlengkapan
Dana Kredit
Gambar IV.1
Bagan Organisasi PD Bank Perkreditan Rakyat Kota Salatiga
Sumber : BPR Kota Salatiga
b. Tugas Direksi dan Pegawai BPR Kota Salatiga
1. Direksi
a) Melaksanakan manajemen bank berdasarkan kebijakan umum
Walikota yang ditetapkan Dewan Pengawas
b) Menetapkan kebijaksanaan untuk melaksanakan pengurusan dan
pengelolaan Bank berdasarkan kebijaksanaan umum Walikota yang
ditetapkan Dewan Pengawas
c) Menyusun dan menyampaikan Rencana Kerja dan Anggaran
berdasarkan perubahannya kepada Walikota melalui Dewan
Pengawas
d) Melaksanakan rencana kerja dan perubahannya
e) Menyusun dan menyampaikan laporan bulanan, laporan keuangan
tahunan dan laporan-laporan lainnya kepada Walikota dan Bank
Indonesia
f) Menyusun dan mengumumkan Laporan Keuangan Publikasi dan
melaporkannya kepada Walikota dan Bank Indonesia
g) Menyusun dan mengumumkan laporan pertanggungjawaban
kepada Walikota
h) Menyusun dan menyampaikan Laporan Akhir Masa Jabatan kepada
Walikota
2. Satuan Pengawas Intern
a) Melakukan penilaian yang bersifat indipenden atas setiap kegiatan
yang bertujuan untuk mendorong dipatuhinya setiap ketentuan
yang ditetapkan oleh manajemen bank
b) Mendorong dan memberdayakan seluruh komponen perusahaan
untuk lebih berfungsinya pengawasan dengan memberikan saran-
saran yang konstruktif dan protektif agar sasaran perusahaan dapat
tercapai
c) Mengidentifikasi segala kelemahan dan kekuatan perusahaan untuk
dapat memperbaiki dan meningkatkan efisiensi penggunaan sumber
daya dan dana serta meningkatkan kegiatan yang ada
3. Kepala Kantor Cabang
a) Memimpin kepala bagian, sub bagian dan seksi berdasarkan asas
keseimbangan dan keserasian
b) Melaksanakan manajemen kantor cabang sesuai dengan kebijakan
yang telah ditetapkan oleh Direksi
c) Memberikan laporan secara periodik kepada Kantor Pusat tentang
hasil kinerja Kantor Cabang
d) Bertanggung jawab atas kinerja dan seluruh kegiatan operasional
kantor cabang
4. Kepala Bagian Operasional
a) Menyusun perencanaan kegiatan operasional perusahaan
b) Melaksanakan koordinasi kegiatan operasional perusahaan
c) Beranggungjawab atas semua pelaksanaan kegiatan operasional
perusahaan
d) Melakukan koordinasi dengan bagian lain dalam usaha mencapai
tujuan perusahaan secara optimal
5. Kepala Bagian Pemasaran
a) Menyusun perencanaan dibidang pemasaran
b) Melakukan koordinasi terhadap sub bagian kredit dan sub bagian
dana
c) Melakukan evaluasi kinerja sub bagian kredit dan sub bagian dana
d) Bertanggungjawab atas pelaksanaan kegiatan pemasaran baik
dibidang kredit maupun dibidang dana
e) Melakukan koordinasi dengan bagian lain
6. Kasir
a) Mengatur dan mengamankan uang tunai dan surat-surat berharga
yang dititipkan
b) Menerima setoran dan membayarkan bukti-bukti pengeluaran kas
c) Menjaga kerahasiaan keuangan nasabah dan hal lain yang wajib
dirahasiakan
d) Menghitung dan membuat rincian kas sesuai dengan nominal uang
e) Melaporkan kepada atasan langsung apabila terjadi selisih lebih
atau kurang
7. Staf
a) Melakukan pelayanan nasabah secara optimal
b) Melayani penghimpunan dana masyarakat dan melayani jasa
perbankan lainnya
c) Menjabarkan dan melaksanakan kebijakan direksi
d) Melaksanakan tugas yang diberikan oleh atasan langsung
e) Bertanggungjawab terhadap atasan langsung atas semua kegiatan
yang dilaksanakan
3. Gambaran Umum Responden
Penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana efektivitas
kualitas pelayanan yang telah diterapkan oleh Bank Perkreditan Rakyat Kota
Salatiga. Melalui penilaian yang diberikan oleh kedua belah pihak selaku penyedia
dan pengguna jasa. Pihak yang dimaksudkan adalah nasabah sebagai pihak
pengguna jasa dan manajemen serta karyawan selaku penyedia jasa. Data yang
dikumpulkan diperoleh melalui pertanyaan-pertanyaan yang dirangkum dalam
tiga jenis kuesioner. Ketiga jenis kuesioner tersebut terdiri dari kuesioner A untuk
nasabah, kuesioner B untuk manajemen, kuesioner C untuk karyawan.
a. Identifikasi karakteristik nasabah
Tabel IV.1
Karakteristik Responden Nasabah
KETERANGAN JUMLAH PERSENTASE Umur : 1. < 20 tahun 2. 20 – 29 tahun 3. 30 – 39 tahun 4. 40 – 49 tahun 5. > 50 tahun
21 orang 25 orang 30 orang 12 orang 12 orang
21 % 25 % 30 % 12 % 12 %
TOTAL 100 orang 100 % Jenis Kelamin: 1. Pria 2. Wanita
46 orang 54 orang
46 % 54 %
TOTAL 100 orang 100 % Pendidikan 1. SMP 2. SMA 3. Akedemi/Diploma 4. Sarjana (S1) 5. Master (S2) 6. Doktor (S3)
19 orang 35 orang 17 orang 16 orang 10 orang 3 orang
19 % 35 % 17 % 16 % 10 % 3 %
TOTAL 100 orang 100 %
Pekerjaan 1. Pelajar / mahasiswa 2. Pegawai Swasta 3. PNS 4. Ibu Rumah Tangga 5. Pengusaha 6. Pedagang 7. Lain – lain
32 orang 12 orang 17 orang 6 orang 9 orang 15 orang 9 orang
32 % 12 % 17 % 6 % 9 % 15 % 9 %
TOTAL 100 orang 100 % Asal 1. Dalam Kota Salatiga 2. Luar Kota Salatiga
60 orang 40 orang
60 % 40 %
TOTAL 100 orang 100 % Lama menjadi Nasabah : 1. < 1tahun 2. 1-2 tahun 3. 2-3 tahun 4. 3-4 tahun 5. > 5 tahun
4 orang 21 orang 19 orang 39 0rang 17 orang
4 % 21 % 19 % 39 % 17 %
TOTAL 100 orang 100 % Sumber : data primer yang diolah
Dari Tabel tersebut dapat dilihat bahwa dari 100 orang nasabah yang
menjadi responden mempunyai rentang umur antara dibawah 20 tahun
sampai diatas 50 tahun. Dan yang paling banyak berumur antara 30-39
tahun sebanyak 30 orang. Separuh lebih dari keseluruhan responden
adalah wanita dengan jumlah 54 orang. Tingkat pendidikan responden
yang paling rendah adalah SMP sebanyak 19 orang dan tertinggi
pendidikannya adalah Doktor (S3) dengan jumlah 3 orang. Sementara itu
sebagian besar nasabah berpendidikan SMA sebanyak 35 orang.
Sebagian besar nasabah adalah pelajar/mahasiswa sebanyak 32 orang.
Dan yang paling sedikit adalah ibu rumah tangga sebanyak 6 orang.
Kemudian sebagian besar nasabah berdomisili didalam kota Salatiga
sebanyak 60 orang dan sisanya sebanyak 40 orang berdomisili diluar kota
Salatiga. Sebagian besar responden telah menjadi nasabah selama 3-4
tahun sebanyak 39 orang dan paling sedikit telah menjadi nasabah kurang
dari 1 tahun sebanyak 4 orang.
b. Identifikasi karakteristik manajemen
Tabel IV.2
Karakteristik Responden Manajemen
KETERANGAN JUMLAH PERSENTASE Umur : 1. < 20 tahun 2. 20 – 29 tahun 3. 30 – 39 tahun 4. 40 – 49 tahun 5. > 50 tahun
- orang 2 orang 2 orang - orang - orang
0 % 50 % 50 % 0 % 0 %
TOTAL 4 orang 100 % Jenis Kelamin: 1. Pria 2. Wanita
2 orang 2 orang
50 % 50 %
TOTAL 4 orang 100 % Pendidikan 1. SMP 2. SMA 3. Akedemi/Diploma 4. Sarjana (S1) 5. Master (S2) 6. Doktor (S3)
- orang - orang - orang 4 orang - orang - orang
0 % 0 % 0 %
100 % 0 % 0 %
TOTAL 4 orang 100 % Asal 1. Dalam Kota Salatiga 2. Luar Kota Salatiga
2 orang 2 orang
50 % 50 %
TOTAL 4 orang 100 % Lama bekerja : 1. < 1tahun 2. 1-3 tahun 3. 4-6 tahun 4. 7-9 tahun 5. > 9 tahun
- - - -
4 orang
0 % 0 % 0 % 0 %
100 % TOTAL 4 orang 100 %
Sumber : data primer yang diolah
Dari data tersebut diatas dapat dilihat bahwa dari 4 orang manajer yang
dijadikan responden memiliki rentang umur antara 20 – 39 tahun.
Berjenis kelamin masing masing laki-laki 2 orang dan wanita 2 orang.
Keseluruhan manajer berpendidikan sarjana (S1). Dan masing-masing
manajer berdomisili diluar Salatiga sebanyak 2 orang dan di dalam
Salatiga sebanyak 2 orang. Kemudian keseluruhan manajemen telah
bekerja lebih dari 5 tahun.
c. Identifikasi karakteristik karyawan
Tabel IV.3
Karakteristik Responden Karyawan
Keterangan Jumlah Persentase Umur : 1. < 20 tahun 2. 20 – 29 tahun 3. 30 – 39 tahun 4. 40 – 49 tahun 5. > 50 tahun
3 orang 5 orang 14 orang 4 orang - orang
12 % 19 % 54 % 15 % 0 %
TOTAL 26 orang 100 % Jenis Kelamin: 1. Pria 2. Wanita
14 orang 12 orang
54 % 46 %
TOTAL 26 orang 100 % Pendidikan - orang 0 %
1. SMP 2. SMA 3. Akedemi/Diploma 4. Sarjana (S1) 5. Master (S2) 6. Doktor (S3)
14 orang 2 orang 9 orang 1 orang - orang
54 % 8 % 35 % 4 % 0 %
TOTAL 26 orang 100 % Asal 3. Dalam Kota Salatiga 4. Luar Kota Salatiga
19 orang 7 orang
73 % 27 %
TOTAL 26 orang 100 % Lama bekerja : 1. < 1tahun 2. 1-3 tahun 3. 4-6 tahun 4. 7-9 tahun 5. > 9 tahun
1 orang 15 orang 2 orang 2 orang 6 orang
4%
57 % 8 % 8 % 23%
TOTAL 26 orang 100 % Sumber : data primer yang diolah
Dari data diatas dapat dilihat bahwa dari 26 orang karyawan yang
dijadikan responden memiliki rentang umur yang menyebar antara < 20
tahun sampai 49 tahun. Dan paling banyak karyawan berumur antara 30-
39 tahun sebanyak 14 orang dan paling sedikit berumur < 20 tahun
sebanyak 3 orang. Separuh lebih karyawan berjenis kelamin pria yaitu
sebanyak 14 orang sedangkan wanita sebanyak 12 orang. Tingkat
pendidikan responden paling banyak adalah SMA sebanyak 14 orang dan
paling sedikit dan paling tinggi adalah Master (S2) sebanyak 1 orang.
Separuh lebih responden berdomisili di dalam kota yaitu sebanyak 19
orang dan di luar kota sebanyak 7 orang. Dan sebagian besar karyawan
telah bekerja selama 1-3 tahun sebanyak 15 orang dan paling sedikit telah
menjadi karyawan selama kurang dari setahun sebanyak 1 orang.
B. Analisis Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Sebelum memulai penelitian dengan kuesioner, perlu dilakukan uji validitas
dan reliabilitas atas item-item pertanyaan (kuesioner). Uji tersebut menggunakan
program SPSS 11.5 for windows.
1. Uji Validitas
Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur itu
mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas terhadap item-item
pertanyaan dilakukan dengan cara mengkorelasi setiap item pertanyaan
dengan total pertanyaan tiap responden yang dilakukan dengan teknik
korelasi product moment lebih dari 0,3.
Berikut ini ditampilkan rangkuman hasil uji validitas terhadap
item pertanyaan kuesioner untuk responden
Tabel IV.4
Validitas Harapan Nasabah
N0 Item Koefiien Korelasi Status
TANGIBLE
1. Pengaturan letak ruang operasional Bank seharusnya memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi .808 Valid
2. Bank seharusnya memiliki fasilitas yang memadai .665 Valid 3. Karyawan Bank seharusnya berpakaian rapi dan sopan .480 Valid
4. Sarana untuk mengkomunikasikan layanan Bank (papan informasi, brosur) harus tampak jelas .610 Valid
RELIABILITY 5. Prosedur pelayanan kepada nasabah seharusnya mudah dan tidak berbelit-belit .508 Valid
6. Pihak Bank seharusnya memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening .545 Valid
7 Pelayanan konsultasi perbankan seharusnya dilakukan dengan baik dan tepat sasaran oleh pihak Bank
.365 Valid
8 Bank harus dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang telah dijanjikan
.513 Valid
9 Bank yang berkualitas harus dapat dipercaya .631 Valid RESPOSIVENESS
10 Bank harus cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah .792 Valid 11 Bank harus cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah .662 Valid
12 Bank harus cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah .627 Valid 13 Karyawan Bank harus tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah .731 Valid ASSURANCE
14 Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan .121 Tidak valid 15 Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah .669 Valid 16 Pegawai Bank harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah -.020 Tidak valid 17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank .708 Valid EMPATHY
18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah .440 Valid 19 Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan .229 Tidak valid
20 Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi .453 Valid
21 Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat .579 Valid
22 Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
.365 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Dari Tabel IV.4 dapat diketahui bahwa 22 item pertanyaan dari lima
dimensi harapan nasabah terdapat 3 item yang tidak valid yaitu item
pertanyaan no 14, 16 dan 19. Ketiga item tersebut memiliki koefisien
product moment masing-masing adalah sebessar .121, -.020 dan .229 atau
memiliki koefisien product moment dibawah .3. sehingga kedua
pertanyaan dinyatakan tidak valid dan tidak dapat diikutsertakan dalam
pengolahan data selanjutnya.
Item pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan karena
responden kurang memahami pertanyaan dalam kuesioner. Karena dalam
pertanyaan terdapat item yang tidak valid maka perlu dilakukan
pengujian ulang yang tanpaa mengikutsertakan item pertanyaan yang
tidak valid. Rangkuman hasil pengujian ulang tampak pada Tabel
berikut.
Tabel IV.5 Validitas Harapan Nasabah (Assurance & Empathy)
N0 Item Koefiien Status
Korelasi ASSURANCE
15 Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah
.858 Valid
17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank
.882 Valid
EMPATHY
18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah
.502 Valid
20 Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi
.523 Valid
21 Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat .593 Valid
22 Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
.540 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.6 Validitas Penilaian Nasabah
No Item Koefiien Korelasi
Status
TANGIBLE
1. Pengaturan letak ruang operasional Bank seharusnya memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi
.744 Valid
2. Bank seharusnya memiliki fasilitas yang memadai .789 Valid 3. Karyawan Bank seharusnya berpakaian rapi dan sopan .594 Valid
4. Sarana untuk mengkomunikasikan layanan Bank (papan informasi, brosur) harus tampak jelas
.549 Valid
RELIABILITY
5. Prosedur pelayanan kepada nasabah seharusnya mudah dan tidak berbelit-belit
.777 Valid
6. Pihak Bank seharusnya memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening
.694 Valid
7 Pelayanan konsultasi perbankan seharusnya dilakukan dengan baik dan tepat sasaran oleh pihak Bank
.679 Valid
8 Bank harus dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang telah dijanjikan
.473 Valid
9 Bank yang berkualitas harus dapat dipercaya .747 Valid RESPOSIVENESS
10 Bank harus cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah .803 Valid
11 Bank harus cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah
.677 Valid
12 Bank harus cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah .840 Valid
13 Karyawan Bank harus tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah
.594 Valid
ASSURANCE 14 Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan .704 Valid 15 Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah .459 Valid 16 Pegawai Bank harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah -.057 Tidak valid 17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank .726 Valid
EMPATHY 18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah .455 Valid 19 Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan .544 Valid
20 Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi
.194 Tidak Valid
21 Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat .547 Valid
22 Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
.564 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Dari Tabel IV.5 dapat diketahui dari 22 item pertanyaan tentang kinerja
yang dirasakan nasabah terdapat 2 item yang tidak valid, yaitu item
pertanyaan no 16 dan 20. Kedua item tersebut memiliki koefisien product
moment sebesar -.057 dan .194 atau dengan kata lain kurang dari .3
sehingga dinyatakan tidak valid dan tidak dapat diikutsertakan dalam
pengolahan data selanjutnya.
Item pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan karena
responden kurang memahami pertanyaan dalam kuesioner. Karena dalam
pertanyaan terdapat item yang tidak valid maka perlu dilakukan
pengujian ulang yang tanpaa mengikutsertakan item pertanyaan yang
tidak valid. Rangkuman hasil pengujian ulang tampak pada Tabel
berikut.
Tabel IV.7 Validitas Penilaian Nasabah (Assurance & Empathy)
No Item Koefiien Korelasi
Status
ASSURANCE
14 Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan .701 Valid
15 Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah
.681 Valid
17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank
.807 Valid
EMPATHY
18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah
.520 Valid
19 Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan
.669 Valid
21 Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat .653 Valid
22 Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
.546 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.8 Validitas Persepsi Manajemen Tentang Kualitas Yang Diharapkan
No Item Koefiien Korelasi
Status
TANGIBLE
1. Pengaturan letak ruang operasional Bank seharusnya memberikan kenyamanan dan kemudahan dalam melakukan transaksi
.980 Valid
2. Bank seharusnya memiliki fasilitas yang memadai .980 Valid 3. Karyawan Bank seharusnya berpakaian rapi dan sopan .980 Valid
4. Sarana untuk mengkomunikasikan layanan Bank (papan informasi, brosur) harus tampak jelas
.728 Valid
RELIABILITY
5. Prosedur pelayanan kepada nasabah seharusnya mudah dan tidak berbelit-belit
.700 Valid
6. Pihak Bank seharusnya memiliki kemampuan menjaga keakuratan pencatatan rekening
.970 Valid
7 Pelayanan konsultasi perbankan seharusnya dilakukan dengan baik dan tepat sasaran oleh pihak Bank
.700 Valid
8 Bank harus dapat memberikan pelayanan tepat pada waktu yang telah dijanjikan
.970 Valid
9 Bank yang berkualitas harus dapat dipercaya .970 Valid
RESPOSIVENESS 10 Bank harus cepat dalam memberikan pelayanan terhadap nasabah .730 Valid
11 Bank harus cepat dan tepat dalam memberikan informasi kepada para nasabah
.949 Valid
12 Bank harus cepat dan tepat dalam memenuhi permintaan nasabah .730 Valid
13 Karyawan Bank harus tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi nasabah
.949 Valid
ASSURANCE 14 Karyawan Bank harus menjaga kesopanan dan keramahan .905 Valid
15 Karyawan Bank harus dapat menanamkan kepercayaan kepada nasabah
.905 Valid
16 Pegawai Bank harus dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan nasabah .870 Valid 17 Nasabah harus merasa aman dalam memperoleh pelayanan di Bank .870 Valid EMPATHY
18 Bank harus memberikan pelayanan tanpa memandang status nasabah .917 Valid 19 Nasabah seharusnya mudah memperoleh informasi perbankan .855 Valid
20 Pihak Bank harus memberikan kemudahan-kemudahan bagi nasabah dalam melakukan komunikasi
.855 Valid
21 Bank seharusnya beroperasi pada jam kerja yang tepat .917 Valid
22 Pegawai Bank seharusnya dapat memberikan perhatian secara personal kepada nasabah (misal tidak lupa menyebut nama)
.917 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Dari Tabel IV.6 dapat diketahui bahwa ke-22 item pertanyaan memiliki
koefisien product moment lebih dari .3. Hal ini berarti keseluruhan item
pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan
data selanjutnya
Tabel IV.9 Validitas Spesifikasi Standart Kinerjadi BPR
No Item Koefiien Korelasi
Status
1
Penampilan dari segi fasilitas fisik, perlengkapan, personel dan sarana untuk mengkomunikasikan BPR merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
1.00 Valid
2
Kemampuan BPR untuk melaksanakan pelayanan jasa yang dijanjikan secara terpercaya dan akurat merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
1.00 Valid
3
Kemauan BPR untuk membantu nasabah dan menyediakan jasa secara cepat merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
1.00 Valid
4
Pengetahuan dan keramahan serta kemampuan karyawan BPR untuk menjaga kepercayaan nasabah merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.577 Valid
5
Rasa perduli dan perhatian secara khusus yang diberikan oleh BPR kepada nasabah merupakan standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.577 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Dari Tabel IV.7 dapat diketahui bahwa ke-5 item pertanyaan memiliki
koefisien product moment lebih dari .3. hal ini berarti keseluruhan item
pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam
pengolahan data selanjutnya
Tabel IV.10 Validitas Persepsi Manajemen tentang BPR dan Kegiatan Operasional
No Item Koefiien Korelasi
Status
Marketing Research Orientation
1. BPR secara berkala mengumpulkan info tentang apa yang dibutuhkan nasabah .577 Valid
2. BPR jarang menggunakan riset pemasaran mengenai nasabah 1.00 Valid
3. BPR secara berkala mengumpulkan informasi tentang kualitas pelayanan yang diharapkan nasabah .577 Valid
4. Para manajemen BPR jarang berinteraksi dengan nasabah 1.00 Valid
Upward Communication
5. Di BPR personel yang berhubungan dengan nasabah (customer contact personil) sering berkomunikasi dengan manajemen
.827 Valid
6. Pihak manajemen BPR jarang meminta pendapat dari customer contact personil tentang pelayanan terhadap nasabah
.911 Valid
7 Pihak manajemen BPR sering berinteraksi dengan customer contact personil .676 Valid
8 Alat komunikasi antara customer contact personil dengan upper managers di BPR adalah melalui memo
.981 Valid
Level of Management
9 BPR terlalu banyak memiliki level/tingkat manajemen antara customer contact personil dengan top management
1.00 Valid
Management Commitment to Service Quality
10. BPR tidak terlalu memperhatikan sumber daya untuk menciptakan kualitas layanan .778 Valid 11. BPR memiliki program khusus yang dapat meningkatkan kualitas pelayanan bagi
nasabah .333 Valid
12. Dalam BPR, karyawan yang memperbaiki kualitas pelayanan akan diberi gaji lebih sedikit dari karyawan yang lain
.962 Valid
13. BPR lebih menekankan pada penjualan produk daripada pelayanan pada nasabah .778 Valid Goal Setting
14 BPR membuat proses tertentu/formal untuk menentukan tujuan kualitas pelayanana bagi karyawan
.853 Valid
15 BPR mencoba menentukan kualitas pelayanan yang khusus sesuai tujuan perusahaan .522 Valid Task Standardization
16 BPR secara efektif melakukan otomisasi untuk mencapai konsistensi dalam melayani nasabah
.905 Valid
17 BPR menetapkan program-program untuk memperbaiki prosedur operasional sehingga dapat memberikan pelayanan yang konisten
.870 Valid
Perception of Feasibility
18 BPR memiliki kemampuan yang diperlukan untuk memenuhi permintaan nasabah mengenai pelayanan
.577 Valid
19 Jika BPR memberikan kepada nasabha tingkat pelayanan yang benar-benar mereka inginkan, maka kami tidak dapat memenuhinya
.577 Valid
20 BPR memiliki sistem operasi untuk memberikan pelayanan yang diinginkan nasabah 1.00 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Dari Tabel IV.8 dapat diketahui bahwa ke-20 item pertanyaan memiliki
koefisien product moment lebih dari .3. hal ini berarti keseluruhan item
pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan
data selanjutnya.
Tabel IV.11 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi
Standar Kinerja Pelayanan
No Item Koefiien Korelasi
Status
1 Penampilan dari segi fasilitas fisik, perlengkapan, personel dan sarana untuk mengkomunikasikan BPR telah memenuhi
.884 Valid
standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
2
Kemampuan BPR untuk melaksankan pelayanan jasa yang dijanjikan secara terpercaya dan akurat telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.754 Valid
3
Kemauan BPR untuk membantu nasabah dan menyediakan jasa secara cepat telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.692 Valid
4
Pengetahuan dan keramahan serta kemampuan karyawan BPR untuk menjaga kepercayaan nasabah telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.906 Valid
5
Rasa perduli dan perhatian secara khusus yang diberikan oleh BPR kepada nasabah telah memenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.869 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Dari Tabel IV.9 dapat diketahui bahwa ke-5 item pertanyaan memiliki
koefisien product moment lebih dari .3. hal ini berarti keseluruhan item
pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan
data selanjutnya.
Tabel IV.12 Validitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi Janji yang
Diberikan
No Item Koefiien Korelasi
Status
1
Penampilan dari segi fasilitas fisik, perlengkapan, personel dan sarana untuk mengkomunikasikan BPR telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.884 Valid
2 Kemampuan BPR untuk melaksankan pelayanan jasa yang dijanjikan secara terpercaya dan akurat telah terpenuhi
.754 Valid
standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
3
Kemauan BPR untuk membantu nasabah dan menyediakan jasa secara cepat telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.692 Valid
4
Pengetahuan dan keramahan serta kemampuan karyawan BPR untuk menjaga kepercayaan nasabah telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.906 Valid
5
Rasa perduli dan perhatian secara khusus yang diberikan oleh BPR kepada nasabah telah terpenuhi standar kinerja formal di BPR Kota Salatiga
.869 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Dari Tabel IV.10 dapat diketahui bahwa ke-5 item pertanyaan memiliki
koefisien product moment lebih dari .3. Hal ini berarti keseluruhan item
pertanyaan dinyatakan valid dan dapat diikut sertakan dalam pengolahan
data selanjutnya.
Tabel IV.13 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya
No Item Koefiien Korelasi
Status
Team Work 1 Saya merasa bahwa Saya adalah bagian dari suatu team kerja dalam BPR Kota Salatiga .890 Valid
2 Setiap karyawan dalam BPR Kota Salatiga memberi sumbangan pada usaha kelompoknya dalam melayani nasabah .704 Valid
3 Saya dan rekan kerja lebih senang bekerjasama dari pada bersaing .531 Valid
4 Saya mempunyai tanggung jawab untuk membantu rekan kerja Saya untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik .605 Valid
5 Saya merasa bahwa Saya adalah anggota yang penting dalam BPR Kota Salatiga .545 Valid Employee Job Fit
6 Saya menikmati pekerjaan Saya ketika Saya bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik .735 Valid
7 BPR Kota Salatiga memiliki karyawan atau orang yang mampu menyelesaikan tugas mereka .831 Valid Technology Job Fit
8 BPR Kota Salatiga menyediakan alat-alat dan perlengkapan yang Saya butuhkan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik 1.00 Valid
Perceived Control
9 Saya bisa meluangkan banyak waktu Saya untuk menyelesaikan masalah yang bukan menjadi tanggung jawab Saya .795 Valid
10 Saya memiliki kebebasan untuk melaksanakan pekerjaan Saya untuk betul-betul memuaskan kebutuhan nasabah .121 Tidak Valid
11 Saya sering tidak dapat mengontrol pekerjaan Saya karena banyaknya permintaan nasabah yang datang pada saat bersamaan .767 Valid
12 Satu hal yang dapat membuat Saya frustasi dalam pekerjaan adalah bahwa sewaktu saya harus bergantung pada karyawan lain dalam melayani nasabah .745 Valid
Supervise Control System 13 Atasan menilai pekerjaan Saya termasuk bagaimana Saya berinteraksi dengan nasabah .673 Valid
14 Di BPR Kota Salatiga, melakukan usaha khusus untuk dapat memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah tidak akan berpengaruh pada gaji/penghargaan
.703 Valid
15 Di BPR Kota Salatiga ada penghargaan bagi karyawan terbaik dalam melayani nasabah .491 Valid Role Conflict
16 Banyaknya pekerjaan Saya membuat Saya merasa sulit untuk melayani nasabah secara efektif .497 Valid 17 Apa yang diinginkan nasabah sesuai dengan apa yang diinginkan manager .562 Valid 18 Bank dan Saya mempunyai pemikiran yang sama mengenai bagaimana harus mengerjakan tugas Saya .662 Valid
Role Ambiguity
19 Saya menerima informasi yang cukup di pihak manajemen tentang apa yang harus Saya kerjakan dalam tugas Saya
.227 Tidak Valid
20 Saya sering merasa bahwa Saya tidak memahami jasa layanan yang ditawarkan oleh pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah .830 Valid
21 Saya mampu mengikuti perubahan-perubahan dalam BPR yang mungkin mempengaruhi pekerjaan Saya .847 Valid 22 Saya kurang merasa dilatih dengan baik oleh BPR, dalam hal berinteraksi dengan nasabah secara efektif .770 Valid
23 Saya tidak tahu aspek apa dalam pekerjaan Saya yang ditekankan atasan untuk menilai atau mengevaluasi pekerjaan Saya .688 Valid
Horizontal Communication
24 Karyawan bagian promosi dan periklanan sering menanyakan dan meminta pendapat dengan karyawan bagian operasi tentang realisasi dari janji yang dibuat dalam iklan .281 Tidak Valid
25 Saya sering tidak memperhatikan janji yang dibuat oleh pihak promosi BPR Kota Salatiga -.022 Tidak Valid
26 Karyawan bagian pemasaran selalu berdiskusi tentang tingkat pelayanan yang bisa diberikan pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah dengan karyawan bagian operasi .738 Valid
27 Kebijakan Bank dalam melayani nasabah konsisten diseluruh bagian BPR Kota Salatiga .698 Valid Propensity to Over Promise
28 Persaingan yang kuat menciptakan tekanan yang lebih dalam BPR Kota Salatiga untuk menciptakan bisnis baru .722 Valid
29 Pesaing utama BPR Kota Salatiga membuat janji yang mungkin tidak dapat dipenuhi/ditepati dalam usaha menarik nasabah baru .840 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Dari Tabel IV.5 dapat diketahui dari 29 item pertanyaan tentang BPR dan
kegiatan operasionalnya terdapat 4 item yang tidak valid, yaitu item
pertanyaan no 10,19, 24 dan 25. Keempat item tersebut memiliki
koefisien product moment masing-masing sebesar .121, .227, .281 dan -
.022 atau dengan kata lain kurang dari .3 sehingga dinyatakan tidak valid
dan tidak dapat diikutsertakan dalam pengolahan data selanjutnya
Item pertanyaan yang tidak valid kemungkinan disebabkan karena
responden kurang memahami pertanyaan dalam kuesioner. Karena dalam
pertanyaan terdapat item yang tidak valid maka perlu dilakukan
pengujian ulang yang tanpaa mengikutsertakan item pertanyaan yang
tidak valid. Rangkuman hasil pengujian ulang tampak pada Tabel
berikut.
Tabel IV.14 Validitas Persepsi Karyawan terhadap BPR dan Kegiatan Operasionalnya
(Perceived Control, Role Ambiguity dan Horizontal Communication)
No Item Koefiien Korelasi
Status
Perceived Control 9 Saya bisa meluangkan banyak waktu Saya untuk .786 Valid
menyelesaikan masalah yang bukan menjadi tanggung jawab Saya
11 Saya sering tidak dapat mengontrol pekerjaan Saya karena banyaknya permintaan nasabah yang datang pada saat bersamaan
.849 Valid
12 Satu hal yang dapat membuat Saya frustasi dalam pekerjaan adalah bahwa sewaktu saya harus bergantung pada karyawan lain dalam melayani nasabah
.786 Valid
Role Ambiguity 20 Saya sering merasa bahwa Saya tidak memahami jasa
layanan yang ditawarkan oleh pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah
.858 Valid
21 Saya mampu mengikuti perubahan-perubahan dalam BPR yang mungkin mempengaruhi pekerjaan Saya
.799 Valid
22 Saya kurang merasa dilatih dengan baik oleh BPR, dalam hal berinteraksi dengan nasabah secara efektif
.838 Valid
23 Saya tidak tahu aspek apa dalam pekerjaan Saya yang ditekankan atasan untuk menilai atau mengevaluasi pekerjaan Saya
.694 Valid
Horizontal Communication 26 Karyawan bagian pemasaran selalu berdiskusi tentang
tingkat pelayanan yang bisa diberikan pihak BPR Kota Salatiga kepada nasabah dengan karyawan bagian operasi
.825 Valid
27 Kebijakan Bank dalam melayani nasabah konsisten diseluruh bagian BPR Kota Salatiga
.862 Valid
Sumber : lampiran 3 yang diolah
2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat
ukur dapat dipercaya atau diandalkan dan sejauh mana pengukuran tetap
konsisten bila dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala
yang sama. Uji reliabilitas dalam penelitian inidilakukan dengan uji
Alpha Cronbach’s untuk seluruh item pertanyaan.
Semakin tinggi koefisien reliabilitasnya maka semakin baik alat
ukur yang digunakan. Kriteria pengujian tes reliabilitas mengacu pada
Tabel Kriteria Indeks Koefisien Reliabilitas Arikunto (1997). Berikut ini
disajikan hasil uji reliabilitas untuk ketiga tipe kuesioner.
Tabel IV.15 Reliabilitas Harapan Nasabah
Dimensi Nilai alpha Status TANGIBLE ,7497 RELIABILITAS TINGGI RELIABILITY ,6622 RELIABILITAS TINGGI RESPONSIVENESS ,7771 RELIABILITAS TINGGI ASSURANCE ,4482 RELIABILITAS CUKUP EMPATHY ,5271 RELIABILITAS CUKUP
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.16
Reliabilitas Penilaian Nasabah
Dimensi Nilai alpha Status TANGIBLE ,7587 RELIABILITAS TINGGI RELIABILITY ,7701 RELIABILITAS TINGGI RESPONSIVENESS ,7872 RELIABILITAS TINGGI ASSURANCE ,5310 RELIABILITAS CUKUP EMPATHY ,6108 RELIABILITAS TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Dari Tabel IV.14 tentang harapan nasabah dapat diketahui bahwa pada
dimensi tangible, reliability dan responsiveness sangat reliable.
Sedangkan dimensi assurance dan empathy cukup reliable.
Kemudian dari Tabel IV.15 tentang penilaian nasabah dapat diketahui
bahwa pada dimensi tangible, reliability, responsiveness dan empathy
sangat reliable. Sedangkan dimensi assurance cukup reliable.
Karena dalam uji validitas untuk harapan nasabah dan penilaian terdapat
item yang tidak valid, mengakibatkan koefisien reliabilitasnya rendah.
Oleh karena itu untuk dimensi assurance dan empathy pada Tabel IV.14
dan IV.15 perlu dilakukan uji reliabilitas kembali tanpa menyertakan
item pertanyaan yang tidak valid. Kemudian dari hasil uji reliabilitas
kedua yang tampak pada Tabel IV.16 dan Tabel IV.17 berikut ini,
tampak bahwa koefisien alpha untuk masing-masing tabel meningkat.
Tabel IV.17 Reliabilitas Harapan Nasabah
Dimensi Nilai alpha Status ASSURANCE ,877 RELIABILITAS SANGAT TINGGI EMPATHY ,667 RELIABILITAS TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.18
Reliabilitas Penilaian Nasabah
Dimensi Nilai alpha Status ASSURANCE ,791 RELIABILITAS TINGGI EMPATHY ,716 RELIABILITAS TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.19 Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang Harapan Nasabah
Dimensi Nilai alpha Status
TANGIBLE ,8456 RELIABILITAS SANGAT TINGGI
RELIABILITY ,8206 RELIABILITAS SANGAT TINGGI RESPONSIVENESS
,8281 RELIABILITAS SANGAT TINGGI
ASSURANCE ,8381 RELIABILITAS SANGAT TINGGI EMPATHY ,8239 RELIABILITAS SANGAT TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.20
Reliabilitas Spesifikasi Standar Kerja di BPR
Dimensi Nilai alpha Status
STANDAR KINERJA ,8156 RELIABILITAS SANGAT TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.21
Reliabilitas Persepsi Manajemen Tentang BPR dan Kegiatan Operasional BPR
Dimensi Nilai alpha Status MARKETING RESEARCH
ORIENTATION ,8105 RELIABILITAS
SANGAT TINGGI
UPWARD COMMUNICATION ,8262 RELIABILITAS SANGAT TINGGI
LEVEL OF MANAGEMENT 1,00 RELIABILITAS SANGAT TINGGI
MANAGEMENT COMMITMENT TO SERVICE
QUALITY ,7870
RELIABILITAS TINGGI
GOAL SETTING ,7500 RELIABILITAS TINGGI
TASK STANDARDIZATION ,8864 RELIABILITAS SANGAT TINGGI
PERCEPTION OF FEASIBILITY
,7917 RELIABILITAS TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
Rangkuman uji reliabilitas yang ditampilkan pada Tabel IV.18 , Tabel
IV.19 dan Tabel IV.20 merupakan uji reliabilitas untuk pertanyaan-
pertanyaan yang ditujukan kepada manajemen. Dari ketiga Tabel tersebut
dapat diketahui bahwa keseluruhan item pertanyaan yang ditujukan
kepada manajemen yang terdiri dari persepsi kualitas pelayanan, standar
kinerja dan kegiatan operasional mereka terhadap kualitas pelayanan
BPR Kota Salatiga sangat reliable.
Tabel IV.22 Reliabilitas Kemampuan BPR dan Karyawan dalam Memenuhi
Standar Kinerja
Dimensi Nilai alpha Status
STANDAR KINERJA ,808 RELIABILITAS SANGAT
TINGGI Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.23
Reliabilitas Kemampuan BPR dan karyawan dalam Memenuhi Janji yang Diberikan
Dimensi Nilai alpha Status
PEMENUHAN JANJI ,8099 RELIABILITAS SANGAT
TINGGI Sumber : lampiran 3 yang diolah
Tabel IV.24 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan
Operasionalnya
Dimensi Nilai alpha Status TEAM WORK ,7549 RELIABILITAS TINGGI EMPLOYEE JOB FIT ,8199 RELIABILITAS SANGAT
TINGGI TECHNOLOGY JOB FIT
1,00 RELIABILITAS SANGAT
TINGGI PERCEIVED CONTROL
,7431 RELIABILITAS TINGGI
SUPERVICE CONTROL SYSTEM
,7072 RELIABILITAS TINGGI
ROLE CONFLICT .6258 RELIABILITAS TINGGI ROLE AMBIGUITY ,7771 RELIABILITAS TINGGI HORIZONTAL COMMUNICATION
,4192 RELIABILITAS CUKUP
PROPERSITY TO OVER PROMISES
,8188 RELIABILITAS SANGAT
TINGGI Sumber : lampiran 3 yang diolah
Rangkuman uji reliabilitas yang ditampilkan pada Tabel IV.21, Tabel
IV.22 dan Tabel IV.23 merupakan uji reliable untuk pertanyaan –
pertanyaan yang ditujukan untuk karyawan.
Dari Tabel IV.21 dan IV.22 mengenai kemampuan BPR dan karyawan
dalam memenuhi standar kinerja dan kemampuan BPR dan karyawan
dalam memenuhi janji yangdiberikan dapat diketahui bahwa keseluruhan
item pertanyaan sangat reliable.
Dari Tabel IV.23 tentang persepsi karyawan tentang BPR dan kegiatan
operasionalnya dapat diketahui bahwa pada keseluruhan dimensi kecuali
dimensi horizontal communication yang cukup reliable, dapat diketahui
bahwa dimensi-dimensi tersebut sangat reliable.
Karena dalam uji validitas untuk persepsi karyawan dan kegiatan
operasionalnya terdapat item pertanyaan yang tidak valid, mengakibatkan
koefisien reliabilitasnya rendah. Oleh karena itu untuk dimensi perceived
control, role ambigu, dan horizontal communication perlu dilakukan uji
reliabilitas kembali tanpa mengikutsertakan item pertanyaan yang tidak
valid. Kemudian dari hasil uji reliabilitas kedua yang tampak pada Tabel
IV.24 berikut ini, tampak bahwa koefisien alpha untuk masing-masing
dimensi meningkat.
Tabel IV.25 Reliabilitas Persepsi Karyawan tentang BPR dan Kegiatan
Operasionalnya (Perceived Control, Role Ambiguity, Horizontal Communication)
Dimensi Nilai alpha Status PERCEIVED CONTROL ,829 RELIABILITAS TINGGI ROLE AMBIGUITY ,815 RELIABILITAS TINGGI HORIZONTAL COMMUNICATION
,863 RELIABILITAS TINGGI
Sumber : lampiran 3 yang diolah
C. Analisis GAP
1. Analisis GAP 1 : perbedaan antara harapan konsumen dan persepsi
manajemen tentang harapan konsumen
GAP 1 diperoleh dari skor rata-rata persepsi manajemen akan harapan
konsumen dikurangi dengan skor rata-rata harapan konsumen.
Apabila didapat hasil gap positif, maka persepsi manajemen lebih besar dari
harapan nasabah sehingga kesenjangan tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil
gap negatif, maka persepsi manajemen lebih kecil dari harapan nasabah
sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka apa yang
dipersepsi manajemen dengan yang diharapkan nasabah adalah sama. Sehimgga
dapat dikatakan manajemen telah mencukupi harapan nasabah atau ideal.
Berikut ini adalah GAP 1 yang terjadi pada tiap dimensi.
Tabel IV.26
GAP 1 per dimensi kualitas jasa
Dimensi Skor Rata-rata
Persepsi Manajemen
Skor Rata-rata Harapan Nasabah
GAP 1
Tangible 4,45 3,9 0,55
Reliability 4,5 3,91 0,6
Responsiveness 4,53 3,76 0,77
Assurance 4,4 3,63 0,77
Empathy 4,4 3,76 0,64
Rata-rata seluruh dimensi
4,5 3,79 0,71
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Dari Tabel diatas dapat dilihat bahwa seluruh dimensi bernilai positif. Artinya
pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan, manajemen BPR mempersepsikan
harapan nasabah lebih tinggi daripada harapan nasabah itu sendiri. Sehingga
pada GAP ini kesenjangan tidak terjadi.
a) Faktor Peneyebab GAP 1
Ada tiga faktor yang mempengaruhi terjadinya GAP 1, yaitu
marketing research orientation, upward communication, dan level of
management. Marketing research orientation merupakan orientasi
penelitian pemasaran yang dilakukan pihak BPR untuk mengetahui
apa yang diharapkan nasabah. Upward communication merupakan
interaksi antara nasabah dengan manajemen maupun interaksi antara
karyawan yang berhubungan langsung dengan nasabah dengan pihak
manajemen. Level of management merupakan jumlah lini manajemen
yang terdapat di BPR. Nilai ideal adalah nilai yang dicapai untuk
mengetahui seberapa baik persepsi memenuhi harapan. Niali ideal
yang harus dipenuhi adalah sebesar 5. Apabila nilai rata-rata belum
mencapai nilai ideal, maka dapat dikatakan bahwa factor-faktor
tersebut mempunyai andil untuk menyebabkan kesenjangan. Dan
apabila nilai rata-rata factor telah mencapai nilai ideal, maka factor-
faktor tersebut tidak memiliki andil dalam terjadinya kesenjangan.
Adapun besarnya faktor penyebab GAP 1 dapat dilihat pada Tabel
dibawah ini.
Tabel IV.27
Penyebab GAP 1
Penyebab GAP 1 Nilai rata-rata Nilai ideal GAP MARKETING RESEARCH
ORIENTATION 2,75 5 -2,25
UPWARD COMMUNICATION
2,94 5 -2,06
LEVEL OF MANAGEMENT
2 5 -3
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa untuk ketiga faktor yang
mempengaruhi terjadinya GAP 1, tidak ada satupun faktor yang
mencapai nilai 5. Hal ini berarti, marketing research orientation,
upward communication, dan level of management pada BPR Kota
Salatiga masih kurang dari kondisi ideal. Faktor terbesar terjadinya
GAP 1 pada proses evaluasi kualitas pelayanan di BPR ini adalah
level of management. Hal ini dapat dilihat dari nilai GAP pada faktor
level of management dengan nilai tertinggi (-3). Sedangkan faktor
yang pengaruhnya paling kecil terhadap GAP 1 ini adalah upward
communication, dengan nilai terendah (-2,06).
b) Menutup GAP 1
Ada tiga faktor yang dapat digunakan untuk menutup GAP 1 tersebut,
yaitu :
1) Marketing Research Orientation
Riset pasar merupakan hal yang paling penting dan menjadi
sarana efektif untuk mengetahui apa yang diinginkan konsumen.
Dibeberapa perusahaan jasa, pemilik atau manager mungkin
secara berkala berhubungan dengan konsumen untuk
mendapatkan pengatahuan langsung dari apa yang dipersepsikan
dan diharapkan nasabah. Mengetahui apa yang diharapkan
nasabah merupakan hal penting dalam menberikan kualitas dalam
pelayanan. Pihak BPR sebenarnya telah melakukan beberapa riset
pemasaran secara berkala untuk mengetahui informasi tentang apa
yang dibutuhkan dan kualitas pelayanan seperti apa yang
diharapkan nasabhnya. Namun ternyata upaya riset pemasaran
yang dilakukan belum maksimal dan hasilnya belum efektif.
Karena pentingnya riset pemsaaran dalam proses penyampaian
jasa yang berkualitas, maka pihak BPR Kota Salatiga perlu
memberikan perhatian dan orientasi yang lebih besar terhadap
pelaksanaan riset pemasaran. Dalam hal ini mungkin dapat diatsai
dengan cara menyediakan media komunikasi dari konsumen
kepada pihak manajemen sebagai umpan balik terhadap
pelayanan yang diberikan, bias dengan menggunakan kotak saran.
Jika kotak saran tersebut telah tersedia, sebaiknya dioptimalkan
dan diefektifkan penggunaannya.
Metode riset pemasaran yang lain yang dapat diterapkan adalah
dengan menjalin komunikasi dengan nasabah . jika keakraban
telah terjalin, maka nasabah dengan leluasa dapat
mengungkapkan keinginannya. Jika perlu, mereka ditanyai
tentang kepuasan mereka tentang layanan dan juga mengenai
bagaimana karyawan membantu mereka, profesionalismenya dan
keramahtamahannya. Dengan demikian pihak BPR dapat lebih
mudah melakukan evaluasi dan memperbaiki kualitas pelayanan
seperti yang diinginkan oleh nasabah. Tipe riset ini sederhana dan
cepat memberikan informasi yang tepat. Hal ini juga memacu
karyawan untuk melayani konsumen sebaik-baiknya karena
mereka tahu akan dinilai.
2) Upward Communication
Merupakan interaksi antara karyawan yang sehari-hari
berhubungan dengan nasabah dengan pihak manajemen. Dalam
hal ini, para manajer maupun karyawan perlu meningkatkan
komunikasi, terutama yang berhubungan dengan kualitas
pelayanan kepada nasabah. Komunikasi tersebut bisa secara
formal ( dalam bentuk laporan dalam masalah dan harapan dalam
penyampaian pelayanan dan laporan pelaksanaan dari contact
personal) dan secara informal ( diskusi antara contact personal
dengan manajer tingkat atas).
Dapat juga dengan memperbaiki komunikasi dengan melakukan
koordinasi yang lebih matang dengan karyawan mengenai
pelayanan kepada nasabah. Selain itu, fasilitas komunikasi yang
disediakan oleh BPR sebaiknya dipergunakan secara optimal agar
antara manajer dan karyawan memiliki informasi yang sama
tentang kualitas pelayanan seperti apa yang harus diberikan
kepada nasabah.
Menjaga silaturahmi dan kekompakan juga menjadi salah satu hal
yang penting untuk meningkatkan interaksi dan komunikasi.
3) Level of Management
Semakin sederhana struktur organisasi semakin mudah tercipta
arus komunikasi yang lancar dan lebih akurat. Untuk itu, BPR
perlu membentuk struktur organisasi dimana jarak antara
karyawan operasional dengan manajemen tidak terlalu jauh.
Sehingga informasi dari konsumen melalui bawah akan dapat
sampai ke atas dengan cepat, mudah dan akurat.
2. Analisis GAP 2 : perbedaan antara persepsi tentang harapan konsumen dengan
spesifikasi standar kinerja kualitas pelayanan
GAP 2 diperoleh dari selisih antara skor rata-rata persepsi manajemen tentang
harapan konsumen dan skor rata-rata spesifikasi standar kinerja kualitas jasa
yang ditetapkan.
Apabila didapat hasil gap positif, maka persepsi manajemen tentang harapan
konsumen lebih besar dari spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang
ditetapkan sehingga kesenjangan tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap
negatif, maka persepsi manajemen tentang harapan konsumen lebih kecil dari
spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang ditetapkan sehingga kesenjangan
terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka persepsi manajemen tentang
harapan konsumen dengan spesifikasi standar kinerja kualitas jasa yang
ditetapkan adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan manajemen telah
mencukupi harapan nasabah atau ideal.
Tabel IV.28
GAP 2 Per Dimensi Kualitas Jasa
Dimensi Skor Rata-rata
Persepsi Manajemen
Skor Rata-rata Spesifikasi Kualitas
Pelayanan GAP 2
TANGIBLE 4,45 4,5 -0,05
RELIABILITY 4,5 4,5 0
RESPONSIVENESS 4,53 4,5 0,03
ASSURANCE 4,38 4,25 0,13
EMPATHY 4,35 4,25 0,10
Rata-rata seluruh dimensi
4,44 4,4 0,04
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa terdapat nilai gap yang negatif, yaitu
pada dimensi tangible (-0,05). Berarti manajemen belum cukup berhasil dalam
menetapkan spesifikasi atau standar kualitas pelayanan yang sesuai dengan
persepsi mereka tentang harapan nasabah pada fasilitas fisik, perelengkapan
dan penampilan para karyawan. Dan dimensi reliability memiliki nilai ideal, yaitu
0. Hal ini berarti manajemen dalam menetapkan spesifikasi atau standar kualitas
pelayanan sesuai dengan persepsi manajemen tentang harapan konsumen.
Sedangkan pada keseluruhan persepsi manajemen telah dapat sepenuhnya
diterjemahkan ke dalam spesifikasi standar kualitas pelayanan karena nilai GAP
keseluruhan positif, yaitu 0,04.
a) Penyebab GAP 2
Ada empat faktor yang mempengaruhi terjadinya GAP 2, yaitu
management commitment to service quality, goal setting, task
standardization, dan perception of feasibility. Nilai ideal adalah nilai
yang dicapai untuk mengetahui seberapa baik persepsi memenuhi
harapan. Nilai ideal yang harus dipenuhi adalah sebesar 5. Apabila
nilai rata-rata belum mencapai nilai ideal, maka dapat dikatakan
bahwa factor-faktor tersebut mempunyai andil untuk menyebabkan
kesenjangan. Dan apabila nilai rata-rata factor telah mencapai nilai
ideal, maka factor-faktor tersebut tidak memiliki andil dalam
terjadinya kesenjangan Besarnya nilai GAP yang menjadi penyebab
GAP 2 yaitu:
Tabel IV.29
Penyebab GAP 2
Penyebab GAP 2 Nilai Rata-
rata Nilai Ideal
GAP
MANAGEMENT COMMITMENT TO SERVICE QUALITY
2,81 5 -2,19
GOAL SETTING 3,63 5 -1,37
TASK STANDARDIZATION 3,88 5 -1,12
PERCEPTION OF FEASIBILITY 3,33 5 -1,67
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa faktor-faktor tersebut pada BPR
Kota Salatiga belum ideal. Faktor utama penyebab terjadinya GAP 2 adalah
management commitment to service quality atau komitmen manajemen
terhadap kualitas pelayanan karena memiliki nilai GAP yang paling besar,
yaity -2,19. Sedangkan pada faktor task standardization memberikan efek
paling kecil terhadap terjadinya GAP 2. Hal ini karena nilai GAP nya paling
kecil, yaitu -1,12.
b) Menutup GAP 2
Ada empat faktor yang dapat digunakan untuk menutup GAP 2
tersebut, yaitu :
1) Management Commitment To Service Quality
Salah satu faktor terjadinya GAP 2 adalah tidak adanya komitmen
manajemen terhadap kualitas pelayanan. Sering suatu perusahaan
melakukan pendekatan kualitas yang berdasarkan produk
daripada pendekatan berdasarkan pemakai. Sehingga berakibat
pada kurangnya perhatian untuk melayani konsumendengan baik.
Kepemimpinan merupakan unsur penting dalam manajemen
kualitas total. Dalam proses penyampaian pelayanan yang optimal
membutuhkan kepemimpinan dan komitmen manajemen. Tidak
adanya komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan akan
berdampak pada gagalnya penetapan spesifikasi kualitas
pelayanan yang tepat.
Dalam proses evaluasi kualitas pelayanan di BPR Kota Salatiga
ini, komitmen manajemen sangat kurang terhadap kualitas
pelayanan. Oleh karena itu perlu dilakukan segera langkah-
langkah perbaikan agar komitmen manajemen terhadap kualitas
pelayanan dapat meningkat. Hal ini dapat dimulai dengan
kesadaran tiap manajer tentang pentingnya pelayanan yang
berkualitas karena pada jangka panjang akan mempengaruhi
kelanjutan perusahaan. Kemudian komitmen manajemen dapat
diwujudkan dalam tindakan dan kebijakan yang lebih
mengutamakan kualitas, sehingga dapat member contoh dan
memotivasi para karyawan.
2) Goal Setting
Perusahaan yang ingin mencapai kualitas pelayanan yang tinggi
harus menetukan tujuan. Berdasarkan evaluasi pada BPR Kota
Salatiga, faktor penetapan tujuan belum mencapai nilai yang
ideal. Hal ini berarti penetapan tujuan dari BPR yang berkaitan
dengan kualitas pelayanan belum optimal. Sehingga penetapan
tujuan yang berkaitan dengan kualitas pelayanan perlu
ditingkatkan.
Yang dapat dilakukan adalah menetapkan tujuan yang
berorientasi pada kualitas dan menetapkan standar kualitas
pelayanan yang khusus sesuai dengan tujuan perusahaan. Selain
itu, BPR juga dapat membuat proses formal bagi karyawan untuk
menetapkan tujuan dari kualitas pelayanan.
3) Task Standardization
Ada beberapa bagian dari tugas-tugas yang dianggap dapat
dikerjakan tanpa adanya standarisasi secara formal, yaitu faktor
pengetahuan, keramahtamahan, dan kemampuan karyawan dalam
memberi kesan kepada pelanggan. Tidak adanya standarisasi dan
keformalan kerja menimbulkan kesulitan dalam pengawasan kerja
dan tidak ada pedoman bagi karyawan untuk menyelesaikan
tugasnya.
Untuk mengoptimalkan standarisasi tugas agar tiap-tiap bagian
dapat berfungsi sesuai dengan tugasnya, BPR dapat menerapkan
perbaikan prosedur operasional sehingga dapat member
pelayanan secara konsisten. Agar dapat berjalan dengan baik
diperlukan adanya pedoman yang bias mengarahkan karyawan
sesuai dengan tugasnya serta perlunya penetapan standar tugas
yang jelas untuk tiap bagian.
4) Perception Of Feasibility
Suatu usaha yang sukses dalam pelayanan kualitas memiliki
persepsi bahwa semua yang diinginkan nasabah adalah bias
dilaksanakan. Dengan demikian hal ini akan memacu untuk selalu
mencari cara untuk memuaskan nasabah.
Untuk meningkatkan persepsi manajer akan kemampuan BPR
dalam memenuhi harapan nasabah, dapat dilakukan pelatihan dan
pemberdayaan karyawan serta penelitian yang mendukung
sehingga kemampuan BPR dan karyawannya untuk memberikan
kualitas pelayanan yang layak dapat meningkat.
3. Analisis GAP 3 : perbedaan antara spesifikasi standar kinerja kualitas
pelayanan dan kualitas pelayanan yang benar-benar diberikan kepada
konsumen.
GAP 3 diperoleh dari selisih antara skor rata-rata kualitas jasa yang yang benar-
benar diberikan dan skor rata-rata spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan.
Apabila didapat hasil gap positif, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan
lebih besar dari spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan sehingga kesenjangan
tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka kualitas jasa yang
benar-benar diberikan lebih kecil dari spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan
sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka kualitas
jasa yang benar-benar diberikan dengan spesifikasi kualitas jasa yang ditetapkan
adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan karyawan telah memenuhi standar yang
ditetapkan oleh manajemen atau ideal.
Tabel IV.30
GAP 3 Per Dimensi Kualitas Jasa
Dimensi
Skor Rata-rata Kemampuan
Karyawan Memenuhi Standar
Skor Rata-rata Spesifikasi
Kualitas Pelayanan
GAP 3
TANGIBLE 4,15 4,5 -0,35
RELIABILITY 4,08 4,5 -0,42
RESPONSIVENESS 4,04 4,5 -0,46
ASSURANCE 3,96 4,25 -0,29
EMPATHY 3,81 4,25 -0,44
Rata-rata seluruh dimensi
4,01 4,4 -0,39
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Dari tabel diatas, dapat dilihat bahwa keseluruhan karyawan belum mampu
memberikan pelayanan sesuai dengan spesifikasi atau standar yang ditetapkan.
Karena pada hasil rata-rata keseluruhan dimensi didapat hasil negatif, yaitu -
0,39. Hal ini berarti spesifikasi kualitas yang ditetapkan oleh manajemen tidak
dapat dipenuhi oleh karyawan. Sehingga pelayanan yang diberikan oleh
karyawan BPR Kota Salatiga belum sesuai dengan spesifikasi kualitas pelayanan.
Dimensi responsiveness memiliki nilai GAP yang paling tinggi, yaitu -0,46.
Artinya, daya tanggap yang dapat dilihat dari kecepatan karyawan dalam
memberikan pelayanan dan itikad baik karyawan untuk melayani nasabah paling
tidak sesuai dengan spesifikasi kualitas pelayanan yang ada. Nilai GAP yang
terkecil ada pada dimensi assurance, yaitu sebesar -0,29. Artinya,
kemampuan, pengetahuan dan sopan santun karyawan merupakan dimensi
yang paling mendekati spesifikasi kualitas pelayanan yang ada.
a) Penyebab GAP 3
Nilai ideal adalah nilai yang dicapai untuk mengetahui seberapa baik
persepsi memenuhi harapan. Niali ideal yang harus dipenuhi adalah
sebesar 5. Apabila nilai rata-rata belum mencapai nilai ideal, maka
dapat dikatakan bahwa factor-faktor tersebut mempunyai andil untuk
menyebabkan kesenjangan. Dan apabila nilai rata-rata factor telah
mencapai nilai ideal, maka factor-faktor tersebut tidak memiliki andil
dalam terjadinya kesenjangan
Tabel IV.31 Penyebab GAP 3
Penyebab GAP 3 Nilai Rata-
rata Nilai Ideal GAP
Team Work 3,88 5 -1,12
Employee Job Fit 3,89 5 -1,11
Technology Job Fit 4 5 -1
Perceived Control 3,03 5 -1,97
Supervisor Control System 3,37 5 -1,63
Role Conflict 3,12 5 -1,88
Role Ambiguity 2,98 5 -2,02
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa dari ketujuh faktor penyebab
GAP 3 keseluruhannya belum ada yang mencapai nilai ideal. Faktor
role ambiguity menjadi faktor terbesar yang mempengaruhi GAP 3
karena memiliki nilai tertinggi yaitu -2,02. Kemudian faktor-faktor
yang memiliki andil besar terjadinya GAP 3 setelah role ambiguity
secara berturut-turut adalah perceived control (-1,97), role conflict (-
1,88), supervisor control system (-1,63), team work (-1,12), employee
job fit (-1,11) dan yang memiliki nilai terkecil adalah technology job
fit (-1).
b) Penutup GAP 3
1) Team Work
Faktor yang mempengaruhi kerja tim adalah tingkat dimana
karyawan memandang karyawan lain sebagai konsumen, tingkat
dimana karyawan merasa manajemen peduli terhadapnya, tingkat
dimana karyawan merasa lebih senang bekerja sama daripada
bersaing dengan karyawan lain, dan tingkat dimana mereka secara
individual merasa terikat didalam suatu tim.
Untuk mengatasi kerja tim yang kurang efektif, maka perlu
diciptakan iklim kerja yang membuat anggota tim berpartisipasi
secara aktif dan memiliki peran dalam mewujudkan kualitas
pelayanan seperti standar yang ada. Sehingga tidak ada yang
mendominasi dan merasa tidak memiliki peran apa-apa.
Dapat juga dengan pembentukan kelompok-kelompok karyawan
yang lebih solid. Dimana setiap anggotanya merasa memiliki
kepentingan untuk mengembangkan sesuatu bagi kelompok
tersebut.
2) Employee Job Fit
Adalah kesesuaian kemampuan karyawan dengan posisi kerjanya.
Seorang karyawan akan merasa kesulitan dalam menyelesaikan
tanggung jawabnya apabila kemampuan yang dimilikinya tidak
sesuai dengan posisinya. Agar didapat orang yang tepat untuk
pekerjaan yang sesuai (the right man on the right place), maka pada
saat rekruitmen karyawan sebaiknya dilakukan secara ketat.
Sehingga karyawan yang masuk benar-benar sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
3) Technology Job Fit
Merupakan kesesuaian antara peralatan dan teknologi yang
digunakan dengan pekerjaan yang dilakukan. Syarat dari kualitas
pelayanan tinggi sering tergantung pada kelayakan dari peralatan
dan teknologi yang dipergunakan karyawan untuk mendukung
pekerjaannya. Keterbatasan peralatan dan teknologi pendukung
dapat menimbulkan kelambanan serta tingginya tingkat kesalahan
yang dilakukan karyawan dalam melayani konsumen.
Untuk itu setiap periode tertentu perlu diadakan evaluasi guna
mengikuti perkembangan kinerja karyawan berkaitan dengan
teknologi yang dibutukan. Dapat juga dengan melakukan inventaris
secara berkala menyangkut peralatan yang digunakan sehingga
dapat diketahui jenis dan jumlah peralatan yang tidak dapat dipakai
lagi.
4) Perceived Control
Adalah fleksibilitas yang dimiliki karyawan untuk melayani
konsumen sesuai peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan.
Dari hasil evaluasi kualitas jasa pada BPR Kota Salatiga diketahui
bahwa faktor ini belum mencapai nilai ideal. Karyawan belum
secara penuh memiliki kebebasan untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan caranya sendiri. Control yang terlalu ketat tentang cara-cara
yang bias dilakukan karyawan untuk memberikan kualitas
pelayanan justru dapat menjadi pemicu kesenjangan antara
spesifikasi kualitas jasa dan jasa yang disampaikan.
Sebaiknya para karyawan diberikan kebebasan dalam memberikan
kualitas pelayanan yang sesuai dengan cara mereka sendiri asalkan
tidak bertentangan spesifikasi yang berlaku. Sehingga diharapkan
karyawan mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai yang diharapkan
dan dapat mengontrol pekerjaannya sendiri.
5) Supervisor Control System
Adalah system pengawasan yang ditetapkan oleh supervisor untuk
menilai kinerja karyawan dibawahnya. Agar system pengawasan
terlaksana dengan baik, maka sebaiknya prosedur pengawasan
disosialisasikan kepada seluruh karyawan. Sehingga karyawan tahu
aspek apa saja yang menjadi perhatian dalam penyampaian
pelayanan yang berkualitas. Selain itu, pihak manajemen dapat
melibatkan karyawan untuk mendapatkan saran dan masukan
dalam mendissain system pengawasan. Sehingga dalam
pelaksanaan nantinya para karyawan merasa ikut berperan dalam
system pengawasan dan pengendalian yang diterapkan kepada
mereka.
Selain itu, dapat juga dilakukan timbale balik, seperti pemberian
penghargaan atau pemberian bonus untuk karyawan yang mampu
memberikan pelayanan yang paling berkualitas. Sehingga akan
memicu semangat karyawan untuk menjadi yang terbaik serta dapat
menjadi contoh bagi karyawan lain.
6) Role Conflict
Konflik yang dihadapi karyawan dalam melaksanakan tugas dan
pekerjaannya bermacam-macam. Baik itu konflik dengan atsa,
sesame karyawan maupun dengan konsumen. Untuk itu diperlukan
komunikasi informal secara rutin antara manajemen dengan para
karyawan untuk membahas dan memecahkan konflik yang mereka
hadapai
7) Role Ambiguity
Adalah ketidakjelasan peran karyawan terhadap pekerjaannya.
Untuk mengurangi terjadinya ketidakjelasan ini, yang dapat
dilakukan antara lain dengan memberikan kejelasan peran yang
akurat kepada karyawan, pemberian pengetahuan tentang tujuan,
strategi dan sasaran perusahaan maupun bagian agar karyawan
mengerti kondisi tempat kerja dan apa yang diinginkan BPR dari
pekerjaannya. Selain itu dapat juga dengan memberikan program
pelatihan karyawan tentang kualitas pelayanan yang optimal pada
khususnya. Perubahan kebijakan yang terjadi di BPR sebaiknya
disosialisaikan secara efektif agar informasi tepat sasaran dan
karyawan dapat mengikuti perubahan yang terjadi.
4. Analisis GAP 4 : perbedaan antara kualitas pelayanan yang benar-benar
disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada konsumen.
GAP 4 diperoleh dari selisih skor rata-rata kualitas jasa yang benar-benar
disampaikan dan skor rata-rata kualitas jasa yang dijanjikan.
Apabila didapat hasil gap positif, maka kualitas jasa yang benar-benar diberikan
lebih besar dari spesifikasi kualitas jasa yang dijanjikan sehingga kesenjangan
tidak terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka kualitas jasa yang
benar-benar diberikan lebih kecil dari spesifikasi kualitas jasa yang dijanjikan
sehingga kesenjangan terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka kualitas
jasa yang benar-benar diberikan dengan spesifikasi kualitas jasa yang dijanjikan
adalah sama. Sehimgga dapat dikatakan karyawan telah mencukupi harapan
nasabah atau ideal
Tabel IV.32
GAP 4 Per Dimensi Kualitas Jasa
Dimensi
Skor Rata-rata Kemampuan
Karyawan Memenuhi Standar
Skor Rata-rata Tingkat Pelayanan
yang Dijanjikan GAP 3
TANGIBLE 4,15 3,77 0,38
RELIABILITY 4,08 3,81 0,27
RESPONSIVENESS 4,04 3,88 0,16
ASSURANCE 3,96 3,96 0
EMPATHY 3,81 3,54 0,27
Rata-rata seluruh dimensi
4,01 3,79 0,22
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa secara keseluruhan, nasabah telah
merasakan pelayanan seperti yang telah dijanjikan oleh pihak BPR. Hal ini dapat
dilihat dari nilai gap rata-rata keseluruhan dimensi yang bernilai positif (0,22).
Pada dimensi assurance, nilai gap bernilai nol (0). Ini berarti, walupun nasabah
mendapatkan pelayanan seperti yang dijanjikan, tetapi tidak melebihi dari yang
diinginkan. Atau dengan kata lain, mendapatkan pelayanan yang cukup atau
ideal. Dengan dimensi tangible memiliki nilai GAP positif terbesar, yaitu (0,38).
Yang berarti bahwa dalam hal fasilitas fisik, penampilan personil, peralatan serta
teknologi yang digunakan, nasabah memperoleh pelayanan yang paling melebihi
dari janji yang diberikan.
a) Penyebab GAP 4
Tabel IV.33 Penyebab GAP 4
Penyebab GAP 4 Nilai Rata-rata Nilai Ideal GAP
Horizontal Communication 3,52 5 -1,48
Propensity to Overpromise 3,14 5 -1,86
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Dari tabel ditas dapat diketahui bahwa faktor penyebab GAP 3 tidak
ada yang mencapai nilai ideal. Faktor utama penyebab GAP adalah
propensity to overpromise memiliki nilai GAP tertinggi (-1,86),
kemudian horizontal communication dengan nilai GAP (-1,48).
b) Penutup GAP 4
1) Horizontal Communication
Horizontal communication adalah komunikasi yang terjadi antar
bagian atau unit dalam level yang sama dalam perusahaan. Dengan
nilai yang belum mencapai nilai ideal untuk BPR Kota Salatiga,
berarti komunikasi horizontal dalam BPR Kota Salatiga belum
berjalan lancar.. Kurangnya komunikasi horizontal dapat
menimbulkan tidak konsistennya pelayanan antar bagian satu
dengan yang lain yang diberikan kepada konsumen. Dapat juga
menimbulkan perbedaan antara pelayanan yang diberikan dengan
janji-janji dalam promosi. Sehingga yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan kelancaran komunikasi horizontal ini antara lain
dengan mengkoordinasi menyeluruh pada tiap-tiap bagian sehingga
akan terdapat kesamaan persepsi tentang kualitas seperti apa yang
dapat diberikan oleh karyawan.
2) Propensity to Overpromise
Dengan semakin ketatnya persaingan dalam industri jasa, banyak
perusahaan merasa tertekan untuk membuat bisnis baru untuk
menghadapi persaingan tersebut. Sehingga tidak dapat
dihindarkannya pembuatan janji-janji perusahaan secara
berlebihan.
Agar terhindar dari hal tersebut sebaiknya sebelum melakukan
promosi sebaiknya pihak BPR Kota Salatiga memperoleh informasi
yang cukup dari setiap bagian terutama dari bagian operasional dan
pelayanan langsung. Semua unit sebaiknya dilibatkan dalam proses
desain promosi. Selain itu, kualitas pelayanan yang dijanjikan
dalam promosi sebaiknya benar-benar sesuai dengan kemampuan
perusahaan.
Manajemen dan karyawan harus mengetahui dan memahami isi
promosi tersebut. Sehingga tidak akan terjadi ketidak sesuaian
antara janji dalam promosi dengan pelayanan yang tersedia.
5. Analisis GAP 5 : perbedaan antara kualitas jasa yang diharapkan dan kualitas
jasa yang dirasakan konsumen.
GAP 5 diperoleh dari selisih antara skor rata-rata kualitas jasa yang dirasakan
konsumen dan skor rata-rata harapan konsumen.
Apabila didapat hasil gap positif, maka kualitas jasa yang dirasakan konsumen
lebih besar dari harapan konsumen itu sendiri, sehingga kesenjangan tidak
terjadi. Dan apabila didapat hasil gap negatif, maka kualitas jasa yang dirasakan
konsumen lebih kecil dari harapan konsumen itu sendiri sehingga kesenjangan
terjadi. Kemudian apabila didapat hasil 0, maka kualitas jasa yang dirasakan
konsumen dengan harapan konsumen itu sendiri adalah sama. Sehimgga dapat
dikatakan manajemen telah mencukupi harapan nasabah atau ideal
Tabel VI.34
GAP 5 Per Dimensi Kualitas Jasa
Dimensi Skor Rata-rata
Penilaian Konsumen
Skor Rata-rata Harapan Nasabah
GAP 5
TANGIBLE 3,89 3,9 -0,01
RELIABILITY 3,93 3,91 0,02
RESPONSIVENESS 3,73 3,76 -0,03
ASSURANCE 3,85 3,63 0,22
EMPATHY 3,68 3,76 -0,08
Rata-rata seluruh dimensi
3,82 3,79 0,03
Sumber : lampiran 2 yang diolah
Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa pada dimensi tangible,
responsiveness dan empathy memiliki nilai gap yang negatif. Sehingga dapat
diketahui bahwa harapan nasabah pada dimensi-dimensi tersebut belum
terpenuhi. Tetapi pada dimensi reliability dan assurance memiliki nilai gap yang
positif. Sehingga pada kedua dimensi tersebut harapan nasabah telah terpenuhi.
Dimensi empathy memiliki nilai gap yang paling tinggi, yaitu (-0,08). Sehingga
dapat dikatakan bahwa pada dimensi tersebut kualitas pelayanan dipersepsikan
oleh nasabah paling tidak berkualitas dibandingkan dimensi yang lain karena
kualitas yang diterima nasabah paling jauh dari yang diharapkan.
Dengan demikian, secara keseluruhan pelayanan yang diterima oleh nasabah
BPR Kota Salatiga telah cukup efektif sesuai dengan yang mereka harapkan. Hal
ini dapat dilihat dari nilai GAP yang bernilai positif, yaitu (0,03). Yang berarti
harapan nasabah tentang kualitas pelayanan BPR lebih kecil dari kualitas
pelayanan yang telah mereka terima.
Tetapi walaupun begitu, masih banyak terjadi kesenjangan-kesenjangan di
dalam organisasi yang dapat memepngaruhi efektivitas kualitas pelayanan.
Secara teori, GAP 5 terjadi karena adanya GAP 1, GAP 2, GAP 3 dan GAP 4.
Rangkuman nilai gap yang terjadi dalam evaluasi kualitas pelayanan di BPR Kota
Salatiga dapat dilihat dari gambar berikut:
Komunikasi dari mulut ke mulut
Kebutuhan personal
Pengalaman yang lalu
Jasa yang diharapkan
GAP 5
Tan : -0,01
Rel : 0,02
Res : -0,03
Ass : 0,22
Emp : -0,08
Gap 1
Tan : 0,55 GAP 4
Rel : 0,6 GAP 3 Tan : 0,38
Res : 0,77 Tan : -0,35 Rel : 0,27
Ass : 0,77 Rel : -0,42 Res : 0,16
Emp : 0,64 Res : -0,46 Ass : 0
Ass : -0,29 Emp : 0,27
Emp : -0,44
GAP 2
Tan : -0,05
Rel : 0
Res : 0,03
Ass : 0,13
Emp : 0,10
Gambar IV.2
Model Kualitas Jasa
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Dari hasil analisis data pada bab IV, dapat diambil beberapa
kesimpulan, yaitu :
1. Pada BPR Kota Salatiga diketahui bahwa tidak terjadi kesenjangan antara
harapan nasabah tentang kualitas pelayanan dan penilaian mereka tentang
kualitas pelayanan yang benar-benar diterima secara keseluruhan. Tetapi
terjadi kesenjangan pada beberapa dimensi. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa nasabah BPR Kota Salatiga belum puas dengan kualitas pelayanan
yang diberikan oleh BPR Kota Salatiga. Dilihat dari tiap dimensi masih
terdapat kesenjangan yaitu GAP terbesar terjadi pada dimensi empathy
sebesar (-0,08). Sedangkan nilai gap terkecil terjadi pada dimensi tangible
yaitu sebesar (-0,01). Dan juga terdapat kesenjangan pada dimensi
responsiveness dengan gap sebesar (-0,03).
GAP antara harapan dan penilaian konsumen dipengaruhi oleh empat
GAP lainnya. Dari keempat GAP tersebut, GAP 3 yaitu ketidaksesuaian
antara kualitas pelayanan yang disampaikan dengan spesifikasi standar
kualitas pelayanan yang ditetapkan BPR memiliki kecenderungan menjadi
penyebab utama terjadinya ketidaksesuaian antara kualitas yang diterima
oleh nasabah dengan harapan mereka.
2. Pada BPR Kota Salatiga, tidak terjadi GAP 1 antara harapan konsumen
tentang kualitas pelayanan dan persepsi manajemen tentang harapan
konsumen tersebut. Sehingga harapan nasabah tentang kualitas pelayanan
di BPR Kota Salatiga telah sesuai dengan persepsi manajemen tentang
harapan nasabah. Pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan, GAP 1 ini
bernilai (0,71). Sehingga GAP 1 tidak memeiliki kecenderungan untuk
menyebabkan GAP 5.
3. Pada BPR Kota Salatiga, tidak terjadi GAP 2 antara persepsi tentang
harapan konsumen dengan spesifikasi standar kinerja kualitas pelayanan.
Sehingga spesifikasi standar kualitas yang ditetapkan manajemen BPR
Kota Salatiga telah sesuai dengan persepsi mereka tentang harapan
konsumen. Pada keseluruhan dimensi kualitas pelayanan, GAP 2 bernilai
(0,04). Sehingga GAP 2 tidak memiliki kecenderungan untuk
menyebabkan GAP 5.
Pada dimensi tangible yang bernilai (-0,05), pihak manajemen
menerapkan spesifikasi kualitas pelayanan yang lebih tinggi dari persepsi
mereka tentang kualitas pelayanan yang diberikan kepada nasabah.
Sehingga terjadi kesenjangan. Faktor utama yang menyebabkan terjadinya
GAP 2 adalah komitmen manajemen terhadap kualitas pelayanan dengan
nilai GAP tertinggi yaitu (-2,19).
4. Pada BPR Kota Salatiga, kemampuan karyawan untuk menyampaikan jasa
belum sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan. Pada keseluruhan
dimensi kualitas pelayanan GAP 3 bernilai (-0,39). GAP terbesar terjadi
pada dimensi responsiveness dengan nilai (-0,46). Nilai GAP terkecil
pada dimensi assurance dengan nilai (-0,29). GAP 3 ini memiliki
kecenderungan untuk menyebabkan GAP 5. Faktor utama yang menjadi
penyebab GAP 3 ini adalah role ambiguity atau ambiguitas peran dengan
nilai GAP sebesar (-2,02).
5. Pada BPR Kota Salatiga, tidak terjadi GAP 4 antara kualitas pelayanan
yang benar-benar disampaikan dan kualitas jasa yang dijanjikan kepada
konsumen. Sehingga kualitas pelayanan yang disampaikan oleh karyawan
BPR Kota Salatiga telah sesuai dengan janji yang diberikan. Ini dapat
dilihat dengan nilai GAP 4 sebesar (0,22). Sehingga GAP ini tidak
memiliki kecenderungan untuk menyebabkan GAP 5.
B. SARAN
Dengan hasil penelitian tentang analisis perbedaan kualitas pelayanan
yang diberikan oleh pihak manajemen BPR Kota Salatiga dengan kualitas
pelayanan yang diterima oleh nasabah berdasarkan service quality GAP,
peneliti dapat memberikan saran kepada BPR Kota Salatiga untuk
menerapkan beberapa langkah agar dapat menutup terjadinya GAP-GAP
yang telah terjadi. Langkah-langkah yang dapat diambil yaitu :
1. Untuk menutup terjadinya GAP 2, khususnya pada dimensi tangible yang
memiliki nilai negatif, langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah
dengan memfokuskan pada fasilitas fisik, perlengkapan dan tampilan
personalia. Sebaiknya pihak BPR Salatiga lebih memperhatikan fasilitas-
fasilitas yang dimiliki untuk memudahkan konsumen dalam memperoleh
informasi maupun mempergunakan fasilitas tersebut untuk mempermudah
urusan konsumen dengan pihak BPR Kota Salatiga.
2. Untuk mengatasi GAP 3, sebaiknya pengelolaan karyawan lebih
dioptimalkan lagi. BPR Kota Salatiga perlu memiliki karyawan yang
sesuai dengan bidang kerjanya masing-masing. BPR juga perlu memiliki
alat pendukung dan teknologi yang sesuai dengan bidang pekerjaan.
Pelatihan karyawan juga harus dilakukan agar karyawan mengerti peran
dan tanggung jawabnya dalam proses pelayanan BPR dan mengetahui
kondisi kerja serta pihak-pihak yang akan bekerjasama. Transparansi
prosedur penilaian kerja juga dapat mendorong karyawan untuk bekerja
lebih optimal dan menyeduaikan dengan standar kinerja yang ada.
Keleluasaan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan tanpa menyimpang
dari prosedur yang ada sebaiknya diberikan oleh perusahaan dan ada
reward bagi karyawan yang memberikan kualitas pelayanan yang lebih
baik daripada rekan-rekannya. Sehingga dengan perbaikan pada semua
bidang kualitas pelayanan yang disampaikan karyawan dapat sesuai
dengan spesifikasi yang telah ditetapkan.
3. Secara keseluruhan hasil penelitian, dapat dilihat permasalahan yang
muncul diakibatkan dari pihak karyawan. Ini dilihat dari terjadinya
kesenjangan pada tiap dimensi maupun secara keseluruhan GAP 3 tentang
kemampuan karyawan dalam menyampaikan jasa berbeda dengan
spesifikasi kualitas pelayanan yang ditetapkan.
Kemungkinan ini terjadi karena karyawan tidak memahami sepenuhnya
tentang standar kinerja yang manajemen tetapkan tetapi tetap berusaha
memenuhi standar kinerja tersebut. Sehingga terjadi perbedaan persepsi.
Mungkin juga karena karyawan merasa cukup hanya dengan membuat
nasabah senang dilihat dari persepsi karyawan tanpa memperhatikan
kepuasan nasabah yang sebenarnya
Untuk itu, pihak manajemen sebaiknya lebih peka dalam mengetahui tidak
hanya kebutuhan konsumen tetapi juga karyawan. Hal ini dapat diatasi
dengan menampung keluhan-keluhan karyawan sehingga manajemen
mengerti apa yang menjadi halangan karyawan khususnya dalam
memberikan kualitas pelayanan kepada konsumen kemudian dapat segera
ditangani oleh manajemen.
Dapat juga pihak manajemen merubah standar kerja yang ada dengan
menambah atau mengganti standar kerja tersebut yang memuat lebih detail
tentang kualitas pelayanan yang seharusnya karyawan berikan agar
karyawan memahami standar kinerja tersebut.
Dengan langkah-langkah perbaikan untuk meminimalkan terjadinya
GAP yang terjadi selama proses penyampaian pelayanan, maka akan
meningkatkan kepuasan konsumen akan kualitas pelayanan. Sehingga akan
menambah kepercayaan nasabah terhadap BPR yang pada akhirnya akan
memberikan citra yang baik bagi BPR Kota salatiga.
DAFTAR PUSTAKA
_____, UU Perbankan & Lembaga Penjamin Simpanan. Ahyari, Agus. 1987. Management Produksi : Pengendalian Produksi. Buku 2.
BPFE. Yogyakarta Arikunto, Suharsimi. 1997. Prosedur Penelitian. Jakarta. Rineka Cipta Djarwanto, P.S. 1996. Pokok-Pokok Metode Riset dan Bimbingan Teknis
Penulisan Skripsi. Liberty. Yogyakarta.
Ferdinand, Augusty. 2006. Metode Penelitian Manajemen : Pedoman Penelitian Untuk
Penulisan Skripsi, Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen. CV Indoprint. Semarang
Guntur SW, Muhammad dan Bambang Setiaji. 2003. Analisis Service Quality Terhadap
Kepuasan Pelanggan pada PDAM Kota Surakarta. Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah. Surakarta.
Harcahyo, Hendro W. 2006. Analisis Kualitas Pelayanan Menggunakan Quality Function Deployment pada PT Bank Tabungan Neara Cabang Surakarta (Studi Kasus pada Nasabah Tabungan Batara). Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Heizer, Jay and Barry Render. 2005. Operation Management. Seventh edition. Salemba Empat. Jakarta
Kotler, Philip. 1993. Manajemen Pemasaran : Analisis, Perencanaan,
Implementasi dan Pengendalian. Jilid 2. Erlangga. Jakarta Krajewski, Lee J, Larry P. Ritzman and Manoj K. Malhotra. 2007. Operations
Management Processes and Value Chain. Eight Edition. Pearson Education
Maheswari, Siesky. 2006. Analisis Pengaruh Faktor-Faktor Kualitas Jasa Terhadap Kepuasan Nasabah pada Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat. Djoko Tingkir Kabupaten Sragen. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Nurcahya, I Nyoman. 2007. Analisis Kualitas Pelayanan Rumah Sakit di
Provinsi Bali. Fakultas Ekonomi Universitas Udayana Roger, G, Schroeder. 1989. Manajemen Operasi : Pengambilan Keputusan
dalam Fungsi Operasi. Edisi Ketiga, Erlangga. Jakarta Sekaran, Uma. 2006. Research Methods For Business. Fourth Edition. Salemba
Empat. Jakarta Stanton, William. J. 1983. Fundamentals of Marketing (Edisi Indonesia oleh Sadu
Sundani) Jakarta: Erlangga.
Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Bisnis. Alfabeta. Bandung
Sulistyorini, Endah dan Vieska C. Oktavia. 2003. Analisis Service Quality GAP antara Harapan Konsumen dengan Pemberian Kualitas Pelayanan oleh KFC Galael Basuki Rahmat Surabaya Berdasarkan Faktor Tangible, Reliability, Responsiveness, Assurance, Emphaty. Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Petra. Publikasi
Supadmi, Ari. 2006. Pengendalian Kualitas Pelayanan Rumah Sakit dengan
Penerapan Service Quality GAP pada Rumah Sakit Islam Kustati Surakarta. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Tahir, Izah Mohd and Nor Mazlina Abu Bakar. 2007. Service Quality Gap and Customers’ Satisfactions of Commercial Banks in Malaysia. International Review of Business Research Papers. Vol. 3 No.4 October 2007 Pp.327-336
Thio, Sienny. 2001. Membangun Service Quality untuk Mencapai Kepuasan Konsumen di Industri Hospitality. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol.3, Maret 2001: 61 - 71
Tjiptono, Fandy. 1997. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Andy Offset.
Yogyakarta Tjiptono, Fandy. 2004. Prinsip-prinsip Total Quality Service. Andy Offset.
Yogyakarta Tjiptono, Fandy dan Diana. 2000. Total Quality Management. Edisi Revisi. Andy
Offset.Yogyakarta.
Wijayanto, Hernawan. 2006. Analisis Total Quality Service dengan
Menggunakan Quality Function Deployment pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) Kartadhani Mulya Kartasura. Skripsi Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Yamit, Zulian. 2004. Manajemen Kualitas : Produk & Jasa. Ekonisia.
Yogyakarta
Yong Ki, Lee. Young Jae Lee, Dae Hwan Park. An Analysis of Gap of Hotel Service Quality and Customer Satisfaction