pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pelayanan dengan budaya kerja dan good...

1

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP

KINERJA PELAYANAN DENGAN BUDAYA KERJA DAN GOOD CORPORATE

GOVERNANCE SEBAGAI VARIABEL MODERASI

(Studi pada Rumah Sakit di Kota Ambon)

Victor Pattiasina

(Mahasiswa Magister Sains Akuntansi)

Made Sudarma

(Universitas Brawijaya Malang)

Sutrisno

(Universitas Brawijaya Malang)

ABSTRACT

Victor Pattiasina: Economics Graduate School, Brawijaya University, 01 February

2011. The Effect of Transformational Leadership Style on Service Performance with

Working Culture and the Implementation of Good Corporate Governance as

Moderating variables: a Study on Hospitals in Ambon City. Supervisor: Rosidi, co-

supervisor: Ali Djamhury.

This research examined the effect of transformational leadership style

with working culture and the implementation of good corporate governance

(GCG) as moderating variables. The study was conducted at hospitals in Ambon.

The population of this research was the staff personals and patients. The

information gained through the completion of questionnaires which were

distributed and filled by 86 respondents. The sampling used was purposive

sampling. Data was collected using direct survey. The hypothesis was tested by

empirically using Moderated Regression Analysis (MRA).

The results showed that the transformational leadership style had positive effect

on service performance. This result indicated that transformational leadership had

important role to increase performance. Yet, working culture as moderating variable did

not have effect on relationship between leadership style and service performance. The

result also showed that implementation of good corporate governance had significant

effect on service performance. This result indicated that the implementation of GCG

increase the relationship between leadership style and service performance.

Keywords : Transformational leadership style, working culture, good corporate

governance, service performance.

2

ABSTRAK

Victor Pattiasina: Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya, 01

Februari 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja

Pelayanan dengan Budaya kerja dan Penerapan Good Corporate Governance sebagai

Variabel Moderasi: Studi pada Rumah Sakit di Kota Ambon. Ketua Pembimbing:

Rosidi, Komisi Pembimbing: Ali Djamhuri

Penelitian ini menguji pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kinerja pelayanan dengan budaya kerja dan implementasi Good Corporate Governance

(GCG) sebagai variabel moderasi. Studi ini dilakukan di Rumah Sakit di Kota Ambon.

Populasi dari penelitian ini adalah semua unsur pimpinan dan pasien Rumah Sakit di

Kota Ambon. Pengujian dilakukan pada sampel sebanyak 86 responden. Metode sampel

yang digunakan adalah purposive sampling. Pengumpulan data dilakukan dengan survei

langsung. Pengujian hipotesis diuji secara empiris menggunakan Moderated Regression

Analysis (MRA).

Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengaruh

positif terhadap kinerja pelayanan. Hal ini mengindikasikan bahwa kepemimpinan

berperan dalam pencapaian kinerja yang lebih baik. Akan tetapi, budaya kerja sebagai

variabel moderasi tidak memiliki pengaruh terhadap hubungan antara gaya

kepemimpinan dan kinerja pelayanan. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa

implementasi GCG berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pelayanan. Hal ini

mengindikasikan bahwa implementasi GCG memperkuat hubungan antara gaya

kepemimpinan dengan kinerja pelayanan.

Kata Kunci: Gaya Kepemimpinan Transformasional, Budaya Kerja, Implementasi GCG,

Kinerja Pelayanan

3

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Tuntutan terselangaranya good

governance dalam Implementasi

penerapan otonomi daerah, tidak

sekedar tuntutan yuridis formil, tetapi

lebih dari itu adalah bukti nyata adanya

tuntutan atas peningkatan pelayanan

kepada masyarakat. Hal ini telah

berdampak pada pergeseran paradigma

manajemen sektor publik (pemerintah),

khususnya di pemerintah daerah yang

telah mengarah kepada perwujudan

pemerintahan yang demokratis,

responsive, akuntabel, serta peningkatan

kinerja organisasi pemerintah dalam

memberikan pelayanan kepada

masyarakat.

Substansi reformasi paradigma

pelayanan publik adalah pergeseran

pola penyelenggaraan pelayanan publik

dari yang semula berorientasi

pemerintah sebagai penyedia menjadi

pemerintah sebagai pelayan yang

berfokus kepada pemenuhan kebutuhan

masyarakat sebagai pengguna.

Konsekwensi penting bagi pemerintah

dalam menyikapi pergeseran pola

penyelenggaraan pelayanan publik ini

adalah pemerintah harus mendengarkan

suara publik dengan memberikan ruang

bagi partisipasi masyarakat.

Sejalan dengan itu pemerintah

telah mengeluarkan beberapa regulasi

yang berhubungan dengan pelaksanaan

fungsi pelayanan pemerintah dalam

mendorong pelayanan publik yang

prima, seperti :

1. Surat Keputusan Menpan No.

81/1993 Tentang Peningkatan

Pelayanan Publik.

2. Instruksi Presiden No. 1/1995

tentang Peningkatan Mutu

Pelayanan Bagi Masyarakat.

3. Surat Keputusan Menteri

Pendayagunaan Aparatur Negara

No. 63/KEP/7/M.PAN/2003 Tentang

Pedoman Umum Penyelenggaraan

Pelayanan Publik.

Meskipun telah banyak

peraturan dan regulasi yang

dikeluarkan pemerintah dalam

mendorong terciptanya pelayanan

publik yang prima, namun secara

umum kinerja pelayanan publik yang

dihasilkan oleh organisasi publik di

Indonesia relatif belum prima dan

belum mencapai tujuan yang

diharapkan. Kenyataan empirik

membuktikan bahwa pelayanan publik

yang diberikan pihak pemerintah

maupun swasta saat ini terutama di

Indonesia masih bersifat minta dilayani

(to be served), sehingga banyak

menimbulkan ketidakpuasan

masyarakat tentang pelayanan yang

diberikan (Sudrajat,2004).

Model pelayanan publik yang

diberikan saat ini relatif tidak berdasar

ukuran kebutuhan masyarakat yang

posisinya sebagai pengguna jasa

layanan, tetapi model ini lebih

berorientasi pada pelaksanaan program

yang telah dirumuskan pimpinan

(relatif tidak diawali dengan studi yang

mengidentifikasi hal apa yang

diinginkan masyarakat). Fenomena

tersebut relevan dengan hasil kajian

empirik Mita (2000) yang membuktikan

bahwa pelaksanaan pelayanan publik di

negara berkembang terlalu

tersentralisasi. Salah satu alasan yang

mendasari fenomena tersebut adalah

pengambilan keputusan yang

tersentralisasi dan terkesan kurang

menyentuh kebutuhan pelayanan

masyarakat.

Brackertz (2006) membuktikan

bahwa keberhasilan terlaksananya

pelayanan publik yang baik sangat

tergantung pada seberapa besar

kapasitas sarana prasarana yang

dimiliki oleh sebuah organisasi dalam

memberikan pelayanan. Sedangkan

4

untuk mengukur efektifitas pelayanan

publik senyatanya dapat diukur dengan

membandingkan perbedaan antara

harapan (expectations) dan kinerja yang

dirasakan (perceived performance).

Harapan aktual pelayanan

publik, khususnya terhadap pelayanan

rumah sakit sebagai salah satu

organisasi sektor publik (dalam

penelitian ini sebagai objek studi)

adalah agar dalam pengelolaannya

harus dilakukan dengan transparan dan

akuntabel. Fungsi umum rumah sakit

sebagai lembaga pelayanan sosial

kesehatan masyarakat harus

dipertahankan, yakni kegiatan

utamanya adalah memberikan

pelayanan kesehatan masyarakat, dan

terbuka 24 jam, dalalm memberikan

pelayanan kepada pasien baik berupa

rawat inap, rawat darurat maupun

rawat jalan, baik yang mengalami

penyakit berat maupun penyakit

ringan tanpa diskriminatif. Proses

pelayanan kesehatan kepada

masyarakat bukan hal yang mudah,

proses tersebut membutuhkan

ketelitian dan kesabaran serta

keihklasan dalam pelayanan,

kehadiran rumah sakit tidak berpihak

pada pasien tertentu tetapi

pelayanannya harus di lakukan secara

merata sesuai dengan kebutuhan

pasien (non-diskriminatif).

Tuntutan peningkatan kualitas

pelayanan kesehatan menjadi penting

terkait bervariasinya kebutuhan

pelayanan kesehatan oleh masyarakat

dan pertumbuhan usaha jasa kesehatan

yang semakin berkembang yang

memungkinkan terjadinya persaingan

pelayanan, konsukwensi aktualnya

adalah bahwa rumah sakit yang dapat

memberikan kualitas layanan kesehatan

terbaik (secara spesifik dalam hal

kualitas pelayanan administrasi,

kualitas pelayanan perawat, pelayanan

kebersihan, kualitas pelayanan dokter,

pelayanan gizi dan pelayanan pasca

rawat inap) secara maksimal kepada

masyarakat (pasien), maka rumah sakit

itu akan dapat berkembang.

Realita umumnya menunjukan

tingkat kualitas layanan kesehatan yang

dihasilkan rumah sakit di Indonesia

belum prima dan belum mencapai

tujuan yang diharapkan. Kebanyakan

pelayanan publik dalam bidang

kesehatan tersebut masih berorientasi

pada organisasi dan pribadi internal

organisasi sehingga sering

menimbulkan ketidakpuasan pasien

terhadap pelayanan yang diberikan

(Sudarajat, 2004). Secara empiris hasil

penelitian Ani dkk. (2001), Lamiri dan

Iman (1998) membuktikan bahwa rata-

rata pelayanan dan tranparansi

pelayanan rumah sakit relatif masih

belum dapat menjamin kepuasan

pasien. Hasil kajian empiris tersebut

membuktikan secara umum bahwa

pengelolaan rumah sakit relatif belum

sesuai dengan apa yang menjadi

harapan masyarakat (pasien), hal

tersebut merupakan gambaran secara

umum kondisi masyarakat yang relatif

belum mendapatkan pelayanan

kesehatan dari rumah sakit yang

maksimal sesuai harapannya.

Hasil penelitian Ratnasari (2001)

menyimpulkan bahwa kinerja

pelayanan rumah sakit dipengaruhi oleh

peningkatan fasilitas dan peralatan,

citra, faktor human resources, harga dan

lokasi. Hasil penelitian ini juga

mengungkapkan bahwa faktor yang

paling penting dalam peningkatan

kualitas pelayanan kesehatan yaitu

interaksi antara pasien dengan penyedia

jasa pelayanan kesehatan. Secara umum

pelayanan kesehatan merupakan

kegiatan yang kompleks yang tidak

terfokus secara mutlak pada suatu

faktor, hal tersebut relative sangat

5

terkait dengan karakterisik objek

pelayanan yakni mengobati kondisi

kesahatan manusia. Pelayanan

kesehatan membutuhkan kolektifitas

pendukung baik dari aspek medis dan

non medis dalam penangganan

kesehatan mengindikasikan aktivitas

kerja pelayanan kesehatan cenderung

merupakan aktivitas kerja tim, bukan

aktivitas kerja individu hal ini

memerlukan suatu pengetahuan yang

lebih menekankan pada kerja sama dan

koordinasi semua elemen organisasi.

Muluk (2009) mengungkapkan

bahwa kunci dari sejumlah masalah

yang tersisa tersebut menunjuk pada

nilai, kepercayaan, dan norma

institusional dan dibarengi pula dengan

sikap-sikap individual. Hal ini

mengarah pada substansi budaya

organisasi dan bagaimana mengubah

budaya tersebut. Nilai-nilai yang sudah

ditanamkan kepada karyawan dalam

memberikan pelayanan kepada

konsumennya tadi dapat terungkap dari

pandangan mereka bahwa justru

konsumenlah orang terpenting dalam

pekerjaan mereka. Pasien adalah raja

yang mana semua karyawan

bergantung padanya bukan pasien yang

bergantung pada karyawan. Pasien

bukanlah pengganggu pekerjaan

karyawan namun merekalah tujuan

karyawan bekerja. Karyawan bekerja

bukan untuk menolong pasien, namun

kesadaran pasienlah yang menolong

karyawan karena pasien tersebut telah

memberikan peluang kepada karyawan

untuk memberikan pelayanan.

Pada kenyataannya pelayanan

kesehatan publik dapat berhasil,

berkinerja tinggi dan berkualitas serta

berorientasi konsumen dalam kondisi

lingkungan yang dinamis dibutuhkan

dukungan nilai-nilai, keyakinan

bersama atau kesepakatan-kesepakatan

seluruh anggota organisasi yang

berfokus pada harapan publik.

Diasumsikan bahwa nilai-nilai atau

kesepakatan-kesepakatan seluruh

anggota organisasi yang berfokus pada

tujuan organisasi merupakan

manefestasi budaya organisasi yang

berpotensi dapat mengantarkan

organisasi menuju kepada kinerja tinggi.

Nilai-nilai atau kesepakatan-

kesepakatan seluruh anggota organisasi

dikaitkan dengan mutu kerja, maka

akan membentuk budaya kerja

organisasi tersebut.

Budaya kerja merupakan suatu

falsafah yang didasari oleh pendangan

hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi

sifat, kebiasaan dan kekuatan

pendorong, membudaya dalam

kehidupan suatu kelompok masyarakat

atau organisasi yang tercermin dari

sikap menjadi perilaku, kepercayaan,

cita-cita, pendapat dan tindakan yang

terwujud sebagai “kerja atau bekerja”

(Trigono dalam Prasetya, 2001). Budaya

kerja adalah cara kerja sehari-hari yang

bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai

yang penuh makna, sehingga menjadi

motivasi, memberi inspirasi, untuk

senantiasa bekerja lebih baik dan

memuaskan masyarakat yang dilayani

(Kepmenpan

No.25/Kep/M.Pan/04/2002).

Secara umum hasil kajian

empirik Xenikou dan Simosi (2006),

menunjukkan bahwa budaya

mempunyai pengaruh terhadap kinerja.

Merujuk pada teori kebutuhan Maslow

menjelaskan bahwa budaya kerja yang

baik mampu menjadi supporting system

bagi kerja. Hasil kajian empirik Tobing

(2006) mendukung pendapat Maslow

dengan menyatakan bahwa budaya

kerja berpengaruh positif langsung

terhadap kinerja. Secara spesifik hasil

kajian Zebua (2009) menemukan bahwa

secara parsial terdapat pengaruh

signifikan budaya kerja dan insentif

6

terhadap kinerja staf rekam medik di

RSUP H. Adam Malik Medan, hasil

kajian ini menjustifikasi bahwa budaya

kerja berpengaruh terhadap kinerja

pelayanan kesehatan. Berdasarkan hasil

kajian teoritis dan kajian empiris

tersebut dapat diasumsikan secara

umum bahwa pencapaian kinerja

pelayanan yang maksimal pada sektor

publik, khususnya pada bidang

pelayanan kesehatan dipengaruhi juga

oleh peningkatan budaya kerja.

Peran penting pimpinan

transformasional dalam aktivitas

palayanan rumah sakit didasarkan

paradigma jasa pelayanan kesehatan

rumah sakit dewasa ini sudah

mengalami perubahan yang mendasar

dan merupakan sebuah badan usaha

yang mempunyai banyak unit bisnis

strategis. Perubahan lingkungan secara

alamiah akan mendorong rumah sakit

menjadi organisasi yang berciri

multiproduk dan mixed output, sehingga

membutuhkan penanganan dengan

konsep manajemen yang tepat. Rumah

saki sebenarnya adalah sebuah badan

usahana yang mempunyai berbagai

macam unit usaha strategis. Misalnya

instalasi rawat inap, anstalasi

laboratorium, gawat darurat, gizi dan

lain-lain. Dengan demikian, rumah sakit

secara keseluruhan dapat dianggap

sebagai suatu lembaga usaha yang

mempunyai berbagai unit bisnis (unit

usaha) strategis. Untuk itu pimpinan

rumah sakit haruslah mampu membaca

perubahan paradigma tersebut. Dengan

ketajaman dan kejelian sebagai seorang

pemimpin rumah sakit tersebut

diharapkam akan mampu mengambil

keputusan yang tepat dalam memimpin

dan menjalankan fungsi pelayanan

kesehatan rumah sakitnya, sebagaimana

yang diharapkan dalam misi dan visi

rumah sakit tersebut.

Pendapat Darmawati, dkk.

(2004) menjustifikasi arguman tersebut

dengan menyatakan bahwa faktor

penting dalam hal penataan organisasi

publik guna pencapaian kinerja

pelayanan yang maksimal sesuai

dengan dinamisasi lingkungan adalah

menerapkan good corporate governance.

Dalam perkembangannya, good corporate

governance semakin mempunyai peranan

yang sangat penting bagi organisasi,

yakni sebagai alat control manajemen

dalam meningkatkan kinerja

perusahaan dan upaya menciptakan

organisasi yang sehat. Secara umum

good publik and corporate governance

memiliki manfaat yang positif guna

mendukung kinerja suatu organisasi.

Argumen ini didukung oleh hasil kajian

empirik Day report (1994) dalam

Kusumawati, dkk. (2005)

mengemukakan bahwa corporate

governance yang efektif dalam jangka

panjang akan dapat meningkatkan

kinerja perusahaan dan mengutungkan

pemegang saham. Peningkatan ini tidak

hanya untuk pemegang saham tetapi

juga untuk kepentingan publik secara

umum. Senada dengan penelitian di atas

Darmawati, dkk (2004) mengemukakan

bahwa implementasi GCG mempunyai

pengaruh positif terhadap kinerja

perusahaan.

Kondisi fasilitas rumah sakit

yang beragam, ada pula sebagian rumah

sakit memiliki fasilitas berkurang dan

relatif terbatas sebagai akibat dampak

kerusuhan, hal tersebut membentuk

karateristik kinerja pelayanan masing-

masing rumah sakit. Hasil laporan

UNDP (2006) menyimpulkan bahwa

pelayanan kesehatan yang diberikan

oleh rumah sakit dan pusat kesehatan

masyarakat di kota Ambon pasca

konflik horizontal mengalami

peningkatan dengan indikator tingkat

kepuasan konsumen. Hasil penelitian

7

Wairisal (2008) mengungkapkan bahwa

responsibity, jaminan dan kewajaran

merupakan dimensi dominan yang

mempengaruhi tingkat pelayanan dan

kepuasan pasien rawat inap pada

rumah sakit umum swasta di kota

Ambon. Selanjutnya hasil kajian

Wairisal (2005) mengungkapkan bahwa

rata-rata persepsi para medis

menyatakan bahwa mengutamakan

penanganan pasien dari pada

administrasi pasien, hasil kajian tersebut

mengungkapkan pelayanan kesehatan

rumah sakit di kota Ambon masih

dengan pendekatan sosial. Sahertian

(2010) melakukan kajian dengan

prespektif yang berbeda dalam

mengungkapkan determinan kualitas

jasa pelayanan kesehatan dengan

menyimpulkan bahwa organizational

citizenship behavior mempengaruhi

kualitas jasa pelayanan kesehatan

rumah sakit umum di kota Ambon.

Gambaran realita dan hasil

kajian empiris tersebut

mengungkapakan kompleksitas

determinan yang mempengaruhi

kualitas pelayanan publik khususnya

dalam bidang kesehatan, hasil-hasil

kajian tersebut juga mengungkapkan

peningkatan kualitas pelayanan

kesehatan rumah sakit di kota Ambon

walaupun fasilitas pendukung relatif

minim. Gambaran kondisi realita

tersebut bertolak belakang dengan hasil

kajian Brackertz (2006); Lamiri dan Iman

(1998); Ratnasari (2001) yang

menyimpulkan bahwa peningkatan

kinerja pelayanan publik bidang

kesehatan sangat dipengaruhi oleh

peningkatan fasilitas atau sarana

prasarana.

Perbedaan penelitian ini

dengan penelitian sebelumnya adalah :

Pertama, Jabnoun dan Rasasi (2005)

melakukan penelitian di rumah sakit

United Arab Emirat (UAE) pada

penelitian ini peneliti menekankan gaya

kepemimpinan transformasional, dan

kinerja pelayanan kepada pasien

sedangkan penelitian ini menekankan

pada kinerja pelayanan dengan

menghubungkan gaya kepemimpinan

transformasional, budaya kerja dan

GCG. Kedua, penelitian yang dilakukan

oleh Xenikou dan Simosi (2006), pada

penelitian ini menekankan pada gaya

kepemimpinan transformasional,

budaya organisasi dan kinerja dan

dilakukan disektor bisnis, maka peneliti

ini menambahkan satu variable yaitu

good corporate governance (GCG) dan

dilakukan di Rumah Sakit, dan lebih

menekankan pada kinerja pelayanan.

Ketiga, penelitian yang

dilakukan oleh Temalagi (2009)

menganalisis gaya kepemimpinan

terhadap penerapan good corporate

governance (GCG) melalui budaya

organisasi sebagai variable intervening.

Penelitian ini merupakan

pengembangan dari penelitian Temalagi

(2009) atas saran penelitian dengan

menambahkan variabel lain yakni

kinerja pelayanan. Perbedaan penelitian

ini dengan studi sebelumnya antara lain,

dari sisi metodologi; peneliti sebelumya

telah memetahkan pola hubungan

langsung variabel kepemimpinan,

terhadap penerapan good corporate

governance dengan budaya sebagai

variabel intervening. Sedangkan dalam

penelitian ini peneliti menggunakan

pola interaksi. Dari sisi teori; peneliti

sebelumnya mencoba untuk

menganalisis dua teori kepemimpinan

yaitu gaya kepemimpinan

transformasional dan karismatik.

Sedangkan dalam penelitian ini peneliti

hanya menggunakan gaya

kepemimpinan transformasional

dipadukan dengan kinerja pelayanan.

Objek Penelitian; peneliti sebelumnya

melakukan penelitian pada beberapa

8

rumah sakit swasta dan pemerintah di

kota malang sedangkan penelitian ini

pada kota ambon.

Penelitian ini dilakukan guna

mengkaji peningkatan kinerja pelayanan

kesehatan pada rumah sakit di kota

Ambon. Pengembangan kajian

dilakukan dengan berfokus pada

analisis faktor non fisik, yakni


budaya kerja dan disertakan kajian

implementasi prinsip-prinsip good

corporate governance (GCG) terhadap

tingkat kinerja pelayanan publik dalam

hal ini pelayanan kesehatan.

1.2. Motivasi Penelitian

Motivasi penelitian ini antara

lain: pertama, penelitian ini dilakukan

pada organisasi rumah sakit, untuk

menguji apakah budaya kerja dan

penerapan Good corporate governance

(GCG) memoderasi pengaruh


terhadap kinerja pelayanan rumah sakit.

Penerapan GCG pada rumah sakit

khususnya di Kota Ambon belum

banyak penelitian yang lebih mendalam

untuk melihat implikasi dari penerapan

GCG tersebut terhadap perbaikan

kinerja pelayanan rumah sakit.

Kedua, budaya kerja yang juga

bertindak sebagai variabel moderating

dalam memoderasi pengaruh antara

gaya kepemimpinan transformasional

terhadap kinerja pelayanan, pada

penelitian ini mencoba menguji

beberapa teori pengembangan sumber

daya manusia yaitu budaya dan

kepemimpinan terhadap kinerja

pelayanan dengan melakukan analisis

Moderating regresi analisis (MRA).

1.3. Perumusan Masalah

Bedasarkan uraian pada latar

belakang di atas, maka dapat disusun

rumusan masalah sebagai berikut :

1) Apakah gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh

terhadap kinerja pelayanan rumah

sakit?

2) Apakah pengaruh Gaya


terhadap kinerja pelayanan

dimoderasi oleh budaya kerja?

3) Apakah pengaruh Gaya



dimoderasi oleh penerapan GCG?

1.4. Tujuan Penelitian

Bedasarkan uraian rumusan

masalah di atas, maka tujuan penelitian

ini sebagai berikut :

1) Untuk menganalisis dan

membuktikan pengaruh gaya


terhadap kinerja pelayanan rumah

sakit.


membuktikan pengaruh Gaya



dimoderasi oleh budaya kerja.


membuktikan pengaruh Gaya



dimoderasi oleh penerapan GCG.

1.5. Kontribusi Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan

dapat memberi kontribusi baik secara

praktis maupun teoritis.

1. Kontribusi Teoritis:

a. Hasil studi ini dapat

memberikan kontribusi pada

pengembangan ilmu

pengetahun dibidang akuntansi

keperilakuan (behavioral

accounting), terutama peranan

variabel-variabel gaya

kepemimpinan

transformasional, budaya kerja,

penerapan good corporate

governance dalam menjelaskan

keberhasilan kinerja pelayanan

bagi organisasi sektor publik

9

khususnya organisasi rumah

sakit.

b. Memperkaya khasanah ilmu

akuntansi, khususnya akuntansi

dalam pengelolaan sumber daya

manusia terutama kajian yang

yang didasarkan pada

perspektif berbasis sumberdaya

manusia (resource-

basedperspective) yang

menekankan keunggulan

layanan yang unik, bernilai dan

sulit ditiru yang dimiliki oleh

organisasi yang dihasilkan

melalui keselarasan antar semua

sumberdaya organisasi, dimana

sumber daya manusia menjadi

faktor kunci dalam proses

tersebut.

c. Pada bidang/ilmu akuntansi,

dapat memberikan masukan

bagi pengembangan ilmu

akuntansi keprilakuan

mengenai perilaku pimpinan

dalam menyusun dan

menyampaikan informasi

akuntansi, yang dalam hal ini

berhubungan dengan prinsip

GCG (transparansi,

akuntabilitas, independensi,

responsibility, dan fairness), serta

memberikan masukan bagi

pengembangan akuntansi sektor

publik mengenai gaya

kepemimpinan terhadap

budaya kerja dan pelaksanaan

good governance dalam rangka

peningkatan kinerja pelayanan

Rumah Sakit di Kota Ambon.

d. Bagi para peneliti/akademisi,

hasil penelitian ini dapat

dijadikan referensi untuk

pengembangan penelitian-

penelitian lebih lanjut.

2. Kontribusi Praktis:

a. Hasil penelitian ini dapat

memberikan masukan bagi

pihak lembaga, agar mampu

mensosialisasikan gaya

kepemimpinan

transformasional, budaya kerja

serta implementasi Good

Corporate Governance (GCG)

terhadap bawahan sebagai

upaya untuk dapat

meningkatkan kepuasan kerja

dan kinerja pelayanan ke arah

yang lebih baik di masa

mendatang.

b. Temuan ini dapat menjadi

bahan pertimbangan dan

evaluasi serta masukan dalam

mendukung pelaksanaan

pengelolaan rumah sakit untuk

meningkatkan kinerja pelayanan

yang baik lewat penerapan good

governance maupun gaya

kepemimpinan tansformasional.

c. Bagi organisasi Rumah Sakit di

Kota Ambon, memberikan

informasi sesuai hasil penelitian

tentang pengaruh gaya

kepemimpinan

transformasional, kinerja

pelayanan, budaya kerja dan

implementasi GCG.

3. Kontribusi Kebijakan

Bagi pembuat kebijakan atau

regulasi, penelitian ini mendukung

kebijakan pemerintah sehubungan

dengan pelaksanaan GCG di sektor

publik sesuai dengan Keputusan Menko

Bidang Perekonomian Nomor:

KEP/49/M.EKON/11/2004 tentang

pembentukan Komite Nasional

Kebijakan Governance (KNKG) yang

terdiri dari Sub-Komite Publik dan Sub-

Komite Korporasi, mengingat

pelaksanaan GCG oleh dunia usaha

tidak mungkin dapat diwujudkan tanpa

adanya good publik governance dan

partisipasi masyarakat, sehingga

penelitian ini dapat memberikan

masukan bagi pengembangan dan

10

peningkatan kualitas standar peraturan

yang telah ditetapkan sebelumnya.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Tinjauan Teoritis

2.1.1 Gaya Kepemimpinan

Transformasional

Kepemimpinan berkaitan

dengan kemampuan manajer untuk

mempengaruhi dan menggerakan

tindakan seseorang atau sekelompok

orang pada sebuah organisasi dalam

upaya pendayagunaan sumberdaya

manusia, sumber daya keuangan dalam

rangka tercapainya tujuan organisasi

secara efektif (Sujak, 1990). Gaya

kepemimpinan menurut Luthans (2005)

adalah “deal white the way leader influence

follower’. Gaya kepemimpinan berkenan

dengan cara-cara yang digunakan oleh

manajer untuk mempengaruhi

bawahannya. Gaya kepemimpinan

merupakan norma perilaku yang

digunakan seorang manajer pada saat ia

mempengaruhi perilaku bawahannya.

Para pemimpin

transformasional, mempengaruhi para

pengikut dengan menimbulkan emosi

yang kuat dan indentifikasi dengan

pemimpin tersebut, namun mereka

dapat juga mentransformasi para

pengikut dengan bertindak sebagai

seorang pelatih, guru atau mentor. Para

pemimpin transformasional mencoba

untuk memberi kekuasaan dan

meninggikan para pengikut. Para

pemimpin transformasional dapat

ditemukan dalam organisasi mana saja

pada tingkatan dimana saja.

Kepemimpinan transformasional juga

berperilaku sebagai super leaders.

Artinya seorang pemimpin

transformasional dapat

mengembangkan setiap orang menjadi

self leadership. Kepemimpinan

transformasional adalah seorang

pemimpin yang mempimpin orang lain

untuk memimpin diri mereka sendiri.

2.1.2 Budaya Organisasi

Hofstede dalam Sobirin (1997)

mengemukakan bahwa budaya adalah

pemograman mental kolektif. Sebagai

pemograman mental kolektif, maka

budaya sukar berubah. Kalau memang

terjadi perubahan pola pikir, perubahan

tersebut akan terjadi perlahan-lahan,

karena telah terkristalisasi kedalam

lembaga yang mereka bangun bersama.

Hofstede juga berpendapat bahwa

elemen budaya terdiri lapisan dalam

yang merupakan core value dan lapisan

luar berupa artifacts. The core of culture

adalah value yang dimanifestasikan

dalam bentuk “practices” dan terdiri dari

symbols, heroes, dan ritual.

2.1.2.1 Budaya Kerja

Budaya kerja merupakan suatu

falsafah yang didasari oleh pendangan

hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi

sifat, kebiasaan dan kekuatan

pendorong, membudaya dalam

kehidupan suatu kelompok masyarakat

atau organisasi yang tercermin dari

sikap menjadi perilaku, kepercayaan,

cita-cita, pendapat dan tindakan yang

terwujud sebagai “kerja atau bekerja”

(Trigono dalam Prasetya, 2001). Budaya

kerja adalah cara kerja sehari-hari yang

bermutu dan selalu mendasari nilai-nilai

yang penuh makna, sehingga menjadi

motivasi, memberi inspirasi, untuk

senantiasa bekerja lebih baik dan

memuaskan masyarakat yang dilayani

(KEPMENPAN

NO.25/KEP/M.PAN/04/2002).

Setiap fungsi dan proses kerja

harus mempunyai perbedaan dalam

cara bekerjanya, yang mengakibatkan

berbedanya pula nilai-nilai yang sesuai

untuk diambil dalam kerangka kerja

organisasi. Seperti nilai-nilai apa saja

11

yang sepatutnya dimiliki, bagaimana

perilaku setiap orang akan dapat

mempengaruhi kerja mereka, kemudian

falsafah yang dianutnya seperti “budaya

kerja” yang merupakan suatu proses

tanpa akhir.

2.1.3 Good Corporate Governance

(GCG)

Pengertian governance berkaitan

dengan pengelolaan kewenangan. Hal

ini berkaitan dengan bagaimana

mencapai tujuan organisasi untuk

kepentingan bersama, dan bagaimana

agar sumber daya organsasi tidak

disalahgunakan sehingga tujuan

organisasi dapat tercapai. Kerangka

kerja governance harus memberikan

suatu struktur atau proses yang

memastikan terjadinya pengendalian

dan pembagian kekuasaan yang

seimbang dalam proses tata pamong,

sehingga sasaran organisasi dapat

dicapai dengan cara yang paling

optimal. Berdasarkan definisi di atas,

dapat disimpulkan bahwa corporate

governance adalah suatu sistem yang

mengatur bagaimana suatu perusahaan

atau organisasi dijalankan (operasi) dan

dikontrol atau sebagai tata kelola

perusahaan (organisasi). Sistem ini

mengatur secara jelas dan tegas hak dan

kewajiban pihak-pihak yang terkait

dalam perusahaan.

Menurut Moeljono (2005:19),

lima karakteristik dari good corporate

governance meliputi :

1. Transparansi, yaitu keterbukaan

dalam melaksanakan proses

pengambilan keputusan dan

keterbukaan dalam

mengungkapkan informasi material

dan relevan mengenai perusahaan;

2. Kemandirian, yaitu keadaan dimana

perusahaan dikelola secara

profesional, tanpa benturan

kepentingan dan pengaruh atau

tekanan dari pihak mana pun yang

tidak sesuai dengan peraturan

perundang-undangan dan prinsip-

prinsip korporasi yang sehat;

3. Akuntabilitas, yaitu kejelasan

fungsi, pelaksanaan dan

pertanggungjawaban organ

sehingga pengelolaan perusahaan

terlaksana secara efektif;

4. Pertanggungjawaban, yaitu

kesesuaian di dalam pengelolaan

perusahaan terhadap peraturan

perundang-undangan dan prinsip-

prinsip korporasi yang sehat;

5. Kewajaran, yaitu kesesuaian di

dalam pengelolaan perusahaan

terhadap peraturan perundang-

undangan dan prinsip-prinsip

korporasi yang sehat.

2.1.4 Kinerja Pelayanan Rumah Sakit

2.1.4.1 Pengertian Kinerja Organisasi

Sektor Publik

Kinerja adalah hasil yang

dicapai atau sesuatu yang dikerjakan

berupa produk maupun jasa yang

diberikan oleh sesorang atau

sekelompok orang, dengan demikian

kinerja dapat dilihat dari dua sisi yaitu

individu dan organisasi. Bernadin and

Russel (1993) menyatakan bahwa kinerja

merupakan catatan perolehan yang

dihasilkan dari dihasilkan dari fungsi

suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan

selama periode waktu tertentu.

Pencapaian kinerja organisasi,

termasuk organisasi publik terkait

dengan faktor-faktor yang dominan

mempengaruhi kinerja suatu organisasi,

hal tersebut meliputi upaya manajemen

dalam menterjemakan dan

menyelaraskan tujuan organisasi,

budaya organisasi, kualitas sumber

daya manusia yang dimiliki dan

kepemimpinan yang efektif (Yuwono

dkk, 2002:53). Konsep teoritis tersebut

menunjukan tiga elemen yang

berpengaruh pada kinerja organisasi

12

yakni karakteristik organisasi,

kapamimpinan dan sumber daya

manusia teraplikasi dalam pencapaian

tujuan organisasi. Namun kondisi

kemajuan teknologi pada saat ini juga

memiliki kontribusi penting dalam

pencapaian kinerja organisasi. Hal

tersebut sesuai pendapat Ruky

(2001:158-159) dalam Tangkilisan

(2007:176) yang mengidentifikasi faktor-

faktor yang berpengaruh langsung

terhadap tingkat pencapaian kinerja

organisasi adalah: (1) faktor teknologi,

(2) faktor kualitas input, (3) kualitas

lingkungan fisik, (4) faktor budaya

organisai, (5) faktor kepemimpinan dan

(6) factor sumber daya manusia.

2.1.4.2 Pelayanan Publik

Pelayanan publik dapat

diartikan sebagai pemberian layanan

(melayani) keperluan orang atau

masyarakat yang mempunyai

kepentingan pada organisasi layanan

publik sesuai dengan aturan pokok dan

tata cara yang telah ditetapkan. Seiring

dengan tumbuhnya iklim demokrasi

dan berkembangnya civil society,

tuntutan masyarakat terhadap

akuntabilitas dan transparansi

organisasi layanan publik semakin

meningkat. Layanan publik harus

mampu memberikan pelayanan yang

memiliki bebrapa kriteria yaitu:

profesional, efektif, sederhana,

transparan, terbuka, efisien, responsif,

dan adaptif, Widodo (2001).

2.1.4.3 Kualitas pelayanan Rumah

Sakit

Kualitas pelayanan (service

quality) atau sering juga disebut mutu

pelayanan, menurut Parasuraman dkk

(1988) dan Soetjipto (1997) kualitas

pelayanan adalah seberapa jauh

perbedaan antara kenyataan dan

harapan para pelanggan atas pelayanan

yang mereka terima atau peroleh.

Harapan merupakan keinginan para

pelanggan dari pelayanan yang

mungkin diberikan oleh perusahaan.

Kualitas selalu berfokus pada

pelanggan. Dengan demikian produk

didesain, diproduksi, serta pelayanan

diberikan untuk memenuhi keinginan

pelanggan. Kualitas mengacu kepada

segala sesuatu yang memuaskan

pelanggan dan yang menentukan

pelanggan, maka suatu produk yang

dihasilkan baru dapat dikatakan

berkualitas apabila sesuai dengan

keinginan pelanggan, dapat

dimanfaatkan dengan baik serta

dihasilkan dengan cara yang baik dan

benar.

Perilaku pelayanan prima sektor

publik dapat diimplementasikan apabila

aparat pelayan berhasil menjadikan

kepuasan pelanggan sebagai tujuan

utamanya. Selain itu aparat pelayan juga

dituntut untuk mengetahui dengan

pasti siapa pelanggannya.

Kualitas yang mengarah pada

kepuasan total pelanggan ini juga tidak

terlepas dari sumber daya keuangan

dan peralatan dalam suatu organisasi.

Sebagaimana dikemukakan oleh

Soeprapto (2005) yang dikutip dari

Gaspersz (1997) bahwa ketidakcukupan

sumber daya merupakan salah satu

penghambat dalam menerapkan sistem

kualitas yang berfokus pada pelanggan.

2.2 Tinjauan Empiris

2.2.1 Penelitian Terdahulu

Jabnoun dan Rasasi (2005)

melakukan penelitian di rumah sakit

United Arab Emirat (UAE) dan

menemukan bahwa pasien secara

umum terpuaskan dengan jasa kualitas

rumah sakit, karyawan rumah sakit

memberikan penilaian rendah terhadap

para pemimpin mereka dalam kaitan

dengan kepemimpinan

transformasional. jasa kualitas secara

positif berhubungan dengan semua

13

dimensi kepemimpinan

transformasional.

Xenikou dan Simosi (2006)

dengan menggunakan analisis path

dalam penelitiannya, menunjukkan

bahwa prestasi dan adaptasi orientasi

budaya mempunyai pengaruh langsung

terhadap kinerja. Kepemimpinan

transformasional dan orientasi

humanistic mempunyai pengaruh positif

yang tidak langsung terhadap kinerja

melalui orientasi prestasi. Popper dan

Zakkai (1994) dalam penelitiannya

menemukan adanya perbandingan di

antara gaya kepemimpinan karismatik

dan transformasional.

Tobing (2006) menemukan

bahwa budaya organisasi berpengaruh

positif langsung terhadap kepuasan

kerja, komitmen organisasi dan kinerja,

terdapat keterkaitan antara budaya dan

komitmen organisasi baik langsung

maupun tidak langsung. Kepuasan kerja

berpengaruh positif terhadap motivasi

kerja dan komitmen dan berpengaruh

negatif terhadap kinerja. Terdapat

keterkaitan antara kepuasan kerja

terhadap komitmen dan kinerja

organisasi baik langsung maupun tidak

langsung.

Prasetyono dan Kompyurini

(2008) menemukan bahwa budaya

organisasi, komitmen organisasi dan

akuntabilitas publik secara simultan

berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja RSD dalam kategori

kuat. Secara parsial budaya organisasi

dan komitmen organisasi berpengaruh

positif dalam kategori rendah dan

signifikan terhadap kinerja RSD, namun

akuntabilitas publik berpengaruh positif

dalam kategori rendah dan tidak

signifikan terhadap kinerja RSD.

Akuntabilitas publik (salah satu prinsip

GCG) tidak memiliki pengaruh yang

kuat terhadap kinerja.

Trisnaningsih (2007) dalam

penelitiannya di KAP menemukan

bahwa pemahaman good governance

tidak berpengaruh langsung terhadap

kinerja auditor. Secara implisit

pemahaman good governance dapat

meningkatkan kinerja. Gaya

kepemimpinan berpengaruh langsung

terhadap kinerja auditor. Hasil

penelitian ini mengindikasikan bahwa

gaya kepemimpinan dalam KAP sebagai

faktor yang dominan dalam

menentukan dan pembentukan karakter

perusahaan. Selanjutnya karakter

perusahaan akan mempengaruhi output

dari kinerja auditor. Budaya organisasi


kinerja auditor.

Temalagi (2010) menunjukan

bahwa kepemimpinan karismatik dan

kepemimpinan transformasional yang

telah diterapkan oleh manajer rumah

sakit yang lebih dominan adalah

kepemimpinan transformasional.

Sedangkan para manejer rumah sakit

telah mengenal budaya organisasinya

dengan baik, dan turut mempengaruhi

budaya organisasi rumah sakit tersebut.

Demikian pula dengan penerapan

prinsip GCG, dapat diketahui bahwa

rata-rata manajer rumah sakit di kota

Malang menginginkan dan telah

menerapkan prinsip GCG.

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL

PENELITIAN

Kerangka konseptual bertujuan

agar penelitian ini dapat terarah secara

sistimatis dalam suatu alur metode

penelitian yang baik, sesuaui dengan

rumusan masalah dan tujuan yang aka

dicapai. Kerangka konsep penelitian

secara komprehensip perlu dibangun

dengan mendasarkan kepada fakta

14

masalah yang ada, keterkaitan variabel

variabel secara teoritis, Kajian

penelitian-penelitian sebelumnya,

metodologi, metode analisis dan dengan

keselarasan tujuan penelitian yang ingin

dicapai. Berdasarkan pada teori dan

penelitian terdahulu, masalah dan

tujuan penelitian maka dibuat kerangka

konsep proses berfikir dalam penelitian

ini yang diadopsi dari Sugiono, (2002:

78) secara komprehensip sebagai berikut

:

Gambar 3.1 Kerangka Konseptual

Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasioanal terhadap Kinerja

Pelayanan dengan Budaya Kerja dan

Penerapan good corporate governance

(GCG) sebagai variabel moderasi (Studi

pada Rumah Sakit di Kota Ambon)

3.1. Model Hubungan Antar

Variabel

Gambaran hubungan antar

variabel dalam penelitian ini secara

substansial, yang menjelaskan alur

hubungan variabel pengaruh gaya

kepemimpinan transformasioanal

terhadap kinerja pelayanan dengan

budaya kerja dan penerapan good

corporate governance (GCG) sebagai

variabel moderasi pada Rumah Sakit di

Kota Ambon. Berdasarkan kerangka

konseptual, yang telah diuraikan, dan

untuk menjawab permasalahan

penelitian ini, maka secara operasional

kerangka konseptual tersebut

dijabarkan dalam kerangka alur

hubungan antar variabel dan hipotesis

seperti yang ditampilkan pada gambar

berikut ini :

Gambar 3.2 Model Hipotesis

15

Sumber : Dikembangkan dalam

penelitian ini

3.2. Pengembangan Hipotesis

3.2.1. Pengaruh Gaya kepemimpinan

transformasional terhadap

Kinerja Pelayanan.

Day dan Lord (1988)

menyatakan bahwa kepemimpinan

berperan besar dalam mencapai sasaran

dan tujuan kerja, dimana sasaran atau

tujuan yang ingin dicapai adalah berupa

prestasi atau kinerja. Senada dengan

pendapat tersebut Penelitian terhadap

keterkaitan antara kepemimpinan

terhadap kinerja kerja pernah dilakukan

Elonkov, (2000), Borrill, et al (2005),

Waldman et al, (2005), dan Ogbonna and

Harris, (2000) yang menyimpulkan

hubungan positif dan signifikan antara

kepemimpinan terhadap kinerja kerja.

Berdasarkan uraian konseptual teoritis

dan hasil kajian empiris yang telah

dikemukakan, maka hipotesis yang

dikemukakan dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut:

Hihotesis 1: Gaya kepemimpinan

transformasional

berpengaruh terhadap

Kinerja Pelayanan



Kinerja Pelayanan dimoderasi

oleh budaya kerja.

Kepemimpinan

transformasional juga berperilaku

sebagai super leaders. Artinya seorang

pemimpin transformasional dapat

mengembangkan setiap orang menjadi

self leadership. Kepemimpinan

transformasional adalah seorang

pemimpin yang mempimpin orang lain

untuk memimpin diri mereka sendiri.

Kepemimpinan transformasional

lazimnya menguasai budaya kerja yang

ada dalam suatu organisasi jika ingin

mempengaruhi anggota organisasi

secara total, karena bagaimanapun juga,

anggota organisasi hidup dalam suatu

budaya yang melekat secara utuh dalam

organisasi tersebut.

Hasil kajian empirik Devidson

(2003), Carl and Denison (2000),

Moeljono (2003); Onken (1998)

menyatakan budaya kerja berpengaruh

kuat terhadap kinerja kerja. Budaya

kerja yang kuat akan mendorong

terciptanya kinerja organisasi yang

tinggi. Lebih lanjut budaya juga akan

melekat pada diri individu pemimpin

yang secara langsung meningkatkan

kinerja, dengan demikian budaya kerja

H2

H3

H1

16

dapat memperkuat pengaruh

kepemimpinan terhadap peningkatan

prestasi kerja. Berdasarkan uraian

konseptual teoritis dan hasil kajian

empiris yang telah dikemukakan, maka

hipotesis yang dikemukakan dalam

penelitian ini adalah sebagai berikut.

Hihotesis 2: Budaya kerja

memoderasi pengaruh

gaya kepemimpinan

transformasional

terhadap Kinerja

Pelayanan.




oleh GCG.

Corporate Governance adalah

sistem tata kelola yang diselenggarakan

dengan mempertimbangkan semua

faktor yang mempengaruhi proses

institusional termasuk faktor yang

berkaitan dengan fungsi regulator

(Siahaan, 2000). Lanjutnya Siahaan

berpendapat bahwa pengelolaan SDM

individu (termasuk didalamnya

perilaku) di instansi pemerintah sangat

penting dalam rangka penerapan GCG

yang nantinya akan berdampak pada

penguatan kinerja.

Konsep governance berkaitan

dengan pengelolaan kewenangan. Hal

ini berkaitan dengan bagaimana

mencapai tujuan organisasi untuk

kepentingan bersama, dan bagaimana

agar sumber daya organsasi tidak

disalahgunakan sehingga tujuan

organisasi dapat tercapai. Kerangka

kerja governance harus memberikan

suatu struktur atau proses yang

memastikan terjadinya pengendalian

dan pembagian kekuasaan yang

seimbang dalam proses tata pamong,

sehingga sasaran organisasi dapat

dicapai dengan cara yang paling

optimal.

Hasil kajian empirik Subekti

(2008), menunjukkan secara kualitatif

bahwa beberapa dimensi/prinsip good

Corporate Governance yaitu transparansi,

kemandirian, keadilan, dan

akuntabilitas. Berpengaruh pada kinerja

Kerja pelayanan Publik. Namun

demikian kewenangan sebagai faktor

yang melekat pada konsep good corporate

governance tentunya

mempertimbangkan faktor

kepemimpinan sebagai salah satu unsur

penentu keberhasilan pencapaian tujuan

organisasi. Dengan kata lain,

kepemimpinan akan meningkatkan

kinerja, jika memiliki kewenangan yang

baik yang terbentuk dalam unsur

transparansi, kemandirian, keadilan,

dan akuntabilitas.

Suatu sistem corporate governance

yang efektif seharusnya mampu

mengatur kewenangan pimpinan, yang

bertujuan menjaga agar pimpinan untuk

tidak menyalahgunakan kewenangan

tersebut dan untuk memastikan bahwa

pimpinan bekerja semata-mata untuk

kepentingan organisasi. Menurut Jang

bahwa isu seputar corporate governance

tidak hanya berkaitan dengan masalah

bisnis dan ekonomi, tetapi juga

berkaitan dengan soal sosial-politik.

Jang melihat corporate governance

sangat membantu mendorong

transparansi dan akuntabilitas para

pengelola organisasi. Hal ini memberi

keuntungan secara keseluruhan bagi

masyarakat karena adanya pengaruh

transparansi dan akuntabilitas di sektor-

sektor publik (Surya dan

Yustiavandana, 2006:8-9). Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa

konsep corporate governance dapat

memperkuat pengaruh kemepimpinan

terhadap pencapaian kinerja pimpinan.

Berdasarkan uraian konseptual teoritis

dan hasil kajian empiris yang telah

dikemukakan, maka hipotesis yang

17

dikemukakan dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut.

Hihotesis 3: Good corporate

governance memoderasi

pengaruh gaya

kepemimpinan

transformasional

terhadap Kinerja

Pelayanan.

METODE PENELITIAN

4.1. Jenis Penelitian

Penelitian ini menguji pengaruh

antara variabel gaya kepemimpinan

transformasinal terhadap kinerja

pelayanan Rumah Sakit di Kota Ambon

dengan dimoderasi oleh variabel

budaya kerja dan penerapan GCG.

Berdasarkan tujuan penelitian, jenis

penelitian ini adalah penelitian

penjelasan (exsplanatory), penelitian ini

berupaya menjelaskan hubungan antara

variabel-variabel dan pengaruhnya

dengan pengujian hipotesis

(Sugiono,2005). Pendekatan dalam

penelitian ini termasuk dalam penelitian

kuantitatif. Dalam penelitian ini

dilakukan menguji jalur empiris dan

pengukuran berdasarkan teori yang ada.

Model penelitian ini adalah model

penelitian survei dengan menggunakan

instrument kuesioner. Metode penelitian

survei dilakukan untuk mendapatkan

data opini individu responden

(Hartono, 2008:2).

4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Sesuai dengan tujuan

penelitian, lokasi penelitian dilakukan

di wilayah Kota Ambon. Penelitian ini

dilakukan untuk menganalisis pengaruh


terhadap kinerja pelayanan rumah sakit

di Kota Ambon dengan dimoderasi oleh

variabel budaya kerja dan penerapan

GCG. Horizon waktu penelitian adalah

cross-sectional, dimana data hanya sekali

dikumpulkan, dalam periode satu bulan

atau data dari satu periode waktu

(Sekaran, 2006:177).

4.3. Unit Analisis, Populasi dan

Sampel

Unit analisis dalam penelitian

ini adalah individu, yakni unsur

pimpinan (wakil direktur, kepala

bagian/kepala bidang dan kepala sub

bagian/kepala sub bidang) dan pasien.

Populasi adalah wilayah generalisasi

yang terdiri atas obyek atau subyek

yang mempunyai kualitas dan

karakteristik tertentu yang ditetapkan

oleh peneliti untuk dipelajari dan

kemudian ditarik kesimpulannya

(Sugiyono, 2004).

Populasi dalam penelitian ini

adalah unsur pimpinan (wakil direktur,

kabag/kabig dan kasubag/kasubig) dan

pasien RS di Kota Ambon yang

berjumlah 8 (delapan) rumah sakit (data

pemerintah kota Ambon tahun 2010).

Berdasarkan survey dari delapan rumah

sakit tersebut terdapat 120 orang yang

menduduki jabatan sebagai unsur

pimpinan (wakil direktur, kabag/kabid,

dan kasubag/kasubid), sedangkan

pasien pengguna jasa rumah sakit satu

bulan terakhir dipilih sebanyak 120

orang sesuai dengan jumlah unsur

pimpinan yang ada. Pengambilan

sampel untuk unsur pimpinan dan

pasien dilakukan dengan menggunakan

purposive sampling, dengan criteria

sebagai berikut :

1. Pegawai rumah sakit yang

menduduki jabatan sebagai unsur

pimpinan kecuali direktur.

2. Unsur pimpinan termasuk wakil

direktur, kabag/kabid dan

kasubag/kasubid yang telah

menduduki jabatan minimal 2 (dua)

tahun.

3. Pasien yang telah menggunakan

jasa pelayanan kesehatan minimal 5

18

hari dan berada pada kondisi

pemulihan serta bersedia dijadikan

sebagai responden dalam penelitian.

Adapun jumlah sampel yang

digunakan dalam penelitian ini

disajikan pada tabel dibawah ini:

Tabel 4.1

Jumlah Sampel Penelitian

No. Keterangan Jumlah

1.

2.

3.

4.

Jumlah populasi

Tidak memenuhi kriteria

Jumlah yang didistribusikan

Kuisioner yang tidak kembali

Jumlah

Kuisioner yang tidak lengkap

120

( 21 )

99

( 7 )

92

( 6 )

Kuisioner yang di olah 120

Sumber: Data diolah , 2010

4.4. Definisi Operasional Variabel


Transformasional

Kepemimpinan

transformasional adalah tipe pemimpin

yang dapat mentransformasi para

pengikut dengan bertindak sebagai

seorang pelatih, guru atau mentor. Para

pemimpin transformasional mencoba

untuk memberi kekuasaan dan

meninggikan para pengikut. Indikator


mengacu pada Bass dan Avolio (1994)

yang terdiri atas empat komponen yaitu

: Idealized influenced, inspiration

motivation, intellectual stimulation,

individualized consideration (dilihat pada

table 4.2). Pengukuran variabel ini

menggunakan skala likert 5 poin,

4.4.2 Budaya Kerja

Budaya kerja merupakan

suatu falsafah yang didasari oleh

pendangan hidup sebagai nilai-nilai

yang menjadi sifat, kebiasaan dan

kekuatan pendorong, membudaya

dalam kehidupan suatu kelompok

masyarakat atau kerja yang tercermin

dari sikap menjadi perilaku,

kepercayaan, cita-cita, pendapat dan

tindakan yang terwujud sebagai “kerja

atau bekerja”. Variabel budaya kerja

diukur dengan menggunakan item-

itemyang dikembangkan oleh

Mangkuprawira (2009) yang terdiri atas

lima komponen yaitu : Kejujuran,

ketekunan, kreativitas, kedisiplinan,

iptek (dilihat pada table 4.3).

4.4.3 Penerapan Good Corporate

Governance (GCG)

Good Corporate Governance

menurut World Bank dalam Emirzon

(2007:91) adalah kumpulan hukum,

peraturan dan kaidah-kaidah yang

wajib dipenuhi yang dapat mendorong

kinerja sumber-sumber perusahaan

bekerja secara efisien, menghasilkan

nilai ekonomi jangka panjang yang

berkesinambungan bagi para

stakeholders. Variabel dependen dalam

penelitian ini diukur menggunakan

item-item yang terbagi dalam lima

prinsip GCG, yakni transparansi,

akuntabilitas, responsibility,

independensi, dan fairness (dilihat pada

tabel 4.4). Indikator ini dipakai karena

dianggap mewakili aspek-aspek yang

tercantum dalam pedoman GCG yang

dikeluarkan oleh KNKG yang diperoleh

dari website www.fcgi.or.id.

Pengukuran variable ini menggunakan

skala likert 5 poin.

19

4.4.4 Kinerja Pelayanan Rumah

Sakit

Kinerja pelayanan. yang

dimaksud dengan kinerja pelayanan

adalah kinerja dalam konteks kualitas

pelayanan rumah sakit yang didasarkan

atas persepsi pengguna jasa pada

kualitas pelayanan dilingkup kerja

rumah sakit yang ada di Kota Ambon.

indikator kinerja pelayanan rumah sakit

mengacu pada Zeithmalh et al (1990).

4.5 Sumber Data dan Teknik

Pengumpulan Data

4.5.1 Sumber Data

Data dalam penelitian ini

adalah data primer. Sumber data primer

diperoleh dari responden (manager dan

pasien), melalui pengisian kuesioner

yang disebarkan atau dibagikan secara

langsung kepada responden.

4.5.2 Teknik Pengumpulan Data

Pengumpulan data primer

dilakukan dengan metode penelitian

lapangan (field research) dengan teknik

pengumpulan data sebagai berikut :

v Penyebaran dan pengisian

kuesioner, sistem penyampaian

kuesioner atau daftar pertanyaan

terstruktur dilakukan secara

langsung (tidak melalui pos atau e-

mail).

v Kuesioner yang disampaikan

kepada responden berisikan

pertanyaan tertutup.

v Kuesioner diisi sendiri oleh

responden, dan akan dikumpulkan

pada saat itu juga. Kuesioner untuk

pasien, diberikan kepada pasien

yang telah berada pada proses

pemulihan kesehatan.

4.6 Metode Analisis Data

4.6.1 Uji Instrumen Penelitian

4.6.1.1 Uji Validitas

Validitas adalah suatu ukuran

yang menunjukkan tingkat validitas

atau kesahihan suatu instrumen, sebuah

instrumen dikatakan valid apabila

mampu mengukur apa yang ingin

diukurnya atau dapat mengungkap data

dari variabel yang diteliti secara tepat.

Tinggi rendahnya validitas instrumen

menunjukan sejauh mana data yang

terkumpul tidak menyimpang dari

gambaran tentang variabel yang

dimaksud (Arikunto, 2002). Validitas

menunjukan sejauhmana alat pengukur

untuk mengukur apa yang diukur

(Singarimbun dan Efendi, 2006).

Sedangkan menurut Sugiyono (2008),

hasil penelitian yang valid apabila

terdapat kesamaan antara data yang

terkumpul dengan data yang

sesungguhnya terjadi pada obyek yang

diteliti.

Uji validitas menggunakan

pengujian construct validity yang

dilakukan dengan teknik korelasi antar

skor butir pertanyaan dalam suatu

variabel yang diamati dengan skor

totalnya, dengan menggunakan rumus

korelasi product moment dengan level

signifikansi 5% dari nilai kritisnya. Bila

probabilitas hasil korelasi lebih kecil

dari 0,05 (5%) maka dikatakan valid dan

sebaliknya tidak valid (Arikunto,2002).

4.6.1.2 Uji Reliabilitas

Sebuah instrumen dikatakan

reliabel, jika selalu mendapatkan hasil

yang sama dari gejala pengukuran yang

tidak berubah yang dilakukan pada

waktu yang berbeda-beda (Imam, 2005).

Menurut Malhotra (2005), Reliability

adalah indeks yang menunjukan sejauh

mana suatu alat ukur dapat dipercaya

atau dapat diandalkan.

Peneliti melakukan uji

reliabilitas dengan menghitung

Cronbach’s alpha dari masing-masing

instrumen dalam suatu variabel.

Cronbach’s Alpha dapat digunakan

untuk mengukur reliabilitas tes yang

menggunakan skala likert.

20

Sekaran (2008) memberikan

kriteria untuk mengetahui tingkat

reliabilitas yaitu sebesar nilai Cronbach’s

Alpha. Jika nilai Cronbach’s Alpha sebesar

0,8-1 menunjukkan reliabilitas baik, nilai

sebesar 0,6-0,75 berarti reliabilitas

diterima, dan jika nilai Cronbach’s Alpha

< 0,6 menunjukkan reliabilitas kurang

baik.

4.6.2 Uji Asumsi Klasik

4.6.2.1 Uji Normalitas

Pengujian ini dimaksudkan

untuk mengetahui apakah variabel-

variabel penelitian memiliki distribusi

normal atau tidak. Variabel yang

memiliki distribusi normal adalah

apabila modelnya dapat memberi

estimasi bahwa Y sama atau mendekati

dengan nilai asal Y. Uji normalitas

bertujuan untuk menguji kenormalan

distribusi variabel dependen dan

variabel independen. Uji normalitas

data pada penelitian dilakukan dengan

menggunakan grafik normal probability

plot dengan melihat kecenderungan

sebaran data terhadap garis regresi

(Santoso, 2000:206).

4.6.2.2 Homoskedastisitas / Non

Heteroskedastisitas

Tujuan uji homoskedastisitas

pada prinsipnya untuk menguji apakah

varian semua variabel adalah konstan

(sama), dalam arti tidak terjadi

hubungan antara variabel penggangu

dengan variabel bebasnya. Ini berarti

bahwa variasi nilai-nilai Y disekitar rata-

ratanya tersebut adalah konstan untuk

semua X. Jika varian sama, maka

dikatakan ada homoskedastisitas.

Sedangkan jika varian tidak sama maka

dikatakan terjadi heteroskedastisitas

(Santoso, 2004:208). Untuk mendeteksi

ada atau tidaknya gejala

homoskedastisitas dapat dilakukan

dengan cara melihat grafik plot antara

nilai prediksi variabel dependen yaitu

ZPRED dengan residualnya SRESID

(Ghozali, 2005:10 5).Uji asumsi

heteroskedastisitas bertujuan untuk

menguji apakah dalam model regresi

terjadi varian dari residual dari

pengamatan lain (Santoso, 2000:209).

Jika varian dari residual tersebut

berbeda, maka terjadi

heteroskedastisitas. Model regresi yang

baik adalah model yang bebas dari

gejala heteroskedastisitas.

4.6.3 Analisis Data

4.6.3.1 Teknik Analisis Data

Untuk menjawab permasalahan-

permasalahan penelitian disesuaikan

dengan model hipotesis, dimana untuk

menguji hipotesis penelitian ini

menggunakan Analisis regresi moderasi

(Moderated Regression Analysis). Model

Analisis regresi moderasi (Moderated

Regression Analysis) adalah untuk

mengetahui pengaruh antara variabel

independent terhadap variabel

dependent dan disertakan variabel

moderating. Variabel moderating adalah

variabel yang memperkuat atau

memperlemah hubungan variabel

independent terhadap variabel

dependent (Ghozali, 2009).

Variabel independent dalam

penelitian ini yaitu : Gaya


sedangkan variabel dependent yaitu

kinerja pelayanan rumah sakit. Adapun

model analisis dalam penelitian ini

dijelaskan dalam gambar dibawah ini :

21

Gaya Kepemim

pinan Transformasional

(X1)

Budaya Kerja (X2)

Implementasi Good Corporate Governan

ce (X3)

Kinerja Pelayan

an (Y)

Gambar 4.1 Model Analisis

Bentuk rumusan persamaan

matematis dari analisis Analisis regresi

moderasi (Moderated Regression Analysis)

yang digunakan adalah sebagai berikut :

Model Persamaan pengujian Hipotesis

1: Y = β1X1 + e


2: Y = β1X1 + β2X2 + β3X1*X2 + e


3: Y = β1X1 + β2X3 + β3X1*X3 + e

Keterangan :

X1 = Gaya kepemimpinan

transformasional

X2 = Budaya kerja (variabel

moderasi)

X3 = Good corporate governance

X1*X2 = Interaksi antara

Kepemimpinan dengan

Budaya

X1*X3 = Interaksi antara

Kepemimpinan dengan GCG

Y = Kinerja Pelayanan

β1 = Koofisien Regresi Sederhana

pengujian hipotesis 1

β2 = Koofisien MRA pengujian

hipotesis 2

β3 = Koofisien MRA pengujian

hipotesis 3

e = Error

4.6.3.2 Pengujian Hipotesis

Adapun pengujian hipotesis

dilakukan dengan asumsi sebagai

berikut :

Ø Pengujian Hipotesis :

Ha diterima jika β1≠0, dengan kata

lain ada pengaruh variabel

independent terhadap

variabel dependent.

H0 diterima jika β1=0, dengan kata

lain variabel independent

tidak berpengaruh terhadap

variabel dependent.

Pengujian ini dilakukan

dengan derajat bebas/degree

of freedom 95% α = 0,05.

HASIL PENELITIAN DAN

PEMBAHASAN

5.1 Gambaran Umum Kota Ambon

Kota Ambon merupakan

ibukota propinsi kepulauan Maluku.

Dengan sejarah sebagai wilayah

perdagangan rempah terkenal,

membentuk pengembangan kota

sebagai penghubung dan pusat

perdagangan, pendidikan, budaya dan

pengembangan. Kota Ambon berdiri

pada tahun 1500-1600 setelah Benteng

Nossa Seinhora da Annunciada didirikan

oleh bangsa Portugis. Belanda

kemudian mengambil alih pada tahun

1602 dan mengubah menjadi Benteng

Kasteel Victoria dengan melakukan

pembangunan kembali dan perluasan,

hingga seperti sekarang. Masyarakat

Kepulauan Maluku merasa aman untuk

tinggal dan bekerja di sekitar benteng

hingga sekarang, kota Ambon atau

"Ambon Manise" yang berarti " Ambon

yang Cantik". Kota Ambon adalah Ibu

Kota Propinsi Maluku, memiliki luas

wilayah luas wilayah Kota Ambon

22

sebesar 377 km per segi, dengan luas

Daratan sekitar (km2) 359,45 Km²,

sedangkan Luas Wilayah Laut (km2)

seluas 17,55 Km², dengan jumlah

penduduk (jiwa) 330.355 jiwa (Sensus

Penduduk 2010). Letak Kota Ambon

berada sebagian besar dalam wilayah

pulau Ambon, dan secara geografis

terletak pada posisi: 3o-4o Lintang

Selatan dan 128o-129o Bujur Timur.

5.2. Deskripsi Karakteristik Responden

Dibawah ini disajikan tabel

hasil dari pengumpulan kusioner yang

telah di isi oleh responden dapat dilihat

pada tabel berikut :

Tabel 5.1

Pengiriman dan tingkat pengembalian

kuisioner

No Keterangan ∑ Kuisioner

1. Kuisioner yang didistribusikan 99

2. Kusioner yang kembali 86

3. Kusioner yang tidak kembali 7

4. Kusioner yang rusak/tidak lengkap 6

5. Kusioner yang diolah 86

Respon rate 71,6 %

Sumber : Data primer diolah (2010)

5.1.1 Karakteristik Responden

Berdasarkan Jenis Kelamin

Adapun hasil penelitian

terhadap 86 responden yang terdapat

pada rumah sakit se-Kota Ambon,

setelah dilakukan proses tabulasi data

maka diperoleh gambaran bahwa

jumlah responden berdasarkan jenis

kelamin responden dapat dilihat pada

Tabel 5.2. sebagai berikut:

Tabel 5.2

Karakteristik Responden berdasarkan Jenis Kelamin

Keterangan Jenis Kelamin Total Presentase

(%)

Unsur Pimpinan Laki-Laki 37 43

Perempuan 49 57

Jumlah 86 100

Pasien Laki-Laki 45 52

Perempuan 41 48

Jumlah 86 100


5.1.2 Karakterisrik Responden

Berdasarkan Usia

Setelah dilakukan tabulasi

terhadap keseluruhan responden maka

diperoleh gambaran responden

berdasarkan usia tampak pada tabel

berikut :

23

Tabel. 5.3

Karakteristik Responden Berdasarkan

Usia

Usia (Tahun)

Jumlah Responden

Unsur

Pimpinan

Persentase

(%) Pasien

Persentase

(%)

15 – 24 tahun - - 10 12

25 - 35 tahun 27 31 23 27

36 - 45 tahun 36 42 29 34

46 - 55 tahun 21 24 9 10

> 55 tahun 2 02 15 17

Total 86 100 86 100



Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Tingkat pendidikan responden

pada Rumah Sakit Umum se-Kota

Ambon yang menjadi responden dalam

penelitian ini dapat dilihat pada tabel

berikut ini :

Tabel 5.4

Tingkat Pendidikan Responden

Tingkat Pendidikan

Jumlah Responden

Manajer Persentase

(%)

Pasien Persentase

(%)

Setingkat SLTA 8 9 56 65

D3 41 48 9 10

S1 30 35 16 19

S2 7 08 5 06

Total 86 100 86 100

Sumber : Data Primer diolah (2010)


Berdasarkan Jabatan

Berdasarkan status jabatan

responden diperlukan dalam penelitian

ini karena dengan menduduki jabatan

struktural pimpinan/unsur pimpinan

(kabag dan kabid, maka akan

berpengaruh terhadap pengambilan

keputusan. Tabel 5.5 menunjukkan data

responden yang menduduki jabatan

struktural pada Rumah Sakit yang ada

di kota Ambon.

Tabel 5.5 menunjukkan

responden yang sementara menduduki

jabatan wakil direktur (top manager)

sebanyak 8 orang (8%), Kepala

bagian/bidang (middle manager)

sebanyak 33 orang (38%), kepala sub

bagian/sub bidang (low manager) 45

orang (52%). Data mengindikasikan

bahwa jabatan unsur pimpinan rumah

sakit sesuai dengan struktur organisasi,

dan tentunya garis pertanggungjawaban

sesuai dengan job description. Hal ini

akan sangat berpengaruh pada gaya


pelayanan.

24

Tabel 5.5

Responden berdasarkan Jabatan

Jabatan Jumlah Persentase

(%)

Wakil Direktur (Top Manager) 8 8

Kabag/kabid (middle manager) 33 38

Kasubag/kasubid (Low Manager) 45 52

Total 86 100

Sumber : Data Primer diolah (2010)

5.2 Deskripsi Hasil Penelitian


Transformasional (X1)

Gaya kepemimpinan

tranformasional merupakan suatu tipe

pemmpin yang dapat memtransformasi

para pengikut dengan bertindak sebaga

pelatih, guru atau mentor. Gaya

kepemimpinan transformasional diukur

dengan 4 indikator, yaitu pengaruh

ideal, perilaku pemimpin, stimulasi

intelektual dan pertimbangan individu.

Gaya kepemimpinan tranformasional di

ukur dengan menggunakan skala likert

dengan skala 1 sampai 5. Berikut ini

adalah disajikan rata-rata item jawaban

untuk setiap indikator pada variabel

gaya kemimpinan tranformasional yang

nampak pada tabel 5.6.

Tabel 5.6

Distribusi Frekuensi Variabel Gaya

Kepemimpinan Transformasional

Sumber : Data primer diolah 2010

F % F % F % F % F %

X1.1.1 Pemimpin menyampaikan misi dengan antusias 0 0,00 0 0,00 3 3,49 35 40,70 35 40,70 4,37

X1.1.2 Pemimpin membuat misi organisasi terlihat

penting) 0 0,00 0 0,00 5 5,81 45 52,33 36 41,86 4,36

4,37

X1.2.1 Pemimpin membangkitkan sikap positif bagi

bawahan 0 0,00 0 0,00 22 25,58 48 55,81 16 18,60 3,93

X1.2.2 Pemimpin menanamkan sikap setia bagi

organisasi 0 0,00 3 3,49 40 46,51 23 26,74 20 23,26 3,70

3,82

X1.3.1 Pemimpin memberi petunjuk dan sasaran yang

akan dicapai pada bawahan 0 0,00 0 0,00 12 13,95 41 47,67 33 38,37 4,24

X1.3.2 Pemimpin menstimulasi/memberikan kesempatan

untuk bawahan mengembangkan ide-ide 0 0,00 5 5,81 37 43,02 35 40,70 9 10,47 3,56

X1.3.3 Pemimpin mengembangkan kreativitas dan ide-ide

baru 0 0,00 3 3,49 9 10,47 38 44,19 36 41,86 4,24

4,01

X1.4.1 Pemimpin fokus pada kemampuan individu

bawahan 1 1,16 6 6,98 35 40,70 28 32,56 16 18,60 3,60

X1.4.2 Pemimpin menghargai pertimbangan bawahan

dalam penyelesaian masalah 0 0,00 2 2,33 31 36,05 38 44,19 15 17,44 3,77

3,69

3,97

Mean X1.4

Rata-

RataSTS (1) TS (2) N (3) S (4) SS (5)

Frekwensi (F) dan Persentse (%) Jawaban Responden

Item Pertanyaan

Mean X1.1

Mean X1.2

Mean X1.3

Rata-rata variabel Gaya KepemimpinN Trasformasional (X1)

25

Nilai rata-rata 3,97 jawaban

responden dari angka ini menjelaskan

bahwa pemimpin setuju dengan gaya

kepemimpinan transformasional yang

diterapkan pimpinan rumah sakit

dengan indikator Idealized Influenced

(X1.1), Inspiration Motivation (X1.2),

Intelectual Stimulation (X1.3),

Individualized Consideration (X1.4).

5.2.2 Budaya Kerja (X2)

Budaya kerja berakar pada

nilai-nilai yang dimiliki dari perilaku

yang menjadi kebiasaan. Nilai-nilai

tersebut bermula dari adat-istiadat,

agama, norma dan kaidah yang menjadi

keyakinan pada diri pelaku kerja atau

organisasi. Nilai-nilai yang menjadi

kebiasaan tersebut dinamakan budaya

atau mengingat hal ini dikaitkan dengan

mutu kerja, maka dinamakan budaya

kerja. Budaya kerja (X2) diukur dengan

lima indikator yaitu kejujuran (X2.1),

ketekunan (X2.2), Kreativitas (X2.3),

kedisiplinan (X2.4), ilmu pengetahuan

dan teknologi (X2.5) dapat dilihat pada

tabel dibawah ini :

Tabel 5.7

Distribusi Frekuensi Variabel Budaya Kerja




bahwa pemimpin dan bawahan

mengenal budaya kerja masing-masing

organisasi dengan baik, dan turut

mempengaruhi budaya organisasi

rumah sakit.

5.2.3 Implementasi Good ccorporate

Governance (GCG) (X3)

Corporate governance adalah

suatu sistem yang dipakai “Board”

untuk mengarahkan dan

mengendalikan serta mengawasi

(directing, controlling, and supervising)

pengelolaan sumber daya organisasi

secara efisien, efektif, ekonomis, dan

produktif (E3P) dengan prinsip-prinsip

transparan, accountable, responsible,

independent, dan fairness (TARIF) dalam

rangka mencapai tujuan organisasi”.

Implementasi good corporate governance

(GCG) diukur dengan lima indikator

yaitu : transparansi (X3.1), akuntabilitas

(X3.2), responsibility (X3.3),

F % F % F % F % F %

X2.1 Sikap dan moral yang terpuji 0 0,00 0 0,00 10 11,63 60 69,77 16 18,60 4,07

4,07

X2.2 Teliti serta mendalami satu pekerjaan 0 0,00 0 0,00 9 10,47 44 51,16 33 38,37 4,28

4,28

X2.3.1 Menciptakan ide-ide baru dalam pekerjaan 0 0,00 1 1,16 13 15,12 59 68,60 13 15,12 3,98

X2.3.2 Memberikan penghargaan bagi pegawai yang

kreatif 0 0,00 1 1,16 17 19,77 55 63,95 13 15,12 3,93

3,96

X2.4.1 Tidak menentang aturan atau orma-norma yang

berlaku 0 0,00 0 0,00 12 13,95 53 61,63 41 47,67 4,10

X2.4.2 Penegakan hukum yang tegas dengan sanksiyang jelas 2 2,33 6 6,98 13 15,12 62 72,09 3 3,49 3,67

3,89

X2.5 Penguasaan Teknologi 0 0,00 2 2,33 8 9,30 60 69,77 16 18,60 4,05

4,05

4,05Rata-rata variabel Budaya Kerja (X2)

Frekwensi (F) dan Persentse (%) Jawaban Responden Rata-

RataSTS (1) TS (2) N (3) S (4) SS (5)Item Pertanyaan

Mean X2.2

Mean X2.4

Mean X2.5

Mean X2.3

Mean X2.1

26

independensi (X3.4), dan Fairness (X3.5) dapat dilhat pada tabel di bawah ini :

Tabel 5.8

Distribusi Frekuensi Variabel Implementasi Good Corporate Governance (GCG)

Sumber : Data primer diolah 2010.



bahwa pemimpin dan bawahan telah

menerapkan kelima prinsip GCG

namun perlu untuk lebih

ditingkatkatkan lagi terutama

pengengungkapan informasi dengan

lebih transparan lagi sehingga pihak

luar yang berkempentingan juga dapat

mengakses informasi tersebut dengan

mudah.

5.2.4 Kinerja Pelayanan (Y1)

Kinerja pelayanan dapat

diartikan sebagai suatu prestasi atau

kemampuan seseorang dalam

menyelesaikan suatu pekerjaan. Kinerja

pelayanandiukur dengan 7 indikator

yakni : realibel (Y1.1), responsiveness

(Y1.2), competence (Y1.3), courtese (Y1.4),

credibility (Y1.5), security (Y1.6) dan

understanding the customer (Y1.) dapat

dilihat pada table dibawah ini :

Tabel 5.9

Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Pelayanan


Rerata (mean) frekuensi

jawaban responden terhadap variabel

kinerja pelayanan (Y1) yakni sebesar

3,16 angka tersebut menjelaskan bahwa

pimpinan dan bawahan rumah sakit

mempunyai kinerja yang baik dalam

memberikan pelayanan kepada pasien

hal ini jelas terlihat pada nilai mean dari

F % F % F % F % F %

X3.1.1 Keterbukaan informasi baik keuangan maupun

non keuangan 9 10,47 18 20,93 30 34,88 17 19,77 12 13,95 3,06

X3.1.2 Pengkomunikasian informasi 8 9,30 16 18,60 27 31,40 25 29,07 10 11,63 3,15

3,11

X3.2.1 Kejujuran 4 4,65 26 30,23 14 16,28 22 25,58 20 23,26 4,36

X3.2.2 Standar kinerja 13 15,12 14 16,28 25 29,07 19 22,09 15 17,44 3,10

X3.2.3 sistem pemngendalian internal 11 12,79 24 27,91 17 19,77 16 18,60 18 20,93 3,07

3,51

X3.3 Patuh terhadap aturan 9 10,47 20 23,26 18 20,93 24 27,91 15 17,44 3,19

3,19

X3.4 Pengkomunikasian informasi 5 5,81 19 22,09 23 26,74 23 26,74 16 18,60 3,30

3,30

X3.5 memberikan masukan dalam rekrutmen karyawan 13 15,12 24 27,91 11 12,79 23 26,74 15 17,44 3,03

3,03

3,23Rata-rata variabel Implementasi Good Corporate Governance (X3)

Mean X3.3

Mean X3.4

Mean X3.5

Item Pertanyaan

Mean X3.1

Mean X3.2

TS (2) N (3) S (4) SS (5)

Frekwensi (F) dan Persentse (%) Jawaban Responden Rata-

RataSTS (1)

F % F % F % F % F %

Y1.1 Memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan 9 10,47 18 20,93 30 34,88 17 19,77 12 13,95 3,06

Y1.2 Tanggung jawab terhadap mutu layanan yang

diberikan 8 9,30 16 18,60 27 31,40 25 29,07 10 11,63 3,15

Y1.3 Memilki kreatifitas dalam bekerja 12 13,95 18 20,93 21 24,42 21 24,42 14 16,28 3,08

Y1.4 Sikap sopan dalam bekerja dan melayani 4 4,65 26 30,23 14 16,28 22 25,58 20 23,26 3,33

Y1.5 Sikap jujur dalam melakukan pelayanan 13 15,12 14 16,28 25 29,07 19 22,09 15 17,44 3,10

Y1.6 Menjamin keamanan terhadap jasa pelayanan

yang diberikan 11 12,79 24 27,91 17 19,77 16 18,60 18 20,93 3,07

Y1.7 Mendengan dan mempertimbangkan masukan

yang diberikan 5 5,81 19 22,09 23 26,74 23 26,74 16 18,60 3,30

3,16Rata-rata variabel Kinerja Pelayanan (Y1)

Item PertanyaanRata-

RataSTS (1) TS (2) N (3) S (4) SS (5)

Frekwensi (F) dan Persentse (%) Jawaban Responden

27

Gambar 5.2. Diagram plot untuk model dengan

empat variabel penelitian

masing-masing indicator 1) reliable 2)

responsiveness 3) competence 4) courtesy 5)

credibility 6) security 7) understanding the

costumer.

5.4.3 Uji Asumsi Klasik

5.4.4 Uji Heteroskedastisitas

Untuk lebih jelasnya hasil uji

heteroskedastisitas tersebut disajikan

pada gambar berikut ini.

Gambar 5.1 Hasil Pengujian Scatterplot

untuk Kinerja Pelayanan

Gambar di atas menerangkan

bahwa diperoleh pola yang acak pada

scatter plot nilai residual dan prediksi.

Pola acak in mengindikasikan bahwa

pada hasil penaksiran koefisien MRA

tidak mengandung masalah

heteroskedastisitas.

5.4.5 Uji Normalitas

Berikut ini hasil pengujian

kenormalan data pada lima variabel

penelitian.

Kenormalan data dapat

diditeksi dengan melihat penyebaran

data (titik) pada sumbu diagonal dari

grafik. Dasar pengambilan keputusan:

a) Jika data menyebar di sekitar garis

diagonal dan mengikuti arah garis

diagonal, maka model penelitian

memenuhi asumsi normalitas, atau

dengan kata lain data berdistribusi

normal.

b) Sebaliknya, jika data menyebar

jauh dari garus diagonal dan/atau

tidak mengikuti arah garis

diagonal, maka model penelitian

tidak memenuhi asumsi normalitas,

atau dengan kata lain data tidak

berdistribusi normal (Santosa,

2000:214).

Dari garfik di atas, terlihat

titik-titik menyebar di sekitar garis

diagonal, serta penyebarannya

mengikuti arah garis diagonal. Maka

model regresi layak dipakai untuk

memprediksi variabel endogen

berdasarkan masukan dari variabel

exogen-nya.

5.5 Pengujian Hipotesis dan

Pembahasan

5.5.1 Pengujian Hipotesis 1

Tabel 5.15

Pengujian Hipotesis 1 Variabel

independen Beta

t

hitung

Sig

X1 0,071 6,508 0,000

Variabel dependen: Kinerja Pelayanan

R Square : 0,283

Hipotesis pertama yang

diajukan dalam penelitian ini adalah


berpengaruh terhadap kinerja

pelayanan. Berdasarkan tabel diatas

diketahui bahwa nilai t hitung sebesar

6,508 dengan signifikansi 0,000 lebih

kecil dari nilai p value 0,05 sehingga H0

ditolak artinya koefisien jalur signifikan.

28

Dengan demikian, dapat disimpulkan

bahwa gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh terhadap

kinerja pelayanan.


Tabel 5.16

Pengujian Hipotesis 2

Variabel

independen Beta

t

hitung

Sig

X1*X2 0,438 0,329 0,743

Variabel dependen : Kinerja Pelayanan

R Square : 0,213

Hipotesis kedua yang diajukan

dalam penelitian ini adalah budaya

kerja memoderasi pengaruh gaya


terhadap kinerja pelayanan.

Berdasarkan tabel diatas diketahui

bahwa nilai t hitung sebesar 0,329

dengan signifikansi 0,743 lebih besar

dari nilai p value 0,05 sehingga H0

diterima artinya koefisien jalur tidak

signifikan. Dengan demikian, dapat

disimpulkan bahwa budaya kerja tidak

memoderasi hubungan antara gaya

kepemimpinan transformasional kinerja

pelayanan.


Tabel 5.17

Pengujian Hipotesis 3

Variabel

independen Beta

t

hitung

Sig

X1*X3 0,148 3,469 0,006

Variabel dependen: Kinerja Pelayanan

R Square : 0,856

Hipotesis ketiga yang diajukan

dalam penelitian ini adalah good

corporate governance memoderasi

pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja

pelayanan. Berdasarkan tabel diatas

diketahui bahwa nilai t hitung sebesar

3,469 dengan signifikansi 0,000 lebih

kecil dari nilai p value 0,05 sehingga H0

ditolak artinya koefisien jalur signifikan.

Dengan demikian, dapat disimpulkan

bahwa penerapan GCG memoderasi

hubungan antara gaya kepemimpinan


pelayanan.

Jawaban terhadap masalah

penelitian tersebut dapat dirinkas pada

tabel dibawah ini:

Tabel 5.18

Hasil Analisis MRA

Korelasi Koefisien

MRA

T

Statistik

R

Square Keterangan

X1àY 0,071*) 6,508 0,283 Signifikan

X1*X2àY 0,438 0,329 0,213 Tidak

sigifikan

X1*X3àY 0,148*) 3,469 0,856 Signifikan

*) Signifikan pada alpha 5%

Berdasarkan hasil estimasi yang

digambarkan pada model dengan

pendekatan Moderasi di atas, maka

dapat dibuat hasil persamaan moderasi

sebagai berikut :

1. Model Persamaan pengujian

Hipotesis 1:

Y = 0,071X1 + e


Hipotesis 2: Y = 0,435X1 + 0,054X2 + 0,438X1*X2 + e


Hipotesis 3: Y = –0,030X1 + 0,884X3 + 0,148X1*X3 + e

Hasil pengujian analisis MRA

ini menghasilkan koefisien regresi yang

digambarkan pada model penelitian

sebagai berikut :

0,

0,43

0,071*) Gaya

Kepemimpinan

Kinerja Pelayanan

(Y)

Budaya Kerja (X2)

Penerapan GCG (X3)

Gambar 5.3. Model Penelitian dengan

koefisien MRA pada masing-masing

29

5.5.4 Pengaruh Gaya kepemimpinan


Kinerja Pelayanan.

Hasil penelitian ini

menunjukan bahwa gaya


berpengaruh positif terhadap kinerja

pelayanan. Hal ini dapat diinterpretasi

bahwa semakin tinggi gaya

kepemimpinan transformasional maka

akan meningkatkan kinerja pelayanan.

Hasil ini sejalan dengan penelitian yang

dilakukan oleh Elonkov, (2000), Borrill,

et al (2005), Waldman et al, (2005), dan

Ogbonna dan Harris, (2000) yang

menemukan hubungan positif dan

signifikan antara kepemimpinan

terhadap kinerja pelayanan.

Demikian pula dengan

penelitian Jabnoun dan Rasasi (2005)

yang menemukan bahwa pasien secara

umum terpuaskan dengan jasa kualitas

rumah sakit, karyawan rumah sakit

memberikan penilaian rendah terhadap

para pemimpin mereka dalam kaitan

dengan kepemimpinan

transformasional. Jasa kualitas secara

positif berhubungan dengan semua

dimensi kepemimpinan

transformasional.

Trisnaningsih (2007) dalam

penelitiannya di KAP menemukan

bahwa Gaya kepemimpinan

berpengaruh langsung terhadap kinerja

auditor. Hasil penelitian ini

mengindikasikan bahwa gaya

kepemimpinan dalam KAP sebagai







kinerja auditor. Begitupula dengan

Xenikou dan Simosi (2006) menyatakan

bahwa kepemimpinan transformasional

dan orientasi humanistic mempunyai

pengaruh positif yang tidak langsung

terhadap kinerja melalui orientasi

prestasi.

Kepemimpinan berperan besar

dalam mencapai sasaran dan tujuan

kerja, dimana sasaran atau tujuan yang

ingin dicapai adalah berupa prestasi

atau kinerja. Lebih lanjut Burns dalam

Haryono (2002) menyatakan bahwa


merupakan upaya para pemimpin dan

pengikut saling menaikan diri ke tingkat

moralitas dan memotivasi yang lebih

tinggi pada tatanan pekerjaan. Para

pemimpin tersebut mencoba

menimbulkan kesadaran dari pengikut

dengan menyerukan cita-cita yang lebih

tinggi dan nilai-nilai moral seperti

kemerdekaan, keadilan dan

kemanusian.

Pemimpin transformasional

mendesain dan mengimplementasikan

system dan mengerjakan kepada

karyawan untuk menjadi self leader.

Pendekatan ini merupakan perluasan

dari seperangkat perilaku yang

seluruhnya diharapkan dapat

menyediakan formula kepada para

pengikut perilaku dan ketrampilan

kognitif yang diperlukan untuk melatih

mereka menjadi self leadership. Self

leadership ini dipandang sebagai suatu

peluang kekuatan untuk mencapai

kinerja yang tinggi daripada suatu

tantangan terhadap control dari luar dan

kewenangan.




oleh budaya kerja.

Hasil pengujian pengujian

menunjukkan bahwa budaya kerja tidak

memoderasi hubungan antara gaya

kepemimpinan transformasional dan

kinerja pelayanan. Hal ini dapat

diinterpretasi bahwa budaya kerja tidak

30

dapat meningkatkan kinerja pelayanan

rumah sakit. Hasil ini tidak sejalan

dengan temuan Temalagi (2010) yang

menunjukan bahwa para manejer

rumah sakit telah mengenal budaya

organisasinya dengan baik, dan turut

mempengaruhi budaya organisasi

rumah sakit tersebut. Tobing (2006)

menemukan bahwa budaya organisasi

dapat meningkatkan kepuasan kerja,

komitmen organisasi dan kinerja,

terdapat keterkaitan antara budaya dan

komitmen organisasi yang mampu

mendukung gaya kepemimpinan dalam

mendukung tercapainya peningkatan

kinerja pelayanan.

Penelitian ini menemukan gap

riset yang menyatakan bahwa adanya

budaya kerja rumah sakit ternyata tidak

akan memperkuat hubungan gaya

kepemimpinan terhadap peningkatan

kinerja pelayanan. Hal ini dapat

disebabkan oleh beberapa hal antara

lain:

a) Budaya diartikan juga sebagai

seperangkat perilaku, perasaan dan

kerangka psikologis yang

terinternalisasi sangat mendalam

dan dimiliki bersama oleh anggota

organisasi, namun ternyata untuk

merubah sebuah budaya harus pula

merubah paradigma orang yang

telah melekat dalam diri anggota

organisasi. Ini yang relatif sulit

dilakukan pada organisasi Rumah

Sakit di Kota Ambon yang memiliki

budaya relative panatik, yang sulit

untuk menyesuaikan dengan

budaya yang datang dari luar.

Proses adaptasi memerlukan waktu

yang relative lama, sehingga

keberadaan budaya belum mampu

memperkuat hubungan gaya

kepemimpinan dengan kinerja

pelayanan.

b) Budaya kerja dibangun dan

dipertahankan berdasarkan filsafat

pendiri atau pimpinannya yang

memang memahami budaya lokal

secara maksimal. Tindakan

pimpinan akan sangat berpengaruh

terhadap perilaku yang dapat

diterima, baik dan yang tidak.

Namun pada kenyataan sebagian

besar pimpinan Rumah Sakit tidak

menguasai budaya lokal sebagai

landasan yang dominan dalam

membentuk budaya kerja pada

Rumah Sakit di Kota Ambon,

sehingga budaya kerja belum

mampu memperkuat hubungan

gaya kepemimpinan dengan kinerja

pelayanan.

c) Secara teoritis budaya akan melekat

pada diri individu pemimpin yang

secara langsung meningkatkan

kinerja. Namun ada faktor

penghambat, kenapa budaya tidak

dapat mendukung pemimpin

meningkatkan kinerja, hal tersebut

adalah kecocokan untuk situasi atau

lingkungan. Kotter dan Heskett

dalam (Ndraha, 2003 )

menyimpulkan betapa pun kuatnya

budaya dan cocok untuk situasi atau

lingkungan, tetapi tidak untuk

situasi lainnya sehingga diperlukan

dimensi lain yaitu ketepatan dan

kecocokan. Budaya yang kuat

namun pelaksanaannya tidak sesuai

dengan situasi sesungguhnya dapat

mengakibatkan orang berperilaku

menghancurkan, sehingga hanya

budaya kerja yang mendukung

satuan kerja atau organisasi untuk

mengantisipasi dan menyesuaikan

diri dengan perubahan

lingkunganlah yang dapat

menunjukan kinerja yang tinggi

(Ndraha, 2003:124).




oleh GCG.

31

Hasil pengujian model ketiga

di atas, nilai koefisien MRA untuk

variabel penerapan GCG sebesar 0,148,

koefisien tersebut menunjukkan

besarnya pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap kinerja pelayanan pimpinan

rumah sakit yang dimoderasi oleh

penerapan GCG. Secara statistik hasil

penelitian ini penerapan GCG

memoderasi pengaruh gaya


pelayanan.

Hasil ini sejalan dengan

temuan Subekti (2008) yang

menunjukkan secara kualitatif bahwa

beberapa dimensi/prinsip Good

Copporate Governance yaitu transparansi,

kemandirian, keadilan, dan

akuntabilitas berpengaruh pada kinerja

Organisasi Layanan Publik. Hasil

penelitian ini juga menunjukan bahwa

secara umum pelayanan publik

dikatakan baik, ketika masyarakat

dengan mudah mendapatkan pelayanan

dengan prosedur yang tidak panjang,

biaya murah, waktu pelayanan cepat,

dan sedikit atau tidak ada keluahan

masyarakat atas pelayanan yang

diterimanya.

Namun temuan ini tidak

sejalan dengan penelitian Trisnaningsih

(2007) yang menyatakan bahwa di KAP

pemahaman good governance tidak


auditor. Secara implisit pemahaman

good governance dapat meningkatkan

kinerja. Gaya kepemimpinan


auditor. Hasil penelitian ini

mengindikasikan bahwa gaya

kepemimpinan dalam KAP sebagai







kinerja auditor.

Isu seputar corporate governance

tidak hanya berkaitan dengan masalah

bisnis dan ekonomi, tetapi juga

berkaitan dengan soal sosial-politik.

Corporate governance sangat membantu

mendorong transparansi dan

akuntabilitas para pengelola organisasi.

Hal ini memberi keuntungan secara

keseluruhan bagi masyarakat karena

adanya pengaruh transparansi dan

akuntabilitas di sektor-sektor publik

(Surya dan Yustiavandana, 2006:8-9).

Prinsip-prinsip good corporate

governance meliputi transparansi

(transparancy), akuntabilitas

(accountability), responsibilitas

(responsibility), independensi serta

kewajaran dan kesetaraan (fairness)

diperlukan untuk mencapai

kesinambungan usaha (sustainability)

perusahaan dengan memperhatikan

pemangku kepentingan (stakeholders).

Prinsip transparansi untuk

menjaga obyektivitas dalam

menjalankan bisnis, organisasi harus

menyediakan informasi yang material

dan relevan dengan cara yang mudah

diakses dan dipahami oleh pemangku

kepentingan. Prinsip akuntabilitas

adalah bahwa organisasi harus dapat

mempertanggungjawabkan kinerjanya

secara transparan dan wajar. Untuk itu

perusahaan harus dikelola secara benar,

terukur dan sesuai dengan kepentingan

perusahaan dengan tetap

memperhitungkan kepentingan

pemegang saham dan pemangku

kepentingan lain.

Prinsip dasar responbilitas adalah

organisasi harus mematuhi peraturan

perundang-undangan serta

melaksanakan tanggung jawab terhadap

masyarakat dan lingkungan sehingga

dapat terpelihara kesinambungan usaha

dalam jangka panjang dan mendapat

32

pengakuan sebagai good corporate citizen.

Prinsip dasar kemandirian adalah untuk

melancarkan pelaksanaan asas GCG,

organisasi harus dikelola secara

independen sehingga masing-masing

bagian dalam organisasi tidak saling

mendominasi dan tidak dapat

diintervensi oleh pihak lain. Prinsip

dasar kewajaran dan kesetaraan adalah

bahwa dalam melaksanakan

kegiatannya, rumah sakit harus

senantiasa memperhatikan kepentingan

pemilik dan pemangku kepentingan

lainnya berdasarkan asas kewajaran dan

kesetaraan. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa konsep corporate

governance dapat memperkuat pengaruh

kemepimpinan terhadap pencapaian

kinerja pelayanan pimpinan pada

organisasi Rumah Sakit di Kota Ambon.

PENUTUP

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan

pembahasan yang telah diuraikan pada

bab sebelumnya dengan mengacu pada

beberapa teori dan hasil penelitian

sebelumnya, maka dapat ditarik

beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1) Gaya kepemimpinan

transformasional berpengaruh

positif terhadap kinerja pelayanan.

Hal ini menjelaskan bahwa gaya


yang dicirikan dengan pengaruh

ideal, motivasi inspirasi, stimulasi

intelektual dan pertimbangan

individu yang diterapkapkan oleh

pemimpin organisasi rumah sakit

berperan besar dalam mencapai

sasaran dan tujuan kerja, dimana

sasaran atau tujuan yang ingin

dicapai adalah berupa prestasi atau

kinerja terhadap pelayanan yang

diberikan.

2) Budaya kerja tidak memoderasi

pengaruh gaya kepemimpinan


pelayanan. Hasil studi ini

menjelaskan bahwa budaya kerja

yang diterapkan oleh organisasi di

kota Ambon tidak dapat

meningkatkan kinerja pelayanan.

Hal ini disebabkan oleh upaya

untuk merubah sebuah budaya

harus pula merubah paradigma

orang yang telah melekat dalam diri

anggota organisasi. Ini yang relatif

sulit dilakukan pada organisasi

Rumah Sakit di Kota Ambon yang

memiliki budaya relatif panatik,

yang sulit untuk menyesuaikan

dengan budaya yang datang dari

luar.

3) Penerapan Good Corporate

Governance memoderasi pengaruh

gaya kepemimpinan


pelayanan. Hasil studi ini

menjelaskan bahwa prinsip Good

Corporate Governance yang di bentuk

oleh transparansi, akuntabilitas,

pertanggungjawaban, kemandirian,

kesetaraan dan kewajaran

berpengaruh pada peningkatan

kinerja pelayanan rumah sakit. Hal

ini menjelaskan bahwa umumnya

pelayanan publik dikatakan baik,

ketika masyarakat dengan mudah

mendapatkan pelayanan dengan

prosedur yang tidak panjang, biaya

murah, waktu pelayanan cepat, dan

sedikit atau tidak ada keluhan

masyarakat atas pelayanan yang

diterimanya.

6.2 Keterbatasan

Berdasarkan verifikasi sampel

dan hasil pengujian terhadap hipotesis,

maka beberapa keterbatasan atau faktor-

faktor yang tidak dapat diantisipasi

dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut:

33

1. Penelitian ini menggunakan

penentuan sampel secara purposive,

sehingga tidak memungkinkan

setiap elemen (unit) dalam polulasi

menjadi responden. Sebagai

tambahan penentuan responden

dilakukan dengan kriteria tertentu

sesuai dengan tujuan penelitian

sehingga tidak dapat diperoleh

tingkat rendom yang tinggi sebagai

syarat generalisasi yang baik.

2. Penelitian ini dilakukan hanya di

wilayah Propinsi Maluku, yaitu

Kota Ambon sehingga hasil

penelitian belum dapat digeneralisir

ke semua objek. Dengan kata lain

validitas eksternal dari hasil

penelitian ini masih rendah.

3. Kuisioner yang dibagikan tidak

semuanya terkumpul dan sebagian

tidak lengkap, hal ini disebabkan

karena ketidaksediaan beberapa

manajer rumah sakit untuk menjadi

responden.

4. Kurangnya pemahaman dari

responden terhadap pertanyaan-

pertanyaan dalam kuisioner serta

sikap kepedulian dan keseriusan

dalam menjawab semua

pertanyaan-pertanyaan yang ada.

Masalah subjektivitas dari

responden dapat mengakibatkan

hasil penelitian ini rentan terhadap

biasnya jawaban responden.

6.3 Saran

Berdasarkan hasil penelitian

yang telah diuraikan diatas, maka ada

beberapa saran yang perlu

ditindaklanjuti, baik untuk

pengembangan pengetahuan bagi

peneliti selanjutnya terutama dibidang

akuntansi sektor publik maupun bagi

manajemen rumah sakit. Adapun yang

dapat disarankan dari penelitian ini,

sebagai berikut:

1. Bagi penelitian selanjutnya

disarankan,

a. Untuk menguji pengaruh

variabel lainnya dengan

menggunakan budaya

organisasi sebagai variabel

moderating agar dapat

diketahui pengaruh kontijensi

variabel tersebut terhadap

peningkatan kinerja pelayanan

pimpinan rumah sakit.

b. Untuk mencoba

mengeneralisasikan penelitian

ini pada organisasi rumah sakit

yang berada di kota atau daerah

lain, ataupun di organisasi non-

rumah sakit. baik swasta,

BUMN, maupun dalam

organisasi pemerintahan.

Mengingat penelitian ini

dilakukan pada rumah sakit di

kota Ambon, yang mana secara

tidak langsung gaya

kepemimpinan dan budaya

organisasi sangat dipengaruhi

oleh faktor geografis, ekonomi,

sosial dan budaya.

c. Untuk memperluas kajian di

bidang analisis regresi moderasi

mengingat alat analisis ini

penting untuk mengukur suatu

teori sebagai dasar guna

mengembangkan wawasan

keilmuan. Walaupun analisis

regresi moderasi bukan untuk

menurunkan teori, tetapi

setidaknya alat ini mampu

membuktikan akan kebenaran

suatu teori yang sering

digunakan.

2. Bagi unsur pemimpin rumah sakit

dalam melaksanakan tugasnya

dapat mengadopsi gaya


mengingat gaya kepemimpinan ini

merupakan new leadership dalam

melakukan transformasi agar

34

kinerja pelayanan dapat terbentuk

dengan baik sesuai dengan

keinginan seluruh anggota

organisasi (manajer dan

karyawan).

3. Bagi pengelola rumah sakit,

diharapkan dapat mendukung

pelaksanaan otonomi daerah

dalam meningkatkan kinerja yang

baik melalui penerapan good

corporate governance di rumah sakit

dengan memasukkan aspek-aspek

yang terkait dengan good corporate

governance serta memberikan

acuan untuk mengetahui tingkat

kemampuan budaya organisasi

dalam mendorong pelaksanaan

good corporate governance untuk

mendukung peningkatan kinerja

pelayanan.

6.4 Implikasi Penelitian

Hasil temuan penelitian ini

memiliki beberapa implikasi, baik untuk

pengembangan teori maupun untuk

kepentingan manajerial rumah sakit,

antara lain sebagai berikut:

6.4.1 Implikasi Teoritis

Hasil penelitian dapat

memberikan implikasi dan kontribusi

bagi pengembangan teoritis dan ilmu

pengetahuan, antara lain sebagai berikut

:

1. Hasil temuan ini memberikan

kontribusi atas kajian teori


yang dapat mempengaruhi para

pengikut dengan menimbulkan

emosi yang kuat dan indentifikasi

dengan pemimpin tersebut, namun

mereka dapat juga mentransformasi

para pengikut dengan bertindak

sebagai seorang pelatih, guru atau

mentor. Pemimpin

transformasional mendesain dan

mengimplementasikan sistem yang

ditujukan kepada karyawan untuk

menjadi self leader, khususnya pada

organisasi rumah sakit, yang

memiliki berbagai unit organisasi.


kontribusi atas kajian teori Budaya

yang diartikan juga sebagai

seperangkat perilaku, perasaan dan

kerangka psikologis yang

terinternalisasi sangat mendalam

dan dimiliki bersama oleh anggota

organisasi. Budaya dalam

penelitian ini bertindak sebagai

faktor yang memperkuat atau

memperlemah hubungan antara

kepemimpinan dengan kinerja

pelayanan, walaupun dalam hasil

penelitian ini budaya tidak

memberikan efek moderasi.


kontribusi atas kajian konsep good

corporate governance yang

merupakan suatu sistem yang

mengatur bagaimana suatu

perusahaan atau organisasi

dijalankan (operasi) dan dikontrol

atau sebagai tata kelola perusahaan

(organisasi). Good corporate

governance dalam penelitian ini

bertindak sebagai faktor yang

memperkuat atau memperlemah

hubungan antara kepemimpinan

dengan kinerja pelayanan. Hasil

penelitian menunjukkan bawha

GCG memperkuat hubunngan

antara kepemimpinan dengan

kinerja pelayanan. Pemimpinan

rumah sakit telah menggunakan

prinsip-prinsip GCG dalam aktifitas

organisasi, sehingga tercapai

kinerja pelayanan yang maksimal.

6.4.2 Implikasi Praktis

Hasil penelitian dapat

memberikan implikasi dan kontribusi

bagi praktik di organisasi rumah sakit,

antara lain sebagai berikut:

1. Upaya untuk mencapai kinerja

pelayanan salah satunya adalah

dengan cara menerapkan gaya

35

kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transformasional

merasa adanya kepercayaan,

kekaguman, kesetiaan dan hormat

terhadap pemimpin dan mereka

termotivasi untuk melakukan lebih

daripada yang awalnya diharapkan.

Pemimpin tersebut mentransformasi

dan memotivasi para pengikut

dengan : 1) membuat mereka lebih

sadar mengenai pentingnya hasil-

hasil suatu pekerjaan; 2) mendorong

mereka untuk lebih mementingkan

organisasi atau tim daripada

kepentingan diri sendiri dan 3)

mengaktifkan kebutuhan-

kebutuhan mereka pada yang lebih

tinggi.

Dalam upaya untuk mencapai

kinerja pelayanan yang maksimal,

pemimpin organisasi rumah sakit

harus menerapkan perinsip-perinsip

good corporate governance. Prinsip-

prinsip good corporate governance

yang meliputi transparansi

(transparancy), akuntabilitas

(accountability), responsibilitas

(responsibility), independensi serta

kewajaran dan kesetaraan (fairness)

diperlukan untuk mencapai

kesinambungan usaha

(sustainability) perusahaan dengan

memperhatikan pemangku

kepentingan (stakeholders).

DAFTAR PUSTAKA

Ani, S.L dan Werdati, S dan Utarini, A.

2001. Harapan Konsumen

Terhadap Pelayanan

Keperwatan : Penelitian

Kualitatif di RSU Dharma

Yadnya Depansar Bali. Jurnal

Manajemen Pelayanan

Kesehatan 04 (01) : 13-17.

Achsin. M. 1999. Analisis Dimensi

Kualitas Layanan Yang

Mempengaruhi Kepuasan

Berdasarkan Presepsi Pasien Pada

Rumah Sakit Muhammadiyah Jawa

Timur, Tesis, Universitas

Brawijaya Malng.

Arikunto, S. 2002. Prosedur Penelitian

Suatu Pendekatan Praktis, Rineka

Cipta, Jakarta.

Bass, B.M. 1996. A new paradigm of

leadership; An inquiry into

transformasional leadership.

Alexandria, VA:U.S, Army

Research Instutute for

Behavioral and Social Sciences.

Bass, B.M dan Avolio, B.J. 1994.

Improving Organizational

Effectiveness Thorugh

Transformasional Leadership.

Thousand Oaks SAGE

Publication, San Diego, CA.

Bernardin, H.J dan Russel, J.C.A. 1993.

Human Resources Management :

AnExperimental Approach. Mc.

Graw Hill Inc. Singapore.

Borrill, C.S dan Dawson, J.F. 2005. The

Relationship Between Leadership

and Trust Performance, Aston

Buiness School Aston University

Birmingham B4 7 ET.

Brackertz. N. 2006. Relating Physical

And Service Performance In

Local Government Community

Facilities, Academy of

Management Journal, 24 (8) 779-

801.

Burns, J.M.G. 1978. Transactional and

Transformational Leadership. (In

Hickman GR). Leading

Organization Perspective for a

New Era. Sage Publication

London.

Daniri, M.A. 2005. Good Corporate

Governance Konsep dan

Penerapannya dalam Konteks

Indonesia. Ray Indonesia,

Jakarta.

Day, D.V dan Lord, R.G. 2001. Executive

Leadership and Organizational

36

Performance : Sugestions for

New Theory and Methodology,

Journal of Management. (14) 453-

464.

Darmawati, K dan Rika, G.R. 2005.

Hubungan Corporate

Governance dan Kinerja

Perusahaan, Jurnal Riset

Akuntansi Indonesia, IAI,

Yogyakarta. (08) : 15-35.

Denison, D.R. 1990. Corporate Culture and

Organization Effectiveness, John

Welly dan Sons, New York.

Dwiyanto, A., R. Partini, W. Bambang,

T. Wini, K. Bevaola dan N.

Muhamad, 2002. Reformasi

Birokrasi Publik Di Indonesia.

Yogyakarta: Galang Printika.

Elenkov, D.S. 2000. Effects of leadership

on Organizational Performance

in Russian Companies. Journal of

management, 7 : 17-26.

Emirzon, J. 2007. Prinsip-Prinsip Good

Corporate Governance: Paradigma

Baru Dalam Praktik Bisnis

Indonesia. Penerbit Genta Press.

Yogyakarta.

Forum For Corporate Governance In

Indonesia (FCGI). 2006. Good

Corporate Governance. Publication.

http://www.fcgi.or.id. 2 April

2009

Gaspersz. V.1997. Manajemen Kualitas,

Penerapan Konsep-Konsep Kualitas

Dalam Manajemen Bisnis Total,

Cetakan Kedua, Edisi Pertama.

Penerbit Yayasan Indonesia

Emas dan PT.Gramedia Pustaka

Utama. Jakarta.

Ghozali, I. 2005. Model Persamaan

Struktural Konsep dan Aplikasi

Dengan Program AMOS Ver 5.0,

Badan Penerbit Universitas

Diponegoro. Semarang.

Hartono, J. 2008. Metodologi Penelitian

Bisnis, Salah Kaprah dan

Pengalaman-Pengalaman. BPFE

Univ. Gadjah Mada, Edisi 2007,

Cetakan Pertama, Yogyakarta.

Hofstede, G.H. 1997. Culture and

Organization: Software of the

Mind. Dalam Sobirin, Achmad.

1997. Organizational Culture:

Konsep, Kontroversi, dan

Manfaatnya untuk

Pengembangan Organisasi.

JAAI, (1) : 152-173.

Jabnoun, N dan A.J. AL Rasasi. 2005.

Transformational Leadership

and Service Quality in UAE

Hospitals. Managing Service

Quality.15 (1) : 70-81.

Komite Nasional Kebijakan Governance.

2006. Pedoman Good Corporate

Governance.

Lamiri. Sunartini dan Iman. 1998.

Pengaruh Kualitas Pelayanan

Terhadap Kepuasan, Minat

Perilaku Penderita Rawat Inap

Di Rumah Sakit Islam

Samarinda. Jurnal Manajemen

Pelayanan Kesehatan, 01 (01): 35-

42.

Lembaga Administrasi Negara Republik

Indonesia, 2000. Akuntabilitas

dan good governance. Modul,

Sosialisasi Sistem Akuntabilitas

Kinerja Instansi pemerintah

(AKIP).

Malhotra, N. K. (2005). Riset Pemasaran,

Pendekatan Terapan, Edisi

Keempat. Penerbit Indeks,

Jakarta.

Manz, C.C dan Sims, H.P. 1990. Super

Leadership ; Leading Others to Lead

Themselves. Berkley Books, New

York.

Mardiasmo. 2004. Akuntansi Sektor

Publik. Penerbit Andi.

Yogyakarta.

Maskur, 2010. Analisis Kualitas sumber

Daya Manusia, Kualitas

Kepemimpinan Terhadap

37

Fleksibilitas Organisasi dan Kinerja

Pelayanan Pada Kantor Kecamatan

Di Wilayah Kota Makassar. Tesis

Ilmu Manajemen, Program

Pascasarjana Universitas

Brawijaya Malang.

Mita. R. 2007. Tuntutan Improvisasi

Manajemen Sektor Publik .

Jurnal Administrasi Negara. IV

(3): 13-23.

Moeljono, J.S. 2005. Good Corporate

Culture Sebagai Inti Dari Good

Corporate Governance, Gramedia,

Jakarta.

Muluk, M.R.K. 2005. Budaya Organisasi

Pelayanan Publik, Jurnal

Manajemen Pelayanan Kesehatan

08 (1) : 8-20.

Ndraha, T. 2003. Budaya Organisasi. Edisi

2, PT. Rineka Cipta, Jakarta.

Newstorm, J.W dan Davis, K. 1993.

Organisational Behavior : Human

Bahavior at Work. 9 th Edition.

McGraw-Hill, Inc. New York.

Ogbanna. E dan Lioyd. H.C. 2000.

Leadership Style,

Organizational Culture and

Performance : Emperical

Evidence From UK Componies,

The International Journal of

Human Resources Management

Taylor. Prancis LPD.

Onken. M.H. 1998. Tempo ral Element of

Organizational Culture and Impact

of Firm Performance, Florida Gulf

Coas Univercity, Fort Myers,

Florida, USA.

Osborne, D dan Plastrik, P. 1996.

Banishing Bereucracy ; The Five

Strategies for Reinventing

Government, Addison-Wesley

Publishing Company,

Massachusetts.

Parasurman, A.Z.V.A dan Barry, L.L.

1988. A Multiple Item Scale for

Service Measuring Consumer

Perceptions of Service Quality,

Journal of Retailing, (08) : 12-40.

Prasetya. 2001. Mengenal Program

Budaya Kerja. Buletin 01 Januari

: 12. Surabaya.

Prasetyono dan Kompyurini N. 2008.

Analisis kinerja rumah sakit

daerah berdasarkan Budaya

organisasi, komitmen organisasi

dan akuntabilitas publik.

Simposium Nasional Akuntansi XI.

Pontianak.

Popper, M. dan Zakkai, E. 1994.

Transactional, Charismatic

and Transformational

Leadership: Conditions

Conducive to their

Predominance. Leadership &

Organization Development

Journal, 6 (6) ; 3-7.

Ralahalu. K. A. 2006. Otonomi Daerah di

Tengah Konflik Merancang Success

story Implementasi Otonomi

Daerah di Provinsi Maluku.

Cetakan Pertama. PEMDA

Provinsi Maluku.

Robbins, S.P. 1996. Perilaku Organisasi :

Konsep Kontraversi, Aplikasi, ED

Alexmedia Konputinso.

Ratnasari. 2001. Analisis Sistem

Pengendalian Intern atas

Persediaan pada RSUD Dr.

Soedono Madiun. Tesis Ilmu

Manajemen. Program


Muhamadiyah Malang.

Sahertian. O. 2010. Pengaruh

Kepemimpinan, Kepuasan Kerja

dan Komitmen Organisasi

Terhadap OCB (studi pada tenaga

perawat di RSUD Dr. Haulussy

Ambon). Tesis Ilmu Manajemen,

Program Pascasarjana

Universitas Brawijaya Malang.

Santoso, S. 2000. SPSS Mengolah Data

Statistik Secara Profesional.

38

Cetakan Kedua. Elex Media

Computindo, Jakarta.

Scein, E. H,. 2002. Organization Cultur

And Leadership. 2nd edition.

Jossey-Bas Publishers, San

Fransisco.

Sekaran. U, 2006, Research Methods For

Business, Buku 1, Edisi 4,

Penerjemah Kwan Men Yon,

Penerbit Salemba Empat.

Sekaran U, 2006, Research Methods For

Business, Buku 2, Edisi 4,

Penerjemah Kwan Men Yon,

Penerbit Salemba Empat.

Siahaan, R. P. 2004. Pengelolaan SDM

Dalam Rangka Penerapan Good

Corporate Governance. Workshop

GCG bagi Pegawai Deputi

Pengawasan Instansi

Pemerintah Bidang

Perekonomian. Bogor.

http://google.com. 02 Mei 2010.

Simamora, H. 1997. Manajemen

Sumberdaya Manusia. Edisi Ke-2.

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi,

YKPN. Yogyakarta.

Sinambela, L.J. 2006. Reformasi Pelayanan

Publik, Bumi Aksara. Jakarta.

Singarimbun, M dan Effendi, S. 1999.

Metode Penelitian Survey. LP3ES,

Jakarta.

Sofo, F. 2003. Pengembangan Sumber Daya

Manusia. Edisi 1Airlangga,

Surabaya.

Sudrajat, A. 2004. Membangun Model

Pelayanan Publik Yang Dapat

Memenuhi Keinginan Masyarakat,

Jakarta: Direktorat Aparatur

Negara, Bappenas.

Soeprapto, R. 2004. Pengembangan

Kapasitas Pemerintah Daerah

Menuju Good Governance.

Jurnal Administrasi Negara. ISSN-

1411-6324.

Sugiono, 2008. Statistik Untuk Penelitian,

Suatu Pendekatan Praktek,

Alfabeta, Bandung.

Sujak, A. 1990. Kepemimpinan Manajer :

Konsep Dasar dan Implikasi.

Cetakan ke-5 Rajawali Jakarta.

Surya, I. dan Yustiavandana. 2006.

Penerapan Good Corporate

Governance: Mengesampingkan

Hak-hak Istimewa Demi

Kelangsungan Usaha. Kencana.

Jakarta.

Susilo, L.J. dan K. Simarmata. 2007. Good

Corporate Governance pada Bank:

Tanggung Jawab Direksi dan

Komisaris dalam Melaksanakannya.

Penerbit PT Hikayat Dunia,

Bandung.

Tangkilisan, H.N.S. 2003. Mengelola

Kredit Berbasis GCG.Balairung &

Co, Yogyakarta.

Temalagi, S. 2010. Analisis Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Terhadap

Penerapan Good Corporate

Governance Dengan Budaya

Organisasi Sebagai Varibel

Intervening (Studi pad Rumah

Sakit di Kota Malang). Tesis Ilmu

Akuntansi, Program


Brawijaya Malang.

Tjiptono, F. 2005. Pemasaran Jasa. Edisi

Pertama Cetakan Pertama,

Diterbitkan oleh Bayumedia

Publishing.

Tobing, S.J.L. 2006. Pengaruh Budaya

Organisasi, Kepuasan Kerja, dan

Motivasi Terhadap Komitmen

Organisasi dan Kinerja. Disertasi.


Brawijaya Malang.

Trigono, 2004. Budaya Kerja : Menciptakan

Lingkungan ang Kondisif Untuk

Meningkatkan Produktifitas Kerja,

Ed. PT.Golden Trayon Press,

Jakarta.

39

Trinaningsih, S. 2007. Independensi

Auditor dan Komitmen

Organisasi Sebagai Mediasi

Pengaruh Pemahaman Good

Governance, Gaya

Kepemimpinan dan Budaya

Organisasi Terhadap Kinerja

Auditor. Simposium Nasional

Akuntansi X, Makassar.

Wairisal L. P. 2008. Pengaruh Budaya

Perusahaan Terhadap

Komitmen dan Kinerja

Karyawan. Jurnal Akuntansi

Bisnis & Manajemen 15 (2):1-14.

Xenikou, A & Simosi, M. 2006.

Organizational Culture and

Transformational Leadership as

Predictor of Business Unit

Performance. Journal of

Managerial Psychology. 21 (6) :

566-579.

Yukl, G. 2007. Kepemimpinan Dalam

Organisasi. Edisi Indonesia

(kelima). Cetakan kedua.

Penerbit PT Indeks, Jakarta.

Zauhar. S. 2001. Reformasi Birokrasi.

Universitas Brawijaya Malang.

Zebua, J. 2009. Pengaruh Budaya

Organisasi dan Insentif Terhadap

Kinerja Staf Rekam Medik Rumah

Sakit Umum Pusat Adam Malik

Medan Tahun 2008. Tesis Ilmu

Manajemen, Program

pascasarjana Universitas

sumatera utara Medan.

Zeithaml, V.A. et. Al. 1991. Delivering

Quality Service : Balancing

Customer Perseptions and

Expectation. The Free Press. New

York.

pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pelayanan dengan budaya kerja dan good...

Documents