pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai dalam ... · menjadi salah satu faktor yang...

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

KINERJA PEGAWAI DALAM ORGANISASI

PEMERINTAHAN KELURAHAN

(Kasus Kelurahan Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor)

RICKY RANDHITA

I34050536

DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN

MASYARAKAT

FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2009

RINGKASAN

RICKY RANDHITA. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai

Dalam Organisasi Pemerintahan Kelurahan (Kasus Kelurahan Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor). Di bawah bimbingan SAID RUSLI.

Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan Lurah

yang diterapkan di berbagai kegiatan, menelaah faktor-faktor yang mempengaruhi

penerapan gaya kepemimpinan Lurah, menelaah kinerja pegawai pada organisasi

Kelurahan Ciparigi, serta menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap

kinerja pegawai pada Kelurahan Ciparigi.

Penelitian ini menggunakan kombinasi pendekatan kuantitatif (metode

survei) dan pendekatan kualitatif. Penelitian ini dilaksanakan di Kelurahan

Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor, Jawa Barat.

Penerapan gaya kepemimpinan yang dominan digunakan Lurah berkaitan

dengan berbagai kegiatan di Kelurahan adalah gaya kepemimpinan konsultatif dan

gaya kepemimpinan partisipatif. Pada kegiatan tertentu, diterapkan pula gaya

kepemimpinan delegatif dan gaya kepemimpinan direktif.

Faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan Lurah

di Kelurahan Ciparigi adalah karakteristik pemimpin, karakteristik pegawai dan

situasi di lingkungan organisasi. Pertama, karakteristik pemimpin dalam hal ini

meliputi latar belakang pendidikan yang dimiliki oleh pemimpin, kepribadian

pemimpin, pengalaman serta nilai-nilai yang dianut pemimpin dalam mengambil

keputusan sesuai tugas pokok dan fungsi Lurah. Kedua, karakteristik pegawai

meliputi pendidikan, pengalaman bekerja yang dimiliki pegawai, motivasi kerja

pegawai dan tanggung jawab pegawai terhadap pekerjaannya. Ketiga, situasi yang

menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan

Lurah dalam pengambilan keputusan meliputi situasi atau keadaan lingkungan

kerja serta situasi masalah yang mempengaruhi pemimpin dalam pengambilan

keputusan.

Tingkat kinerja pegawai pada organisasi Kelurahan Ciparigi secara

keseluruhan cukup tinggi yakni mencapai 75 persen pegawai, sedangkan sisanya

berkinerja sedang. Pada penilaian kinerja tersebut, tidak ada perbedaan antara

penilaian kinerja berdasarkan penilaian pegawai yang bersangkutan serta

penilaian warga masyarakat.

Pengaruh penerapan gaya kepemimpinan tertentu Lurah berkaitan dengan

berbagai kegiatan di Kelurahan, dirasakan pegawai berpengaruh terhadap kinerja

yang dihasilkan. Penerapan gaya kepemimpinan konsultatif dan gaya

kepemimpinan partisipatif Lurah berpengaruh menghasilkan kinerja pegawai

tinggi. Di samping itu, pada kegiatan-kegiatan tertentu dan pada pegawai-pegawai

dengan karakteristik tertentu penerapan gaya kepemimpinan direktif dan gaya

kepemimpinan delegatif juga mampu menghasilkan kinerja pegawai tinggi. Pada

contoh penyelesaian masalah yang terjadi dalam keluarga pegawai, terjadinya

bencana atau ada warga masyarakat yang menderita sakit dan harus di rawat di

rumah sakit dan warga tersebut tidak mampu/miskin serta tidak memiliki kartu

Jamkesmas, serta pemecahan masalah meliputi pelayanan secara administratif

telah mampu menghasilkan keputusan yang cepat dan tepat.

ABSTRACT

The purpose of this study is to identify Lurah’s leadership style which has

been applied in every activities, to study factors that influence the application of

Lurah’s leadership style, to study the performance of his subordinates in urban

village Ciparigi, and to analyze the effect of these styles of leadership to his

subordinates performance. This study combines two kinds of approach,

quantitative approach (survey method) and qualitative approach. This study was

conducted in the urban village of Ciparigi, Subdistrict of North Bogor, Bogor

City, West Java. Based the funding of this study show, the dominant styles of

leadership that were use by Lurah were the consultative leadership style and

participative leadership style. Directive and delegative styles of leadership were

also used in the selected activities. Factors which influence Lurah’s style of

leadership in urban village Ciparigi are leader characteristics, subordinates

characteristics, and the situation in the organization. The performance of urban

village Ciparigi is quiet high, 75% of subordinates have a high performance of

work. The application of various styles of leadership, especially the consultative

and participative style, effectively affect the subordinates performance, that

produces a high performance of work, whether in application of internal duty or

society services.

Keyword : style of leadership, subordinates performance

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

KINERJA PEGAWAI DALAM ORGANISASI

PEMERINTAHAN KELURAHAN

(Kasus Kelurahan Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor)

RICKY RANDHITA

I34050536

SKRIPSI

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar

Sarjana Komunikasi Dan Pengembangan Masyarakat

Pada

Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat

Fakultas Ekologi Manusia

Institut Pertanian Bogor

DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN

MASYARAKAT



2009

DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN

PENGEMBANGAN MASYARAKAT



Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang ditulis oleh:

Nama Mahasiswa : Ricky Randhita

NRP : I34050536

Departemen : Sains Komunikasi Dan Pengembangan Masyarakat

Judul Skripsi : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai

Dalam Organisasi Pemerintahan Kelurahan (Kasus Kelurahan Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor)

Dapat diterima sebagai syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana

Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat pada Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor.

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Ir. Said Rusli, MA

NIP. 194506211969021001

Mengetahui,

Ketua Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat

Dr. Ir. Lala M. Kolopaking, MS

NIP. 195808271983031001

Tanggal Lulus Ujian :

LEMBAR PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG

BERJUDUL “PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

KINERJA PEGAWAI DALAM ORGANISASI PEMERINTAHAN

KELURAHAN (KASUS KELURAHAN CIPARIGI, KECAMATAN

BOGOR UTARA, KOTA BOGOR)” BENAR-BENAR HASIL KARYA

SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA

ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI MANAPUN. DEMIKIAN

PERNYATAAN INI SAYA BUAT DENGAN SESUNGGUHNYA.

Bogor, Agustus 2009

RICKY RANDHITA

I34050536

RIWAYAT HIDUP PENULIS

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 29 April 1987 dari ayah bernama

Hermansyah dan ibu Netty Kusmiati. Penulis merupakan anak kedua dari tiga

bersaudara dengan kakak bernama Rezha Ardhita dan adik Tania Reviyanti.

Pendidikan formal yang pernah dilalui penulis yaitu pada tahun 1991-1993

sekolah di TK Akbar, pada tahun 1993-1999 bersekolah di SDN Pengadilan 3

Bogor, pada tahun 1999-2002 bersekolah di SMPN 4 Bogor, serta pada tahun

2002 bersekolah di SMAN 2 Bogor dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun yang

sama penulis diterima di Departemen Komunikasi dan Pengembangan

Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor melalui jalur

Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Selama mengikuti pendidikan formal,

penulis pernah terlibat dalam keorganisasian, diantaranya adalah sebagai Ketua

Komisi Pengawas Himpro DPM FEMA IPB serta anggota Divisi Perekonomian

FORSIA IPB.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

memberikan Rahmat dan Hidayat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan

skripsi dengan Judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai

Dalam Organisasi Pemerintahan Kelurahan (Kasus Kelurahan Ciparigi,

Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor)”. Selawat serta salam senantiasa tercurah

pada makhluk yang mulia dan tersucikan Rasulullah SAW.

Penulis menyadari dalam penyusunan skripsi ini melibatkan banyak pihak

dalam memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan baik secara langsung

maupun tidak langsung hingga penulisan skripsi ini terselesaikan. Penghargaan

dan ucapan terima kasih saya sampaikan kepada Dr. Arif Satria sebagai

Pembimbing Akademik dan Ir. Said Rusli, MA sebagai Pembimbing Studi

Pustaka dan Pembimbing Skripsi.

Skripsi ini membahas mengenai penerapan gaya kepemimpinan Lurah

Ciparigi yang diterapkan di berbagai kegiatan, mengidentifikasi faktor-faktor yang

mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan Lurah, menelaah kinerja pegawai

pada organisasi Kelurahan Ciparigi serta menganalisis pengaruh penerapan gaya

kepemimpinan Lurah terhadap kinerja pegawai Kelurahan.

Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi diri sendiri khususnya dan dunia

pendidikan pada umumnya.

Bogor, Agustus 2009

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan

rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelsaikan skripsi dengan

judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Dalam

Organisasi Pemerintahan Kelurahan (Kasus Kelurahan Ciparigi, Kecamatan

Bogor Utara, Kota Bogor)”. Penyusunan skripsi ini ditujukan untuk memenuhi

salah satu syarat dalam menyelesaikan program Strata Satu (S1) pada Departemen

Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia, Institut

Pertanian Bogor.

Penulis menyadari bahwa terselesaikannya skripsi ini tidak lepas dari

bimbingan, dorongan serta bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu pada

kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-

besarnya kepada:

1. Bapak Ir. Said Rusli, MA sebagai Pembimbing Studi Pustaka dan

Pembimbing Skripsi yang telah memberikan bimbingan, petunjuk, kritik dan

saran yang membangun dalam penyelesaian skripsi ini.

2. Bapak Dr. Arif Satria sebagai Pembimbing Akademik yang telah

membimbing penulis selama menjalani studi.

3. Bapak Ir Fredian Tonny, MS sebagai dosen penguji utama.

4. Ibu Ir Anna Fatchiya sebagai dosen penguji wakil departemen.

5. Kedua orang tua serta kakak dan adikku yang senantian memberikan kasih

sayang, doa serta dukungannya.

6. Vanki Murdwiningrum, S.Sos atas dukungan, doa, bantuan dan perhatiannya

selama melakukan penelitian.

7. Bapak Drs. Pria Gunandi sebagai Lurah Ciparigi yang telah memberikan ijin,

bimbingan dan pengarahan dalam proses penelitian.

8. Seluruh staf pegawai Kelurahan Ciparigi yang telah bersedia meluangkan

waktu untuk menjadi responden dan informan dalam penelitian ini.

9. Warga Kelurahan Ciparigi, terutama responden dan informan yang telah

memberikan informasi kepada peneliti.

10. Teman-teman KPM 42 dan KKP FEMA untuk kebersamaan serta

semangatnya.

11. Semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini yang tidak

dapat disebutkan satu persatu.

Penulis berharap, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak

dan dapat dijadikan referensi untuk penelitian selanjutnya.

Bogor, Agustus 2009

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR...................................................................................... i

UCAPAN TERIMA KASIH............................................................................ ii

DAFTAR ISI..................................................................................................... iv

DAFTAR TABEL............................................................................................ vii

DAFTAR GAMBAR........................................................................................ viii

DAFTAR LAMPIRAN.................................................................................... ix

BAB I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang........................................................................................... 1

1.2 Perumusan Masalah.................................................................................... 6

1.3 Tujuan Penelitian….................................................................................... 7

1.4 Kegunaan Penelitian................................................................................... 8

BAB II. PENDEKATAN TEORITIS

2.1 Tinjauan Pustaka....................................................................................... 9

2.1.1 Pengertian Dan Definisi Kepemimpinan........................................... 9

2.1.2 Gaya Kepemimpinan......................................................................... 12

2.1.3 Kinerja Pegawai................................................................................ 20

2.1.4 Pelayanan Masyarakat....................................................................... 23

2.1.5 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai............. 26

2.2 Kerangka Pemikiran................................................................................... 27

2.3 Hipotesis..................................................................................................... 30

2.4 Definisi Konseptual……………................................................................ 30

2.5 Definisi Operasional………………………............................................... 32

BAB III. METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian...................................................................... 40

3.2 Pendekatan Penelitian................................................................................ 40

3.3 Teknik Pengumpulan Data…………......................................................... 41

3.4 Teknik Pemilihan Responden dan Informan.............................................. 42

3.5 Teknik Pengolahan dan Analisis Data....................................................... 43

BAB IV. GAMBARAN UMUM KELURAHAN CIPARIGI

4.1 Kondisi Geografis Kelurahan Ciparigi....................................................... 45

4.2 Sosial Demografi Kelurahan...................................................................... 46

4.2.1 Kependudukan.................................................................................. 46

4.2.2 Tingkat Pendidikan........................................................................... 47

4.2.3 Ketenagakerjaan................................................................................ 48

4.3 Struktur Pemerintahan Kelurahan Ciparigi ……....................................... 49

4.3.1 Visi dan Misi Kelurahan Ciparigi...................................................... 49

4.3.2 Struktur Organisasi dan Tata Kerja Kelurahan Ciparigi.................... 49

4.3.3 Jumlah dan Kondisi Pegawai Kelurahan Ciparigi............................. 52

4.3.4 Sarana dan Prasarana Kerja............................................................... 53

4.4 Fasilitas Sosial dan Pelayanan.................................................................... 54

4.5 Ikhtisar........................................................................................................ 55

BAB V. GAYA KEPEMIMPINAN LURAH CIPARIGI

5.1 Kegiatan yang Berkaitan dengan Kesejahteraan Pegawai......................... 57

5.2 Kegiatan yang Berkaitan dengan Pendelegasian Tugas dari Pemimpin

(Lurah) Kepada Pegawai........................................................................... 62

5.3 Kegiatan yang Berkaitan dengan Musibah/Bencana................................. 68

5.4 Kegiatan yang Berkaitan dengan Pemberian Pelayanan Kelurahan.......... 72

5.5 Ikhtisar....................................................................................................... 77

BAB VI. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

PENERAPAN GAYA KEPEMIMPINAN LURAH

6.1 Karakteristik Pemimpin………………………………….......................... 79

6.2 Karakteristik Pegawai................................................................................. 81

6.3 Situasi di Lingkungan Organisasi............................................................... 84

6.4 Ikhtisar........................................................................................................ 85

BAB VII. KINERJA PEGAWAI PADA ORGANISASI KELURAHAN

CIPARIGI

7.1 Kinerja Pegawai Berdasarkan Penilaian Pegawai Kelurahan yang

Bersangkutan.............................................................................................. 87

7.2 Kinerja Berdasarkan Penilaian Warga Masyarakat..................................... 92

7.3 Ikhtisar........................................................................................................ 96

BAB VIII. PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP

KINERJA PEGAWAI PADA KELURAHAN CIPARIGI

8.1 Pengaruh Penerapan Gaya Kepemimpinan Lurah Pada Kegiatan

Berkaitan Dengan Kesejahteraan Pegawai.............................................. 98

8.2 Pengaruh Penerapan Gaya Kepemimpinan Lurah Pada Kegiatan Berkaitan Dengan Pendelegasian Tugas.................................................. 101


Berkaitan Dengan Musibah/Bencana yang Terjadi Di Lingkungan Kelurah.................................................................................................... 104


Berkaitan Dengan Pemberian Pelayanan Kelurahan............................... 106

8.5 Ikhtisar..................................................................................................... 109

BAB IX. KESIMPULAN DAN SARAN

9.1 Kesimpulan............................................................................................... 111

9.2 Saran......................................................................................................... 112

DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... 113

DAFTAR TABEL

Halaman

1. Jumlah Penduduk Kelurahan Ciparigi Menurut Struktur Umur

Tahun 2008..................................................................................... 47

2. Jumlah Penduduk Kelurahan Ciparigi Menurut Tingkat

Pendidikan Tahun 2008.................................................................. 48

3. Jumlah Penduduk Angkatan Kerja Kelurahan Ciparigi Menurut

Mata Pencaharian Tahun 2008....................................................... 48

4. Uraian Tugas Pokok dan Tata Kerja Di Lingkungan Kelurahan

Ciparigi........................................................................................... 51

5. Jumlah Pegawai Kelurahan Ciparigi Menurut Jenis Kelamin

Tahun 2008..................................................................................... 52

6. Jumlah Pegawai Kelurahan Ciparigi Menurut Umur Tahun 2008. 52

7. Jumlah Pegawai Kelurahan Ciparigi Menurut Tingkat

Pendidikan Tahun 2008.................................................................. 53

8. Jumlah Pegawai Kelurahan Ciparigi Menurut Golongan Tahun

2008................................................................................................ 53

9. Penerapan Gaya Kepemimpinan Lurah dalam Berbagai Bidang

Kegiatan.......................................................................................... 78

10. Distribusi Responden Pegawai Kelurahan Menurut Kinerjanya

Berdasarkan Penilaian Pegawai yang Bersangkutan..................... 87

11. Distribusi Responden Warga Masyarakat Menurut Kinerjanya

Berdasarkan Penilaian Warga Masyarakat.................................... 92

12. Penilaian Kinerja Pegawai Kelurahan Berdasarkan Kelompok

Indikator......................................................................................... 97

13. Distribusi Responden Pegawai Menurut Gaya Kepemimpinan

Lurah dan Kinerja Pegawai Pada Kegiatan Berkaitan Dengan

Kesejahteraan Pegawai................................................................... 99



Pendelegasian Tugas…………………………………………….. 101



Musibah/Bencana Yang Terjadi Di Lingkungan Kelurahan.......... 104



Pemberian Pelayanan Kelurahan.................................................... 107

DAFTAR GAMBAR

Halaman

1. Kerangka Pemikiran........................................................................ 29

2. Struktur Organisasi Kelurahan Ciparigi, Kec Bogor Utara, Kota

Bogor.............................................................................................. 50

3. Distribusi Persentase Gaya Kepemimpinan Lurah di Kelurahan

Ciparigi Pada Kegiatan Berkaitan dengan Kesejahteraan

Pegawai.......................................................................................... 58

4. Diagram Distribusi Persentase Gaya Kepemimpinan Lurah di

Kelurahan Ciparigi Pada Kegiatan Berkaitan dengan

Pendelegasian Tugas dari Pemimpin (Lurah) Kepada Pegawai..... 62



Musibah/Bencana........................................................................... 68


Kelurahan Ciparigi Pada Kegiatan Berkaitan dengan Pemberian

Pelayanan Kelurahan...................................................................... 72

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

1. Denah Lokasi Penelitian................................................................. 115

2. Peta Wilayah Kota Bogor............................................................... 116

3. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS (DP3) pegawai....... 117

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap manusia sebagai individu dan makhluk sosial, mewujudkan

kehidupannya sebagai usaha mengaktualisasikan atau merealisasikan dirinya

untuk menemukan dan mengembangkan jati dirinya masing-masing. Untuk itu

bagi setiap individu diperlukan berbagai bantuan atau kerja sama dari individu

lain. Dalam keadaan seperti itu, manusia berusaha mengatur kebersamaannya,

baik dalam bentuk kelompok kecil maupun besar. Pengaturan itu di satu pihak

bermaksud untuk melindungi hak asasi setiap individu. Untuk mengendalikan

kehidupan berkelompok dan bahkan kehidupan bermasyarakat dalam arti luas,

selalu diperlukan seorang atau lebih yang menjadi pemimpin.

Kepemimpinan merupakan gejala universal yang terdapat dalam

kehidupan kolektif. Kepemimpinan mempunyai peranan sentral dalam kehidupan

organisasi maupun berkelompok. Untuk mencapai tujuan bersama, manusia di

dalam organisasi perlu membina kebersamaan dengan mengikuti pengendalian

dari pemimpinnya. Dengan pengendalian tersebut, perbedaan keinginan,

kehendak, kemauan, perasaan, kebutuhan dan lain-lain dipertemukan untuk

digerakkan kearah yang sama. Dengan demikian berarti di dalam setiap organisasi

perbedaan individual dimanfaatkan untuk mencapai tujuan yang sama sebagai

kegiatan kepemimpinan.

Pada sisi lain, organisasi dapat pula terbentuk karena kesamaan sejumlah

individu atau merasa memiliki kepentingan yang sama pula. Dengan berhimpun di

dalam suatu kelompok, kesamaan dan kepentingan yang sama itu akan lebih

mudah diwujudkan dibandingkan jika perwujudannya dilakukan secara individual

(perseorangan). Di dalam kelompok itu muncul seorang atau lebih pemimpin

karena memiliki kelebihan berupa kemampuan kepemimpinan. Kelompok seperti

itu menyusun sendiri posisi jabatan kepemimpinan di lingkungannya sesuai

keperluan dan kondisi masing-masing.

Seorang pemimpin sebagai individu merupakan suatu kepribadian yang

berhadapan dengan sejumlah individu lainnya yang masing-masing juga

merupakan suatu kepribadian. Dalam keadaan seperti itu seorang pemimpin harus

memahami setiap kepribadian yang berbeda dengan kepribadiannya sendiri.

Pemimpin sebagai suatu kepribadian memiliki motivasi yang mungkin tidak sama

dengan motivasi anggota kelompoknya, baik dalam mewujudkan kehendak untuk

bergabung dan bersatu dalam suatu kelompok maupun dalam melaksanakan

kegiatan yang menjadi tugas dan tanggung jawab masing-masing. Dalam suatu

organisasi pemerintah, setiap pemimpin merupakan pribadi sentral yang sangat

besar pengaruhnya terhadap pegawainya yang terlihat dalam sikap dan

perilakunya pada waktu melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

Kelurahan dilihat dari sistem pemerintahan Indonesia merupakan ujung

tombak dari pemerintahan daerah yang langsung berhadapan dengan masyarakat

luas. Citra birokrasi pemerintahan secara keseluruhan akan banyak ditentukan

oleh kinerja organisasi tersebut. Masyarakat perkotaan yang peradabannya sudah

cukup maju, mempunyai kompleksitas permasalahan lebih tinggi dibandingkan

dengan masyarakat tradisional sehingga diperlukan aparatur pelayanan yang

profesional.

Dalam rangka meningkatkan citra, kerja dan kinerja instansi pemerintah

menuju kearah professionalisme dan menunjang terciptanya pemerintahan yang

baik (good governance), perlu adanya penyatuan arah dan pandangan bagi

segenap jajaran pegawai pemerintah yang dapat dipergunakan sebagai pedoman

atau acuan dalam melaksanakan tugas baik manajerial maupun operasional

diseluruh bidang tugas dan unit organisasi instansi pemerintah secara terpadu.

Oleh karena itu, dirumuskan visi, misi, strategi dan nilai acuan pemerintah yang

menjadi pedoman mengenai arah yang dituju, beban tanggung jawab, strategi

pencapaiannya serta nilai-nilai sikap dan perilaku pegawai.

Dengan berlakunya Peraturan Daerah Kota Bogor Nomor 13 Tahun 2008

tentang Organisasi Perangkat Daerah (Lembaran Daerah Kota Bogor Tahun 2008

Nomor 3 Seri D), maka perubahan yang sangat mendasar terjadi pada satuan unit

kerja terbawah yaitu Kelurahan serta pada Struktur Organisasi dan Tata Kerja

Pemerintah Kota Bogor. Hal tersebut berlaku pula pada Kelurahan Ciparigi yang

merupakan salah satu Kelurahan yang terdapat di wilayah Pemerintahan

Kecamatan Bogor Utara. Hal ini mengindikasikan bahwa Pemerintah Kota Bogor

selalu melakukan proses kegiatan untuk adanya perubahan yang dilakukan secara

terus-menerus dan berkesinambungan sesuai tuntutan perubahan dalam

masyarakat.

Berdasarkan informasi dari para informan yang di wawancara, diketahui

Kelurahan Ciparigi merupakan salah satu Kelurahan yang terbentuk dari

pemekaran wilayah kota. Kelurahan Ciparigi, dahulunya bernama Desa Ciparigi.

Kelurahan Ciparigi Kecamatan Bogor Utara, Provinsi Jawa Barat adalah lembaga

pemerintahan yang mempunyai tugas sebagai unsur pelaksana daerah di bidang

pemerintahan. Sejalan dengan penataan kelembagaan yang mengacu pada

Peraturan Walikota Bogor Nomor 53 tahun 2008 tentang Tugas Pokok, Fungsi,

Tata Kerja dan Uraian Tugas Jabatan Struktural di lingkungan Kelurahan,

Kelurahan Ciparigi Kecamatan Bogor Utara memiliki tugas pokok dalam

melaksanakan fungsinya. Untuk melaksanakan tugas pokoknya, Kelurahan

Ciparigi memiliki fungsi:

1. Penyusunan rencana dan program kerja kelurahan.

2. Pelaksanaan urusan pemerintahan yang dilimpahkan oleh Camat.

3. Fasilitasi tugas-tugas dinas dan lembaga teknis yang dilaksanakan di

wilayah Kelurahan.

4. Pelaksanaan pelayanan kepada masyarakat.

5. Penyelenggaraan tugas-tugas pembantuan dan tugas lain yang diberikan

atasan.

Ditinjau dari sumber daya manusianya, faktor manusia sebagai tenaga

pelaksana memegang peranan yang sangat penting bahkan sangat menentukan

dalam pencapaian tujuan. Dalam sebuah organisasi pemerintahan, sumber daya

manusia terdiri dari pemimpin dan pegawai. Kelurahan Ciparigi Kecamatan

Bogor Utara merupakan suatu organisasi pemerintah yang memiliki personil

berjumlah 12 pegawai. Peranan seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya

memiliki kedudukan sebagai abdi Negara dan abdi masyarakat yang

berkemampuan tinggi, penuh dedikasi dan memiliki disiplin kerja. Hal tersebut

sangat penting dalam pencapaian tujuan. Untuk mewujudkan sikap kerja pegawai

yang baik, diperlukan berbagai cara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin

suatu organisasi pemerintah, yaitu dengan menggunakan gaya kepemimpinan

yang tepat.

Peranan seorang pemimpin penting untuk mencapai tujuan organisasi yang

diinginkan termasuk organisasi pemerintahan Kelurahan Ciparigi, kota Bogor

terutama berkaitan dengan peningkatan kinerja pegawai dalam melaksanakan

pekerjaannya. Kinerja pegawai merupakan hasil kerja yang dapat dicapai

seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan

tanggung jawab masing-masing dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi.

Merujuk pendapat yang dikemukakan Handoko (2001),” Sumber daya

terpenting suatu organisasi adalah sumber daya manusia atau orang-orang yang

memberikan tenaga, bakat, kreativitas dan usaha mereka kepada organisasi.” Dari

pendapat tersebut dapat dikemukakan bahwa kinerja yang tinggi sangat diperlukan

dalam setiap usaha kerja pegawai untuk mencapai tujuan.

Menurut Kerlinger dan Padhazur (2002), faktor kepemimpinan

mempunyai peran yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja pegawai

karena kepemimpinan yang efektif memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha

semua pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Pemimpin yang terdapat

pada Kelurahan adalah seorang Lurah dengan gaya kepemimpinan yang

diterapkan harus mampu mencurahkan segala perhatiannya kepada para

pegawainya, agar tumbuh moral yang tinggi yang merupakan suatu dorongan,

sehingga orang-orang yang dipimpinnya dapat digerakkan dan diarahkan

tenaganya untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.

Gaya kepemimpinan yang efektif dibutuhkan pemimpin untuk dapat

meningkatkan kinerja semua pegawai dalam mencapai tujuan organisasi sebagai

instansi pelayanan publik. Dengan demikian, gaya kepemimpinan dapat menjadi

pedoman yang baik dalam peningkatan kinerja pegawai. Berdasarkan latar

belakang tersebut, maka perlu diteliti: “Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap

Kinerja Pegawai dalam Organisasi Pemerintahan Kelurahan”.

1.2 Perumusan Masalah

Kelurahan dilihat dari sistem pemerintahan Indonesia merupakan ujung

tombak dari pemerintahan daerah yang langsung berhadapan dengan masyarakat

luas. Citra birokrasi pemerintahan secara keseluruhan akan banyak ditentukan

oleh kinerja organisasi tersebut. Seiring dengan perkembangan penduduk dan

peradaban yang sudah cukup maju, masyarakat perkotaan mempunyai

kompleksitas permasalahan lebih tinggi dibandingkan dengan masyarakat

tradisional sehingga diperlukan aparatur pelayanan yang profesional.

Kelurahan sebagai instansi pelayanan publik dituntut untuk memperbaiki

dan senantiasa melakukan reformasi serta mengantisipasi perkembangan

masyarakat yang terjadi. Oleh karena itu, komitmen untuk menciptakan good

governance serta tuntutan peningkatan kinerja diperlukan melalui dukungan dari

semua pihak, dalam hal ini adalah pegawai Kelurahan Ciparigi Kecamatan Bogor

Utara.

Peranan seorang pemimpin penting untuk mencapai tujuan organisasi yang

diinginkan, termasuk organisasi pemerintahan Kelurahan Ciparigi, kota Bogor

terutama berkaitan dengan peningkatan kinerja pegawai dalam melaksanakan

pekerjaannya. Untuk mewujudkan sikap kerja serta kinerja pegawai yang baik,

diperlukan berbagai cara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin suatu

organisasi pemerintah, yaitu dengan menggunakan gaya kepemimpinan yang

tepat.

Menjadi pertanyaan bagaimana gaya kepemimpinan Lurah berpengaruh

terhadap kinerja pegawai organisasi Kelurahan Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara

serta faktor-faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinannya. Berdasarkan hal

tersebut, perumusan masalah yang menjadi fokus perhatian peneliti adalah sebagai

berikut.

1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah?

2. Faktor-faktor apa yang mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan

Lurah?

3. Bagaimanakah kinerja pegawai pada organisasi Kelurahan Ciparigi?

4. Bagaimanakah pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai

pada Kelurahan Ciparigi?

1.3 Tujuan Penelitian

Dari permasalahan penelitian yang telah dirumuskan, maka tujuan dari

penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi gaya kepemimpinan Lurah yang diterapkan di berbagai

kegiatan.

2. Menelaah faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan gaya

kepemimpinan Lurah.

3. Menelaah kinerja pegawai pada organisasi Kelurahan Ciparigi.

4. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada

Kelurahan Ciparigi.

1.4 Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan kepada berbagai

pihak, seperti Kelurahan, institusi pendidikan dan mahasiswa selaku peneliti. Bagi

Kelurahan, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan untuk

meningkatkan kinerja pegawai. Pemimpin perlu menerapkan gaya kepemimpinan

pada pengambilan keputusan sesuai dengan kebutuhan pegawai dalam

memperbaiki kinerja dan produktivitas pegawai, sehingga Kelurahan dapat

meningkatkan pelayanannya terhadap masyarakat sebagaimana fungsi Kelurahan

sebagai instansi pelayanan publik. Bagi pihak akademisi diharapkan penelitian ini

dapat menjadi referensi bagi peneliti yang ingin mengkaji permasalahan gaya

kepemimpinan terhadap kinerja pegawai secara lebih mendalam. Bagi peneliti

sendiri, penelitian ini dapat berguna sebagai sarana belajar untuk memahami

permasalahan yang menjadi topik kajian.

BAB II

PENDEKATAN TEORITIS

2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Pengertian Dan Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan kemampuan menggerakkan atau memotivasi

anggota organisasi agar secara serentak melakukan kegiatan yang sama dan

terarah pada pencapaian tujuannya. Tujuan itu mungkin saja sesuatu yang

dirumuskan dan disepakati bersama, tetapi tidak mustahil pula merupakan

kehendak pemimpin yang terintegrasi atau bersifat implisit di dalamnya. Hal ini

merupakan faktor manusiawi yang mengikat sebagai suatu kelompok bersama dan

memotivasi mereka dalam pencapaian tujuan. Kegiatan-kegiatan manajemen

seperti perencanaan, pengorganisasian, dan pengambilan keputusan merupakan

sebuah kepompong yang tidur (tidak aktif) sampai pimpinan bertindak untuk

menghidupkan motivasi dalam setiap orang dan mengarahkan mereka mencapai

tujuan.

Kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap

usaha-usaha semua orang yang dipimpin dalam pencapaian tujuan organisasi.

Pemimpin yang efektif akan selalu berusaha agar kehendaknya diterima dan

dirasakan oleh seluruh anggota kelompok sebagai kehendaknya juga. Tanpa

kepemimpinan atau bimbingan, maka hubungan antara tujuan perseorangan dan

tujuan organisasi menjadi renggang (lemah). Keadaan ini menimbulkan situasi

dimana perseorangan bekerja untuk mencapai tujuan pribadinya, sementara itu

keseluruhan organisasi menjadi tidak efisien dalam pencapaian sasaran-

sasarannya. Diantara pendapat-pendapat tentang pengertian kepemimpinan adalah

sebagai berikut :

a. Kepemimpinan adalah kemampuan tiap pimpinan di dalam mempengaruhi

dan menggerakkan bawahannya sedemikian rupa sehingga para bawahannya

bekerja dengan gairah, bersedia bekerjasama dan mempunyai disiplin tinggi,

dimana para bawahan diikat dalam kelompok secara bersama-sama dan

mendorong mereka ke suatu tujuan tertentu (Kerlinger dan Padhazur, 1987).

b. Kepemimpinan merupakan keseluruhan aktivitas dalam rangka

mempengaruhi orang-orang agar mau bekerjasama untuk mencapai suatu

tujuan yang memang diinginkan bersama (Susilo, 1998).

Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan kepemimpinan organisasi adalah

kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin untuk memberikan suatu tugas,

pengarahan, bimbingan terhadap bawahannya (pegawai) dalam menjalankan

tugasnya.

Davis (1979) mengikhtisarkan ada empat ciri utama yang mempunyai

pengaruh terhadap kesuksesan kepemimpinan dalam organisasi :

a. Kecerdasan (intelligence). Penelitian-penelitian pada umumnya

menunjukkan bahwa seorang pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan

yang lebih tinggi daripada pengikutnya, tetapi tidak sangat berbeda.

b. Kedewasaan sosial dan hubungan sosial yang luas (Social Maturity and

breadth). Pemimpin cenderung mempunyai emosi yang stabil dan dewasa

atau matang, serta mempunyai kegiatan-kegiatan dan perhatian yang luas.

c. Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Pemimpin secara pikir mampunyai

motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi. Mereka bekerja keras lebih

untuk nilai intrinsik daripada ekstrinsik.

d. Sifat-sifat hubungan manusiawi. Seorang pemimpin yang sukses akan

mempengaruhi harga diri dan martabat pengikut-pengikutnya, mempunyai

perhatian yang tinggi dan berorientasi pada pegawai.

Merujuk pada Byrd dan Block, Sujak (1990) menyatakan keterampilan

dalam kepemimpinan terdiri dari lima macam yang terdiri dari:

1. Pemberian kuasa yaitu pembagian kuasa oleh pimpinan kepada bawahannya.

2. Intuisi adalah keterlibatan manajer dalam menatap situasi, mengantisipasi

perubahan, mengambil resiko serta membangun kejujuran.

3. Pemahaman diri yaitu kemampuan untuk mengenali kemampuan serta

kelemahan diri serta berupaya mengatasi kelemahan tersebut.

4. Pandangan ialah keterlibatan diri dalam mengimajinasikan kondisi

lingkungan yang berbeda-beda.

5. Nilai keselarasan yaitu kemampuan dalam mengetahui serta memahami

nilai-nilai yang berkembang dalam organisasinya menuju organisasi yang

efektif.

Kepemimpinan merupakan bagian penting dalam organisasi maupun

perusahaan dimana organisasi tersebut tersusun atas dasar pembagian fungsi-

fungsi yang berbeda yang harus dilaksanakan. Adanya perbedaan peranan atau

tugas bagi tiap individu dalam organisasi merupakan penentu adanya

kepemimpinan. Adanya berbagai peranan dan tugas mengakibatkan perlunya

pengaturan dan koordinasi yang dilakukan oleh pemimpin.

Perkataan pemimpin atau leader memiliki berbagai pengertian. Oleh

karena itu, pemimpin merupakan dampak interaktif dari faktor individu atau

pribadi dengan faktor situasi. Diantara berbagai definisi tentang pengertian

pemimpin adalah sebagai berikut :

1. Pemimpin adalah orang-orang yang menggerakkan orang-orang lain agar

orang-orang dalam suatu organisasi yang telah direncanakan dan disusun

terlebih dahulu dalam suasana moralitas yang tinggi, dengan penuh

semangat dan kegairahan dapat menyelesaikan pekerjaannya masing-masing

dengan hasil yang diharapkan (Karjadi, 1983).

2. Pemimpin adalah proses antar hubungan atau interaksi antara pemimpin,

bawahan dan situasi (Wahjosumidjo, 1984).

Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa pemimpin adalah pribadi yang

memiliki kecakapan dan kelebihan khusus dengan atau tanpa pengangkatan resmi

dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk melakukan usaha

bersama mengarah pada pencapaian sasaran-sasaran tujuan.

2.1.2 Gaya Kepemimpinan

Seorang pemimpin organisasi dapat melakukan berbagai cara dalam

kegiatan mempengaruhi atau memberi motivasi orang lain atau bawahan agar

melakukan tindakan-tindakan yang selalu terarah terhadap pencapaian tujuan

organisasi. Cara ini mencerminkan sikap dan pandangan pemimpin terhadap

orang yang dipimpinnya, dan merupakan gambaran gaya kepemimpinannya.

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti

yang ia lihat (Thoha, 1993). Kebanyakan orang menganggap gaya kepemimpinan

merupakan tipe kepemimpinan. Hal ini antara lain dinyatakan oleh Siagian (2003)

bahwa gaya kepemimpinan seseorang adalah identik dengan tipe kepemimpinan

orang yang bersangkutan. Artinya, untuk kepentingan pembahasan, istilah tipe

dan gaya kepemimpinan dipandang sebagai sinonim. Secara relatif ada tiga

macam gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu otokratis, demokratis dan laissez-

faire, yang semuanya mempunyai kelemahan-kelemahan dan kelebihan. Adapun

tiga macam gaya kepemimpinan (Handoko, 2001) adalah sebagai berikut :

a. Otokratis

Gaya otokratis adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia

bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara

segala kegiatan yang akan dilakukan diputuskan oleh pimpinan semata-mata.

Kepemimpinan gaya otokratis antara lain berciri:

1. Semua penentuan kebijaksanaan dilakukan oleh pemimpin.

2. Teknik-teknik dan langkah-langkah kegiatan didikte oleh atasan setiap

waktu, sehingga langkah-langkah yang akan datang selalu tidak pasti

untuk tingkat yang luas.

3. Pemimpin biasanya mendikte tugas kerja bersama setiap anggota.

Penerapan gaya kepemimpinan otokratis dapat mendatangkan keuntungan

antara lain berupa kecepatan serta ketegasan dalam pembuatan keputusan dan

bertindak sehingga untuk sementara mungkin kinerja dapat naik.

Kepemimpinan gaya otokratis hanya tepat digunakan jika organisasi sedang

menghadapi keadaan darurat, apabila keadaan darurat telah selesai gaya ini

harus ditinggalkan.

b. Demokratis

Gaya demokratis adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia

bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara

berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan

dan bawahan. Kepemimpinan gaya demokratis antara lain berciri:

1. Semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan

diambil dengan dorongan dan bantuan dari pimpinan.

2. Kegiatan-kegiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk tujuan

kelompok dibuat, dan bila dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis, pemimpin

menyarankan dua atau lebih alternatif prosedur yang dapat dipilih.

3. Para anggota bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih, dan

pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.

Penerapan gaya kepemimpinan demokratis dapat mendatangkan keuntungan

antara lain berupa keputusan serta tindakan yang lebih obyektif, tumbuhnya

rasa ikut memiliki serta terbinanya moral yang tinggi. Sedang kelemahan

gaya kepemimpinan ini adalah keputusan serta tindakan kadang-kadang

lamban, rasa tanggung jawab kurang, keputusan yang dibuat bukan

merupakan keputusan terbaik.

c. Laissez-Faire

Gaya laissez-faire adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar

bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan

cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada

bawahan. Kepemimpinan gaya laissez-faire antara lain berciri:

1. Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu, dengan

partisipasi dari pemimpin.

2. Bahan-bahan yang bermacam-macam disediakan oleh pemimpin yang

membuat orang selalu siap bila dia akan memberikan informasi pada saat

ditanya. Dia tidak mengambil bagian dalam diskusi kerja.

3. Sama sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas.

Penerapan gaya kepemimpinan laissez-faire dapat mendatangkan keuntungan

antara lain para anggota atau bawahan akan dapat mengembangkan

kemampuan dirinya. Tetapi kepemimpinan jenis ini membawa kerugian bagi

organisasi antara lain berupa kekacuan karena setiap pegawai bekerja

menurut selera masing-masing.

Wahjosumidjo (1984) mengatakan bahwa perilaku pemimpin dalam

proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah sesuai dengan gaya

kepemimpinan seseorang. Gaya tersebut adalah sebagai berikut:

1. Gaya Kepemimpinan Direktif, dicirikan oleh:

a. Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan berkaitan dengan

seluruh pekerjaan menjadi tanggung jawab pemimpin dan ia hanya

memberikan perintah kepada bawahannya untuk melaksanakannya.

b. Pemimpin menentukan semua standar bagaimana bawahan menjalankan

tugas.

c. Pemimpin melakukan pengawasan kerja dengan ketat.

d. Pemimpin memberikan ancaman dan hukuman kepada bawahan yang

tidak berhasil melaksanakan tugas-tugas yang tealah ditentukan.

e. Hubungan dengan bawahan rendah, tidak memberikan motivasi kepada

bawahannya untuk dapat mengembangkan dirinya secara optimal, karena

pemimpin kurang percaya dengan kemampuan bawahannya.

2. Gaya kepemimpinan Konsultatif, dicirikan oleh:

a. Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah dilakukan oleh

pemimpin setelah mendengarkan keluhan dan bawahan.

b. Pemimpin menentukan tujuan dan mengemukakan berbagai ketentuan

yang bersifat umum setelah melalui proses diskusi dan konsultasi dengan

para bawahan.

c. Penghargaan dan hukuman diberikan kepada bawahan dalam rangka

memberikan motivasi kepada bawahan.

d. Hubungan dengan bawahan baik.

3. Gaya Kepemimpinan Partisipatif, dicirikan oleh:

a. Pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam pengambilan

keputusan dan pemecahan masalah atau dengan kata lain apabila

pemimpin akan mengambil keputusan, dilakukan setelah adanya saran

dan pendapat dari bawahan.

b. Pemimpin memberikan keleluasaan bawahan untuk melaksanakan

pekerjaan.

c. Hubungan dengan bawahan terjalin dengan baik dan dalam suasana yang

penuh persahabatan dan saling mempercayai.

d. Motivasi yang diberikan kepada bawahan tidak hanya didasarkan atas

pertimbangan-pertimbangan ekonomis, melainkan juga didasarkan atas

pentingnya peranan bawahan dalam melaksanakan tugas-tugas

organisasi.

4. Gaya Kepemimpinan Delegatif, dicirikan oleh:

a. Pemimpin mendiskusikan masalah-masalah yang dihadapi dengan

bawahan dan selanjutnya mendelegasikan pengambilan keputusan dan

pemecahan masalah kepada bawahan.

b. Bawahan memiliki hak untuk menentukan langkah-langkah bagaimana

keputusan dilaksanakan dan hubungan bawahan rendah.

Dari penjelasan keempat gaya kepemimpinan tersebut menunjukkan

bahwa ada perbedaan yang menyolok, selain terletak pada kemampuannya untuk

bekerja dan tergantung pada motivasinya, dalam penerapannya lebih lanjut sering

tidak ditemukan pemimpin yang murni memiliki salah satu gaya kepemimpinan

yang telah disebutkan di atas. Sebenarnya tidak ada gaya kepemimpinan yang

terbaik, artinya pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang mampu

mengadaptasikan gayanya agar sesuai dengan situasi tertentu. Freemont E. Kast

dan James R. Rozenweig menyatakan bahwa: Tidak ada satu jalan terbaik untuk

pemimpin, itu semua tergantung pada pemimpin, pengikut dan dinamika

kelompok (Sutarto, 1986).

Teori Kepemimpinan Situasional menuntut pemimpin cukup luwes dalam

menyesuaikan gaya atau perilaku kepemimpinannya dengan situasi yang berbeda-

beda. Menurut Rivai (2008), untuk menentukan gaya kepemimpinan yang efektif

dalam menghadapi keadaan tertentu, maka perlu mempertimbangkan kekuatan

yang ada dalam tiga unsur, yaitu: diri pemimpin, bawahan dan situasi secara

menyeluruh. Mengenai tiga faktor yang perlu diperhatikan dalam merealisasikan

kepemimpinan yang efektif adalah:

1. Kekuatan diri pemimpin adalah kondisi diri seorang pemimpin yang

mendukung dalam melaksanakan kepemimpinannya, seperti latar belakang

pendidikan, pribadi, pengalaman dan nilai-nilai dalam pandangan hidup

yang dihayati dan diamalkannya (dipedomani dalam berfikir, merasakan,

bersikap dan berperilaku).

2. Kekuatan anggota organisasi sebagai bawahan adalah kondisi diri anggota

organisasi sebagai bawahan yang pada umumnya mendukung pelaksanaan

kepemimpinan seorang pemimpin sebagai atasan, seperti pendidikan atau

pengalaman, motivasi kerja atau berprestasi dan tanggung jawab dalam

bekerja.

3. Kekuatan situasi adalah situasi dalam interaksi antara pemimpin dengan

anggota organisasi sebagai bawahan seperti suasana atau iklim kerja,

suasana organisasi secara keseluruhan.

Dengan demikian gaya kepemimpinan cenderung berbeda-beda dari suatu situasi

ke situasi yang lain. Oleh karena itu, penting bagi pemimpin untuk mengadakan

diagnosa dengan baik tentang situasi, sehingga pemimpin yang baik harus

mampu:

1. Mengubah-ubah perilakunya sesuai dengan situasinya,

2. Mampu memperlakukan bawahan sesuai dengan kebutuhan dan motif yang

berbeda-beda. (Wahjosumidjo, 1984).

Mengenai ukuran-ukuran gaya kepemimpinan, Fiedler dalam Winardi

(2004) mendefinisikan atas dasar tiga orientasi yang dapat diukur, yaitu :

1. Position power (kekuasaan posisi); kemampuan untuk mencapai

produktifitas yang tinggi melalui kerja sama.

2. Task structure (struktur tugas); suatu gaya yang mengutamakan adanya

kehendak atau keinginan untuk senantiasa menyelesaikan tugas atau

pekerjaannya.

3. Leader member relations (hubungan pemimpin dengan pegawai); suatu gaya

yang menunjukkan perhatian terhadap suatu hubungan dengan faktor

manusia.

Dengan melihat uraian di atas maka dapat dikatakan bahwa gaya

kepemimpinan adalah suatu cara atau pola tindakan, tingkah laku pimpinan secara

keseluruhan dalam mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari teori-teori dan hal-hal lain yang

berkaitan dengan gaya kepemimpinan yang telah dikemukakan, maka dapat

dipaparkan indikator dari gaya kepemimpinan dalam organisasi, yaitu:

1. Kekuasaan posisi, meliputi kerja sama dan keahlian atau kemampuan

pimpinan.

2. Struktur tugas, yaitu mengenai tingkat kepercayaan, kejelasan dalam tugas,

bimbingan dan tanggung jawab pimpinan.

3. Hubungan pimpinan dengan pegawai, meliputi kondisi pegawai dan

kesempatan menyatakan pendapat.

2.1.3 Kinerja Pegawai

Kinerja dapat diartikan sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam rencana strategi

suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebut prestasi atau

tingkat keberhasilan individu atau kelompok individu. Kinerja dapat diketahui

hanya jika individu atau kelompok individu tersebut memiliki kriteria

keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan

atau target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa adanya tujuan serta target,

kinerja seseorang atau organisasi tidak dapat diketahui karena tidak ada tolok

ukurnya. Menurut Dessler (1997), kinerja merupakan prosedur yang meliputi (1)

penetapan standar kinerja; (2) penilaian kinerja aktual pegawai dalam hubungan

dengan standar-standar ini; (3) memberi umpan balik kepada pegawai dengan

tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau

terus berkinerja lebuh tinggi lagi.

Selain itu kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja yang dapat dicapai

oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan

tanggung jawab masing-masing, dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi

yang bersangkutan. Dengan kata lain, kinerja perorangan dan kinerja kelompok

sangat mempengaruhi kinerja organisasi atau organisasi secara keseluruhan dalam

rangka mencapai tujuan organisasi tersebut. Sedarmayanti (2001) mendefinisikan

kinerja sebagai prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja, atau hasil kerja

atau unjuk kerja atau penampilan kerja. Pengertian kinerja tersebut menunjukkan

bagaimana seorang pekerja dalam menjalankan pekerjaannya. Dengan demikian,

dapat disimpulkan, kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau

sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggung jawab

masing-masing dalam rangka untuk menciptakan tujuan organisasi.

Mitchell (Sedarmayanti, 2001) menyatakan bahwa kinerja terdiri dari

berbagai aspek, yaitu :

1. Quality of work (kualitas pekerjaan).

2. Prompines (kecepatan dan ketepatan hasil kerja).

3. Initiative (kemampuan mengambil inisiatif).

4. Capability (kesanggupan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan).

5. Communication (kemampuan berkomunikasi dengan lingkungan).

Menurut Gomes (1995), kinerja dipengaruhi oleh usaha, motivasi,

kemampuan pegawai, dan juga kesempatan dan kejelasan tujuan-tujuan kinerja

yang diberikan oleh organisasi kepada seorang pegawai. Penciptaan pekerjaan

yang menantang akan menarik keinginan intrinsik yang dimiliki orang untuk

menangani pekerjaannya dan menghindari rasa bosan, kegiatan-kegiatan yang

melelahkan yang menghasilkan sedikit hasil positif.

Sesungguhnya semua organisasi atau perusahaan memiliki sarana-sarana

formal dan informal untuk menilai kinerja pegawainya. Handoko (2001)

mengemukakan, penilaian kinerja atau prestasi kerja (performance appraisal)

adalah proses suatu organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja pegawai.

Kegiatan ini dapat mempengaruhi keputusan-keputusan personalia dan

memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang pelaksanaan kerja mereka.

Adapun kegunaan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Mendorong orang ataupun pegawai agar berperilaku positif atau

memperbaiki tindakan mereka yang di bawah standar;

2. Sebagai bahan penilaian bagi manajemen apakah pegawai tersebut telah

bekerja dengan baik; dan

3. Memberikan dasar yang kuat bagi pembuatan kebijakan peningkatan

organisasi.

Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja pegawai adalah proses suatu

organisasi mengevaluasi atau menilai kerja pegawai. Apabila penilaian kinerja

dilaksanakan dengan baik, tertib, dan benar akan dapat membantu meningkatkan

motivasi kerja sekaligus dapat meningkatkan loyalitas para anggota organisasi

yang ada di dalamnya, dan apabila ini terjadi akan menguntungkan organisasi itu

sendiri. Oleh karena itu penilaian kinerja perlu dilakukan secara formal dengan

kriteria-kriteria yang telah ditetapkan oleh organisasi secara obyektif.

Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan bahwa pada kinerja seseorang

yang perlu diperhatikan adalah adanya suatu kegiatan yang telah dilaksanakan.

Agar hasil kerja yang dicapai oleh setiap pegawai sesuai dengan mutu yang

diinginkan, waktu yang ditentukan, maka penilaian kinerja pegawai mutlak

diperlukan oleh setiap organisasi.

Mengenai ukuran-ukuran kinerja pegawai, Ranupandojo dan Husnan

(2000) menjelaskan secara rinci sejumlah aspek yang meliputi:

1. Kualitas kerja adalah mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang

ditetapkan. Kualitas kerja diukur dengan indikator ketepatan, ketelitian,

keterampilan dan keberhasilan kerja. Kualitas kerja meliputi ketepatan,

ketelitian, kerapihan dan kebersihan hasil pekerjaan.

2. Kuantitas kerja yaitu banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja

yang ada, yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat

pekerjaan dapat terselesaikan. Kuantitas kerja meliputi output, serta perlu

diperhatikan pula tidak hanya output yang rutin saja, tetapi juga seberapa

cepat dia dapat menyelesaikan pekerjaan yang ekstra.

3. Dapat tidaknya diandalkan termasuk dalam hal ini yaitu mengikuti

instruksi, inisiatif, rajin, serta sikap hati-hati.

4. Sikap, yaitu sikap terhadap pegawai perusahaan dan pekerjaan serta

kerjasama.

Dari berbagai uraian tentang kinerja pegawai yang telah dijelaskan dapat

disimpulkan bahwa kinerja pegawai merupakan hasil kerja yang dapat dicapai

seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan

tanggung jawab masing-masing untuk mewujudkan tujuan organisasi.

2.1.4 Pelayanan Masyarakat

Pelayanan adalah suatu kegiatan atau urutan kegiatan yang terjadi dalam

interaksi langsung antara seseorang dengan orang lain atau mesin secara fisik, dan

menyediakan kepuasan pelanggan. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia

dijelaskan pelayanan sebagai usaha melayani kebutuhan orang lain. Sedangkan

melayani adalah membantu menyiapkan (mengurus) apa yang diperlukan

seseorang.

Hakikat berdirinya suatu organisasi publik seperti Kelurahan adalah

bertujuan melayani kepentingan masyarakat di wilayah kerjanya. Pelayanan yang

diberikan oleh Kelurahan termasuk dalam bentuk pelayanan umum. Untuk

memahami konsep pelayanan umum, Gronroos (dalam Ratminto dan Winarsih,

2005) mendefinisikan pelayanan sebagai suatu aktivitas atau serangkaian aktivitas

yang bersifat tidak kasat mata (tidak dapat diraba) yang terjadi sebagai akibat

adanya interaksi antara konsumen dengan karyawan atau hal-hal lain yang

disediakan oleh perusahaan pemberi pelayanan yang dimaksudkan untuk

memecahkan permasalahan konsumen atau pelanggan. Sedangkan menurut

Keputusan Menteri Negara Aparatur Negara No. 63 Tahun 2003, pelayanan

umum adalah segala bentuk kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh instansi

pemerintah di pusat, di daerah, dan di lingkungan badan usaha milik

negara/daerah dalam bentuk barang atau jasa dalam rangka pemenuhan kebutuhan

masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-

undangan. Dari definisi pelayanan umum tersebut, dapat dikatakan bahwa

Kelurahan merupakan suatu organisasi yang memberikan pelayanan kepada

masyarakat dalam rangka pemenuhan kebutuhan masyarakat dan pelaksanaan

ketentuan peraturan perundang-undangan sesuai dengan visi, misi, tujuan maupun

program yang telah ditetapkan Kelurahan.

Dalam perkembangannya, Parasuraman dkk ( dalam Zeithamil dan Bitner,

1996) mengatakan bahwa konsumen dalam melakukan penilaian terhadap kualitas

jasa ada lima dimensi yang perlu diperhatikan :

1. Tangible atau ketampakan fisik, yaitu meliputi fasilitas fisik,

perlengkapan, pegawai dan saranan komunikasi.

2. Responsiveness atau responsivitas adalah kerelaan untuk menolong

customers dan menyelenggarakan pelayanan secara ikhlas. Hal ini meliputi

keinginan para staf untuk membantu para pelanggan dan memberikan

pelayanan dengan tanggap.

3. Reliability atau reabilitas adalah kemampuan organisasi untuk

menyelenggarakan pelayanan yang dijanjikan secara akurat dan

terpercaya. Hal tersebut meliputi kemampuan memberikan layanan yang

dijanjikan dengan segera, akurat, kehandalan dan memuaskan .

4. Assurance atau kepastian adalah pengetahuan dan kesopanan para pekerja

dan kemampuan mereka dalam memberiknan kepercayaan kepada

customers. Hal tersebut mencakup pengetahuan, kemampuan, kesopanan,

dan sifat yang dapat dipercaya yang dimiliki oleh para staf (bebas dari

bahaya, resiko dan keragu-raguan).

5. Emphaty adalah perlakuan atau perhatian pribadi yang diberikan oleh

providers kepada customers yaitu meliputi kemudahan dalam melakukan

hubungan, komunikasi yang baik, perhatian pribadi, dan memahami

kebutuhan para pelanggan.

Dengan melihat uraian di atas, maka dapat dinyatakan bahwa pelayanan

masyarakat adalah segala bentuk kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh

instansi pemerintah di pusat, di daerah, dan di lingkungan badan usaha milik

negara/daerah dalam bentuk barang atau jasa dalam rangka pemenuhan kebutuhan

masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-

undangan. Dari teori dan hal lain yang berkaitan dengan pelayanan masyarakat,

maka dapat dipaparkan indikator penting pelayanan masyarakat, yaitu:

1. Responsiveness atau responsivitas adalah kemampuan birokrasi untuk

mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas

pelayanan, serta mengembangkan program-program pelayanan sesuai

kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Hal ini meliputi keinginan para staf

untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan

tanggap.

2. Reliability atau reabilitas adalah kemampuan organisasi untuk

menyelenggarakan pelayanan yang dijanjikan secara akurat dan

terpercaya. Hal tersebut meliputi kemampuan memberikan layanan yang

dijanjikan dengan segera, akurat, kehandalan dan memuaskan .

3. Assurance atau kepastian adalah pengetahuan dan kesopanan para pekerja

dan kemampuan mereka dalam memberikan kepercayaan kepada

customers. Hal tersebut mencakup pengetahuan, kemampuan, kesopanan,

dan sifat yang dapat dipercaya yang dimiliki oleh para staf (bebas dari

bahaya, resiko dan keragu-raguan).

2.1.5 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai

Gaya Kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seseorang

dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama dan

berdaya upaya dengan penuh semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan. Artinya, gaya kepemimpinan dapat menuntun pegawai

untuk bekerja lebih giat, lebih baik, lebih jujur dan bertanggungjawab penuh atas

tugas yang diembannya sehingga meraih pekerjaan dapat diselesaikan dengan

baik. Hubungan pimpinan dan bawahan dapat diukur melalui penilaian pekerja

terhadap gaya kepemimpinan para pemimpin dalam mengarahkan dan membina

para bawahannya untuk melaksanakan pekerjaan (Hadari, 2003).

Keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun berbagai

kelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat tergantung pada efektivitas

kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Dapat

dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi

memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut

dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja

para pegawainya (Siagian, 2003).

Pemimpin yang terdapat pada organisasi harus memiliki kelebihan-

kelebihan dibandingkan dengan bawahannya, yaitu pegawai yang terdapat di

organisasi yang bersangkutan, sehingga dapat menunjukkan kepada bawahannya

untuk bergerak, bergiat, berdaya upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan

yang telah ditetapkan. Akan tetapi hanya mengerahkan seluruh pegawai saja tidak

cukup, sehingga perlu adanya suatu dorongan agar para pegawainya mempunyai

minat yang besar terhadap pekerjaanya. Atas dasar inilah selama perhatian

pemimpin diarahkan kepada bawahannya, maka kinerja pegawainya akan tinggi.

Sebagaimana yang dikemukakan Karjadi (1983), pemimpin adalah menggerakkan

orang-orang lain agar orang-orang dalam suatu organisasi yang telah direncanakan

dan disusun terlebih dahulu dalam suasana moralitas yang tinggi, dengan penuh

semangat dan kegairahan dapat menyelesaikan pekerjaannya masing-masing

dengan hasil yang diharapkan.

2.2 Kerangka Pemikiran

Berikut ini dikemukakan pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini

untuk memahami fenomena kepemimpinan pada organisasi pemerintahan

Kelurahan, khususnya tentang pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawainya. Terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi gaya Kepemimpinan

yang diterapkan seorang pemimpin dalam suatu organisasi. Faktor-faktor yang

mempengaruhi gaya kepemimpinan yang diterapkan digolongkan dalam tiga

kategori yaitu: faktor karakteristik pemimpin, faktor karakteristik pegawai dan

faktor situasi. Gaya kepemimpinan yang digunakan seorang pemimpin memiliki

pengaruh terhadap kinerja pegawai. Gaya kepemimpinan dibedakan dalam empat

kategori, yaitu gaya kepemimpinan direktif, gaya kepemimpinan konsultatif, gaya

kepemimpinan partisipatif serta gaya kepemimpinan delegatif.

Untuk kepentingan penelitian ini, kinerja pegawai dipandang sebagai hasil

kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi

sesuai wewenang dan tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan organisasi.

Ukuran-ukuran kinerja pegawai ini meliputi kualitas kerja, dan kuantitas kerja.

Kinerja pegawai akan berpengaruh terhadap Kinerja organisasi Kelurahan. Alur

pemikiran tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1. Kerangka Pemikiran

Keterangan:

: Garis Pengaruh

: Pengaruh karakteristik pegawai terhadap kinerja pegawai, tidak

menjadi fokus penelitian

Gaya Kepemimpinan:

1. Gaya Direktif

2. Gaya Konsultatif

3. Gaya Partisipatif

4. Gaya Delegatif

Karakteristik

pemimpin

Situasi

Kinerja Pegawai → Kinerja Organisasi

Kelurahan

1. Kualitas Kerja

2. Kuantitas Kerja

Karakteristik pegawai

2.3 Hipotesis

Untuk kepentingan penelitian ini, sesuai dengan tujuannya diajukan

hipotesis pengarah berikut:

1. Diduga gaya kepemimpinan tertentu dominan terjadi di Kelurahan

Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara.

2. Diduga faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi gaya

kepemimpinan seorang pemimpin/Lurah adalah: karakteristik pemimpin,

karakteristik pegawai dan situasi di lingkungan organisasi.

3. Diduga terdapat keragaman kinerja pegawai pada organisasi Kelurahan

Ciparigi.

Disamping hipotesis pengarah, diajukan hipotesis uji berikut.

Diduga terdapat pengaruh gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah

terhadap kinerja pegawai.

2.4 Definisi Konseptual

Sejumlah definisi konseptual yang menjadi pegangan dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut:

1. Kepemimpinan organisasi, dalam hal ini kepemimpinan organisasi

Kelurahan adalah kemampuan pemimpin (Lurah) untuk memberikan

tugas, pengarahan, bimbingan terhadap para pegawai dalam menjalankan

tugasnya.

2. Gaya kepemimpinan adalah suatu cara atau pola tindakan, tingkah laku

yang diterapkan oleh pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya.

Gaya kepemimpinan terlihat pada arah komunikasi dan cara-cara dalam

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah di berbagai bidang. Gaya

kepemimpinan dibedakan menjadi empat kategori yang terdiri dari gaya

direktif, gaya konsultatif, gaya partisipatif, dan gaya delegatif.

3. Karakteristik pemimpin adalah kondisi diri seorang pemimpin yang

berpengaruh dalam melaksanakan kepemimpinannya, seperti latar

belakang pendidikan, pribadi, pengalaman dan nilai-nilai dalam pandangan

hidup yang dihayati dan diamalkannya (dipedomani dalam berfikir,

merasakan, bersikap dan berperilaku).

4. Situasi adalah situasi dalam interaksi antara pemimpin dengan anggota

organisasi sebagai bawahan seperti suasana atau iklim kerja, suasana

organisasi secara keseluruhan.

5. Karakteristik pegawai adalah kondisi diri anggota organisasi sebagai

pegawai, seperti pendidikan atau pengalaman, motivasi kerja atau

berprestasi dan tanggung jawab dalam bekerja.

6. Pegawai adalah seseorang yang bekerja pada suatu lembaga Pemerintah.

7. Kinerja pegawai merupakan hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau

sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggung

jawab masing-masing dalam rangka untuk mewujudkan tujuan organisasi.

8. Kuantitas kerja yaitu banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja

yang ada, yang diperhatikan bukan hasil rutin tetapi seberapa cepat

pekerjaan dapat terselesaikan.

9. Kualitas kerja adalah mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang

ditetapkan. Kualitas kerja diukur dengan indikator ketepatan, ketelitian,

keterampilan dan keberhasilan kerja.

10. Pelayanan masyarakat adalah segala bentuk kegiatan pelayanan yang

dilaksanakan oleh instansi Kelurahan dalam rangka pemenuhan kebutuhan

masyarakat maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan

perundang-undangan.

2.5 Definisi Operasional

Untuk mengarahkan pengumpulan, pengolahan dan analisis data yang

bersifat kuantitatif, dalam penelitian dirumuskan sejumlah definisi operasional

berikut:

1. Penentuan gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin (Lurah)

dilakukan pada bidang atau lingkungan kegiatan pengambilan keputusan/

pemecahan masalah berikut

1) Kegiatan yang berkaitan dengan kesejahteraan pegawai.

2) Kegiatan yang berkaitan dengan pendelegasian tugas dari pemimpin

(Lurah) kepada pegawai.

3) Kegiatan yang berkaitan dengan musibah/bencana yang terjadi di

lingkungan Kelurahan.

4) Kegiatan yang berkaitan dengan pemberian pelayanan Kelurahan.

Setiap gaya kepemimpinan diidentifikasikan dengan menggunakan

kriteria berikut.

1) Gaya Kepemimpinan Direktif, pemecahan masalah dan pengambilan

keputusan dilakukan oleh pemimpin.

2) Gaya Kepemimpinan Konsultatif, pengambilan keputusan dan

pemecahan masalah dilakukan oleh pemimpin setelah mendengarkan

masukan/saran dari bawahan.

3) Gaya Kepemimpinan Partisipatif, pemimpin dan bawahan sama-

sama terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.

4) Gaya Kepemimpinan Delegatif, pemimpin mendelegasikan

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah kepada bawahan.

2. Kinerja Pegawai Kelurahan diukur dengan menggunakan dua kelompok

indikator yang terdiri dari:

A. Kelompok indikator berdasarkan penilaian pegawai yang bersangkutan.

Kinerja pegawai diukur dengan menggunakan indikator kualitas hasil

kerja dan kuantitas hasil kerja yang terdiri dari:

a. Ketepatan hasil kerja pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai

dengan pekerjaannya. Kategorinya adalah

1. Selalu tepat, skor 4.

2. Sering tepat, skor 3.

3. Kadang-kadang tepat, skor 2.

4. Tidak pernah tepat, skor 1.

b. Ketelitian hasil kerja pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai

dengan pekerjaannya.

b.1 Memiliki ketelitian hasil kerja secara umum. Kategorinya adalah

1. Selalu teliti, skor 4.

2. Sering teliti, skor 3.

3. Kadang-kadang teliti, skor 2.

4. Tidak pernah teliti, skor 1.

b.2 Ketelitian memeriksa kembali hasil pekerjaan. Kategorinya adalah

1. Selalu teliti, skor 4.

2. Sering teliti, skor 3.

3. Kadang-kadang teliti, skor 2.

4. Tidak pernah teliti, skor 1.

c. Kerapian hasil kerja pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan

pekerjaannya. Kategorinya adalah

1. Selalu rapi, skor 4.

2. Sering rapi, skor 3.

3. Kadang-kadang rapi, skor 2.

4. Tidak pernah rapi, skor 1.

d. Kebersihan hasil kerja pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai

dengan pekerjaannya. Kategorinya adalah

1. Selalu bersih, skor 4.

2. Sering bersih, skor 3.

3. Kadang-kadang bersih, skor 2.

4. Tidak pernah bersih, skor 1.

e. Tuntutan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dan baik.

Kategorinya adalah

1. Selalu dituntut, skor 4.

2. Sering dituntut, skor 3.

3. Kadang-kadang dituntut, skor 2.

4. Tidak pernah dituntut, skor 1.

f. Jumlah atau beban pekerjaan yang dapat diselesaikan pegawai.

Kategorinya adalah

1. > 90 %, skor 4.

2. 76 - 90 %, skor 3.

3. 50 - 75 %, skor 2.

4. < 50 %, skor 1.

g. Jumlah atau beban pekerjaan pegawai yang tertunda. Kategorinya

adalah

1. < 50 %, skor 4.

2. 50 - 75 %, skor 3.

3. 76 - 90 %, skor 2.

4. > 90 %, skor 1.

h. Ketepatan waktu pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan.

h.1 Memiliki ketepatan waktu secara umum. Kategorinya adalah

1. Selalu tepat waktu, skor 4.

2. Sering tepat waktu, skor 3.

3. Kadang-kadang tepat waktu, skor 2.

4. Tidak pernah tepat waktu, skor 1.

h.2 Teguran dari pimpinan dalam menyelesaikan pekerjaan karena tidak

tepat waktu. Kategorinya adalah

1. Tidak pernah mendapat teguran, skor 4.

2. Kadang-kadang mendapat teguran, skor 3.

3. Sering mendapat teguran, skor 2.

4. Selalu mendapat teguran, skor 1.

Jumlah skor berkisar antara 10 hingga 40 yang dikategorikan sebagai

berikut.

1. Kinerja pegawai tinggi, skor 30 - 40.

2. Kinerja pegawai sedang, skor 20 - 29.

3. Kinerja pegawai rendah, skor 10 - 19.

B. Kelompok indikator berdasarkan penilaian warga masyarakat terhadap

pelayanan yang diberikan kepada warga masyarakat.

Kinerja pegawai Kelurahan dalam memberikan pelayanan kepada

masyarakat diukur dengan menggunakan indikator yang terdiri dari

a. Kemudahan masyarakat dalam proses pembuatan KTP/KK dan

sebagainya. Kategorinya adalah

1. Sangat mudah, skor 4.

2. Cukup mudah, skor 3.

3. Sulit, skor 2.

4. Sangat sulit, skor 1.

b. Masyarakat mudah mengakses informasi mengenai segala bentuk

pelayanan yang diberikan Kelurahan. Kategorinya adalah

1. Sangat mudah, skor 4.

2. Cukup mudah, skor 3.

3. Sulit, skor 2.

4. Sangat sulit, skor 1.

c. Ketepatan waktu para pegawai dalam menyelenggarakan segala bentuk

pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan yang dijanjikan.

Kategorinya adalah

1. Selalu tepat waktu, skor 4.

2. Sering tepat waktu, skor 3.

3. Kadang-kadang tepat waktu, skor 2.

4. Tidak pernah tepat waktu, skor 1.

d. Kecepatan pegawai dalam menanggapi keluhan masyarakat.

Kategorinya adalah

1. Selalu cepat, skor 4.

2. Cukup cepat, skor 3.

3. Lamban, skor 2.

4. Sangat lamban, skor 1.

e. Pegawai memberi anjuran, saran, dan informasi secara jelas dan mudah

dimengerti oleh masyarakat. Kategorinya adalah

1. Selalu jelas dan mudah dimengerti, skor 4.

2. Sering jelas dan dimengerti, skor 3.

3. Kadang-kadang jelas dan dimengerti, skor 2.

4. Tidak pernah jelas dan tidak dimengerti, skor 1.

f. Keahlian dan kemampuan pegawai dalam memberikan pelayanan

terhadap masyarakat. Kategorinya adalah

1. Pegawai sangat memiliki keahlian dan kemampuan, skor 4.

2. Pegawai cukup memiliki keahlian dan kemampuan, skor 3.

3. Pegawai kadang-kadang memiliki keahlian dan kemampuan, skor 2.

4. Pegawai sangat tidak memiliki keahlian dan kemampuan, skor 1.

g. Jaminan kebebasan bagi masyarakat dari pungutan liar. Kategorinya

adalah

1. Selalu ada jaminan, skor 4.

2. Sering ada jaminan, skor 3.

3. Kadang-kadang ada jaminan, skor 2.

4. Tidak ada jaminan, skor 1.

h. Kesopanan dan keramahan pegawai dalam melayani masyarakat.

Kategorinya adalah

1. Pegawai selalu sopan dan ramah, skor 4.

2. Pegawai cukup sopan dan ramah, skor 3.

3. Pegawai kadang-kadang sopan dan ramah, skor 2.

4. Pegawai selalu tidak sopan dan tidak ramah, skor 1.

i. Kenyamanan dalam pelayanan untuk masyarakat oleh pegawai.

Kategorinya adalah

1. Selalu nyaman, skor 4.

2. Cukup nyaman, skor 3.

3. Kadang-kadang nyaman, skor 2.

4. Selalu tidak nyaman, skor 1.

j. Penilaian masyarakat terhadap pelayanan yang berikan Kelurahan.

Kategorinya adalah

1. Sangat memuaskan, skor 4.

2. Cukup memuaskan, skor 3.

3. Kadang-kadang memuaskan, skor 2.

4. Sangat tidak memuaskan, skor1.

Jumlah skor berkisar antara 10 hingga 40 yang dikategorikan sebagai

berikut.

4. Kinerja pegawai tinggi, skor 30 - 40.

5. Kinerja pegawai sedang, skor 20 - 29.

6. Kinerja pegawai rendah, skor 10 - 19.

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja

Pegawai dalam Organisasi Pemerintahan Kelurahan dilaksanakan di Kelurahan

Ciparigi, Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor, Jawa Barat. Pemilihan lokasi

penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan hal-

hal berikut

1. Berdasarkan hasil studi penjajakan pada bulan Maret 2009 diketahui

bahwa Lurah Ciparigi telah menjabat lebih dari dua tahun sehingga

diharapkan kepemimpinan yang telah dilaksanakannya dapat diteliti secara

lebih mendalam.

2. Kelurahan Ciparigi merupakan juara pertama Lomba P2WKSS tingkat

Propinsi.

Penelitian lapangan dilaksanakan pada bulan April sampai dengan Juni

2009.

3.2 Pendekatan Penelitian

Penelitian ini menggunakan kombinasi pendekatan kuantitatif (metode

survei) dan pendekatan kualitatif. Metode survei adalah metode yang mengambil

contoh data dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat

pengumpulan data yang pokok (Singarimbun dan Effendi, 1989). Dengan

memadukan kedua pendekatan tersebut diharapkan upaya pemahaman gaya

kepemimpinan dalam pengambilan keputusan, faktor-faktor yang mempengaruhi

gaya kepemimpinan dan pengaruhnya terhadap kinerja pegawai serta pelayanan

Kelurahan terhadap masyarakat dapat dilakukan secara lebih komprehensif.

Pendekatan kuantitatif digunakan untuk mengetahui kinerja pegawai Kelurahan,

pelayanan Kelurahan serta hubungan gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai. Pendekatan kualitatif dilakukan untuk menelusuri lebih jauh gaya

kepemimpinan, faktor-faktor yang mempengaruhi, pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap kinerja pegawai, serta pelayanan Kelurahan kepada masyarakat.

Penelusuran dilakukan melalui subyek-subyek penelitian, baik dari para pegawai,

warga masyarakat dan pemimpin sebagai informan yang terkait dengan gaya

kepemimpinan dan kinerja pegawai pada Kelurahan.

3.3 Teknik Pengumpulan Data

Data yang akan dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder

yang meliputi data kuantitatif dan data kualitatif. Data primer dikumpulkan dari

para responden dan informan. Data primer yang dikumpulkan terdiri dari:

1. Gambaran Gaya Kepemimpinan pada Kantor Kelurahan Ciparigi yang

digunakan pemimpin/Lurah dalam pengambilan keputusan.

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Gaya Kepemimpinan dalam mengambil

keputusan.

3. Kinerja pegawai Kelurahan Ciparigi yang dilihat berdasarkan indikator

kinerja pegawai serta pelayanan Kelurahan kepada masyarakat.

4. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Lurah terhadap Kinerja Pegawai.

Pengumpulan data primer dari responden menggunakan teknik wawancara

dengan kuesioner yang telah disiapkan, sedangkan pengumpulan data primer dari

informan dilakukan dengan wawancara mendalam menggunakan pedoman

wawancara. Dalam hal ini, wawancara mendalam dilakukan guna mendapatkan

informasi kualitatif yang memperkuat analisis kuantitatif. Selain itu, pengumpulan

data primer juga dilakukan melalui pengamatan (observasi).

Data sekunder dikumpulkan dari Kantor Kelurahan Ciparigi, Dinas

Instansi yang relevan dan perorangan, sesuai dengan keperluan data untuk

penelitian ini. Data sekunder yang dikumpulkan terdiri dari:

1. Perda, kebijakan-kebijakan pemerintah mengenai kepegawaian terutama

berkaitan dengan kepemimpinan Lurah dan kinerja pegawai.

2. Gambaran umum Kelurahan Ciparigi (kondisi geografis kelurahan,

keadaan sosial demografi kelurahan, dan ketersediaan sarana dan

prasarana penunjang kehidupan kelurahan).

Data sekunder dapat berbentuk dokumen, laporan-laporan yang memuat

data kualitatif dan angka statistik, laporan penelitian ataupun dalam bentuk lain.

3.4 Teknik Pemilihan Responden dan Informan

Dalam penelitian ini, teknik yang digunakan dalam menetapkan responden

pegawai Kelurahan adalah total sampling1, yaitu pengambilan sampel sebesar

populasi yang ada. Hal ini mengacu pada pendapat Surakhmad (1989) bahwa

adakalanya masalah penarikan sampel ditiadakan sama sekali dengan

memasukkan seluruh populasi sebagai sampel, yakni semua jumlah populasi itu

diketahui terbatas. Hal ini pula dijelaskan oleh Sugiono (2001) bahwa teknik total

sampling sebagai teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi

1 Teknik total sampling umumnya dikenal dengan Metode Sensus.

digunakan sebagai sampel. Sampel demikian dalam penelitian ini digunakan

dengan pertimbangan antara lain:

a. Jumlah populasi terbatas dan masih dalam jangkauan peneliti

b. Dengan menggunakan total sampling, maka semakin representatif

c. Responden adalah orang-orang yang sudah jelas diketahui.

Berdasarkan hasil studi penjajakan diketahui bahwa populasi seluruh

pegawai Kelurahan Ciparigi berjumlah 12 orang. Informan dalam penelitian ini

adalah seluruh responden pegawai Kelurahan Ciparigi dan Lurah Ciparigi. Di

samping itu, untuk mengetahui kinerja pegawai Kelurahan dalam hal pelayanan

Kelurahan terhadap masyarakat, populasi yang dijadikan sampel adalah warga

masyarakat Kelurahan Ciparigi RT 02 dan 03 RW 05. Jumlah sampel yang dipilih

adalah sebanyak 20 responden yang dipilih secara acak (simple random

sampling). Pengambilan sampel pada kedua RT tersebut yaitu RT 02 dan 03

karena didasarkan pada kedua RT tersebut memiliki karakteristik mata

pencaharian penduduk yang berbeda-beda yaitu terdiri dari PNS, TNI, swasta

maupun wiraswasta, sehingga diyakini sampai taraf tertentu representatif

mewakili penilaian warga masyarakat dalam hal pelayanan Kelurahan.

3.5 Teknik Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh dari kuesioner diolah secara kuantitatif. Data

kuantitatif disajikan dalam bentuk tabel frekuensi dan tabel silang. Tabulasi silang

digunakan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja

pegawai. Selain itu, pelayanan Kelurahan terhadap masyarakat serta hubungan

gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai diperoleh dari analisis secara

kualitatif dari hasil wawancara mendalam dengan para responden dan informan.

Pengolahan dan analisis data kualitatif dilakukan dengan mereduksi (meringkas)

data dengan menggolongkan, mengarahkan, membuang yang tidak perlu dan

mengorganisasikan data sedemikian rupa sehingga sesuai dengan keperluan untuk

menjawab pertanyaan analisis di dalam penelitian. Data hasil wawancara yang

relevan dengan fenomena yang dianalisis, disajikan dalam bentuk kutipan-

kutipan. Analisis data kualitatif dipadukan dengan hasil interpretasi data

kuantitatif.

BAB IV

GAMBARAN UMUM KELURAHAN CIPARIGI

4.1 Kondisi Geografis Kelurahan Ciparigi

Kelurahan Ciparigi merupakan salah satu Kelurahan di wilayah

Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor, Jawa Barat. Kelurahan ini memiliki luas

wilayah 160,72 Ha yang diperuntukan sebagai berikut: wilayah pemukiman seluas

114 Ha, wilayah perkantoran seluas 0,25 Ha serta wilayah prasarana umum

lainnya seluas 44,45 Ha. Kelurahan Ciparigi secara administratif terbagi atas 13

Rukun Warga (RW) dan 61 Rukun Tetangga (RT). Secara geografis batas-batas

wilayah Kelurahan ini adalah: sebelah utara berbatasan dengan Desa Cimandala

Kabupaten Bogor, sebelah timur berbatasan dengan Kelurahan Cibuluh, sebelah

selatan berbatasan dengan Kelurahan Kedunghalang, dan sebelah barat berbatasan

dengan Desa Pasir Jambu Kabupaten Bogor. Secara geografis Kelurahan Ciparigi

dapat dilihat pada Lampiran 1, dan posisinya di wilayah Kota Bogor pada

Lampiran 2.

Kondisi Topografi Kelurahan Ciparigi umumnya merupakan dataran dan

hamparan. Kelurahan Ciparigi berada pada ketinggian 200 meter di atas

permukaan laut (dpl). Suhu udara di Kelurahan ini berkisar antara 300 dan 36

0

Celcius. Iklim di Kelurahan ini terdiri dari dua musim, yaitu musim kemarau dan

musim penghujan. Pada musim penghujan, banyaknya curah hujan di Kelurahan

ini adalah 4000 mm/tahun.

Kelurahan Ciparigi berjarak lima kilometer dari Pusat Pemerintahan

Kecamatan Bogor Utara, enam kilometer dari Pusat Pemerintahan Kota Bogor,

120 kilometer dari Pusat Pemerintahan Propinsi Jawa Barat dan 52 kilometer dari

Pusat Ibu Kota Negara RI. Semuanya dapat ditempuh dengan menggunakan

kendaraan umum dengan kisaran waktu 0,5 – 5 jam.

4.2 Sosial Demografi Kelurahan

4.2.1 Kependudukan

Pada tahun 2008, penduduk Kelurahan Ciparigi berjumlah 18.324 jiwa

yang terdiri dari laki-laki 9.092 jiwa (49,62 %) dan perempuan 9.232 jiwa (50,38

%) dengan jumlah Kepala Keluarga (KK) sebanyak 4.909 KK. Kepadatan

penduduk di Kelurahan ini pada tahun 2008 adalah 11.401 jiwa per km2.

Apabila dilihat dari komposisi penduduk menurut struktur umur, penduduk

umur 0 – 14 tahun berjumlah 25,59 persen, penduduk umur 15 – 64 tahun (usia

produktif) sebesar 71,66 persen dan penduduk umur 65 tahun ke atas sebesar 2,75

persen. Data jumlah penduduk menurut struktur umur tahun 2008 selengkapnya

dapat dilihat pada Tabel 1. Pada tahun 2008, besar rasio beban tanggungan adalah

322. Ini berarti terdapat 32 orang penduduk usia non-produktif (menjadi beban

tanggungan) untuk setiap 100 orang penduduk usia produktif.

2 Hasil perhitungan penulis terhadap jumlah penduduk Kelurahan Ciparigi tahun 2008. Rumus

yang digunakan adalah Rasio Beban Tanggungan = P 0-14 + P 65 x 100, dimana P 0-14 = Jumlah

P 15-64

Penduduk tahun 2008 yang berumur 0-14 tahun, P 65 + = Jumlah penduduk tahun 2008 yang

berumur 65 tahun keatas dan P 15-64 = Jumlah penduduk usia produktif tahun 2008 yang berumur

15-64 tahun.

Tabel 1. Jumlah Penduduk Kelurahan Ciparigi Menurut Struktur Umur Tahun

2008

Kelompok Umur Jumlah Penduduk

Jumlah (Jiwa) %

0-4 1.911 10,44

5-9 1.215 6,63

10-14 1.563 8,52

15-19 1.557 8,50

20-24 1.070 5,84

25-29 2.107 11,50

30-34 1.314 7,17

35-39 1.272 6,94

40-44 1.270 6,93

45-49 1.297 7,08

50-54 1.530 8,35

55-59 1.035 5,64

60-64 680 3,71

>65 503 2,75

Jumlah 18.324 100

Catatan : Jumlah penduduk laki-laki Kelurahan Ciparigi 9.092 jiwa (49,62 %) dan perempuan

9.232 jiwa (50,38 %). Data ini masih belum diperbaharui hingga bulan Juni 2009

(akhir pelaksanaan penelitian ini).

Sumber : Data Monografi Kelurahan Ciparigi Tahun 2008

4.2.2 Tingkat Pendidikan

Tingkat pendidikan penduduk Kelurahan Ciparigi, sebagian besar cukup

tinggi. Berdasarkan data pada Tabel 2, diketahui dari 6.844 jiwa yang pernah

bersekolah terdapat 20,30 persen penduduk, yang tamat SD, 33,77 persen, yang

tamat SMP dan 23,19 persen yang tergolong tingkat pendidikannya tinggi (tamat

D1-D3 dan S1-S3). Berkaitan dengan pelayanan yang diberikan pihak Kelurahan

kepada penduduk, dengan tinggginya tingkat pendidikan yang dimiliki penduduk,

tampaknya penduduk mampu menilai kinerja Kelurahan secara umum dimana

fungsinya sebagai instansi pelayanan publik.

Tabel 2. Jumlah Penduduk Kelurahan Ciparigi Menurut Tingkat Pendidikan

Tahun 2008

Tingkat Pendidikan Jumlah Penduduk

Jiwa %

SD 1.389 20,30

SMP 2.311 33,77

SMA 1.557 22,74

D1-D3 1.062 15,52

S1-S3 525 7,67

Jumlah 6.844 100


4.2.3 Ketenagakerjaan

Profil ketenagakerjaan dapat dilihat pada jenis pekerjaan apa yang

dilakukan oleh penduduk Kelurahan Ciparigi sebagai sumber penghasilan atau

mata pencaharian utama dalam memenuhi kebutuhan keluarganya. Tampak pada

Tabel 3, penduduk Kelurahan Ciparigi lebih dominan bermata pencaharian

sebagai pegawai swasta/BUMN sebesar 44,42 persen. Angka ini jauh lebih tinggi

dibandingkan dengan penduduk yang bermata pencaharian sebagai PNS yaitu

sebesar 25,38 persen.

Tabel 3. Jumlah Penduduk Angkatan Kerja Kelurahan Ciparigi Menurut Mata Pencaharian Tahun 2008

Mata Pencaharian Jumlah Penduduk

Jiwa %

PNS 1160 25,38

TNI 25 0,55

Swasta/BUMN 2030 44,42

Wiraswasta 1015 22,21

Buruh Tani 340 7,44

Jumlah 4570 100


4.3 Struktur Pemerintahan Kelurahan Ciparigi

Secara administratif, pemerintahan Kelurahan Ciparigi berada di bawah

wilayah kerja Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor, Jawa Barat. Kelurahan

Ciparigi merupakan bagian dari Kecamatan Bogor Utara Kota Bogor yang

dipimpin oleh seorang Lurah dan dalam pelaksanaan tugasnya dibantu oleh staf

yang terdiri dari Sekretaris Kelurahan, Kepala Seksi (Kasi) dan pelaksana, sesuai

Perda No. 13 Tahun 2004 Tentang Organisasi Perangkat Daerah.

4.3.1 Visi dan Misi Kelurahan Ciparigi

Kelurahan Ciparigi dalam melaksanakan kegiatan pada bidang

pemerintahan, pembangunan dan kemasyarakatan berpedoman pada Visi dan Misi

Kota Bogor. Visi Kelurahan Ciparigi, Kecamatan Bogor Bogor Utara Kota Bogor

adalah: “Wilayah pemukiman, pendidikan dan industri yang indah, nyaman,

damai dan sejahtera”. Berdasarkan visi tersebut, maka misi Kelurahan Ciparigi,

Kecamatan Bogor Bogor Utara Kota Bogor dirumuskan sebagai berikut:

1. Menciptakan dan memberikan pelayanan yang baik dan prima.

2. Menciptakan pemukiman yang indah, nyaman, damai dan sejahtera serta

menciptakan pendidikan yang bermutu dan berkualitas.

3. Ramah terhadap lingkungan baik kehidupan warga dan menciptakan kondisi

lingkungan yang aman, tertib dan damai sehingga menunjang aktifitas warga.

4.3.2 Struktur Organisasi dan Tata Kerja Kelurahan Ciparigi

Sejalan dengan penataan Kelembagaan yang mengacu pada Perda No. 13

Tahun 2004 Tentang Organisasi Perangkat Daerah, salah satu tugas pokok

Kelurahan Ciparigi adalah melaksanakan pelayanan terhadap masyarakat

Kelurahan Ciparigi. Pola struktur organisasi Kelurahan Ciparigi disusun

mengikuti strategi dalam pencapaian visi dan misi organisasi yang telah

ditetapkan. Berikut adalah struktur Organisasi Kelurahan Ciparigi berdasarkan

Peraturan Daerah (Perda) No. 13 Tahun 2004 (Gambar 2).

Gambar 2. Struktur Organisasi Kelurahan Ciparigi, Kec Bogor Utara, Kota Bogor

Sumber: Kantor Kelurahan Ciparigi Tahun 2008

Berdasarkan stuktur organisasi Kelurahan tersebut, maka dalam

menjalankan tugas-tugas dan pekerjaannya setiap pegawai memiliki tugas pokok

dan tata kerja. Tugas pokok dan tata kerja pegawai ini sangat penting dilakukan

untuk mencapai tujuan Kelurahan dalam menjalankan tugas sebagai organisasi

LURAH

Sekretaris Lurah

Pelaksana

Pelaksana

Pelaksana

Pelaksana

Kasi Sosial

Pelaksana

Pelaksana

Kasi Ekonomi dan

Pembangunan

Pelaksana

Pelaksana

Kasi Pemerintahan dan

Trantib

pelayanan publik. Adapun uraian tugas pokok dan tata kerja di lingkungan

Kelurahan Ciparigi dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Uraian Tugas Pokok dan Tata Kerja Di Lingkungan Kelurahan Ciparigi

Uraian Tugas Pokok Dan Tata Kerja Di Lingkungan Kelurahan Ciparigi

1. Kepala Kelurahan/Lurah

Memimpin pelaksanaan tugas Kelurahan

2. Sekretaris

a. Penataan penertiban administrasi kepegawaian.

b. Pengadaan perlengkapan/inventaris kantor.

c. Pengelolaan surat-menyurat dan arsip.

d. Penyusunan rencana kegiatan Kelurahan.

3. Seksi Pemerintahan dan Trantib

a. Pembinaan kegiatan pemilihan Kepala Daerah, Pileg dan Pilpres.

b. Pemantauan PBB

1. Penyebaran SPPT PBB

2. Operasi Sisir PBB.

3. Evaluasi Target dan Realisasi

c. Penertiban administrasi kependudukan.

d. Pembinaan dan revitalisasi RT, RW, dan LPM.

e. Pencegahan dan penanganan Pasca Bencana Alam.

f. Penertiban PKL.

g. Persiapan atau pelaksanaan Gerakan Kebersihan (K3).

4. Seksi Sosial

a. Pendataan Penyandang Masalah kesejahteraan sosial

1. Penyandang cacat.

2. Keluarga Miskin (Gakin).

3. Rumah tidak layak huni.

b. Pendataan sarana dan Prasarana Sosial

1. Keagamaan.

2. Kesehatan (Posyandu) dan kegiatan Pusling.

3. Pendidikan (sekolah dan kelompok belajar).

c. Memfasilitasi Kegiatan.

1. Kerukunan Beragama melalui kegiatan Pengajian, perayaan Hari Besar

Keagamaan.

2. Peningkatan klasifikasi Posyandu dari Madya ke Mandiri.

3. Memfasilitasi program Pengentasan Kemiskinan Kota Bogor.

4. Pendistribusian Raskin.

5. Seksi Ekonomi dan Pembangunan

a. Pendataan/penertiban perusahaan, warung/toko dan PKL.

b. Pendataan KPEK, P2KP, UEK-SP dan UP2K.

c. Sarembang.

d. Penertiban IMB, HO.

e. Membuat Laporan SPJ, PPMK.

Sumber: Uraian Tugas Pokok dan Tata Kerja Di Lingkungan Kelurahan Ciparigi Tahun 2008

4.3.3 Jumlah dan Kondisi Pegawai Kelurahan Ciparigi

Kelurahan Ciparigi merupakan bagian dari Kecamatan Bogor Utara Kota

Bogor yang dipimpin oleh seorang Lurah. Dalam pelaksanaan tugasnya, Lurah

dibantu oleh staf yang terdiri dari seorang Sekretaris Kelurahan, Kepala Seksi

(Kasi) yang berjumlah tiga orang dan pelaksana yang berjumlah delapan orang.

Dengan demikian, sampai dengan Juni tahun 2009, keadaan personil Kelurahan

Ciparigi terdiri dari Lurah dan 12 orang staf pegawai dengan jumlah PNS

sebanyak delapan orang dan tenaga kerja kontrak empat orang.

Berdasarkan data kepegawaian di Kantor Kelurahan Ciparigi, jumlah

pegawai berdasarkan jenis kelamin pada tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Jumlah Pegawai Kelurahan Ciparigi Menurut Jenis Kelamin Tahun 2008

No. Jenis kelamin Jumlah Pegawai %

1 Laki-laki 9 75

2 Perempuan 3 25

Jumlah 12 100

Sumber: Data Kepegawaian Kantor Kelurahan Ciparigi Tahun 2008

Dilihat dari data pada tabel 5, dapat diketahui bahwa pegawai Kelurahan Ciparigi

sebanyak 75 persen berjenis kelamin laki-laki dan hanya 25 persen yang berjenis

kelamin perempuan. Sedangkan berdasarkan umur pegawai Kelurahan Ciparigi

dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Jumlah Pegawai Kelurahan Ciparigi Menurut Umur Tahun 2008

No. Umur Jumlah Pegawai %

1 30 - 40 tahun 3 25

2 41 - 50 tahun 5 42

3 50 tahun ke atas 4 33

Jumlah 12 100


Jumlah pegawai menurut tingkat pendidikan pada tahun 2008 dapat dilihat

pada Tabel 7.

Tabel 7. Jumlah Pegawai Kelurahan Ciparigi Menurut Tingkat Pendidikan Tahun 2008

Tingkat Pendidikan Jumlah Pegawai %

SMA 9 75

SMP 2 17

SD 1 8

Jumlah 12 100


Dilihat dari data pada tabel tersebut, dapat diketahui sebagian besar (75%)

pegawai di Kelurahan Ciparigi berpendidikan Sekolah Menengah Atas (SMA).

Sedangkan pegawai yang tingkat pendidikannya selain SMA merupakan pegawai

yang fungsinya sebagai tenaga kontrak. Keadaaan kondisi pegawai Kelurahan

Ciparigi menurut tingkat golongan dapat dilihat pada Tabel 8.

Tabel 8. Jumlah Pegawai Kelurahan Ciparigi Menurut Golongan Tahun 2008

Tingkat Golongan Jumlah Orang %

III/c 1 8

III/b 3 25

III/a 1 8

II/b 1 8

II/a 2 17

Tenaga Kerja Kontrak 4 34

Jumlah 12 100


4.3.4 Sarana dan Prasarana Kerja

Untuk melakukan pekerjaan serta penyelenggaraan tugas-tugas dalam

usaha mencapai tujuan Kelurahan, ketersediaan sarana dan prasarana kerja

merupakan faktor pendukung yang akan membantu para pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sehingga tujuan Kelurahan dapat tercapai. Selain itu,

untuk mendukung kelancaran penyelenggaraan tugas dan pekerjaannya, sarana

dan prasaran kerja juga dapat memberikan dorongan serta semangat kerja para

pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya sehingga mereka akan lebih dapat

meningkatkan kinerjanya dalam bekerja.

Mulai bulan Januari tahun 2008, Kelurahan Ciparigi melaksanakan tugas

Pemerintahan Kelurahan dengan menempati gedung baru yang terletak di jalan

Boulevard No.1 Villa Bogor Indah. Sarana dan prasarana kerja Kelurahan

Ciparigi terdiri dari gedung Kantor Kelurahan yang berdiri di atas tanah seluas

3200 meter2 dengan luas bangunan 250 meter

2 yang terdiri dari ruang kerja Lurah,

Sekretaris Lurah, ruang staf, ruang rapat, aula serta kamar mandi. Di samping itu,

untuk memudahkan dalam melakukan pelayanan terhadap masyarakat, Kelurahan

Ciparigi dilengkapi dengan komputer sebanyak dua unit serta kendaraan bermotor

roda dua sebanyak dua buah sebagai alat transportasi dalam melayani masyarakat.

4.4 Fasilitas Sosial dan Pelayanan

Fasilitas sosial dan pelayanan umum yang terdapat di Kelurahan Ciparigi

adalah fasilitas keagamaan, fasilitas pendidikan dan fasilitas kesehatan. Jumlah

rumah peribadatan yang terdapat di Kelurahan ini terdiri dari 17 unit Masjid dan

40 unit Mushola.

Fasilitas umum dan pendidikan Islam yang terdapat di Kelurahan ini terdiri

dari enam unit TK/RA, tiga unit Sekolah Dasar (SD), satu unit Sekolah Menengah

Pertama (SMP), dua unit Sekolah Menengah Atas (SMA), empat unit Madrasah

dan satu unit Pondok Pesantren. Selain itu, di Kelurahan ini terdapat fasilitas

olahraga seperti lapangan sepak bola, kolam renang, lapangan voli serta lapangan

tenis. Fasilitas kesehatan yang terdapat di Kelurahan ini terdiri dari lima unit

apotek serta lima unit tempat praktek bidan

4.5 Ikhtisar

Kelurahan Ciparigi merupakan salah satu Kelurahan di wilayah

Kecamatan Bogor Utara, Kota Bogor, Jawa Barat, dengan luas wilayah 160,72

Ha. Kondisi Topografi Kelurahan Ciparigi umumnya merupakan dataran dan

hamparan. Kelurahan Ciparigi berada pada ketinggian 200 meter di atas

permukaan laut (dpl). Suhu udara di Kelurahan ini berkisar antara 300 dan 36

0

Celcius.

Penduduk Kelurahan Ciparigi berjumlah 18.324 jiwa yang terdiri dari laki-

laki 9.092 jiwa (49,62 %) dan perempuan 9.232 jiwa (50,38 %) dengan jumlah

Kepala Keluarga (KK) sebanyak 4.909 KK. Kepadatan penduduk di Kelurahan ini

pada tahun 2008 adalah 11.401 jiwa per km2.

Penduduk Kelurahan Ciparigi, sebagian besar memiliki tingkat pendidikan

yang cukup tinggi. Penduduk Kelurahan Ciparigi lebih dominan bermata

pencaharian sebagai pegawai swasta/BUMN yakni 44,42 persen. Angka ini jauh

lebih tinggi dibandingkan dengan penduduk yang bermata pencaharian sebagai

PNS yaitu sebesar 25,38 persen.

Kelurahan Ciparigi dipimpin oleh seorang Lurah. Dalam pelaksanaan

tugasnya dibantu oleh 12 orang staf pegawai yang terdiri dari seorang Sekretaris

Kelurahan, tiga orang Kepala Seksi (Kasi) dan delapan orang tenaga pelaksana.

Sebagian besar pegawai Kelurahan Ciparigi berpendidikan Sekolah Menengah

Atas (SMA) , yaitu sebesar 75 persen.

Kelurahan Ciparigi dalam melaksanakan kegiatan pada bidang

pemerintahan, pembangunan dan kemasyarakatan berpedoman pada Visi dan Misi

Kota Bogor. Visi Kelurahan Ciparigi, Kecamatan Bogor Bogor Utara Kota Bogor

adalah: “Wilayah pemukiman, pendidikan dan industri yang indah, nyaman,

damai dan sejahtera”. Berdasarkan visi tersebut, dirumuskan misi Kelurahan

Ciparigi sebagai berikut:

1. Menciptakan dan memberikan pelayanan yang baik dan prima.

2. Menciptakan pemukiman yang indah, nyaman, damai dan sejahtera serta

menciptakan pendidikan yang bermutu dan berkualitas.

3. Ramah terhadap lingkungan baik kehidupan warga dan menciptakan kondisi

lingkungan yang aman, tertib dan damai sehingga menunjang aktifitas warga.

BAB V

GAYA KEPEMIMPINAN LURAH CIPARIGI

Gaya kepemimpinan Lurah sebagaimana telah dikemukakan pada definisi

operasional dikategorikan menjadi empat gaya kepemimpinan, yaitu gaya

kepemimpinan direktif, gaya kepemimpinan konsultatif, gaya kepemimpinan

partisipatif serta gaya kepemimpinan delegatif. Penerapan gaya kepemimpinan

Lurah Ciparigi dikaji pada bidang atau lingkungan kegiatan pengambilan

keputusan/pemecahan masalah berikut: kegiatan yang berkaitan dengan

kesejahteraan pegawai, kegiatan yang berkaitan dengan pendelegasian tugas dari

pemimpin (Lurah) kepada pegawai, kegiatan yang berkaitan dengan

musibah/bencana yang terjadi di lingkungan Kelurahan, serta kegiatan yang

berkaitan dengan pemberian pelayanan Kelurahan.

5.1 Kegiatan yang Berkaitan dengan Kesejahteraan Pegawai

Pada pengambilan keputusan/pemecahan masalah yang dilakukan oleh

Lurah berkaitan dengan kegiatan kesejahteraan pegawai, Lurah Ciparigi terlihat

menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif. Hal ini dapat dilihat berdasarkan

hasil wawancara yang disajikan pada Gambar 3.

Sumber: Data Primer diolah

Gambar 3.Diagram Distribusi Persentase Gaya Kepemimpinan Lurah di


Kesejahteraan Pegawai

Berdasarkan Gambar 3, diketahui bahwa gaya kepemimpinan konsultatif

lebih dominan diterapkan oleh Lurah dibandingkan dengan gaya kepemimpinan

yang lain. Hal ini dapat terlihat dari penyebaran pernyataan responden yaitu

sebesar 92 persen menyatakan bahwa Lurah menerapkan gaya kepemimpinan

konsultatif dalam kegiatan berkaitan kesejahteraan pegawai dan hanya delapan

persen yang menyatakan bahwa Lurah menerapkan gaya kepemimpinan

partisipatif dalam kegiatan berkaitan kesejahteraan pegawai.

Gaya kepemimpinan Lurah yang konsultatif didukung oleh sikap Lurah

dimana pengambilan keputusan/pemecahan masalah dilakukan oleh Lurah setelah

mendengarkan masukan/saran dari pegawai, artinya Lurah dalam kegiatan yang

berkaitan dengan kesejahteraan pegawai mampu memperhatikan kesejahteraan

hidup para pegawainya. Berkaitan hal tersebut, pengambilan keputusan Lurah

Ciparigi dilakukan setelah menerima masukan/saran tentang kesejahteraan hidup

pegawai.

Gaya kepemimpinan yang dominan diterapkan Lurah tersebut tampak

karena Lurah membutuhkan masukan/saran guna pengambilan keputusan yang

dilakukannya dapat diambil secara tepat. Sehubungan dengan hal ini, Lurah

Ciparigi, P.G (49 tahun) mengungkapkan sebagai berikut.

“Dalam pengambilan keputusan berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan

Kelurahan, saya hampir selalu menerapkan gaya dimana setiap pengambilan keputusan melibatkan para Kasi dan staf pegawai yang gunanya untuk

memberikan masukan terhadap suatu persoalan. Karena pada dasarnya saya

dipilih berdasarkan keputusan dari atasan (Pemerintah Pusat), bukan oleh rakyat. Sehingga saya tidak mengetahui medan/keadaan masyarakat

sekitarnya maupun karakteristik pegawai sekalipun. Masukan/saran yang

saya peroleh tersebut, saya jadikan referensi dalam pengambilan keputusan saya. Akan tetapi yang perlu ditegaskan disini, semua keputusan berkaitan

tentang semua kegiatan Kelurahan termasuk kegiatan yang berkaitan dengan

kesejahteraan pegawai harus diputuskan oleh saya sebagaimana terlihat

dalam tupoksi Lurah. Dalam hal ini, saya sebagai pengambil keputusan akhir dan penanggung jawab dalam seluruh kegiatan Kelurahan.”

Sejalan dengan hal tersebut, cara pengambilan keputusan pemimpin

(Lurah) berkaitan dengan kegiatan kesejahteraan pegawai diperkuat oleh pendapat

pegawai. Sekretaris Lurah Ciparigi, (U.S, 46 tahun) menyatakan:

“Gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah dalam pengambilan keputusan

selalu melibatkan seluruh pegawai untuk memberikan masukan/saran

meskipun pengambilan keputusan di tangan Lurah. Misalnya jika ada

karyawan/pegawai yang mengeluh masalah keluarga, disini Lurah tidak mengambil keputusan sendiri. Hal ini harus di musyawarahkan dengan para

Kasi-Kasi dan staf. Disini kita ambil solusi terbaik dari masalah tersebut dan

Lurah yang mengambil keputusan terakhir.”

Dari hal tersebut dapat diidentifikasi, proses pengambilan

keputusan/pemecahan masalah, Lurah menerapkan gaya kepemimpinan

konsultatif. Hal ini dicirikan dari pengambilan keputusan/pemecahan masalah

dilakukan oleh pemimpin dengan terlebih dahulu mendengarkan berbagai

masukan/saran dari para pegawainya

Di samping itu, terdapat juga responden yang menyatakan bahwa dalam

pengambilan keputusan berkaitan dengan kesejahteraan pegawai, Lurah

menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif. Hal tersebut didukung oleh

pernyataan responden R.H (43 tahun) yang menyatakan:

“Ada kalanya dalam penyelesaian masalah kesejahteraan pegawai, Lurah

bersama staf sama-sama terlibat dalam pengambilan keputusan dengan tujuan dapat berjalan dengan tepat, cepat dan akurat.”

Berdasarkan ungkapan tersebut dapat diidentifikasi, proses pengambilan


partisipatif. Hal ini dicirikan dari keikutsertaan pemimpin (Lurah) dan pegawai

dalam pengambilan keputusan/pemecahan masalah. Diikutsertakannya pegawai

dalam pengambilan keputusan secara bersama-sama, dalam hal ini dimaksudkan

agar keputusan yang dihasilkan bertujuan untuk dapat berjalan tepat, cepat dan

akurat.

Kegiatan yang berkaitan dengan kesejateraan pegawai ini sangatlah luas.

Tidak hanya terbatas pada kesejahteraan hidup pegawai, melainkan seperti

persoalan keluarga yang dihadapi pegawai dapat menjadi bagian dalam

kesejahteraan pegawai. Hal ini dipertegas oleh pernyataan Lurah Ciparigi, P.G (49

tahun) sebagai berikut:

“Kegiatan yang berkaitan dengan kesejahteraan pegawai ini sangat luas

maknanya. Setiap orang bisa menginterpretasikan berbeda-beda, akan tetapi ketika berbicara tentang persoalan keluarga pegawai, itupun dapat menjadi

bagian dalam kesejahteraan pegawai. Karena makna kesejahteraan pegawai

bagi saya, bukan hanya terpenuhinya kebutuhan secara materi saja melainkan secara batin juga harus terpenuhi. Sehingga dapat dikatakan

kesejateraan lahir dan batin.”

Akan tetapi, kegiatan yang berkaitan dengan pendapatan (gaji) ataupun tunjangan

pegawai, dalam pengambilan keputusannya Lurah tidak memiliki wewenang

penuh untuk mengatur hal tersebut. Pendapatan atau tunjangan pegawai

Kelurahan telah diatur oleh Dinas Kepegawaian, dimana gaji Pegawai Negeri

Sipil (PNS) tersebut berdasarkan golongan dan jabatan yang dimiliki oleh

pegawai tersebut. Hal ini diungkapkan oleh Lurah Ciparigi, P.G (49 tahun)

sebagai berikut.

“Kegiatan yang berkaitan dengan kesejahteraan pegawai ini sangat luas

maknanya. Akan tetapi yang perlu ditekankan dalam hal pemberian gaji atau tunjangan para pegawai. Para pegawai di Kelurahan baik pegawai yang

statusnya Pegawai Negeri Sipil (PNS) maupun Tenaga Kerja Kontrak (TKK)

dalam urusan gajian maupun tunjangan jabatannya sudah diatur oleh Dinas Kepegawaian berdasarkan golongan dan jabatan pegawai. Saya tidak

memiliki wewenang penuh untuk mengatur gaji mereka. Yang perlu diingat,

besarnya gaji untuk kecukupan kebutuhan hidup pegawai sangat ditentukan oleh pegawai itu sendiri. Bagaimana pegawai tersebut mengatur

keuangannya sendiri. Misalnya, bisa saja ada dua orang pegawai yang

gajinya sama-sama satu juta/bulan. Akan tetapi pengaturan uang yang

dimilikinya berbeda, yaitu yang satu pegawai sifatnya boros dan yang satu pegawai lagi orangnya hemat. Secara otomatis pegawai yang hemat dalam

mengelola keuangannya tersebut bisa memanfaatkan gajinya dengan

maksimal hingga mereka gajian dibulan berikutnya.”

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah dilakukan dalam berbagai

penyelesaian kasus yang dihadapi pegawai seperti masalah keluarga pegawai.

Dalam hal tersebut, disetiap penyelesaian masalah, Lurah telah mampu

menjalankan kepemimpinan yang baik. Hal tersebut diimplementasikan dengan

kemampuan Lurah dalam membaca situasi masalah yang dihadapi dan tahap

selanjutnya Lurah menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi

permasalahan tersebut.

Gaya kepemimpinan yang dominan digunakan Lurah dalam proses

pengambilan keputusan berkaitan dengan kegiatan kesejahteraan pegawai adalah

gaya kepemimpinan konsultatif. Penerapan gaya kepemimpinan tersebut, telah

mampu menghasilkan berbagai keputusan yang berguna berkaitan dengan

kegiatan kesejahteraan pegawai, seperti permasalahan yang dihadapi pegawai di

dalam keluarganya meliputi kebutuhan hidupnya sehari-hari, ketercukupan

sandang, pangan dan papan kebutuhan pegawai.

5.2 Kegiatan yang Berkaitan dengan Pendelegasian Tugas dari Pemimpin

(Lurah) Kepada Pegawai

Kegiatan pendelegasian tugas dari Lurah kepada pegawai merupakan salah

satu kegiatan yang penting dan perlu dibahas untuk mengetahui serta memahami

penerapan gaya kepemimpinan Lurah dalam pengambilan keputusan/pemecahan

masalah. Pada kegiatan ini, Lurah Ciparigi terlihat menerapkan gaya

kepemimpinan konsultatif. Dapat diketahui dari data yang diperoleh ditunjukkan

pada Gambar 4.




Pendelegasian Tugas dari Pemimpin (Lurah) Kepada Pegawai

Gambar 4 menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan konsultatif lebih

dominan diterapkan Lurah dalam pengambilan keputusan/pemecahan masalah

dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang lain. Hal ini terlihat dari sebesar

75 persen responden menyatakan bahwa Lurah menerapkan gaya kepemimpinan

konsultatif pada kegiatan berkaitan pendelegasian tugas kepada pegawainya,

sebesar 17 persen menyatakan bahwa Lurah menerapkan gaya kepemimpinan

partisipatif dalam kegiatan berkaitan pendelegasian tugas kepada pegawainya dan

hanya mencapai delapan persen yang menyatakan bahwa Lurah menerapkan gaya

kepemimpinan delegatif dalam kegiatan berkaitan pendelegasian tugas kepada

pegawainya.

Gaya kepemimpinan yang konsultatif didukung oleh sikap Lurah Ciparigi

dimana pengambilan keputusan dan pemecahan masalah dilakukan setelah

mendengarkan masukan/saran dari pegawai. Hal ini menunjukkan adanya

kebebasan berpendapat dengan sikap penuh tanggung jawab yang diberikan Lurah

kepada pegawai dalam memberikan saran/masukan terhadap kegiatan yang

menyangkut Kelurahan, Lurah mampu menumbuhkan kerjasama diantara

pegawai, dan begitu juga sebaliknya pegawai meyakini bahwa seorang Lurah

mempunyai kemampuan untuk mengelola seluruh kegiatan Kelurahan berkaitan

dengan tujuan, visi dan misi Kelurahan yang telah ditetapkan.

Sehubungan dengan penerapan gaya kepemimpinan konsultatif yang lebih

dominan diterapkan Lurah dalam kegiatan pendelegasian tugas kepada pegawai.

Seorang responden pegawai, R.H (43 tahun) menuturkan sebagai berikut.

“Dalam pengambilan keputusan/pemecahan masalah berkaitan pendelegasian tugas kepada pegawai, Lurah selalu mendiskusikan tugas

yang akan diberikan kepada pegawai dan selalu memberikan arahan dan

petunjuk terhadap pekerjaan tersebut. Jika di dalam pelaksanaannya terdapat

masalah yang harus diputuskan, maka pegawai diajak berdiskusi tentang pekerjaan tersebut, setelah itu baru diambil keputusan terbaik oleh Lurah

dengan mempertimbangkan saran/masukan dari pegawai.”

Selain itu, terdapat pula pernyataan dari pegawai, U.S (46 tahun) yang

mengatakan:

“Pada dasarnya, seluruh pekerjaan diselesaikan/diserahkan kepada pegawai

oleh Lurah sebagaimana tugas pokok dan fungsi dari bidang masing-masing,

kecuali pekerjaan yang sangat prinsipil sekali dimana dalam hal pengambilan keputusan tetap diambil oleh Lurah.”



konsultatif. Hal ini dicirikan dari pengambilan keputusan/pemecahan masalah

dilakukan oleh pemimpin dengan terlebih dahulu mendengarkan berbagai

masukan/saran dari para pegawainya dan pemimpin memberikan keleluasaan

pegawai untuk melaksanakan pekerjaan.

Penerapan gaya kepemimpinan konsultatif terkadang tidak selalu dapat

menghasilkan keputusan yang selalu sesuai dengan tujuan. Setiap gaya

kepemimpinan memiliki berbagai kekurangan dan kelebihan. Hal tersebut

bergantung dari bagaimana seorang pemimpin tersebut menerapkan gaya

kepemimpinannya sesuai dengan situasi masalah yang dihadapi. Dalam hubungan

ini Lurah Ciparigi, P.G (49 tahun) menyatakan:

“Penerapan gaya kepemimpinan yang saya gunakan dalam pengambilan

keputusan terkadang bisa saja tidak sesuai. Menurut pegawai, penerapan

gaya ini mencerminkan sikap pemimpin yang lemah dan kurang tegas. Akan tetapi menurut saya, dengan penerapan gaya kepemimpinan ini justru

sebelum saya mengambil keputusan terhadap suatu masalah, saya

memperoleh masukan/saran yang dijadikan referensi dalam pengambilan

keputusan.”

Pendelegasian tugas dari Lurah kepada pegawai, di dalamnya terdapat dua

garis yang membedakannya, yaitu garis komando dan garis koordinasi. Garis

komando merupakan garis perintah pendelegasian tugas dari Lurah sebagai

pemimpin terhadap pegawainya secara langsung. Sedangkan garis koordinasi

adalah garis pendelegasian tugas yang mengharuskan para staf dan Kasi untuk

mengkoordinasikan terlebih dahulu dalam menjalankan tugas Kelurahan. Dari

kedua garis tersebut, pada intinya seluruh kegiatan Kelurahan dalam

pendelegasian tugas dari Lurah terhadap pegawainya, Lurah bertanggung jawab

penuh atas kegiatan Kelurahan. Hal ini diperkuat dengan struktur tugas yang jelas,

yaitu adanya hierarki tugas dan tanggung jawab.

Berkaitan dengan kegiatan pendelegasian tugas dari Lurah terhadap

pegawainya, dalam hal ini termasuk juga kegiatan yang sifatnya pemerintahan

maupun kegiatan informal sekalipun yang menyangkut kegiatan Kelurahan. Hal

tersebut tidak hanya menyangkut tugas dari masing-masing seksi sesuai dengan

tugas pokok dan fungsi mereka, akan tetapi terdapat juga disposisi tanggung

jawab terhadap suatu permasalahan yang terjadi di Kelurahan secara umum.

Sehubungan dengan hal ini, Lurah Ciparigi, P.G (49 tahun) menyatakan:

“Dalam masalah pendelegasian tugas dari atasan terhadap bawahan di

Kelurahan Ciparigi, hal tersebut tidak hanya menyangkut masalah pekerjaan Kelurahan saja. Akan tetapi ketika terdapat suatu masalah di Kelurahan dan

kebetulan saya harus mengerjakan pekerjaan yang lain, maka Seklur selaku

Sekretaris Lurah harus mampu mengkoordinasikan kegiatan tersebut sampai selesai. Yang perlu diingat, Seklur tidak bisa main seenaknya mengambil

keputusan sendiri dalam penyelesaian masalah tersebut, tetapi harus

dikonsultasikan terlebih dahulu dengan saya. Hal ini diberlakukan agar dikemudian hari tidak terjadi permasalahan yang muncul setelah

permasalahn tersebut terselesaikan. Selanjutnya menjadi pertanyaan,

bagaimana jika kebetulan saya dan Seklur tidak ada ditempat (Kelurahan)?

Justru dengan adanya garis komando dari Lurah, para Kasi maupun staf dapat menjadi wakil dalam penyelesaian masalah tersebut dengan selalu

mengkoordinasikannya juga dengan saya.”

Di samping itu, ada beberapa hal yang perlu menjadi catatan dalam

kegiatan pendelegasian tugas dari Lurah terhadap pegawainya, yaitu dalam

penyelesaian masalah berkaitan ahli waris, jual beli, pertanahan harus dengan

persetujuan atau tanda tangan Lurah. Hal ini diberlakukan untuk semua Kelurahan

yang terdapat di Kota Bogor, termasuk Lurah Ciparigi dan setiap Lurah memiliki

otoritas penuh dalam hal tersebut. Hal tersebut dipertegas dengan pernyataan

Lurah Ciparigi, P.G (49 tahun):

“Pada pendelegasian tugas kepada pegawai, saya memberikan otoritas penuh

terhadap tugas pokok dan fungsi dari masing-masing Kasi, staf maupun

Seklur. Akan tetapi dalam hal penyelesaian/pengambilan keputusan berkaitan dengan ahli waris, jual beli dan pertanahan dalam

penyelesaiannya/pengambilan keputusannya harus dilakukan oleh saya.

Tidak boleh dilakukan oleh staf, Kasi maupun seklur sekalipun. Mengingat

saya sebagai pemimpin dalam Kelurahan dan bertanggung jawab penuh atas

kegiatan di Kelurahan.”

Pada pendelegasian tugas kepada pegawainya, Lurah tidak menyerahkan

seluruh pekerjaan tersebut diputuskan oleh pegawai sendiri. Akan tetapi, Lurah

terlebih dahulu memberikan contoh, bimbingan ataupun arahan terhadap

pekerjaan yang akan dibebankan kepada pegawai sebagaimana tugas pokok dan

fungsi dari tiap seksi. Ini mengingat dari kemampuan dan beban tanggung jawab

dari setiap pegawai berbeda-beda. Hal ini terungkap dari pernyataan seorang

pegawai (U.S, 46 tahun):

“Pemimpin selalu memberikan bimbingan dan pengarahan setiap ada

kegiatan yang akan dilaksanakan minimal satu bulan sekali. Ini dilakukan

untuk mengkoordinasikan kegiatan/program yang akan dilakukan tersebut agar dapat berjalan sesuai tujuan yang telah ditetapkan diawal.”

Selain itu, terdapat juga pernyataan pegawai lain yang mendukung pernyataan

tersebut, R.H (43 tahun) menyatakan:

“Semua tugas yang diberikan oleh Lurah kepada staf selalu dengan arahan dan petunjuk dari pemimpin dengan harapan semua tugas dapat berjalan

dengan efektif.”

Sikap Lurah yang selalu memberikan bimbingan ataupun arahan dalam

pendelegasian tugasnya, berdampak pada peningkatan kualitas dan kuantitas hasil

kerja dari setiap pegawai. Setelah diberikan bimbingan atau arahan dari Lurah,

pegawai lebih paham dan mengerti akan tugas yang akan dilakukannya. Akan

tetapi dalam pelaksanaannya, masih terdapat hasil pekerjaan yang tidak sesuai

sebagaimana yang diharapkan. Hal ini dapat terjadi mengingat setiap pegawai

memiliki karakteristik dan kebiasaan yang berbeda. Terlebih lagi jika melihat

masa lalu bahwa Kelurahan Ciparigi merupakan Kelurahan yang terbentuk dari

pemekaran wilayah Desa. Hampir 60 persen pegawai merupakan pegawai yang

dahulunya bekerja di Kantor Desa. Secara otomatis kebiasaan yang lama pun

masih terbawa ketika pegawai telah menjadi pegawai Kelurahan.

Pada pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan pegawai, Lurah selalu

menerapkan kepada pegawai bahwa beban tanggung jawab pekerjaan berdasarkan

hak dan kewajiban sebagai pegawai. Hal tersebut mengindikasikan bahwa

pegawai harus memiliki komitmen dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya

sesuai dengan hak dan kewajiban dia sebagai pegawai agar hasil pekerjaannya

dapat maksimal.

Meskipun Lurah telah menerapkan nilai kerja tersebut kepada pegawai,

tidak menutup kemungkinan adanya pekerjaan yang tidak terselesaikan oleh

pegawai baik dari segi kualitas dan kuantitas hasil pekerjaan. Dengan adanya hal

tersebut, sikap Lurah terhadap pegawai yang lalai terhadap tugas pekerjaannya

adalah pada tahap awal Lurah menegur pegawai yang lalai dalam menjalankan

tugasnya. Jika hal itu masih tidak dihiraukan pegawai, maka secara tegas Lurah

tidak akan menaikkan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS (DP3)

pegawai tersebut yang dinilai di akhir tahunnya sebagai evaluasi terhadap kinerja

pegawai Kelurahan. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS (DP3) pegawai

merupakan penilaian serta evaluasi terhadap kinerja pegawai pemerintahan,

sebagaimana dapat dilihat pada Lampiran 3.

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah dalam berbagai penyelesaian

permasalahan kegiatan berkaitan dengan pendelegasian tugas kepada pegawainya,

Lurah telah mampu menjalankan kepemimpinan yang baik di setiap penyelesaian

masalah. Hal tersebut diimplementasikan dengan kemampuan Lurah dalam

membaca situasi permasalahan yang dihadapi dan tahap selanjutnya Lurah

menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi permasalahan

tersebut.


pengambilan keputusan berkaitan dengan pendelegasian tugas kepada pegawai

Kelurahan adalah gaya kepemimpinan konsultatif. Penerapan gaya kepemimpinan

tersebut, telah mampu menghasilkan berbagai keputusan yang berguna berkaitan

dengan pendelegasian tugas kepada pegawai, seperti contoh penyelesaian

penyusunan rencana kegiatan Kelurahan yang dilakukan oleh Seklur. Pengambilan

keputusan terhadap rencana kegiatan Kelurahan, Lurah selalu menerima

saran/masukan dari pegawai. Sehingga pada akhirnya perencanaan kegiatan

Kelurahan yang telah disusun dapat dilaksanakan secara maksimal.

5.3 Kegiatan yang Berkaitan dengan Musibah/Bencana

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah pada kegiatan berkaitan dengan

musibah/bencana terlihat dominan pada gaya kepemimpinan partisipatif. Hasil

wawancara dengan para responden pegawai ditampilkan dalam Gambar 5 berikut.




Musibah/Bencana

Berdasarkan Gambar 5, dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan

partisipatif lebih dominan diterapkan Lurah dalam pengambilan

keputusan/pemecahan masalah berkaitan dengan musibah/bencana di lingkungan

Kelurahan dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang lain. Hal ini dapat

dilihat dari penyebaran pernyataan responden yaitu sebesar 75 persen menyatakan

bahwa Lurah menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif dalam kegiatan

berkaitan dengan musibah/bencana yang terjadi di lingkungan Kelurahan, sebesar

17 persen menyatakan bahwa Lurah menerapkan gaya kepemimpinan direktif

dalam kegiatan berkaitan dengan musibah/bencana yang terjadi di lingkungan

Kelurahan dan hanya mencapai delapan persen yang menyatakan bahwa Lurah

menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif dalam kegiatan berkaitan dengan

musibah/bencana yang terjadi di lingkungan Kelurahan.

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang partisipatif ini menekankan

adanya persamaan antara pemimpin (Lurah) dengan para pegawainya, terutama

berkaitan dengan pengambilan keputusan yang dilakukan dengan cara

musyawarah untuk mengambil suatu keputusan. Pada kegiatan berkaitan dengan

pendelegasian tugas dari pimpinan (Lurah) terhadap pegawai, penerapan gaya

kepemimpinan ini lebih mencerminkan garis komando Lurah. Sedangkan pada

gaya kepemimpinan Lurah yang konsultatif, pengambilan keputusan/pemecahan

masalah dilakukan Lurah setelah mendengarkan masukan/saran dari pegawai.

Penerapan gaya kepemimpinan partisipatif lebih dominan diterapkan

Lurah dalam kegiatan berkaitan dengan musibah/bencana yang terjadi di

lingkungan Kelurahan. Berkaitan hal tersebut, seorang pegawai, (U.S, 46 tahun)

menyatakan:

“Pada penanganan musibah yang terjadi di lingkungan Kelurahan,

pengambilan keputusan terhadap pemecahan masalah tersebut umumnya

melibatkan para pegawai. “

Dari hal tersebut dapat diidentifikasi, pada proses pengambilan


partisipatif. Hal ini dicirikan dari keikutsertaan Lurah dan pegawai dalam

pengambilan keputusan/pemecahan masalah. Diikutsertakannya pegawai dalam

pengambilan keputusan secara bersama-sama, bertujuan agar keputusan yang

dihasilkan dapat berjalan tepat, cepat dan akurat mengingat musibah/bencana

yang terjadi harus segera ditangani.

Di samping itu, terdapat juga responden yang menyatakan gaya

kepemimpinan Lurah dalam pengambilan keputusan yang digunakan adalah gaya

direktif. Hal ini diperkuat oleh pernyataan pegawai, N.N (35 tahun):

“Pada contoh seperti ada masyarakat yang menderita sakit dan harus di rawat

di rumah sakit. Kebetulan orang tersebut tidak mampu/miskin dan tidak

memiliki kartu Jamkesmas. Dalam penyelesaian masalah tersebut, Lurah

harus mengambil keputusan sendiri secara cepat dan tepat. Karena hal tersebut sangat penting dalan menyangkut hidup seseorang.”

Dari hal tersebut dapat diidentifikasi, dalam pemecahan

masalah/pengambilan keputusan berkaitan dengan musibah/bencana yang terjadi

di lingkungan Kelurahan menjadi tanggung jawab Lurah. Pengambilan keputusan

ini harus cepat dilakukan karena musibah yang terjadi di masyarakat harus segera

ditangani mengingat hal tersebut menyangkut hajat hidup seseorang.

Sejalan dengan pernyataan tersebut, Lurah Ciparigi, P.G (49 tahun)

mengutarakan bahwa:

“Penyelesaian masalah yang berkaitan dengan penanggulangan

musibah/bencana yang terjadi, khususnya di Kelurahan Ciparigi harus dilaksanakan dengan segera. Kelurahan tidak boleh berlama-lama dalam

memberikan pelayanan tersebut. Ini berakibat pada pengambilan keputusan

yang harus diambil segera dengan cepat. Umumnya dalam penanganan

masalah tersebut, saya langsung mengambil keputusan sendiri dengan cepat

dan tepat sehingga penanganan terhadap musibah/bencana yang terjadi bisa langsung teratasi dan diselesaikan”

Pada pelaksanaan di lapangan, terkadang sikap Lurah dalam pengambilan

keputusan menggunakan gaya kepemimpinan konsultatif. Hal tersebut

diungkapakan oleh seorang pegawai (H.N, 43 tahun):

“Contohnya di salah satu tempat ada bencana alam atau keributan di masyarakat, pemimpin mendelegasikan kepada bawahannya untuk

memonitor kejadian tersebut. Selanjutnya bawahan harus melaporkan

kejadian yang terjadi sebenarnya kepada pemimpin. Selanjutnya pemimpin berkoordinasi dengan Dinas terkait .”

Dengan penerapan gaya kepemimpinan konsultatif tersebut, Lurah

mendelegasikan tugasnya kepada pegawai dalam penanganan bencana. Jika Lurah

tidak sedang berada ditempat, maka para pegawai selaku wakil dari pihak

Kelurahan dalam pengambilan keputusan di lapangan harus berkonsultasi dengan

Lurah. Meskipun wewenang pengambilan keputusan ada pada orang yang

menjadi wakil Kelurahan di lapangan. Berkaitan hal tersebut, Lurah, P.G (49

tahun) menyatakan:

“Ketika terjadi masalah/musibah bencana yang terjadi di Kelurahan Ciparigi, hal tersebut harus cepat ditangani. Jika kebetulan pada saat itu saya sedang

tidak ada di tempat karena ada urusan lain, maka Seklur atau pegawai harus

ada yang menjadi wakil Kelurahan dalam penanganan masalah/musibah bencana tersebut. Mengenai pengambilan keputusannya, pihak yang menjadi

wakil Kelurahan harus berkoordinasi dengan saya dan setelah kegiatan

terselesaikan, sebaiknya pegawai yang didelegasikan tersebut membuat

nota dinas untuk mencatat dan melaporkan kegiatan yang terjadi di

lapangan.”


permasalahan kegiatan berkaitan dengan musibah/bencana yang terjadi di

lingkungan Kelurahan, Lurah telah mampu menjalankan kepemimpinan yang

baik. Hal tersebut diimplementasikan dengan kemampuan Lurah dalam membaca

situasi permasalahan yang dihadapi dan tahap selanjutnya Lurah menerapkan gaya

kepemimpinan yang sesuai dengan situasi permasalahan tersebut.


pengambilan keputusan berkaitan dengan musibah/bencana di lingkungan

Kelurahan adalah gaya kepemimpinan partisipatif. Penerapan gaya kepemimpinan

tersebut, telah mampu menghasilkan berbagai keputusan yang berguna berkaitan

dengan musibah/bencana yang terjadi di lingkungan Kelurahan, seperti pada

pencegahan dan penanganan pasca bencana alam yang dilakukan pihak Kelurahan

terhadap penduduk di wilayah Kelurahan Ciparigi.

5.4 Kegiatan yang Berkaitan dengan Pemberian Pelayanan Kelurahan

Kegiatan pemberian pelayanan Kelurahan terhadap masyarakat merupakan

salah satu kegiatan penting dan perlu dikaji untuk mengetahui penerapan gaya

kepemimpinan Lurah dalam pengambilan keputusan/pemecahan masalah.

Berdasarkan hasil wawancara, hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.




Pemberian Pelayanan Kelurahan

Gambar 6 menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan konsultatif lebih

dominan diterapkan Lurah dalam pengambilan keputusan/pemecahan masalah

dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang lain. Hal ini dapat dilihat dari

penyebaran pernyataan responden yaitu sebesar 67 persen menyatakan bahwa

Lurah menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif dalam kegiatan berkaitan

dengan pelayanan Kelurahan terhadap masyarakat, sebesar 25 persen menyatakan

bahwa Lurah menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif dalam kegiatan

berkaitan dengan pelayanan Kelurahan kepada masyarakat dan hanya mencapai

delapan persen yang menyatakan bahwa Lurah menerapkan gaya kepemimpinan

direktif berkaitan dengan kegiatan pelayanan Kelurahan kepada masyarakat.

Penerapan gaya kepemimpinan yang konsultatif didukung oleh sikap

Lurah dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah berkaitan dengan

pelayanan Kelurahan dilakukan oleh pemimpin (Lurah) setelah mendengarkan

masukan/saran dari pegawai. Hal ini berarti adanya kebebasan berpendapat

dengan sikap penuh tanggung jawab yang diberikan Lurah kepada pegawai dalam

memberikan saran/masukan terhadap kegiatan yang menyangkut pelayanan yang

diberikan Kelurahan kepada masyarakat. Dengan gaya kepemimpinan tersebut,

artinya Lurah mampu menumbuhkan kerjasama diantara pegawai, dan begitu juga

sebaliknya, pegawai meyakini bahwa Lurah mempunyai kemampuan untuk

mengelola seluruh kegiatan Kelurahan berkaitan dengan tujuan, visi dan misi

Kelurahan yang telah ditetapkan.

Penerapan gaya kepemimpinan konsultatif lebih dominan diterapkan

Lurah dalam kegiatan yang berkaitan dengan pelayanan Kelurahan terhadap

masyarakat. Sebagaimana diutarakan oleh Lurah Ciparigi, P.G (49 tahun):

“Dalam pengambilan keputusan berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan Kelurahan hampir selalu menerapkan gaya dimana setiap pengambilan

keputusan melibatkan para Kasi dan staf pegawai yang gunanya untuk

memberikan masukan terhadap suatu persoalan. Karena pada dasarnya saya

dipilih berdasarkan keputusan dari atasan (Pemerintah Pusat), bukan oleh

rakyat. Sehingga saya tidak mengetahui medan/keadaan masyarakat

sekitarnya maupun karakteristik pegawai sekalipun. Masukan/saran yang saya peroleh tersebut, saya jadikan referensi dalam pengambilan keputusan

saya. Yang perlu diketahui, semua keputusan berkaitan tentang semua

kegiatan Kelurahan termasuk kegiatan yang berkaitan dengan pelayanan

Kelurahan kepada masyarakat harus diputuskan oleh saya sesuai dengan tugas pokok dan fungsi Lurah.”



konsultatif. Hal ini dicirikan dari pengambilan keputusan/pemecahan

masalah berkaitan dengan pelayanan Kelurahan kepada masyarakat

dilakukan oleh Lurah dengan terlebih dahulu mendengarkan berbagai

masukan/saran dari para pegawainya

Penerapan gaya kepemimpinan yang dominan konsultatif tersebut, sejauh

ini dapat menghasilkan pelayanan yang cukup memuaskan, khususnya bagi

masyarakat yang menerima pelayanan dari pihak Kelurahan. Sejalan dengan yang

diutarakan oleh Y.M (46 tahun):

“Sejauh ini pelayanan Kelurahan yang diberikan kepada masyarakat sudah

cukup baik. Karena jika kita melihat kebelakang dan dibandingkan dengan beberapa tahun yang lalu. Kelurahan Ciparigi ini merupakan Desa, dimana

pada saat itu masyarakat tidak tahu informasi sama sekali. Selain itu pada

saat ini, Lurah maupun pegawai yang lain sebagian besar ditempatkan oleh Pemda yang statusnya merupakan Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang

mempunyai tanggung jawab moral untuk bekerja dengan sebaik-baiknya

disamping itu juga Kelurahan memiliki SDM yang bukan asal-asalan tetapi

sudah terlatih.”

Di samping itu, dengan penerapan gaya kepemimpinan yang konsultatif oleh

Lurah tersebut, terdapat juga masyarakat yang sedikit mengeluhkan dalam hal

pelayanan yang diberikan kepada masyarakat. Seorang responden warga

masyarakat, D.S (22 tahun) menyatakan:

“Dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah dalam hal pelayanan Kelurahan kepada masyarakat. Pelayanan yang diberikan Kelurahan kepada

masyarakat dapat dibilang belum cukup baik. Bagi saya, penerapan gaya

kepemimpinan tersebut membuat keputusan-keputusan yang dihasilkan

kurang cepat jika dilihat dari efisiensi waktu yang dibutuhkan. Ini bisa dilihat seringkali pegawai Kelurahan tidak ada di tempat saat warga ingin

mengurus surat keterangan/identitas. Seharusnya Lurah bersikap lebih tegas

terhadap pegawai yang seperti itu. Jika boleh saya sarankan, sebaiknya

dalam pelayanan kepada masyarakat Lurah menerapkan gaya kepemimpinan otoriter. Sehingga pelayanan dapat cepat terlayani.”

Untuk mengantisipasi dan menanggapi keluhan masyarakat terhadap

pelayanan yang diberikan Kelurahan tersebut, penerapan gaya kepemimpinan

Lurah yang konsultatif, mengharuskan Lurah untuk selalu menampung

masukan/saran yang diberikan masyarakat terhadap pelayanan Kelurahan. Dengan

penerapan gaya kepemimpinan tersebut, Lurah membutuhkan masukan/saran

dalam pengambilan keputusan berkaitan dengan pelayanan Kelurahan, maka

Lurah Ciparigi selalu menerima masukan/saran yang diberikan masyarakat

melalui kotak saran yang disediakan di Kelurahan. Menurut Lurah, sejauh ini

kotak saran yang disediakan tersebut sangat bermanfaat bagi Lurah sebagai

masukan/saran dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan pelayanan

yang diberikan Kelurahan kepada masyarakat sehingga pelayanan yang dihasilkan

dapat semaksimal dan seoptimal mungkin.

Pada dasarnya, dalam hal pelayanan Kelurahan kepada masyarakat,

Kelurahan selalu berusaha seoptimal mungkin dalam memberikan pelayanan

kepada masyarakat dengan cepat, tepat dan akurat. Berkaitan dengan hal tersebut,

seorang pegawai, (D.J, 47 tahun) menyatakan:

“Dalam hal pelayanan Kelurahan yang diberikan kepada masyarakat,

pengambilan keputusan dilakukan oleh Lurah. Mungkin hal ini dikarenakan pelayanan yang diberikan kepada masyarakat harus cepat, tetapi bukan

berarti asal-asalan.”

Dari hal tersebut dapat diidentifikasi, dalam pemecahan

masalah/pengambilan keputusan berkaitan dengan pelayanan Kelurahan, Lurah

menerapkan gaya kepemimpinan direktif. Pada penerapan gaya kepemimpinan

ini, pemecahan masalah/pengambilan keputusan menjadi tanggung jawab

pemimpin (Lurah) semata. Di samping itu, Lurah hanya memberikan perintah

kepada pegawainya untuk melaksanakan pelayanan yang diberikan Kelurahan

kepada masyarakat dengan sebaik dan seoptimal mungkin.

Mengenai pelayanan yang diberikan Kelurahan kepada masyarakat, bentuk

pelayanan meliputi pelayanan secara administratif, seperti kegiatan berkaitan

kependudukan sebagai pengantar dalam proses pembuatan KTP/KK kepada

Kecamatan karena hingga saat ini sesuai aturan Pemerintah, hal tersebut masih

menjadi wewenang otoritas pihak Kecamatan. Di samping itu, terdapat juga

pelayanan di bidang lainnya yang dapat diurus langsung oleh Kelurahan karena

Kelurahan memiliki otoritas atau wewenang atas pelayanan tersebut, seperti

kegiatan dibidang pemerintahan, bidang sosial serta bidang-bidang lainnya.


permasalahan yang dihadapi pegawai dalam penyelesaian pekerjaan terhadap

pelayanan yang diberikan kepada masyarakat, Lurah telah mampu menjalankan

kepemimpinan yang baik. Hal tersebut diimplementasikan dengan kemampuan

Lurah dalam membaca situasi permasalahan yang dihadapi dan tahap selanjutnya

Lurah menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi permasalahan

tersebut.


pengambilan keputusan berkaitan dengan pelayanan Kelurahan adalah gaya

kepemimpinan konsultatif. Penerapan gaya kepemimpinan tersebut, telah mampu

menghasilkan berbagai keputusan yang berguna berkaitan dengan pelayanan yang

diberikan Kelurahan kepada masyarakat. Beberapa contoh pelayanan yang

diberikan Kelurahan meliputi pembuatan surat pengantar KTP/KK untuk

Kecamatan, pencegaran dan penanggulanagan bencana alam serta pelayanan

lainnya.

5.5 Ikhtisar

Gaya kepemimpinan yang dominan digunakan Lurah adalah gaya

kepemimpian konsultatif dan gaya kepemimpinan partisipatif. Pada kegiatan-

kegiatan tertentu juga diterapkan gaya kepemimpinan direktif dan gaya

kepemimpinan delegatif. Penerapan keempat gaya kepemimpinan tersebut, telah

mampu menghasilkan berbagai keputusan yang berguna berkaitan dengan

kegiatan yang terjadi di Kelurahan Ciparigi.

Dibandingkan antar bidang kegiatan, tampak kecenderungan penerapan

gaya kepemimpinan yang berbeda. Tampak pada Tabel 9, penerapan gaya

kepemimpinan Konsultatif Lurah dominan dalam berbagai bidang kegiatan di

Kelurahan. Selanjutnya menyusul gaya kepemimpinan Lurah yang partisipatif.

Pada penerapan gaya kepemimpinan direktif, diketahui Lurah menerapkan pada

bidang kegiatan musibah/bencana di lingkungan Kelurahan serta pemberian

Pelayanan Kelurahan. Sedangkan penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang

delegatif dilakukan hanya pada bidang kegiatan pendelegasian tugas kepada

pegawai.

Tabel 9. Penerapan Gaya Kepemimpinan Lurah dalam Berbagai Bidang Kegiatan

Bidang kegiatan Gaya Kepemimpinan yang Diterapkan

1. Kesejahteraan Pegawai 1. Gaya Kepemimpinan Konsultatif

2. Gaya Kepemimpinan Partisipatif

2. Pendelegasian Tugas kepada Pegawai 1. Gaya Kepemimpinan Konsultatif


3. Gaya Kepemimpinan Delegatif

3. Musibah/Bencana di lingkungan

Kelurahan


2. Gaya Kepemimpinan Direktif

3. Gaya Kepemimpinan Konsultatif

4. Pemberian Pelayanan Kelurahan 1. Gaya Kepemimpinan Konsultatif


3. Gaya Kepemimpinan Direktif

BAB VI

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENERAPAN

GAYA KEPEMIMPINAN LURAH

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang terjadi di Kelurahan Ciparigi

dipengaruhi oleh berbagai faktor. Dalam Bab ini akan ditinjau karakteristik

pemimpin, karakteristik pegawai dan situasi di lingkungan organisasi. Faktor-

faktor tersebut diperkirakan berkaitan dengan penerapan gaya kepemimpinan

Lurah dalam pengambilan keputusan di berbagai bidang kegiatan.

6.1 Karakteristik Pemimpin

Karakteristik pemimpin merupakan salah satu faktor penting yang perlu

dibahas untuk memahami cara-cara pengambilan keputusan yang dilakukan oleh

pemimpin yang bersangkutan. Karakteristik Lurah yang dibahas meliputi latar

belakang pendidikan yang dimiliki oleh pemimpin, kepribadian pemimpin,

pengalaman serta nilai-nilai yang dianut pemimpin dalam mengambil keputusan

sesuai tugas pokok dan fungsi Lurah.

Latar belakang pendidikan pemimpin merupakan salah satu faktor yang

mempengaruhi pemimpin dalam pengambilan keputusan berkaitan dengan

kegiatan Kelurahan. Pendidikan yang dimiliki pemimpin, memberikan

pengetahuan kepadanya yang selanjutnya dapat mempengaruhi pola tindak

pemimpin. Pada kasus Kelurahan Ciparigi, berdasarkan informasi yang diperoleh

bahwa tingkat pendidikan yang dimiliki Lurah Ciparigi sudah cukup tinggi yaitu

Sarjana. Tingkat pendidikan tersebut tampak berpengaruh dalam pengambilan

keputusan yang dilakukan Lurah. Hal tersebut, diungkapkan Lurah Ciparigi, P.G

(49 tahun):

“Dalam hal pengambilan keputusan pada berbagai penyelesaian masalah

yang terjadi di Kelurahan, pendidikan yang saya miliki, sejauh ini bermanfaat dalam pengambilan keputusan. Seperti contoh, ketika saya

duduk di bangku kuliah dan mempelajari materi tentang manajemen serta

kepemimpinan. Hingga saat ini saya masih mengingatnya dan hal tersebut saya jadikan referensi dalam pengambilan keputusan. Jangan sampai

keputusan yang saya lakukan tidak tepat dan menimbulkan resiko yang

besar. Disamping itu, pada skripsi saya yang bertema kepemimpinan dan komunikasi, paling tidak dapat membuat saya bisa lebih memahami tentang

kepemimpinan secara umum.”

Kepribadian pemimpin merupakan salah satu aspek karakteristik

pemimpin yang dapat mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan. Dapat

diketahui salah satu kepribadian diri dari Lurah Ciparigi ialah semangat bekerja

keras. Hal ini dapat berakibat dalam pengambilan keputusan/pemecahan masalah

yang dihadapi Kelurahan yang hampir selalu dapat diatasi secara cepat dan tepat.

Seperti contoh, dengan penerapan gaya konsultatif yang dominan dalam

pengambilan keputusan Lurah, dapat menghasilkan berbagai keputusan yang

berguna berkaitan dengan kegiatan yang terjadi di Kelurahan Ciparigi. Hal ini

umpamanya dinyatakan oleh, U.S (46 tahun):

“Untuk memiliki pengaruh terhadap gaya kepemimpinan, pendidikan saja

tidak menjadi patokan dalam pengambilan keputusan. Yang penting, Lurah

memiliki semangat bekerja keras dan bisa menghadapi semua masalah di lapangan.”

Pengalaman merupakan guru terbaik dalam kehidupan. Dengan

pengalaman membuat individu menjadi lebih mengetahui terhadap sesuatu hal dan

mendewasakan individu tersebut. Hal tersebut terjadi juga pada Lurah Ciparigi

dimana dengan banyaknya pengalaman yang dimilikinya, membuat dia menjadi

lebih paham akan karakteristik individu yang dipimpinnya. Sejalan hal itu, Lurah

Ciparigi, P.G (49 tahun) menyatakan:

“Jika saya melihat kebelakang, sejak perguruan tinggi saya sudah ikut dan

aktif dalam berbagai organisasi formal maupun informal, termasuk ketua RT pun saya pernah jabat. Dengan adanya pengalaman tersebut saya

mendapatkan banyak pelajaran, khususnya bagaimana saya mengorganisir

orang dalam suatu organisasi. Disamping itu sejak tahun 1998, kebetulan saya telah menjabat sebagai Kasi Trantib di Kecamatan Bogor Tengah.

Dengan adanya pengalaman tersebut membuat saya menjadi lebih paham

tentang bagaimana pengambilan keputusan secara cepat dan tepat serta cara memimpin melalui penerapan gaya kepemimpinan.”

Nilai-nilai yang dianut pemimpin, menjadikan pemimpin memiliki acuan

atau pedoman dalam memimpin bawahannya. Berkaitan hal tersebut, Lurah

Ciparigi P.G (49 tahun) mengungkapkan:

“Disetiap kepemimpinan saya, kapanpun dan dimanapun saya memimpin selalu menerapkan nilai kerja, yaitu „beban dan tanggung jawab berdasarkan

hak dan kewajiban sebagai pegawai‟.”

Dengan nilai yang dipegang tersebut, Lurah sebagai pegawai pemerintahan selalu

melaksanakan tanggung jawab pekerjaan sesuai hak dan kewajibannya sebagai

pegawai. Penerapan nilai tersebut, diharapkan dapat meningkatkan tanggung

jawab memimpin melalui penerapan gaya kepemimpinan yang sesuai dan

pengambilan keputusan yang cepat dan tepat sebagai pemimpin.

6.2 Karakteristik Pegawai

Penerapan gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah dapat dipengaruhi

oleh karakteristik pegawai. Pegawai mempunyai beragam karakteritik seperti

pendidikan, pengalaman bekerja, motivasi kerja dan tanggung jawab terhadap

pekerjaannya.

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah Ciparigi tampak di samping

dipengaruhi oleh karakteristik dari pemimpin sendiri, terdapat juga faktor

karakteristik pegawai yang mempengaruhinya. Pada Kelurahan Ciparigi, tingkat

pendidikan sebagian besar (75 %) pegawai merupakan lulusan Sekolah Menengah

Atas (SMA), di samping lainnya berpendidikan Sekolah Menengah Pertama

(SMP) dan Sekolah Dasar (SD). Adanya perbedaan dalam hal pendidikan dapat

mempengaruhi kemampuan pegawai dalam bekerja, sehingga antara satu dengan

pegawai yang lain memiliki motivasi kerja yang berbeda. Berkaitan hal tersebut,

Lurah Ciparigi, P.G (49 tahun) menyatakan:

“Jika dilihat dari data pegawai, staf Kelurahan Ciparigi sebagian besar

pendidikannya cukup tinggi, yaitu SMA. Akan tetapi ada tiga pegawai yang pendidikannya hanya sampai SMP serta SD dan pegawai tersebut

umurnya sudah cukup tua. Kepada ketiga pegawai tersebut, saya

memperlakukan mereka berbeda dengan pegawai lainnya, bukan karena di istimewakan, tetapi saya memberikan pekerjaan kepada mereka tidak

terlalu berat. Biasanya saya memberikan pekerjaan sesuai dengan

kemampuan diri pegawai itu sendiri, seperti menjadi kolektor PBB serta menjadi staf pelaksana saja.

Selain pendidikan pegawai, dari data jumlah pegawai Kelurahan Ciparigi

menurut jenis kelamin tahun 2008 (Tabel 5) dapat diketahui pegawai Kelurahan

Ciparigi sebanyak 75 persen berjenis kelamin Laki-laki dan 25 persen yang

berjenis kelamin perempuan. Dari data jumlah pegawai Kelurahan Ciparigi

menurut umur tahun 2008 (Tabel 6) dapat diketahui bahwa pegawai yang berumur

antara 30-40 tahun berjumlah 25 persen, pegawai yang berumur 41-50 tahun

sebesar 42 persen dan pegawai yang berumur 50 tahun keatas sebesar 33 persen.

Akibat dari perbedaan yang dimiliki oleh para pegawai tersebut, penerapan gaya

kepemimpinan yang diterapkan Lurah Ciparigi selalu mempertimbangkan

karakteristik pegawai. Hal tersebut tercermin dalam pemberian tugas-tugas yang

diberikan Lurah kepada pegawai selalu disertai bimbingan dan arahan dari

pemimpin (Lurah). Dampak dari penerapan gaya kepemimpinan yang sesuai

dengan situasi pegawai tersebut ialah menghasilkan pekerjaan sesuai dengan

tujuan yang telah ditetapkan.

Begitu juga hal sebaliknya, sebagaimana ketika pemimpin memiliki

pegawai yang tingkat pendidikannya cukup tinggi serta pengalaman kerja yang

cukup baik. Dalam hal ini, pemimpin langsung mendelegasikan tugas sesuai dari

tugas pokok dan fungsi dari tiap-tiap pegawai. Hal ini dapat terjadi ketika

pemimpin menilai bahwa pegawainya sudah cukup pandai dan memiliki

pengalaman yang baik dalam penyelesaian tugas-tugasnya.

Di samping itu, penerapan gaya kepemimpinan yang dominan konsultatif

pada Kelurahan Ciparigi dalam berbagai pemecahan masalah, mengiindikasikan

motivasi kerja dan tanggung jawab pegawai yang tidak sepenuhnya baik. Hal ini

sebagaimana diungkapkan pada bab sebelumnya, dimana beberapa tahun yang

lalu Kelurahan Ciparigi merupakan suatu Desa dan sebagian besar pegawai

Kelurahan Ciparigi sekarang ini merupakan pegawai Kantor Desa yang masih

“kental” dengan budaya kerja pegawai Desa.

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah disesuaikan dengan karakteristik

pegawainya. Dalam hal ini, Lurah tidak dapat memaksakan penerapan sutu gaya

kepemimpinan tertentu jika hal tersebut tidak sesuai atau bahkan sangat

bertentangan dengan karakteristik pegawai. Umpamanya, pada penerapan gaya

kepemimpinan delegatif dalam suatu kegiatan yang berkaitan dengan Kelurahan.

Gaya kepemimpinan tersebut lebih menekankan pegawai memiliki otoritas penuh

dalam pekerjaannya termasuk pengambilan keputusan/pemecahan masalah

pekerjaan sekalipun. Jika hal tersebut diterapkan Lurah pada pegawai yang kurang

memiliki motivasi kerja yang cukup tinggi dan tanggung jawab, penerapan gaya

kepemimpinan tersebut justru akan menjadikan kepemimpinan Lurah kurang

efektif, karena pekerjaan yang dihasilkan oleh pegawai tersebut tidak maksimal

atau tidak sesuai dengan yang diharapkan. Pada kasus seperti itu, tampak Lurah

menerapkan gaya kepemimpinan konsultatif dimana pengambilan

keputusan/pemecahan masalah dilakukan oleh pemimpin (Lurah) dengan terlebih

dahulu mendengarkan berbagai masukan/saran dari para pegawainya dan

pemimpin (Lurah) memberikan pengarahan dan bimbingan kepada pegawai dalam

melaksanakan pekerjaan.

6.3 Situasi di Lingkungan Organisasi

Situasi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi penerapan gaya

kepemimpinan dalam pengambilan keputusan. Situasi tersebut dapat meliputi

situasi atau keadaan lingkungan kerja serta situasi masalah yang mempengaruhi

pemimpin dalam pengambilan keputusan. Kedua aspek tersebut sangatlah

berpengaruh sebagai faktor yang mempengaruhi dalam pengambilan keputusan

pemimpin.

Lingkungan atau kondisi kerja di lingkungan organisasi Kelurahan

Ciparigi mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan yang diterapkan

pemimpin (Lurah). Pada suatu situasi kerja tertentu, Lurah Ciparigi menerapkan

gaya kepemimpinann konsultatif. Pada situasi yang lain, Lurah menerapkan gaya

kepemimpinan partisipatif, direktif ataupun delegatif. Hal tersebut antara lain

dikemukakan oleh N.N (35 tahun) yang menyatakan:

“Pada suasana atau iklim kerja serta suasana organisasi secara keseluruhan pasti memiliki pengaruh terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan.

Sebagai contoh, dengan adanya suasana atau lingkungan kerja yang penuh

dengan suasana kekeluargaan, tentunya dapat menciptakan suasana kerja

yang nyaman dan lingkungan harmonis diantara pegawai dan pemimpin.

Disamping itu, hal tersebut dapat meningkatkan semangat dalam

penyelesaian pekerjaan, termasuk keputusan dalam pemecahan masalah menerapkan gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi permasalahannya.”

Hal senada juga dikemukakan oleh U.S (46 tahun) yang menyatakan:

“Dengan adanya suasana lingkungan kerja yang nyaman, maka dengan sendirinya semua pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan penerapan

gaya kepemimpinan Lurah dominan lebih konsultatif.”

Selain suasana lingkungan kerja mendukung penerapan gaya

kepemimpinan Lurah, situasi masalah pun dapat menjadi faktor yang

mempengaruhi suatu penerapan gaya kepemimpinan. Umumnya, ketika situasi

mengharuskan pemimpin mengambil keputusan yang cepat karena keadaan

darurat, misalnya seperti bencana alam, penerapan gaya kepemimpinan yang

sesuai dengan situasi tersebut biasanya menuntut pemimpin lebih cenderung

menerapkan gaya kepemimpinan yang direktif. Pemimpin tidak bermusyawarah

dahulu dengan pegawai sebelum mengambil keputusan karena membutuhkan

waktu yang agak lama, tetapi dalam permasalahn tersebut dibutuhkan cara

pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Sebenarnya tidak ada gaya

kepemimpinan yang terbaik, artinya pemimpin yang berhasil adalah pemimpin

yang mampu mengadaptasikan gaya kepemimpinannya agar sesuai dengan situasi

tertentu.

6.4 Ikhtisar

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang terjadi di Kelurahan Ciparigi

dipengaruhi oleh faktor-faktor karakteristik pemimpin, karakteristik pegawai dan

situasi di lingkungan organisasi. Pertama, karakteristik pemimpin dalam hal ini

meliputi latar belakang pendidikan yang dimiliki oleh pemimpin, kepribadian

pemimpin, pengalaman serta nilai-nilai yang dianut pemimpin dalam mengambil

keputusan sesuai tugas pokok dan fungsi Lurah. Kedua, karakteristik pegawai di

dalamnya meliputi pendidikan atau pengalaman bekerja yang dimiliki pegawai,

motivasi kerja pegawai dan tanggung jawab pegawai terhadap pekerjaannya.

Ketiga, situasi yang menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi penerapan

gaya kepemimpinan Lurah dalam pengambilan keputusan meliputi situasi atau

keadaan lingkungan kerja serta situasi masalah yang mempengaruhi pemimpin

dalam pengambilan keputusan.

BAB VII

KINERJA PEGAWAI PADA ORGANISASI KELURAHAN

CIPARIGI

Sebagaimana yang telah dijelaskan pada definisi operasional, kinerja

pegawai Kelurahan diukur dengan menggunakan dua kelompok indikator yang

terdiri dari: kelompok indikator berdasarkan penilaian pegawai yang bersangkutan

yang diukur dengan menggunakan indikator kualitas hasil kerja dan kuantitas

hasil kerja serta kelompok indikator berdasarkan penilaian warga masyarakat

terhadap pelayanan yang diberikan kepada warga masyarakat.

7.1 Kinerja Pegawai Berdasarkan Penilaian Pegawai Kelurahan yang

Bersangkutan

Pada Tabel 10 disajikan kinerja responden pegawai Kelurahan berdasarkan

penilaian pegawai yang bersangkutan dengan indikator kualitas hasil kerja dan

kuantitas hasil kerja.

Tabel 10. Distribusi Responden Pegawai Kelurahan Menurut Kinerjanya

Berdasarkan Penilaian Pegawai yang Bersangkutan

Kinerja Pegawai Jumlah Pegawai

Orang %

Kinerja Tinggi 9 75

Kinerja Sedang 3 25

Kinerja Rendah 0 0

Jumlah 12 100

Sumber: Data primer diolah

Tampak bahwa 75 persen responden pegawai termasuk dalam kategori

kinerja yang tinggi. Sementara itu, 25 persen responden pegawai lainnya termasuk

dalam kinerja pegawai yang sedang. Sejalan dengan itu, Lurah Ciparigi, P.G (49

tahun) mengungkapkan sebagai berikut.

“Semasa saya menjabat sebagai Lurah Ciparigi, kurang lebih telah dua

tahun. Penilaian saya terhadap kinerja pegawai Kelurahan Ciparigi sudah

dapat dikatakan baik. Maksudnya, kinerja dari tiap-tiap pegawai dapat dikatakan berimbang. Hal itu terjadi dikarenakan terdapat pegawai yang

ketika melaksanakan tugas pekerjaannya melaksanakannya secara segera.

Disisi lain, terdapat juga pegawai yang dalam melaksanakan pekerjaannya

biasa-biasa saja.”

Secara keseluruhan dapat dinyatakan bahwa kinerja pegawai Kelurahan Ciparigi

tergolong kinerja cukup tinggi.

Pada penilaian ketepatan hasil kerja pegawai, sebesar 17 persen responden

pegawai menyatakan selalu tepat dalam melaksanakan pekerjaannya. Mengenai

pegawai yang menyatakan selalu tepat dalam melaksanakan tugas sesuai dengan

pekerjaannya diperjelas dari pernyataan responden pegawai U.S (46 tahun):

“Menurut saya, sejauh ini saya mengerjakan pekerjaan selalu dalam

menjalankan tugas sesuai dengan pekerjaan. Hal tersebut juga dapat dilihat

dimana dalam menyelesaikan pekerjaan, hampir jarang atau dapat dikatakan hanya kadang-kadang saja saya mendapat teguran dari pimpinan.”

Hal senada diungkapkan oleh B.B, dalam hal ketepatan hasil pekerjaan yang

dihasilkan menyatakan selalu tepat dalam menyelesaikan tugas sesuai dengan

pekerjaan. Di samping itu, terdapat 83 persen responden pegawai menyatakan

sering tepat dalam melaksanakan pekerjaannya. Mengenai pegawai yang

menyatakan tepat dalam melaksanakan tugas sesuai dengan pekerjaannya,

dipertegas oleh pegawai, S.H (42 tahun):

“Sejauh ini saya mengerjakan pekerjaan dengan tepat dalam menjalankan

tugas sesuai dengan pekerjaan. Hal ini berimplikasi pada pekerjaan yang

tertunda dalam seharinya. Sejauh ini persentase saya dalam menunda pekerjaan dalam sehari hanya sebesar < 50 persen.

Dalam hal penilaian kinerja pegawai Kelurahan dengan indikator kualitas

hasil kerja, berdasarkan hasil wawancara diperoleh sebesar 25 persen responden

pegawai menyatakan selalu teliti dalam melaksanakan pekerjaannya. Sehubungan

dengan hal ini, salah seorang responden pegawai (D.J, 47 tahun) mengemukakan:

“Dalam hal menjalankan tugas sesuai dengan pekerjaan, saya selalu teliti

mengenai hasil kerja saya. Hal ini mengingat setiap pegawai pernah dan selalu dituntut untuk menyelesaikan tugas sehari-hari dengan cepat dan baik

oleh pemimpin (Lurah).”

Hal senada juga diungkapkan oleh U.S dan A.P, dalam hal ketepatan hasil

pekerjaan yang dihasilkan menyatakan selalu teliti dalam menyelesaikan tugas

sesuai dengan pekerjaan. Disamping itu, terdapat 75 persen responden pegawai

yang menyatakan sering teliti dalam melaksanakan pekerjaannya.

Berkaitan dengan kerapian hasil kerja, berdasarkan hasil wawancara

diperoleh semua responden pegawai menyatakan sering rapi dalam melaksanakan

pekerjaannya. Sedangkan dalam hal penilaian kebersihan hasil kerja, berdasarkan

hasil wawancara diperoleh sebesar 33 persen responden pegawai yang

menyatakan selalu bersih dalam melaksanakan tugas pekerjaannya, dan sebanyak

67 persen responden pegawai menyatakan sering bersih dalam melaksanakan

tugas pekerjaannya.

Penilaian kinerja pegawai Kelurahan dengan indikator jumlah atau beban

pekerjaan yang dapat diselesaikan pegawai, diperoleh sebesar 25 persen

responden pegawai menyatakan lebih dari 90 persen pekerjaan terselesaikan.

Sebanyak 58 persen responden pegawai menyatakan 76-90 persen pekerjaan

terselesaikan dan hanya 17 persen responden pegawai yang menyatakan 50-75

persen pekerjaan terselesaikan.

Mengenai jumlah atau beban pekerjaan yang diselesaikan pegawai

tersebut, lebih dari 50 persen pegawai menyelesaikan 76-90 persen pekerjaannya.

Hal tersebut mengindikasikan bahwa kinerja pegawai Kelurahan Ciparigi

berimbang, sebagaimana diungkapkan sebelumnya oleh Lurah Ciparigi. Di satu

sisi ada pegawai yang dalam melaksanakan tugasnya dilakukan secara segera,

disisi lain terdapat juga pegawai yang ketika menjalankan tugas dengan santai.

Jika dikaitkan ke masa lalu, hal tersebut terjadi karena kebiasaaan gaya lama yang

dilakukan pegawai ketika Kelurahan Ciparigi belum terbentuk, tetapi masih

kantor Desa Ciparigi dan status kepegawaiannyapun sebagai staf Desa, bukan

sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS) ataupun Tenaga Kerja Kontrak (TKK).

Berdasarkan hasil wawancara berkaitan dengan ketepatan waktu pegawai

dalam menyelesaikan pekerjaan, diperoleh sebesar 17 persen responden pegawai

menyatakan selalu tepat waktu dalam melaksanakan pekerjaannya. Lainnya, 83

persen responden pegawai menyatakan sering tepat waktu dalam melaksanakan

pekerjaannya. Ketepatan waktu pegawai dalam melaksanakan pekerjaan sangatlah

penting, terutama terkait dengan pelayanan Kelurahan terhadap masyarakat.

Mengingat fungsi Kelurahan sebagai instansi pelayanan publik maka pegawai

Kelurahan Ciparigi dituntut melakukan pelayanan yang cepat dan tepat. Dalam hal

ini pegawai Kelurahan tidak boleh berlama-lama dalam memberikan pelayanan

terhadap masyarakat, sebagaimana diungkapkan Lurah Ciparigi (P.G, 49 tahun):

“Penyelesaian masalah yang berkaitan dengan pelayanan Kelurahan terhadap

masyarakat, khususnya di Kelurahan Ciparigi harus dilaksanakan dengan

segera. Kelurahan tidak boleh berlama-lama dalam memberikan pelayanan terutama terhadap masyarakat sehingga pelayanan yang diberikan

Kelurahan harus cepat dan tepat.”

Pada pelaksanaan pekerjaan pegawai terkait dengan kinerja pegawai

Kelurahan, Lurah selalu menerapkan kepada pegawai bahwa beban tanggung

jawab pekerjaan berdasarkan hak dan kewajiban sebagai pegawai. Hal tersebut

mengindikasikan, pegawai dituntut memiliki komitmen dalam melaksanakan

tugas dan pekerjaannya sesuai dengan hak dan kewajiban sebagai pegawai agar

pekerjaan yang dihasilkan dapat optimal dan maksimal. Dengan adanya hasil

pekerjaan yang optimal dan maksimal, maka menghasilkan kinerja pegawai yang

baik.

Meskipun Lurah telah menerapkan nilai kerja tersebut pada pegawai, tidak

menutup kemungkinan adanya pekerjaan yang tidak memadai oleh pegawai baik

dari segi kualitas hasil kerja maupun kuantitas hasil kerja. Dengan adanya hal

tersebut, sikap Lurah terhadap pegawai yang lalai terhadap tugas pekerjaannya

adalah pada tahap awal Lurah menegur pegawai yang lalai dalam menjalankan

tugasnya. Jika hal itu masih tidak dihiraukan pegawai, maka secara tegas Lurah

tidak akan menaikkan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS (DP3)

pegawai tersebut yang dinilai di akhir tahunnya sebagai evaluasi terhadap kinerja

pegawai Kelurahan.

Pada dasarnya, kinerja pegawai Kelurahan tidak lepas dari kemampuan

pegawai dalam menjalankan setiap tugas yang dibebankan kepadanya. Oleh

karena itu, kualitas kerja harus menjadi prioritas dalam pelaksanan tugas, di

samping harus mampu menyelesaikan seluruh tugas yang diberikan (kuantitas).

Artinya semua pekerjaan tetap diusahakan selesai tepat waktu baik secara kualitas

maupun kuantitasnya. Langkah ini dilakukan untuk mengurangi pelaksanaan tugas

yang diulang-ulang akibat kesalahan. Pegawai dituntut untuk selalu siap dalam

menerima tugas yang diberikan Lurah.

7.2 Kinerja Pegawai Berdasarkan Penilaian Warga Masyarakat

Kinerja pegawai Kelurahan berdasarkan penilaian responden warga

masyarakat terhadap pelayanan yang diberikan kepada warga masyarakat dapat

dilihat pada Tabel 11 .

Tabel 11. Distribusi Responden Warga Masyarakat Menurut Kinerjanya

Berdasarkan Penilaian Warga Masyarakat

Kinerja Kelurahan Jumlah Warga Masyarakat

Orang %

Kinerja Tinggi 15 75

Kinerja Sedang 5 25

Kinerja Rendah 0 0

Jumlah 20 100

Sumber: Data primer diolah

Sejumlah 75 persen responden warga masyarakat menyatakan kinerja

organisasi Kelurahan terhadap pelayanan yang diberikan kepada warga

masyarakat termasuk kategori kinerja tinggi. Sementara itu, 25 persen responden

warga masyarakat menyatakan kinerja organisasi Kelurahan terhadap pelayanan

yang diberikan kepada warga masyarakat termasuk dalam kinerja sedang. Secara

keseluruhan, kinerja pegawai Kelurahan Ciparigi berdasarkan penilaian warga

masyarakat terhadap pelayanan yang diberikan kepada warga masyarakat

tergolong kinerja yang cukup tinggi, meskipun terdapat responden yang

menyatakan Kelurahan memiliki kinerja sedang terhadap pelayanan yang

diberikan kepada warga masyarakat. Berdasarkan hal tersebut, kinerja pegawai

dalam kaitan pelayanan Kelurahan terhadap masyarakat selama ini selalu

diusahakan peningkatannya dengan tujuan untuk memaksimalkan pelayanan

kepada masyarakat luas sebagai pengguna jasa organisasi.

Penilaian kinerja pegawai Kelurahan dengan indikator kemudahan

masyarakat dalam proses pembuatan KTP/KK dan sebagainya, sebesar 95 persen

responden warga masyarakat menyatakan cukup mudah dalam proses pembuatan

KTP/KK dan sebagainya. Disamping itu, hanya lima persen responden warga

masyarakat yang menyatakan sangat mudah masyarakat dalam proses pembuatan

KTP/KK dan sebagainya.

Kemudahan masyarakat dalam proses pembuatan KTP/KK dan sebagainya

sangat berkaitan dengan, dan mencerminkan kinerja organisasi Kelurahan

termasuk di dalamnya kinerja pegawai Kelurahan itu sendiri. Hal tersebut sesuai

dengan yang diungkapkan warga (D.H, 53 tahun):

“Kemudahan masyarakat dalam pengurusan pembuatan surat pengantar

KTP/KK di Kelurahan sangat dibutuhkan oleh masyarakat. Sejauh ini pihak

Kelurahan Ciparigi sudah memberikan kemudahan pelayanan dalam proses tersebut. Dengan mudahnya birokrasi itu, ini berarti membuktikan bahwa

kinerja Kelurahan itu baik, pegawainya mempermudah dalam proses

pembuatan KTP/KK itu.”

Pernyataan senada ditegaskan Lurah Ciparigi (P.G, 49 tahun):

“Berkaitan dengan pelayanan Kelurahan terhadap masyarakat, pihak

Kelurahan Ciparigi harus melaksanakan dengan segera. Kelurahan tidak boleh berlama-lama dalam memberikan pelayanan terutama terhadap

masyarakat sehingga pelayanan yang diberikan Kelurahan harus cepat dan

tepat.”

Berkenaan dengan ketepatan waktu para pegawai dalam

menyelenggarakan segala bentuk pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan

yang dijanjikan, diperoleh hasil sebanyak 70 persen responden warga masyarakat

menyatakan pihak Kelurahan sering tepat waktu dalam menyelenggarakan segala

bentuk pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan yang dijanjikan. Selain itu,

sebesar 30 persen menyatakan pihak Kelurahan selalu tepat waktu dalam

menyelenggarakan segala bentuk pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan

yang dijanjikan. Hal ini mengindikasikan bahwa pihak Kelurahan berusaha

semaksimal mungkin memberikan pelayanan dengan cepat kepada

masyarakatnya, sebagaimana diutarakan seorang responden pegawai (U.S, 46

tahun):

“Pihak Kelurahan semaksimal mungkin memberikan pelayanan kepada

warganya secara cepat dan tepat. Pada dasarnya, Kelurahan merupakan instansi pelayanan yang tugasnya memberi pelayanan kepada masyarakat.

Jika pelayanan yang diberikan pihak Kelurahan lamban, hal ini

dikhawatirkan berakibat dengan penurunan dari kinerja Kelurahan Ciparigi.”

Dalam hal ketepatan waktu yang yang berikan Kelurahan dalam pelayanan kepada

masyarakat, seorang warga masyarakat (R.H, 24 tahun) menyatakan:

“Pelayanan Kelurahan sejauh ini sudah cukup baik, karena pegawai

Kelurahan mengerjakan tugas mereka dengan tepat waktu. Disamping itu, pegawai Kelurahan tidak pernah mempersulit warganya dalam urusan

birokrasi.”

Berkaitan dengan indikator keahlian dan kemampuan pegawai dalam

memberikan pelayanan terhadap masyarakat, sebesar 95 persen responden warga

masyarakat menyatakan bahwa pegawai cukup memiliki keahlian dan

kemampuan dalam memberikan pelayanan terhadap masyarakat. Selain itu, hanya

lima persen yang menyatakan pegawai sangat memiliki keahlian dan kemampuan

dalam memberikan pelayanan terhadap masyarakat.

Hasil wawancara tersebut mengindikasikan bahwa pegawai Kelurahan

Ciparigi memiliki keahlian dan kemampuan dalam memberikan pelayanan

terhadap masyarakat. Jika ditelaah, dengan banyaknya responden yang hanya

menyatakan pegawai memiliki keahlian dan kemapuan menandakan kinerja

pegawai kelurahan dapat dikatakan berimbang. Berkenaan dengan hal ini, Lurah

Ciparigi, P.G (49 tahun) mengemukakan:

“Semasa saya menjabat sebagai Lurah Ciparigi, kurang lebih telah dua

tahun. Penilaian saya terhadap kinerja pegawai Kelurahan Ciparigi sudah

dapat dikatakan baik. Maksudnya, kinerja dari tiap-tiap pegawai dapat dikatakan berimbang. Hal itu terjadi dikarenakan terdapat pegawai yang

ketika melaksanakan tugas pekerjaannya melaksanakannya secara segera.

Disisi lain, terdapat juga pegawai yang dalam melaksanakan pekerjaannya

biasa-biasa saja. Selain itu, hal itu terjadi bisa juga disebabkan kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki pegawai dalam melaksankana tugas

pekerjaannya masih terbatas.”

Jika dikaitkan lebih luas, keahlian dan kemampuan yang dimiliki pegawai dapat

dipengaruhi dari tingkat pendidikan pegawai. Hal tersebut mengindikasikan,

semakin tinggi tingkat pendidikan pegawai, maka pegawai semakin memiliki

kemampuan dan keahlian dalam melaksanakan tugasnya. Di samping itu, terdapat

juga faktor lain yang mempengaruhi keahlian dan kemampuan pegawai seperti

pengalaman yang dimiliki pegawai. Sebagaimana ditegaskan oleh U.T (51 tahun):

“Segala urusan yang menyangkut Kelurahan, sudah dapat dilayani dengan

baik karena pegawai Kelurahan memiliki kemampuan dan keahlian

dibidangnya. Terlebih lagi dengan tingkat pendidikan para pegawai yang sudah memadai, hal ini dapat menunjukkan pegawai memiliki keahlian dan

kemampuan dalam melaksanakan tugasnya.”

Pada indikator jaminan kebebasan bagi masyarakat dari pungutan liar,

berdasarkan penyebaran pernyataan responden diperoleh sebesar 50 persen

responden warga masyarakat menyatakan bahwa sering ada jaminan kebebasan

bagi masyarakat terhadap pungutan liar yang diberikan Kelurahan. Selain itu,

sebesar 40 persen responden menyatakan kadang-kadang ada jaminan kebebasan

bagi masyarakat terhadap pungutan liar dan hanya 10 persen yang menyatakan

selalu ada jaminan kebebasan bagi masyarakat terhadap pungutan liar yang

diberikan Kelurahan.

Berdasarkan hasil data yang diperoleh menyatakan hampir sebagian

responden (40 persen) menyatakan kadang-kadang ada jaminan kebebasan bagi

masyarakat terhadap pungutan liar yang diberikan Kelurahan. Ini menunjukkan

masih adanya pungutan liar yang terjadi di Kelurahan terutama berkaitan dengan

pelayanan Kelurahan yang diberikan kepada masyarakat. Sebagaimana yang

dikemukakan oleh warga, B.P (40 tahun):

“Pelayanan yang diberikan Kelurahan kepada masyarakat terkadang baik,

kadang tidak baik. Hal ini karena dalam proses pembuatan KTP/KK terkadang ada pungutan liar dari pegawai Kelurahan. Menurut saya,

seharusnya pelayanan Kelurahan terhadap masyarakat harus lebih baik

sehingga dalam proses pembuatan KTP/KK tidak dipungut biaya apapun.”

Seiring dengan berjalannya waktu dan berubahnya aturan, H.N (51 tahun)

menuturkan sebagai berikut.

“Semakin kesini, pelayanan yang diberikan Kelurahan terutama berkaitan

dengan pelayanan sedah cukup baik. Hal ini dibuktikan dalam proses pelayanan yang diberikan Kelurahan sudah tidak terlalu lama seperti dahulu

dan juga bisa diurus secara personal tanpa perantara. Berlakunya aturan baru

yang diberlakukan, maka akan mengurangi pungutan liar yang terjadi di Kelurahan.”

Berdasarkan uraian tersebut, dalam penyelenggaraan layanan publik

seperti Kelurahan, pegawai dituntut memiliki kinerja tinggi seperti yang terjadi di

Kelurahan Ciparigi. Kinerja yang demikian itu, dibutuhkan oleh masyarakat

karena kebutuhan layanan akan lebih optimal bila terjadi tanpa kesalahan kerja,

prosedur yang jelas serta mengutamakan efisiensi dan efektivitas kerja. Kenyataan

ini berdampak pada kepuasan pengguna jasa dari output yang dihasilkan oleh

Kelurahan.

7.3 Ikhtisar

Secara keseluruhan penilaian kinerja pegawai Kelurahan Ciparigi

tergolong kinerja yang cukup tinggi. Sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 12,

baik berdasarkan penilaian pegawai yang bersangkutan maupun penilaian warga

masyarakat, terdapat sebagian besar pegawai (75 %) yang berkinerja tinggi.

Sisanya tergolong berkinerja sedang, dan tidak tidak ada yang berkinerja rendah.

Pada kinerja pegawai berdasarkan penilaian pegawai yang bersangkutan,

pegawai memiliki kinerja tinggi dalam hal kerapian hasil kerja pegawai sesuai

dengan tugas pekerjaannya. Sedangkan dalam hal ketepatan hasil kerja pegawai

memiliki kinerja sedang. Di samping itu, penilaian warga masyarakat terhadap

pelayanan Kelurahan, kinerja tinggi diperoleh berkaitan dengan kemudahan

masyarakat dalam mengakses informasi pelayanan Kelurahan. Pada kegiatan

berkaitan dengan kecepatan pegawai dalam menanggapi keluhan masyarakat,

warga menilai kinerja pegawai sedang.

Tabel 12. Penilaian Kinerja Pegawai Kelurahan Berdasarkan Kelompok Indikator

Kelompok indikator Kinerja Pegawai Kelurahan

1. Kelompok indikator berdasarkan penilaian pegawai yang

bersangkutan

1. Kinerja Tinggi (75 persen)

2. Kinerja Sedang (25 persen)

2. Kelompok indikator berdasarkan

penilaian warga masyarakat terhadap pelayanan

1. Kinerja Tinggi (75 persen)

2. Kinerja Sedang (25 persen)

BAB VIII

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

PEGAWAI PADA KELURAHAN CIPARIGI

Penerapan gaya kepemimpinan tertentu Lurah dapat berpengaruh pada

kinerja pegawai Kelurahan. Pengaruh yang terjadi pada kinerja pegawai dapat

berupa peningkatan atau penurunan kinerja pegawai.

Pada bab ini akan dibahas pengaruh penerapan gaya kepemimpinan Lurah

terhadap kinerja pegawai Kelurahan berkaitan dengan beberapa kegiatan, yaitu

pada kegiatan berkaitan dengan kesejahteraan pegawai, kegiatan berkaitan dengan

pendelegasian tugas dari Lurah kepada pegawai, kegiatan berkaitan dengan

musibah/bencana yang terjadi di lingkungan Kelurahan, serta pada kegiatan

berkaitan dengan pemberian pelayanan Kelurahan.


Berkaitan Dengan Kesejahteraan Pegawai

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah pada kegiatan berkaitan dengan

kesejahteraan pegawai, memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai Kelurahan

tersebut. Pada dasarnya, hubungan yang terjalin antara pemimpin (Lurah) dengan

pegawai memiliki perbedaan diantara setiap pegawainya, ada pegawai yang

berinteraksi secara intens dengan pemimpinnya dan ada yang tidak, hal ini akan

berdampak pada penilaian pegawai terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan

pemimpinnya. Penilaian pegawai terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan

Lurah menghasilkan suatu pekerjaan pegawai baik secara kualitas maupun

kuantitas hasil kerja. Hasil pekerjaan pegawai tersebut terlihat dengan kinerja

pegawai yang dinilai melalui Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) PNS

disetiap akhir tahunnya.

Distribusi responden pegawai menurut gaya kepemimpinan Lurah dan

kinerja pegawai pada kegiatan berkaitan dengan kesejahteraan pegawai, dapat

dilihat pada Tabel 13. Terlihat bahwa gaya kepemimpinan partisipatif Lurah

menghasilkan kinerja pegawai yang tinggi yaitu sebesar 100 persen. Sedangkan,

penerapan gaya kepemimpinan konsultatif Lurah menghasilkan kinerja pegawai

tinggi mencapai 73 persen dan sisanya 27 persen yang menyatakan gaya

kepemimpinan konsultatif menghasilkan kinerja pegawai sedang.

Tabel 13. Distribusi Responden Pegawai Menurut Gaya Kepemimpinan Lurah

dan Kinerja Pegawai Pada Kegiatan Berkaitan Dengan Kesejahteraan Pegawai

Gaya

Kepemimpinan Kinerja Pegawai Berkaitan Dengan Kesejahteraan Pegawai

Tinggi Sedang Rendah Jumlah

Gaya Direktif 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)

Gaya Konsultatif 8 (73%) 3 (27%) 0 (0%) 11 (100%)

Gaya Partisipatif 1 (100%) 0 (0%) 0 (0%) 1 (100%)

Gaya Delegatif 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)

Sumber : Data primer diolah

Dapat dinyatakan bahwa penggunaan gaya kepemimpinan konsultatif dan

partisipatif oleh Lurah berpengaruh terhadap kinerja pegawai di bidang kegiatan

berkaitan dengan kesejahteraan pegawai. Berkenaan dengan hal ini, seorang

responden pegawai (H.H, 57 tahun) menuturkan sebagai berikut.

“Keterlibatan Lurah dalam pengambilan keputusan dalam masalah

kesejahteraan pegawai membuat para pegawai menjadi terbantu dalam penyelesaian yang dihadapi pegawai. Dalam kaitannya dengan kinerja

yang dihasilkan pegawai, berdampak pada kenaikan kinerja yang

dihasilkan pegawai. Karena dengan terselesaikannya masalah yang dihadapi pegawai, membuat kita menjadi lebih serius dalam kerja”.

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang konsultatif, dirasakan pegawai

dapat membawa pengaruh terhadap kinerja yang dihasilkan pegawai. Pada

kegiatan berkaitan dengan kesejahteraan pegawai, penerapan gaya kepemimpinan

konsultatif, seperti pada penyelesaian masalah yang terjadi dalam keluarga

pegawai dapat menghasilkan keputusan yang cepat dan tepat. Dengan

penyelesaian masalah yang cepat dan tepat tersebut, berdampak pada pekerjaan

yang dihasilkan pegawai menjadi lebih baik karena pegawai dapat bekerja dengan

nyaman dan tidak terbebani dengan permasalahan yang berkaitan dengan

kesejahteraan dirinya dan hasil pekerjaan yang diperoleh dapat maksimal sehingga

dikategorikan pegawai tersebut memiliki kinerja tinggi. Hal tersebut dipertegas

dengan pernyataan pegawai (R.H, 43 tahun):

“Gaya kepemimpinan yang diterapkan Lurah dalam pengambilan keputusan berkaiatan kesejahteraan pegawai selalu melibatkan seluruh pegawai untuk

memberikan masukan/saran meskipun pengambilan keputusan di tangan

Lurah. Lurah yang mengambil keputusan terakhir pada pengambilan

keputusan dengan tujuan dapat berjalan dengan tepat, cepat dan akurat. Penyelesaian masalah dengan tepat dan cepat tersebut dapat menghasilkan

kinerja pegawai menjadi lebih baik, karena dengan terselesaikannya masalah

tersebut, kami sebagai pegawai dalam bekerja tidak terbebani dengan masalah yang terjadi tersebut karena Lurah mengambil keputusan sesuai

dengan situasi yang tepat. Dengan tidak terbebaninya kami dengan masalah

tersebut, secara otomatis pegawai dapat lebih berkonsentrasi dengan

pekerjaan yang dihadapi sehingga hasil yang diperoleh dapat maksimal.”

Berdasarkan penjelasan di atas tampak bahwa kinerja pegawai Kelurahan

tinggi ataupun sedang mempunyai kaitan langsung dengan penerapan gaya

kepemimpinan Lurah. Jika perubahan terjadi pada gaya kepemimpinan, maka

akan ada kecenderungan yang berhubungan dengan perubahan pada kinerja

pegawai. Dari uraian tersebut terlihat bahwa penerapan gaya kepemimpinan

partisipatif dan konsultatif Lurah menghasilkan kinerja pegawai tinggi.


Berkaitan Dengan Pendelegasian Tugas

Kegiatan pendelegasian tugas kepada pegawai oleh Lurah merupakan

salah satu kegiatan yang penting dan perlu dibahas untuk mengetahui pengaruh

penerapan gaya kepemimpinan Lurah terhadap kinerja pegawai Kelurahan.

Distribusi responden pegawai menurut gaya kepemimpinan Lurah dan kinerja

pegawai pada kegiatan berkaitan dengan pendelegasian tugas dari pemimpin

(Lurah) kepada pegawai disajikan pada Tabel 14.


dan Kinerja Pegawai Pada Kegiatan Berkaitan Dengan Pendelegasian

Tugas

Gaya

Kemimpinan

Kinerja Pegawai Berkaitan Dengan Pendelegasian Tugas


Gaya Direktif 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)

Gaya Konsultatif 6 (67%) 3 (33%) 0 (0%) 9 (100%)


Gaya Delegatif 1 (100%) 0 (0%) 0 (0%) 1 (100%)


Tampak pada Tabel 14 sebanyak 100 persen menilai gaya kepemimpinan

Lurah delegatif dengan kinerja pegawai tinggi dan sebesar 100 persen pula

menilai gaya kepemimpinan Lurah partisipatif dengan kinerja pegawai tinggi.

Sedangkan dilihat dari penerapan gaya kepemimpinan konsultatif, sebesar 67

persen tergolong dalam kategori kinerja pegawai yang tinggi dan 33 persen

lainnya tergolong dalam kategori kinerja pegawai yang sedang.

Penerapan gaya kepemimpinan delegatif Lurah berdampak pada kinerja

pegawai yang dihasilkan. Hal tersebut terlihat ketika Lurah memberikan pekerjaan

kepada pegawai sesuai dengan tugas pokok dan fungsi dari masing-masing

pegawai. Pada pendelegasian tugas tersebut, Lurah memberikan kebebasan

dengan penuh tanggung jawab kepada pegawai terhadap pekerjaan yang

dilakukannya. Hal tersebut berdampak pada setiap Kepala Seksi diberikan

keleluasan kerja sesuai dengan bidang yang diembannya, seperti contoh pada

Kepala Seksi Pemerintahan dan Trantib yang tugasnya antara lain melakukan

penertiban administrasi kependudukan dan pembinaan serta revitalisasi RT, RW,

dan LPM. Dalam hal pekerjaan tersebut, Lurah tidak ikut campur akan tetapi para

Kepala Seksi wajib melaporkan setiap pekerjaan yang telah diselesaikannya, dan

Lurah berhak menegur jika ada pekerjaan yang belum terselesaikan. Hal tersebut,

diperkuat oleh seorang pegawai (U.S, 46 tahun) yang menyatakan:

“Pada dasarnya, seluruh pekerjaan diselesaikan/diserahkan kepada pegawai

oleh Lurah sebagaimana tugas pokok dan fungsi dari bidang masing-masing, kecuali pekerjaan yang sangat prinsipil sekali dimana dalam hal

pengambilan keputusan tetap diambil oleh Lurah.”

Berkaitan dengan pendelegasian tugas kepada pegawai, penerapan gaya

kepemimpinan Lurah yang partisipatif memiliki pengaruh terhadap kinerja

pegawai yang dihasilkan. Hal tersebut terlihat ketika Lurah tidak menyerahkan

seluruh pekerjaan tersebut diputuskan oleh pegawai sendiri. Akan tetapi Lurah

terlibat dan ikutserta dalam pengambilan keputusan. Hal ini terungkap dari

pernyataan seorang pegawai (U.S, 46 tahun):

“Dalam pekerjaan, Lurah tidak selalu menyerahkan semua pekerjaan

diputuskan pegawai sendiri. Terkadang beliau ikut serta dalam pengambilan keputusan. Mungkin saja hal tersebut dilakukannya untuk mengetahui sejauh

mana pekerjaan yang telah dilakukan pegawai, di samping untuk mengetahui

kinerja dari pegawai itu sendiri.”

Pada kegiatan berkaitan dengan pendelegasian tugas dari Lurah kepada

pegawai, penerapan gaya kepemimpinan yang konsultatif dirasakan pegawai

berpengaruh terhadap kinerja yang dihasilkan pegawai. Penerapan gaya

kepemimpinan tersebut dalam hal pemecahan masalah, seperti dalam penyelesaian

masalah berkaitan ahli waris, jual beli, pertanahan harus dengan persetujuan atau

tanda tangan Lurah dapat menghasilkan keputusan yang cepat dan tepat.

Di samping itu, dengan penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang

konsultatif pada pendelegasian tugas dari Lurah terhadap pegawainya, Lurah tidak

menyerahkan pekerjaan tersebut diputuskan oleh pegawai. Akan tetapi, Lurah

terlebih dahulu memberikan contoh, bimbingan ataupun arahan terhadap

pekerjaan yang akan dibebankan kepada pegawai sebagaimana tugas pokok dan

fungsi dari tiap seksi. Penyelesaian masalah yang cepat dan tepat serta sikap

Lurah yang terlebih dahulu memberikan contoh, bimbingan ataupun arahan

terhadap pekerjaan yang akan dibebankan kepada pegawai sebagaimana tugas

pokok dan fungsi dari tiap seksi tersebut, berdampak pada pekerjaan yang

dihasilkan pegawai menjadi lebih baik karena pegawai dapat bekerja dengan

nyaman dan terkonsentrasi sehingga hasil pekerjaan yang diperoleh dapat

maksimal dan dikategorikan pegawai tersebut memiliki kinerja yang tinggi.

Sebagaimana diungkapkan U.S (46 tahun):

“Dengan penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang dominan konsultatif,

maka pemimpin selalu memberikan bimbingan dan pengarahan setiap ada

kegiatan yang akan dilaksanakan minimal satu bulan sekali. Ini dilakukan

untuk mengkoordinasikan kegiatan/program yang akan dilakukan tersebut

agar dapat berjalan terarah sesuai tujuan yang telah ditetapkan diawal sehingga hasil yang diperoleh dapat maksimal.”

Hal senada pun dikemukakan R.H (43 tahun) bahwa:

“Semua tugas yang diberikan oleh Lurah kepada kami selalu dengan arahan dan petunjuk dari pemimpin dengan harapan semua tugas dapat berjalan

dengan efektif.”

Berdasarkan penjelasan di atas tampak bahwa kinerja pegawai tinggi

ataupun sedang mempunyai kaitan langsung dengan penerapan gaya

kepemimpinan Lurah di Kelurahan. Perubahan yang terjadi pada penerapan gaya

kepemimpinan tertentu, akan berhubungan dengan perubahan pada kinerja

pegawai secara keseluruhan. Uraian tersebut menunjukkan bahwa gaya

kepemimpinan Lurah yang konsultatif dan partisipatif menghasilkan kinerja

pegawai tinggi. Pada situasi tertentu, penerapan gaya kepemimpinan delegatif

Lurah juga mampu menghasilkan kinerja pegawai tinggi.


Berkaitan Dengan Musibah/Bencana yang Terjadi Di Lingkungan

Kelurahan

Penerapan gaya kepemimpinan tertentu Lurah pada kegiatan berkaitan

dengan musibah/bencana yang terjadi di lingkungan Kelurahan, memiliki

pengaruh terhadap kinerja pegawai Kelurahan. Distribusi Responden Pegawai

Menurut Gaya Kepemimpinan Lurah dan Kinerja Pegawai Pada Kegiatan

Berkaitan Dengan Musibah/Bencana Yang Terjadi Di Lingkungan Kelurahan

ditampilkan pada Tabel 15.


dan Kinerja Pegawai Pada Kegiatan Berkaitan Dengan

Musibah/Bencana Yang Terjadi Di Lingkungan Kelurahan

Gaya

Kepemimpinan

Kinerja Pegawai Berkaitan Dengan Musibah/Bencana yang

Terjadi Di Lingkungan Kelurahan


Gaya Direktif 2 (100%) 0 (0%) 0 (0%) 2 (100%)

Gaya Konsultatif 1 (100%) 0(0%) 0 (0%) 1 (100%)


Gaya Delegatif 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)


Tabel 15 menunjukkan bahwa terdapat 100 persen menilai gaya

kepemimpinan Lurah Konsultatif dengan kinerja pegawai tinggi dan sebesar 100

persen pula menilai gaya kepemimpinan Lurah direktif dengan kinerja pegawai

tinggi. Di samping itu, jika dilihat dari penerapan gaya kepemimpinan partisipatif,

sebesar 67 persen tergolong dalam kategori kinerja pegawai tinggi dan hanya 33

persen tergolong dalam kategori kinerja pegawai sedang.

Pada kegiatan berkaitan musibah/bencana di lingkungan Kelurahan,

terlihat gaya kepemimpinan Lurah yang konsultatif menghasilkan kinerja tinggi

sebesar 100 persen. Hal serupa terjadi pada penerapan gaya kepemimpinan

direktif, dimana penerapan gaya tersebut menghasilkan kinerja pegawai tinggi.

Penerapan gaya kepemimpinan direktif pada Lurah diyakini pegawai

menghasilkan kinerja pegawai tinggi. Berkaitan hal tersebut, seperti yang

diungkapkan seorang pegawai (D.J, 47 tahun):

“Penerapan sikap mengatur dan memerintah yang dilakukan Lurah sebagai

atasan, berdampak pada penyelesaiaan tugas sesuai dengan pekerjaan

pegawai. Kita selalu dituntut cepat dan tepat dalam menyelesaikan pekerjaan. Dengan adanya tekan dalam bekerja itu, bagi saya justru akan

membuat hasil pekerjaan menjadi lebih baik, sehingga kita serius dalam

bekerja.”

Penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang partisipatif, dirasakan pegawai

berpengaruh terhadap kinerja yang dihasilkan pegawai. Pada kegiatan berkaitan

dengan musibah/bencana yang terjadi di lingkungan Kelurahan, penerapan gaya

kepemimpinan yang partisipatif dalam hal pemecahan masalah, seperti terjadinya

bencana atau ada masyarakat yang menderita sakit dan harus di rawat di rumah

sakit dan kebetulan orang tersebut tidak mampu/miskin serta tidak memiliki kartu

Jamkesmas telah dapat menghasilkan keputusan yang cepat dan tepat.

Penerapan gaya kepemimpinan partisipatif Lurah memiliki arti bahwa

pegawai diikutsertakan dalam pengambilan keputusan secara bersama-sama. Hal

ini dimaksudkan agar keputusan yang dihasilkan bertujuan untuk dapat berjalan

tepat, cepat dan akurat mengingat musibah/bencana yang terjadi harus segera

tertangani sehingga hasil pekerjaan yang diperoleh dapat maksimal dan dapat

dikategorikan kinerja pegawai maupun kinerja Kelurahan tersebut tinggi. Hal

tersebut sejalan dengan pernyataan N.N (35 tahun):

“Pada penanganan musibah yang terjadi di lingkungan Kelurahan,

pengambilan keputusan terhadap pemecahan masalah tersebut umumnya melibatkan para pegawai. Misalnya seperti ada masyarakat yang menderita

sakit dan harus di rawat di rumah sakit. Kebetulan orang tersebut tidak

mampu/miskin dan tidak memiliki kartu Jamkesmas. Dalam penyelesaian masalah tersebut, harus diambil keputusan secara cepat dan tepat. Karena hal

tersebut sangat penting dalan menyangkut hidup seseorang.”

Sejalan dengan pernyatan tersebut, Lurah Ciparigi, P.G (49 tahun) mengutarakan

bahwa:

“Penyelesaian masalah yang berkaitan dengan penanggulangan

musibah/bencana yang terjadi, khususnya di Kelurahan Ciparigi harus

dilaksanakan dengan segera, secara bersama-sama antara Lurah dengan staf pegawai saling berkoordinasi. Kelurahan tidak boleh berlama-lama dalam

memberikan pelayanan tersebut. Ini berakibat pada pengambilan keputusan

yang harus diambil segera dengan cepat, sehingga penanganan terhadap musibah/bencana yang terjadi bisa langsung teratasi dan diselesaikan”

Berdasarkan penjelasan tersebut, tampak bahwa kinerja pegawai tinggi

ataupun sedang mempunyai kaitan langsung dengan penerapan gaya

kepemimpinan Lurah di Kelurahan. Perubahan penerapan pada gaya

kepemimpinan tertentu, akan berhubungan dengan perubahan pada kinerja

pegawai secara keseluruhan. Terlihat penerapan gaya kepemimpinan partisipatif

Lurah menghasilkan kinerja pegawai tinggi, di samping penerapan gaya

kepemimpinan direktif dan partisipatif Lurah juga telah mampu menghasilkan

kinerja pegawai tinggi.


Berkaitan Dengan Pemberian Pelayanan Kelurahan

Pembahasan pengaruh penerapan gaya kepemimpinan Lurah pada kegiatan

berkaitan dengan pemberian pelayanan Kelurahan ini dimulai dengan

menjabarkan hasil tabulasi silang. Distribusi Responden Pegawai Menurut Gaya

Kepemimpinan Lurah dan Kinerja Pegawai Pada Kegiatan Berkaitan Dengan

Pemberian Pelayanan Kelurahan disajikan dalam Tabel 16. Tampak bahwa gaya

kepemimpinan direktif Lurah menghasilkan kinerja pegawai yang tinggi yaitu

sebesar 100 persen. Penerapan gaya kepemimpinan partisipatif Lurah

menghasilkan kinerja yang tinggi juga sebesar 100 persen. Sedangkan, penerapan

gaya kepemimpinan konsultatif Lurah menghasilkan kinerja pegawai tinggi

mencapai 62,5 persen dan hanya 37,5 persen yang menyatakan gaya

kepemimpinan konsultatif menghasilkan kinerja pegawai sedang.


dan Kinerja Pegawai Pada Kegiatan Berkaitan Dengan Pemberian Pelayanan Kelurahan

Gaya

Kepemimpinan

Kinerja Pegawai Berkaitan dengan Pemberian Pelayanan

Kelurahan


Gaya Direktif 1 (100%) 0 (0%) 0 (0%) 1 (100%)

Gaya Konsultatif 5 (62,5%) 3(37,5%) 0 (0%) 8 (100%)


Gaya Delegatif 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)


Penerapan gaya kepemimpinan direktif Lurah, diyakini pegawai dapat

menghasilkan kinerja yang tinggi. Berkaitan hal ini, seorang pegawai (D.J, 47

tahun) mengutarakan:

“Dalam hal pelayanan Kelurahan yang diberikan kepada masyarakat, pengambilan keputusan dilakukan oleh Lurah. Pengambilan keputusan

tersebut membuat kita menjadi lebih maksimal dalam bekerja karena bekerja

dalam satu komando yaitu Lurah. Menurut saya, pengambilan keputusan

dilakukan oleh Lurah sangat tepat diterapkan dalam pelayanan Kelurahan.

Hal ini dikarenakan pelayanan yang diberikan kepada masyarakat harus

cepat dan tepat, tetapi bukan berarti Lurah mengambil keputusan dengan

asal-asalan.”

Penerapan gaya kepemimpinan yang partisipatif dan konsultatif, dirasakan

pegawai memiliki pengaruh terhadap kinerja yang pegawai hasilkan. Pada

kegiatan berkaitan dengan pemberian pelayanan Kelurahan, di dalamnya termasuk

pemecahan masalah berkaitan dengan pemberian pelayanan kelurahan, meliputi

pelayanan secara administratif, sosial serta bidang-bidang lainnya. Penerapan

gaya kepemimpinan Lurah tersebut dalam pelayanan Kelurahan yang diberikan

kepada masyarakat, pegawai telah mampu menghasilkan pekerjaan yang

maksimal sehingga dikategorikan pegawai tersebut memiliki kinerja yang tinggi.

Selanjutnya, tingginya kinerja yang dihasilkan pegawai berdampak pada

pelayanan yang cepat, tepat dan memuaskan bagi masyarakat. Sebagaimana

pernyataan yang diutarakan oleh masyarakat, D.H (53 tahun):

“Kemudahan masyarakat dalam pengurusan pembuatan surat pengantar

KTP/KK di Kelurahan sangat dibutuhkan oleh masyarakat. Sejauh ini pihak Kelurahan Ciparigi sudah memberikan kemudahan pelayanan dalam proses

tersebut. Dengan mudahnya birokrasi itu, ini berarti membuktikan bahwa

kinerja pegawai Kelurahan itu baik.”

Selain itu, disamping penerapan gaya kepemimpinan Lurah mempengaruhi

kinerja pegawai dalam hal pelayanan Kelurahan, faktor kemampuan atau keahlian

pegawai pun dapat mempengaruhi kinerja pegawai dalam hal pelayanan

Kelurahan. Jika dikaitkan lebih luas, keahlian dan kemampuan yang dimiliki

pegawai dapat dipengaruhi dari tingkat pendidikan pegawai. Dimana semakin

tinggi tingkat pendidikan pegawai, maka pegawai semakin memiliki kemampuan

dan keahlian dalam melaksanakan tugasnya sehingga pekerjaan yang

dihasilkannya baik dan dapat dikategorikan kinerja pegawai maupun kinerja

Kelurahan tersebut tinggi. Disamping itu, terdapat juga faktor lain yang

mempengaruhi keahlian dan kemampuan pegawai seperti pengalaman yang

dimiliki pegawai. Sebagaimana yang ditegaskan oleh warga, U.T (51 tahun):

“Segala urusan yang menyangkut Kelurahan, sudah dapat dilayani dengan

baik karena pegawai Kelurahan memiliki kemampuan dan keahlian dibidangnya. Terlebih lagi dengan tingkat pendidikan para pegawai yang

sudah memadai, hal ini dapat menunjukkan pegawai memiliki keahlian dan

kemampuan dalam melaksanakan tugasnya sehingga kinerja pegawai yang dihasilkan baik.”

Berdasarkan keterangan di atas, terlihat bahwa kinerja pegawai tinggi

ataupun sedang memiliki kaitan langsung dengan penerapan gaya kepemimpinan

Lurah di Kelurahan. Di samping itu, uraian tersebut menunjukkan bahwa

penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang konsultatif mampu menghasilkan

kinerja pegawai tinggi.

8.5 Ikhtisar

Secara keseluruhan, penerapan gaya kepemimpinan Lurah dapat

berpengaruh pada kinerja pegawai Kelurahan. Penerapan gaya kepemimpinan

terutama gaya kepemimpinan konsultatif dan gaya kepemimpinan partisipatif

Lurah telah menghasilkan kinerja pegawai tinggi. Kemudian, pada kegiatan-

kegiatan tertentu, penerapan gaya kepemimpinan delegatif dan gaya

kepemimpinan direktif juga mampu menghasilkan kinerja pegawai tinggi.

Pengaruh penerapan gaya kepemimpinan Lurah berkaitan dengan berbagai

kegiatan di Kelurahan, dirasakan pegawai berpengaruh terhadap kinerja yang

pegawai hasilkan. Pada contoh penyelesaian masalah yang terjadi dalam keluarga

pegawai, terjadinya bencana atau ada masyarakat yang menderita sakit dan harus

di rawat di rumah sakit dan kebetulan orang tersebut tidak mampu/miskin serta

tidak memiliki kartu Jamkesmas, serta pemecahan masalah berkaitan dengan

pemberian pelayanan kelurahan, meliputi pelayanan secara administratif telah

mampu menghasilkan keputusan yang cepat dan tepat. Hal tersebut berdampak

pada pekerjaan yang dihasilkan pegawai menjadi lebih baik dan pegawai dapat

dikategorikan memiliki kinerja tinggi.

BAB IX

KESIMPULAN DAN SARAN

9.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil studi dan analisis yang telah dilakukan, dapat

dikemukakan beberapa butir pokok kesimpulan sebagai berikut.

1. Gaya kepemimpinan yang dominan digunakan Lurah berkaitan dengan

kegiatan di Kelurahan adalah gaya kepemimpian konsultatif, dan kemudian

menyusul gaya kepemimpinan partisipatif. Pada kegiatan-kegiatan tertentu

juga diterapkan gaya kepemimpinan direktif dan gaya kepemimpinan

delegatif.

2. Faktor-faktor yang mempengaruhi penerapan gaya kepemimpinan Lurah

adalah: (1) karakteristik pemimpin dalam hal ini meliputi latar belakang

pendidikan yang dimiliki oleh pemimpin, kepribadian pemimpin, pengalaman

serta nilai-nilai yang dianut pemimpin, (2) karakteristik pegawai yang

meliputi pendidikan, pengalaman bekerja yang dimiliki pegawai, motivasi

kerja pegawai dan tanggung jawab pegawai terhadap pekerjaannya dan (3)

situasi yang meliputi situasi lingkungan kerja serta situasi masalah yang

mempengaruhi pemimpin dalam pengambilan keputusan.

3. Secara keseluruhan, kinerja pegawai Kelurahan Ciparigi dalam mengerjakan

pekerjaannya tergolong cukup tinggi. Sejumlah 75 persen pegawai berkinerja

tinggi dan sisanya berkinerja sedang. Tidak ada perbedaan antara penilaian

para pegawai Kelurahan yang bersangkutan dan penilaian warga masyarakat.

4. Penerapan gaya kepemimpinan Lurah yang terutama gaya kepemimpinan

konsultatif dan gaya kepemimpinan partisipatif memberikan pengaruh

terhadap kinerja pegawai Kelurahan berkaitan dengan berbagai kegiatan

Kelurahan. Sebagian besar pegawai Kelurahan berkinerja tinggi, baik dalam

kaitan dengan tugas-tugas internal organisasi Kelurahan maupun tugas-tugas

pelayanan kepada warga masyarakat.

9.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan yang telah dikemukakan,

untuk lebih meningkatkan kinerja pegawai pada masa mendatang guna

mengoptimalkan kinerja Kelurahan, maka sebaiknya :

1. Lurah sebagai pemimpin Kelurahan selalu meningkatkan dan memperbaiki

kualitas gaya kepemimpinan yang telah diterapkannya sesuai dengan situasi

pengambilan keputusan.

2. Lurah sebagai pemimpin Kelurahan menetapkan sanksi yang tegas terhadap

pegawai yang melanggar peraturan kerja serta pentingnya penghargaan atas

prestasi kerja yang dicapai agar pegawai tetap memiliki semangat kerja yang

tinggi.

3. Pegawai dan juga warga masyarakat diberikan kesempatan yang lebih luas

untuk menyampaikan ide atau saran yang membangun demi kemajuan

Kelurahan.

DAFTAR PUSTAKA

Davis, Keith. 1979. Fundamental Organizational Behavior. New Delhi: Magrow

Hill Company.

Dessler. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Bahasa Indonesia Jilid 2.

Jakarta: PT. Prenhallindo.

Gomes, F. Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi

Offset.

Hadari, Nawawi dan Martini Hadari. 1993. Kepemimpinan Yang Efektif.

Yogyakarta: Gadjah mada University Press.

Handoko, T.H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Jakarta: PT. Gramedia.

Parasuraman, Valarie Zaithamil, Berry and Leonard. 1985. “A Conceptual Model

Of Service Quality and Implication for Future Research”. Journal of

Marketing. 49 (Fall) p. 41-50

Ranupandojo, H, Suad Husnan. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: BPFE-UGM.

Ratminto dan Atik Septi Winarsih. 2005. Manajemen Pelayanan Umum.

Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Republik Indonesia, Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara No.

63/Kep/M.Pan/7/2003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan

Pelayanan Publik.

______ , Peraturan Daerah Kota Bogor Nomor 13 Tahun 2008 tentang Organisasi

Perangkat Daerah (Lembaran Daerah Kota Bogor Tahun 2008 Nomor 3

Seri D).

______ , Peraturan Walikota Bogor Nomor 53 tahun 2008 tentang Tugas Pokok,

Fungsi, Tata Kerja dan Uraian Tugas Jabatan Struktural di lingkungan

Kelurahan.

Rivai, Veithzal. 2008. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: PT Raja

Grafindo Persada.

Sedarmayanti. 2001. Dasar-Dasar Pengetahuan Tentang Manajemen

Perkantoran. Bandung: Mandar Maju.

Siagian, Sondang P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit

Bumi Aksara.

Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1989. Metode Penelitian Survei. Jakarta:

LP3ES.

Sugiono. 2001. Statistik Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta.

Sujak, Abi. 1990. Kepemimpinan Manajer (Eksistensinya Dalam Perilaku

Organisasi). Jakarta: Rajawali Pers.

Surakhmad, Winarno. 1989. Pengantar Penelitian Ilmiah Dasar. Bandung:

Alumi.

Susilo, Martoyo. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-

UGM.

Sutarto. 1986. Dasar-dasar Organisasi. Yogyakarta: Gadjah Mada University

Press.

Thoha, Miftah. 1993. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya.

Jakarta: Rajawali Pers.

Wahjosumidjo. 1984. Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Winardi. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Grafiti.

Lampiran 1. Denah Lokasi Penelitian (Kelurahan Ciparigi)

Lampiran 2. Peta Wilayah Kota Bogor

Lampiran 3. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS (DP3)

a. Dasar Hukum

1. Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 tentang Perubahan atas Undang-

Undang Nomor 8 tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian;

2. Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil;

3. Surat Edaran Kepala BAKN Nomor 02/SE/1980

Menurut Pasal 1 ayat (a) Peraturan Pemerintah Nomor 10 tahun 1979 Daftar

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil adalah suatu daftar

yang memuat hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan seorang Pegawai Negeri

Sipil dalam jangka waktu 1 (satu) tahun yang dibuat oleh Pejabat Penilai.

b. Tujuan

Tujuan dari Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil

adalah untuk memperoleh bahan-bahan pertimbangan yang obyektif dalam

pembinaan Pegawai Negeri Sipil.

c. Ketentuan

Hasil Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil dituangkan

dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan.

Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan unsur-unsur yang dinilai :

a. Kesetiaan

b. Prestasi Kerja

c. Tanggung Jawab

d. Ketaatan

e. Kejujuran

f. Kerjasama

g. Prakarsa

h. Kepemimpinan

Nilai Pelaksanaan Pekerjaan dinyatakan dengan sebutan dan angka sebagai

berikut :

a. Amat Baik : 90 – 100

b. Baik : 76 – 90

c. Cukup : 61 – 75

d. Sedang : 51 – 60

e. Kurang : 50 – kebawah

Pejabat penilai, atasan pejabat penilai dan tatacara penilaian DP3 ialah

sebagai berikut:

1. Pejabat Penilai wajib melakukan Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan terhadap

Pegawai Negeri Sipil yang berada dalam lingkungannya.

2. Penilaiaan Pelaksanaan Pekerjaan dilaksanakan pada setiap akhir tahun.

3. Pejabat Penilai dapat melakukan Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan apabila ia

telah membawahkan Pegawai Negeri Sipil yang menjadi bawahannya

sekurang-kurangnya 6 (enam) bulan.

4. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan diberikan oleh Pejabat Penilai

kepada Pegawai Negeri Sipil yang dinilai.

5. Apabila Pegawai Negeri Sipil yang dinilai berkeberatan atas nilai dalam

Daftar Penilaiaan Pelaksanaan Pekerjaan, maka ia dapat mengajukan

keberatan disertai dengan alasan-alasannya kepada atasan Pejabat Penilai

melalui hierarki dalam jangka waktu 14 (empat belas) hari sejak tanggal

diterimanya Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut.

6. Pegawai Negeri Sipil yang dinilai wajib mengembalikan Daftar Penilaian

Pelaksanaan Pekerjaan sebagaimana dimaksud dalam poin 5 (lima) diatas,

kepada Pejabat Penilai selambat-lambatnya dalam jangka waktu 14 (empat

belas) hari sejak tanggal diterimanya Daftar Penilaian Pelaksanaan

Pekerjaan tersebut.

7. Pejabat Penilai menyampaikan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

kepada Atasan Pejabat Penilai dengan ketentuan :

a. Apabila tidak ada keberatan dari Pegawai Negeri Sipil yang dinilai,

Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut disampaikan tanpa

catatan.

b. Apabila ada keberatan dari Pegawai Negeri Sipil yang dinilai, Daftar

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut disampaikan dengan catatan

tanggapan Pejabat Penilai atas keberatan yang diajukan oleh Pegawai

Negeri Sipil yang dinilai.

8. Atasan Pejabat Penilai memeriksa dengan seksama Daftar Penilaian

Pelaksanaan Pekerjaan yang disampaikan kepadanya.

9. Apabila terdapat alasan-alasan yang cukup, atasan Pejabat Penilai dapat

mengadakan perubahan nilai yang tercantum dalam Daftar Penilaian

Pelaksanaan Pekerjaan sebagaimana dimaksud dalam poin 8 (delapan)

diatas.

pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai dalam ... · menjadi salah satu faktor yang...

Documents