pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan …
TRANSCRIPT
PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP PENINGKATAN KINERJA
KARYAWAN BANK MUAMALAT INDONESIA (BMI)
Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Komunikasi
Islam (S.Kom.I)
Disusun Oleh
Ajeng Retno Kusumawati
109053000056
JURUSAN MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS ILMU DAKWAH DAN ILMU KOMUNIKASI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN) SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1436 H/ 2015 M
i
ABSTRAK
Ajeng Retno Kusumawati
109053000056
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank
Muamalat Indonesia (BMI)
Kepemimpinan adalah suatu seni dan proses memengaruhi sekelompok
orang sehingga mereka mau bekerja dengan sungguh-sungguh untuk meraih
tujuan kelompok. Proses ini merupakan faktor penentu jalannya roda sebuah
organisasi atau perusahaan. Melalui proses kepemimpinan, pemimpin mampu
memberikan pengaruh nya kepada karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja
guna pencapaian tujuan perusahaan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan terhadap
peningkatan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug dan seberapa
besarkah pengaruh nya. Penelitian ini diharapkan dapat menambah khazanah dan
referensi dalam bidang keilmuan manajemen, khususnya manajemen dakwah.
Penelitian ini merupakan jenis explanatory research atau penelitian
penjelasan yang bertujuan untuk mengidentifikasi pengaruh variabel-variabel,
yaitu kepemimpinan dan kinerja menggunakan metode penelitian survey.
Pendekatan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Sampel
dalam penelitian ini merupakan sampel populasi dimana seluruh populasi
dijadikan sebagai responden penelitian. Dalam penelitian ini, pengumpulan data
dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Metode analisis yang digunakan
adalah metode regresi linier sederhana.
Dari penelitian ini didapatkan hasil bahwa angka R didapat 0,920, artinya
korelasi antara variabel kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 0,920.
Dalam tabel 4.9 menunjukan bahwa dalam hubungan ini terjadi pengaruh antara
kepemimpinan dengan kinerja karyawan yang sangat erat, karena hampir
mendekati angka 1. Sedangkan R2
sebesar 0,846. Artinya presentase pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 84,6%, sedangkan sisanya
15,4% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukan dalam model ini.
Dengan presentase kepemimpinan sebesar 84,6% pengaruh terhadap peningkatan
kinerja karyawan cukup signifikan.
Berdasarkan hasil pengujian model regresi untuk keseluruhan variabel
menunjukkan nilai F hitung = 153,655 dengan signifikansi 0,000. Dengan
menggunakan batas signifikansi 0,005, maka signifikansi 0,000 < 0,005. Ho
ditolak dan Ha diterima.
Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa variabel Kepemimpinan
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada Bank
Muamalat Cabang Ciledug dapat diterima.
Kata Kunci : Kepemimpinan dan Kinerja
ii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil’alamin penulis ucapkan kehadirat Allah SWT karena
rahmat dan hidayah-Nya serta limpahan anugerah yang tak terhitung penulis dapat
menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Terhadap
Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI)” dengan baik.
Shalawat dan salam semoga senantiasa tercurah kepada junjungan Rasulullah
Muhammad SAW, beserta keluarga dan sahabat nya.
Skripsi ini penulis persembahkan khusus untuk ayahanda tercinta Hasanuddin,
ibunda tercinta Enok Kadarwati yang tidak pernah lelah dan sabar dalam membantu
penulis untuk terus menjadi pribadi yang lebih baik. Terima kasih untuk semua kasih
sayang dan dukungan yang tak terhingga yang telah diberikan kepada penulis. Dan
penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Dr. Arief Subhan, M.A. selaku Dekan Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu
Komunikasi Universitas Islam Negeri (UIN) Jakarta. Bapak Dr. Suparto, M.A.
selaku Pembantu Dekan Bidang Akademik. Drs. Jumroni, M.Si. selaku Pembantu
Dekan Bidang Administrasi Umum. Dr. Sunandar, M.Ag. selaku Pembantu
Dekan Bidang Kemahasiswaan.
2. Bapak Drs. Cecep Castrawijaya, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen
Dakwah. Bapak H. Mulkanasir, B.A, S.Pd, M.M selaku Sekretaris Jurusan
Manajemen Dakwah.
3. Bapak Prof. DR. Syamsir Salam, M.Si selaku Pembimbing yang sudah
membimbing penulis dalam pembuatan skripsi ini dengan sangat sabar dan baik.
iii
Terima kasih atas waktu, tenaga, dan pikiran yang telah dicurahkan kepada
penulis demi terselesaikan nya penelitian ini.
4. Kepada Tim Penguji Skripsi yang telah banyak meluangkan waktu dan
pemikirannya untuk memberikan arahan serta masukan dalam penulisan skripsi
ini.
5. Segenap Bapak dan Ibu dosen Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi
khususnya Jurusan Manajemen Dakwah yang telah memberikan ilmunya dengan
tulus dan ikhlas.
6. Seluruh Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug atas izin dan informasi yang
diberikan guna penyelesaian skripsi ini.
7. Bapak Drs. Study Rizal LK dan Bapak Muchlas Nur Hidayat atas motivasi dan
kritik membangun yang diberikan kepada penulis agar selalu optimis
menyelesaikan segala tugas dan tanggung jawab.
8. Kakak-kakak tercinta, Fajar Raditya Rahman, Khairunnisa Rahasti, Asri Amdani
atas saran, kritik, dan kasih sayang tulus yang telah diberikan. Tanpa kalian
penulis tak akan mampu membangun semangat menyelesaikan penelitian ini.
Keponakan tersayang, Azima Askha Ghaissani yang telah menjadi pelipur lara
kala duka, dan penyemangat kala lelah.
9. Sahabat yang sudah bagaikan saudara yang tak lelah memberi doa, berbagi suka
dan duka, mengangkat kala penulis terjatuh, dan pengingat kala salah melangkah
Slamet Nurmawanto, Raditya Pradiptassa, Hairul Saleh, Aditya Yudhonegoro,
Alm. Ilham Yudiyansyah, Afrizal, Ahmad Ghazali, Gardika Kay Rizka, Momba
Donna Sari, Fatkhur Rohman, M. Nizar Hakim, Hana Kafiah. Adik-adik yang
iv
selalu mewarnai hari-hari penulis dengan canda tawa dan kebahagiaan, Nur
Fajria, Rand Rasyid, Dysa Restiani, Bani Fauziyyah Jehan, Rika Fitrianti, Isye
Naisila, Rosma Aliah, Ardiyat Ningrum semoga kelak kita berkumpul teriring
tawa dan suka penuh kesuksesan. Dan juga untuk mereka yang senaniasa
mendukung serta membantu tetapi tidak bisa disebutkan satu per satu.
10. Kawan-kawan satu “rumah”, Manajemen Dakwah 2009, Dewan Eksekutif
Mahasiswa Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi, HMI KOMFAKDA
Cabang Ciputat, dan LSO Komunitas Edukasi Seni Tari Saman (SKETSA) yang
telah menjadi tempat yang nyaman untuk berproses, berjuang, belajar, dan
berkawan bagi penulis.
11. Partner terbaik yang tak lelah mendoakan, penyemangat saat mulai menyerah,
penyejuk saat amarah, dan pendengar yang setia, Ainun Najib. Semoga semua
niat baik kita diijabah oleh Allah SWT. Amin.
Ciputat, 1 April 2015
Ajeng Retno Kusumawati
v
DAFTAR ISI
ABSTRAK i
KATA PENGANTAR ii
DAFTAR ISI v
DAFTAR GAMBAR ix
DAFTAR TABEL x
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang 1
B. Pembatasan dan Perumusan Masalah
1. Pembatasan Masalah 10
2. Perumusan Masalah 10
C. Tujuan Penelitian 11
D. Manfaat Penelitian 11
E. Metodologi Penelitian
1. Sumber Data 11
2. Pendekatan 12
3. Jenis Penelitian 12
4. Variabel Penelitian 13
5. Metode Penentuan Lokasi Penelitian 13
6. Populasi dan Sampel 13
7. Metode Pengumpulan Data
vi
a. Library Research (Studi Kepustakaan) 15
b. Penyebaran Kuesioner 16
c. Wawancara 16
8. Teknik Pengukuran Skala 17
9. Definisi Operasional 19
10. Metode Analisis Data
1. Pengujian Instrumen
a. Uji Validitas 22
b. Uji Reliabilitas 24
2. Pengolahan Data
Uji Regresi Linier Sederhana 26
3. Pengujian Hipotesis
Uji t (Uji Parsial) 26
11. Teknik Penulisan 28
F. Tinjauan Pustaka 28
G. Sistematika Penulisan Skripsi 33
BAB II TINJAUAN TEORITIS
A. Kepemimpinan
1. Pengertian 34
2. Teori-teori Kepemimpinan
1. Teori X dan Y 35
2. Teori Sifat 35
vii
3. Model Kepemimpinan Kontijensi 36
4. Teori Jalan Kecil-Tujuan 37
3. Teknik-teknik Kepemimpinan 37
4. Etika-etika Pemimpin 40
5. Fungsi Kepemimpinan 42
B. Kinerja Karyawan
1. Pengertian 43
2. Instrumen Kinerja 44
3. Tujuan Hasil Penilain Kinerja 45
BAB III GAMBARAN UMUM BANK MUAMALAT CABANG
CILEDUG
A. Sejarah Berdirinya Bank Muamalat Cabang Ciledug 47
B. Visi dan Misi 50
C. Struktur Organisasi 51
D. Produk dan Layanan 52
E. Pola Kepemimpinan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug 54
F. Kinerja Karyawan Bank Mumamalat Cabang Ciledug 59
F. Data Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug 60
viii
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Olah Data Statistik
1. Uji Statistik
a. Uji Normalitas 64
b. Uji Validitas 65
c. Uji Reliabilitas 70
2. Uji Regresi Linier Sederhana 71
3. Uji Hipotesis
a. Uji Koefisien Determinasi (R2) 72
b. Uji Homogenitas (F) 73
c. Uji Parsial (t) 74
B. Analisis Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan....75
C. Analisis Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan 76
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan 78
B. Implikasi dan Saran 79
DAFTAR PUSTAKA 80
LAMPIRAN-LAMPIRAN
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1 Struktur Organisasi 58
Gambar 4.1 Histogram Uji Normalitas 69
x
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Skor Penilaian Kuesioner 15
Tabel 1.2 Operasional Variabel Kepemimpinan 16
Tabel 1.3 Operasional Variabel Kinerja 17
Tabel 1.4 Interpretasi Koefisien Korelasi 21
Tabel 2.1 Sifat dan Keterampilan Pemimpin Sukses 41
Tabel 2.2 Leadership dan Non Leadership 42
Tabel 3.1 Data Karyawan Berdasarkan Usia 65
Tabel 3.2 Usia Karyawan 66
Tabel 3.3 Lama Kerja 66
Tabel 3.4 Pendidikan 67
Tabel 4.1 Uji Normalitas Kolmogorof-Smirnov Usia Karyawan 70
Tabel 4.2 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan 71
Tabel 4.3 Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kepemimpinan 72
Tabel 4.4 Uji Validitas Variabel Kinerja 74
Tabel 4.5 Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kinerja 75
Tabel 4.6 Hasil Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan 75
Tabel 4.7 Hasil Uji Reliabilitas Skala Kinerja 76
Tabel 4.8 Hasil Analisis Regresi Linier Sederhana 77
Tabel 4.9 Model Summary 77
Tabel 4.10 Uji F 78
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kepemimpinan merupakan proses memengaruhi perilaku orang lain
sebagai usaha pencapaian sebuah tujuan. Proses ini bisa terjadi di mana pun tanpa
dibatasi oleh siapa pelaku di dalam nya. Pada umum nya, proses memengaruhi ini
dilakukan oleh seorang pemimpin terhadap bawahannya. Pemimpin mempunyai
peranan yang sangat penting bagi kehidupan manusia karena tidak hanya sebagai
pemberi perintah akan tetapi dapat juga sebagai pengatur serta penunjuk arah bagi
orang yang mengikutinya agar tetap di jalan yang lurus dan benar.1
Beberapa teori mengemukakan tentang proses kepemimpinan. Ada teori
yang mengemukakan bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Teori
tersebut dikenal dengan nama teori The Great Man. Teori ini menyatakan bahwa
seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin ia akan menjadi pemimpin dengan
mengabaikan apakah ia mempunyai sifat atau tidak sebagai seorang pemimpin.2
Teori ini berkeyakinan bahwa pemimpin berasal dari kelas yang istimewa dan
memegang gelar turun-temurun. Seseorang yang berasal dari kelas rendahan tidak
memiliki kesempatan untuk memangku sebuah kepemimpinan. Ketika teori ini
diusulkan, sebagian besar pemimpin adalah laki-laki dan hal itu tidak bisa
ditawar. Pada penerapannya, kedaulatan sebuah kerajaan juga diwariskan secara
turun-temurun berdasarkan garis keturunan langsung sesuai dengan keyakinan
teori ini. Posisi putera mahkota yang merupakan pewaris tahta kerajaan, secara
1 Siagian P, Kepemimpinan Teori dan Pengembangannya (Jakarta: PT. Gramedia Pusaka,
1999), h. 20. 2
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT Rajagrafindo Persada,
2010), h. 34.
2
otomatis akan dianugerahkan kepada anak sulung laki-laki dari sang raja tanpa
harus mengadakan sebuah proses seleksi pemilihan pemimpin baru. Jadi, teori
kepemimpinan ini pada penerapannya sesuai dengan sistem kedaulatan dalam
sebuah kerajaan.
Namun, ada juga teori yang berlawanan dengan teori The Great Man.
Teori perilaku (behavior theory) menggambarkan bahwa keberhasilan atau
kegagalan seorang pemimpin dapat dipengaruhi oleh perilakunya.3 Teori perilaku
disebut juga dengan teori sosial. Pemimpin harus disiapkan, dididik, dan dibentuk,
tidak dilahirkan begitu saja (leaders are made, note born). Setiap orang bisa
menjadi pemimpin, melalui usaha-usaha penyiapan dan pendidikan serta
dorongan oleh kemauan sendiri. Teori ini tidak menekankan pada sifat-sifat atau
kualitas yang harus dimiliki seorang pemimpin tetapi memusatkan pada
bagaimana cara aktual pemimpin berperilaku dalam memengaruhi orang lain dan
hal ini dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan masing-masing.
Banyak orang yang telah berusaha sungguh-sungguh agar kelak dapat
menjadi pemimpin, mereka menuntut ilmu setinggi mungkin. Belajar lebih
banyak tentang masyarakat dan cara-cara mengorganisasi massa, bergabung ke
dalam suatu organisasi, dengan harapan akan menjadi pemimpin dalam organisasi
tersebut. Sedang yang lain berusaha keras meningkatkan prestasi dan pengabdian
pada tugas. Dengan demikian, ia kelak akan mendapat promosi jabatan atau
menjadi pemimpin.
Teori kepemimpinan ini sangat cocok dengan penerapan pada Bank
Muamalat Indonesia. Pemangku jabatan pimpinan bukan ditetapkan berdasarkan
3 Dr. Syamsir Torang, Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan
Perubahan Organisasi) ( Bandung: Alfabeta, 2013), h. 66.
3
garis keturunan melainkan melalui serangkaian proses seleksi yang panjang.
Proses seleksi ini mempertimbangkan latar belakang pendidikan, skill,
pengalaman bekerja, kepribadian, prestasi, maupun kecakapan dalam melakukan
sebuah proses kepemimpinan. Pemimpin dipilih berdasarkan hasil usaha dan etos
kerja yang telah ditempuh nya. Dengan demikian, penempatan jabatan seorang
pemimpin didasarkan pada proses dan usaha seseorang, bukan atas dasar warisan
turun-temurun yang diberikan.
Pada hakikatnya, kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi
perilaku orang lain, atau seni memengaruhi perilaku manusia baik perorangan
maupun kelompok. Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau
tata krama birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat terjadi dalam suatu
organisasi tertentu, melainkan kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan
seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang-orang lain
kearah tercapainya suatu tujuan tertentu.4
Kepemimpinan memang sangat dibutuhkan oleh manusia. Suatu organisasi
atau perusahaan akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh
kepemimpinan. Pemimpin lah yang nantinya akan bertanggung jawab atas
kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan. Hal inilah yang menjadikan posisi
pemimpin sangat penting dalam sebuah organisasi.
Pemimpin dengan kepemimpinannya memegang peran yang strategis dan
menentukan dalam menjalankan roda organisasi, menentukan kinerja suatu
lembaga dan bahkan menentukan hidup mati atau pasang surutnya kehidupan
suatu bangsa dan negara. Ia merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dibuang
4 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada,
2010), h. 9.
4
atau diabaikan dalam kehidupan suatu organisasi atau bangsa dalam mencapai
tujuan yang telah ditentukan. Baik atau buruknya kondisi suatu organisasi, bangsa
dan negara, banyak ditentukan oleh kualitas pemimpinnya dan kepemimpinan
yang dijalankannya.
Krisis kepemimpinan di Indonesia hingga membuat pemerintahan menjadi
kacau balau menjadi salah satu bukti bahwa posisi pemimpin memiliki pengaruh
yang sangat besar bagi kelangsungan nasib sebuah bangsa. Di masa rezim Orde
Baru, marak nya korupsi baik di tingkat elite hingga kalangan masyarakat ke
bawah, pelanggaran Hak Asasi Manusia, dan bukti lainnya merupakan dampak
dari kurang nya proses kepemimpinan yang efektif hingga memengaruhi moral
masyarakat Indonesia.
Sedangkan konsep kepemimpinan Islam atau imamah sudah tercantum
dalam Al Quran dan as-Sunah, yang meliputi kehidupan manusia dari pribadi,
berdua, keluarga bahkan sampai umat manusia atau kelompok. Konsep ini
mencakup baik cara-cara memimpin maupun dipimpin demi terlaksananya ajaran
Islam untuk menjamin kehidupan yang lebih baik di dunia dan akhirat sebagai
tujuannya. Kepemimpinan Islam, sudah merupakan fitrah bagi setiap manusia
yang sekaligus memotivasi kepemimpinan yang Islami. Manusia di amanahi Allah
untuk menjadi khalifah Allah (wakil Allah) di muka bumi.5
Dalam Al Quran dinyatakan bahwa Allah akan menjadikan
manusia sebagai khalifah di bumi ini, sebagaimana yang dijelaskan dalam
Surah Al-Baqarah ayat 30:
“Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat:
"Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi."
mereka berkata: "Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi
itu orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan
darah, padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan
5 Izwan al-Hakim, Konsep Kepemimpinan dalam Islam, diakses pada Kamis, 18 April
2015 dari http://penerajuhati.net/2012/06/hadith-12-setiap-sesorang-adalah.html
5
mensucikan Engkau?" Tuhan berfirman: "Sesungguhnya Aku mengetahui
apa yang tidak kamu ketahui."6
Kholifah bertugas merealisasikan misi sucinya sebagai pembawa rahmat
bagi alam semesta. Sekaligus sebagai abdullah (hamba Allah) yang senantiasa
patuh dan terpanggil untuk mengabdikan segenap dedikasinya di jalan Allah.
Dari Ibnu Umar, Rasulullah SAW bersabda:
“Ketahuilah Setiap dari pada kamu adalah pemimpin, dan setiap
dari pada kamu akan diminta pertanggungjawaban terhadap apa yang
dipimpin. Seorang raja adalah pemimpin bagi rakyatnya, dan dia akan
diminta pertanggungjawaban terhadap yang dipimpin. Seorang suami
adalah pemimpin bagi anggota keluarganya, dan ia akan diminta
pertanggungjawaban terhadap mereka. Seorang isteri adalah pemimpin
bagi rumah tangga, suami dan anak-anak nya, dan akan diminta
pertanggungjawaban terhadap yang dipimpinnya. Seorang hamba adalah
pemimpin bagi harta tuannya, dan dia juga akan diminta
pertanggungjawaban terhadap apa yang dipimpinnya. Ketahuilah setiap
kamu adalah pemimpin, dan setiap kamu akan diminta
pertanggungjawaban atas apa yang kamu pimpin.”7
Hadits di atas menjelaskan bahawa setiap individu mempunyai
tanggungjawab dan amanah yang perlu dipikul dan ditunaikan dengan sebaik
mungkin. Begitu pula dengan seorang pemimpin, Pemimpin adalah seorang yang
memegang amanah, bertanggung jawab atas tanggung jawab yang dipikulnya, dan
apa yang terletak dibawah naungannya. Maka apa yang terletak dibawah
perlindungannya, pemimpin dituntut untuk berlaku dengan adil dan
membangunkannya dengan menjaga kepentingan dan kemaslahatan dalam agama
dan dalam kehidupannya serta yang berkaitan dengannya.
Pada zaman keemasan Islam, yaitu saat kepemimpinan Rasullulah SAW
dan dilanjutkan oleh masa kedaulatan Khulafaur Rasyidin. Seorang ahli pikir
Perancis bernama Dr. Gustave Le Bone mengatakan:
6 Terjemahan Alquran, Surat Al Baqarah ayat 30.
7 Kittah Pemerintahan, Kumpulan Hadits Muslim dan Shahih, diakses pada 18 April 2015
dari www.wattpad.com/600577-kumpulan-hadist-shahih-muslim-kitah-pemerintahan
6
“Dalam satu abad atau 3 keturunan, tidak ada bangsa-bangsa
manusia dapat mengadakan perubahan yang berarti. Bangsa Perancis
memerlukan 30 keturunan atau 1000 tahun baru dapat mengadakan suatu
masyarakat yang bercelup Perancis. Hal ini terdapat pada seluruh bangsa
dan umat, tak terkecuali selain dari umat Islam, sebab Muhammad El-
Rasul sudah dapat mengadakan suatu masyarakat baru dalam tempo satu
keturunan (23 tahun) yang tidak dapat ditiru atau diperbuat oleh orang
lain”.8
Kepemimpinan Rasulullah SAW selayaknya menjadi contoh betapa besar
nya pengaruh yang beliau berikan kepada masyarakat saat itu hingga mampu
mengantar kepada zaman kegemilangan umat Islam. Rasulullah SAW memiliki
jiwa seorang pemimpin sejati. Beliau bukan lahir dari anak seorang raja atau
penguasa. Beliau pun tidak pernah mengenyam pendidikan yang tinggi untuk
mendapatkan sebuah gelar seorang pemimpin. Justru beliau adalah seorang ummi
(tidak bisa membaca). Namun, dengan kemuliaan, kebijakan, dan kearifan nya
beliau mampu memimpin hingga mencapai masa kejayaan Islam. Kualitas moral
Rasulullah yang patut dijadikan sebagai role model bagi pemimpin saat ini adalah
sifat siddiq, amanah, tabligh, dan fathanah yang beliau miliki.
Sebelum diangkat menjadi Rasul, ia telah memperoleh gelar al-Amin
(yang dapat dipercaya) dari masyarakat Makkah. Beliau juga menerapkan prinsip
kesamaan di depan hukum bagi siapa saja. Prinsip kesetaraan ini merupakan salah
satu dasar terpenting yang harus dimiliki seorang pemimpin agar tidak pernah
berat sebelah dalam menentukan kebijakan dan mengambil keputusan.
Penerapan pola hubungan egaliter dan akrab juga merupakan salah satu
fakta menarik tentang nilai-nilai manajerial kepemimpinan Rasulullah SAW.
Penggunaan konsep sahabat (bukan murid, staf, pembantu, anak buah, anggota,
8 Budi Suherdiman Januardi, “Jejak Kegemilangan Umat Islam Dalam Pentas Sejarah
Dunia” artikel diakses pada tanggal 10 Januari 2013 dari http://www.dudung.net/artikel-
islami/jejak-kegemilangan-umat-islam-dalam-pentas-sejarah-dunia.html
7
rakyat, dan hamba) untuk menggambarkan pola hubungan antara beliau sebagai
pemimpin dengan orang-orang yang berada di bawah kepemimpinannya
merupakan konsep yang cerdas. Sahabat dengan jelas mengandung makna
kedekatan dan keakraban serta kesetaraan.9
Dalam sebuah perusahaan, seorang karyawan cenderung akan merasa lebih
nyaman jika pemimpin nya membangun pola kedekatan personal dengan mereka.
Sehingga karyawan akan lebih bersemangat dalam meningkatkan etos kerja. Tak
diragukan lagi, sudah sepatutnya setiap pemimpin menjadikan Rasulullah SAW
sebagai panutannya dalam menggerakkan roda organisasi atau perusahaan.
Tak terelakan juga zaman kepemimpinan Khulafaur Rasyidin mampu
melanjutkan zaman kegemilangan bagi umat Islam. Islam mengalami kejayaan
berkat semangat dari khalifah Abu Bakar Assidiq, Umar bin Khattab, Usman bin
Affan, dan khalifah Ali bin Abi Thalib untuk memajukan perekonomian dengan
memberlakukan kebijakan yang didasarkan kepada aturan syariah (Al-Qur’an dan
Hadits) tanpa mengesampingkan hubungan antara muslim dan non muslim yang
ketika itu masih dalam keadaan perang, prinsip keadilan sangat mereka pegang
akibatnya rakyat yang pada saat itu kekurangan makanan, minuman, dan
kebutuhan hidup lainnya memperoleh kecukupan serta kemakmuran.10
Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan
bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan
organisasional.11
Proses bimbingan dan pengarahan tersebut merupakan bagian
9
Pusat Al Quran Indonesia, 8 Keteladanan Kepemimpinan Rasulullah SAW, artikel
diakses pada 7 April 2015 dari http://www.pusatalquran.com/2014/04/8-keteladan-kepemimpinan-
rasulullah-saw.html 10 Thoyar Husni, Jurnal Kajian Agama dan Filsafat, Suksesi Khulafaur Rasyidin (Vol. 2
No. 1 Tahun 2001) h. 24-27
11 T. Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE Yogyakarta, 2012), h. 11.
8
dari proses kepemimpinan. Maka dari itu untuk mencapai tujuan dan keberhasilan
organisasi atau perusahaan harus melewati suatu proses kegiatan kepemimpinan.
Hakikat memengaruhi dari kepemimpinan ini mengacu pada sebuah
keberhasilan organisasi atau perusahaan. Dan keberhasilan sebuah perusahaan pun
ditunjang oleh kinerja karyawan yang dimilikinya.
Kinerja (performance) adalah kuantitas dan atau kualitas hasil kerja
individu atau sekelompok di dalam organisasi dalam melaksanakan tugas pokok
dan fungsi yang berpedoman pada norma, standar operasional prosedur, kriteria
dan ukuran yang telah ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi.12
Kinerja
dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, di antaranya kepemimpinan, motivasi,
lingkungan kerja, gaji, promosi dan insentif. Faktor-faktor tersebut dapat
menunjang kinerja seorang karyawan apakah akan meningkat atau justru
menurun.
Dari faktor-faktor yang disebutkan di atas, kepemimpinan merupakan
faktor penting yang harus terjadi dalam sebuah perusahaan. Dalam perusahaan,
seorang manager yang nantinya akan melakukan proses kepemimpinan memiliki
peran melakukan hubungan interpersonal dengan garis struktur di bawahnya.
Manager akan melakukan fungsi-fungsi pokok, diantaranya memimpin,
memotivasi, mengembangkan, dan mengendalikan. Hal inilah yang menjadi dasar
bahwasannya sebuah proses kepemimpinan menjadi indikator utama dalam
peningkatan kinerja karyawan, terutama dalam memengaruhi orang lain.
Dari permasalahan yang dikemukakan di atas, akhirnya menimbulkan
sebuah pertanyaan apakah sesungguhnya yang dimaksud dengan kepemimpinan,
12
Dr. Syamsir Torang, Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan
Perubahan Organisasi), h. 74.
9
bagaimana proses terjadinya sebuah kepemimpina dalam satu kelompok, dan
seberapa besarkah pengaruh nya sehingga kepemimpinan menjadi momok yang
begitu penting dalam melakukan proses pencapaian tujuan dan keberhasilan
organisasi dan perusahaan. Kemudian bagaimanakah proses memengaruhi ini
terjadi dalam sebuah perusahaan besar seperti perbankan yang terjadi pada Bank
Muamalat Indonesia. BMI merupakan pelopor Bank Syariah di Indonesia yang
sejak didirikannya pada tahun 1991 mampu bertahan hingga saat ini. Pada krisis
tahun 1998 BMI tidak mengalami likuiditas seperti bank-bank lainnya. Tidak
hanya itu, BMI sebagai pelopor Bank Syariah di Indonesia pun telah
mengisnpirasi lahir nya bank-bank syariah lainnya. Akan tetapi BMI tetap mampu
bertahan di tengah menjamur nya bank syariah di Indonesia. Keberhasilan
tersebut tak lepas dari kerja keras sumber daya manusia yang ada di dalam nya.
Seorang pimpinan tentunya memiliki peranan yang sangat penting dalam proses
memotivasi dan memengaruhi para karyawan sebagai upaya peningkatan kinerja
SDM tersebut hingga mampu membawa BMI semakin berkembang dari tahun ke
tahun. Namun, seberapa besarkah pengaruh kepemimpinan ini sebagai salah satu
indikator penentu peningkatan kinerja karyawan yang akhirnya akan membawa
keberhasilan sebuah perusahaan. Hal inilah yang menjadi ketertarikan tersendiri
bagi penulis.
Berdasarkan hal-hal tersebut, penulis bermaksud mengangkat
permasalahan di atas dalam sebuah skripsi dengan judul “Pengaruh
Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat
Indonesia”.
10
B. Pembatasan dan Perumusan Masalah
1. Pembatasan Masalah
Pembatasan masalah dilakukan dengan tujuan untuk membatasi
ruang lingkup dan pendekatan agar pelaksanaan kegiatan penelitian tidak
terlalu luas dan disesuaikan pula dengan keterbatasan kemampuan
penelitian.
Untuk memperjelas dan memberi arah yang tepat, maka penulis
membatasi penelitian ini hanya pada hubungan positif antara dua variabel
dan pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan pada
Bank Muamalat Indonesia (BMI). Di mana variabel bebas ( x ) yaitu
kepemimpinan, sedangkan variabel terikat ( y ) yaitu kinerja karyawan.
2. Perumusan Masalah
Dari permasalahan di atas, yang jadi permasalahan pokok dalam
penelitian ini adalah:
1. Adakah hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan
Bank Muamalat Cabang Ciledug.
2. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
Bank Muamalat Cabang Ciledug.
C. Tujuan Penelitian
Adapun yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja
karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI).
11
2. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap
peningkatan kinerja karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI).
D. Manfaat penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah:
1. Manfaat Akademis
Menambah khazanah dan referensi bagi pengembangan ilmu manajemen
khususnya jurusan Manajemen Dakwah UIN Syarif Hidayatullah Jakarta,
melalui kajian Pengaruh Kepemimpinan terhadap Peningkatan Kinerja
Karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI).
2. Manfaat Praktis
Kajian ini dapat memberikan informasi tentang proses kepemimpinan
dalam memengaruhi kinerja sebagai bahan pertimbangan dalam
pengambilan kebijakan.
E. Metodologi Penelitian
1. Sumber Data
a. Data Primer
Data primer diperoleh secara langsung dari responden melalui
kueisioner/ angket yang diberkan kepada karyawan Bank Muamalat
Cabang Ciledug, dan dokumen-dokumen resmi, serta wawancara
dengan berbagai pihak yang berhubungan dengan penelitian.
12
b. Data Sekunder
Data sekunder diperoleh dari catatan-catatan atau tulisan yang telah
mendahului penelitian ini.
2. Pendekatan
Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan
kuantitatif. Prosesnya berawal dari teori, selanjutnya diturunkan menjadi
hipotesis penelitian yang disertai pengukuran dan operasional konsep,
kemudian generalisasi empiris yang bersandar pada statistik, sehingga
dapat disimpulkan sebagai temuan penelitian. Pendekatan ini
menggunakan bantuan statistik yaitu regresi.
3. Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan jenis explanatory research atau penelitian
penjelasan yang bertujuan untuk mengidentifikasi pengaruh variabel-
variabel, yaitu kepemimpinan dan kinerja karyawan. Menurut Burhan
Bungin, penelitian eksplanasi dimaksudkan untuk menjelaskan suatu
generalisasi sampel terhadap populasinya atau menjelaskan hubungan,
perbedaan atau pengaruh suatu variabel dengan variabel lain. Karena itu
penelitian eksplanasi menggunakan sampel dan hipotesis.13
Dalam pelaksanaannya, explanatory research ini menggunakan
metode penelitian survei. Pada format eksplanasi survei, peneliti
diwajibkan membangun hipotesis penelitian dan mengujinya di lapangan
melalui kuesioner sebagai alat pengumpul data.
13
Burhan Bungin, Metodologi Penelitian Kuantitatif, ( Jakarta: Kencana, 2009) h. 38
13
4. Variabel Penelitian
Yang dijadikan variabel dalam penelitian ini adalah:
a. Kepemimpinan ( x )
b. Kinerja ( y )
Kedua nya dipelajari melalui Bank Muamalat Indonesia (BMI).
5. Metode Penentuan Lokasi Penelitian
Penentuan lokasi penelitian dengan menggunakan metode purposive,
yaitu teknik penentuan lokasi penelitian secara sengaja berdasarkan atas
pertimbangan tertentu. Pertimbangan ini didasarkan pada proses penentuan
lokasi yang ditentukan langsung oleh Muamalat Institute dengan
pertimbangan yang ditentukan oleh lembaga yang berwenang tersebut.
Lokasi penelitian ini adalah pada Bank Muamalat Cabang Ciledug
yang beralamat di Ruko CBD Ciledug Blok D2 No.19-20, Ciledug,
Tangerang.
6. Populasi dan Sampel
Populasi adalah suatu kelompok yang terdiri dari objek atau subjek
yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.14
Populasi dari
penelitian ini adalah Karyawan Bank Muamalat Indonesia. Menurut
Kamus Besar Bahasa Indonesia, karyawan adalah orang yang bekerja
dalam satu lembaga (kantor, perusahaan, dsb.) dengan mendapat upah
(gaji).15
Menurut T. Hani Handoko dalam bukunya yang berjudul
14 Sugiyono, Statistika Untuk Penelitian (Bandung: Alfabeta, 2007), h.117
15
Kamus Besar Bahasa Indonesia, artikel diakses pada 17 April 2015 dari
http://kamusbahasaindonesia.org/karyawan/mirip
14
Manajemen, karyawan juga terdiri dari 3 tingkatan management, di
antaranya:16
a. Top Management
b. Middle Management
c. Low Management
Berdasarkan definisi di atas, maka penulis mengklasifikasikan
karyawan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah sebagai berikut:
a. Funding Manager (1 orang)
b. Lending Manager (1 orang) Middle Management
c. Operational Manager (1 orang)
d. Frontliner Pembiayaan (2 orang)
e. Support Pembiayaan (3 orang)
f. Back Office (6 orang)
g. Operator (4 orang) Low Management
h. Customer Service (3 orang)
i. Teller (4 orang)
j. Sales (5 orang)
dengan jumlah populasi karyawan sebanyak 30 orang.17
Menurut S. Arikunto dalam buku nya Prosedur Penelitian Suatu
Pendekatan Praktik, sampel adalah bagian dari populasi (sebagian atau
wakil populasi yang diteliti). Sampel penelitian adalah sebagian dari
16 T. Hani Handoko, Manajemen, h. 17.
17 Wawancara pribadi dengan Arfiani Aulia Sya’banu selaku personalia pada 18 April
2015.
15
populasi yang diambil sebagai sumber data dan dapat mewakili seluruh
populasi.18
Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan teknik
probability sampling, yaitu teknik pengambilan sampel yang memberikan
peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih
sebagai anggota sampel.
Dalam buku yang sama, S. Arikunto menyatakan apabila sampel
yang diambil kurang dari 100 orang, lebih baik sampelnya diambil semua
dari total sampling, sehingga penelitiannya merupakan penelitian
populasi.19
Sampel dalam penelitian ini berjumlah 30 orang karyawan,
dimana populasi dijadikan sebagai responden, maka dari itu penelitian ini
merupakan penelitian populasi.
7. Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang penulis lakukan adalah
menggunakan teknik pengumpulan data kuantitatif. Di mana dalam
pelaksanaannya, penulis melakukan teknik pengumpulan data melalui:
a. Library Research (Studi Kepustakaan)
Menurut Sugiyono dalam buku Metode Penelitian Bisnis, Studi
kepustakaan adalah segala usaha yang dilakukan oleh peneliti untuk
menghimpun informasi yang relevan dengan topik atau masalah yang akan
atau sedang diteliti. Informasi itu dapat diperoleh dari buku-buku ilmiah,
laporan penelitian, karangan-karangan ilmiah, tesis dan disertasi,
18 Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek (Jakarta: Rineka
Cipta, 1998), h. 117
19 Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Hal. 117.
16
peraturan-peraturan, ketetapan-ketetapan, buku tahunan, ensiklopedia, dan
sumber-sumber tertulis baik tercetak maupun elektronik lain.20
Maksud dari studi ini adalah sebagai bahan pertimbangan dalam
penggunaan teori. Adapun buku yang penulis jadikan pedoman dalam
pengembangan teori adalah:
a. Kepemimpinan dalam Manajemen oleh Miftah Thoha
b.Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan Perubahan
Organisasi) oleh Dr. Syamsir Torang
c. Metode Penelitian Bisnis oleh Sugiyono
b. Penyebaran Kuesioner
Penyebaran kuesioner ini penulis lakukan dalam upaya untuk
mengetahui informasi yang akurat dan dapat dipercaya tentang pengaruh
kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Bank
Muamalat Indonesia. Kuesioner disebarkan kepada seluruh sampel
sejumlah 30 orang.
c. Wawancara
Dalam penelitian ini, wawancara hanya dilakukan untuk mendukung
validitas-validitas data secara kuantitatif saja. Karena penelitian ini
merupakan penelitian survey dengan menggunakan kuesioner sebagai alat
utama pengumpul data.
20
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis ( Bandung: Alfabeta, 2008), h. 30.
17
Wawancara dilakukan dengan tiga orang karyawan yang dianggap
penting, di antaranya:
1) Bapak Hermansyah selaku Branch Manager Bank Muamalat Cab.
Ciledug
2) Ibu Arfiani Aulia Sya’banu selaku personalia Bank Muamalat Cab.
Ciledug
3) Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat Cabang Ciledug
8. Teknik Pengukuran Skala
Teknik pengukuran skala yang digunakan dalam penelitian ini
adalah dengan menggunakan skala interval dengan menggunakan teknik
skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur pendapat, sikap, dan
persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.21
Dengan menggunakan skala likert, maka variabel yang akan diukur
dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut
dijadikan sebagai tolak ukur untuk menyusun aitem-aitem instrumen yang
berupa pernyataan atau pertanyaan. Jawaban setiap instrumen yang
mengandung skala likert mempunyai gradasi sangat positif hingga negatif.
Alternatif pilihan yang digunakan antara lain: Sangat Setuju (SS), Setuju
(S), Cukup Setuju (CS), Kurang Setuju (KS), Tidak Setuju (TS), Sangat
Tidak Setuju (STS). Pernyataan ragu-ragu atau jawaban tengah
dihilangkan, dengan alasan: 22
21 Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2009), h. 132. 22
Hadi, Metodologi Research, Jilid 1 (Yogyakarta : Yayasan Penerbit Fakultas Psikologi
Universitas Gadjah Mada, 1989) h.19-20.
18
a. Jawaban tengah memiliki arti ganda sebab responden belum dapat
memutuskan atau memberikan jawaban yang pasti sehingga ia
memberikan jawaban netral atau ragu-ragu.
b. Adanya alternatif jawaban tengah dapat menimbulkan kecenderungan
untuk memilih jawaban tersebut (Central Tendency), terutama pada
responden yang ragu-ragu atas arah kecenderungan jawabannya.
c. Penghilangan alternatif jawaban tengah memberikan kesempatan untuk
melihat kecenderungan jawaban responden ke arah positif atau negatif.
Dalam hal ini skala yang digunakan adalah 1 sampai dengan 6
dengan keterangan sebagai berikut:
SS = Jika Sangat Setuju dengan pernyataan
S = Jika Setuju dengan pernyataan
CS = Jika Cukup Setuju dengan pernyataan
KS = Jika Kurang Setuju dengan pernyataan
TS = Jika Tidak Setuju dengan pernyataan
STS = Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan
Penyusunan aitem kepemimpinan dan kinerja karyawan disusun
berdasarkan aitem yang berbentuk positif (favorable) dan aitem yang
berbentuk negatif (unfavorable).
19
Tabel 1.1
Skor Penilaian Kuesioner
Kategori
Pernyataaan
Favorable Unfavorable
Sangat Setuju 5 0
Setuju 4 1
Cukup Setuju 3 2
Kurang Setuju 2 3
Tidak Setuju 1 4
Sangat Tidak Setuju 0 5
8. Definisi Operasional
Variabel yang digunakan dalam penelitian ini ada dua, yaitu:
a. Kepemimpinan (x)
Kepemimpinan dapat digunakan setiap orang dan tidak terbatas
berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan tertentu. Dalam
penelitian ini variabel kepemimpinan diukur dengan menggunakan
teori path-goal yang dikemukakan oleh Robert House. Secara pokok
teori path-goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku
pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan
bawahannya.23
Teori tersebut meliputi kepemimpinan direktif,
mendukung, partisipatif, dan berorientasi pada prestasi.
23 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 42
20
b. Kinerja (y)
Kinerja (performance) adalah kuantitas dan atau kualitas hasil
kerja individu atau sekelompok di dalam organisasi dalam
melaksanakan tugas pokok dan fungsi yang berpedoman pada
norma, standar operasional prosedur, kriteria dan ukuran yang telah
ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi.24
Dalam penelitian
ini, variabel kinerja diukur dengan menggunakan instrumen yang
dikemukakan oleh Mitcel yaitu; kualitas kerja (quality of work),
ketepatan waktu (pomptness), inisiatif (initiative), kemampuan
(capability), dan komunikasi (communication).25
Tabel 1.2
Operasional Variabel Kepemimpinan
Variabel Dimensi Indikator Butir
Kepemimpinan
(x)
1) Direktif
2) Supportive
3) Partisipatif
- Mengetahui apa yang
diharapkan pemimpin
- Pengarahan khusus
- Memotivasi
- Perhatian
- Memberikan inspirasi
- Mempertimbangkan
saran
1,2,3,4
5,6,7
8,9
10,11,12
13,14,15
16,17,18,
19
24 Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, & Perubahan
Organisasi), h. 74 25
Soedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar
Maju, 2001), h. 51
21
Variabel Dimensi Indikator Butir
4) Kepemimpinan
berorientasi pada
prestasi
- Menetapkan tujuan
- Membangkitkan rasa
percaya diri
20,21
22,23,24
Tabel 1.3
Operasional Variabel Kinerja
Variabel Dimensi Indikator Butir
Kinerja (y)
1) Kualitas kerja
2) Ketepatan
waktu
3) Inisiatif
- Kerapian pekerjaan
- Kesesuaian hasil kerja
dengan tujuan
organisasi
- Cermat dan teliti
- Pekerjaan selesai tepat
waktu
- Pemanfaatan waktu
- Pemberian ide/
gagasan dalam
berorganisasi
- Mempunyai kesadaran
diri untuk melakukan
sesuatu
1,2,3
5,6
7,8,9
10,11
12,13,14
15
16, 17,18
19,20,21
22
22
Variabel
Dimensi
4) Kemampuan
5) Komunikasi
Indikator
- Keterampilan
karyawan
- Profesionalisme
- Mengkomunikasikan
pekerjaan
- Meningkatkan gairah
kerja
Butir
23,24,25
26,27,28
29,30
31,32,33
9. Metode Analisis Data
1. Pengujian Instrumen
a. Uji Validitas
Validitas berasal dari kata validity yang mempunyai arti sejauh
mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi
ukurnya. Uji validitas merupakan suatu langkah pengujian yang
dilakukan terhadap isi dari suatu instrumen, dengan tujuan untuk
mengukur ketepatan instrumen yang digunakan dalam suatu penelitian.26
Sementara Arikunto menjelaskan bahwa validitas adalah suatu ukuran
yang menunjukan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur.27
Terdapat tiga kategori besar validitas, yaitu
content validity (validitas isi)
construct validity (validitas konstrak)
26 Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2008), h. 178 27
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik (Jakarta: Rineka
Cipta, 2006), h.163-169
23
criterion-related validity (validitas berdasarkan kriteria).
Untuk menguji validitas skala, peneliti menggunakan rumus korelasi
Pearson Product Moment, yaitu dengan rumus:28
2222
yyNxxN
yxxyNrxy
Keterangan :
rxy : koefisien korelasi antara item dengan total item
∑xy : jumlah penelitian item dengan total item
∑x : jumlah skor masing-masing item
∑y : jumlah skor total item
N : jumlah subjek
Perhitungan validitas pada skala penelitian ini dihitung dengan
menggunakan program Statistical Packages for Social Sciences (SPSS)
versi 15.0. Fungsi perhitungan ini adalah untuk menyeleksi item yang
layak dipakai dengan nilai batas 0,361. Apabila item mempunyai
koefisien korelasi lebih besar dari 0,361 maka item tersebut akan lolos
seleksi dan digunakan sebagai bagian dari skala dalam bentuk final,
tetapi apabila koefisien korelasi kurang dari 0,361 maka item dianggap
mempunyai daya diskriminasi rendah dan tidak diikutkan dalam skala
bentuk final.
28
Dwi Priyatno, Mandiri Belajar SPSS untuk Analisis Data dan Uji Statistik (PT.
MediaKom 2008), h.119
24
b. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah terdapatnya kesamaan data dalam waktu yang
berbeda dan menunjukkan pada suatu pengertian bahwa alat ukur
tersebut cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul
data. Teknik untuk mengukur reliabilitas instrumen dengan
menggunakan skala Likert dapat menggunakan rumus koefisien reabilitas
Alpha Cronbach. 29
Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai alpha
cronbach (α) > 0,6 yaitu bila dilakukan penelitian ulang dengan waktu
dan variabel yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang sama.
Tetapi sebaliknya bila alpha < 0,6 maka dianggap kurang handal, artinya
bila variabel-variabel tersebut dilakukan penelitian ulang dengan waktu
dan variabel yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang berbeda.
Perhitungan reliabilitas pada skala penelitian ini dihitung dengan
menggunakan program Packages for Social Sciences (SPSS) versi 15.0.
2. Pengolahan Data
Uji Regresi Linier Sederhana
Regresi sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun
kausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen.30
Persamaan umum regresi linier sederhana adalah:
Y = a + bX
29
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, h.171 30
Sugiyono, Statistik Untuk Penelitian (Bandung: Alabeta, 2010), h.261
25
Dimana:
Y : Subyek dalam variabel dependen yang diprediksikan.
a : Harga Y ketika Harga X = 0 (harga konstan).
b : Angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukan angka
peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang
didasarkan pada perubahan variabel independen. Bila (+) arah
garis naik, dan bila (-) maka arah garis turun.
X : Subyek pada variabel independen yang mempunya nilai tertentu.
Untuk mengetahui korelasi antara kepemimpinan dengan kinerja
karyawan, maka korelasi dilambangkan dengan nilai R= koefisien
korelasi, jika nilai R tidak lebih dari harga (-1<R<+1), apabila R= -1
artinya korelasinya negatif sempurna, R=0 tidak ada korelasi dan R=1
berarti korelasinya sempurna positif. Selanjutnya harga R akan
dikonsultasikan dengan tabel interpretasi nilai R untuk mengetahui
seberapa besar tingkat hubungan, penjelasannya sebagai berikut:31
Tabel 1.4
Pedoman untuk memberikan interpretasi Koefisien Korelasi
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00 - 0,199 Sangat Rendah
0,20 – 0,399 Rendah
0,40 – 0,599 Sedang
0,60 – 0,799 Kuat
31 Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2008), h. 250
26
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,80 – 1,000 Sangat Kuat
Sedangkan untuk koefisien determinasi di dalam penelitian ini
dilambangkan dengan R square. Koefisien determinasi (R square)
bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel
independen menjelaskan variabel dependen.
3. Pengujian Hipotesis
Uji t (Uji Parsial)
Menurut Sugiyono, uji t digunakan untuk mengetahui masing-
masing sumbangan variabel bebas secara parsial terhadap variabel
terikat, menggunakan uji masing-masing koefisien regresi variabel bebas
apakah mempunyai pengaruh yang bermakna atau tidak terhadap variabel
terikat.32
Pengujian ini bertujuan untuk menguji pengaruh variabel bebas
(kepemimpinan) terhadap variabel terikat (kinerja) secara terpisah atau
parsial. Uji t dicari dengan rumus sebagai berikut:
32
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D (Bandung: Alfabeta,
2009), h.223
27
Keterangan :
r : Koefisien korelasi
n : Jumlah sampel
Hipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah sebagai berikut:
1. Hipotesis kepemimpinan terhadap kinerja.
Ho: Tidak ada hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja
karyawan
Ha: Ada hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan
H1: Tidak ada pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja
karyawan
H2: Ada pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan
Kriteria penerimaan hipotesis:
1. Dengan membandingkan nilai t hitung dengan t tabel. Apabila t
hitung < t tabel maka Ho diterima Ha ditolak, H1 diterima dan H2
ditolak. Apabila t hitung > t tabel maka Ha dan H2 diterima.
2. Dengan menggunakan angka probabilitas signifikasi. Apabila angka
probabilitas signifikasi > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak, H1
diterima dan H2 ditolak. Apabila angka probabilitas signifikasi <
0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima, H1 ditolak dan H2 diterima.
11. Teknik Penulisan
Teknik penulisan dalam skripsi ini disesuaikan dengan kaidah-
kaidah Pedoman Penulisan Karya Ilmiah (Skripsi, Tesis, dan Disertasi)
yang diterbitkan oleh CeQDA (Center for Quality Development and
28
Assurance) Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta tahun
2007.
F. Tinjauan Pustaka
Dalam penyusunan skripsi ini, sebelum melakukan penelitian lebih lanjut
maka penulis mengkaji terlebih dahulu terhadap penelitian sebelum nya yang
memiliki pembahasan kurang lebih seperti judul yang penulis ambil. Untuk
menghindari dan membuktikan bahwa tidak terjadi penjiplakan, maka penulis
akan memberikan beberapa rujukan yang penulis jadikan sebagai acuan.
Penelitian ini merujuk pada penelitian-penelitian sebelum nya yang kurang lebih
pembahasan nya menyangkut kepemimpinan atau kinerja karyawan, diantaranya:
1. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Ahmad Farid Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Jurusan Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta tahun 2012
dengan judul “Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja
terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Karyawan PT. Sari Burger
Indonesia”.33
Penelitian ini menghasilkan bahwa terdapat pengaruh yang
signifikan antara ketiga variabel terhadap kinerja karyawan. Namun, dalam
penelitian ini tidak memaparkan secara spesifik tentang pengaruh
kepemimpinan karena terdapat variabel-variabel lainnya yang menjadi fokus
penelitian.
2. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Bebi Sanusi Fakultas Psikologi UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta tahun 2002 dengan judul “Hubungan Gaya
Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PP Muhammadiyah Cabang
33 Ahmad Farid, Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja terhadap
Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Karyawan PT. Sari Burger Indonesia (Jakarta: FEB UIN
Jakarta, 2012).
29
Kramat Jati”.34
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah
penelitian kuantitatif, pada skripsi ini membahas gaya kepemimpinan kolektif
kolegial dimana pemimpin dihadapkan oleh pemimpin yang lain dalam
pengambilan keputusan. Penelitian ini tidak memaparkan secara keseluruhan
gaya dan proses dari kepemimpinan, karena hanya terbatas pada gaya
kepemimpinan kolektif dan kolegial saja.
3. Penelitian terdahulu dilakukan oleh Andry Cahyono Fakultas Ekonomi
Universitas Negeri Malang tahun 2004 dengan judul “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan terhadap Semangat dan Kegairahan Kerja Karyawan PT.
TELKOM Cabang Tulungagung”.35
Jenis penelitian yang digunakan adalah
kuantitatif. Pada skripsi ini lebih membahas gaya kepemimpinan otokratif,
partisipatif, dan free rein mempengaruhi semangat dan kegairahan kerja
karyawan pada PT. Telkom Cabang Tulungagung. Tidak jauh berbeda dengan
penelitian yang dilakukan oleh Bebi Sanusi, penelitian ini juga hanya terbatas
pada pengaruh gaya kepemimpinan yang dilakuakan oleh pimpinan PT
Telkom Cabang Tulungagung.
Sedangkan pada penelitian ini, peneliti hanya ingin fokus pada proses
memengaruhi yang terjadi terhadap peningkatan kinerja karyawan Bank
Muamalat Cabang Ciledug. Maka dari itu variabel yang digunakan sebagai
variabel yang memengaruhi hanya satu yaitu kepemimpinan. Dengan
menggunakan pendekatan kuantitatif, akan diketahui seberapa besarkah
pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.
34 Bebi Sanusi, Hubungan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PP
Muhammadiyah Cabang Kramat Jati (Jakarta: Fakultas Psikologi UIN Jakarta, 2002).
35 Andry Cahyono, Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Semangat dan Kegairahan
Kerja Karyawan PT. TELKOM Cabang Tulungagung (Malang: FE Universitas Negeri Malang,
2004).
30
Selain penelitian-penelitian terdahulu, penulis juga mengambil rujukan
dari berbagai buku yang menyangkut teori-teori dari variabel pada penelitian ini.
a. Kepemimpinan (x)
Menurut Kartini Kartono, Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki
kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kclebihan disatu bidang,
sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama
melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa
tujuan.36
Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seseorang menjadi
pemimpin, atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Ada beberapa teori
tentang kepemimpinan secara umum yang dijelaskan oleh Miftah Thoha, sebagai
berikut:37
1) Teori Sifat
Menurut pendapat hasil penelitian Keith Devis menyebutkan ada empat
sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi
yaitu:
a) Kecerdasan, hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa
kepemimpinan mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi di bandingkan
dengan yang dipimpin. Namun pemimpin tidak bisa melampaui terlalu
banyak dari kecerdasan pengikutnya.
b) Kedewasaan dan keluwesan hubungan social, para pemimpin cendrung
menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai
perhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas social dan mempunyai
keinginan menghargai dan dihargai.
c) Motivasi dan dorongan berprestasi, para pemimpin secara relative
mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi, dan berusaha
mendapatkan penghargaan yang intrinsik dibandingkan dari yang
ekstrinsik.
d) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, para pemimpin yang berhasil mau
mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu
berpihak kepadanya, dalam istilah penelitian universitas Ohio pemimpin
itu mempunyai perhatian dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan,
pemimpin itu berorientasi pada produksi.
36
Dr. Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: Rajawali Pers, 2008), h.
33 37
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, hal. 32
31
Bedasarkan beberapa pendapat diatas tentang teori sifat maka dapat di
simpulkan bahwa menjadi seseorang pemimpin harus memiliki sifat-sifat yang
baik atau semua sifat yang baik harus ada pada pemimpin agar dapat menjadi
teladan oleh orang-orang yang dipimpin dan masyarakat luas.
2) Teori Kelompok
Menurut Miftah Thoha, agar suatu kelompok dapat mencapai tujuan-
tujuanya, maka harus terdapat suatu pertukaran positif diantara pemimpin dan
pengikutnya. Teori kelompok ini di dasar perkembangan pada psikologi sosial
3) Teori Situasional
Variabel situasional mempunyai pengaruh terhadap peranan
kepemimpinan, kecakapan perilakunya termasuk pelaksanaan kerja dan
keputusan para pengikutnya. Beberapa variable situasional di identifikasikan,
tetapi tidak semua ditarik oleh situasional ini.
4) Model Kepemimpinan Kontijensi
Model teori ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan
dengan situasi yang menyenangkan dalam hubunganya dengan dimensi-
dimensi empiris berikut ini: (1) Hubungan Pimpinan anggota. Variable ini
sebagai hal yang paling menentukan dalam menciptakan situasi yang
menyenangkan; (2) derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan urutan
kedua dalam menciptakan situasi yang menyampaikan; (3) posisi kekuasaan
pemimpin yang di capai lewat otoritas formal dimensi ini merupakan urutan
ketiga dalam menciptakan situasi yang menyenangkan.38
b. Kinerja (y)
Menurut A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Kinerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.39
38
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, hal. 32. 39
Dr. A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007), hal. 67.
32
Definisi kinerja menurut Gomes, penilaian prestasi kerja dapat dilakukan
berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik yaitu:40
1. Quantity of work, jumlah pekerjaan yang dilakukan dalam suatu
periode waktu yang ditentukan.
2. Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
kesesuaian dan kesiapannya.
3. Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilan.
4. Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-
tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5. Coorporation, kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain.
6. Dependability, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan
penyelesaian pekerjaan.
7. Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya.
8. Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-
tamahan dan integritas pribadi.
G. Sistematika Penulisan Skripsi
Secara sistematik, teknik penulisan dibagi dalam beberapa bab yang
dimaksudkan untuk mempermudah dan memperjelas hal-hal menjadi
permasalaha. Untuk itu penulis membagi ke dalam lima bab yang terdiri dari:
40 Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Penerbit
Andi Offset, 2001), hal. 142.
33
BAB I : PENDAHULUAN
Berisi tentang latar belakang, pembatasan dan perumusan
masalah, tujuan dan manfaat penelitian, metodologi
penelitian, tinjauan pustaka, dan sistematika penulisan
skripsi.
BAB II : TINJAUAN TEORITIS
Tinjauan teoritis ini berisi tentang pengertian
kepemimpinan, teori kepemimpinan, teknik
kepemimpinan, ciri-ciri pemimpin, etika pemimpin,
fungsi kepemimpinan, kinerja karyawan, manfaat
penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, dan
penggunaan penilaian kinerja.
BAB III : PROFIL LEMBAGA
Berisi tentang tinjauan umum dari perusahaan, seperti
sejarah singkat berdirinya perusahaan, profil perusahaan,
struktur organisasi, serta ruang lingkup kegiatan
perusahaan.
BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Berisi tentang analisis pengaruh kepemimpinan terhadap
peningkatan kinerja karyawan.
BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN
34
BAB II
TINJAUAN TEORITIS
A. Kepemimpinan
1. Pengertian
Menurut George R. Terry, leadership is activity of influencing
people to strive willing for mutual objective, Kepemimpinan adalah suatu
proses mempengruhi aktivitas kelompok dalam upaya perumusan dan
pencapaian tujuan.1
Menurut Stoner, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu
proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari
sekelompok anggota yang saling berhubungan.2
Robert Tannembaum, Irving R, Weschler, dan Fred Massarik
mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh perseorangan dalam
situasi tertentu secara langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai
tujuan-tujuan umum dan khusus. Hal yang sama dikemukakan oleh
Stogdill bahwa kepemimpinan atau leadership adalah proses
mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang terorganisir dalam
usaha-usaha menentukan tujuan dan mencapainya.3
Kepemimpinan tidak harus diikat dalam suatu organisasi tertentu,
melainkan kepemimpinan terjadi dimana saja, asalkan seseorang
menunjukkan kemampuannya memengaruhi perilaku orang lain ke arah
1 Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Bumi Aksara, 2011), h. 249. 2 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Yogyakarta:
Liberty, 2008), h. 48. 3 Kartini Kartono, Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan Industri (Jakarta:
PPN press, 2002), h.35.
35
tujuan tertentu.4 Berdasarkan pendapat para ahli di atas bahwa
kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain,
atau seni memengaruhi perilaku manusia, baik perorangan maupun
kelompok. Di sini kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan
atau tata krama birokrasi.
2. Teori-teori Kepemimpinan
a. Teori X dan Y
Menurut Douglas Mc Gragor dalam Soedarmayanti pada bukunya
yang berjudul kepemimpinan dalam manajemen, kiat pemimpin
ditentukan oleh dua perilaku manusia yang berlainan, yaitu:5
Teori X, memandang manusia secara pesimis yang menganggap
bahwa bawahan harus dipaksa, ditekan agar mereka mau bekerja.
Berkecenderungan tidak memberi kesempatan kepada bawahan untuk
mengembangkan diri, karena kekuasaan satu-satunya di tangan sang
“boss”.
Sedangkan teori Y, unsur manusia dianggap mempunyai potensi
besar untuk dikembangkan. Pengembangan ini tergantung pada
kemampuan pemimpin untuk memberi mereka motivasi kerja serta diberi
kesempatan untuk berinisiatif.
b. Teori Sifat
Teori awal tentang sifat ini dapat ditelusuri kembali pada zaman
Yunani kuno dan zaman Roma. Pada waktu itu orang percaya bahwa
pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Teori The Great Man menyatakan
4 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 9. 5 Soedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia (Bandung: PT. Rafika Aditama,
2011), h. 251.
36
bahwa seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin akan menjadi
pemimpin tanpa memperhatikan apakah ia mempunyai sifat sebagai
pemimpin atau tidak mempunyai sifat sebagai pemimpin.
Sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan
kepemimpinan menurut Keith Davis seperti yang dikutip Miftah Thoha,
yakni:6
1) Kecerdasan, pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih
tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin.
2) Kedewasaan dan kekuasan hubungan sosial, pemimpin cenderung
menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil karena mempunyai
keinginan menghargai dan dihargai.
3) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, pemimpin-pemimpin yang
berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya
dan mampu berpihak kepadanya.
c. Model Kepemimpinan Kontijensi
Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan
dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan
ini diterangkan Fiedler dalam Miftah Thoha sebagai berikut:7
1) Hubungan pemimpin anggota, yakni pemimpin dapat diterima oleh
para pengikutnya.
2) Derajat dan struktur tugas adalah tugas-tugas dan semua yang
berhubungan dengan nya ditentukan secara jelas.
6 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 43.
7 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 44
37
3) Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal
pengguna otoritas dan kekuasaan secara formal diterpkan pada posisi
pemimpin.
d. Teori jalan kecil-tujuan
Menurut Path Goal versi Robert House yang juga dikutip oleh
Miftah Thoha memasukkan empat tipe atau gaya utama kepemimpinan,
yaitu:8
a. Kepemimpinan Derektif
Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otoraktis dari Lippit
dan White. Bawahan tahu senyata-nyatanya apa yang diharapkan
darinya dan pengarahan khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam
model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.
b. Kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership)
Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan
sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian
kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya.
c. Kepemimpinan Partisipatif
Gaya kepemimpinan ini pemimpin berusaha meminta dan
mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun,
pengambilan keputusan masih tetap berada padanya.
d. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi
Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang
menantang para bawahannya untuk berpartisipasi. Demikian pula
pemimpin memberikan keyakinan kepada mereka bawha mereka
mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.
3. Teknik-teknik Kepemimpinan
Pemimpin ketika mengambil keputusan dan memecahkan suatu
masalah dalam perusahaan memiliki teknik-teknik khusus yang berguna
bagi kemajuan perusahaan. Menurut Gray Yuki seperti yang dikutip oleh
8 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada,
2010), h. 44.
38
Sujak Abi adalah teknik pemimpin yang harus dimiliki dan harus
dikembangkan diantaranya:9
a. Perhatian terhadap prestasi, pemimpin memberikan perhatian kepada
bawahan atau pegawai yang berprestasi dan mempunyai kinerja yang
tinggi.
b. Tenggang rasa, pemimpin membina sikap yang ramah serta
mengembangkan sikap objektif dan terbuka kepada bawahan dalam
perusahaan.
c. Inspirasi, pemimpin merangsang membangun rasa antusias bawahannya
dalam mengerjakan pekerjaan sehingga memunculkan rasa percaya diri
anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan.
d. Penghargaan berupa pengakuan, kepemimpinan menekankan perhatian
pada penghargaan dam pengakuan terhadap prestasi bahwa secara
efektif dan terhadap kontribusi yang telah diberikan untuk perusahaan.
e. Merancang kemungkinan-kemungkinan penghargaan, pemimpin
menghargai prestasi bawahan dengan memberikan kenaikan upah,
promosi, karena telah menyelesaikan tugas-tugas yang sangat banyak
dari pemimpin. Partisipasi keputusan, pemimpin berkonsultasi dengan
bawahan dan memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mempengaruhi keputusan.
f. Pendelegasian otonomi, pemimpin mendelegasikan otoritas dan
tanggung jawab terhadap bawahan serta mengizinkan untuk
menetapkan bagaimana mengerjakan pekerjaannya.
g. Penjelasan peran, pemimpin menginformasikan kepada bawahan
tentang tugas-tugas dan tanggung jawabnya, menetapkan peraturan-
peraturan dan kebijakan-kebijakan yang harus ditaati serta memahami
keluhan yang dirasakan oleh mereka.
h. Penetapan tujuan, pemimpin menekankan pentingnya penetapan tujuan
dan setiap perbuatan tertentu bagi setiap aspek pekerjaan.
i. Pelatihan, pemimpin menetapkan kebutuhan pelatihan yang di butuhkan
oleh bawahan dan memberikan kesempatan untuk mengikuti pelatihan
sesuai keperluan.
j. Penyebaran informasi, pemimpin memberikan informasi kepada
bawahan tentang pengembangan yang mempengaruhi segala kegiatan
yang ada di perusahaan.
k. Pemecahan masalah, pemimpin memberikan kesempatan kepada
bawahan pada saat masalah tersebut harus diselesaikan dengan cepat.
l. Fasilitas kerja, perhatian pemimpin terhadap kelengkapan peralatan,
jasa-jasa pendukung serta berbagai sumber lainnya yang dapat
memperlancar tugas bawahan.
m. Fasilitas interaksi, pemimpin menciptakan suatu kondisi yang
memungkinkan agar bawahan dapat berinteraksi secara kekeluargaan,
bekerja sama, saling tukar informasi dan ide, serta saling membantu
antar sesama anggota kelompok.
9
Sujak Abi, Kepemimpinan Manajer: Eksistensi dalam Perilaku Organisasi, Ed 1 Cet 1
(Jakarta: Rajawali, 1990), h. 7-9.
39
n. Pengelolaan konflik serta membantu menyelesaikan konflik yang
dialamai bawahannya.
o. Kedisiplinan, pemimpin menerapkan kedisiplinan baik bagi dirinya dan
juga bawahannya serta memberikan hukuman bagi yang melanggarnya
dengan memberikan sanksi dan juga pemecatan.
Adapun teknik-teknik kepemimpinan menurut Pamudji, yaitu: 10
a. Teknik Pematangan atau Penyiapan
Teknik penerangan atau penyiapan ini dimaksudkan untuk
memberikan keterangan yang jelas dan faktual kepada orang-orang,
sehingga mereka dapat memiliki keterangan yang jelas dan dalam
mengenai sesuatu hal yang menyebabkan timbulnya kemauan untuk
mengikuti pemimpin sesuai dengan rasa, hari dan akal mereka.
b. Teknik Human Relations
Teknik seperti ini mengedepankan hubungan sosial. Proses atau
rangkaian kegiatan memotivasi orang, yaitu keseluruhan proses
pemberian motif (dorongan) agar orang mau bergerak. Dalam hal ini
yang dapat dijadikan motif yaitu pemenuhan kebutuhan yang meliputi
kebutuhan fisik (sandang, pangan, dan papan) serta kebutuhan
psikologis seperti kebutuhan akan penghargaan, kebutuhan akan
keamanan, kebutuhan untuk diikut sertakan dan lain-lain.
c. Teknik menjadi teladan
pemberian contoh yang baik dari pemimpin agar para bawahan dapat
mengikuti sikapnya yang baik dalam bertindak. Dengan memberikan
contoh-contoh yang baik, diharapkan orang-orang yang digerakkan
mau mengikuti apa yang dilihat. Hakekat dari pemberian contoh ini
diwujudkan dalam dua aspek, yaitu aspek negatif dalam bentuk
larangan-larangan atau pantangan-pantangan dan aspek positif dalam
bentuk anjuran-anjuran atau keharusan-keharusan berbuat.
d. Teknik pendekatan dan pemberian perintah
Teknik persuasif atau ajakan menunjukkan kepada suatu suasana
dimana antara kedudukan pimpinan dengan bawahan tidak terdapat
batasan-batasan yang jelas, sehingga pemimpin tidak dapat
menggunakan kekuatan dan kekuasaannya, sedangkan teknik
pemberian perintah yaitu menyuruh orang yang diberi pertintah
melakukan sesuatu. Ketaatan terhadap perintah disebabkan karena
wibawa pemimpin yang timbul karena pemimpin memiliki kelebihan-
kelebihan di samping pemimpin tersebut diterima sebagai bagian dari
mereka, dan mendapat kepercayaan juga karena adanya rasa patuh atas
dasar hukum di kalangan pengikut.
e. Teknik penggunaan sistem komunikasi yang cocok
Teknik penggunaan sistem komunikasi yang cocok yaitu
menyampaikan suatu maksud atau keinginan kepada pihak lain baik
dalam bentuk penerangan, persuasi, perintah dan sebagainya. Dalam
hal ini yang terpenting bahwa apa yang diinginkan pimpinan dalam
10
Pamudji, Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia (Jakarta: CV. Bumi Aksara, 2001),
h. 114-115.
40
memberikan perintah dapat dipahami dengan baik oleh bawahan,
sehingga tidak terjadi kekeliruan dalam melaksanakan tugas. Biasanya
komunikasi ini bersifat dua arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan ke
atasan yang berisikan laporan-laporan dan saran-saran.
a. Teknik Penyediaan fasilitas-fasilitas teknik
Teknik penyediaan fasilitas yaitu dengan memberikan fasilitas yang
dibutuhkan oleh anggota karyawan yaitu dengan memberikan
kecakapan yang dapat diberikan melalui pendidikan dan pelatihan.
Uang biasanya disediakan dalam anggaran belanja. Waktu mutlak
diperlukan untuk melakukan sesuatu walaupun tersedia fasilitas-
fasilitas lainnya, sedangkan waktu selalu terbatas. Perlengkapan kerja
adalah sesutu untuk menarik, sehingga dapat menimbulkan kegairahan
atau keinginan untuk memilikinya atau mendapatkan nya. Hal ini dapat
berupa materi seperti penghasilan tambahan dan dapat berupa non
materi berupa kebanggaan dan kepuasan.
Dari uraian kalimat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa
seorang pemimpin harus dapat mempunyai teknik kepemimpinan yang
digunakan untuk mengambil keputusan dalam memutuskan dan
memecahkan masalah. Karena dalam suatu organisasi antara pemimpin
mempunyai hak serta kewajiban yang harus dipenuhi oleh kedua nya,
tenggang rasa, teknik memecahkan dan memutuskan masalah,
menyelesaikan konflik, memberikan fasilitas yang dibutuhkan anggota,
memberikan kenaikan upah apabila karyawan berprestasi dalam bekerja
dan lain sebagainya dengan memberikan hak dan kewajiba pemimpin
dengan anggota maupun hak dan kewajiaban yang diberikan anggota
karyawan untuk pemimpin dengan memaksimalkan kinerja maupun
kualitas kerjanya untuk kemajuan perusahaan.
4. Etika-etika Pemimpin
Etika-etika pemimpin sangat diperlukan oleh pemimpin untuk
membatasi perilaku atau sikap yang dapat menyebabkan hubungan antara
pemimpin dengan bawahan menjadi renggang atau keharmonisan menjadi
41
tercipta. Karena itu pemimpin diharapkan dapat memiliki etika-etika luhur
antara lain: 11
a. Dedikasi, merupakan etika yang ditunjukan pemimpin kepada
karyawannya agar dapat merasakan kenyamanan dalam bekerja.
Pemimpin yang mempunyai dedikasi yang cukup tinggi akan
membela, melayani, mendorong baik karyawannya maupun rekan
kerjanya untuk mencapai cita-cita bersama sebagai wujud kecintaan
dan pengabdiannya untuk perkembangan serta kemajuan perusahaan.
b. Emphaty, merupakan etika yang ditunjukkan pemimpin kepada
bawahannya dengan merasakan apa yang dirasakan oleh bawahannya.
Karena pemimpin mempunyai kemampuan dapat mengetahui lewat
kenyataan dan perasaan sehingga dapat mengetahui kelemahan dan
kekuatan kelompok kerja, baik karyawan maupun lingkingan. Efek
yang ditimbulkan adalah kegairahan untuk memperkuat kredibilitas
dan kompetensi orang yang dipimpinnya tanpa henti-henti.
c. Memaafkan dan melupakan kesalahan, merupakan etika yang
ditunjukkan pemimpin kepada bawahannya, karena pemimpin yang
baik adalah orang yang mempunyai jiwa besar dengan memaafkan
bawahan/ karyawannya yang telah mekakukan kesalahan betapa pun
besar kesalahan yang diperbuat begitu juga sebaliknya.
d. Cinta, merupakan etika yang ditujukan pemimpin, karena hidup nya
yang penuh dengan cinta dan dia mampu menumbuhkan sikap saling
mencintai di lingkungan pekerjaannya.
e. Melayani, merupakan etika yang ditujukan pemimpin, karena dia
adalah orang yang selalu haus untuk melayani sesamanya bukan
hanya di tempat kerja akan tetapi di manapun dia berada.
Menurut Blanchard dan Peale, pemimpin yang beretika yaitu:
pemimpin harus berperilaku sewajarnya dan mempunyai kepercayaan diri
yang tinggi. Oleh karena pemimpin merupakan contoh bagi karyawan,
maka pemimpin dilarang untuk berperilaku yang melanggar moral
kemanusiaan. Lalu, pemimpin tidak cukup hanya dengan memiliki
kepercayaan diri saja, akan tetapi harus pula memiliki kesabaran agar
terhindar dari keputusan yang salah dan spekulatif. Pemimpin juga harus
memiliki keteguhan perndirian terhadap apa yang diputuskan. Keteguhan
dapat memberikan semangat tersendiri bagi karyawan. Pemimpin harus
11 Toto Tasmara, Spiritual Centered Leadership (Kepemimpinan Berbasis Spiritual) Cet.
1 (Jakarta: Gema Insani, 2006), h. 85-189.
42
pula memiliki sikap yang konsisten dan tidak akan mudah berubah
perilaku yang sudah menjadi identitas kepemimpinan nya.12
5. Fungsi Kepemimpinan
Menurut Rifai seperti yang dikutip oleh Syamsir Torang dalam
buku Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya & Perubahan
Organisasi), menjelaskan bahwa fungsi kepemimpinan terkait dengan
kondisi sosial. Oleh sebab itu, fungsi kepemimpinan merupakan gejala
sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi antar individu di dalam
suatu organisasi.13
Selanjutnya masih dalam buku yang sama, secara operasional
membedakan lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu:14
a. Fungsi Instruktif
Fungsi instruktif mengindikasikan seorang pemimpin hanya
melakukan komunikasi satu arah yang berarti bahwa pemimpin adalah
pihak yang menentukan apa, bagaimana, kapan, dan di mana perintah
itu dilaksanakan.
b. Fungsi Konsultatif
Fungsi ini mengindikasikan seorang pemimpin melakukan komunikasi
dua arah.
c. Fungsi Partisipasi
Fungsi ini bertujuan untuk lebih mengaktifkan bawahan dengan jalan
melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan.
d. Fungsi Delegasi
Pelimpahan wewenang kepada bawahan untuk membuat dan
mengambil keputusan merupakan tujuan dari fungsi delegasi. Namun
bawahan yang menerima delegasi itu adalah orang yang dapat
dipercaya serta memiliki kesamaan prinsip, persepsi, dan aspirasi.
e. Fungsi Pengendali
Fungsi pengendalian dapat diimplementasikan dalam bentuk
bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan. Fungsi ini
12 Hersey P. dan K.H Blanchard, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan
Sumber Daya Manusia edisi 4 (Jakarta: Erlangga, 2007), h. 118-128.
13 Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya &
Perubahan Organisasi), h. 70.
14 Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya &
Perubahan Organisasi, h. 71-72.
43
dimaksudkan agar seorang pemimpin dapat mengarahkan, mengatur,
dan mengkoordinasikan aktivitas bawahannya.
B. Kinerja Karyawan
1. Pengertian
Menurut Helfert seperti yang dikutip oleh Veithzal Rivai dan Ella
Jauvani Sagalla dalam buku yang berjudul Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik, kinerja adalah suatu tampilan
keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu,
merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional
perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.15
Menurut Henry Simamora, kinerja mengacu pada kadar pencapaian
tugas-tugas yang membentuk pekerjaan seluruh karyawan. Kinerja juga
merefleksikan seberapa baik para karyawan memenuhi persyaratan sebuah
pekerjaan yang sudah ditentukan oleh perusahaan sesuai dengan bidang
kerjanya masing-masing.16
Kinerja menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara seperti yang
dikutip oleh Arianto Samir Irhash menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. 17
Menurut Helferd Veithzal Rifai kinerja merupakan perilaku nyata
yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan
15
Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A, Ella Jauvani Sagala, S. Psi, M.Sc, Manajemen
Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik (Jakarta: PT. Rajagrafindo
Persada, 2009), h. 604.
16 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi III (Yogyakarta: STIE
YKPN, 2004), h.339. 17
A.A Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 70.
44
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan, yang mana kinerja
karyawan sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai
tujuannya.18
Menurut John Soeprianto seperti yang dikutip oleh Husain Umar,
kinerja adalah hasil kerja seseorang atau kelompok selama periode tertentu
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target, dan
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.19
Kinerja karyawan muncul ketika mengukur keberhasilan seseorang
atau kelompok dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pada saat tersebut
dapat menjadi tolak ukur pemimpin ketika ingin menilai terhadap
penyelesaian tugas yang diberikan pimpinan.
2. Instrumen Kinerja
Menurut Mitcell yang dikutip oleh Soedarmayanti dalam bukunya
yang berjudul Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja
mengemukakan terdapat lima instrumen yang dapat digunakan dalam
mengukur pengaruh terhadap kinerja individu dalam organisasi, yaitu:20
a. Kualitas Kerja (Quality of Work)
Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan
kesiapannya. Kualitas kerja ini meliputi kerapian pekerjaan,
kesesuaian hasil kerja dengan tujuan perusahaan, dan kecermatan
dan ketelitian dalam mengerjakan tugas yang diberikan.
b. Ketepatan Waktu (Pomptness)
Individu mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang
telah ditentukan dan mampu memanfaatkan waktu untuk hal-hal
berguna yang berhubungan dengan pekerjaan.
c. Inisiatif (Initiative)
18 Riva’i Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada, 2004), Cet. Ke 2, h.309.
19 Husain Umar, Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradigma
Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah), h. 209.
20 Soedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar
Maju), h. 51.
45
Individu memiliki keberanian untuk menyampaikan ide atau gagasan
yang berguna bagi kemajuan perusahaan. Selain itu, individu juga
harus memiliki kesadaran diri untuk melakukan sesuatu.
d. Kemampuan (Capability)
Kemampuan di sini meliputi, keterampilan individu dan memiliki
sikap profesional.
e. Komunikasi (Communication)
Individu mampu membangun komunikasi dengan atasan dan rekan
kerja dalam rangka pendiskusian tugas agar tidak terjadi kesalahan
karena adanya salah informasi. Individu pun mampu membangun
lingkungan yang menyenangkan untuk meningkatkan gairah kerja.
3. Tujuan Hasil Penilaian Kinerja
Hasil penilaian kinerja karyawan digunakan perusahaan untuk
mengambil kebijakan berkenaan dengan:
a. Promosi
Promosi adalah mutasi yang memperbesar kewenangan dan
tanggung jawab karyawan ke jabatan lain yang lebih tinggi di dalam
suatu organisasi.21
Karyawan yang mendapat promosi adalah
karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Perusahaan memberikan
promosi bertujuan untuk merangsang karyawan nya agar lebih
bergairah dalam bekerja, berdisiplin tinggi, dan dapat meningkatkan
kinerja nya.
b. Mutasi
Malayu S. P mendefinisikan mutasi sebagai suatu perubahan posisi/
jabatan/ tempat/ pekerjaan yang dilakukan secara horizontal maupun
vertikal (promosi dan demosi) di dalam satu organisasi yang pada
dasarnya merupakan salah satu fungsi pengembangan karyawan,
karena tujuannya meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam
21 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 133.
46
perusahaan tersebut.22
Mutasi merupakan cara untuk menempatkan
karyawan pada posisi yang tepat agar lebih termotivasi dalam
bekerja dan dapat meningkatkan kinerja nya.
c. Demosi
Demosi adalah suatu perpindahan karyawan dalam suatu organisasi
dari satu posisi ke posisi lain yang lebih rendah baik posisi, jabatan,
maupun kewenangannya dan melibatkan juga penurunan status,
maupun gaji nya.23
Demosi dilakukan untuk melindungi organisasi
dari penempatan karyawan yang tidak sesuai dan merupakan sebuah
hukuman bagi karyawan yang memiliki kinerja di bawah standar.
22 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 132.
23
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 133.
47
BAB III
GAMBARAN UMUM BANK MUAMALAT CABANG CILEDUG
A. Sejarah Berdirinya Bank Muamalat Indonesia Cabang Ciledug
Bank Muamalat Kantor Cabang Ciledug yang berlokasi di kawasan
pertokoan CBD Ciledug Tangerang didirikan pada tahun 2009. Dengan
beroperasinya Bank Muamalat kantor Cabang Ciledug menambah daftar
kantor Cabang Bank Muamalat di Indonesia.1 Hingga saat ini, kantor Bank
Muamalat Cabang Ciledug sudah memiliki karyawan sebanyak 30 orang
dengan jumlah laki-laki 17 orang dan perempuan 13 orang. Sementara,
Bank Muamalat Indonesia didirikan pada tanggal 1 November 1991
berdasarkan akta notaris Yudo Paripurno, SH dengan pengesahan Menteri
Kehakiman No. C2.2413.HT.01.01. dengan modal dasar Rp. 84 Milyar
dan dua hari berselang pendirian yakni tanggal 3 November 1991 team
perbankan MUI (prakarsa pendiri Bank Muamalat Indonesia), mengadakan
silaturahmi dengan Presiden Soeharto dan masyarakat Jawa Barat di Istana
Bogor dengan modal di setor bertambah menjadi Rp. 106.126.328.000,-.
Setelah mendirikan izin prinsip, surat Menteri Keuangan RI No.
1223/MK.013/1991 tanggal 5 November 1991 dan izin usaha keputusan
Menteri Keuangan RI No. 430/KMK : 013/1992 tanggal 24 April 1992.
Pada tanggal 1 Mei 1992 Bank Muamalat Indonesia mulai beroperasi
dengan memberikan layanan perbankan Islam kepada para nasabah. Pada
tanggal 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, Bank
1 Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat
Cabang Ciledug, Jakarta, 16 Juli 2013.
48
Muamalat Indonesia berhasil menyandang predikat sebagai Bank Syariah
pertama dan terkemuka di Indonesia dengan beragam jasa maupun produk
yang terus dikembangkan.
Pada akhir tahun 90-an, Indonesia dilanda krisis moneter
memporakporandakan sebagian besar perekonomian Asia Tenggara.
Sektor perbankan nasional tergulung oleh kredit macet di segmen
korporasi. Bank Muamalat pun terimbas dampak krisis. Di tahun 1998,
rasio pembiayaan macet (NPF) mencapai lebih dari 60 %. Perseroan
mencatat rugi sebesar Rp. 105 milyar. Ekuitas mencapai titik terendah,
yaitu Rp. 39,3 milyar, kurang dari sepertiga modal awal.2
Dalam upaya memperkuat permodalan nya, Bank Muamalat
mencari pemodal yang potensial dan ditanggapi secara positif oleh Islamic
Development Bank (IDB) yang berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada
RUPS tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi menjadi salah satu
pemegang saham Bank Muamalat. Oleh karenanya, kurun waktu antara
tahun 1999 dan 2002 merupakan masa-masa yang penuh dengan tantangan
sekaligus keberhasilan bagi Bank Muamalat. Dalam kurun waktu tersebut,
Bank Muamalat berhasil membalikkan kondisi dari rugi menjadi laba
berkat upaya dan dedikasi setiap crew Muamalat, ditunjang kepemimpinan
yang kuat, strategi pengembangan usaha yang tepat, serta ketaatan
terhadap pelaksanaan perbankan syariah secara murni.
Melalui masa-masa sulit ini, Bank Muamalat berhasil bangkit dari
keterpurukan. Diawali dari pengangkatan kepengurusan baru dimana
2
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses
pada 2 September 2013.
49
seluruh anggota direksi diangkat dari dalam tubuh Muamalat, Bank
Muamalat kemudian menggelar rencana kerja lima tahun dengan
penekanan pada (i) tidak mengandalkan setoran modal tambahan dari
pemegang saham, (ii) tidak melakukan PHK satu pun terhadap sumber
daya insani yang ada, dan dalam hal pemangkasan biaya, tidak memotong
hak crew Muamalat sedikitpun, (iii) pemulihan kepercayaan dan rasa
percaya diri crew Muamalat menjadi prioritas utama di tahun pertama
kepengurusan direksi baru, (iv) peletakkan landasan usaha baru dengan
menegakkan disiplin kerja Muamalat menjadi agenda utama di tahun
kedua, dan (v) pembangunan tonggak-tonggak usaha dengan menciptakan
serta menumbuhkan peluang usaha menjadi sasaran Bank Muamalat pada
tahun ketiga dan seterusnya, yang akhirnya membawa Bank Muamalat,
dengan rahmat Allah Rabbul Izzati, ke era pertumbuhan baru memasuki
tahun 2004 dan seterusnya.3
Saat ini Bank Muamalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5
juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia.
Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor
Pos Online/SOPP di seluruh Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000
merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya bank syariah
yang telah membuka cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia.
Untuk meningkatkan aksesibilitas nasabah di Malaysia, kerjasama
dijalankan dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPS)
sehingga layanan BMI dapat diakses di lebih dari 2000 ATM di Malaysia.
3 Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses
pada 2 September 2013.
50
Sebagai Bank Pertama Murni Syariah, bank muamalat berkomitmen untuk
menghadirkan layanan perbankan yang tidak hanya comply terhadap
syariah, namun juga kompetitif dan aksesibel bagi masyarakat hingga
pelosok nusantara. Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media
massa, lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui
lebih dari 70 award bergengsi yang diterima oleh BMI dalam 5 tahun
Terakhir. Penghargaan yang diterima antara lain sebagai Best Islamic
Bank in Indonesia 2009 oleh Islamic Finance News (Kuala Lumpur),
sebagai Best Islamic Financial Institution in Indonesia 2009 oleh Global
Finance (New York) serta sebagai The Best Islamic Finance House in
Indonesia 2009 oleh Alpha South East Asia (Hong Kong).4
B. Visi dan Misi
Pada dasarnya, visi dan misi Bank Muamalat Kantor Cabang
Ciledug memiliki persamaan dengan bank induk nya yaitu Bank Muamalat
Indonesia (BMI). Visi dan misi tersebut adalah:5
1. Visi
Menjadi bank syariah utama di Indonesia, dominan di pasar spiritual,
dikagumi di pasar rasional.
2. Misi
Menjadi ROLE MODEL Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan
penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan
4
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses
pada 2 September 2013. 5
Situs resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/visi-
and-misi, diakses pada 2 September 2013.
51
orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimumkan nilai bagi
stakeholder.
C. Struktur Organisasi
Bank Muamalat merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
jasa keuangan yang tata cara nya memerlukan banyak sumber daya
manusia. Maka, diperlukan organisasi yang teratur dan disusun secara
sendiri, sehingga terlihat suatu kerja sama yang baik antara pimpinan dan
karyawan bank itu sendiri.
Gambar struktur organisasi yang digunakan oleh Bank Muamalat
Kantor Cabang Ciledug yang merupakan bagian dari Bank Muamalat
Indonesia adalah struktur organisasi garis fungsional , karena terdapat
pembagian tugas, di mana pembagian unit-unit organisasi didasarkan pada
spesialisasi tugas. Di samping itu, wewenang dari pimpinan dilimpahkan
pada unit-unit organisasi di bawah nya dalam bidang pekerjaan tertentu
secara langsung. Struktur organisasi Bank Muamalat Kantor Cabang
Ciledug dapat dilihat pada gambar 3.1:
52
Gambar 3.1
Struktur Organisasi6
(Legal Admin)
Sumber: Dokumen Bank Muamalat Cabang Ciledug
D. Produk dan Jasa
Produk dan jasa Bank Muamalat Cabang Ciledug meliputi:7
1. Shar-E
Shar-E adalah tabungan instan Investasi syariah yang memadukan
kemudahan akses ATM, Debit dan Phone Banking dalam satu kartu dan
dapat dibeli di kantor pos seluruh Indonesia. Hanya dengan Rp 125.000,
langsung dapat diperoleh satu paket kartu Shar-E dengan saldo awal
tabungan Rp 100.000,- sebagai sarana menabung dan berinvestasi di
Bank Muamalat.
6 Dokumen Bank Muamalat Cabang Ciledug.
7 Situs Resmi Bank Muamalat, diakses pada 17 April 2014 dari
http://www.bankmuamalat.co.id/uploads/default/files/56fc9099f5805aa5c0e3e1acf00ccd9f.pdf
Branch Manager
Bisnis Operational
Funding
Relationship
Lending
Account
Operational
Manager
Manager
Sales
Force
Sales
Force
Sales
Force
Fronsliner
Pembiayaan
Support
Pembiayaan
Back
Office
Operator
CS Teller
53
2. Tabungan Ummat
Merupakan investasi tabungan dengan aqad Mudharabah di
Counter Bank Muamalat di seluruh Indonesia maupun di Gerai
Muamalat yang penarikannya dapat dilakukan di seluruh counter Bank
Muamalat, jaringan ATM BCA/PRIMA dan jaringan ATM
BersamaTabungan Ummat dengan Kartu Muamalat juga berfungsi
sebagai akses debit di seluruh merchant Debit BCA/PRIMAdi seluruh
Indonesia. Nasabah memperoleh bagi hasil yang berasal dari
pendapatan bank atas dana tersebut.
3. Tabungan Arafah
Merupakan tabungan yang dimaksudkan untuk mewujudkan niat
nasabah untuk menunaikan ibadah haji. Produk ini akan membantu
nasabah untuk merencanakan ibadah haji sesuai dengan kemampuan
keuangan dan waktu pelaksanaan yang diinginkan.
4. Deposito Mudharabah
Merupakan jenis investasi berjangka bagi nasabah perorangan dan
badan hukum dengan bagi hasil yang menarik. Simpanan dana
masyarakat akan dikelola melalui pembiayaan kepada sektor riil yang
halal dan baik saja, sehingga memberikan bagi hasil yang halal.
Tersedia dalam jangka waktu 1, 3, 6, dan 12 bulan.
5. Deposito Fulinves
Merupakan jenis investasi berjangka yang dikhususkan bagi
nasabah perorangan, dengan jangka waktu 6 dan 12 bulan dengan nilai
nominal minimal Rp 2.000.000,- atau senilai USD 500 dengan fasilitas
asuransi jiwa yang dapat diperpanjang secara otomatis (Automatic Roll
Over) dan dapat dipergunakan sebagai jaminan pembiayaan atau untuk
referensi Bank Muamalat. Nasabah memperoleh bagi hasil yang sangat
menarik setiap bulan.
6. Giro Wadi’ah
Merupakan titipan dana pihak ketiga berupa simpanan giro yang
penarikannya dapat dilakukan setiap saat dengan menggunakan cek,
bilyet, giro dan pemindah bukuan. Diperuntukkan bagi nasabah pribadi
maupun perusahaan untuk mendukung aktivitas usaha.
7. Dana Pensiun Muamalat
Dana Pensiun Muamalat dapat diikuti oleh mereka yang berusia
minimal 18 tahun, atau sudah menikah, dan pilihan usia pensiun 45 - 65
tahun dengan iuran sangat terjangkau, yaitu minimal Rp 20.000 per
bulan dan pembayarannya dapat didebet secara otomatis dari rekening
Bank Muamalat atau dapat ditransfer dari bank lain. Peserta juga dapat
mengikuti program WASIAT UMMAT, dimana selama masa
kepesertaan, peserta dilindungi asuransi jiwa sebesar nilai tertentu
dengan premi tertentu. Dengan asuransi ini, keluarga peserta akan
memperoleh dana pensiun sebesar yang diproyeksikan sejak awal jika
peserta meninggal dunia sebelum memasuki masa pensiun.
8. Layanan
Saat ini Bank Muamalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5
juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di
Indonesia. Jaringan Bank Muamalat Indonesia didukung pula oleh
54
aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor Pos Onlone/ SOPP di seluruh
Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000 merchant debet. Bank Muamalat
Indonesia saat ini juga merupakan satu-satu nya bank syariah yang telah
membuka cabang luar negeri, yaitu Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk
meningkatkan aksebilitas nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan
dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPES)
sehingga layanan Bank Muamalat Indonesia dapat diakses dilebih dari
2000 ATM di Malaysia. Sebagai bank pertama murni syariah, bank
muamalat berkomitmen untuk menghadirkan layanan perbankan yang
tidak hanya compy syariah, tapi juga kompetitif dan aksesibel bagi
masyarakat hingga pelosok nusantara.
Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media massa,
lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui lebih
dari 70 award bergengsi yang diterima oleh Bank Muamalat Indonesia
dalam lima tahun terakhir. Penghargaan yang diterima antara lain
sebagai Best Islamic Bank Indonesia 2009 oleh Islamic Finance News
(Kuala Lumpur), sebagai Best Islamic Financial Institution in Indonesia
2009 oleh Global Finance (New York) serta sebagai The Best Islamic
Finance House in Indonesia 2009 oleh Alpha South East Asia (Hong
Kong).8
E. Pola Kepemimpinan Bank Muamalat Cabang Ciledug
Pola kepemimpinan yang diterapkan pada Bank Muamalat Cabang
Ciledug adalah pola kepemimpinan Demokratis. Menurut Graha Utama
Nugraha dalam artikel nya yang berjudul Pola Kepemimpinan Demokratis,
pemimpin yang mengunakan pola kepemimpinan demokratis memiliki
ciri-ciri: 9
8 Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia,
http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/penghargaan, artikel diakses pada 2 September 2013.
9 T. Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE, 2003), h. 45.
55
1. Wewenang pimpinan tidak mutlak
Yaitu keputusan pimpinan bisa dipengaruhi oleh masukan dari
bawahan, bukan sebagai bentuk interferensi, dalam hal ini lebih
ditekankan dari asas musyawarah
2. Pimpinan melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan
Tidak semua keputusan bergantung pada pimpinan semata. Bawahan
memiliki wewenang untuk membuat keputusan, namun masih berada
dalam batas sewajarnya
3. Keputusan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan
Setiap keputusan yang diambil tidak hanya berasal dari pimpinan
mutlak, namun telah dimusyawarahkan terlebih dahulu bersama
bawahannya. Kebijakan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan
4. Komunikasi berlangsung timbal balik
Komunikasi antara pimpinan dan bawahan berlangsung dengan baik,
tanpa adanya rasa takut atau canggung karena jabatan
5. Pengawasan dilakukan secara wajar
Pemimpin tidak melakukan pengawasan kegiatan secara over atau
over protective, sehingga tidak ada tekanan pada bawahan saat
melakukan kegiatannya, bawahan pun menjunjung tinggi kepercayaan
yang diberikan atasannya
6. Prakarsa datang dari pimpinan maupun bawahan
Pemrakarsa dari suatu kegiatan yang bermanfaat bagi organisasi
tersebut tidak hanya berasal dari pimpinan, bawahan pun diberikan
hak yang seluas-luasnya untuk memprakarsai sesuatu yang berdampak
positif bagi organisasi tersebut
7. Banyak kesempatan bagi bawahan untuk mengeluarkan pendapat
Bawahan bebas untuk berpendapat sesuai dengan asas demokrasi
8. Tugas diberikan bersifat permintaan
Tugas yang diberikan pimpinan bisa berasal dari permintaan bawahan
yang tentunya berdampak positif bagi organisasi tersebut
9. Pujian dan kritik seimbang
Pimpinan dan bawahan tidak selalu saling memuji atau mengkritik,
kedua-duanya berjalan seimbang sesuai dengan kebutuhan organisasi
tersebut
10. Pimpinan mendorong prestasi bawahan
11. Kesetiaan bawahan secara wajar
Bawahan tidak bersifat sebagai budak yang selalu manut pada
atasannya, namun bawahan tetap memiliki rasa hormat yang tinggi
pada atasannya
12. Memperhatikan perasaan bawahan
Pemimpin bersikap mengayomi kepada bawahan, sehingga pemimpin
mengerti apa masalah yang ada pada bawahan, sehingga pemimpin
bisa mengambil kebijakan dengan segera
13. Suasana saling percaya, menghormati dan menghargai
Suasana yang selalu harmonis dalam lingkungan organisasi
14. Tanggung jawab dipikul bersama
15. Kelebihan yang paling utama, yaitu saling bekerja sama dalam
mencapai tujuan organisasi
56
Dari ciri-ciri pola kepemimpinan demokratis di atas, pimpinan
Bank Muamalat Cabang Ciledug sebagian besar memiliki ciri-ciri tersebut.
Hal ini dapat dilihat berdasarkan jawaban-jawaban kuesioner yang
mengarah kepada jawaban positif yang sesuai dengan pola kepemimpinan
demokratis. Sebagai contoh, pada aitem 16 dalam pernyataan
kepemimpinan, peneliti mengajukan pernyataan sebagai berikut: pimpinan
mempertimbangkan saran-saran yang diberikan karyawan. Pada
pernyataan tersebut, 6 responden memberikan jawaban sangat setuju, 16
responden memberikan jawaban setuju, dan 8 responden memberikan
jawaban cukup setuju. Jawaban dominan dari responden yang merupakan
karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah setuju terhadap
pernyataan tersebut. (Data tersaji dalam lampiran 2)
Pernyataan negatif yang diajukan oleh penulis dalam aitem
kuesioner pun, responden yang dalam penelitian ini merupakan karyawan
Bank Muamalat Cabang Ciledug memberikan respon jawaban yang negatif
pula. Sebagai contoh, pada aitem 17 dalam pernyataan kepemimpinan,
peneliti mengajukan pernyataan sebagai berikut: karyawan tidak
diikutsertakan dalam proses penentuan keputusan. Pada pernyataan
tersebut 1 responden memberikan jawaban setuju, 3 responden
memberikan jawaban kurang setuju, 13 responden memberikan jawaban
setuju, dan 13 responden memberikan jawaban sangat tidak setuju.
Jawaban dominan yang diberikan oleh responden pada aitem ini lebih
dominan memberikan jawaban yang kontra terhadap pernyataan tersebut.
(Data tersaji dalam lampiran 2). Hal ini membuktikan bahwa pola
57
kepemimpinan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah pola
kepemimpinan demokratis, dengan merujuk kepada ciri-ciri yang telah
dipaparkan di atas.
Menurut Syamsir Torang dalam buku Organisasi & Manajemen
(Perilaku, Struktur, Budaya, & Perubahan Organisasi), terdapat lima fungsi
kepemimpinan, di antaranya:10
1. Fungsi Instruktif
2. Fungsi Konsultatif
3. Fungsi Partisipasi
4. Fungsi Delegasi
5. Fungsi Pengendali
Pada Bank Muamalat Cabang Ciledug, fungsi kepemimpinan yang
telah dijalankan oleh pimpinan dalam perusahaan ini adalah fungsi
konsultatif, partisipatif, dan pengendali. Menurut Abdul Hayyi selaku
acount officer Bank Muamalat Cabang Ciledug, pada fungsi konsultatif,
pimpinan selalu mengadakan briefing pagi sebelum jam operasional kantor
berjalan. Kemudian dalam kesempatan tersebut, pimpinan selalu
mengkomunikasikan dan mengingatkan karyawan tentang standarisasi dan
target pencapaian guna tujuan perusahaan. Selain itu, pimpinan juga selalu
menanyakan kepada bawahan terkait permasalahan yang dihadapi,
kemudian mengajak untuk bersama-sama mencari jalan keluarnya.11
10
Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen(Perilaku, Struktur, Budaya, &
Perubahan Organisasi), h. 71.
11 Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat
Cabang Ciledug pada 16 September 2013.
58
Menurut Abdul Hayyi, pada fungsi partisipatif, pimpinan pun
selalu meminta saran dan kritik dari karyawan sebelum melakukan sebuah
kebijakan atau sebelum membuat sebuah program. Pada saat evaluasi
tahunan yang biasanya dilakukan pada bulan Maret, pimpinan selalu
meminta untuk dievaluasi pula oleh karyawan tentang kinerja yang
dilakukannya setahun tersebut. Jadi, dalam setiap proses pengambilan
kebijakan, pimpinan selalu melibatkan karyawan.12
Kemudian untuk fungsi pengendali, menurut Arfiani Aulia
Sya’banu, pimpinan yang merupakan top management pada Bank
Muamalat Cabang Ciledug senantiasa melakukan fungsi nya dalam
membimbing, mengarahkan, mengkoordinasikan, dan mengawasi masing-
masing individu dari karyawannya. Pimpinan selalu memberikan arahan
dan bimbingan bagi karyawan yang memiliki kesulitan dengan tugas yang
dikerjakannya dengan mengkoordinasikan dengan bagian yang dapat
membantu karyawan tersebut. Selain itu, pimpinan juga membuat report
untuk masing-masing karyawan yang akan direkomendasikan pada rapat
evaluasi tahunan untuk dijadikan bahan pertimbangan apakah karyawan
tersebut pantas untuk diberikan award berupa bonus atau promosi karena
berprestasi, atau justru harus dimutasi bahkan putus kontrak karena tidak
memenuhi standarisasi kerja yang ditetapkan perusahaan.13
12Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi pada 16 September 2013.
13
Wawancara pribadi dengan Arfiani Aulia Sya’banu selaku personalia Bank Muamalat
Cabang Ciledug pada 16 September 2013.
59
G. Kinerja Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug
Menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara dalam buku
Manajemen Sumber Daya Manusia, kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.14
Kinerja Bank Muamalat Cabang Ciledug secara keseluruhan dapat
dikatakan sudah baik. Hal ini dubuktikan oleh penghargaan yang diterima
oleh Bank Muamalat Cabang Ciledug pada Januari 2014 lalu sebagai
Cabang dengan penjualan terbaik. Hal ini membuktikan kualitas kerja dari
karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug. Selain itu, secara personal,
Hermansyah selaku Branch Manager Bank Muamalat Cabang Ciledug
mendapatkan penghargaan sebagai instruktur terbaik dalam program
MODP (Muamalat Officer Development Programme). Penghargaan
tersebut menjadi bukti bahwa baik nya kinerja Bank Muamalat Cabang
Ciledug baik secara keseluruhan maupun personal.15
Menurut Hermansyah, secara keseluruhan karyawan Bank
Muamalat Cabang Ciledug sudah tepat dalam menempati posisi nya
masing-masing dalam perusahaan. Meskipun rata-rata latar belakang
pendidikan karyawan Bank Mumalat Cabang Ciledug bukan dari
perbankan, tapi dengan pelatihan-pelatihan yang diberikan kepada
14
A.A Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 70.
15 Situs Resmi Bank Muamalat http://www.muamalat-institute.com/kegiatan-berita/berita-
training/item/66-pelantikan-muamalat-officer-development-program-batch-29/66-pelantikan-
muamalat-officer-development-program-batch-29.html pada 16 April 2016.
60
karyawan mereka mampu mengerjakan pekerjaan dengan baik dan
profesional.16
Menurut Hermansyah, BMI dengan bantuan konsultan profesional
mulai mengembangkan sistem jenjang karir karyawan, sebagai bahan
terpadu pola pengembangan human capital di Bank Muamalat bersama
dengan strategi remunerasi dan penerapan Performance Management
System (PMS) yang berbasis Key Performance Idicator (KPI). Sistem ini
akan menilai kinerja individu karyawan yang nantinya akan di evaluasi
setiap tahunnya, yang meliputi tiga aspek penilaian, yaitu pencapaian
target sasaran kerja, cara kerja dan kepribadian karyawan seperti akhlaq,
inisiatif, disiplin, serta motivasi dalam berprestasi dan mengembangkan
diri. Dengan begitu, setiap karyawan akan di nilai kinerja secara
profesional.17
G. Data Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug
Gambaran karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug didaptkan
dari hasil pengumpulan data berupa kuesioner. Berikut gambaran
karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug yang dikualifikasikan
berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan masa kerja.
16 Wawancara Pribadi dengan Hermansyah selaku Branch Manager Bank Muamalat
Cabang Ciledug pada 1 November 2013.
17 Wawancara pribadi dengan Hermansyah pada 1 November 2013.
61
Tabel 3.1
Data Karyawan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Usia Presentase
1. Perempuan
2. Laki-laki
13
17
43%
57%
Jumlah 30 100%
Sumber: Data Kuesioner
Berdasarkan tabel 3.1, karyawan berjenis kelamin laki-laki lebih
dominan yaitu 17 orang dengan presentase 57 % . Sedangkan karyawan
berjenis kelamin perempuan berjumlah 13 orang dengan presentase 43%.
Tabel 3.2
Usia Karyawan
Usia Jumalah Presentase
1. < 25 tahun
2. 26-30 tahun
3. 31-40 tahun
4. 41-50 tahun
17
9
4
-
57%
30%
13%
Jumlah 30 100%
Sumber: Data Kuesioner
Dari tabel 3.2 dapat diketahui bahwa karyawan dengan tingkat usia
25 tahun ke bawah lebih dominan dengan jumlah 17 dan presentase
sebesar 57 %. Sedangkan usia 26 hingga 30 tahun berjumlah 9 orang
dengan presentase 30 %. Untuk usia 31-40 tahun diketahui berjumlah 4
orang dengan presentase 13 %. Hal ini membuktikan bahwa karyawan
62
Bank Muamalat Cabang Ciledug dengan tingkat usia kerja produktif di
perusahaan lebih dominan .
Tabel 3.3
Lama Kerja
Keterangan Jumlah Presentase
1. < 1 tahun
2. > 1 tahun
8
22
27%
73%
Jumlah 30 100%
Sumber: Data Kuesioner
Dari tabel 3.3 dapat diketahui bahwa karyawan dengan lama
bekerja kurang dari 1 tahun hanya 8 orang dengan presentase 27%.
Sedangkan karyawan dengan lama kerja lebih dari 1 tahun lebih dominan,
yaitu 22 orang dengan presentase 73 %.
Tabel 3.4
Pendidikan
Pendidikan Jumlah Presentase
1. SMA
2. S1
3. S2
8
20
2
27%
67%
6%
Jumlah 30 100%
Sumber: Data Kuesioner
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa karyawan dengan lulusan
terakhir SMA berjumlah 8 orang dengan presentase 27%. Sedangkan
karyawan dengan pendidikan sarjana lebih dominan yaitu 20 orang dengan
63
presentase 67%. Karyawan dengan jenjang pendidikan magister berjumlah
2 orang dengan presentase 6 %.
64
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Olah Data Statistik
1. Uji Statistik
a. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah data
model regresi, variabel dependen dan variabel independen atau
keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang
baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal.
Gambar 4.1
Sumber: Data Olahan
Berdasarkan gambar 4.1 memperlihatkan bahwa hubungan antara
variabel kepemimpinan terhadap kinerja kerja menunjukan pola
distribusi secara normal dimana data bar/batang berada dibawah
65
kurve, ini menunjukan bahwa model regresi telah memenuhi asumsi
normalitas.
Tabel 4.1
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardize
d Residual
N 30
Normal Parameters(a,b) Mean ,0000000
Std. Deviation 4,64232463
Most Extreme Differences
Absolute ,154
Positive ,127
Negative -,154
Kolmogorov-Smirnov Z ,845
Asymp. Sig. (2-tailed) ,473
a Test distribution is Normal. b Calculated from data.
Sumber: Data Olahan
Berdasarkan tabel 4.1 di atas, Asymp. Sig. (2-tailed) lebih dari 0.05
maka data dapat dikatakan normal, namun apabila nilai nya kurang
dari 0.05 maka data berdistribusi tidak normal.
Uji Normalitas dengan model Kolmogorov-Smirnov Test
dimaksudkan untuk mendukung atau membuktikan hasil uji
normalitas grafik agar data dapat dibuktikan secara akurat.
b. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu
kuesioner. Pengujian ini dilaksanakan dengan menggunakan Person
Correlation. Pedoman suatu model yang dikatakan valid jika memiliki
nilai r-hitung diatas r-tabel 0,361.
66
Tabel 4.2
Uji Validitas Variabel Kepemimpinan
Butir Pernyataan r hitung r table Keterangan
Butir 1 0,538 0,361 Valid
Butir 2 0,669 0,361 Valid
Butir 3 0,459 0,361 Valid
Butir 4 0,434 0,361 Valid
Butir 5 0,395 0,361 Valid
Butir 6 0,368 0,361 Valid
Butir 7 0,442 0,361 Valid
Butir 8 0,351 0,361 Tidak Valid
Butir 9 0,351 0,361 Tidak Valid
Butir 10 0,401 0,361 Valid
Butir 11 0,308 0,361 Tidak Valid
Butir 12 0,432 0,361 Valid
Butir 13 0,382 0,361 Valid
Butir 14 0,148 0,361 Tidak Valid
Butir 15 0,548 0,361 Valid
Butir 16 0,600 0,361 Valid
Butir 17 0,645 0,361 Valid
Butir 18 0,668 0,361 Valid
Butir 19 0,292 0,361 Tidak Valid
Butir 20 0,572 0,361 Valid
Butir 21 0,491 0,361 Valid
Butir 22 0,707 0,361 Valid
Butir 23 0,385 0,361 Valid
Butir 24 0,386 0,361 Valid
Butir 25 0,464 0,361 Valid
Butir 26 0,279 0,361 Tidak Valid
67
Sumber: Data Olahan
Dari tabel di atas diketahui bahwa terdapat 24 butir pernyataan
yang valid dikarenakan r hitung lebih besar dari r tabel. Sedangkan 8
butir pernyataan dinyatakan gugur karena r hitung kurang dari r tabel.
Aitem-aitem pernyataan valid dan gugur tersaji dalam rangkuman
tabel berikut ini:
Tabel 4.3
Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kepemimpinan
No
Dimensi Nomor Aitem
Jumlah Total
Valid Gugur Valid Gugur
1
Direktif 1,2,3,4,5,6,7 8 7 1 8
2 Supportive 10,12,13,15,16 9,11,14 5 3 8
3 Partisipatif
17,18,20,21,22,23,24 19 7 1 8
4 Kepemimpinan
berorientasi prestasi 25,27,29,30,31 26,28,32 5 3 8
T o t a l 24 8 32
Sumber: Data Olahan
Butir Pernyataan r hitung r table Keterangan
Butir 27 0,513 0,361 Valid
Butir 28 0,164 0,361 Tidak Valid
Butir 29 0,376 0,361 Valid
Butir 30 0,414 0,361 Valid
Butir 31 0,581 0,361 Valid
Butir 32 0,200 0,361 Tidak Valid
68
Tabel 4.4
Uji Validitas Variabel Kinerja
Butir Pernyataan r hitung r table Keterangan
Butir 1 0,647 0,361 Valid
Butir 2 0,647 0,361 Valid
Butir 3 0,477 0,361 Valid
Butir 4 0,332 0,361 Tidak Valid
Butir 5 0,422 0,361 Valid
Butir 6 0,478 0,361 Valid
Butir 7 0,419 0,361 Valid
Butir 8 0,332 0,361 Tidak Valid
Butir 9 0,440 0,361 Valid
Butir 10 0,548 0,361 Valid
Butir 11 0,349 0,361 Tidak Valid
Butir 12 0,424 0,361 Valid
Butir 13 0,297 0,361 Tidak Valid
Butir 14 0,314 0,361 Tidak Valid
Butir 15 0,522 0,361 Valid
Butir 16 0,568 0,361 Valid
Butir 17 0,559 0,361 Valid
Butir 18 0,547 0,361 Valid
Butir 19 0,407 0,361 Valid
Butir 20 0,524 0,361 Valid
Butir 21 0,605 0,361 Valid
Butir 22 0,599 0,361 Valid
Butir 23 0,480 0,361 Valid
Butir 24 0,428 0,361 Valid
Butir 25 0,726 0,361 Valid
Butir 26 0,110 0,361 Tidak Valid
69
Dari tabel di atas diketahui bahwa terdapat 33 butir pernyataan
yang valid dikarenakan r hitung lebih besar dari r tabel. Sedangkan 11
butir pernyataan dinyatakan gugur karena r hitung kurang dari r tabel.
Aitem-aitem pernyataan valid dan gugur tersaji dalam rangkuman
tabel berikut ini:
Butir Pernyataan r hitung r table Keterangan
Butir 27 0,647 0,361 Valid
Butir 28 0,410 0,361 Valid
Butir 29 0,471 0,361 Valid
Butir 30 0,397 0,361 Valid
Butir 31 0,726 0,361 Valid
Butir 32 0,530 0,361 Valid
Butir 33 0,236 0,361 Tidak Valid
Butir 34 0,403 0,361 Valid
Butir 35 0,726 0,361 Valid
Butir 36 0,163 0,361 Tidak Valid
Butir 37 0,640 0,361 Valid
Butir 38 -0,025 0,361 Tidak Valid
Butir 39 0,726 0,361 Valid
Butir 40 0,117 0,361 Tidak Valid
Butir 41 0,726 0,361 Valid
Butir 42 0,152 0,361 Tidak Valid
Butir 43 0,647 0,361 Valid
Butir 44 0,726 0,361 Valid
70
Tabel 4.5
Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kinerja
No
Dimensi Nomor Aitem
Jumlah Total
Valid Gugur Valid Gugur
1 Kualitas Kerja
1,2,3,6,7,9,10,12 4,5,8,11 8 4 12
2 Ketepatan Waktu 14,15,16,17,18,19,20 13 7 1 8
3 Inisiatif
21,22,23,24,25,27,28 26 7 1 8
4 Kemampuan 29,30,31,32,34,35 33,36 6 2 8
5 Komunikasi 37,39,41,43,44 38,40,42 5 3 8
T o t a l 33 11 44
Sumber: Data Olahan
c. Uji Reliabilitas
Hasil dari pengujian reliabilitas digunakan untuk mengetahui
apakah instrumen penelitian yang dipakai dapat digunakan berkali-
kali pada waktu yang berbeda. Reliabilitas dapat menjadi alat ukur
suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel. Suatu
kuesioner dikatakan reliable atau handal jika nilai cronbach’s alpha
sebesar 0,6 atau lebih. Hasil dari pengujian reliabilitas disajikan pada
tabel dibawah ini:
Tabel 4.6
Hasil Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,882 24
Sumber: Data Olahan
71
Tabel 4.6 menunjukan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,882.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner
ini reliable karena mempunyai nilai croncbach’s alpha lebih besar dari
0,60.
Tabel 4.7
Hasil Uji Reliabilitas Skala Kinerja
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,931 33
Sumber: Data Olahan
Tabel 4.7 menunjukan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,931. Dengan
demikian, dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini
reliable karena mempunyai nilai croncbach’s alpha lebih besar dari 0,60.
Dari kedua tabel di atas dapat disimpulkan, nilai cronbach’s alpha
kedua skala tersebut mempunyai nilai yang lebih besar dari 0,60. Setiap
aitem pernyataan yang digunakan mampu memperoleh data yang
konsisten yang berarti bila pernyataan itu diajukan kembali akan
diperoleh jawaban yang relatif sama dengan jawaban yang sebelumnya.
2. Uji Regresi Linier Sederhana
Analisis regresi linier sederhana digunakan dalam penelitian ini
dengan tujuan untuk membuktikan hipotesis mengenai adanya pengaruh
variabel Kepemimpinan (X) dengan Kinerja Karyawan. Perhitungan
statistik dalam analisis regresi linier sederhana yang digunakan dalam
penelitian ini adalah dengan menggunakan SPSS versi 15.0. Hasil
72
pengolahan SPSS selengkapnya ada pada lampiran dan selanjutnya
diringkas sebagai berikut:
Tabel 4.8
Hasil Analisis Regresi Linier Sederhana
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B Std. Error
1 (Constant) -2,945 11,492 -,256 ,800
Kepemimpinan 1,423 ,115 ,920 12,396 ,000
a Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Data Olahan
Dari tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa variabel independen
Kepemimpinan (x) berpengaruh positif terhadap variabel dependent
Kinerja (y) sebesar 0,920.
3. Uji Hipotesis
a. Uji Koefisien Determinasi (R2)
R menunjukkan korelasi berganda, yaitu korelasi antara dua atau
lebih variabel independen terhadap variabel dependen. Nilai R
berkisar antara 0 sampai 1. Jika nilainya mendekati 1, maka
hubungan erat. Sebaliknya jika mendekati 0, maka hubungan lemah.
R2
menunjukkan koefisien determinasi. Angka ini merupakan
persentase sumbangan pengaruh variabel independen terhadap
variabel dependen.
73
Tabel 4.9
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 ,920a ,846 ,840 4,72450
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
Sumber: Data Olahan
Angka R didapat 0,920, artinya korelasi antara variabel
kepemimpinan terhadap kinerja sebesar 0,920. Hal ini berarti terjadi
hubungan yang sangat erat karena nilai mendekati 1.
Sedangkan R2
sebesar 0,846. Artinya presentase pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja sebesar 84,6%, sedangkan sisanya
15,4% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukan dalam
model ini.
b. Uji Homogenitas (F)
Pengujian hipotesis secara bersama-sama atau simultan
dilakukan dengan menggunakan Uji F. Uji F dilakukan untuk
menguji hubungan signifikansi antara variabel independen dan
variabel dependen secara keseluruhan. Hasil pengujian diperoleh
sebagai berikut :
Tabel 4.10
ANOVAb
Model Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 3429,716 1 3429,716 153,655 ,000a
Residual 624,984 28 22,321
Total 4054,700 29
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja
74
Berdasarkan hasil pengujian model regresi untuk keseluruhan
variabel menunjukkan nilai F hitung = 153,655 dengan signifikansi
0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005, maka
signifikansi 0,000 < 0,05. Ho ditolak dan Ha diterima. Dan H1
ditolah H2 diterima.
Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa:
1. Terdapat hubungan antara kepemimpinan dan kinerja karyawan
Bank Muamalat Cabang Ciledug
2. Kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja
karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug
Kedua hipotesis tersebut dapat diterima.
c. Uji Parsial (t)
Untuk menunjukan seberapa jauh pengaruh suatu variabel
independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel
dependen. Berikut ini akan dijelaskan pengujian masing-masing
variabel secara parsial.
Berdasarkan masalah pokok dan tujuan penelitian maka
hipotesis yang dikemukakan adalah:
Ho : Tidak ada hubungan antara Kepemimpinan (x) dengan
Kinerja Karyawan (y)
Ha : Ada hubungan antara Kepemimpinan dengan Kinerja
Karyawan (y)
H1 : Kepemimpinan (x) tidak berpengaruh terhadap Kinerja
Karyawan (y)
75
H2 : Kepemimpianan (x) berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan tabel 4.8 hasil pengujian regresi variabel
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Bank Muamalat
Cabang Ciledug menunjukan nilai t hitung = 12,396 dengan nilai
signifikansi 0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005
nilai signifikansi 0,000 < 0,005. Maka Ha diterima dan Ho ditolak,
H1 diterima dan H2 ditolak. Dengan demikian variabel
Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan di Bank
Muamalat Cabang Ciledug.
B. Analisis Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja
Menurut Kotter dan Heskett yang dikutip oleh Armanu Thoyib
dalam penelitiannya yang berjudul Hubungan Kepemimpinan, Budaya,
Strategi, dan Kinerja, bahwa terdapat empat faktor yang menentukan
perilaku kerja manajemen atau kinerja suatu perusahaan, yaitu:1
1. Kepemimpinan (leadership)
2. Budaya perusahaan
3. Struktur, sistem, rencana, dan kebijakan formal
4. Lingkungan yang teratur dan bersaing
Dari teori tersebut kepemimpinan merupakan salah satu faktor
yang menentukan perilaku kerja manajemen atau kinerja dalam
perusahaan. Dalam penelitian ini, kepemimpinan yang merupakan variabel
independen memiliki hubungan yang sangat signifikan terhadap kinerja
1
Armanu Thoyib, Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja (Malang:
Universitas Brawijaya, 2012).
76
karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug yang merupakan variabel
dependen. Hal ini dibuktikan dengan olah data menggunakan uji statistika
dengan hasil sebagai berikut:
Tabel 4.11
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 ,920a ,846 ,840 4,72450
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
Sumber: Data Olahan
Angka R didapatkan sebesar 0,920. Angka R tersebut menunjukan
hubungan atau korelasi antara kedua variabel. Dengan besar angka R yang
didapat yaitu 0,920, hal ini membuktikan bahwa terdapat pengaruh yang
sangat erat antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan karen nilai
korelasi tersebut mendekati 1. Sedangkan secara presentase, hubungan
antara kedua variabel menunjukan angka sebesar 84,6 %. Dengan
persentase tersebut kepemimpinan merupakan faktor yang sangat erat bila
dibandingkan dengan faktor lainnya. Dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan memiliki hubungan yang sangat erat dengan kinerja
karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug.
C. Analisis Pengaruh Kepemimpinan dengan Kinerja karyawan
Menurut Stoner yang dikutip oleh T. Hani Handoko dalam
bukunya yang berjudul Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,
kepemimpinan adalah proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada
kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan.2
2 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, h. 48.
77
Dari teori tersebut, kepemimpinan merupakan proses yang paling
penting dalam sebuah kelompok karena memiliki fungsi memengaruhi dan
mengarahkan orang-orang demi tercapainya suatu tujuan bersama.
Begitupun dalam suatu perusahaan, dalam hal ini adalah Bank Muamalat
Cabang Ciledug. Kepemimpinan merupakan kunci suksesnya sebuah
perusahaan.
Dalam penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan mampu
memberikan pengaruh yang sangat signifikan terhadap kinerja karyawan
Bank Muamalat Cabang Ciledug. Hal ini dapat dibuktikan dengan hasil
pengumpulan dan olah data dengan menggunakan uji statistik, yaitu:
Tabel 4.12
ANOVAb
Model Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 3429,716 1 3429,716 153,655 ,000a
Residual 624,984 28 22,321
Total 4054,700 29
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Data Olahan
Dari tabel di atas, dapat diketahui bahwa nilai signifikansi sebesar
0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005 maka nilai
0,000>0,005. Hal ini membuktikan bahwa teori Stoner yang telah
dipaparkan di atas sesuai dengan hasil penelitian ini yaitu kepemimpinan
dapat berpengaruh secara signifikan dengan nilai signifikansi 0,000.
78
BAB V
Penutup
A. Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan positif antara
kepemimpinan dengan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug
dan mengetahui seberapa besar pengaruhnya. Berdasarkan hasil penelitian
dan pembahasan pada bab sebelumnya dapat ditarik kesimpulan sebagai
berikut:
1. Kepemimpinan memiliki hubungan yang positif terhadap kinerja karyawan
sebesar 0,920. Hasil tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karena nilai yang dihasilkan
mendekati 1. Kinerja di sini meliputi tiga aspek penilaian, yaitu
pencapaian target sasaran kerja, cara kerja dan kepribadian karyawan
seperti akhlaq, inisiatif, disiplin, serta motivasi dalam berprestasi dan
mengembangkan diri.Secara persentase kepemimpinan berpengaruh
sebesar 84,6 %. Sisa nya hanya 15,4 % yang dipengaruhi oleh variabel
lainnya. Dalam penerapannya, kepemimpinan pada Bank Muamalat
Cabang Ciledug menunjukkan bahwa mampu berpengaruh secara positif
terhadap peningkatan kinerja karyawan nya.
2. Kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap peningkatan kinerja
karyawan. Dengan nilai signifikansi 0,000 < 0,005. Hal ini disebabkan
oleh pola kepemimpinan demokratis yang diterapkan oleh pimpinan Bank
Muamalat Cabang Ciledug. Dari sebaran pernyataan kuesioner, jawaban
79
responden yang merupakan karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug
lebih dominan memberikan jawaban setuju terhadap aitem-aitem
pernyataan yang mengarah kepada pernyataan kepemimpinan demokratis.
B. Saran
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka penulis
mengemukakan beberapa saran sebagai berikut:
a. Bagi Bank Muamalat Cabang Ciledug
- Kepemimpinan memiliki pengaruh yang besar terhadap peningkatan
kinerja karyawan, maka dari itu diharapkan kepada pimpinan untuk
tetap menjalin interaksi dengan karyawan agar semakin tercipta suasana
kerja yang menyenangkan guna meningkatkan kinerja.
- Mengingat pentingnya proses kepemimpinan dalam sebuah perusahaan,
disarankan untuk mempertimbangkan kesejahteraan karyawan dalam
rangka pembuatan kebijakan-kebijakan untuk memajukan perusahaan.
b. Bagi Pihak Lain:
Pada penelitian ini ditemukan faktor penentu peningkatan kinerja
lainnya sebesar 15,4 %, maka untuk penelitian selanjutnya diharapkan
mengikutsertakan faktor-faktor tersebut.
80
DAFTAR PUSTAKA
Abi, Sujak. Kepemimpinan Manajer: Eksistensinya dalam Perilaku Organisasi
ed. 1 cet.1. Jakarta: Rajawali. 1990.
Arifin, Zainul. Dasar-dasar Manajemen Syariah. Jakarta: Alfabeta. 2002.
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta:
Rineka Cipta. 1998.
Blanchard, dan Harsey. Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan Sumber
Daya Manusia edisi 4. Jakarta: Erlangga. 2007.
Bungin, Burhan. Metodologi Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Kencana. 2009.
Gomez, Faustino Cardoso. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi
Offset. 2001.
Hadi. Metodologi Research. Yogyakarta: Yayasan Penerbit Fakultas Psikologi
Universitas Gajah Mada. 1989.
Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: Liberty. 2008.
Handoko, T. Hani. Manajemen. Yogyakarta: BPFE. 2003.
Hayati, Murdiyah, dan Suhendra. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
UIN Jakarta Press. 2005.
Henry, Simamora. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi III. Yogyakarta: STIE
YKPN. 2004.
Husni, Thoyar. Jurnal Kajian Agama dan Filsafat. Suksesi Khulafaur Rasyidin. Vol.
1 No. 1 Tahun 2001.
Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Rajawali Pers. 2008.
Kartono, Kartini. Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan Industri.
Jakarta: PPN press. 2002.
Mangkunegara, Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. 2007.
Mangkunegara, Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung:
PT. Remaja Rosdakarya. 2004
Mangkunegara. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT. Refika Aditama. 2006.
81
Pamudji. Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia. Jakarta: CV. Bumi Aksara.
2001.
Priyatno, Dwi. Mandiri Belajar SPSS untuk Analisis Data dan Uji Statistik.
Jakarta: PT. MediaKom. 2008.
Sagala, Ella Jauvani, dan Rivai, Veithzal. Manajemen Sumber Daya Manusia
untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada. 2009
Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. 2011.
Siagian, P. Sondang. Kepemimpinan Teori dan Pengembangannya. Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka. 1999.
Siagian, P. Sondang. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: CV. Bumi
Aksara. 2006.
Soedarmayanti. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung:
Mandar Maju. 2001.
Sugiyono, Metode penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:
Alfabeta. 2009.
Sugiyono. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta. 2009.
Sugiyono. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta. 2007.
Tasmara, Toto. Spiritual Centered Leadership (Kepemimpinan Berbasis Spiritual)
Cet. I. Jakarta: Gema Insani. 2006.
Thoha, Miftah. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.
2010.
Torang, Syamsir. Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan
Perubahan Organisasi). Bandung: Alfabeta. 2013.
Umar Husain. Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradigma
Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah. Jakarta: Rajawali Pers.
2009.
Veithzal, Riva’i. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada. 2004.
82
Sumber Online
Budi Suherdiman Januardi, “Jejak Kegemilangan Umat Islam Dalam Pentas
Sejarah Dunia” artikel diakses pada tanggal 10 Januari 2013 dari
http://www.dudung.net/artikel-islami/jejak-kegemilangan-umat-islam-
dalam-pentas-sejarah-dunia.html
Pusat Al Quran Indonesia. 8 Keteladanan Kepemimpinan Rasulullah SAW.
artikel diakses pada 7 April 2015 dari
http://www.pusatalquran.com/2014/04/8-keteladan-kepemimpinan-
rasulullah-saw.html
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia. artikel diakses pada 2 September 2013.
http://www.muamalatbank.com
Situs resmi Bank Muamalat Indonesia. diakses pada 2 September 2013.
http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/visi-and-misi
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia. artikel diakses pada 2 September 2013.
http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/penghargaan
Lampiran 1
Kuesioner
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan
Bank Muamalat Indonesia
Uji Coba
I. Identitas Responden
Nama :
Umur :
Jenis Kelamin : (Laki-laki / Perempuan)
Pendidikan : ( ) SMA
( ) S1
( ) S2
Lama Kerja : ( ) < 1 tahun
( ) > 1 tahun
II. Petunjuk Pengisian
a. Pada lembar ini terdapat beberapa pernyataan yang harus Saudara/i isi. Kemudian Saudara/i
diminta untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenar-benarnya
b. Dalam menjawab pernyataan-pernyataan ini tidak ada jawaban yang salah. Oleh karena itu diminta
tidak ada jawaban yang dikosongkan
Pilihlah jawaban dengan memberi tanda ( X ) pada salah satu jawaban yang benar-benar
menggambarkan keadaan diri Anda. Penelitian dilakukan dengan skala berikut:
SS = Jika Sangat Setuju dengan pernyataan
S = Jika Setuju dengan pernyataan
CS = Jika Cukup Setuju dengan pernyataan
KS = Jika Kurang Setuju dengan pernyataan
TS = Jika Tidak Setuju dengan pernyataan
STS = Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan
Contoh:
No. Pernyataan SS S CS KS S SS
1 Saya menyukai olahraga renang X
Jika ingin mengganti jawaban, maka berilah coretan berupa satu garis mendatar pada kolom yang
sebelumnya diberi tanda silang (X) dan berilah tanda silang (X) pada kolom lain, yang benar-benar
menggambarkan diri anda
No. Pernyataan SS S CS KS S SS
1 Saya menyukai olahraga renang X X
BAGIAN I
SS = Sangat Setuju
S = Setuju
CS = Cukup Setuju
KS = Kurang Setuju
TS = Tidak Setuju
STS = Sangat tidak Setuju
No. Pernyataan Kepemimpinan SS S CS KS TS STS
1. Karyawan mendapatkan arahan yang
jelas dari pimpinan mengenai tugas yang
diberikan
2. Pimpinan tidak mendiskusikan tugas
3. Pimpinan menjelaskan target pencapaian
4. Karyawan sulit memahami keinginan
pimpinan
5. Pimpinan memberikan petunjuk khusus
pada tugas yang bersifat kompleks
6. Karyawan mengalami kesulitan
mengerjakan tugas-tugas rumit
7. Pimpinan mengadakan briefing pagi
setiap harinya
8. Tidak ada arahan khusus dari pimpinan
9. Karyawan mendapatkan dukungan moril
dari pimpinan
10. Pimpinan tidak memotivasi bawahan
11. Karyawan yang berprestasi akan
mendapat kesempatan dipromosikan
12. Karyawan kurang bersemangat kerja
13. Pimpinan bersikap ramah serta
menyenangkan perasaan karyawan
14. Tidak ada kedekatan antara pimpinan
dengan bawahan
15. Pimpinan memberikan keringanan bagi
karyawan yang sakit
16. Pimpinan kurang memberikan perhatian
pada bawahan
17. Karyawan terinspirasi oleh pimpinan
untuk meningkatkan kualitas kerja
18. Pimpinan bukan panutan bagi karyawan
19. Pimpinan tidak pernah terlambat datang
ke kantor
20. Pimpinan sering kali bolos bekerja
21. Pimpinan mempertimbangkan saran-
saran yang diberikan karyawan
22. Karyawan tidak diikutsertakan dalam
proses penentuan keputusan
23. Pimpinan mendengarkan kritik dari
bawahan
24. Pimpinan lebih suka bekerja sendiri
25. Karyawan mengetahui tujuan organisasi
26. Pimpinan tidak membuat standarisasi
pencapaian
27. Kayawan diarahkan pada pencapaian
tujuan
28. Tidak ada pelatihan khusus bagi
karyawan
29. Pimpinan dapat membangkitkan rasa
percaya diri karyawan untuk
menyelesaikan tugas sesuai petunjuk
yang diberikan
30. Karyawan seringkali ragu untuk
menyelesaikan tugas tepat waktu
31. Pimpinan memberikan penghargaan
kepada karyawan untuk membangkitkan
semangat kerja
32. Tidak adanya penghargaan atas prestasi
kerja
No. Pernyataan Kinerja SS S CS KS TS STS
1. Pekerjaan yang telah selesai disimpan
dengan rapi pada rak atau lemari
berdasarkan klasifikasinya
2. Karyawan sulit untuk mencari tugas
yang telah dikerjakan
3. Meja kerja selalu dirapikan usai
mengerjakan tugas
4. Karyawan tidak menyusun laporan
dengan baik
5. Hasil pekerjaan sesuai dengan tujuan
perusahaan
6. Karyawan sering kali ditegur karena
hasil pekerjaan tidak tepat
7. Hasil pekerjaan memenuhi kriteria yang
ditetapkan perusahaan
8. Karyawan pernah di evaluasi oleh
pimpinan karena seringkali melakukan
kesalahan
9. Karyawan menyelesaikan pekerjaan
dengan cermat dan teliti
10. Hasil pekerjaan terkadang kurang atau
bahkan tidak sesuai dengan yang
diharapkan atasan
11. Karyawan mengoreksi ulang hasil
pekerjaannya sebelum diserahkan pada
pimpinan
12. Karyawan sering melakukan kesalahan
dalam bekerja
13. Karyawan mampu menyelesaikan
pekerjaan sesuai dengan waktu yang
ditentukan
14. Karyawan pernah ditegur oleh atasan
karena terlambat menyelesaikan
pekerjaan
15. Karyawan tidak mengulur-ulur
pekerjaan
16. Karyawan sering terlambat ke kantor
17. Saat ada waktu luang dihabiskan untuk
hal-hal yang bermanfaat
18. Karyawan sering membuang waktu
luang untuk melakukan hal-hal diluar
pekerjaan
19. Sering mendiskusikan pekerjaan saat
waktu senggang
20. Karyawan suka bergosip di jam kerja
21. Karyawan sering kali memberikan
ide/gagasan guna kemajuan perusahaan
22. Karyawan tidak pernah turut andil dalam
memberikan ide/gagasan
23. Karyawan kreatif membuat program
kerja
24. Karyawan lebih suka mengerjakan
pekerjaan yang sudah ada
25. Karyawan memiliki inisiatif untuk
mengembangkan diri di dalam karirnya
26. Karyawan kurang memiliki kesadaran
diri untuk melakukan sesuatu jika tidak
diingatkan oleh atasan
27. Karyawan suka mengikuti pelatihan-
pelatihan yang dapat mengembangkan
skill
28. Karyawan pulang lebih awal saat sistem
di kantor bermasalah
29. Karyawan memiliki kemampuan khusus
dalam menjalankan tugas nya
30. Karyawan kurang terampil dalam
menjalankan tugas nya
31. Karyawan mampu melakukan tugas
apapun
32. Pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikan
33. Karyawan mampu bekerja secara
profesional saat ada masalah
34. Masalah pribadi mengganggu dalam
menyelesaikan pekerjaan
35. Karyawan dapat bekerja dengan siapa
saja
36. Saat sakit kualitas kerja cenderung
menurun
37. Karyawan dan atasan selalu
mengkomunikasikan pekerjaan yang
sulit
38. Karyawan dan atasan tidak pernah
berdiskusi untuk menyelesaikan suatu
permasalahan
39. Karyawan mampu bekerja sama dengan
baik dengan rekan kerja nya
40. Sering kali terjadi miss komunikasi
antara atasan dan bawahan
41. Komunikasi berpengaruh dalam
meningkatkan gairah kerja
42. Karyawan lebih suka bekerja sendiri
tanpa berpasangan dengan rekan kerja
43. Karyawan saling memberikan semangat
44. Karyawan bekerja sendiri-sendiri
Kuesioner
Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan
Bank Muamalat Indonesia
III. Identitas Responden
Nama :
Umur :
Jenis Kelamin : (Laki-laki / Perempuan)
Pendidikan : ( ) SMA
( ) S1
( ) S2
Lama Kerja : ( ) < 1 tahun
( ) > 1 tahun
IV. Petunjuk Pengisian
c. Pada lembar ini terdapat beberapa pernyataan yang harus Saudara/i isi. Kemudian Saudara/i
diminta untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenar-benarnya
d. Dalam menjawab pernyataan-pernyataan ini tidak ada jawaban yang salah. Oleh karena itu diminta
tidak ada jawaban yang dikosongkan
Pilihlah jawaban dengan memberi tanda ( X ) pada salah satu jawaban yang benar-benar
menggambarkan keadaan diri Anda. Penelitian dilakukan dengan skala berikut:
SS = Jika Sangat Setuju dengan pernyataan
S = Jika Setuju dengan pernyataan
CS = Jika Cukup Setuju dengan pernyataan
KS = Jika Kurang Setuju dengan pernyataan
TS = Jika Tidak Setuju dengan pernyataan
STS = Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan
Contoh:
No. Pernyataan SS S CS KS S SS
1 Saya menyukai olahraga renang X
Jika ingin mengganti jawaban, maka berilah coretan berupa satu garis mendatar pada kolom yang
sebelumnya diberi tanda silang (X) dan berilah tanda silang (X) pada kolom lain, yang benar-benar
menggambarkan diri anda
No. Pernyataan SS S CS KS S SS
1 Saya menyukai olahraga renang X X
BAGIAN I
SS = Sangat Setuju
S = Setuju
CS = Cukup Setuju
KS = Kurang Setuju
TS = Tidak Setuju
STS = Sangat tidak Setuju
No. Pernyataan Kepemimpinan SS S CS KS TS STS
1. Karyawan mendapatkan arahan yang
jelas dari pimpinan mengenai tugas yang
diberikan
2. Pimpinan tidak mendiskusikan tugas
3. Pimpinan menjelaskan target pencapaian
4. Karyawan sulit memahami keinginan
pimpinan
5. Pimpinan memberikan petunjuk khusus
pada tugas yang bersifat kompleks
6. Karyawan mengalami kesulitan
mengerjakan tugas-tugas rumit
7. Pimpinan mengadakan briefing pagi
setiap harinya
8. Pimpinan tidak memotivasi bawahan
9. Karyawan kurang bersemangat kerja
10. Pimpinan bersikap ramah serta
menyenangkan perasaan karyawan
11. Pimpinan memberikan keringanan bagi
karyawan yang sakit
12. Pimpinan kurang memberikan perhatian
pada bawahan
13. Karyawan terinspirasi oleh pimpinan
untuk meningkatkan kualitas kerja
14. Pimpinan bukan panutan bagi karyawan
15. Pimpinan sering kali bolos bekerja
16. Pimpinan mempertimbangkan saran-
saran yang diberikan karyawan
17. Karyawan tidak diikutsertakan dalam
proses penentuan keputusan
18. Pimpinan mendengarkan kritik dari
bawahan
19. Pimpinan lebih suka bekerja sendiri
20. Karyawan mengetahui tujuan organisasi
21. Kayawan diarahkan pada pencapaian
tujuan
22. Pimpinan dapat membangkitkan rasa
percaya diri karyawan untuk
menyelesaikan tugas sesuai petunjuk
yang diberikan
23. Karyawan seringkali ragu untuk
menyelesaikan tugas tepat waktu
24. Pimpinan memberikan penghargaan
kepada karyawan untuk membangkitkan
semangat kerja
No. Pernyataan Kinerja SS S CS KS TS STS
1. Pekerjaan yang telah selesai disimpan
dengan rapi pada rak atau lemari
berdasarkan klasifikasinya
2. Karyawan sulit untuk mencari tugas
yang telah dikerjakan
3. Meja kerja selalu dirapikan usai
mengerjakan tugas
4. Hasil pekerjaan sesuai dengan tujuan
perusahaan
5. Karyawan sering kali ditegur karena
hasil pekerjaan tidak tepat
6. Hasil pekerjaan memenuhi kriteria yang
ditetapkan perusahaan
7. Karyawan menyelesaikan pekerjaan
dengan cermat dan teliti
8. Hasil pekerjaan terkadang kurang atau
bahkan tidak sesuai dengan yang
diharapkan atasan
9. Karyawan sering melakukan kesalahan
dalam bekerja
10. Karyawan tidak mengulur-ulur
pekerjaan
11. Karyawan sering terlambat ke kantor
12. Saat ada waktu luang dihabiskan untuk
hal-hal yang bermanfaat
13. Karyawan sering membuang waktu
luang untuk melakukan hal-hal diluar
pekerjaan
14. Sering mendiskusikan pekerjaan saat
waktu senggang
15. Karyawan suka bergosip di jam kerja
16. Karyawan sering kali memberikan
ide/gagasan guna kemajuan perusahaan
17. Karyawan tidak pernah turut andil dalam
memberikan ide/gagasan
18. Karyawan kreatif membuat program
kerja
19. Karyawan lebih suka mengerjakan
pekerjaan yang sudah ada
20. Karyawan memiliki inisiatif untuk
mengembangkan diri di dalam karirnya
21. Karyawan suka mengikuti pelatihan-
pelatihan yang dapat mengembangkan
skill
22. Karyawan pulang lebih awal saat sistem
di kantor bermasalah
23. Karyawan memiliki kemampuan khusus
dalam menjalankan tugas nya
24. Karyawan kurang terampil dalam
menjalankan tugas nya
25. Karyawan mampu melakukan tugas
apapun
26. Pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikan
27. Masalah pribadi mengganggu dalam
menyelesaikan pekerjaan
28. Karyawan dapat bekerja dengan siapa
saja
29. Karyawan dan atasan selalu
mengkomunikasikan pekerjaan yang
sulit
30. Karyawan mampu bekerja sama dengan
baik dengan rekan kerja nya
31. Komunikasi berpengaruh dalam
meningkatkan gairah kerja
32. Karyawan saling memberikan semangat
33. Karyawan bekerja sendiri-sendiri
LAMPIRAN 2
SELEBARAN SKOR UJI COBA KUESIONER VARIABEL KEPEMIMPINAN
SKOR PERNYATAAN
Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 SKOR
1 5 3 5 4 4 1 4 5 5 4 5 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 2 4 5 128
2 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 124
3 4 4 4 3 5 4 3 4 4 5 4 4 3 5 5 4 2 3 5 5 4 4 5 3 4 3 3 4 4 4 5 5 128
4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 123
5 5 5 5 4 5 5 4 3 5 3 5 3 3 4 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 138
6 4 4 4 4 5 4 3 5 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 4 3 5 5 133
7 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 3 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 138
8 4 4 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 4 4 5 4 129
9 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 125
10 4 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 131
11 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 138
12 5 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 4 4 4 3 4 5 140
13 5 4 4 3 5 3 5 3 4 3 5 3 4 5 4 3 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4 5 5 3 4 4 128
14 5 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 121
15 4 4 4 4 5 5 3 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 125
16 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 135
17 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 3 5 3 4 4 5 5 5 4 142
18 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 129
19 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 137
20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 127
21 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 150
22 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 130
23 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 145
24 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 149
25 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 132
26 5 4 3 4 3 5 4 4 4 4 5 5 5 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 3 5 3 4 4 4 5 131
27 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 157
28 4 3 3 3 5 4 4 5 3 4 3 4 3 3 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 128
29 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 125
30 5 5 5 5 4 3 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 5 4 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 136
SELEBARAN SKOR UJI COBA VARIABEL KINERJA
SKOR PERNYATAAN Resp
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 SKOR
1
3 4 4 5 3 5 4 4 4 4 5 3 5 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 1 4 5 4 2 4 5 5 3 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 182
2
4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 5 3 3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 174
3
4 4 4 4 4 4 3 5 3 5 3 4 4 4 5 5 2 4 4 5 4 4 5 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 175
4
4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 166
5
5 5 5 5 5 5 4 4 3 3 4 3 3 5 5 3 5 5 3 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 196
6
4 4 4 4 4 5 3 4 5 3 5 3 5 4 4 3 5 4 5 3 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 180
7
5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 197
8
4 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 3 4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 177
9
4 4 4 4 3 4 4 5 4 3 5 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 170
10
4 5 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 178
11
4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 192
12
5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 3 3 4 5 4 5 5 3 4 5 5 5 3 5 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 193
13
5 4 4 5 3 5 5 5 4 3 4 3 3 5 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 5 3 4 5 5 3 4 5 4 4 3 5 3 5 5 5 5 5 4 5 183
14
5 3 3 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 3 4 171
15
4 4 4 4 5 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 4 3 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 170
16
4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 5 4 182
17
5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 3 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 3 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 200
18
4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 174
19
5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 3 5 5 5 4 5 4 5 4 4 193
20
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 175
21
5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 210
22
5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 3 5 4 5 4 5 4 4 184
23
5 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 202
24
5 5 5 5 4 5 4 3 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 209
25
4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 184
26
5 4 3 5 5 5 4 3 5 4 3 5 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 5 192
27
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 213
28
4 3 3 4 4 5 4 3 3 4 4 4 5 3 4 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 4 5 3 3 3 4 4 4 4 3 4 5 4 3 5 173
29
4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 173
30
5 5 5 5 3 4 5 3 4 4 3 5 5 4 4 4 5 5 5 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 191
SELEBARAN SKOR KUESIONER KEPEMIMPINAN
SKOR PERNYATAAN
Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SKOR
1 5 3 5 4 4 1 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 90
2 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 90
3 4 4 4 3 5 4 3 5 4 3 5 4 2 3 5 4 4 5 3 4 3 4 4 5 94
4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 92
5 5 5 5 4 5 5 4 3 3 3 5 3 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 5 103
6 4 4 4 4 5 4 3 3 3 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 5 4 4 3 5 97
7 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 104
8 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 5 96
9 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 90
10 4 5 3 5 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 98
11 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5 103
12 5 5 5 5 5 5 3 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 4 4 3 4 106
13 5 4 4 3 5 3 5 3 3 4 4 3 4 3 3 5 4 4 4 5 4 5 3 4 94
14 5 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 89
15 4 4 4 4 5 5 3 3 4 3 4 3 4 2 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 94
16 4 4 5 3 4 4 5 4 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 101
17 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 3 5 4 5 5 5 110
18 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 97
19 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 3 4 4 104
20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 95
21 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 114
22 5 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 99
23 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 109
24 5 5 5 4 5 4 4 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 113
25 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 99
26 5 4 3 4 3 5 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 100
27 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 119
28 4 3 3 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 97
29 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 95
30 5 5 5 5 4 3 5 4 5 4 4 4 5 5 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 103
SELEBARAN SKOR KUESIONER VARIABEL KINERJA
SKOR PERNYATAAN
RESP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 SKOR
1 3 4 4 4 3 4 4 2 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 1 1 3 4 3 3 4 3 108
2 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 125
3 4 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 2 3 5 5 4 4 5 3 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 140
4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 127
5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 5 3 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 152
6 4 4 4 5 4 3 4 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4 3 5 5 2 5 5 5 5 4 5 136
7 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 3 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 3 4 5 4 3 5 5 5 5 5 5 147
8 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 141
9 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 128
10 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 134
11 4 5 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 3 5 5 4 4 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 145
12 5 5 5 5 5 3 4 4 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 5 5 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 4 145
13 5 4 4 5 3 5 4 3 3 4 3 4 3 4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131
14 5 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 5 3 4 4 5 3 4 4 4 4 3 4 124
15 4 4 4 5 5 3 4 3 4 4 3 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131
16 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 3 5 5 5 5 4 5 144
17 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 3 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 152
18 4 3 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 132
19 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 143
20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131
21 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 159
22 5 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 5 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 136
23 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 152
24 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 159
25 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
26 5 4 3 3 5 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 135
27 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 162
28 4 3 3 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 3 5 139
29 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 131
30 5 5 5 4 3 5 5 4 5 4 4 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 144
LAMPIRAN 3
SELEBARAN HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS KEPEMIMPINAN
Correlations
Item_
1 Item_
2 Item_
3 Item_
4 Item_
5 Item_
6 Item_
7 Item_
8 Item_
9 Item_
10 Item_
11 Item_
12 Item_
13 Item_
14 Item_
15 Item_
16 Item_
17 Item_
18 Item_
19 Item_
20 Item_
21 Item_22 Item_
23 Item_
24 Item_Sc
ore
Item_1 Pearson Correlation
1 ,340 ,262 ,276 ,178 ,299 ,284 ,318 ,521(*
*) ,317 ,284 ,098
,518(**)
,293 ,152 ,333 ,494(*
*) ,208 ,136
,401(*)
,452(*)
,051 ,000 ,000 ,559(**)
Sig. (2-tailed)
,066 ,162 ,140 ,347 ,109 ,128 ,087 ,003 ,088 ,128 ,606 ,003 ,116 ,422 ,072 ,006 ,271 ,473 ,028 ,012 ,788 1,000 1,000 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_2 Pearson Correlation
,340 1 ,317 ,495(*
*) ,388(*
) ,241
,373(*)
,257 ,347 ,138 ,373(*
) ,309 ,356 ,315 ,135 ,243
,565(**)
,319 ,099 ,162 ,183 ,112 ,257 ,259 ,612(**)
Sig. (2-tailed)
,066 ,087 ,005 ,034 ,199 ,043 ,170 ,060 ,466 ,043 ,096 ,053 ,090 ,476 ,197 ,001 ,086 ,603 ,392 ,334 ,556 ,170 ,166 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_3 Pearson Correlation
,262 ,317 1 ,188 ,326 ,026 ,491(*
*) -,139 ,068 -,249
,491(**)
,180 ,452(*
) ,274 ,305 ,262 ,277 ,018 ,107 ,175 ,197 ,040 -,139 ,175 ,420(*)
Sig. (2-tailed)
,162 ,087 ,321 ,079 ,891 ,006 ,465 ,720 ,185 ,006 ,342 ,012 ,142 ,101 ,162 ,139 ,924 ,574 ,355 ,296 ,833 ,465 ,355 ,021
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_4 Pearson Correlation
,276 ,495(*
*) ,188 1 ,049 ,340 ,028 ,082 ,244 ,136 ,028 ,157
,448(*)
,344 ,003 ,276 ,362(*
) ,271 ,158 ,162 ,258 ,093 ,169 -,059 ,448(*)
Sig. (2-tailed)
,140 ,005 ,321 ,797 ,066 ,882 ,667 ,194 ,473 ,882 ,408 ,013 ,062 ,988 ,140 ,050 ,148 ,406 ,392 ,169 ,624 ,371 ,757 ,013
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_5 Pearson Correlation
,178 ,388(*
) ,326 ,049 1 ,177
,556(**)
,000 ,000 ,169 ,556(*
*) ,000 ,307 -,112 ,225
,415(*)
,439(*)
,061 ,000 ,237 ,000 ,228 ,000 ,356 ,433(*)
Sig. (2-tailed)
,347 ,034 ,079 ,797 ,350 ,001 1,000 1,000 ,372 ,001 1,000 ,099 ,557 ,231 ,023 ,015 ,747 1,000 ,206 1,000 ,226 1,000 ,053 ,017
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_6 Pearson Correlation
,299 ,241 ,026 ,340 ,177 1 ,068 ,179 ,091 ,076 ,068 ,239 ,383(*
) ,133
,444(*)
,299 ,379(*
) ,262 ,345 ,213 ,083 ,275 ,338 ,312 ,508(**)
Sig. (2-tailed)
,109 ,199 ,891 ,066 ,350 ,721 ,343 ,634 ,691 ,721 ,203 ,037 ,482 ,014 ,109 ,039 ,163 ,062 ,259 ,665 ,141 ,068 ,093 ,004
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_7 Pearson Correlation
,284 ,373(*
) ,491(*
*) ,028
,556(**)
,068 1 ,326 ,067 ,141 1,000
(**) ,385(*
) ,265 ,308 ,320 ,284
,494(**)
,319 ,279 -,023 ,051 ,009 ,054 ,319 ,591(**)
Sig. (2-tailed)
,128 ,043 ,006 ,882 ,001 ,721 ,079 ,726 ,459 ,000 ,036 ,156 ,098 ,085 ,128 ,006 ,086 ,136 ,905 ,787 ,963 ,776 ,085 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_8 Pearson Correlation
,318 ,257 -,139 ,082 ,000 ,179 ,326 1 ,366(*
) ,161 ,326
,379(*)
,037 ,329 ,408(*
) ,000 ,359 ,191 ,087 -,007 -,104 -,147 ,326 ,312 ,411(*)
Sig. (2-tailed)
,087 ,170 ,465 ,667 1,000 ,343 ,079 ,047 ,395 ,079 ,039 ,848 ,076 ,025 1,000 ,051 ,313 ,649 ,970 ,585 ,439 ,079 ,094 ,024
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_9 Pearson Correlation
,521(**)
,347 ,068 ,244 ,000 ,091 ,067 ,366(*
) 1 ,198 ,067
,530(**)
,242 ,349 ,172 ,260 ,579(*
*) ,279 ,239 ,165
,363(*)
,320 ,159 -,096 ,510(**)
Sig. (2-tailed)
,003 ,060 ,720 ,194 1,000 ,634 ,726 ,047 ,294 ,726 ,003 ,198 ,058 ,365 ,165 ,001 ,135 ,203 ,383 ,049 ,085 ,402 ,615 ,004
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_10 Pearson Correlation
,317 ,138 -,249 ,136 ,169 ,076 ,141 ,161 ,198 1 ,141 ,149 ,214 ,343 ,067 -,063 ,282 ,224 -,078 ,356 ,631(*
*) ,205 ,161 ,229 ,375(*)
Sig. (2-tailed)
,088 ,466 ,185 ,473 ,372 ,691 ,459 ,395 ,294 ,459 ,432 ,257 ,064 ,723 ,739 ,132 ,235 ,684 ,054 ,000 ,278 ,395 ,224 ,041
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_11 Pearson Correlation
,284 ,373(*
) ,491(*
*) ,028
,556(**)
,068 1,000
(**) ,326 ,067 ,141 1
,385(*)
,265 ,308 ,320 ,284 ,494(*
*) ,319 ,279 -,023 ,051 ,009 ,054 ,319 ,591(**)
Sig. (2-tailed)
,128 ,043 ,006 ,882 ,001 ,721 ,000 ,079 ,726 ,459 ,036 ,156 ,098 ,085 ,128 ,006 ,086 ,136 ,905 ,787 ,963 ,776 ,085 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_12 Pearson Correlation
,098 ,309 ,180 ,157 ,000 ,239 ,385(*
) ,379(*
) ,530(*
*) ,149
,385(*)
1 ,288 ,674(*
*) ,378(*
) ,294
,436(*)
,380(*)
,380(*)
-,007 ,237 ,316 ,301 ,288 ,638(**)
Sig. (2-tailed)
,606 ,096 ,342 ,408 1,000 ,203 ,036 ,039 ,003 ,432 ,036 ,123 ,000 ,040 ,115 ,016 ,038 ,038 ,973 ,208 ,088 ,106 ,122 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_13 Pearson Correlation
,518(**)
,356 ,452(*
) ,448(*
) ,307
,383(*)
,265 ,037 ,242 ,214 ,265 ,288 1 ,558(*
*) ,180
,518(**)
,384(*)
,006 ,071 ,456(*
) ,436(*
) ,146 ,174
,369(*)
,660(**)
Sig. (2-tailed)
,003 ,053 ,012 ,013 ,099 ,037 ,156 ,848 ,198 ,257 ,156 ,123 ,001 ,342 ,003 ,036 ,975 ,711 ,011 ,016 ,441 ,358 ,045 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_14 Pearson Correlation
,293 ,315 ,274 ,344 -,112 ,133 ,308 ,329 ,349 ,343 ,308 ,674(*
*) ,558(*
*) 1 ,257 ,293 ,275 ,206 ,205 ,291
,386(*)
,135 ,329 ,459(*
) ,659(**)
Sig. (2-tailed)
,116 ,090 ,142 ,062 ,557 ,482 ,098 ,076 ,058 ,064 ,098 ,000 ,001 ,170 ,116 ,141 ,275 ,276 ,118 ,035 ,476 ,076 ,011 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_15 Pearson Correlation
,152 ,135 ,305 ,003 ,225 ,444(*
) ,320
,408(*)
,172 ,067 ,320 ,378(*
) ,180 ,257 1 ,254
,418(*)
,172 ,269 ,257 ,222 ,304 ,570(*
*) ,562(*
*) ,596(**)
Sig. (2-tailed)
,422 ,476 ,101 ,988 ,231 ,014 ,085 ,025 ,365 ,723 ,085 ,040 ,342 ,170 ,176 ,021 ,364 ,150 ,170 ,239 ,103 ,001 ,001 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_16 Pearson Correlation
,333 ,243 ,262 ,276 ,415(*
) ,299 ,284 ,000 ,260 -,063 ,284 ,294
,518(**)
,293 ,254 1 ,353 ,069 ,136 ,267 ,151 ,564(**) ,212 ,267 ,559(**)
Sig. (2-tailed)
,072 ,197 ,162 ,140 ,023 ,109 ,128 1,000 ,165 ,739 ,128 ,115 ,003 ,116 ,176 ,056 ,716 ,473 ,153 ,426 ,001 ,261 ,153 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_17 Pearson Correlation
,494(**)
,565(**)
,277 ,362(*
) ,439(*
) ,379(*
) ,494(*
*) ,359
,579(**)
,282 ,494(*
*) ,436(*
) ,384(*
) ,275
,418(*)
,353 1 ,424(*
) ,259 ,226 ,287 ,293 ,247 ,226 ,750(**)
Sig. (2-tailed)
,006 ,001 ,139 ,050 ,015 ,039 ,006 ,051 ,001 ,132 ,006 ,016 ,036 ,141 ,021 ,056 ,019 ,167 ,229 ,124 ,116 ,189 ,229 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_18 Pearson Correlation
,208 ,319 ,018 ,271 ,061 ,262 ,319 ,191 ,279 ,224 ,319 ,380(*
) ,006 ,206 ,172 ,069
,424(*)
1 ,791(*
*) ,259 ,198 ,202 ,081 ,120 ,482(**)
Sig. (2-tailed)
,271 ,086 ,924 ,148 ,747 ,163 ,086 ,313 ,135 ,235 ,086 ,038 ,975 ,275 ,364 ,716 ,019 ,000 ,167 ,294 ,284 ,672 ,527 ,007
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_19 Pearson Correlation
,136 ,099 ,107 ,158 ,000 ,345 ,279 ,087 ,239 -,078 ,279 ,380(*
) ,071 ,205 ,269 ,136 ,259
,791(**)
1 ,191 ,031 ,084 ,087 ,191 ,409(*)
Sig. (2-tailed)
,473 ,603 ,574 ,406 1,000 ,062 ,136 ,649 ,203 ,684 ,136 ,038 ,711 ,276 ,150 ,473 ,167 ,000 ,312 ,872 ,660 ,649 ,312 ,025
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_20 Pearson Correlation
,401(*)
,162 ,175 ,162 ,237 ,213 -,023 -,007 ,165 ,356 -,023 -,007 ,456(*
) ,291 ,257 ,267 ,226 ,259 ,191 1
,463(**)
,267 -,113 ,464(*
*) ,444(*)
Sig. (2-tailed)
,028 ,392 ,355 ,392 ,206 ,259 ,905 ,970 ,383 ,054 ,905 ,973 ,011 ,118 ,170 ,153 ,229 ,167 ,312 ,010 ,154 ,551 ,010 ,014
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_21 Pearson Correlation
,452(*)
,183 ,197 ,258 ,000 ,083 ,051 -,104 ,363(*
) ,631(*
*) ,051 ,237
,436(*)
,386(*)
,222 ,151 ,287 ,198 ,031 ,463(*
*) 1 ,209 ,136 ,010 ,456(*)
Sig. (2-tailed)
,012 ,334 ,296 ,169 1,000 ,665 ,787 ,585 ,049 ,000 ,787 ,208 ,016 ,035 ,239 ,426 ,124 ,294 ,872 ,010 ,269 ,474 ,958 ,011
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_22 Pearson Correlation
,051 ,112 ,040 ,093 ,228 ,275 ,009 -,147 ,320 ,205 ,009 ,316 ,146 ,135 ,304 ,564(*
*) ,293 ,202 ,084 ,267 ,209 1 ,261 ,267 ,413(*)
Sig. (2-tailed)
,788 ,556 ,833 ,624 ,226 ,141 ,963 ,439 ,085 ,278 ,963 ,088 ,441 ,476 ,103 ,001 ,116 ,284 ,660 ,154 ,269 ,164 ,154 ,023
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_23 Pearson Correlation
,000 ,257 -,139 ,169 ,000 ,338 ,054 ,326 ,159 ,161 ,054 ,301 ,174 ,329 ,570(*
*) ,212 ,247 ,081 ,087 -,113 ,136 ,261 1
,418(*)
,425(*)
Sig. (2-tailed)
1,000 ,170 ,465 ,371 1,000 ,068 ,776 ,079 ,402 ,395 ,776 ,106 ,358 ,076 ,001 ,261 ,189 ,672 ,649 ,551 ,474 ,164 ,022 ,019
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Item_24 Pearson Correlation
,000 ,259 ,175 -,059 ,356 ,312 ,319 ,312 -,096 ,229 ,319 ,288 ,369(*
) ,459(*
) ,562(*
*) ,267 ,226 ,120 ,191
,464(**)
,010 ,267 ,418(*
) 1 ,553(**)
Sig. (2-tailed)
1,000 ,166 ,355 ,757 ,053 ,093 ,085 ,094 ,615 ,224 ,085 ,122 ,045 ,011 ,001 ,153 ,229 ,527 ,312 ,010 ,958 ,154 ,022 ,002
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_Score Pearson Correlation
,559(**)
,612(**)
,420(*)
,448(*)
,433(*)
,508(**)
,591(**)
,411(*)
,510(**)
,375(*)
,591(**)
,638(**)
,660(**)
,659(**)
,596(**)
,559(**)
,750(**)
,482(**)
,409(*)
,444(*)
,456(*)
,413(*) ,425(*
) ,553(*
*) 1
Sig. (2-tailed)
,001 ,000 ,021 ,013 ,017 ,004 ,001 ,024 ,004 ,041 ,001 ,000 ,000 ,000 ,001 ,001 ,000 ,007 ,025 ,014 ,011 ,023 ,019 ,002
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
SELEBARAN HASIL UJI RELIABILITAS VARIABEL KEPEMIMPINAN
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100,0
Excluded(a)
0 ,0
Total 30 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,882 24
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
101,13 56,533 7,519 24
SELEBARAN HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS KINERJA
Item_
1
Item_
2
Item_
3
Item_
4
Item_
5
Item_
6
Item_
7
Item_
8
Item_
9
Item_
10
Item_
11
Item_
12
Item_
13
Item_
14
Item_
15
Item_
16
Item_
17
Item_
18
Item_
19
Item_
20
Item_
21
Item_
22
Item_
23
Item_
24
Item_
25
Item_
26
Item_
27
Item_
28
Item_
29
Item_
30
Item_
31
Item_
32
Item
_33
Item_
Score
Item_1 Pear
son
Corr
elati
on
1 ,402(
*) ,219 ,265
,401(
*) ,247 ,271
,476(
**)
,374(
*) ,316 ,252
,505(
**) ,308
,393(
*) ,142
,524(
**)
,467(
**)
,407(
*) ,325 ,253
,402(
*)
1,000
(**) ,187 ,116 ,253
,479(
**)
,383(
*) ,253 ,112 ,253 ,253
,402(
*) ,253
,640(
**)
Sig.
(2-
tailed)
,028 ,246 ,157 ,028 ,188 ,147 ,008 ,041 ,089 ,180 ,004 ,098 ,032 ,454 ,003 ,009 ,026 ,080 ,178 ,028 ,000 ,322 ,543 ,178 ,007 ,037 ,178 ,557 ,178 ,178 ,028 ,178 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_2 Pear
son
Corr
elati
on
,402(
*) 1
,429(
*)
,363(
*) ,248 ,328
,532(
**) ,270 ,231
,366(
*) ,255 ,357 ,264 ,175 ,140 ,200
,583(
**) ,285 ,351 ,219
1,000
(**)
,402(
*) ,120 ,099 ,219 ,123 ,012 ,219 ,225 ,219 ,219
1,000
(**) ,219
,586(
**)
Sig.
(2-taile
d)
,028 ,018 ,049 ,187 ,077 ,002 ,149 ,219 ,047 ,173 ,053 ,159 ,354 ,462 ,290 ,001 ,127 ,057 ,245 ,000 ,028 ,527 ,603 ,245 ,517 ,951 ,245 ,232 ,245 ,245 ,000 ,245 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_3 Pear
son
Corr
elati
on
,219 ,429(
*) 1
,383(
*) ,046 ,231
,483(
**) -,110 -,066
,534(
**) ,259
,484(
**) ,348 ,309 ,317 ,301 ,297 ,067 ,247 ,219
,429(
*) ,219 ,058 ,000 ,219 ,173 ,173 ,219 ,231 ,219 ,219
,429(
*) ,219
,467(
**)
Sig.
(2-taile
d)
,246 ,018 ,037 ,808 ,219 ,007 ,562 ,728 ,002 ,167 ,007 ,059 ,097 ,088 ,106 ,111 ,725 ,188 ,246 ,018 ,246 ,760 1,000 ,246 ,360 ,360 ,246 ,220 ,246 ,246 ,018 ,246 ,009
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_4 Pear
son
Corr
elati
on
,265 ,363(
*)
,383(
*) 1 ,212 -,041 ,119 ,082 -,126
,556(
**) ,000 ,307 -,153
,458(
*) ,225
,422(
*)
,439(
*) ,110 ,254
,371(
*)
,363(
*) ,265 ,261 -,115
,371(
*) ,071 ,068
,371(
*) ,356
,371(
*)
,371(
*)
,363(
*)
,371
(*)
,441(
*)
Sig.
(2-taile
d)
,157 ,049 ,037 ,262 ,828 ,532 ,665 ,508 ,001 1,000 ,099 ,420 ,011 ,231 ,020 ,015 ,562 ,175 ,044 ,049 ,157 ,163 ,546 ,044 ,708 ,721 ,044 ,053 ,044 ,044 ,049 ,044 ,015
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_5 Pear
son
Corr
elati
on
,401(
*) ,248 ,046 ,212 1 -,180 ,153 ,292 ,209 ,089 ,294
,383(
*) ,123 ,204
,427(
*)
,390(
*)
,373(
*) ,354 -,041
,401(
*) ,248
,401(
*) ,336
,369(
*)
,401(
*) ,344 ,197
,401(
*) ,344
,401(
*)
,401(
*) ,248
,401
(*)
,523(
**)
Sig. (2-
taile
d)
,028 ,187 ,808 ,262 ,342 ,420 ,118 ,268 ,639 ,115 ,037 ,517 ,278 ,019 ,033 ,042 ,055 ,830 ,028 ,187 ,028 ,069 ,045 ,028 ,062 ,298 ,028 ,063 ,028 ,028 ,187 ,028 ,003
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_6 Pear
son
Corr
elati
on
,247 ,328 ,231 -,041 -,180 1 ,380(
*) ,320 ,345 ,072 ,169 ,310 ,361 -,173 ,196 ,144 ,030 -,202 ,333 ,247 ,328 ,247 ,037 ,361 ,247 ,037 ,021 ,247 ,255 ,247 ,247 ,328 ,247
,378(
*)
Sig.
(2-
taile
d)
,188 ,077 ,219 ,828 ,342 ,039 ,085 ,062 ,707 ,372 ,096 ,050 ,360 ,299 ,449 ,877 ,284 ,072 ,188 ,077 ,188 ,848 ,050 ,188 ,844 ,911 ,188 ,174 ,188 ,188 ,077 ,188 ,040
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_7 Pear
son
Corr
elati
on
,271 ,532(
**)
,483(
**) ,119 ,153
,380(
*) 1 ,143 ,202 ,319 ,124 ,254 ,173 -,077 ,190 ,254 ,226 ,083 ,191 ,151
,532(
**) ,271 -,026 ,129 ,151 ,134 ,138 ,151 ,152 ,151 ,151
,532(
**) ,151
,412(
*)
Sig.
(2-
taile
d)
,147 ,002 ,007 ,532 ,420 ,039 ,452 ,285 ,085 ,512 ,176 ,362 ,688 ,315 ,176 ,229 ,663 ,311 ,424 ,002 ,147 ,891 ,496 ,424 ,480 ,467 ,424 ,423 ,424 ,424 ,002 ,424 ,024
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_8 Pear
son
Corr
elati
on
,476(
**) ,270 -,110 ,082 ,292 ,320 ,143 1
,583(
**) ,333
,460(
*) ,064 ,300 ,213
,362(
*) ,237 ,334
,374(
*) ,106
,476(
**) ,270
,476(
**) ,018 ,360
,476(
**) ,242 ,224
,476(
**) ,360
,476(
**)
,476(
**) ,270
,476
(**)
,581(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,008 ,149 ,562 ,665 ,118 ,085 ,452 ,001 ,072 ,011 ,736 ,108 ,259 ,049 ,207 ,071 ,042 ,576 ,008 ,149 ,008 ,924 ,051 ,008 ,197 ,235 ,008 ,051 ,008 ,008 ,149 ,008 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_9 Pear
son
Corr
elati
on
,374(
*) ,231 -,066 -,126 ,209 ,345 ,202
,583(
**) 1 ,024 ,342 ,077 ,305 ,014
,361(
*) ,207 ,310 ,293 ,311 ,206 ,231
,374(
*) ,213
,548(
**) ,206 ,133 ,314 ,206 ,139 ,206 ,206 ,231 ,206
,459(
*)
Sig.
(2-
taile
d)
,041 ,219 ,728 ,508 ,268 ,062 ,285 ,001 ,899 ,064 ,684 ,102 ,944 ,050 ,272 ,096 ,117 ,095 ,276 ,219 ,041 ,259 ,002 ,276 ,485 ,091 ,276 ,465 ,276 ,276 ,219 ,276 ,011
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_10 Pear
son
Corr
elati
on
,316 ,366(
*)
,534(
**)
,556(
**) ,089 ,072 ,319 ,333 ,024 1
,385(
*) ,265 ,294
,537(
**) ,320 ,284
,494(
**) ,318 ,244 ,316
,366(
*) ,316 ,033 ,000 ,316 ,069 ,117 ,316 ,319 ,316 ,316
,366(
*) ,316
,529(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,089 ,047 ,002 ,001 ,639 ,707 ,085 ,072 ,899 ,036 ,156 ,115 ,002 ,085 ,129 ,006 ,087 ,193 ,089 ,047 ,089 ,861 1,000 ,089 ,719 ,536 ,089 ,085 ,089 ,089 ,047 ,089 ,003
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_11 Pear
son
Corr
elati
on
,252 ,255 ,259 ,000 ,294 ,169 ,124 ,460(
*) ,342
,385(
*) 1 ,288
,633(
**) ,197
,378(
*) ,343
,436(
*)
,426(
*) ,140 ,339 ,255 ,252
,370(
*) ,190 ,339 ,276 ,202 ,339 ,288 ,339 ,339 ,255 ,339
,570(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,180 ,173 ,167 1,000 ,115 ,372 ,512 ,011 ,064 ,036 ,123 ,000 ,298 ,040 ,063 ,016 ,019 ,459 ,067 ,173 ,180 ,044 ,315 ,067 ,140 ,283 ,067 ,122 ,067 ,067 ,173 ,067 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_12 Pear
son
Corr
elati
on
,505(
**) ,357
,484(
**) ,307
,383(
*) ,310 ,254 ,064 ,077 ,265 ,288 1
,558(
**) ,124 ,180
,482(
**)
,384(
*) ,027 ,173 ,350 ,357
,505(
**) ,157 ,167 ,350 ,330 ,030 ,350
,369(
*) ,350 ,350 ,357 ,350
,569(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,004 ,053 ,007 ,099 ,037 ,096 ,176 ,736 ,684 ,156 ,123 ,001 ,515 ,342 ,007 ,036 ,888 ,360 ,058 ,053 ,004 ,408 ,377 ,058 ,075 ,876 ,058 ,045 ,058 ,058 ,053 ,058 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_13 Pear
son
Corr
,308 ,264 ,348 -,153 ,123 ,361 ,173 ,300 ,305 ,294 ,633(
**)
,558(
**) 1 ,148 ,262 ,230 ,273 ,160 ,000
,385(
*) ,264 ,308 ,127 ,250
,385(
*) ,259 ,099
,385(
*)
,431(
*)
,385(
*)
,385(
*) ,264
,385
(*)
,540(
**)
elati
on
Sig.
(2-
tailed)
,098 ,159 ,059 ,420 ,517 ,050 ,362 ,108 ,102 ,115 ,000 ,001 ,436 ,162 ,222 ,144 ,398 1,000 ,036 ,159 ,098 ,505 ,183 ,036 ,167 ,604 ,036 ,017 ,036 ,036 ,159 ,036 ,002
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_14 Pear
son
Corr
elati
on
,393(
*) ,175 ,309
,458(
*) ,204 -,173 -,077 ,213 ,014
,537(
**) ,197 ,124 ,148 1 ,160
,374(
*) ,182
,462(
*) ,180
,393(
*) ,175
,393(
*) ,140 -,222
,393(
*) ,230
,394(
*)
,393(
*) ,306
,393(
*)
,393(
*) ,175
,393
(*)
,461(
*)
Sig.
(2-
tailed)
,032 ,354 ,097 ,011 ,278 ,360 ,688 ,259 ,944 ,002 ,298 ,515 ,436 ,399 ,042 ,336 ,010 ,340 ,032 ,354 ,032 ,459 ,239 ,032 ,222 ,031 ,032 ,100 ,032 ,032 ,354 ,032 ,010
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_15 Pear
son
Corr
elati
on
,142 ,140 ,317 ,225 ,427(
*) ,196 ,190
,362(
*)
,361(
*) ,320
,378(
*) ,180 ,262 ,160 1 ,229
,418(
*) ,157 ,102
,505(
**) ,140 ,142 ,293
,687(
**)
,505(
**) ,102 ,244
,505(
**)
,562(
**)
,505(
**)
,505(
**) ,140
,505
(**)
,571(
**)
Sig.
(2-taile
d)
,454 ,462 ,088 ,231 ,019 ,299 ,315 ,049 ,050 ,085 ,040 ,342 ,162 ,399 ,224 ,021 ,407 ,593 ,004 ,462 ,454 ,116 ,000 ,004 ,592 ,193 ,004 ,001 ,004 ,004 ,462 ,004 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_16 Pear
son
Corr
elati
on
,524(
**) ,200 ,301
,422(
*)
,390(
*) ,144 ,254 ,237 ,207 ,284 ,343
,482(
**) ,230
,374(
*) ,229 1 ,326 ,258 ,136
,418(
*) ,200
,524(
**)
,617(
**) ,115
,418(
*)
,381(
*)
,667(
**)
,418(
*) ,293
,418(
*)
,418(
*) ,200
,418
(*)
,636(
**)
Sig.
(2-taile
d)
,003 ,290 ,106 ,020 ,033 ,449 ,176 ,207 ,272 ,129 ,063 ,007 ,222 ,042 ,224 ,078 ,169 ,474 ,022 ,290 ,003 ,000 ,545 ,022 ,038 ,000 ,022 ,116 ,022 ,022 ,290 ,022 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_17 Pear
son
Corr
elati
on
,467(
**)
,583(
**) ,297
,439(
*)
,373(
*) ,030 ,226 ,334 ,310
,494(
**)
,436(
*)
,384(
*) ,273 ,182
,418(
*) ,326 1
,394(
*)
,424(
*) ,215
,583(
**)
,467(
**) ,290 ,273 ,215 ,170 ,129 ,215 ,226 ,215 ,215
,583(
**) ,215
,599(
**)
Sig.
(2-taile
d)
,009 ,001 ,111 ,015 ,042 ,877 ,229 ,071 ,096 ,006 ,016 ,036 ,144 ,336 ,021 ,078 ,031 ,020 ,255 ,001 ,009 ,119 ,144 ,255 ,369 ,495 ,255 ,229 ,255 ,255 ,001 ,255 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_18 Pear
son
Corr
elati
on
,407(
*) ,285 ,067 ,110 ,354 -,202 ,083
,374(
*) ,293 ,318
,426(
*) ,027 ,160
,462(
*) ,157 ,258
,394(
*) 1 ,284 ,296 ,285
,407(
*) ,304 ,000 ,296 ,349 ,356 ,296 ,166 ,296 ,296 ,285 ,296
,485(
**)
Sig. (2-
taile
d)
,026 ,127 ,725 ,562 ,055 ,284 ,663 ,042 ,117 ,087 ,019 ,888 ,398 ,010 ,407 ,169 ,031 ,128 ,112 ,127 ,026 ,102 1,000 ,112 ,059 ,054 ,112 ,381 ,112 ,112 ,127 ,112 ,007
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_19 Pear
son
Corr
elati
on
,325 ,351 ,247 ,254 -,041 ,333 ,191 ,106 ,311 ,244 ,140 ,173 ,000 ,180 ,102 ,136 ,424(
*) ,284 1 ,120 ,351 ,325 ,197 ,111 ,120 ,115 ,263 ,120 ,038 ,120 ,120 ,351 ,120
,382(
*)
Sig. (2-
taile
d)
,080 ,057 ,188 ,175 ,830 ,072 ,311 ,576 ,095 ,193 ,459 ,360 1,000 ,340 ,593 ,474 ,020 ,128 ,529 ,057 ,080 ,298 ,560 ,529 ,545 ,161 ,529 ,841 ,529 ,529 ,057 ,529 ,037
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_20 Pear
son
Corr
elati
on
,253 ,219 ,219 ,371(
*)
,401(
*) ,247 ,151
,476(
**) ,206 ,316 ,339 ,350
,385(
*)
,393(
*)
,505(
**)
,418(
*) ,215 ,296 ,120 1 ,219 ,253
,363(
*) ,347
1,000
(**)
,479(
**) ,246
1,000
(**)
,949(
**)
1,000
(**)
1,000
(**) ,219
1,00
0(**
)
,778(
**)
Sig. (2-
taile
d)
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_21 Pear
son
Corr
elati
on
,402(
*)
1,000
(**)
,429(
*)
,363(
*) ,248 ,328
,532(
**) ,270 ,231
,366(
*) ,255 ,357 ,264 ,175 ,140 ,200
,583(
**) ,285 ,351 ,219 1
,402(
*) ,120 ,099 ,219 ,123 ,012 ,219 ,225 ,219 ,219
1,000
(**) ,219
,586(
**)
Sig. (2-
taile
d)
,028 ,000 ,018 ,049 ,187 ,077 ,002 ,149 ,219 ,047 ,173 ,053 ,159 ,354 ,462 ,290 ,001 ,127 ,057 ,245 ,028 ,527 ,603 ,245 ,517 ,951 ,245 ,232 ,245 ,245 ,000 ,245 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_22 Pear
son
Corr
elati
on
1,000
(**)
,402(
*) ,219 ,265
,401(
*) ,247 ,271
,476(
**)
,374(
*) ,316 ,252
,505(
**) ,308
,393(
*) ,142
,524(
**)
,467(
**)
,407(
*) ,325 ,253
,402(
*) 1 ,187 ,116 ,253
,479(
**)
,383(
*) ,253 ,112 ,253 ,253
,402(
*) ,253
,640(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,000 ,028 ,246 ,157 ,028 ,188 ,147 ,008 ,041 ,089 ,180 ,004 ,098 ,032 ,454 ,003 ,009 ,026 ,080 ,178 ,028 ,322 ,543 ,178 ,007 ,037 ,178 ,557 ,178 ,178 ,028 ,178 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_23 Pear
son
Corr
elati
on
,187 ,120 ,058 ,261 ,336 ,037 -,026 ,018 ,213 ,033 ,370(
*) ,157 ,127 ,140 ,293
,617(
**) ,290 ,304 ,197
,363(
*) ,120 ,187 1 ,285
,363(
*) ,256
,529(
**)
,363(
*) ,301
,363(
*)
,363(
*) ,120
,363
(*)
,467(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,322 ,527 ,760 ,163 ,069 ,848 ,891 ,924 ,259 ,861 ,044 ,408 ,505 ,459 ,116 ,000 ,119 ,102 ,298 ,049 ,527 ,322 ,127 ,049 ,172 ,003 ,049 ,106 ,049 ,049 ,527 ,049 ,009
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_24 Pear
son
Corr
elati
on
,116 ,099 ,000 -,115 ,369(
*) ,361 ,129 ,360
,548(
**) ,000 ,190 ,167 ,250 -,222
,687(
**) ,115 ,273 ,000 ,111 ,347 ,099 ,116 ,285 1 ,347 ,156 ,222 ,347
,388(
*) ,347 ,347 ,099 ,347
,422(
*)
Sig.
(2-
taile
d)
,543 ,603 1,000 ,546 ,045 ,050 ,496 ,051 ,002 1,000 ,315 ,377 ,183 ,239 ,000 ,545 ,144 1,000 ,560 ,061 ,603 ,543 ,127 ,061 ,412 ,238 ,061 ,034 ,061 ,061 ,603 ,061 ,020
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_25 Pear
son
Corr
elation
,253 ,219 ,219 ,371(
*)
,401(
*) ,247 ,151
,476(
**) ,206 ,316 ,339 ,350
,385(
*)
,393(
*)
,505(
**)
,418(
*) ,215 ,296 ,120
1,000
(**) ,219 ,253
,363(
*) ,347 1
,479(
**) ,246
1,000
(**)
,949(
**)
1,000
(**)
1,000
(**) ,219
1,00
0(**
)
,778(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_26 Pear
son
Corr
elation
,479(
**) ,123 ,173 ,071 ,344 ,037 ,134 ,242 ,133 ,069 ,276 ,330 ,259 ,230 ,102
,381(
*) ,170 ,349 ,115
,479(
**) ,123
,479(
**) ,256 ,156
,479(
**) 1
,415(
*)
,479(
**) ,268
,479(
**)
,479(
**) ,123
,479
(**)
,529(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,007 ,517 ,360 ,708 ,062 ,844 ,480 ,197 ,485 ,719 ,140 ,075 ,167 ,222 ,592 ,038 ,369 ,059 ,545 ,007 ,517 ,007 ,172 ,412 ,007 ,023 ,007 ,152 ,007 ,007 ,517 ,007 ,003
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_27 Pear
son
Correlati
on
,383(
*) ,012 ,173 ,068 ,197 ,021 ,138 ,224 ,314 ,117 ,202 ,030 ,099
,394(
*) ,244
,667(
**) ,129 ,356 ,263 ,246 ,012
,383(
*)
,529(
**) ,222 ,246
,415(
*) 1 ,246 ,061 ,246 ,246 ,012 ,246
,449(
*)
Sig.
(2-
taile
d)
,037 ,951 ,360 ,721 ,298 ,911 ,467 ,235 ,091 ,536 ,283 ,876 ,604 ,031 ,193 ,000 ,495 ,054 ,161 ,189 ,951 ,037 ,003 ,238 ,189 ,023 ,189 ,748 ,189 ,189 ,951 ,189 ,013
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_28 Pear
son
Correlati
on
,253 ,219 ,219 ,371(
*) ,401(
*) ,247 ,151
,476(**)
,206 ,316 ,339 ,350 ,385(
*) ,393(
*) ,505(
**) ,418(
*) ,215 ,296 ,120
1,000(**)
,219 ,253 ,363(
*) ,347
1,000(**)
,479(**)
,246 1 ,949(
**) 1,000
(**) 1,000
(**) ,219
1,00
0(**)
,778(**)
Sig.
(2-
taile
d)
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_29 Pear
son Corr
elati
on
,112 ,225 ,231 ,356 ,344 ,255 ,152 ,360 ,139 ,319 ,288 ,369(
*) ,431(
*) ,306
,562(**)
,293 ,226 ,166 ,038 ,949(
**) ,225 ,112 ,301
,388(*)
,949(**)
,268 ,061 ,949(
**) 1
,949(**)
,949(**)
,225 ,949(**)
,693(**)
Sig.
(2-
taile
d)
,557 ,232 ,220 ,053 ,063 ,174 ,423 ,051 ,465 ,085 ,122 ,045 ,017 ,100 ,001 ,116 ,229 ,381 ,841 ,000 ,232 ,557 ,106 ,034 ,000 ,152 ,748 ,000 ,000 ,000 ,232 ,000 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_30 Pear
son Corr
elati
on
,253 ,219 ,219 ,371(
*) ,401(
*) ,247 ,151
,476(**)
,206 ,316 ,339 ,350 ,385(
*) ,393(
*) ,505(
**) ,418(
*) ,215 ,296 ,120
1,000(**)
,219 ,253 ,363(
*) ,347
1,000(**)
,479(**)
,246 1,000
(**) ,949(
**) 1
1,000(**)
,219 1,000(**
)
,778(**)
Sig.
(2-
taile
d)
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_31 Pear
son Corr
elati
on
,253 ,219 ,219 ,371(
*)
,401(
*) ,247 ,151
,476(
**) ,206 ,316 ,339 ,350
,385(
*)
,393(
*)
,505(
**)
,418(
*) ,215 ,296 ,120
1,000
(**) ,219 ,253
,363(
*) ,347
1,000
(**)
,479(
**) ,246
1,000
(**)
,949(
**)
1,000
(**) 1 ,219
1,000(**
)
,778(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_32 Pearson
Corr
elati
on
,402(
*)
1,000
(**)
,429(
*)
,363(
*) ,248 ,328
,532(
**) ,270 ,231
,366(
*) ,255 ,357 ,264 ,175 ,140 ,200
,583(
**) ,285 ,351 ,219
1,000
(**)
,402(
*) ,120 ,099 ,219 ,123 ,012 ,219 ,225 ,219 ,219 1 ,219
,586(
**)
Sig.
(2-
taile
d)
,028 ,000 ,018 ,049 ,187 ,077 ,002 ,149 ,219 ,047 ,173 ,053 ,159 ,354 ,462 ,290 ,001 ,127 ,057 ,245 ,000 ,028 ,527 ,603 ,245 ,517 ,951 ,245 ,232 ,245 ,245 ,245 ,001
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_33 Pearson
Corr
elati
on
,253 ,219 ,219 ,371(
*)
,401(
*) ,247 ,151
,476(
**) ,206 ,316 ,339 ,350
,385(
*)
,393(
*)
,505(
**)
,418(
*) ,215 ,296 ,120
1,000
(**) ,219 ,253
,363(
*) ,347
1,000
(**)
,479(
**) ,246
1,000
(**)
,949(
**)
1,000
(**)
1,000
(**) ,219 1
,778(
**)
Sig.
(2- ,178 ,245 ,246 ,044 ,028 ,188 ,424 ,008 ,276 ,089 ,067 ,058 ,036 ,032 ,004 ,022 ,255 ,112 ,529 ,000 ,245 ,178 ,049 ,061 ,000 ,007 ,189 ,000 ,000 ,000 ,000 ,245 ,000
Correlations
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
taile
d)
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item_Score Pear
son
Corr
elati
on
,640(
**)
,586(
**)
,467(
**)
,441(
*)
,523(
**)
,378(
*)
,412(
*)
,581(
**)
,459(
*)
,529(
**)
,570(
**)
,569(
**)
,540(
**)
,461(
*)
,571(
**)
,636(
**)
,599(
**)
,485(
**)
,382(
*)
,778(
**)
,586(
**)
,640(
**)
,467(
**)
,422(
*)
,778(
**)
,529(
**)
,449(
*)
,778(
**)
,693(
**)
,778(
**)
,778(
**)
,586(
**)
,778
(**) 1
Sig.
(2-
taile
d)
,000 ,001 ,009 ,015 ,003 ,040 ,024 ,001 ,011 ,003 ,001 ,001 ,002 ,010 ,001 ,000 ,000 ,007 ,037 ,000 ,001 ,000 ,009 ,020 ,000 ,003 ,013 ,000 ,000 ,000 ,000 ,001 ,000
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
SELEBARAN HASIL UJI RELIABILITAS VARIABEL KINERJA
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 30 100,0
Excluded(a)
0 ,0
Total 30 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,931 33
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
139,10 139,817 11,824 33
LAMPIRAN 4
SELEBARAN UJI REGRESI LINIER SEDERHANA
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
Kinerja 139,1000 11,82443 30
Kepemimpinan 99,8333 7,64327 30
Correlations
Kinerja Kepemimp
inan
Pearson Correlation Kinerja 1,000 ,920
Kepemimpinan ,920 1,000
Sig. (1-tailed) Kinerja . ,000
Kepemimpinan ,000 .
N Kinerja 30 30
Kepemimpinan 30 30
Variables Entered/Removed(b)
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Kepemimpinan(a)
. Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kinerja
Model Summary
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
1 ,920(a) ,846 ,840 4,72450
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 3429,716 1 3429,716 153,655 ,000(a)
Residual 624,984 28 22,321
Total 4054,700 29
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta B Std. Error
1 (Constant) -2,945 11,492 -,256 ,800
Kepemimpinan 1,423 ,115 ,920 12,396 ,000
a Dependent Variable: Kinerja