Download - PATOK DUGA
PATOK DUGA ( BENCHMARKING )1
Definisi Patok Duga (Benchmarking) :
1. Gregory H. Watso
Benchmarking sebagai pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-
praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
2. David Kearns (CEO dari Xerox)
Benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita
terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik
3. IBM
Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia
dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia
4. Teddy Pawitra
Benchmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara sisitematis dan terus-menerus
dimana setiap bagian dari suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau
pesaing yang paling unggul
5. Goetsch dan Davis
Benchmarking sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau proses internal organisasi
terhadap mereka yang trbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industry.
Dari definisi diatas dapat dikatakan bahwa benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”.
Secara “Fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk
melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental” Adalah bahwa pihak manajemen
perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan
kesenjangan yang cukup tinggi.
1 Fandy Tjipto & Anastasia Diana dalam bukunya Total Quality Management (hal 231-58)
Dari berbagai definisi diatas dapat ditarik beberapa kesimpulan (Pawitra, 1994, p.12), yaitu :
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa suatu perusahaan
yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik
dibandingkan dengan yang lainnya
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang
lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi,
logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang
tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.
3. Praktik benchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya,
misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll
4. Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang
tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan
mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.
PERBEDAAN BENCHMARKING DENGAN ANALISIS PERSAINGAN
Analisis Persaingan meliputi perbandingan antara produk-produk pesaing dengan produk yang
dihasilkan Perusahaan. Sedangkan Benchmarking lebih jauh daripada itu, yaitu membandingkan
bagaimana suatu produk direkayasa, diproduksi, didistribusikan dan didukung.
Perbedaan Benchmarking dengan Analisis Persaingan
Benchmarking
Analisis Persaingan
Melihat pada proses Melihat pada hasil
Memeriksa bagaimana sesuatu Memeriksa apa yang telah terjadi dan dikerjakan
Dapat membandingkan dengan ndustry lainnya Perbandingan di dalam industri
Penelitian membagi hasil untuk manfaat bersama Penelitian tanpa membagi hasil
Dapat tidak kompetitif Selalu kompetitif
Membagi informasi Rahasia
Kemitraan Tersendiri
Kerjasama/ Interdependen Mandiri
Dipergunakan untuk mencapai tujuan perbaikan Dipergunakan untuk memeriksa persaingan
Tujuan berupa pengetahuan proses Tujuan berupa pengetahuan tentang industri
Fokus pada kebutuhan pelanggan Fokus pada kebutuhan perusahaan
Sumber Forum PDAM Indonesia Online > Kinerja > Benchmarking > MEMAHAMI BENCHMARKING2
2 http://www.pdambandarmasih.com/forumpdam/index.php?topic=23.0
Benchmarking digunakan untuk menentukan proses yang akan diperbaki secara berkesinambungan
(incremental) dan perubahan yang dibutuhkan.
Faktor-faktor yang mendorong perusahaan melakukan benchmarking adalah :
1. Komitmen terhadap TQM (total quality management)
2. Fokus pada pelanggan
3. Product – to – market time
4. Waktu siklus pemanufakturan
5. Laba
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross, 1994
pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya
Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan
meyakinkan setiap orang dalam organisasi akan kredibilitas target
2. Perbaikan Kinerja
Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih
proses yang akan diperbaiki
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka
kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan
dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan
keterampilan
EVOLUSI KONSEP BENCHMARKING
Menurut Watson (dalam Widayanto, 1994), konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami
setidaknya lima generasi, yaitu :
1. Reverse Engineering
Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteistik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk
sejenis dari pesaing.
2. Competitive Benchmarking
Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan benchmarking terhadap
proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul.
3. Process Benchmarking
Memiliki lingkup yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberap proses bisnis perusahaan
terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking
Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan
memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh
mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Membahas tentang hal-hal yang berkitan
dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking
Mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah
mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.
JENIS – JENIS BENCHMARKING
Benchmarking Internal→Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan
bagian internal lainnya dalam suatu organisasi.
Benchmarking kompetitif→ Pedekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan
berbagai pesaing.
Benchmarking Fungsional→ Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau
proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industry.
Benchmarking Generik→ Melakukan perbandingan dengan proses bisnis fundamental yang cenderung
sama di setiap industri.
PATOK DUGA SEBAGAI INSTRUMEN PERBAIKAN
Pada hakikatnya patok duga merupakan suatu instrumen untuk melakukan perbaikan. Langkah
awal yang yang dilakukan adalah mengidentifikasi proses dan praktik pemanufakturan serta operasi
lainnya dalam suatu perusahaan yang membutuhkan perbaikan. Langkah berikutnya adalah mencari
perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas operasi yang hampir sama (ekuivalen). Setelah
itu diusahakan untuk melakukan pengamatan dan pengukuran secara terperinci mengenai perusahaan
yang sukses melaksanakan aktivitas dan proses operasinya. Apabila informasi telah diperoleh, maka
perusahaan yang melakukan patok duga dapat memulai perbaikan prosesnya dengan mengubah fokus
organisasi dan mengembangkan keterampilan para manajer dan karyawannya. Pengembangan
keterampilan yang dibutuhkan dalam patok duga meliputi empat faktor, yaitu:
1. Pengetahuan, terutama yang berkenaan dengan aspek proses dan praktik suatu pekerjaan.
2. Motivasi, misalnya melalui berbagai bentuk dorongan dan reward yang dapat memotivasi setiap
orang dalam organisasi untuk terus belajar.
3. Situasi, yaitu peluang bagi setiap orang untuk menerapkan pengetahuannya dalam rangka
meningkatkan efisiensi dan produktivitas.
4. Kemauan setiap individu untuk mengembangkan pengetahuannya.
Dalam melakukan patok duga terdapat empat kategori atau cara yang bisa digunaklan, adalah:
1. Riset in-house
Dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun
informasi yang ada di publik.
2. Riset pihak ketiga
Cara ini ditempuh dengan jalan membiayai kegiatan patok duga yang akan dilakukan oleh
perusahaan surveyor. Biasanya pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk informasi yang sulit
didapat dari pesaing bisnis. Selain itu, juga dapat menyelenggarakan forum diskusi panel untuk
memperoleh masukan yang luas dan banyak, misalnya mengenai keingina pelanggan.
3. Pertukaran langsung
Pertukaran informasi secara langsung ini dilakukan melalui kuesioner, survei melalui telepon, dan
lain-lain. Biasanya cara ini menagwali cara berikutnya, yaitu kunjungan langsung.
4. Kunjungan langsung
Cara ini dilaksanakan dengan melakukan kunjungan kelokasi mitra patok duga, seperti wawancara
dan tukar informasi. Cara ini juga dianggap paling efektif dalam patok duga.
Pada hakikatnya, proses patok duga terdiri atas lima tahap (Karlof dan Ostblom, 1993, pp.80-
83), yaitu meliputi tahap keputusan mengenai apa yang akan dipatok duga, identifikasi mitra patok
duga, pengumpulan informasi, analisis, dan implementasi. Kelima proses ini diperinci oleh Goetsch dan
Davis (1994, pp. 416-423) menjadi 14 langkah berikut:
1. Komitmen manajemen
Proses patok duga bukanlah hal yang sederhana dan mudah, tetapi membutuhkan dana, waktu,
dan persetujuan dari pihak manajemen. Sasaran utama patok duga adalah untuk menemukan
proses-proses yang lebih baik untuk menggantikan proses yang ada atau paling tidak melakukan
berbagai perubahan pokok terhadap proses yang sudah ada. Oleh karena itu, mandat dan
komitmen dari pihak manajemen puncak sangat penting dalam melakukan patok duga.
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
Sebelum suatu perusahaan memutuskan untuk melakukan perbaikan berkesinambungan dan
menerapkan pengendalian proses statistikal (SPC), perusahaan tersebut harus benar-benar
memahami proses yang ada dalam perusahaan itu sendiri. Dengan demikian apa yang akan
dibandingkan telah benar-benar dimengerti dan dipahami. Pemahaman itu sendiri meliputi
kemampuan atau kapabilitas, diagram alur proses, dan aspek lainnya.
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuataan dan kelemahan proses perusahaan.
Yang dapat dikategorikan sebagai proses yang baik adalah proses-proses yang telah berjalan sesuai
dengan harapan. Sedangkan yang tidak memenuhi harapan dapat dikelompokan sebagai proses
yang lemah. Proses yang sudah baik tidak perlu dipatok duga, tetapi cukup diperbaiki terus-
menerus. Sedangkan proses yang lemah perlu dijhadikan sasaran atau objek untuk diubah secara
radikal melalui patok duga. Ini dikarenakan perbaikan berkesimanbungan tidak memadai untuk
dapat mengubah proses yang lemah menjadi proses yang baik dalam jangka wakti yang relatif
singkat.
Meskipun konsentrasi perusahaan lebih ditekankan pada proses-proses yang lemah, tetapi semua
proses (baik yang menjadi kekuatan maupun kelemahan perusahaan) perlu didokumentasi. Hal ini
dikarenakan dalam patok duga, setiap pihak berusaha membandingkan prosesnya dengan proses
perusahaan lain yang lebih baik. Jadi, mitra patok duga membutuhkan pula informasi mengenai
proses yang telah dimiliki.
4. Pemilihan proses yang akan dipatok duga.
Apabila proses dalam perusahaan sendiri telah dipahami, maka langkah selanjutnya adalah memilih
proses yang akan dipatok duga . yang dapat dijadikan objeknya adalah setiap perilaku dan kinerja
perusahaan yaitu meliputi barang, jasa, proses operasi, sistem pendukung, staf, biaya, modal,
custumer-perceived value, dan sebagainya. (Karlof dan Ostblom, 1993, pp. 81). Pedoman dalam
langkah ini adalah proses yang benar-benar menjadi kelemahan dan memang diinginkan untuk
diubah, sedangkan proses lainnya dapat dimasukkan dalam program perbaikan berkesinambungan.
Tidak semua proses dalam perusahaan perlu dipatok duga. Dalam pemilihan proses tersebut harus
pula dipertimbangkan faktor tingkat kematangan kualitas proses dan produk, serta tujuan bisnis
perusahaan yang bersangkutan. Pengukuran kepuasan pelanggan juga dapat dijadikan masukan
dalam menentukan proses yang akan dipayok duga, misalnya mengenai aspek kinerja customer
service, prosedur penjualan atau rancangan bangunan produk.
5. Pembentukan tim patok duga.
Dalam melaksanakan patok duga perlu dibentuk suatu tim khusus. Tim tersebut harus terdiri dari 3
unsur utama, yaitu setiap orang menjalankan atau mengopoerasikan proses yang dipatok duga,
setiap orang yang memberikan input kepada proses tersebut, dan mereka yang menggunakan
output dari proses itu. Ketiga unsur itu merupakan pihak-pihak yang paling memahami perbedaan
antara proses yang dimiliki perusahaan dan mitra patok duga. Selain ketiga unsur tersebut, tim
patok duga juga perlu melibatkan wakil dari pihak manajemen dan orang yang memiliki
kemampuan dalam melaksanakan penelitian.
6. Penelitian terhadap objek yang terbaik dikelasnya (best-in-class).
Mitra patok duga harus diseleksi berdasarkan proses yang terbaik dalam kelasnya. Dengan kata lain,
mitra patok duga haruslah perusahaan yang prosesnya terbaik dalam kelasnya dan bersedia
menjadi mitra patok duga. Mitra patok duga tidak hanya terbatas pasda perusahaan yang berada
dalam satu industri, tetapi juga dapat dari industri yang berlainan. Biasanya perusahaan yang
unggul dalam kelasnya memiliki karakteristik sebagai berikut:
Fokus pada prestasi
Cost consciousness
Memiliki hubungan yang dekat, akrab dengan para pelanggannya
Memilih hubungan yang dekat dengan para pemasok
Fokus pada perbaikan kualitas dan produktivitas
Memanfaatkan teknologi mutakhir
Fokus pada core business
7. Pemilihan calon mitra patok duga best in class.
Setelah proses yang terbaik dalam kelasnya teridentifikasi, maka tim patok duga harus menentukan
mitra yang paling tepat untuk dipilih. Faktor pertimbangannya adalah lokasi calon mitra dan apakah
mitra tersebut merupakan pesaing atau bukan. Kemitraan patok duga yang baik akan memberikan
manfaat bagi kedua belah pihak.
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra patok duga.
Bila calon mitra patok duga sudah ditentukan, maka tim harus menghubungi mitra potensial
tersebut untuk mencapai kesepakatan mengenai aktivitas patok duga. Ada baiknya dilakukan
pertemuan antar eksekutif kedua perusahaan. Biasanya kesepakatan yang ada bersifat informal dan
meliputi jadwal kunjungan antar perusahaan, pengungkapan (disclosure), dan aspek kerja sama.
9. Pengumpulan data.
Bila telah ada persetujuan atau kesepakatan antara dua belah pihak, maka tim dapat mulai
melakukan pengamatan, pengumpulan data dan dokumentasi segala sesuatu yang berkaiatan
dengan proses mitranya. Pengumpulan data bisa dilakukan dengan wawancara langsung, survai
melalui telepon dan surat dan pengumpulan data sekunder.
10. Analisis data dan penentuan gap.
Gap adalah perbedaan kinerja antara proses kedua belah pihak. Perbandingan yang dilakukan
dapat menggunakan sejumlah faktor kinerja seperti berikut:
Kriteria Kinerja Unit Pengukuran
Pangsa pasar
Profitabilitas
Pertumbuhan pesaing
Bahan baku (material)
Biaya tenaga kerja langsung / tidak
langsung
Biaya modal
Karakteritik produk
Kinerja output
Pelayanan
Citra (image)
Unit
Rupiah
Margin contribution
Return on total capital or equity
Pangsa pasar disetiap segmen
Proporsinya terhadap biaya total
Harga / volume
Biaya pengangkutan
Proporsinya terhadap biaya total
Jumlah karyawan pada setiap fungsi
Pangsa gaji tetap / variabel
Jam kerja produktif setiap karyawan
Profil karyawan
Tingkat turnover:
Total asset
Fixed asset
Inventory
Kebijakan depresiasi
Per utility function
Waktu tanggapan
Waktu rata-rata setiap pelayanan
Pemprosesan pesanan rutin
Perencanaan produksi
Customer awareness
Intensitas ddan biaya pemasaran
Reaksi pelanggan terhadap kampanye
Pemasaran, dsb
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesenjangan yang ada atau bahkan mengunggulinya.
Misalnya tim tersebut menyimpulkan bahwa perubahan untuk menerapkan proses baru tersebut
layak, diinginkan, dapat dilakukan, dan mendapat dukungan setiap pihak, sehingga perlu diadopsi.
Untuk mengimplementasikan proses baru itu diperlukan perencanaan guna meminimumkan
hambatan dan gangguan selama proses perubahan dan penyesuaian. Dalam rangka ini diperlukan
sekali adanya pelatihan, baik untuk operator, pemasok, maupun pelanggan.
Aspek yang perlu mendapatkan perhatian disini adalah bahwa tujuan patok duga adalah
menerapkan proses yang terbaik dalam kelasnya. Apabila tim patok duga hanya semata-mata
meniru mitranya, maka tujuan pelaksanaan patok duga tidak tercapai. Untuk itu tim perlu
menerapkan strategi pengembangannya dalam jangka waktu tertentu.
12. Implementasi perbahan
Langkah ini merupakan langkah yang paling mudah, dengan asumsi perencanaan tim telah
dilakukan dengan cermat dan pelaksanaannya sesuai dengan perencanaan. Yang perlu diperhatikan
adalah diterapkannya prosedur baru mungkin membutuhkan waktu untuk bisa menjadi kebiasaan.
Oleh karena itu, adalah wajar bila kinerja pada awal implementasi perubahan belum sama dengan
patok duganya. Apabila karyawan telah dapat menyesuaikan diri dengan perubahan dan
permasalahan pada masalah awal teratasi, maka kinerja perusahaan akan mendekati patok duga.
Bila tidak, mungkin ada faktor penting yang terabaikan, sehingga kunjungan kembali kemitra patok
duga perlu dilakukan.
13. Pemantauan.
Setelah proses baru digunakan dan berjalan, biasanya kinerja perusahaan akan meningkat dengan
pesat. Dengan dilaksanakannya perbaikan berkesinambungan maka organisasi dapat mengungguli
patok duga. Kesemuanya ini baru dapat tercapai bila kegiatan pemantauan dapat dilakukan.
Pemantauan bisa dilakukan dengan pengendalian proses statistikal (statistical proses control), serta
bagan-bagan lainnya.
14. Memperbaharui patok duga, melanjutkan siklus tersebut.
Sebagaimana telah dijelaskan pada bagian berikutnya, penerapan patok duga tidak hanya bertujuan
untuk meniri proses yang terbaik dikelasnya, tetapi juga menggulinya, sehingga bisa menjadi yang
terbaik dikelasnya. Hal ini harus dilakukan karena perusahaan yang terbaik dikelasnya saat ini juga
akan mengembangkan diri dan memperbaiki prosesnya. Oleh karena itu, patok duga harus
diperbaharui pada waktu-waktu tertentu dan terus berhubungan dengan perusahaan yang terbaik
dikelasnya. Jadi perusaan harus tetap melakukan perbaikan berkesinambungan pada prose-proses
terbaiknya, dan mengkonsentrasikan patok duganya pada proses yang merupakan
kelemmahannya.
Hal-hal penting yang berkaitan dengan 14 langkah pelaksanaan patok duga tersebut adalah:
Patok duga membutuhkan komitmen, partisipasi, dan dukungan dari manajemen puncak
Suatu organisasi harus sungguh-sungguh memahami prosesnya sendiri sebelum berusaha
melakukan patok duga
Proses-proses yang harus dipatok duga adalah proses yang paling membutuhkan perbaikan
Tim patok duga harus melibatkan operator proses
Patok duga yang baik adalah melakukan perbandingan dengan yang terbaik dikelasnya, bukan
terbaik dalam industri.
Jangan terburu-buru menerapkan proses barua atau perubahan tanpa perencanaan yang cermat
dan teliti
Jangan puas dengan gap nol, tetapi usahakan untuk melampauinya.
Pantaulah secara cermat setiap proses baru atau perubahan proses.
Patok duga bukanlah hanya satu proses saja, tetapi lanjutkanlah selamanya.