PATOK DUGA ( BENCHMARKING )1

Definisi Patok Duga (Benchmarking) :

1. Gregory H. Watso

Benchmarking sebagai pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-

praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.

2. David Kearns (CEO dari Xerox)

Benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita

terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik

3. IBM

Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia

dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia

4. Teddy Pawitra

Benchmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara sisitematis dan terus-menerus

dimana setiap bagian dari suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau

pesaing yang paling unggul

5. Goetsch dan Davis

Benchmarking sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau proses internal organisasi

terhadap mereka yang trbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industry.

Dari definisi diatas dapat dikatakan bahwa benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”.

Secara “Fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk

melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental” Adalah bahwa pihak manajemen

perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan

kesenjangan yang cukup tinggi.

1 Fandy Tjipto & Anastasia Diana dalam bukunya Total Quality Management (hal 231-58)

Dari berbagai definisi diatas dapat ditarik beberapa kesimpulan (Pawitra, 1994, p.12), yaitu :

1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa suatu perusahaan

yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik

dibandingkan dengan yang lainnya

2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang

lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi,

logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang

tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.

3. Praktik benchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya,

misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll

4. Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang

tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan

mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.

PERBEDAAN BENCHMARKING DENGAN ANALISIS PERSAINGAN

Analisis Persaingan meliputi perbandingan antara produk-produk pesaing dengan produk yang

dihasilkan Perusahaan. Sedangkan Benchmarking lebih jauh daripada itu, yaitu membandingkan

bagaimana suatu produk direkayasa, diproduksi, didistribusikan dan didukung.

Perbedaan Benchmarking dengan Analisis Persaingan

Benchmarking

Analisis Persaingan

Melihat pada proses Melihat pada hasil

Memeriksa bagaimana sesuatu Memeriksa apa yang telah terjadi dan dikerjakan

Dapat membandingkan dengan ndustry lainnya Perbandingan di dalam industri

Penelitian membagi hasil untuk manfaat bersama Penelitian tanpa membagi hasil

Dapat tidak kompetitif Selalu kompetitif

Membagi informasi Rahasia

Kemitraan Tersendiri

Kerjasama/ Interdependen Mandiri

Dipergunakan untuk mencapai tujuan perbaikan Dipergunakan untuk memeriksa persaingan

Tujuan berupa pengetahuan proses Tujuan berupa pengetahuan tentang industri

Fokus pada kebutuhan pelanggan Fokus pada kebutuhan perusahaan

Sumber Forum PDAM Indonesia Online > Kinerja > Benchmarking > MEMAHAMI BENCHMARKING2

2 http://www.pdambandarmasih.com/forumpdam/index.php?topic=23.0

Benchmarking digunakan untuk menentukan proses yang akan diperbaki secara berkesinambungan

(incremental) dan perubahan yang dibutuhkan.

Faktor-faktor yang mendorong perusahaan melakukan benchmarking adalah :

1. Komitmen terhadap TQM (total quality management)

2. Fokus pada pelanggan

3. Product – to – market time

4. Waktu siklus pemanufakturan

5. Laba

Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross, 1994

pp.239-240) :

1. Perubahan Budaya

Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan

meyakinkan setiap orang dalam organisasi akan kredibilitas target

2. Perbaikan Kinerja

Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih

proses yang akan diperbaiki

3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia

Memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka

kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan

dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan

keterampilan

EVOLUSI KONSEP BENCHMARKING

Menurut Watson (dalam Widayanto, 1994), konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami

setidaknya lima generasi, yaitu :

1. Reverse Engineering

Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteistik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk

sejenis dari pesaing.

2. Competitive Benchmarking

Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan benchmarking terhadap

proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul.

3. Process Benchmarking

Memiliki lingkup yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberap proses bisnis perusahaan

terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.

4. Strategic Benchmarking

Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan

memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh

mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Membahas tentang hal-hal yang berkitan

dengan arah strategis jangka panjang.

5. Global Benchmarking

Mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah

mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.

JENIS – JENIS BENCHMARKING

Benchmarking Internal→Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan

bagian internal lainnya dalam suatu organisasi.

Benchmarking kompetitif→ Pedekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan

berbagai pesaing.

Benchmarking Fungsional→ Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau

proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industry.

Benchmarking Generik→ Melakukan perbandingan dengan proses bisnis fundamental yang cenderung

sama di setiap industri.

PATOK DUGA SEBAGAI INSTRUMEN PERBAIKAN

Pada hakikatnya patok duga merupakan suatu instrumen untuk melakukan perbaikan. Langkah

awal yang yang dilakukan adalah mengidentifikasi proses dan praktik pemanufakturan serta operasi

lainnya dalam suatu perusahaan yang membutuhkan perbaikan. Langkah berikutnya adalah mencari

perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas operasi yang hampir sama (ekuivalen). Setelah

itu diusahakan untuk melakukan pengamatan dan pengukuran secara terperinci mengenai perusahaan

yang sukses melaksanakan aktivitas dan proses operasinya. Apabila informasi telah diperoleh, maka

perusahaan yang melakukan patok duga dapat memulai perbaikan prosesnya dengan mengubah fokus

organisasi dan mengembangkan keterampilan para manajer dan karyawannya. Pengembangan

keterampilan yang dibutuhkan dalam patok duga meliputi empat faktor, yaitu:

1. Pengetahuan, terutama yang berkenaan dengan aspek proses dan praktik suatu pekerjaan.

2. Motivasi, misalnya melalui berbagai bentuk dorongan dan reward yang dapat memotivasi setiap

orang dalam organisasi untuk terus belajar.

3. Situasi, yaitu peluang bagi setiap orang untuk menerapkan pengetahuannya dalam rangka

meningkatkan efisiensi dan produktivitas.

4. Kemauan setiap individu untuk mengembangkan pengetahuannya.

Dalam melakukan patok duga terdapat empat kategori atau cara yang bisa digunaklan, adalah:

1. Riset in-house

Dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun

informasi yang ada di publik.

2. Riset pihak ketiga

Cara ini ditempuh dengan jalan membiayai kegiatan patok duga yang akan dilakukan oleh

perusahaan surveyor. Biasanya pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk informasi yang sulit

didapat dari pesaing bisnis. Selain itu, juga dapat menyelenggarakan forum diskusi panel untuk

memperoleh masukan yang luas dan banyak, misalnya mengenai keingina pelanggan.

3. Pertukaran langsung

Pertukaran informasi secara langsung ini dilakukan melalui kuesioner, survei melalui telepon, dan

lain-lain. Biasanya cara ini menagwali cara berikutnya, yaitu kunjungan langsung.

4. Kunjungan langsung

Cara ini dilaksanakan dengan melakukan kunjungan kelokasi mitra patok duga, seperti wawancara

dan tukar informasi. Cara ini juga dianggap paling efektif dalam patok duga.

Pada hakikatnya, proses patok duga terdiri atas lima tahap (Karlof dan Ostblom, 1993, pp.80-

83), yaitu meliputi tahap keputusan mengenai apa yang akan dipatok duga, identifikasi mitra patok

duga, pengumpulan informasi, analisis, dan implementasi. Kelima proses ini diperinci oleh Goetsch dan

Davis (1994, pp. 416-423) menjadi 14 langkah berikut:

1. Komitmen manajemen

Proses patok duga bukanlah hal yang sederhana dan mudah, tetapi membutuhkan dana, waktu,

dan persetujuan dari pihak manajemen. Sasaran utama patok duga adalah untuk menemukan

proses-proses yang lebih baik untuk menggantikan proses yang ada atau paling tidak melakukan

berbagai perubahan pokok terhadap proses yang sudah ada. Oleh karena itu, mandat dan

komitmen dari pihak manajemen puncak sangat penting dalam melakukan patok duga.

2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri

Sebelum suatu perusahaan memutuskan untuk melakukan perbaikan berkesinambungan dan

menerapkan pengendalian proses statistikal (SPC), perusahaan tersebut harus benar-benar

memahami proses yang ada dalam perusahaan itu sendiri. Dengan demikian apa yang akan

dibandingkan telah benar-benar dimengerti dan dipahami. Pemahaman itu sendiri meliputi

kemampuan atau kapabilitas, diagram alur proses, dan aspek lainnya.

3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuataan dan kelemahan proses perusahaan.

Yang dapat dikategorikan sebagai proses yang baik adalah proses-proses yang telah berjalan sesuai

dengan harapan. Sedangkan yang tidak memenuhi harapan dapat dikelompokan sebagai proses

yang lemah. Proses yang sudah baik tidak perlu dipatok duga, tetapi cukup diperbaiki terus-

menerus. Sedangkan proses yang lemah perlu dijhadikan sasaran atau objek untuk diubah secara

radikal melalui patok duga. Ini dikarenakan perbaikan berkesimanbungan tidak memadai untuk

dapat mengubah proses yang lemah menjadi proses yang baik dalam jangka wakti yang relatif

singkat.

Meskipun konsentrasi perusahaan lebih ditekankan pada proses-proses yang lemah, tetapi semua

proses (baik yang menjadi kekuatan maupun kelemahan perusahaan) perlu didokumentasi. Hal ini

dikarenakan dalam patok duga, setiap pihak berusaha membandingkan prosesnya dengan proses

perusahaan lain yang lebih baik. Jadi, mitra patok duga membutuhkan pula informasi mengenai

proses yang telah dimiliki.

4. Pemilihan proses yang akan dipatok duga.

Apabila proses dalam perusahaan sendiri telah dipahami, maka langkah selanjutnya adalah memilih

proses yang akan dipatok duga . yang dapat dijadikan objeknya adalah setiap perilaku dan kinerja

perusahaan yaitu meliputi barang, jasa, proses operasi, sistem pendukung, staf, biaya, modal,

custumer-perceived value, dan sebagainya. (Karlof dan Ostblom, 1993, pp. 81). Pedoman dalam

langkah ini adalah proses yang benar-benar menjadi kelemahan dan memang diinginkan untuk

diubah, sedangkan proses lainnya dapat dimasukkan dalam program perbaikan berkesinambungan.

Tidak semua proses dalam perusahaan perlu dipatok duga. Dalam pemilihan proses tersebut harus

pula dipertimbangkan faktor tingkat kematangan kualitas proses dan produk, serta tujuan bisnis

perusahaan yang bersangkutan. Pengukuran kepuasan pelanggan juga dapat dijadikan masukan

dalam menentukan proses yang akan dipayok duga, misalnya mengenai aspek kinerja customer

service, prosedur penjualan atau rancangan bangunan produk.

5. Pembentukan tim patok duga.

Dalam melaksanakan patok duga perlu dibentuk suatu tim khusus. Tim tersebut harus terdiri dari 3

unsur utama, yaitu setiap orang menjalankan atau mengopoerasikan proses yang dipatok duga,

setiap orang yang memberikan input kepada proses tersebut, dan mereka yang menggunakan

output dari proses itu. Ketiga unsur itu merupakan pihak-pihak yang paling memahami perbedaan

antara proses yang dimiliki perusahaan dan mitra patok duga. Selain ketiga unsur tersebut, tim

patok duga juga perlu melibatkan wakil dari pihak manajemen dan orang yang memiliki

kemampuan dalam melaksanakan penelitian.

6. Penelitian terhadap objek yang terbaik dikelasnya (best-in-class).

Mitra patok duga harus diseleksi berdasarkan proses yang terbaik dalam kelasnya. Dengan kata lain,

mitra patok duga haruslah perusahaan yang prosesnya terbaik dalam kelasnya dan bersedia

menjadi mitra patok duga. Mitra patok duga tidak hanya terbatas pasda perusahaan yang berada

dalam satu industri, tetapi juga dapat dari industri yang berlainan. Biasanya perusahaan yang

unggul dalam kelasnya memiliki karakteristik sebagai berikut:

Fokus pada prestasi

Cost consciousness

Memiliki hubungan yang dekat, akrab dengan para pelanggannya

Memilih hubungan yang dekat dengan para pemasok

Fokus pada perbaikan kualitas dan produktivitas

Memanfaatkan teknologi mutakhir

Fokus pada core business

7. Pemilihan calon mitra patok duga best in class.

Setelah proses yang terbaik dalam kelasnya teridentifikasi, maka tim patok duga harus menentukan

mitra yang paling tepat untuk dipilih. Faktor pertimbangannya adalah lokasi calon mitra dan apakah

mitra tersebut merupakan pesaing atau bukan. Kemitraan patok duga yang baik akan memberikan

manfaat bagi kedua belah pihak.

8. Mencapai kesepakatan dengan mitra patok duga.

Bila calon mitra patok duga sudah ditentukan, maka tim harus menghubungi mitra potensial

tersebut untuk mencapai kesepakatan mengenai aktivitas patok duga. Ada baiknya dilakukan

pertemuan antar eksekutif kedua perusahaan. Biasanya kesepakatan yang ada bersifat informal dan

meliputi jadwal kunjungan antar perusahaan, pengungkapan (disclosure), dan aspek kerja sama.

9. Pengumpulan data.

Bila telah ada persetujuan atau kesepakatan antara dua belah pihak, maka tim dapat mulai

melakukan pengamatan, pengumpulan data dan dokumentasi segala sesuatu yang berkaiatan

dengan proses mitranya. Pengumpulan data bisa dilakukan dengan wawancara langsung, survai

melalui telepon dan surat dan pengumpulan data sekunder.

10. Analisis data dan penentuan gap.

Gap adalah perbedaan kinerja antara proses kedua belah pihak. Perbandingan yang dilakukan

dapat menggunakan sejumlah faktor kinerja seperti berikut:

Kriteria Kinerja Unit Pengukuran

Pangsa pasar

Profitabilitas

Pertumbuhan pesaing

Bahan baku (material)

Biaya tenaga kerja langsung / tidak

langsung

Biaya modal

Karakteritik produk

Kinerja output

Pelayanan

Citra (image)

Unit

Rupiah

Margin contribution

Return on total capital or equity

Pangsa pasar disetiap segmen

Proporsinya terhadap biaya total

Harga / volume

Biaya pengangkutan

Proporsinya terhadap biaya total

Jumlah karyawan pada setiap fungsi

Pangsa gaji tetap / variabel

Jam kerja produktif setiap karyawan

Profil karyawan

Tingkat turnover:

Total asset

Fixed asset

Inventory

Kebijakan depresiasi

Per utility function

Waktu tanggapan

Waktu rata-rata setiap pelayanan

Pemprosesan pesanan rutin

Perencanaan produksi

Customer awareness

Intensitas ddan biaya pemasaran

Reaksi pelanggan terhadap kampanye

Pemasaran, dsb

11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesenjangan yang ada atau bahkan mengunggulinya.

Misalnya tim tersebut menyimpulkan bahwa perubahan untuk menerapkan proses baru tersebut

layak, diinginkan, dapat dilakukan, dan mendapat dukungan setiap pihak, sehingga perlu diadopsi.

Untuk mengimplementasikan proses baru itu diperlukan perencanaan guna meminimumkan

hambatan dan gangguan selama proses perubahan dan penyesuaian. Dalam rangka ini diperlukan

sekali adanya pelatihan, baik untuk operator, pemasok, maupun pelanggan.

Aspek yang perlu mendapatkan perhatian disini adalah bahwa tujuan patok duga adalah

menerapkan proses yang terbaik dalam kelasnya. Apabila tim patok duga hanya semata-mata

meniru mitranya, maka tujuan pelaksanaan patok duga tidak tercapai. Untuk itu tim perlu

menerapkan strategi pengembangannya dalam jangka waktu tertentu.

12. Implementasi perbahan

Langkah ini merupakan langkah yang paling mudah, dengan asumsi perencanaan tim telah

dilakukan dengan cermat dan pelaksanaannya sesuai dengan perencanaan. Yang perlu diperhatikan

adalah diterapkannya prosedur baru mungkin membutuhkan waktu untuk bisa menjadi kebiasaan.

Oleh karena itu, adalah wajar bila kinerja pada awal implementasi perubahan belum sama dengan

patok duganya. Apabila karyawan telah dapat menyesuaikan diri dengan perubahan dan

permasalahan pada masalah awal teratasi, maka kinerja perusahaan akan mendekati patok duga.

Bila tidak, mungkin ada faktor penting yang terabaikan, sehingga kunjungan kembali kemitra patok

duga perlu dilakukan.

13. Pemantauan.

Setelah proses baru digunakan dan berjalan, biasanya kinerja perusahaan akan meningkat dengan

pesat. Dengan dilaksanakannya perbaikan berkesinambungan maka organisasi dapat mengungguli

patok duga. Kesemuanya ini baru dapat tercapai bila kegiatan pemantauan dapat dilakukan.

Pemantauan bisa dilakukan dengan pengendalian proses statistikal (statistical proses control), serta

bagan-bagan lainnya.

14. Memperbaharui patok duga, melanjutkan siklus tersebut.

Sebagaimana telah dijelaskan pada bagian berikutnya, penerapan patok duga tidak hanya bertujuan

untuk meniri proses yang terbaik dikelasnya, tetapi juga menggulinya, sehingga bisa menjadi yang

terbaik dikelasnya. Hal ini harus dilakukan karena perusahaan yang terbaik dikelasnya saat ini juga

akan mengembangkan diri dan memperbaiki prosesnya. Oleh karena itu, patok duga harus

diperbaharui pada waktu-waktu tertentu dan terus berhubungan dengan perusahaan yang terbaik

dikelasnya. Jadi perusaan harus tetap melakukan perbaikan berkesinambungan pada prose-proses

terbaiknya, dan mengkonsentrasikan patok duganya pada proses yang merupakan

kelemmahannya.

Hal-hal penting yang berkaitan dengan 14 langkah pelaksanaan patok duga tersebut adalah:

Patok duga membutuhkan komitmen, partisipasi, dan dukungan dari manajemen puncak

Suatu organisasi harus sungguh-sungguh memahami prosesnya sendiri sebelum berusaha

melakukan patok duga

Proses-proses yang harus dipatok duga adalah proses yang paling membutuhkan perbaikan

Tim patok duga harus melibatkan operator proses

Patok duga yang baik adalah melakukan perbandingan dengan yang terbaik dikelasnya, bukan

terbaik dalam industri.

Jangan terburu-buru menerapkan proses barua atau perubahan tanpa perencanaan yang cermat

dan teliti

Jangan puas dengan gap nol, tetapi usahakan untuk melampauinya.

Pantaulah secara cermat setiap proses baru atau perubahan proses.

Patok duga bukanlah hanya satu proses saja, tetapi lanjutkanlah selamanya.