PEDOMANPEMBELAJARANDI TEMPAT KERJAInstrumen pengembangan kompetensi jalur Non-Klasikal untuk

ASN Corporate University

Lembaga Administrasi Negara RI

Muhammad Firdaus

i

KATA PENGANTAR

Pedoman ini dibuat dengan tujuan untuk menyiapkan instrumen operasional bagi ASN Corporate University. Budaya pembelajaran dalam organisasi yang diwujudkan dalam bentuk corporate university tidak akan berjalan efektif bilamana pembelajaran yang diakui hanya pelatihan formal. Meskipun bermanfaat, pelatihan formal tidak memadai sebagai pendekatan satu-satunya ditengah dinamika lingkungan birokrasi pemerintah dewasa ini. Pembelajaran di tempat kerja yang cepat, fleksibel dan memiliki relevansi tinggi dengan kebutuhan pengembangan kompetensi harus diakomodasi.

Dengan adanya pedoman ini diharapkan akan tercipta suatu sistem pengembangan kompetensi bagi ASN Corporate University yang memanfaatkan seluruh peluang pembelajaran yang ada, terutama pembelajaran di tempat kerja (bagian dari pelatihan non-klasikal) yang begitu besar namun belum luas dipahami dan dipraktekkan.

Kerangka konseptual yang disajikan pada bagian awal pedoman ini akan membantu untuk mengakomodasi berbagai bentuk pembelajaran di tempat kerja yang bakal lahir dari semakin majunya dan dinamisnya lingkungan Aparatur Sipil Negara.

Tim Penyusun

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................. I

BAB I PENDAHULUAN ............................................. 1

Latar Belakang ....................................................................... 1

Corporate University Dan Pembelajaran Di Tempat Kerja ............. 3

Asn Corporate University.......................................................... 7

Tujuan Pembelajaran di Tempat Kerja ....................................... 9

Manfaat Pembelajaran di Tempat Kerja ...................................... 9

BAB II SISTEM PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA ............................................................................. 11

Dimensi Pengetahuan ............................................................ 12

Alur Pikir Sistem Pembelajaran di Tempat Kerja ........................ 13

Model Sistem Pembelajaran di Tempat Kerja ............................ 16

BAB III PENYELENGGARAAN PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA .................................................................... 25

MAGANG ............................................................... 27

Pengertian Magang ................................................................ 27

iii

Istilah Dalam Magang ............................................................ 28

Tujuan Magang ..................................................................... 28

Manfaat Magang ................................................................... 29

Proses Magang ..................................................................... 30

COACHING ............................................................ 37

Pengertian Coaching .............................................................. 37

Istilah Dalam Coaching .......................................................... 40

Tujuan Coaching ................................................................... 41

Manfaat Coaching.................................................................. 41

Proses Coaching .................................................................... 42

MENTORING ......................................................... 55

Pengertian Mentoring............................................................. 55

Istilah Dalam Mentoring ......................................................... 56

Tujuan Mentoring .................................................................. 57

Manfaat Mentoring ................................................................ 57

Proses Mentoring .................................................................. 58

PENUGASAN KHUSUS ............................................ 68

Pengertian Penugasan Khusus ................................................ 68

Istilah Dalam Penugasan Khusus ............................................. 70

Tujuan Penugasan Khusus ...................................................... 70

Manfaat Penugasan Khusus .................................................... 70

Proses Penugasan Khusus ...................................................... 71

BAB IV VALIDASI PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA ................................................................... 78

Pengertian Validasi ................................................................ 78

Tujuan Validasi ..................................................................... 79

iv

Manfaat Validasi .................................................................... 80

Pendekatan Validasi .............................................................. 80

Proses Validasi ...................................................................... 82 Identifikasi ..................................................................... 83

Dokumentasi................................................................... 83

Asesmen ........................................................................ 84

Sertifikasi ....................................................................... 85

Tim Validasi .......................................................................... 85

BAB V PENUTUP .................................................... 87

1

BAB I PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG

Keberhasilan Pembangunan ditentukan oleh kualitas pegawai ASN yang bekerja dalam tubuh birokrasi pemerintah Indonesia. Oleh karena itu, pengembangan kompetensi pegawai ASN merupakan suatu hal yang sangat strategis dan harus dilakukan secara profesional.

Pengembangan kompetensi melalui pelatihan klasikal yang diselenggarakan di berbagai pusat pelatihan pemerintah dewasa ini memegang peranan penting, namun tidak memadai untuk memenuhi kebutuhan pengembangan kompetensi pegawai ASN masa kini. Pelatihan klasikal di berbagai Pusat Pelatihan lebih efektif dalam mengembangkan pengetahuan yang bersifat ekspisit, yakni pengetahuan yang sudah ada dan terkodifikasi dalam berbagai bentuk seperti buku, video, pedoman, SOP dan sebagainya. Memiliki pengetahuan eksplisit membuat pegawai paham akan sesuatu. Namun demikian kebutuhan pegawai tidak terbatas hanya pada level pemahaman, tetapi harus mampu melakukan fungsi secara nyata. Untuk itu mereka perlu dibekali dengan pengetahuan tacit, yakni pengetahuan yang belum terkodifikasi dan masih melekat pada

2

pengalaman seseorang dalam menggeluti suatu pekerjaannya dari waktu ke waktu. Pengetahuan tacit inilah yang benar-benar membuat mereka mampu melakukan sesuatu seara profesional.

Oleh karena itu, pengembangan kompetensi pegawai tidak memadai jika hanya menyentuh pengetahuan eksplisit. Untuk melengkapinya, diperlukan suatu cara untuk dapat mengembangkan pengetahuan tacit pegawai agar mereka benar-benar profesional dalam mengerjakan tugas dalam rangka mendukung pencapaian visi, misi, tujuan dan strategi organisasinya.

Tempat kerja dimana pegawai menghabiskan sebagian besar waktunya merupakan lokus pembelajaran yang mampu memenuhi pengembangan pengetahuan tacit tersebut. Agar pengetahuan tacit ini bisa berkembang dan terbagi maka tempat kerja perlu secara sadar dan sistematis ditransformasikan menjadi lokus pembelajaran bagi pegawai ASN. Tempat kerja dalam hal ini tidak sebatas lingkungan fisik dimana suatu pekerjaan berlangsung, tetapi termasuk pula berbagai aspek terkait pekerjaan tersebut seperti budaya, norma, nilai-nilai, dan model interaksi yang melingkupinya.

Selain itu, pelatihan klasikal di pusat pelatihan hanya mampu mensuplai pengetahuan secara periodik atau episodik. Namun karena kondisi lingkungan kerja yang semakin dinamis dewasa ini maka diperlukan proses pembelajaran yang bersifat terus menerus untuk bisa merespon berbagai kondisi yang muncul di pekerjaan. Pembelajaran di tempat kerja memiliki kemampuan untuk mengatasi permasalahan seperti itu.

Pembelajaran di tempat kerja (perwujudan dari pelatihan non-klasikal) tidak dimaksudkan untuk menggantikan pembelajaran klasikal yang diselenggarakan oleh Pusat Diklat selama ini, akan tetapi untuk saling melengkapi sehingga pegawai ASN memiliki kesempatan yang luas dan feksibel untuk memengembangkan kompetensinya. Bahkan pusat Diklat mendapatkan peran yang lebih strategis melalui pengintegrasian pembelajaran di tempat kerja ke dalam sistem pengembangan kompetensi ASN. Selain sebagai

3

suplier pembelajaran yang sudah diperankan dengan baik selama ini, juga sebagai pemberdaya proses pembelajaran di tempat kerja. Olehnya itu, Pusat Diklat harus mengubah strateginya untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan, selera dan gaya belajar pegawai masa kini.

Kendati demikian, kesadaran mengenai peranan tempat kerja sebagai lokus pembelajaran masih rendah. Kalaupun dilakukan umumnya atas inisiatif pegawai secara perseorangan dalam mengatasi permasalahan dan tantangan pekerjaannya. Itupun dilakukannya secara insidentil saja sehingga sulit diakui oleh sistem pengembangan kompetensi sebagai suatu bentuk pembelajaran. Akibatnya proses ini tidak berlangsung secara optimal dan hasilnyapun tidak maksimal.

Oleh karena itu, dibutuhkan sebuah pedoman mengenai sistem pembelajaran di tempat kerja sebagai perwujudan dari pelatihan non-klasikal untuk meningkatkan kesadaran akan pentingnya peranan tempat kerja dalam pembelajaran, memandu pembelajaran agar prosesnya berkualitas dan transparan, hasilnya maksimal dan relevan dengan kebutuhan organsasi, dan pada akhirnya dapat menjadi salah satu instrumen penting bagi terwujudnya ASN Corprate University.

CORPORATE UNIVERSITY DAN PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA

Corporate University bukanlah sekadar nama baru yang megah dari pusat Diklat yang ada dewasa ini. Keduanya memiliki perbedaan mendasar. Corporate university bersifat strategis dan mengintegrasikan seluruh komponen yang memepengaruhi kinerja pegawai; sementara pusat pelatihan hanya berfokus pada pengembangan secara taktis yaitu mengisi kesenjangan yang terdapat dalam fungsi pekerjaan seorang pegawai. Lebih dari itu, corporate univeristy adalah tempat untuk menyusun perencanaan strategis, manajemen perubahan, pengembangan berkelanjutan, pelatihan teknis, pelatihan kepemimpinan dan masih banyak lagi.

4

Corporate university merupakan pengejawantahan dari prinsip-prinsip organisasi pembelajar yang menawarkan pengalaman belajar yang dirancang khusus sesuai kebutuhan organisasi.

Corporate university bukanlah hal baru. Istilah Corporate University mulai muncul sekitar 40 tahun yang lalu dan jumlahnya terus bertambah. Pada tahun 1993 terdapat sekitar 400 corporate universiti di dunia. Pada tahun 2001 angka ini melonjak ke lebih 2,000 (Nee 2018). Di Indonesia telah bermunculan corporate university yang dipelopori oleh perusahaan swasta dan BUMN, seperti BNI, BRI, Bank Danamon, Bank Mandiri, PLN, Garuda Indonesia. PT. Pelindo II. Untuk sektor publik dipelopori oleh Bank Indonesia dan Kementerian Keuangan.

Secara singkat corporate university adalah sebuah entitas pendidikan yang merupakan alat strategis yang dirancang untuk membantu induk organisasi dalam mencapai tujuannya melalui kegiatan-kegiatan yang menumbuhkan learning, knowledge dan wisdom bagi individu maupun organisasi (Allen, 2002). Corporate University adalah manivestasi dari budaya learning organization yang berada pada dimensi implisit organisasi ke dalam bentuk struktur yang lebih eksplisit sehingga dapat lebih mudah diakses untuk melakukan intervensi ke arah pemanfatannya yang lebih maksimal bagi pengembangan kompetensi yang mengacu pada visi, misi dan strategi organisasi. Corporate University mengelola proses pembelajaran dan aset pengetahuan organisasi dengan tujuan meningkatkan nilai organisasi. Pembelajaran formal berbasis ruang kelas dipadukan dengan berbagai bentuk pmbelajaran di tempat kerja, seperti coaching, mentoring, magang dan sebagainya.

Dibandingkan dengan model Pusat Diklat, corporate university dipandang lebih unggul karena bersifat demand-driven dimana pengetahuan dan kompetensi yang dikembangkan diselaraskan dengan visi, misi, strategi dan tujuan organisasi. Sebaliknya, model training center yang banyak berlaku dewasa ini cenderung bersifat supply driven dengan menawarkan pelatihan terbuka sesuai dengan

5

minat peserta pelatihan, dan bukan pada kebutuhan yang ditimbulkan oleh strategi organisasi.

Oleh karena itu, untuk tetap relevan, Pusat Diklat harus mentransformasikan diri agar selalau sejajar dengan laju perubahan dan perkembangan organisasi induk. Sebagaimana terlihat pada Gambar 1, jika pusat pelatihan tidak bertransformasi sementara organisasi harus berubah karena tuntutan kondisi lingkungannya maka menurut Quigley (2014) lembaga pelatihan akan menjadi unit yang terkucil dan menjadi tidak relevan, yang dijuluki “Training Ghetto”.

Gambar 1. Posisi Training Centre akan tertinggal jika tidak

ditransformasikan

Model corporate university juga lebih unggul karena menganut prinsip pembelajaran holistik, yakni blended-learning dimana pelatihan formal di lembaga pelatihan dipadukan dengan berbagai bentuk pembelajaran non-konvensional di tempat kerja; lembaga pelatihan sebagai lokus pembelajaran periodik dipadukan dengan tempat kerja sebagai lokus pembelajaran yang berkelanjutan; dan

6

interaksi tatap muka dipadukan dengan interaksi secara virtual. Dewasa ini “lebih dari separuh organisasi membaurkan content siap pakai yang terstruktur dengan konten yang dikustomisasi, dan lebih dari sepertiga membaurkannya dengan pembelajar ruang kelas virtual secara live” (Bersin 2004). Penelitian oleh eLearning Guild memberi konfirmasi mengenai semakin banyaknya blended learning (93% responden) dan menyimpulkan bahwa blended learning semakin umum dijadikan format untuk desain, pengembangan dan delivery konten pembelajaran (Woodall and Hovis 2010).

Secara teoretis, supremasi model Corporate university juga dikonfirmasi oleh hasil penelitian yang mengungkap memanfaatkan tempat kerja sebagai tempat pembelajaran (lihat Gambar 3). Menurut ahli pembelajaran organisasi, 70% - 90% pengetahuan yang dimiliki seseorang bukan didapatkan melalui pelatihan formal dalam ruang kelas (Leslie, Aring et al., 1997; Day, 1998; Low, Tjongarero et al., 2001), tetapi dari interaksi informal di tempat kerja (Leslie et al., 1997; Day, 1998). Departemen Tenaga Kerja Amerika Serikat juga memperkirakan sekitar 70% atau lebih pembelajaran terkait pekerjaan terjadi di luar pelatihan formal.

Gambar 2. Perbandingan proporsi berbagai bentuk

pembelajaran

Sertifikasi pada pelatihan formal sebagai bentuk pengakuan terhadap pembelajaran tidak signifikan, karena sebagian besar pembelajaran dalam berbagai bentuk terjadi di tempat kerja dan dalam kehidupan sehari-hari tidak mendapatkan pengakuan

7

(CEDEFOP 2009). Model 70:20:10 yang dikembangkan oleh Lombardo and Eichinger (2006) menunjukkan bahwa di tempat kerjalah sebagian besar pembelajaran terjadi sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 2.

Sejalan dengan itu hasil survei terbaru yang dilakukan oleh Linkedin Learning menemukan bahwa 68% pegawai lebih menyukai belajar di tempat kerja (Linkedin 2018). Bahkan hasil lain survei ini juga menunjukkan meningkatnya kebutuhan akan pembelajaran yang lebih fleksibel, misalnya 58% pegawai lebih menyukai belajar sesuai kecepatan sendiri dan 49% menyukai belajar dititik waktu munculnya kebutuhan. Hal ini sejalan dengan komposisi pegawai dewasa ini yang sifatnya multi generasi dan dengan preferensi cara belajar yang beragam. Pelatihan ASN yang diselenggarakan oleh lembaga pelatihan pemerintah dewasa ini belum memanfaatkan 70%-90% peluang pembelajaran di tempat kerja tersebut.

Gambar 3. Proporsi pelatihan formal dan pembelajaran informal di tempat kerja

ASN CORPORATE UNIVERSITY

Menyadari keunggulan corporate university, maka Lembaga Administrasi Negara menggagas pembentukan corporate university untuk ASN Indonesia (ASN Corporate University). Hal ini sesuai dengan mandat Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara kepada LAN untuk membina dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan Pegawai ASN berbasis

8

kompetensi. Pembentukan ASN Corporate University akan melibatkan lembaga Diklat pemerintah sebagai pengelola dan LAN sebagai pembina atau holding institution.

Sejalan dengan definisi generic corporate university, maka ASN Corporate University adalah sebuah entitas yang diperuntukkan bagi pembangunan kompetensi manajerial dan sosial kultural. Dalam hal ini Lembaga Administrasi Negara sesuai dengan kewenangan dan fungsi yang dimiliki dapat bertidak sebagai holding atau pembina, sekaligus sebagai penyelenggara. Dengan demikian seluruh kegiatan pengembangan kedua kompetensi tersebut pada berbagai lembaga pelatihan pemerintah harus terikat dalam suatu kerangka sistem pembelajaran yang menganut prinsip-prinsip corporate university. Adapun untuk pengembangan kompetensi teknis menjadi kewenangan coprorate university masing-masing instansi sektoral (Corpi) sesuai tugas dan fungsinya. Sebagaimana terlihat pada Gambar , ASN Corporate University berada pada area hijau yang di dalamnya terdapat interkoneksi dan sinergi antar berbagai lembaga pelatihan.

Gambar 4. Jejaring kelembagaan dalam ASN Corporate University

Oleh karena itu, dalam rancangan ASN Corporate University, LAN sebagai pembina/penyelenggara perlu mengembangkan suatu strategi kebijakan yang dapat mendukung terbangunnya infrastruktur pembelajaran ASN, khususnya jejaring pembelajaran

9

yang mampu menyediakan learning resources berbasis kebutuhan organisasi bagi pegawai ASN di masing-masing pengelola ASN Corporate University (lembaga Diklat pemerintah). Pembelajaran di tempat kerja yang merupakan pengejawantahan dari pelatihan non-klasikal mendapatkan bobot yang sangat besar dalam ASN Corporate University yakni 90%, dan sisanya 10% untuk pelatihan klasikal.

TUJUAN PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA

Dari deskripsi di atas, terlihat betapa besar peran tempat kerja dalam pembelajaran pada corporate university. Tujuan sistem pembelajaran di tempat kerja sebagai pengejawantahan dari pelatihan non-klasikal adalah untuk mengembangkan kompetensi pegawai ASN secara berkelanjutan. Secara khusus penyelenggaraan pembelajaran di tempat kerja bertujuan untuk:

• Membuka kesempatan belajar yang luas dan fleksibel bagi pegawai ASN untuk mengembangkan kompetensinya.

• Membekali pegawai ASN dengan pengetahuan yang bersifat kontekstual sehingga mampu merespon berbagai permasalahan yang terjadi dalam melaksanakan tugasnya.

• Mendorong pengembangan dan berbagi pengetahuan tacit yang menjadi faktor pendukung utama profesionalisme pegawai ASN dalam melaksanakan tugasnya.

• Menciptakan pengembangan kompetensi yang utuh dengan mensinergikan pembelajaran di tempat kerja dan pelatihan di pusat Diklat.

MANFAAT PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA

Manfaat tang diperoleh dari pembelajaran di tempat kerja antara lain:

• Efisiensi anggaran pengembangan kompetensi karena lebih banyak pegawai yang dapat dikembangkan kompetensinya dengan jumlah anggaran yang ada

10

• Waktu kerja produktif lebih banyak karena pegawai tidak perlu selalu meninggalkan pekerjaan selama proses pembelajaran

• Hasil pembelajaran lebih aplikatif karena pegawai belajar sambil mengerjakan pekerjaan yang nyata

• Lebih efektif dalam memenuhi kesenjangan kompetensi karena didasarkan pada kebutuhan nyata organisasi atau pegawai (demand driven)

• Dapat memperoleh pengakuan secara formal dalam sistem pengembangan kompetensi ASN.

• Mendorong terwujudnya organisasi pembelajar atau dalam wujud yang lebih eksplisit Corporate University yang menganut model pembelajaran terus menerus karena kesempatan pegawai untuk belajar di tempat kerja senantiasa terbuka, baik secara khusus dan tersendiri maupun untuk lebih memantapkan apa yang sudah didapatkan melalui pembelajaran di pusat Diklat.

11

BAB II SISTEM PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA

Untuk selanjutnya seluruh referensi pada pembelajaran di tempat kerja dimaksudkan sebagai perwujudan dari pelatihan non-klasikal yang dikenal dalam berbagai kebijakan terkait manajemen ASN. Pedoman ini tidak mengasumsikan berbagai bentuk pembelajaran di tempat kerja sebagai instrumen pengembangan kompetensi yang terpisah dan berdiri sendiri. Disini berbagai bentuk pembelajaran tersebut berkontribusi sebagai metode delivery pada fase tertentu dalam perjalanan pembelajaran seorang pegawai. Secara bersama-sama keseluruhan metode delivery tersebut terangkai secara sistematis dalam suatu Sistem Pembelajaran di Tempat Kerja.

12

DIMENSI PENGETAHUAN

Agar keunggulan pembelajarn di tempat kerja dapat dipahami maka perlu penjelasan mengenai dimensi pengetahuan. Pengetahuan memiliki dua dimensi, yaitu dimensi ekplisit dan dimensi tacit atau implisit. Pengetahuan eksplisit adalah pengetahuan yang sudah terkodifikasi dalam bentuk tertentu misalnya buku, dokumen kerja, buku manual, SOP dan sebagainya sehingga mudah dipindahkan dari seseorang ke orang lain. Pengetahuan eksplisit inilah yang membuat seseorang paham akan pekerjaannya. Pengetahuan tacit dalah pengetahuan yang belum terkodifikasi tetapi masih melekat pada diri pemiliknya yang diperoleh dari pengalaman eksperimentasi secara alami dalam kurun waktu yang relatif lama. Pengetahuan tacit inilah yang menjadi faktor penentu kemahiran seseorang dalam menjalankan tugasnya.

Untuk dapat bekerja secara profesional seorang pegawai tidak cukup sekadar paham pekerjaannya (Pengetahuan eksplisit) tetapi dia harus mampu melaksanakannya secara nyata (Pengetahuan tacit). Oleh karena itu, sistem pengembangan kompetensi pegawai ASN juga memperhitungkan dua dimensi pengetahuan tersebut. Pelatihan klasikal yang umumnya dilaksanakan di pusat pelatihan lebih diperuntukkan bagi pemenuhan kebutuhan akan pengetahuan eksplisit, sementara pembelajaran di tempat kerja diarahkan untuk mengembangkan dan berbagi pengetahuan tacit.

Dalam konteks pembelajaran di tempat kerja, kedua dimensi pengetahuan tersebut dikembangkan, meskipun kecederungannya lebih dominan pada pengetahuan tacit. Pembelajaran yang lebih banyak menyentuh pengetahuan eksplisit dapat dipakai pada tahapan awal proses pembelajaran di tempat kerja, misalnya untuk pembekalan awal atau orientasi. Agar dapat mengembangkan pengetahuan tacit maka pembekalan tersebut perlu dilanjutkan dengan belajar langsung sambil melakukan pekerjaan secara nyata. Pegawai ASN yang sudah memiliki cukup bekal pengetahuan eksplisit dapat langsung dilibatkan pada fase pembelajaran yang mengasah dan mengembangkan pengetahuan tacit terkait bidang tugasnya.

13

ALUR PIKIR SISTEM PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA

Pembelajaran di tempat kerja dalam berbagai bentuk pada prinsipnya terjadi setiap saat. Ia bisa mendahului atau mengiringi pelatihan klasikal, dan bahkan keduanya saling melengkapi satu sama lain. Ada sebagian organisasi, pembelajaran di tempat kerja sudah berjalan secara terpadu dengan manajemen organisasi, di sebagian lainnya masih perlu diprogramkan khusus untuk menutupi gap kompetensi yang ada. Secara visual, kerangka pikir sistem pembelajaran di tempat kerja dapat dilihat pada Gambar 5, khususnya area yang diarsir.

Pada Gambar 5. terlihat bahwa keterlibatan seseorang dalam suatu pembelajaran di tempat kerja dapat dipicu setidaknya oleh tiga hal berikut ini.

Penugasan Pimpinan Secara Formal

Penugasan pimpinan bersumber dari dokumen resmi rencana pengembangan kompetensi tahunan pegawai. Rencana pengembangan komeptensi tahunan ini sendiri bisa berasal dari hasil identifikasi terhadap permasalahan dan kebutuhan sistemik organisasi atau hasil penilaian kinerja yang menunjukkan adanya kesenjangan kompetensi pegawai. Selain itu, pembelajaran di tempat kerja yang membutuhkan jangka waktu lama dan/atau melibatkan pihak eksternal unit atau organisasi memerlukan penugasan karena memiliki konsekuensi kepegawaian yang harus diatur dan disepakati bersama kedua belah pihak.

Kebutuhan dan Permasalahan Situasional Pegawai

Kebutuhan situasional pegawai sifatnya lebih insidentil yang timbul dari permasalahan baru yang dialami pegawai dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Kebutuhan situasional ini penting untuk diakomodasi dalam sistem pembelajaran di tempat kerja karena dimasa mendatang dinamika lingkungan pekerjaan yang semakin

14

tinggi akan melahirkan banyak permasalahan-permasalaan seperti ini.

Untuk mendukung sistem pembelajaran di tempat kerja perlu diciptakan berbagai sumber daya pembelajaran sehingga pegawai secara mandiri dan fleksibel dapat meramu sendiri kurikulum pembelajaran peribadinya untuk merespon permasalahan yang dihadapi. Hal ini dapat dicapai dengan pengembangan manajemen pengetahuan dan sistem manajemen pembelajaran.

Suatu kebutuhan situasional yang awalnya bersifat personal bisa saja berkembang menjadi kebutuhan sistemik organisasi bilamana frekuensi munculnya menjadi lebih tinggi, tingkat keseriusan permasalahannya semakin tinggi, dan semakin banyak pegawai yang membutuhkan. Dalam hal ini, sistem pengembangan kompetensi pegawai akan mengidentifikasinya sebagai kebutuhan sistemik dan akan menjadi bagian dari rencana pengembangan kompetensi tahunan berikutnya. Proses pembelajaran seperti ini mengikuti pola SECI (Socialization, Externalization, Combination, Internalization).

Bagian dari Suatu Program Pelatihan

Pembelajaran di tempat kerja bisa juga merupakan bagian dari suatu pelatihan klasikal yang memadukan antara pembelajaran di kampus pelatihan dan di tempat kerja (blended learning), misalnya penggabungan on-campus dan off-campus yang dipraktekkan dalam Pelatihan Kepemimpinan, Reform Leaders Academy dan pelatihan dasar CPNS. Dalam hal blended learning maka tata cara pembelajaran selama berada di luar kampus mengikuti aturan dari pelatihan tersebut. Namun demikian, pedoman ini dapat digunakan untuk memperkaya dan memaksimalkan pengalaman belajar yang dialami peserta pelatihan selama menjalani pembelajaran di luar kampus.

Pembelajaran di tempat kerja perlu ditunjang dengan manajemen pengetahuan dan sistem manajemen pembelajaran. Kanowledge management diperlukan untuk mendokumentasikan seluruh proses

15

dan hasil pembelajaran dan menyimpan materi pembelajaran yang dapat digunakan secara berulang dan diakses secara mandiri oleh pegawai sesuai kebutuhan. Sistem manajemen pembelajaran adalah aplikasi yang memungkinkan mengelola segala proses dan resource serta delivery pembelajaran secara elektronis.

Pembelajaran di tempat kerja perlu divalidasi dalam rangka mendapatkan rekognisi, yakni pengakuan dalam bentuk tertentu, baik yang sifatnya formal seperti sertifikat kompetensi maupun pengakuan lainnya seperti penyetaraan dengan bobot jam pelatihan klasikal, yang akan diatur dengan Peraturan Lembaga Administrasi Negara. Rekognisi diberikan berdasarkan bukti-bukti yang diperoleh dari proses validasi dengan sumber knowledge management, sistem manajemen pembelajaran yang tersimpan dalam Sistem Informasi Pengembangan Kompetensi Pegawai ASN (SIPKA) dan hasil pengumpulan data oleh tim validasi yang dibentuk khusus.

Proses validasi dapat dilakukan terhadap seseorang yang baru bergabung pada suatu organisasi, misalnya melalui proses impassing, untuk menghargai hasil pembelajaran yang telah dilaluinya di tempat kerja terdahulu dengan syarat ditunjang dengan bukti-bukti yang memadai.

Gambar 5. Kerangka Pikir Sistem Pembelajaran di Tempat Kerja

16

MODEL SISTEM PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA

Secara lebih detail, proses pembelajaran di tempat kerja dapat dilihat pada Gambar 6 yang berbentuk Cakram.

Gambar 6. Model Sistem Pembelajaran di Tempat Kerja

Pada model di atas terlihat fase-fase yang dilalui oleh seorang pegawai yang mengembangkan kompetensinya pada bidang tertentu melalui jalur pembelajaran di tempat kerja. Secara ideal seorang pegawai perlu diberi persiapan, orientasi, observasi, praktek, evaluasi, aktualisasi serta monitoring dan evaluasi. Namun dalam kenyataannya, seseorang tidak selalu harus mulai dari fase yang paling awal. Tergantung dari situasi pegawai tersebut, bisa saja dia langsung ke fase praktek jika diyakini dia sudah memiliki pemahaman secara teoretis dan konseptual mengenai bidang yang dia pelajari (orientasi) dan dia sudah banyak terlibat mengamati dalam bidang tersebut sebelum program pembelajaran di tempat kerjanya dimulai (observasi).

17

Hal umum lainnya yang terlihat dari model di atas adalah bahwa fase persiapan hingga evaluasi sifatnya lebih formal dan terstruktur, sementara aktualisasi dan monev lebih informal.

Fase Persiapan

Fase persiapan bagi seorang pegawai yang akan dikembangkan kompetensinya pada bidang tertentu berguna untuk menyiapkannya secara fisik dan mental untuk menjalani proses perjalanan ke depannya. Pada prinsipnya fase persiapan inilah pegawai tersebut memahami program pembelajaran di tempat kerja yang akan dia jalani, termasuk antara lain:

• Ketentuan-ketentuan yag harus ditaati

• Tujuan pembelajaran yang akan dicapai, manfaat yang diinginkan

• Dukungan pembelajaran, peralatan, teknologi dan sebagainya

• Pelaporan dan pendokumentasian yang harus dilakukan

• Berbagai pihak yang akan terlibat

• Protokol komunikasi, misalnya bagaimana prosedurnya jika menghadapi masalah atau ada yang perlu dikonsultasikan

• Jika dalam program pembelajaran di tempat kerja tersebut melibatkan pihak eksternal organisasi, maka komunikasi dan kesepakatan harus dilakukan

• Untuk pembelajaran di tempat kerja yang merupakan bagian dari pelatihan klasikal (blended), maka persiapannya mengikuti ketentuan dalam pelatihan klasikal tersebut. Adapun hal-hal yang disebutkan dalam pedoman ini dapat digunakan untuk memperkaya proses persiapan jika dianggap relevan.

• Untuk pembelajaran di tempat kerja atas inisiatif sendiri dan belum diakomodasi dalam rencana pengembangan kompetensi dan/atau tidak berdasarkan penugasan, maka proses persiapan dilakukan secara alami dan mandiri oleh pegawai yang

18

bersangkutan dengan tetap mengumpulkan dokumen-dokumen untuk proses evaluasi dan validasi jika nantinya dibutuhkan.

Fase Orientasi

Pada fase ini pegawai diberi kesempatan untuk memahami dan mencermati konsep, prinsip, prosedur fakta-fakta dan berbagai aspek suatu pekerjaan yang akan dipelajari dan lingkungan organisasi dimana pembelajaran tersebut berlangsung. Akses terhadap berbagai sumber pembelajaran bisa disuplai oleh unit pengembangan pegawai atau pimpinan, dan bisa juga atas inisiatif pegawai yang bersangkutan. Jika organisasi memiliki sistem e-Learning maka bisa sangat efektif digunakan dalam tahapan ini. Akses terhadap knowledge management jika sudah ada juga akan sangat membantu. Diskusi dengan orang yang memiliki pengalaman terkait juga perlu didorong. Pemberian briefing secara tatap muka bisa juga dilakukan di fase ini. Pada fase ini pula peserta bisa dibekali dengan tools yang dapat membantu mempercepat proses belajarnya misalnya teknik mencatat dan mendokumentasikan, teknik bertanya, teknik mengobservasi dan sebagainya. Pada fase ini pula pegawai yang belajar diberi motivasi dan diperkenalkan dengan lingkungan kerja termasuk orang-orang yang akan berinteraksi dengannya.

Pengetahuan yang terserap pada fase ini dominan pengetahuan eksplisit. Beberapa metode delivery dapat dipakai pada fase orientasi ini antara lain e-learning, briefing dari pimpinan, diskusi, sharing dan sebagainya.

Fase Observasi

Pada fase ini pegawai yang belajar di tempat kerja mengamati bagiamana seorang yang ahli mengerjakan apa yang sedang dipelajari dalam situasi kerja yang nyata. Konsep dan teori yang sudah dipelajari selama orientasi akhirnya dapat disaksikan aplikasinya secara nyata dalam pekerjaan. Hal ini terutama penting untuk pekerjaan yang rumit dan mengandung risiko. Meskipun kegiatan utama dalam tahapan ini adalah mengobservasi, namun

19

pegawai yang sedang belajar berkesempatan bertanya dan berdiskusi dengan ekspert yang dia observasi.

Pengetahuan yang terserap pada fase ini dominan pengetahuan eksplisit, namun secara terbatas pengetahuan tacit juga sudah mulai berkembang. Beberapa metode delivery pembelajaran di tempat krja relevan untuk fase ini misalnya sit-in, job-shadowing, visitasi, benchmarking dan sebagainya.

Fase Praktek

Pada fase ini, pegawai mulai belajar sambil melaksanakan suatu pekerjaan secara nyata. Pada masa awal praktek, pendampingan oleh tenaga ahli diperlukan untuk memberikan umpan balik dan motivasi, namun intensitasnya berkurang seiring dengan semakin berkembangnya kompetensi pegawai yang sedang belajar. Bahkan pendamping bisa memberikan tantangan tertentu untuk lebih memandirikan pegawai yang belajar dan merangsangnya untuk bereksperimen secara aktif agar dapat menemukan ciri personalnya sendiri.

Pada fase inilah pegawai berkesempatan mengembangkan pengetahuan tacit dari mengalami langsung segala kompleksitas pekerjaan yang sedang dipelajarinya. Pada fase praktek metode delivery pembelajaran di tempat kerja yang sesuai seperti magang, penugasan, habituasi, laboratoium pembelajaran, dan sebagainya.

Fase Evaluasi Pembelajaran

Fase ini dilakukan ketika seorang pegawai dianggap sudah mendapatkan pembelajaran yang cukup. Tujuan utamanya adalah untuk mengetahui apakah kompetensi yang ditargetkan berhasil diperoleh dan pada level yang memadai, serta dukungan apa yang diperlukan oleh pegawai tersebut agar bisa berkembang lebih jauh.

Meskipun sifatnya evaluasi, tetap merupakan fase belajar bagi pegawai terutama dari penilaian dan feedback yang diberikan. Fase evaluasi dapat dilakukan melalui antara lain portofolio, test, interview, peragaan dan sebagainya.

20

Fase Aktualisasi

Setelah sukses melewati fase praktek dan evaluasi maka seorang pegawai dinyatakan telah memiliki kompetensi teknis dibidang tugas yang dipelajarinya di tempat kerja. Namun tidak berarti pegawai tersebut sudah tamat dalam belajar, karena sesungguhnya pembelajaran di tempat kerja bersifat open-ended dan selalu ada tantangan baru yang lebih besar yang harus dipelajari meskipun tetap dalam bidang tugas yang sama.

Pada fase-fase ini, pegawai memasuki arena belajar yang lebih informal, namun jauh lebih menantang dan kompleks karena pegawai tersebut diberi tanggung jawab dan kemandirian yang lebih besar. Area ini dipersiapkan bagi mereka yang memiliki keunggulan dan bakat kepemimpinan. Pegawai yang tembus ke level ini adalah mereka yang dipersiapkan masuk dalam program talent management.

Esensinya, aktualisasi adalah praktek namun dalam kondisi yang lebih kompleks dan tingkat tantangan yang lebih besar dari pada Praktek pada fase sebelumnya yang sifatnya lebih terstruktur. Pada fase Aktualisasi pegawai tidak lagi hanya mempelajari lebih jauh sisi teknis dari suatu pekerjaan tetapi lebih dari itu terkait bagaimana tujuan karirnya kedepan.

Pada fase Aktualisasi, dukungan tetap diberikan tetapi dalam takaran yang secukupnya sesuai kebutuhan. Pegawai pada fase ini pegawai sudah memiliki kemampuan meramu kebutuhan dan mengakses sumber pebelajaran yang sesuai secara lebih mandiri. Akses kepada orang yang keahliannya relevan, pada knowledge management dan pada sistem manajemen pembelajaran sangat penting untuk lebih mendorong kemandirian mereka dalam mengembangkan diri.

Pengintegrasian pegawai ke komunitas kerja yang terkait dengan pekerjaan atau profesinya memberi kesempatan untuk berkolaborasi. Bekerja sama dengan orang lain memecahkan masalah pekerjaan membantu pegawai mengaplikasikan pengetahuan yang telah mereka miliki. Jejaring dimana seorang

21

pegawai terkoneksi merupakan mata air pembelajaran yang tidak berbatas sehingga pegawai tersebut dapat mengakses segala bentuk resource pembelajaran yang ada dalam jejaring tersebut.

Pada fase Aktualisasi ini pegawai sudah terbenam ke dalam hal-hal yang bersifat non-teknis yang sifatnya implisit. Dengan dmikian pada fase inilah pengetahuan tacit pegawai benar-benar berkembang.

Metode delivery yang paling cocok untuk fase aktualisasi adalah coaching dan mentoring. Atasan atau rekan kerja yang lebih senior dan berpengalaman dapat bertindak sebagai mentor dan coach dan membantu menghubungkan pegawai yang bersangkutan dengan kolega mereka. Akses terhadap berbagai sumber daya pembelajaran dan tools tetap dibuka seluas mungkin untuk memenuhi kebutuhan belajar pegawai secara lebih mandiri.

Fase Monitoring dan Evaluasi Program

Meskipun dalam diagram fase ini berada paling ujung, bukan berarti hanya sekali dilakukan pada bagian akhir. Monitoring dan evaluasi memiliki dua muatan, yakni pembelajaran dan kinerja. Kedua hal ini harus selalu terkoneksi karena pembelajaran tidak berdiri sendiri sebagai tujuan, tetapi sebagai alat untuk mencapai tujuan, yaitu kinerja individu dan organisasi.

Disini, Coaching dan Mentoring sebagai metode delivery untuk pembelajaran level tinggi sekaligus menjadi alat manajerial untuk mengevaluasi dan memantau pembelajaran untuk memastikan bahwa pembelajaran terkoneksi dengan kinerja. Meskipun esensinya ini adalah kegiatan monitoring dan evaluasi, tetapi tetap juga sebagai fase pembelajaran karena di dalamnya terjadi dialog antara pimpinan sebagai mentor dan coach dan pegawai yang belajar.

22

Gambar 7. Coaching dan Mentoring sebagai alat pembelajaran dan manajerial

Sebagaimana terlihat pada Gambar 7, perjalanan pembelajaran seorang pegawai senantiasa diiringi dengan kegiatan coaching dan mentoring oleh pimpinannya sebagai tools untuk monev dalam upaya memastikan keterkaitan antara pembelajaran dan kinerja. Dalam ASN Corporate University pejabat pimpinan tinggi, administrator dan pejabat fungsional akan ditugaskan menjadi mentor dan coach yang akan dinilai dalam sasaran kerja dan penilaian prestasi kerja mereka.

Dengan menjadikan Coaching dan Mentoring sebagai simpul utama, maka pembelajaran di tempat kerja tidak lagi menjadi proses yang berjalan sendiri, tetapi terintegrasi dengan sistem manajemen ASN. Pembelajaran di tempat kerja tidak menjadi tujuan tersendiri tetapi instrumen untuk mencapai kinerja yang tinggi bagi ASN pada umumnya dan organisasi pada khususnya.

Model cakram dengan berbagai fase tersebut di atas memiliki beberapa karakteristik:

• Titik start bagi setiap orang untuk program pembelajaran di tempat kerja dalam rangka pengembangan komptenensi tertentu tidak selalu harus berangkat dari awal. Bagi yang sudah memiiki bekal awal, misalnya, bisa langsung praktek jika diyakini telah memiliki pengetahuan teori dan konsep yang memadai.

23

• Berbagai metode delivery dari pembelajaran di tempat kerja yang secara konvensional hanya dipandang sebagai kumpulan instrument yang berdiri sendiri ternyata bisa ditata untuk digunakan pada fase-fase tertentu dalam perjalanan pembelajaran seorang pegawai di tempat kerjanya. Sebagai contoh, Seseorang yang sedang belajar kepemimpinan, maka ketika dalam tahap Orientasinya ada beberapa metode delivery yang bisa dipilih, misalnya e-learning, tugas baca, diskusi dan sebagainya. Begitu pula ketika pembelajarannya mengenai kepemimpinan telah mencapai fase Observasi, maka beberapa delivery method juga dapat dipakai, misalnya job-shadowing dengan mendampingi seorang yang sudah senior dalam kepemimpinan shehingga dia bisa mengamati secara dekat berbagai seluk-beluk seniornya menjalankan fungsi kepemimpinannya. Demikian pula ketika sudah mencapai fase Praktek dapat memilih metode delivery seperti secondment untuk jangka waktu tertentu. Setelah fase Evaluasi dan memenuhi kompetensi maka mulailah pegawai tersebut diberi kesempatan untuk mengaktualisasikan diri dengan metode delivery coaching dan mentoring pada fase aktualisasi.

• Fase-fase dalam model tersebut mengikuti prinsip teori pembelajaran scaffolding dan Legitimate Peripheral Participation, dimana pegawai diberi dukungan yang banyak difase awal (fase-fase yang lebih terstruktur) dan dukungan tersebut dikurangi secara bertahap seiring dengan semakin tingginya tingkat kompetensi dan kemandirian seorang pegawai (fase-fase yang lebih informal).

• Rangkaian fase pembelajaran di tempat kerja sebagaimana tergambar di atas tidaklah mencerminkan suatu kerangka yang kaku. Rangkaian tersebut digambarkan secara sistematis untuk memudahkan pemahaman dan penggunaannya. Hal ini sekaligus memperhitungkan organisasi pemula yang baru mau memanfaatkan pembelajaran di tempat kerja. Pada intinya, terbuka banyak ruang untuk mengadaptasikan fase tersebut dengan kondisi lokal. Bagi organisasi yang sudah berpengalaman memanfaatkan pembelajaran di tempat kerja maka proses ini

24

embedded dalam sistem organisasi mereka sehingga pelatihan klasikal, pembelajaran di tempat kerja dan aktivitas kerja sehari-hari berjalan secara seamless.

25

BAB III PENYELENGGARAAN PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA

Pedoman pembelajaran di tempat kerja ini disusun dengan prinsip kesederhanaan agar murah dan mudah diaplikasikan. Prosedur dan langkah-langkah dalam berbagai bentuk pembelajaran di tempat kerja dibuat fleksibel sehingga terbuka ruang bagi berbagai pihak yang terlibat untuk melakukan penyesuaian. Paperwork juga dibatasi hanya yang benar-benar diperlukan, terutama yang sifatnya sebagai evidence untuk proses validasi nantinya.

Sebagian elemen manajemen kepegawaian dapat dianggap sebagai bentuk pembelajaran di tempat kerja karena menciptakan kondisi yang memaksa pegawai untuk belajar menyesuaikan diri dengan situasi dan tuntutan kerja yang berbeda atau baru, misalnya mutasi, rotasi dan promosi. Karena hal ini sudah diatur dalam manajemen kepegawaian maka pedoman ini hanya akan membantu untuk memperkaya proses pembelajarannya tanpa mencampuri prosedur kepegawaian yang telah ada.

26

Demikian pula dengan pelatihan klasikal yang memiliki komponen pembelajaran di tempat kerja, maka prosesnya tetap mengacu pada ketentuan yang mengatur pelatihan tersebut. Adapun pedoman ini dapat digunakan untuk memperkaya pengalaman belajar peserta pelatihan. Contoh komponen pembelajaran di tempat kerja dari pelatihan klasikal adalah tahapan dan/atau proses benchmarking, visitasi, laboratorium kepemimpinan pada pelatihan kepemimpinan dan Reform Leaders Academy, serta habituasi pada Pelatihan Dasar CPNS.

Pembelajaran di Tempat Kerja yang termuat pada pedoman ini diperioritaskan pada beberapa yang memiliki peluang besar untuk digunakan. Adapun bentuk pembelajaran di tempat kerja lainnya baik yang belum sempat termuat ataupun varian baru yang muncul akan dapat dengan mudah diintegrasikan dengan adanya framework konseptual pada Bab II sebagai acuan.

27

MAGANG

PENGERTIAN MAGANG

Magang merupakan salah satu bentuk pembelajaran di tempat kerja yang memberi kesempatan kepada seorang pegawai ASN atau selanjutnya dalam pedoman ini disebut peserta magang untuk mengembangkan kompetensi dalam kurun waktu tertentu dengan memadukan belajar dan bekerja. Seorang peserta magang belajar sambil mengerjakan pelerjaan nyata yang sedang dia pelajari.

Dalam model Sistem Pembelajaran di Tempat Kerja, magang menjadi metode delivery untuk fase Praktek. Untuk itu, peserta magang adalah pegawai yang sudah memiliki cukup bekal pengetahuan konseptual baik melalui fase Orientasi dan Observasi sebagai bagian dari program pembelajaran di tempat kerja yang dia lakukan, ataupun dari cara belajar mandiri pegawai yang bersangkutan. Dengan kata lain, dimungkinkan seorang pegawai dalam perjalannya pembelajarannya tidak pelu melewati fase Orientasi dan Observasi jika ada cara untuk memastikan bahwa dia sudah memiliki cukup bekal dari sumber lain diluar program pembelajaran di tempat kerja yang dia jalani.

Pada proses magang ini pegawai dapat menimba pengalaman dan mengembangkan skill melalui praktek langsung di suatu pekerjaan.

28

ISTILAH DALAM MAGANG

• Program magang adalah suatu kegiatan pengembangan kompetensi pegawai yang dilakukan secara terencana dan sistematis dan dengan target-target yang jelas

• Peserta magang adalah pegawai yang ditugaskan untuk mengikuti program magang

• Pendamping magang adalah seseorang yang dianggap memiliki kompetensi tinggi dalam bidang pekerjaan yang akan dipelajari oleh peserta magang. Pendamping magang sekaligus berfungsi sebagai supervisor peserta magang yang berasal dari organisasi sasaran

• Organisasi sumber adalah organisasi asal peserta magang

• Organisasi sasaran adalah organisasi yang menerima peserta magang

• Jurnal Harian adalah dokumentasi pembelajaran yang dibuat oleh peserta magang untuk melaporkan hal-hal penting mengenai apa yang dipelajari dalam proses magang

• Evaluasi pendamping adalah laporan periodik yang dibuat oleh supervisor yang mendampingi peserta magang dalam bekerja dan belajar selama periode magang

TUJUAN MAGANG

1. Mengembangkan pengetahuan eksplisit peserta magang mengenai teori dan prinsip yang mendasari suatu tugas atau pekerjaan

2. Mengembangkan keterampilan kerja peserta magang mengenai tugas jabatan yang diembannya atau akan diembannya di masa mendatang

3. Mengembangkan penetahuan tacit peserta magang, termasuk sikap dan perilaku kerja yang sesuai dengan tugas jabatan diembannya atau akan diembannya di masa mendatang

29

4. Menginternalisasi peserta magang terhadap kompleksitas dari konteks yang menentukan keberhasilan suatu tugas jabatan yang dipelajari.

MANFAAT MAGANG

1. Memberikan kesempatan kepada peserta magang untuk belajar dalam kondisi yang otentik sehingga tidak terbentur pada masalah training transfer yang umum terjadi pada pelatihan klasikal

2. Memberi kesempatan kepada peserta magang untuk menginternalisasi budaya kerja yang berpengaruh terhadap efektifitas pelaksanaan suatu tugas jabatan

3. Selain mengembangkan pengetahuan eksplisit, peserta magang juga dapat mengembangkan pengetahuan tacit yang sangat menentukan profesionalisme seseorang dalam melaksanakan tugas

4. Pegawai yang ditugaskan magang dapat mengembangkan kompetensinya dan pada saat yang sama tetap memperoleh haknya akan gaji sesuai peraturan perudang-undangan yang berlaku

5. Peserta magang dapat memperoleh kualifikasi formal yang setara dengan yang didapatkan melalui pelatihan klasikal melalui proses validasi dan sertifikasi.

6. Mendorong efisiensi anggaran pengembangan pegawai karena keikutsertaan dalam program magang tidak membutuhkan pembiayaan yang besar

7. Selain mengembangkan kompetensi mengenai suatu tugas jabatan tertentu, peserta magang juga dapat mengembangkan pengetahuan mengenai bagaimana belajar sehingga peserta tersebut akan lebih mudah mengembangkan kompetensinya jika diberikan tugas lain dimasa yang akan datang.

30

PROSES MAGANG

Persiapan Administratif

• Pimpinan organisasi sumber menyampaikan surat permohonan kepada pimpinan calon organisasi sasaran untuk penempatan pegawai magang dan pimpinan calon organisasi sasaran menyatakan kesediaan menerima peserta magang

• Pimpinan organisasi sumber dan pimpinan calon organisasi sasaran menandatangani nota kesepahaman dan/atau perjanjian kerja sama mengenai program magang yang minimal memuat tujuan, manfaat, penempatan, waktu dan durasi magang, penunjukan pendamping magang, monitoring dan evaluasi pembelajaran, pelaporan, penilaian kinerja, dan hal lain untuk memaksimalkan manfaat bagi kedua organisasi.

• Pimpinan organisasi sumber menyampaikan surat penugasan kepada pegawai yang akan ditugaskan mengikuti program magang

• Pimpinan organisasi sumber menyampaikan kontrak pembelajaran yang memuat informasi mengenai kompetensi yang akan dikembangkan, tujuan, persyaratan dan ketentuan, waktu, durasi, pelaporan, hak dan kewajiban dan hasil akhir yang akan dicapai.

Persiapan Magang

Persiapan magang mirip fase Orientasi yang mestinya sudah selesai dilakukan oleh peserta magang. Perbedaanya adalah pada persiapan magang ini peserta diorientasikan ke konteks organisasi secara spesifik.

• Pimpinan organisasi sasaran atau yang mewakili memperkenalan peserta magang kepada pendamping/supervisor magang dan anggota organisasi terkait lainnya.

• Pimpinan unit kerja atau diwakili oleh pendamping magang memberikan pengarahan mengenai struktur, kultur dan nilai-nilai

31

organisasi, serta informasi dasar mengenai pekerjaan yang akan dipelajari

• Peserta magang secara proaktif bisa mengupdate teori, konsep, prinsip, prosedur terkait dengan pekerjaan yang dipelajari melalui jika kebutuhan itu muncul.

• Mencatat hasil pembelajarannya dalam Jurnal Harian (Lihat Instrumen 1)

Pada program magang, pegawai memasuki suatu lingkungan atau pekerjaan yang baru, dunia baru dan realitas baru yang memiliki aturan, prosedur dan dinamika sosial, konvensi dan aturan perilaku dan standar kerja, hubungan kekuasaan antar individu tersendiri. Oleh karena itu, peserta magang tidak boleh tergesa-gesa memamerkan kebolehannya. Sebaliknya ia harus meluangkan cukup waktu untuk menyerap variabel yang kompleks tersebut sedalam mungkin. Mengenali lingkungan dan ekosistem pekerjaan yang dia pelajari dengan seksama akan mempercepat penguasaan dan mengindarkan dari kesalahan yang fatal dikemudian hari. Yang dicermati dalam hal ini bukan hanya hal-hal yang bersifat fisik, tetapi termasuk yang non-fisik.

• Mengamati secara mendalam aturan dan prosedur (terutama yang tidak tertulis), seperti hubungan kekuasaan, budaya, konvensi dan berbagai seluk-beluk pekerjaan di unit kerja dimana dia ditempatkan dan organisasi secara umum.

• Mengamati bagaimana suatu pekerjaan dikerjakan oleh ahlinya dalam siatuasi dan tempat yang otentik

• Bertanya hal-hal yang kurang dipahami

• Mencatat segala sesuatu yang diamati secara sistematis ke dalam Jurnal Harian (Lihat Instrumen 1)

Praktek Magang

Disinilah kesempatan bagi peserta magang untuk berpraktek kerja dalam siatuasi dan tempat yang otentik. Fase ini terdiri dari dua level, dimana praktek level pertama sifatnya lebih pasif dan

32

terstruktur sesuai pola standar dari suatu pekerjaan serta dipandu dan dipantau secara ketat oleh pendamping magang. Sementara level kedua sifatnya lebih aktif dimana peserta secara lebih proaktif dapat bereksperimen dan berani mengambil risiko dan kritikan dari lingkungan kerja. Dalam berpraktek, peserta magang melakukan hal-hal berikut ini:

• Mengerjakan pekerjaan yang dipelajarinya agar bisa mengakuisisi keterampilan dan berbagai hal yang terkait dengan pekerjaan tersebut.

• Secara proaktif dan lebih independen menyempurnakan dan mematangkan pengetahuan dan keterampilan kerjanya (tacit knowledge) dengan bereksperimen sendiri, mengambil inisiatif, termasuk keluar dari zona nyaman dan megambil resiko bahkan menerima kritikan dan menggunakanya secara konstruktif.

• Membuat catatan pembelajaran penting yang didapatkannya pada Jurnal Harian (Lihat Instrumen 1).

Evaluasi Pembelajaran

Pimpinan organisasi sasaran yang menjadi lokus magang menyampaikan hasil evaluasi kepada pimpinan organisasi sumber. Evaluasi dilakukan oleh pendamping atau supervisor magang yang sehari-harinya berinteraksi dan bekerja bersama dengan peserta magang. Dalam mengevaluasi, pendamping/supervisor menggunakan Formulir Evaluasi pada Instrumen 2.

Evaluasi dilakukan minimal sekali pada akhir program magang. Untuk program magang yang berdurasi lebih sebulan, evaluasi antara dapat dilakukan untuk memastikan bahwa peserta magang mampu mencapai level kompetensi yang ditargetkan.

Monitoring dan Evaluasi Program Magang

Agar program magang bisa dikaitkan dengan sistem kinerja maka pimpinan pegawai yang bersangkutan melakukan monitoring dan evaluasi berkala sepanjang proses magang untuk memastikan program magang tersebut berkontribusi pada kinerja individu dan

33

organisasi. Dalam proses monev tersebut, pimpinan berperan sebagai Coach/Mentor. Proses coaching/mentoring didampingi administrator yang membuat notulensi. Notulensi yang dihasilkan diklasifikasikan sebagai dokumen rahasia.

34

Instrumen 1. Contoh Jurnal Harian Peserta Magang

JURNAL HARIAN PESERTA MAGANG

Periode: ��-��-���� - ��-��-���� Lokasi Magang: _______________________________

Tanggal Aktivitas Pembelajaran yang diperoleh

Isu, permasalahan, tantangan yang dialami dan rencana solusinya atau tindak lanjutnya

35

Instrumen 2. Contoh Formulir Evaluasi Pendamping terhadap Peserta Magang

EVALUASI PENDAMPING TERHADAP PESERTA MAGANG

Untuk memastikan peserta magang dapat mengembangkan kompetensinya, mohon kesediaan Bapak/Ibu untuk memberikan penilaian seobjektif mungkin dengan menuliskan skor (0-100, dimana 100 adalah skor tertingi) pada kolom nilai yang sesuai untuk setiap aspek yang dievaluasi, dan berikan komentar tambahan pada area yang disediakan. Mohon form ini dikirimkan kepada kami pada hari kerja terakhir setiap bulan selama berlangsungnya program magang. Atas kerja sama yang baik kami ucapkan terima kasih.

Nama Peserta Magang Periode Penilaian

______________________________ ��-��-����-��-��-����

SKALA EVALUASI

A: Jauh di atas standar (93 – 100) D: Di bawah standar (70 – 76)

B: Di atas standar (85 – 92) E: Tidak memuaskan (<70)

C: Sesuai Standar (77 – 84)

Unsur Penilaian Nilai Kehadiran dalam setiap aktivitas Ketepatan waktu dalam setiap aktivitas Daya inisiatif Sikap dan perilaku Kemampuan beradaptasi Kemampuan berkomunikasi Kemampuan bekerja sama Kejujuran dan integritas Kemampuan menghasilkan pekerjaan yang berkualitas Perhatian terhadap keamanan dan keselamatan kerja Penampilan fisik dalam bekerja

Apakah kemampuan peserta magang dibidang tugas/pekerjaan yang dipelajari berkembang sesuai harapan anda?

YA TIDAK

36

Apakah produktivitas kerja peserta magang berkembang sesuai harapan anda?

YA TIDAK

Tuliskan komentar tambahan mengenai peserta magang, jika ada:

Makassar ………………………. 2018

Pendamping,

_____________________

37

COACHING

PENGERTIAN COACHING

Coaching memiliki dua fungsi, sebagai metode delivery untuk pembelajaran dan sebagai instrumen manajemen dalam melakukan monitoring dan evaluasi. Sebagai instrumen manajemen, yang bertindak sebagai coach adalah pimpinan pegawai yang sedang mengikuti pembelajaran di tempat kerja. Fungsi manajemen dari Coaching disampaikan pada bagian Monitoring dan Evaluasi. Sedangkan untuk funsgi sebagai alat delivery pembelajaran, coach bisa seseorang yang memiliki keahlian tertentu yang ditunjuk atau ditugaskan khusus.

Untuk sebuah pekerjaan, pengetahuan yang diperlukan tidak sebatas pada bagaimana mengerjakannya secara teknis. Sisi renik yang membuat seorang mampu melakukan pekerjaannya di bawah sadar sangat penting untuk diserap. Misalnya, alasan mengapa sesuatu dikerjakan dengan cara tertentu, konsekuensi dari kesalahan dan sebagainya. Pegawai dapat dibantu menyerap kompleksitas konteks dan proses suatu pekerjaan memalui Coaching.

38

Meskipun sering disebut secara berpasangan, namun coaching mentoring adalah dua hal yang berbeda. Coaching terkait dengan ‘bagaimana mengajukan pertanyaan yang terbaik’, sementara mentoring adalah ‘bagaimana memberikan jawaban terbaik’. Olehnya itu, Coaching lebih banyak melibatkan bertanya, mendengar, berefleksi dan bukannya mengarahkan, menunjukkan, menyampaikan atau mengajari. Coaching terbangun di atas saling menghargai, saling percaya dan saling menghormati. Coaching adalah bagaimana membantu seseorang belajar mengeluarkan potensi yang dimiliki agar kinerjanya maksimal.

Coaching adalah suatu bentuk pengembangan kompetensi yang meningkatkan kemampuan Coachee melalui pemberian tugas yang dirancang secara sistematis agar secara progressif semakin menantang disertai dengan evaluasi dan dukungan berkelanjutan. Dengan cara seperti ini, Coaching membantu pegawai mencapai prestasi puncak.

Coachee bukanlah pegawai yang bermasalah atau berkinerja rendah. Seorang pegawai yang sudah memenuhi kompetensi tetap perlu diberi dukungan untuk mengeluarkan segenap potensi yang dimiliki. Jadi coaching dalam hal ini membantu seorang pegawai berani mengambil tantangan baru agar bisa beranjak dari sekadar bagus menjadi hebat secara personal maupun profesional.

Seorang Coach tidak secara langsung memberi solusi terhadap permasalahan Coachee, tetapi membantu mereka menyelesaikan sendiri masalahnya.

Coach adalah pengamat yang jeli. Oleh karena itu, seorang Coach tidak mengajari, tetapi membantu pegawai menganalisis permasalahan yang dihadapi, menetapkan tujuan dan menyusun strategi, memotivasi untuk berhasil dan berprestasi, dan mendorong mencapai prestasi yang lebih baik. Coach adalah seseorang motivator, dan inspirator bagi Coachee untuk bekerja lebih keras dan mengembangkan diri dalam tugas secara terus menerus untuk mencapai kinerja puncak.

39

Berdasarkan penjelasan di atas, ada sejumlah prinsip yang harus dipegang oleh seorang Coach dalam konteks pembelajaran.

• Mendengarkan secara aktif apa yang ingin disampaikan oleh cachee

• Memperlakukan hasil diskusi secara rahasia, kecuai jika ada kesepakatan dengan Coachee untuk membukanya ke publik.

• Memberi insprasi agar Coachee memiliki kemauan dan motivasi untuk menemukan sendiri solusi terhadap permasalahannya

• Mendorong Coachee untuk melihat gambaran besar pengembangan karir dan peribadinya

• Memberi umpan balik yang jujur, akurat dan konstruktif untuk menantang perspektif dan kepercayaan Coachee yang sempit dan membantunya untuk mengeksplorasi berbagai opsi yang dapat digunakan untuk mengatasi permasalahannya

Matriks berikut ini memberikan perbandingan yang kontras antara Coaching dengan sejumlah teknik lainnya sehingga jelas terlihat kapan Coaching tepat untuk digunakan.

Aspek Coach Mentor Pelatih Konsultan Therapis Peran Mitra dan

pendukung Guru dan Pemberi petunjuk

Guru, ahli, pemberi petunjuk

Pemberi nasehat dan petunjuk, ahli

Konsuler

Otoritas Klien Mentor/ Mentee

Pelatih konsultan Konsuler

Instrumen Rasa ingin tahu, fasilitasi dan dukungan

Pengalaman, metode yang sudah terbukti, hubungan

Model, metode, prosedur

Keahlian, pengalaman

Metode penyembuhan, model klinis

Tujuan Bermitra dengan klien dalam menjelaskan, menyelaraskan dan mencapai tujuan, dan mempromosikan klien

Mengajarkan metodenya kepada klien dan menunjukkan jalan untuk sukses

Mengajari klien keterampilan, prosedur, metode keahlian dan sebagainya

Memberi advice kepada klien mengenai strategi untuk sukses

Membantu klien sembuh dari trauma masa lalu

Tujuan Klien

Untuk terkoneksi dengan nilai mereka yang paling dalam dan

Untuk memahami dan menggunakan cara mentor

Untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan pada area tertentu

Untuk menggunakan advice, keahlian dan strategi konsultan

Untuk melapaskan masa lalu dan mendapatkan kemapuan

40

menciptakan sendiri petunjuk atau model untuk sukses

dan jejaringnya

mengatasi situasi

Manfaat yang diinginkan

Keselarasan peribadi dan perubahan yang bermakna

Keberhasilan yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan dan jejaring mentor

Kemampuan dan penguasaan yang meningkat

Menggunakan advice konsultan

Penyembuhan emosional melalui model klinis

ISTILAH DALAM COACHING

Berikut beberapa istilah terkait coaching dalam fungsinya sebagai instrumen pembelajaran yang dipakai dalam pedoman ini:

• Coach adalah seseorang yang membantu orang lain memaksimalkan kemampuannya melalui proses appreciative inquiry

• Coachee adalah orang yang menerima bantuan dari orang lain untuk memaksimalkan kemampuannya melalui proses Coaching

• Program Coaching adalah kegiatan terencana dan terstruktur untuk mengembangkan kompetensi pegawai melalui Coaching

• Sesi Coaching adalah pertemuan dan interaksi antara Coach dan Coachee dalam durasi waktu tertentu sepanjang program Coaching berjalan.

• Teknik Coaching adalah tata cara standar yang dipilih dan disepakati oleh Coach dan Coachee untuk menuntun proses interaksi mereka dalam setiap sesi

• Coaching Log adalah catatan sistematis yang dibuat oleh seorang Coach untuk memantau perkembangan dirinya dalam menjalankan teknik coaching dan perkembangan belajar Coachee yang didampinginya.

• Jurnal Coaching adalah catatan yang dibuat oleh Coachee untuk merekam dan merefleksikan pengalaman belajar yang dia alami

41

TUJUAN COACHING

Pedoman ini juga memberikan acuan-acuan bagi organisasi agar dapat memastikan bahwa program Coaching bagi pegawainya berhasil. Oleh karena itu, Coaching sebagai alat pembelajaran ditujukan untuk:

1. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk menggali dan mengeluarkan segala potensi yang dimiliki dan mengerahkannya untuk sukses dalam tugas dan karir.

2. Memberi kesempatan kepada pegawai untuk belajar mengidentifikasi sendiri berbagai opsi, mengevaluasi hambatan, dan menyusun strategi untuk mengubah ide menjadi kenyataan.

3. Meningkatkan daya juang pegawai untuk beradaptasi dalam proses perubahan, atau bahkan kemampuan mereka menciptakan dan mempengaruhi arah perubahan.

4. Mengembangkan kemampuan pegawai untuk mengatasi stagnasi, meningkatkan kesadaran diri, mengadopsi sikap konstruktif

5. Mengembangkan kemampuan pegawai untuk proaktif mengantisipasi permasalahan terkait tugasnya dan menyusun solusinya

MANFAAT COACHING

Sebagai alat pembelajaran, coaching bermanfaat untuk:

1. Membantu mengefektifkan pelatihan dengan melatih pegawai berefleksi dan menguatkan hasil pembelajarannya

2. Meningkatkan kemampuan pegawai untuk menyelesaikan masalah dengan lebih baik

3. Meningkatkan keterampilan kepemimpinan

4. Memperbaiki hubungan antar pegawai, mengembangkan kemampuan beradaptasi, mengurangi stres

42

5. Menurunkan “kesalahan manusia” sehingga mengurangi waktu untuk mengoreksi atau mengurus dampak dari suatu kesalahan

6. Dalam situasi yang dinamis dewasa ini, membantu mempercepat proses penyesuaian diri dengan tugas dan tanggung jawab yang baru bagi pegawai yang dipindahkan atau dipromosikan

7. Membantu pegawai memahami diri dengan baik sehingga lebih percaya diri dan kinerjanya meningkat

8. Meningkatkan kepedulian pegawai

9. Menunjukkan komitmen organisasi untuk mengembangkan pegawai dan memanfaatkan sebaik mungkin keterampilan yang mereka miliki.

10. Meningkatkan, motivasi, sikap proaktif dan daya tahan Coachee dalam menangani masalah sehingga berdampak positif pada kinerja individu mereka pada area tugas tertentu dan kinerja organisasi secara umum.

PROSES COACHING

Persiapan Administratif

Agar proses Coaching berkualitas dan dapat diakui sebagai pengembangan kompetensi maka sejumlah persiapan administratif perlu dilakukan oleh organisasi. Meskipun sifatnya administratif namun sangat penting untuk menjamin efektivitas program Coaching.

1. Identifikasi dan Pemilihan Coach yang sesuai dengan jenis kompetensi yang akan dikembangkan untuk memastikan tercapainya tujuan yang diinginkan

2. Penyiapan dan penandatanganan kontrak komitmen tiga pihak: yang mewakili organisasi, Coachee dan Coach. Contoh Kontrak dapat dilihat pada Instumen 3.

43

3. Untuk memastikan setiap pihak memahami ketentuan, hak dan kewajiban masing-masing maka perlu ada kerangka acuan kerja yang minimal memuat:

a. Mengapa Coaching penting diprogramkan

b. Tujuan dan sasaran program Coaching

c. Hak dan kewajiban masing-masing pihak

d. Durasi dan jumlah sesi Coaching yang harus dipenuhi

e. Pelaporan rutin dan akhir

4. Surat penugasan kepada calon Coachee

5. Surat penunjukan calon Coach

Pelaksanaan Sesi Coaching

Sesi Coaching Perdana

Pertemuan perdana sangat menentukan keberhasilan proses Coaching. Olehnya itu perlu direncanakan dan dilakukan persiapan khusus secara matang. Tempat harus terbebas dari gangguan untuk memastikan efektivitas sesi Coaching. Hal-hal yang harus dibicarakan dan dilakukan bersama oleh Coach dan Coachee pada sesi perdana ini antara lain:

1. Saling berkenalan dan menunjukkan sikap terbuka dan komitmen untuk bersama-sama menjalani peroses Coaching

2. Menyusun bersama dan menyepakati tata-tertib dan tujuan dari Coaching

3. Menyepakati peran dan tanggung jawab masing-masing, tetapi tetap terbuka untuk di ditinjau ulang bilamana diperlukan

4. Menyepakati target hasil yang ingin dicapai. Hal ini sangat menentukan efektivitas Coaching dan manfaat yang diperoleh

5. Menyusun dan menyepakati jadwal untuk beberapa sesi kedepan

44

6. Membicarakan dan menyepakati hal-hal yang harus dirahasiakan, yang hanya boleh dibuka kepada pihak ketiga jika ada kesepakatan bersama

Sesi Coaching Reguler Selanjutnya

Struktur interaksi untuk sesi Coaching selanjutnya mengikuti teknik Coaching standar yang ada. Dalam pedoman ini dipilih model GROW yang merupakan singkatan dari Goal, Reality, Options dan Will atau Way Forward. Model ini cukup sederhana namun terbukti efektif. Empat langkah tersebut menjadi struktur diskusi dan interaksi antara Coach dan Coachee dalam satu sessi Coaching.

Fase GOAL adalah tujuan yang ingin dicapai untuk sesi yang sedang berlangsung

Pada fase ini Coach membantu Coachee mengeksplorasi apa sebenarnya yang inngin dicapai dalam sesi Coaching yang sedang berjalan

Fase REALITY (Kenyataan) adalah kondisi yang dihadapi Coachee

Pada fase ini Coach membantu Coachee mengungkap dimana posisi dia sekarang relatif terhadap permasalahan dan tujuan yang ingin dicapai.

Fase OPTION (Pilihan) adalah alternatif solusi atau tindak lanjut yang dapat dipilih oleh Coachee

Pada fase ini Coach membantu Coachee mengidentifikasi dan menyusun alternatif-alternatif cara yang dapat dipilih dalam rangka mencapai tujuan atau mengatasi masalah.

Fase WILL (Rencana tindak lanjut) adalah tindakan nyata yang akan ditempuh oleh Coachee hingga pertemuan sesi berikutnya berlangsung

Pada fase ini Coach membantu Coachee memilih dan menentukan langkah atau opsi yang akan diambil untuk mencapai tujuan dari sesi yang sedang berlangsung yang akan diperiksa pelaksanaan dan realisasinya pada sesi berikutnya. Rencana tindak lanjut dari sesi

45

sebelumnya akan didiskusikan untuk menilai keberhasilanya dan solusi yang perlu dirancang jika belum terselesaikan dengan baik.

Jadwal dan tempat pertemuan berikutnya perlu disepakati jika ada perubahan dari rencana umum semula.

Pada akhir setiap sesi Coaching, seorang Coach perlu membuat Coaching Log agar dapat memantau perkembangan Coachee dari waktu ke waktu dan juga perkembangan diri sendiri dalam menjalankan teknik coaching. Contoh Format Coaching Log dapat dilihat pada Instrumen 4.

Coachee juga perlu menyusun Jurnal Coaching Reflektif untuk merekam dan merefleksikan apa saja yang dipelajari dari setiap sesi dan bagaimana agar dia dapat memperoleh pembelajaran secara maksimal pada sesi berikutnya. Format Jurnal Coaching Reflektif dapat dilihat pada Instrumen 5.

Terminasi Coaching

Program coaching dapat berakhir dalam beberapa bentuk, misalnya jumlah sesi dan durasi yang disepakati sudah tercapai, Coachee sudah sangat independen, Coach merasa tidak ada lagi manfaat tambahan yang bisa diperoleh Coachee, terjadi hambatan komunikasi yang tidak dapat diatasi antara Coach dan Coachee.

Beberapa hal berikut ini perlu dilakukan terlepas dari apapun kondisi yang menyebabkan program coaching berahir:

1. Lakukan refleksi dan review beberapa pembelajaran penting yang dialami dalam berbagai sesi yang telah dilewati

2. Dalam hal program coaching berakhir karena ketidakcocokan antara Coach dan Coachee,

a. Akhiri tanpa saling menyalahkan

b. Coach dapat merekomendasikan calon Coach yang menurutnya lebih sesuai

46

3. Coachee mengisi Testimoni dan Evaluasi Program Coaching (Instrumen 6)

Monitoring dan Evaluasi Program Coaching

Sebagaimana disebutkan sebelumnya, Coaching memiliki peran ganda, sebagai instrumen pembelajaran dan sekaligus instrumen manajemen, khususnya untuk fungsi monitoring dan evaluasi.

Agar program coaching bisa dikaitkan dengan sistem kinerja maka pimpinan pegawai yang bersangkutan melakukan monitoring dan evaluasi berkala sepanjang proses coaching untuk memastikan program magang tersebut berkontribusi pada kinerja individu dan organisasi. Dalam proses monev tersebut, pimpinan berperan sebagai Coach/Mentor. Proses coaching/mentoring didampingi administrator yang membuat notulensi. Notulensi yang dihasilkan diklasifikasikan sebagai dokumen rahasia.

47

Instrumen 3. Contoh Kontrak Coaching

KONTRAK COACHING Pernyataan Coach

1. Dalam konteks hubungan coaching, agenda yang disusun oleh anda sebagai coachee merupakan dasar dari hubungan interaksi kita dan akan dilaksanakan bersama oleh saya sebagai coach dan anda sebagai coachee.

2. Sebagai coach, saya tidak memiliki jawaban terhadap permasalahan anda, namun demikian saya berkomitmen bekerja bersama dengan anda untuk mengeksplorasi permasalahan tersebut dan membantu anda untuk maju.

3. Saya tidak bisa menjanjikan hasil, namun sebagai coach saya akan senantiasa melakukan yang terbaik untuk membantu anda mewujudkan apa yang anda inginkan.

4. Saya akan senantiasa memperlakukan anda secara terhormat dan merahasiakan segala apa yang anda sampaikan ke saya, kecuali jika anda setuju untuk informasi itu dibagi ke pihak lain, atau anda sendiri berinisiatif untuk membaginya.

Nama Coach: ______________________________________________

Tanda tangan: ___________________ Tanggal ��-��-����

Nama coachee: ____________________________________________

Pernyataan Coachee

1. Saya setuju bahwa tujuan utama dari kontrak coaching ini adalah untuk mendukung, memelihara, dan memperkuat pengembangan kinerja dan peribadi saya selama kurun waktu yang disepakati.

2. Sebagai coachee, saya akan memastikan bahwa sepanjang kemampuan yang saya miliki saya akan memenuhi tujuan yang disepakati dan rencana tindak pada akhir setiap sesi.

3. Kita telah sepakat untuk bertemu setiap … minggu sebanyak …. sesi coaching dan setiap sesi berlangsung selama …. Jam.

4. Sesi coaching tersebut akan disesuaikan dengan waktunya dengan pekerjaan saya seari-hari agar memadai untuk berdiskusi dan mendapatkan umpan balik yang konstruktif

5. Merupakan tanggung jawab bersama antara coach dan coachee untuk menyepakati penjadwalan sesi tersebut.

6. Sesi perdana akan berlangsung pada:

48

Hari/Tanggal ______/��-��-���� Waktu ��:��

Tempat : _________________________________

7. Jika karena sesuatu dan lain hal sesi perdana tersebut tidak dapat berlangsung maka akan dijadwal ulang ke waktu yang cocok bagi kedua belah pihak. Pihak yang membatalan jadwal bertanggung jawab untuk mengatur ulang waktu pertemuan.

8. Saya menyadari sepenuhnya bahwa menandatangani kontrak coaching ini maka saya setuju mempersiapkan diri untuk setiap sesi, hadir tepat waktu dan berpartisipasi secara aktif.

9. Saya setuju untuk melaksanakan tindak lanjutan yang telah saya komitmenkan sesuai jadwal yang disepakati.

10. Saya memahami sepenuhnya bahwa segala sesuatu yang didiskusikan dalam sesi coaching sifatnya rahasia, terkecuali jika kita sepakat bahwa informasi tersebut dapat diberikan ke pihak lain.

11. Saya setuju untuk mengisi formulir evalusasi selama dan setelah selesainya sesi terakhir.

12. Saya menjamin bahwa sesi coaching tidak terganggu agar saya bisa berkonsentrasi penuh pada proes coaching

13. Segala perubahan signifikan yang diakibatkan oleh situasi dan kondisi akan dibicarakan dan disepakati bersama dalam kontrak coaching yang baru.

14. Setiap pihak dapat mengusulkan pembatalan persetujuan ini jika hubungan coaching ini mengalami masalah, komitmen yang tidak memadai terhadap proses coaching dan perkembangan minim.

Saya telah membaca dan menyetujui kontrak coaching ini.

Nama Coachee: ____________________________________________

Tanda Tangan: ________________ Tanggal ��-��-����

Nama Coach: ______________________________________________

Tanda Tangan: ________________ Tanggal ��-��-����

Nama Atasan Langsung: ____________________________________

Tanda Tangan: ________________ Tanggal ��-��-����

49

Instrumen 4. Contoh Coaching Log

COACHING LOG*

Nama: __________________________ Tanggal ��-��-���� Tulis informasi mengenai sesi ini (durasi, isu, tema, dll)

Tiga kata kunci yang menggambarkan sesi ini

Bagaimana kualitas komunikasi dengan Coachee kali ini?

Apa yang berhasil? Mengapa?

50

Apakah anda melakukan sesuatu yang baru sama sekali pada sesi ini?

Apakah ada suatu kejadian yang diluar dugaan anda? (misalnya sesutau mengenai diri anda, berkerja dengan orang lain, cara anda menghadapi kejadian, dan sebagainya)

Adakah sesuatu yang terungkap pada sesi ini yang belum anda ketahui sebelumnya?

Apakah anda menemui kesulitan? Bagaimana anda mengatasinya?

51

Ada releksi lainnya dari sesi ini?

*Diisi oleh Coach

52

Instrumen 5. Contoh Jurnal Coaching Reflektif

JURNAL COACHING REFLEKTIF**

Tanggal Sesi Coaching ��-��-���� Tujuan Saya: Tindakan yang akan saya ambil: Tenggat Waktu Penyelesaiannya:

Tanggal sesi berikutnya ��-��-����

Tiga kata kunci yang mencerminkan jalannya ses coaching hari ini

Apa yang berhasil dalam sesi ini?

Apa yang kurang berhasil dalam sesi ini?

53

Apakah ada hal menarik di luar dugaan anda dalam sesi ini? (misalnya sesuatu yang anda sadari mengenai diri anda, bekerja sama dengan orang lain, cara anda bereaksi terhadap suatu kejadian, dan sebagainya)

Apakah ada sesuatu yang menantang, membuat tidak nyaman pada sesi ini? Mengapa?

Dalam skala 1 - 10 (1 = paling rencah dan 10 = paling tinggi) berapa

nilai yang nada berikan untuk sesi ini? �

Tuliskan refleksi anda lainnya, jika ada

** Diisi oleh Coachee

54

Instrumen 6. Contoh Format Testimoni dan Evaluasi Program Coaching

TESTIMONI DAN EVALUASI PROGRAM COACHING

Apakah program coaching membuat anda berkembang? YA/TIDAK Jika YA, Apa hasil konkrit yang anda capai? Apa isu pesifik yang terbantu terselesaikan oleh program coaching ini? Apa yang anda rasakan sebagai pembelajaran utama yang didapatkan dari program coaching ini? Secberapa besar manfaat program coaching ini bagi anda? Jika jawaban anda terhadap pertanyaan pertama adalah TIDAK, apa yang anda sarankan untuk memperbaiki program coaching dimasa mendatang? Nama Coachee: Jabatan:

Tanggal: Tanda Tangan:

55

MENTORING

PENGERTIAN MENTORING

Sama halnya dengan Coaching, Mentoring juga memiliki peran ganda, yakni sebagai alat manajemen dimana mentor adalah pimpinan pegawai yang menjalani program mentoring dan sebagai alat pembelajaran dimana mentor adalah pimpinan atau orang lain yang ditugaskan khusus.

Sebagai alat pembelajaran, Mentoring merupakan proses dimana seseorang yang lebih berpengalaman membantu orang lain mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan tujuan melalui serangkaian dialog dan bentuk pembelajaran lainnya. Mentoring adalah kolaborasi, hubungan kepedulian, saling berbagi, dan mendorong dengan fokus mendukung pertumbuhan dan perkembangan keterampilan Mentee.

Mentor adalah seseorang yang memiliki keahlian tertentu yang dapat membantu mengembangkan karir Mentee. Mentor biasanya memiliki dua fungsi utama bagi Mentee. Pertama terkait karir yang menempatkan Mentor sebagai coach dan terkait psikologi yang menampatkan Mentor sebagai role model dan pendukung bagi Mentee.

Hubungan Mentor-Mentee sifatnya fleksibel dimana Mentee membutuhkan bimbingan pengembangan dan Mentor sebagai pihak

56

yang mau dan mampu menyediakan bimbingan tersebut. Hubungan Mentoring bervariasi dari yang sifatnya formal ke informal.

Secara spesifik, kebutuhan Mentee terhadap seorang Mentor antara lain untuk mendapatkan bimbingan umum atau spesifik terkait bidang profesinya, dukungan pengembangan karir dan identitas profesi, keteladanan etika dan moral, bantuan dalam mengarungi lingkungan profesi, institusi, struktur dan politik yang ada di dalamnya.

Sementara itu, Mentor dapat merespon kebutuhan Mentee di atas dengan memainkan peran sebagai role model berpengalaman yang dapat memberikan dorongan dan dukungan moral, kearifan, nasihat, counseling dan couching. Mentor dapat pula memainkan peran yang lebih luas dengan menjadikan diri sebagai sponsor dalam organisasi profesi dalam rangka mengembangkan jejaring Mentee dan membantunya bernavigasi dalam lingkungan, institusi, struktur dan politik profesi. Mentor juga dapat membantu pengembangan profesional Mentee dengan memberikan tantangan dan dorongan secara wajar untuk membantu pertumbuhannya. Bahkan Seorang Mentor dapat memberikan perawatan dan proteksi terhadap Mentee.

ISTILAH DALAM MENTORING

• Mentoring adalah aktivitas pembelajaran dimana seseorang yang lebih berpengalaman membimbing dan memberikan dukungan pengembangan karir kepada orang lain yang membutuhkan

• Mentor adalah seseorang yang memiliki keahlian tertentu yang dapat digunakan untuk membantu mengembangkan kompetensi dan karir Mentee

• Mentee adalah seseorang yang belajar dan mendapatkan dukungan dari seorang mentor yang lebih berpengalaman

• Program Mentoring adalah suatu kegiatan mentoring yang terencana dan sistematis yang ditujukan untuk mengembangkan kapasitas seorang pegawai secara menyeluruh

57

TUJUAN MENTORING

1. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk membentuk perilaku yang sesuai melalui belajar langsung dari orang yang berpengalaman

2. Mendorong kemandirian pegawai dalam belajar dalam rangka pengembangan kompetensi secara berkelanjutan

3. Membukakan akses bagi pegawai terhadap jejaring pengetahuan baik internal maupun eksternal

4. Memperhadapkan pegawai pada tantangan organisasi, karir dan profesi yang nyata sehingga lebih siap menjadi pemimpin yang efektif

MANFAAT MENTORING

Mentor dan Mentee dapat memperoleh manfaat dari suatu hubungan mentoring, yang pada akhirnya bermanfaat pula bagi organisasi.

Bagi Mentor:

1. Mendapatkan kepuasan karena berkesempatan untuk mengembangkan dan memandirikan orang lain yang dipersiapkan untuk menjadi generasi pemimpin masa depan

2. Mendapatkan kesempatan untuk pengembangan profesional, untuk membangun pengetahuan dan keterampilan sendiri dengan terbukanya akses mempelajari teknologi baru, menjadi lebih sadar mengenai isu, metode dan perspektif yang penting di bidangnya.

3. Mendapatkan kesempatan untuk memperluas wawasan karena adanya kesempatan untuk berbagai pengalaman dengan sesama Mentor maupun dengan Mentee

4. Mendapatkan rasa percaya diri yang tinggi dan pemahaman diri yang lebih mendalam dengan adanya kesempatan berinteraksi dengan orang yang beragam keperibadian dan latar belakangnya

58

5. Senantiasa mendapatkan tantangan sehingga bersemangat untuk maju dan berkembang

Bagi Mentee:

1. Peluang lebih baik dalam pengembangan karir yang lebih cepat sebagai efek dari kinerja dan komitmen profesi yang tinggi

2. Memiliki rasa percaya diri yang tinggi karena mendaptkan dukungan emosional, personal dan profesional dari orang yang berpengalaman yang dia percaya dan kagumi

3. Mendapatkan lingkungan belajar dalam organisasi dalam suasana saling percaya dan hubungan yang setara

4. Kesempatan untuk menggali potensi terpendam dan mengeksplorasi apa yang ingin dilakukan dalam bidang keahliannya karena didukung oleh nara sumber yang berpengalaman

5. Memahami seluk-beluk organisasi lebih mendalam dengan menimba pengalaman Mentor yang lebih berpengalaman

PROSES MENTORING

Langkah-langkah berikut ini bukan dimaksudkan untuk diikuti secara kaku tetapi hanya sebagai acuan umum. Dalam prakteknya bisa saja peralihan dari satu langkah ke langkah yang lainnya tidak terlalu tegas.

Persiapan

Agar proses mentoring berkualitas dan dapat diakui sebagai pengembangan kompetensi maka sejumlah persiapan administratif perlu dilakukan oleh organisasi. Meskipun sifatnya administratif namun sangat menentukan efektivitas program mentoring.

1. Pencocokan Pasangan Mentor-Mentee

Untuk Mentoring informal pencocokan pasangan Mentor dengan Mentee terjadi secara alami melalui proses interaksi sosial atau profesional antara keduanya. Pada satu sisi, calon Mentee

59

mencari seseorang yang berpengalaman dan sukses yang dia kagumi dan dipandangnya sebagai panutan yang baik. Pada sisi lain, calon Mentor mencari orang yang memiliki talenta dan prospek yang bagus untuk dibimbing dan dikembangkan.

Untuk program mentoring formal, proses pencocokan pasangan Mentor-Mentee dilakukan oleh organisasi.

o Pimpinan organisasi mencocokkan calon pasangan Mentor-Mentee dengan mempertimbangkan faktor demografis, minat dan profesi.

o Berdasarkan pencocokan tentatif di atas, administrator program mentoring mengirimkan profil calon Mentee ke calon Mentor untuk direview dan mendapatkan indikasi apakah Mentor merasa cocok bekerja dengan calon Mentee. Demikian juga sebaliknya, calon Mentee diberi kesempatan mempelajari profil calon Mentor dan menilai apakah merasa cocok.

o Jika Calon Mentor atau calon Mentee merasa tidak cocok dengan calon pasangannya dan dikukung dengan alasan yang dapat diterima maka pimpinan organisasi harus mencoba mencarikan pasangan lain yang cocok.

2. Surat Penugasan Mentee dan Mentor berdasarkan hasil pencocokan pasangan yang telah disetujui

3. Untuk memastikan setiap pihak memahami ketentuan, hak dan kewajiban masing-masing maka perlu ada kerangka acuan kerja yang minimal memuat:

a. Latar belakang Program Mentoring yang akan

dilaksanakan

b. Tujuan dan sasaran Program Mentoring tersebut

c. Hak dan kewajiban Mentor dan Mentee

d. Kondisi untuk terminasi Program Mentoring

e. Evaluasi Program Mentoring

60

Inisiasi

Fase ini biasanya diiringi ketegangan-ketegangan dan harapan. Pada fase inisiasi inilah kesempatan bagi Mentor dan Mentee untuk memulai dan membangun hubungan. Percakapan perlu ditata dengan memulainya pada hal-hal yang bersifat umum seperti tujuan karir, jadwal pertemuan, asosiasi profesi yang bisa diikuti, struktur organisasi dan semacamnya. Setelah hubungan sudah semakin cair barulah boleh mendiskusikan hal-hal yang lebih sensitif seperti perbedaan gender, budaya, agama, keadaan keluarga dan sebagainya.

Secara spesifik, beberapa hal yang penting didiskusikan pada fase inisiasi antara lain:

• Latar belakang masing-masing, pengalaman, minat, dan harapan.

• Kesepakatan mengenai bagaimana memperlakukan informasi yang bersifat rahasia

• Kesepakatan mengenai mekanisme komunikasi termasuk frequensi, metode apakah tatap muka atau melalui alat komunikasi tertentu.

Mentee harus sudah mengisi Instrumen 7. Penentuan Tujuan Mentoring sebelum berdiskusi dengan Mentor pada fase inisiasi ini.

Selanjutnya, sepanjang proses mentoring Mentee mendokumentasikan berbagai peristiwa interaksi dengan Mentor yang dirasakan memiliki nilai pembelajaran yang signifikan. Selain untuk akuntabilitas kepada organisasi, dokumentasi ini bermanfaat untuk pengembangan program mentoring kedepan, validasi dalam rangka penyetaraan bobot jam pelatihan dan juga sebagai referensi bagi Mentee yang pada saatnya nanti akan memainkan peran sebagai mentor bagi orang lain.

61

Kultivasi

Inilah yang merupakan fase inti dalam proses belajar dan pengembangan dalam program mentoring. Pada fase ini seluruh fungsi mentoring berada pada level puncaknya. Selama masa kultivasi inilah Mentee belajar dari Mentor. Dua fungsi Mentoring menjadi sangat vital pada fase ini, yakni fungsi terkait karir dan fungsi terkait psikologis.

Dalam fungsinya sebagai pendorong perkembangan karir, Mentor mengajari Mentee bagaimana bekerja secara efektif dan efisien melalui cara:

• Sponsor: Senantiasa mencarikan peluang dan mendorong Mentee untuk maju dan memainkan peran yang lebih penting

• Expose/Visibilitas: Memberikan Mentee tanggung jawab yang membuka peluang behubungan dengan tokoh-tokoh penting

• Coaching: Mendampingi Mentee menyusun stategi pencapaian tujuan dan cita-cita karir; berbagi pemahaman mengenai isu dan tokoh penting dibidangnya

• Proteksi: Melindungi Mentee dari benturan dan gesekan atau situasi kontroversial dalam organisasi, atau dari kritikan tajam ketika Mentee kurang siap untuk melahirkan solusi yang memuaskan.

• Memberi tantangan: Menugaskan Mentee untuk terlibat dalam pekerjaan yang menantang lalu mendukungnya dengan pelatihan dan umpan balik kinerja secara berkelanjutan

Dalam fungsinya sebagai pendukung sisi psikologis, Mentor menempatkan diri sebagai:

• Panutan: Memberi contoh melalui peragaan sikap, perilaku, nilai, untuk ditiru oleh Mentee

• Pemberi konfirmasi: Mengkonfirmasi bahwa apa yang dlakukan oleh Mentee benar atau salah dengan alasan yang logis

62

• Counseling: Memberi kesempatan kepada Mentee untuk menyelami permasalahan pribadi yang mungkin menghambat kemajuan karirnya

• Teman: Menstimulasi terciptanya interaksi sosial yang menyenangkan, dengan saling berbagi pengalaman mengenai pekerjaan dan jejaring. Membuat Mentee merasa dianggap rekan sejawat yang setara.

Selama proses interaksi dan dialog Mentor harus melakukan hal-hal berikut dari waktu ke waktu:

Mendokumentasikan interaksi pembelajaran yang penting

Meskipun mentoring sifatnya fleksibel, akan tetapi pendokumentasian peristiwa-peristiwa interaksi yang memiliki makna khusus sangat penting dilakukan untuk tujuan pemberian umpan balik kepada Mentee, evaluasi pengembangan program mentoring dan sebagai evidence pada saat proses validasi dalam rangka penyetaraan bobot jam pelatihan (pemenuhan hak pengebangan kompetensi). Dokumentasi tidak harus mengikuti format yang standar, yang penting didalamnya terekam peristiwa-peristiwa pembelajaran yang bermakna, baik yang sifatnya kemajuan maupun hambatan dan tantangan yang dialami beserta solusinya.

Mendengarkan secara aktif

Agar tercipta lingkungan yang positif bagi terwujudnya iklim komunikasi secara terbuka maka Mentor perlu:

• Menunjukkan minat terhadap apa yang disampaikan oleh Mentee dan merefleksikannya kepada Mentee bahwa dia sudah paham

• Menggunakan bahasa tubuh yang menunjukkan bahwa dia memperhatikan apa yang dikatakan oleh Mentee

• Memilih tempat yang tenang yang bebas dari suara latar belakang jika berbicara melalui telepon agar Mentee merasa sepenuhnya diperhatikan

63

• Merespon dalam 24 jam jika menggunakan e-Mail atau alat komunikasi online sejenisnya

Membangun Kepercayaan

Kepercayaan terbangun melalui proses panjang dari waktu ke waktu. Kepercayaan akan meningkat bilamana percakapan dengan Mentee dijaga kerahasiaannya, jadwal pertemuan dihargai dan ditepati, minat dan dukungan secara konsistem ditunjukkan, dan sikap jujur dikedepankan.

Fungsi psikologis mulai mengemuka ketika Mentor dan Mentee telah menjalin hubungan interpersonal. Dalam fungsi psikologis ini Mentor menerima dan mengkonfirmasi identitas profesional Mentee dan hubungan tersebut berkembang menjadi persahabatan yang semakin akrab. Pasangan Mentor-Mentee yang merasa nyaman satu sama lainnya akan mampu mengatasi tantangan peribadi dan profesi yang bakal muncul.

Menetapkan Tujuan dan Membangun Kapasitas

Kembangkan kapasitas Mentee untuk belajar dan mencapai tujuannya melalui cara:

• Membantunya mengakses sumber daya yang tepat seperti orang, buku, artikel, instrumen, dan informai berbasis web

• Menanamkan pengetahuan dan keterampilan melalui penjelasan, pemberian contoh, memperagakan proses, dan mengajukan pertanyaan yang menantang

• Membangun perspektif yang lebih luas mengenai tanggung jawabnya dan organisasinya

• Menggunakan tindakan-tindakan penting yang pernah diambil dalam karir sebagai contoh dan dorongan dan menjelaskan mengapa tindakan-tindakan tersebut diambil

64

Menyemangati dan menginspirasi

• Berikan komentar yang mendukung keberhasilan Mentee

• Sampaikan dan tunjukkan kepercayaan bahwa Mentee bisa berkembang secara peribadi dan profesi dan mencapai tujuannya

• Respon kesulitan dan tantangan yang dihadapinya dengan ucapan mendukung, memahami, mendorong

• Berbagi dengan Mentee visi peribadi atau visi pemimpin besar lainnya

• Jelaskan pengalaman, kesalahan dan kesuksesan yang telah anda atau orang lain alami dalam perjalanan mencapai tujuan

• Perkenalkan dia kepada kenalan anda yang bisa menjadi model inspirasi tambahan

Terminasi

Seperti halnya semua hubungan, mentoring melewati berbagai fase seiring dengan waktu. Hubungan mentoring, terutama yang bersifat formal, pasti ada akhirnya. Hubungan tersebut berakhir karena beberapa alasan

• Tidak ada lagi yang perlu dipelajari oleh Mentee

• Mentee ingin membangun identitas sendiri terlepas dari bayang-bayang Mentornya

• Mentor ingin lebih memandirikan Mentee

Beberapa hal yang perlu dilakukan pada fase terminasi:

• Diskusikan bersama jenis dukungan yang dibutuhkan Mentee dimasa mendatang

• Hubungkan Mentee dengan kolega anda yang dapat memberikan manfaat berbeda dari apa yang telah anda berikan

• Lakukan refleksi bersama mengenai prestasi, tantangan dan perkembangan menuju ke pencapaian tujuan

65

• Telusuri bersama dukungan lain yang masih dibutuhkan oleh Mentee

• Hubungan anara kedanya setelah ini sifatnya colegial dan sosial, bukan lagi Mentoring. Olehnya itu, sepakati apakah hubungan masih akan berlangsung secara informal dan bagaimana cara mewujudkannya

• Sampaikan ucapan selamat dan sukses secara tulus

Monitoring dan Evaluasi Program Mentoring

Sama halnya dengan Coaching, mentoring juga memiliki peran ganda, sebagai instrumen pembelajaran dan sekaligus instrumen manajemen, khususnya untuk fungsi monev, pimpinan mengambil peran sebagai mentor sekaligus coach untuk melihat bagaimana kontribusi pembelajaran melalui mentoring terhadap kinerja, dan apa yang perlu dilakukan agar keterkaitan antara kedua hal ini (pembelajaran melalui mentoring dan kinerja) bisa lebih kuat. Monev tidak hanya dilakukan pada akhir program, tetapi secara berkala dengan frekuensi tergantung durasi program mentoring.

Proses coaching/mentoring untuk tujuan Monev didampingi administrator yang membuat notulensi. Notulensi yang dihasilkan diklasifikasikan sebagai dokumen rahasia.

66

Instrumen 7. Contoh Formulir Penentuan Tujuan Mentoring

PENENTUAN TUJUAN MENTORING

(Diisi oleh Mentee)

Nama: ________________________________ Tanggal ��-��-���� Apa yang anda ingincapai dari program mentoring ini? Isi formulir ini dan diskusikan dengan Mentor anda. Tinjau ulang tujuan tersebut secara reguler dan diskusikan perkembangan menuju pencapaiannya dengan Mentor Tujuan 1 Manfaatnya bagi anda peribadi Manfaatnya bagi organisasi anda Potensi penghambat Sumber daya dan dukungan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan Cara pengukuran progres

67

Tujuan 2 Manfaatnya bagi anda peribadi Manfaatnya bagi organisasi anda Potensi penghambat Sumber daya dan dukungan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan Cara pengukuran progres Tujuan 3 Manfaatnya bagi anda peribadi Manfaatnya bagi organisasi anda Potensi penghambat Sumber daya dan dukungan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan Cara pengukuran progres … Dan seterusnya

68

PENUGASAN KHUSUS

PENGERTIAN PENUGASAN KHUSUS

Pengembangan kompetensi sumber daya manusia dalam organisasi tidak hanya dapat dilakukan melalui pelatihan, akan tetapi dapat pula melalui pemberian tugas khusus. Idealnya seluruh pekerjaan dalam organisasi terbagi habis ke unit-unit kerja yang ada yang selanjutnya terbagi habis ke pegawai yang ada di masing-masing unit tersebut. Tugas inilah yang secara rutin mahir dikerjakan oleh pegawai.

Namun seiring dengan perkembangan dan dinamika lingkungan organisasi muncul pekerjaan-pekerjaan baru bagi organisasi yang belum terakomodasi ke dalam susunan pekerjaan yang ada. Karena pekerjaan itu menjadi penting, maka organisasi perlu mengembangkan kompetensi pegawainya untuk dapat melaksanakan pekerjaan baru tersebut. Jika pekerjaan tersebut benar-benar baru maka kemungkinan besar pelatihan untuk itu belum tersedia. Menugaskan pegawai untuk mengerjakan pekerjaan itu bisa menjadi solusi pengembangan kompetensi pegawai. Dengan tugas baru yang menantang maka terbuka kesempatan bagi pegawai untuk belajar dan mengembangkan diri sambil mengerjakan tugas tersebut.

69

Jadi, tugas khusus adalah sebuah pekerjaan tertentu diluar tugas rutin pegawai sehingga merupakan tantangan bagi pegawai yang ditugaskan untuk belajar sambil mengerjakan pekerjaan tersebut. Penugasan khusus merupakan kesempatan bagi pegawai untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan terkait pekerjaannya yang tidak akan bisa didapatkan melalui aktivitas kerja rutin. Dengan tugas khhusus yang diberikan oleh seorang pimpinan, maka dengan pelaksanaan tugas tersebut pegawai yang bersangkutan akan tertantang untuk mengerahkan segala kemampuan yang ada pada dirinya untuk dapat menyelesaikannya dengan tepat waktu, dan dengan hasil terbaik.

Penugasan khusus dikenal pula dengan istilah job assignment dalam Bahasa Inggris. Penugasan khusus dapat dilakukan oleh pimpinan unit dengan lokus penugasan di lingkup unit sendiri atau di unit lain. Penugasan khusus tidak harus berdiri sendiri tetapi dapat dipadukan dengan coaching, buddying (dipasangkan dengan seorang rekan kerja), membaca atau melakukan riset di Internet.

Tergantung kompleksitas dari suatu pekerjaan, masa penugasan bisa maksimal enam bulan dan dapat diperpanjang jika diperlukan. Penugasan khusus juga bisa bersifat penuh atau paruh waktu. Perpanjangan penugasan khusus lintas unit dan penuh waktu harus atas kesepakatan bersama antara unit sumber dan unit sasaran dan berkoordinasi dengan unit pengelola kepegawaian. Terminasi penugasan sebelum waktunya dapat diusulkan oleh semua pihak dengan syarat disampaikan beserta alasannya secara tertulis paling sedikit 7 hari kerja sebelumnya. Terminasi dini dapat dilakukan lebih dini dari yang direncanakan bila mana terjadi kondisi tertentu. Beberapa prinsip yang harus diikuti dalam penugasan khusus adalah:

1. Pegawai yang ditugaskan di tidak kehilangan posisi jabatan yang sekarang diembannya dan hak-hak kepegawaian yang melekat padanya.

2. Penilaian kinerja dilakukan oleh pimpinan unit sasaran untuk penugasan yang bersifat lintas unit

70

3. Karena tujuan utama penugasan khusus adalah untuk mendukung pertumbuhan pegawai, maka penugasan harus menuntut tingkat kompetensi yang lebih tinggi dari yang telah dimiliki oleh pegawai yang ditugaskan

4. Penugasan khusus tidak bertentangan atau mengganggu tugas pokok, terutama yang sifatnya paruh waktu.

5. Untuk penugasan khusus yang bersifat penuh waktu dan lintas unit maka harus dikoordinasikan dengan unit yang bertanggung jawab mengenai manajemen kepegawaian.

ISTILAH DALAM PENUGASAN KHUSUS

• Unit adalah istilah generik dari pembidangan pada level tertentu dalam organisasi.

• Unit sumber adalah unit kerja dari mana pegawai yang diberi tugas khusus berasal

• Unit sasaran adalah unit kerja yang menjadi lokus tugas khusus yang akan dikerjakan oleh pegawawai yang ditugaskan.

TUJUAN PENUGASAN KHUSUS

• Memastikan penyelesaian tugas-tugas organisasi yang belum terakomodasi dalam tugas dan fungsi

• Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk belajar dan mempelopori suatu pekerjaan yang tidak rutin dikerjakan di unit atau organisasinya

• Menumbuhkan sikap berani menerima tantangan di kalangan pegawai

MANFAAT PENUGASAN KHUSUS

• Mendukung kemampuan unit atau organisasi untuk beradaptasi dengan perkembangan terkini, dibuktikan dengan kapasitas menangani hal baru

71

• Membantu mencetak pegawai yang mampu bekerja pada berbagai jalur pekerjaan yang berbeda menuju multi-track bureaucracy

PROSES PENUGASAN KHUSUS

Persiapan Administatif

1. Pimpinan unit menawarkan/menginklankan tugas khusus kepada pegawai, atau jika jumlah pegawai pada unit kerja tersebut tidak terlalu besar, maka pimpinan unit dapat menunjuk langsung pegawai yang akan ditugaskan.

Jika sifatnya lintas unit maka pimpinan unit sasaran atau termasuk eksternal jika tugas khusus tersebut bersifat lintas unit. Tugas yang ditawarkan harus mengandung unsur tantangan guna mendorong pembelajaran. Namun perlu juga hati-hati untuk tidak memberikan tantangan yang melebihi porsi yang dapat mengakibatkan pegawai melalaikan tugas pokoknya.

2. Pegawai yang berminat mengajukan diri secara tertulis dengan melampirkan surat persetujuan pimpinan unitnya jika tugas khusus tersebut ditawarkan oleh unit lain.

3. Jika penugasan khusus ditawarkan dalam lingkup unit sendiri, atau lintas unit tetapi yang berminat hanya pegawai unit sendiri atau yang memenuhi syarat adalah dari unit sendiri maka pimpinan unit dapat menyeleksi pegawai dengan menggunakan kriteria objektif sesuai dengan karakteristik penugasan yang ditawarkan. Untuk pengugasan khusus yang besifat penuh waktu dan lintas unit maka pimpinan unit sasaran harus berkoordinsi dengan pimpinan unit sumber dan unit yang bertanggung jawab mengenai manajemen sumber daya manusia di organisasi tersebut

4. Jika penugasan khusus ditawarkan dalam lingkup unit sendiri maka pimpinan unit menandatangani Persetujuan Penugasan Khusus bersama pegawai yang terpilih (lihat Instrumen 8.). Jika penugasan khusus diberikan kepada pegawai di luar unit kerja sendiri dan sifatnya penuh waktu maka unit yang bertanggung

72

jawab mengenai manajemen sumber daya manusia menyiapkan dokumen pejanjian komitmen dengan meminta informasi untuk mengisi dokumen tersebut dari pimpinan unit sumber, pegawai yang ditugaskan dan pimpinan unit sasaran. Selanjutnya, Penandatanganan Persetujuan Penugasan Khusus dilakukan bersama oleh Pimpinan unit sumber untuk memberikan dukungan, pegawai yang ditugaskan agar bekerja dan belajar sesuai penugasan, dan harapan pimpinan unit sasaran, tanggal mulai dan durasi penugasan (lihat Instrumen 9). Dokumen Peretujuan Penugasan Khusus diarsipkan dalam dossier pegawai yang bersangkutan.

5. Surat Penugasan oleh Pimpinan unit atau pimpinan unit sumber jika pegawai berasal dari unit berbeda

Persiapan Pelaksanaan Tugas Khusus

1. Pimpinan yang menugaskan memberikan briefing kepada pegawai yang ditugaskan terkait tugas yang diberikan

2. Jika penugasan bersifat lintas unit, maka briefing bisa ditambahkan oleh pimpinan unit sasaran

3. Pegawai secara mandiri dapat mencari sumber-sumber referensi terkait dengan substansi penugsannya melalui e-learning atau melalu Internet

Plaksanaan Tugas Khusus

1. Pegawai yang ditugaskan mulai mengerjakan tugas khusus yang diberikan

2. Pegawai yang ditugaskan mencatat pengalaman belajarnya dalam jurnal pembelajaran (lihat Instrumen 10). Hal-hal yang harus dicatat minimal aktivitas yang dilakukan, tantangan atau permasalahan yang dihadapi dan solusi untuk mengatasinya, pembelajaran yang diperoleh.

3. Membuat laporan berkala selama masa penugasan kepada pimpinan organisasi yang menugaskan jika sifat penugasan

73

internal unit kerja, kepada organisasi sasaran dan organsasi sumber serta tembusan kepada unit pengelola kepegawaian jika penugasan bersif intas unit dan penh waktu.

Terminasi

Terminasi normalnya terjadi bilamana akhir masa penugasan telah sampai. Namun terminasi dini dapat pula dilakukan bilamana pekerjaan yang menjadi fokus penugasan selesai lebih cepat, terjadi pelanggaran perjanjian komitmen oleh salah satu pihak, pegawai yang ditugaskan melakukan pelanggaran disiplin, etika, atau kinerjanya rendah, berhalangan atau memiliki penugasan lain yang tidak dapat dielakkan, unit sumber merasa tidak memperoleh manfaat yang diinginkan dan sebagainya.

Evaluasi Pembelajaran Penugasan Khusus

Evaluasi ditujukan untuk menilai sejauh mana tujuan penugasan tercapai dan pembelajaran apa saja yang bisa dipetik oleh semua pihak yang terlibat guna lebih efektifnya penugasan khusus di masa mendatang.

1. Pegawai membuat laporan akhir mengenai pengalaman belajarnya selama masa penugasan, termasuk hal-hal yang menghambat selama melaksanakan tugas

2. Pimpinan unit sumber melakukan penilaian terhadap laporan alkhir dan laporan berkala yang dibuat oleh pegawai untuk menilai apakah proses belajar dalam penugasan berjalan baik, hasil yang ditargetkan tercapai dan pegawai yang ditugaskan meningkat kompetensinya. Hasil penilaian pimpinan tersebut diarsipkan dalam dossier pegawai yang telah ditugaskan

3. Pimpinan unit sasaran melaporkan aspek kinerja, sikap dan perilaku pegawai yang ditugaskan kepada pimpinan unit sumber.

4. Jika diperlukan, penugasan khusus dapat diperpanjang atas persetujuan unit sasaran dan unit pengelola kepegawaian.

74

Monitoring dan Evaluasi Penygasan Khusus

Untuk memastikan kontribusi Penugasan Khusus terhadap kinerja pegawai dan organisasi, pimpinan pegawai yang bersangkutan melakukan monitoring dan evaluasi secara berkala. Karena dalam diri pimpinan melekat peranan sebagai Coach dan Mentor bagi bawahannya, maka proses monev ini menggunakan instrumen Coaching dan Mentoring.

Seluruh proses Coaching dan Mentoring dalam rangka monev tercatat dalam notulensi yang dibuat oleh administrator yang mendampingi. Hasil notulensi disimpan sebagai arsip yang bersifat rahasia.

75

Instrumen 8. Contoh Persetujuan Penugasan Khusus Lingkup Internal

Persetujuan Penugasan Khusus Internal Unit

Nama Pegawai

Jabatan Unit Kerja

Pimpinan unit yang menugaskan

Tanggal mulai dan durasi

Tugas khusus apa yang harus dikerjakan, dan berapa lama? Apa yang akan dilakukan oleh pimpinan unit yang menugaskan dalam rangka mendukung proses pembelajaran pegawai yang ditugaskan? Apa yang dikomitmenkan untuk dikerjakakan dan dipelajari oleh pegawai yang ditugaskan? Apa harapan dari pimpinan unit yang menugaskan? Informasi lain yang perlu ditambahkan Pegawai yang diugaskan Tanda tangan Tanggal Pimpinan unit yang menugaskan Tanda tangan Tanggal

76

Instrumen 9. Contoh persetujuan penugasan khusus lintas unit

Persetujuan Penugasan Khusus Lintas Unit

Nama Pegawai

Jabatan Unit Kerja

Pimpinan unit yang menugaskan

Pimpinan unit lokus penugasan (jika di luar unit sendiri)

Unit dimana tugas dilaksanakan

Tanggal mulai dan durasi

Tugas khusus apa yang harus dikerjakan, dan berapa lama? Apa yang akan dilakukan oleh pimpinan yang menugaskan dalam rangka mendukung proses pembelajaran pegawai yang ditugaskan? Apa yang dikomitmenkan untuk dikerjakakan dan dipelajari oleh pegawai yang ditugaskan? Apa harapan dari pimpinan unit dimana tugas dilaksanakan? Informasi lain yang perlu ditambahkan Pegawai yang diugaskan Tanda tangan Tanggal Pimpinan unit sumber Tanda tangan Tanggal pimpinan unit sasaran Tanda tangan Tanggal

77

Instrumen 10. Contoh Jurnal Pembelajaran Penugasan Khusus

JURNAL PEMBELAJARAN PELAKSANA PENUGASAN KHUSUS

Nama Pelaksana Tugas: ___________________________ Lokasi/Unit Penugasan: ________________________

Tanggal Aktivitas Kerja Pembelajaran yang diperoleh

Tambahkan baris sesuai kebutuhan

Isu, permasalahan, tantangan yang dialami (Jika ada), dan rencana solusinya

BAB IV VALIDASI PEMBELAJARAN DI TEMPAT KERJA

PENGERTIAN VALIDASI

Validasi adalah suatu kegiatan verifikasi terhadap bukti-bukti proses dan hasil pembelajaran di tempat kerja yang telah dilalui oleh seorang pegawai untuk menilai kelayakan pembelajaran tersebut agar dapat disetarakan dengan jumlah jam pelatihan tertentu atau level kompetensi tertentu. Validasi juga adalah bagian dari akuntabilitas sistem untuk menjamin bahwa pembelajaran di tempat kerja telah berlangsung secara berkualitas, tidak ada pelanggaran aturan dalam pelaksanaannya, dan output pembelajaran tercapai. Hasil validasi ini dapat dipergunakan sebagai bahan pertimbangan

79

dalam penyetaraan level kompetensi untuk tujuan sertifikasi dan penyetaraan bobot jam pelatihan untuk bukti pemenuhan hak pengembangan kompetensi pegawai.

Validasi adalah sebuah proses yang berat dan memerlukan komitmen tinggi dari semua pihak yang terlibat. Hal ini dikarenakan validasi harus mampu menangkap bukti-bukti pengalaman belajar individu yang sangat beragam. Hal ini berbeda dengan evaluasi pelatihan yang sifatnya baku sehingga bisa diberlakukan secara massal tanpa pembedaan khusus bagi individu. Validasi justru harus mampu menggali sisi-sisi unik pengalaman belajar individu. Olehnya itu, menjadi keharusan untuk menggunakan kombinasi berbagai instrumen dan metode misalnya kombinasi tes tertulis dan peragaan dan sebagainya.

Untuk tujuan penyetaraan level kompetensi maka validasi hanya diperlukan untuk kegiatan pembelajaran di tempat kerja yang bertujuan untuk menilai kesesuaian antara kompetensi yang terbangun dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan; atau dalam hal ini pembelajaran di tempat kerja yang perlu melewati fase 1-5 dalam Model Cakram Pembelajaran di Tempat Kerja. Untuk pembelajaran bagi pegawai yang kompetensinya sudah tercapai atau melampaui standar yang dipersyaratkan fase 6, 7, 8 maka validasi tidak relevan.

TUJUAN VALIDASI

1. Untuk menilai kualitas proses pembelajaran di tempat kerja dan kesesuaiannya dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku

2. Untuk menilai tingkat kompetensi yang dicapai oleh seseorang melalui pembelajaran di tempat kerja

3. Untuk menilai bobot jam pembelajaran yang dapat diakui dalam pemenuhan hak pengembangan kompetensi pegawai

4. Sebagai mekanisme umpan balik untuk perbaikan sistem pembelajaran di tempat kerja dimasa mendatang

80

MANFAAT VALIDASI

1. Mendorong terwujudnya tempat kerja sebagai lokus pembelajaran karena pegawai termotivasi dari dimungkinkannya mendapatkan pengakuan kompetensi secara formal dari upaya belajar mereka di tempat kerja

2. Mendorong terwujudnya budaya pembelajaran berkelanjutan karena pegawai termotivasi untuk belajar dari pekerjaannya dan di tempat kerjanya

PENDEKATAN VALIDASI

Proses validasi dapat menggunakan salah satu atau gabungan dari pendekatan di bawah ini, tergantung dari kompleksitas pembelajaran yang akan divalidasi.

• Test atau ujian

Pendekatan ini cukup sederhana dan hampir semua orang sudah kenal dan paham mengenai test. Juga mudah, murah dan cepat dalam mengumpukan bukti-bukti. Namun kelamahannya adalah pegawai biasanya tertekan dengan situasi ujian. Kelemahan lainnya, ujian hanya mampu menangkap lapisan permukaan dari kemampuan yang sebenarnya. Olehnya itu mengabungkannya dengan ujian praktek dapat sedikit mengatasi kelemahan ini.

• Deklaratif atau Self-assessment

Pegawai yang telah melewati suatu proses pembelajaran di tempat kerja dapat menyusun suatu portofolio yang memuat berbagai kegiatan belajar beserta bukti-buktinya untuk diajukan kepada tim validasi. Pengajuan dapat dilakukan secara manual dan dapat pula secara online jika fasilitasna tersedia. Pendekatan ini cukup sederhana dan murah namun tingkat akurasinya tidak dapat dipastikan. Olehnya itu Self-assessment tidak disarankan untuk dipakai secara tersendiri, tetapi untuk digabungkan atau dipakai melengkapi pendekatan lain.

• Observasi oleh tim validasi

81

Dalam hal tertentu ketika bukti-bukti pembelajaran melekat pada lokus tertentu atau pada praktek dan perilaku kerja maka tim validasi perlu melakukan pengamatan langsung. Pendekatan ini mahal tetapi objektif dan wajib dilakukan jika karakteristik membelajaran yang divalidasi menghendaki demikian.

• Pencatatan dalam knowledge management dan sistem manajemen pembelajaran

Jika organisasi menerapkan knowledge management dan sistem manajemen pembelajaran elektronis maka bukti-bukti proses dan hasil pembelajaran akan terekam dengan sendirinya. Sistem yang bagus mampu menangkap data secara langsung dari even pembelajaran tanpa harus diinput secara khusus oleh petugas atau pegawai yang menjalani pembelajaran di tempat kerja. Pendekatan ini mahal dalam hal pembangunan atau pengadaan sistemnya dan memerlukan kepatuhan (dukungan budaya organisasi) untuk secara konsisten menerapkannya. Namun kelebihannya adalah volume data yang terkmpul secara sistematis akan sangat membantu proses validasi.

• Instrumen Online

Pengajuan bukti-bukti proses dan bukti hasil pembelajaran secara online memiliki kelebihan karena lebih murah biaya operationalnya, mampu menjangkau banyak orang sekaligus dan dapat mengatasi kendala jarak dan waktu. Namun kelemahannya adalah karena modelnya terstandar maka tidak mampu menilai proses dan hasil pembelajaran yang kompleks padahal kemungkinan proses kompleks itulah yang menentukan kompetensi yang dicapai seseorang dalam pembelajaran di tempat kerja.

• Interview dan Dialog

Menggunakan interview dan dialog memerlukan biaya yang mahal tetapi akan lebih adil bagi pegawai yang pembelajarannya sedang divalidasi karena sisi-sisi renik yang menentukan keberhasilan pembelajaran dapat terungkap.

82

• Testimoni pimpinan atau pihak lain

Sebagai Coach dan Mentor, pimpinan yang membawahi seorang pegawai akan memiliki pengetahuan yang mendalam mengenai apakah kompetensi pegawai tersebut meningkat setelah diberi kesempatan belajar di tempat kerja. Namun demikian keterkaitan antara kompetensi tersebut dengan proses belajar di tempat kerja tetap harus digali dari sumber lain, misalnya pihak yang dilayani oleh yang bersangkutan.

• Pendekatan Gabungan

Pada akhirnya yang ideal adalah menggabungkan keunggulan antara berbagai pedekatan di atas. Sisi terstruktur mengenai pembelajaran dapat diperoleh melalui instrumen berbasis elektronis dan online, namun sangat penting untuk tetap memberi kesempatan kepada pegawai yang pembelajarannya sedang divalidasi untuk menyampaikan sisi renik dari proses dan hasil pembelajaran yang telah dilaluinya.

Rekognisi atau pengakuan diberikan terhadap proses pembelajaran yang telah dilewati dan kompetensi yang telah dikembangkan sebagai hasilnya. Hal ini sekaligus merupakan pengendalian mutu untuk memastikan proses pembelajaran yang telah dilewati berkualitas dan hasilnya maksimal serta sejalan dengan ketentuan dan tujuan organisasi.

PROSES VALIDASI

Fungsi utama validasi adalah untuk membuat proses belajar yang implisit, beragam dan kaya namun sering diabaikan menjadi muncul dan terlihat di permukaan. Oleh karena itu validasi melalui proses yang cermat dengan langkah-langkah yang sistematis untuk menjamin validitas dan kredibilitas hasilnya.

Secara sistematis, proses validasi pembelajaran di tempat kerja melewati empat tahapan sebagaimana tergambar dalam Gambar 8 di bawah ini.

83

Gambar 8. Proses Validasi Pembelajaran di Tempat Kerja

Identifikasi

Validasi dimulai dengan mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan dan kompetensi yang diperoleh dari suatu pembelajaran di tempat kerja yang telah dilewati oleh seorang pegawai. Tahapan ini penting karena hasil pembelajaran berbeda antara orang yang satu dengan yang lainnya. Kesadaran pegawai mengenai kompetensi yang diperolehnya dari pembelajaran di tempat kerja sangat membantu tahap identifikasi ini.

Tantangan terberat tahap ini adalah bagaimana mengidentifikasi karakteristik pembelajaran di tempat kerja yang sifatnya beragam dan tidak terlalu terstruktur sebagaimana halnya dengan pelatihan. Pendekatan yang digunakan harus mampu mengidentifikasi hal-hal yang tak terduga dan oleh karenanya tidak boleh dipersempit ke hanya pengetahuan tertentu saja dan dengan instrumen terbatas pula.

Dokumentasi

Pada tahap dokumentasi seluruh bukti-bukti proses dan hasil pembelajaran di tempat kerja disiapkan. Bukti-bukti tersebut harus memadai untuk mengetahui secara mendalam mengenai proses dan hasil pembelajaran yang telah dilakukan. Data dan informasi yang perlu dikumpulkan antara lain:

84

• Biodata dan riwayat karir pegawai yang bersangkutan • Dokumen yang terkait dengan proses pembelajaran yang

pernah dijalani, misalnya jurnal pembelajaran, laporan evaluasi, laporan rutin pendamping, dan sebagainya

• Dokumen administratif terkait penugasan, misalnya surat tugas, tujuan dan target pembelajaran, persyaratan dan ketentuan penugasan, perjanjian komitmen dan sebagainya

• Dokumen atau hasil kerja yang terkait dengan hasil pembelajaran yang dicapai, misalnya testimoni dari pendamping dan pimpinan unit atau organisasi lokus pembelajaran

• Contoh hasil pekerjaan (produk atau pemikiran) yang menunjukkan aplikasi pembelajaran yang telah didapatkan

• Peragaan pekerjaan yang menunjukkan aplikasi pembelajaran yang telah didapatkan

• Testimoni atasan, rekan kerja, bawahan dan bahkan pihak yang dilayani

Asesmen

Tahap ini sangat menentukan kredibiitas proses validasi. Pada tahap asesmen, hasil pembelajaran seseorang dibandingkan dengan standar kompetensi yang sesuai. Untuk menjaga kepercayaan maka metode dan instrumen yang digunakan harus disampaikan secara terbuka agar objektivitasnya tidak diragukan.

Fokus asesmen bukan hanya pada apa yang diketahui datau dipahami, tetapi lebih penting lagi pada apa yang mampu dilakukan oleh pegawai yang bersangkutan. Adapun informasi mengenai tempat, lamanya dan hal-hal terkait proses pembelajaran lainnya lebih difokuskan ke penilaian dalam rangka menyetarakanya dengan bobot jam pelatihan, sebagai bagian untuk mengetahui apakah pembelajaran di tempat kerja yang sedang dinilai dapat memenuhi sebagian atau seluruh hak penembangan kompetensi tahunan pegawai yang bersangkutan.

85

Sertifikasi

Sertifikasi sebenarnya bukan bagian dari validasi, tetapi sangat erat kaitannya. Bisa saja suatu proses validasi tidak berujung pada sertifikasi jika tujuannya hanya untuk mengakui kesetaraan pembelajaran dengan jumlah jam pelatihan. Sertifikat pengakuan juga harus dikeluarkan oleh pihak yang memiliki otoritas khusus, misalnya pembina jabatan fungsional atau teknis tertentu. Tujuan utama proses validasi adalah memverifikasi proses dan hasil serta outcome pembelajaran ditempat kerja secara mendalam dan objektif untuk dijadikan bahan pertimbangan oleh lembaga atau pihak yang berwenang mengeluarkan sertifikasi pengakuan kompetensi. Bahkan sangat penting sertifikasi ini dikaitkan dengan sistem kualifikasi nasional jika sudah tersedia.

TIM VALIDASI

Agar validasi berlangsung secara objektif maka perlu dilakukan oleh tim independen baik pada tingkat instansi maupun nasional. Tim inilah yang melaksanakan rangkaian proses validasi mulai dari tahap persiapan, terkecuali langkah sertifiasi yang merupakan wewenang dari pembina jabatan yang terkait. Tugas tim validasi terfokus pada penyediaan rekomnedasi berdasarkan data dan informasi yang telah dikumpulkan dan dinilai kepada lembaga yang berwenang mengeluarkan sertifikat kompetensi.

Agar independen dan memiliki kredibilitas tinggi, maka tim validasi beranggotakan gazal dari minimum 3 dan maksimal 9 orang yang merupakan representasi dari:

• Organisasi dimana pegawai sedang ditempatkan. Dalam hal ini bisa oleh pimpinan organisasi atau pimpinan unit yang bertanggung jawab mengenai manajemen sumber daya manusia

• Pihak akademisi yang memiliki disiplin ilmu terkait dengan manajemen sumber saya manusia

86

• Lembaga pembina jabatan fungsional dan/atau teknis tertentu yang sesuai dengan kompetensi yang akan disertifikasi

Setelah menyelesaikan seluruh rangkaian proses validasi, tim validasi menyusun laporan dan rekomendasi kepada lembaga yang berwenang mengeluarkan sertifikat kompetensi.

BAB V PENUTUP

Tantangan terbesar dalam pembelajaran di tempat kerja adalah variasi, fleksibilitas, dan personalitas dari proses yang terjadi. Pada satu sisi, inilah yang merupakan keunggulan pembelajaran di tempat kerja yang membuat pengalaman belajar seseorang menjadi kaya dan relavan. Namun pada sisi lain disini pulalah letak kesulitannya. Terutama tantangan yang haru dihadapi adalah mindset yang masih memandang pembelajaran sebagai suatu proses yang selalu harus berjalan seragam dan masif. Pandangan yang hanya mengakui sisi eksplisit pengetahuan dan megabaikan atau tidak menyadari bahwa justru pengetahuan tacit-lah yang melekat pada kompleksitas interaksi dan dinamika tempat kerja yang justru pada akhirnya melahirkan kompetensi.

Panduan ini adalah uatu langkah awal yang sangat penting. Jumlah panduan teknis dan instrumen pembelajaran di tempat kerja yang ada didalamnya masih terbatas. Namun demikian kerangka konseptual yang telah diberikan pada Bab II akan mebuat pedoman

88

ini adaptif untuk mengakomodasi berbagai bentuk pembelajaran di tempat kerja yang belum termuat sekarang atau bahkan yang belum disadari keberadaannya oleh corporate university. Dengan dinamika lingkungan organisasi dewasa ini maka masih akan lahir berbagai bentuk pembelajaran di temat kerja yang panduannya dapat diformulasikan dengan cepat dengan mengacu pada framework pedoman ini.