modul 1 pti 2015

Laporann Perancangan Teknik Industri

Modul 1 Perancangan Organisasi dan Bisnis

Kelompok 22

Program Studi Teknik Industri

Universitas Diponegoro 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Organisasi adalah sebagai suatu kesatuan sosial dari sekelompok manusia, yang

berinteraksi menurut suatu pola tertentu sehingga setiapanggota organisasi memiliki

fungsi dan tugasnya masing-masing, yang sebagai kesatuan mempunyai tujuan tertentu

dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara tegas dari

lingkunganya.

Dalam dunia industri, persaingan antar perusahaan sangatlah ketat. Apabila

sebuah perusahaan tidak dapat mengikuti perkembangan, perusahaan tersebut akan kalah

bersaing dengan perusahaan lainya dan menyebabkan perusahaan tersebut bangkrut. Oleh

karena itu, agar perusahaan tersebut harus memiliki daya saing terhadap perusahaan pada

bidang yang samadengan cara, membuat strategi-strategi yang baik dan cocok untuk

perusahaan tersebut.

PT Kanishta Garjita Indonesia adalah sebuah perusahaan yang baru berdiri di

Indonesia. PT Kanishta Garjita Indonesia merupakan anak perusahaan Masaki Corpration

yang berpusat di Guangdong, China. Khusus untuk PT Kanishta Garjita Indonesia

berfokus pada produksi Tamiya 4WD.

Sebagai Perusahaan yang baru, PT Kanishta Garjita Indonesia harus mampu

bersaing dengan perusahaan-perusahaan lainya di Indonesia yang telah berpengalaman

pada bidang yang sama. Karena perusahaan baru, PT Kanishta Garjita Indonesia

membutuhkan adanya perancangan proses organisasi untuk merancang blueprint

perusahaan yang berisi visi, misi, tujuan, dan sasaran perusahaan , proses bisnis, analisis

strategi perusahaan , dll untuk membuat strategi yang baik sehingga dapat bersaing.

Perusahaan Masaki Corporation sebagai induk perusahaan dari PT Kanishta

Garjita Indonesia tentu sudah memiliki langkah-langkah yang jitu agar anak

perusahaanya yang baru di Indonesia dapat bersaing di negara tersebut. Karena

Perusahaan Masaki Corporation mengatahui pentingnya perancangan organisasi dan

bisnis untuk memulai suatu perusahaan, maka perusahaan tersebut menyewa tim



Kelompok 22



konsultan ahli untuk merancang organisasi dan bisnis pada PT Kanishta Garjita Indonesia

sehingga perusahaan tersebut dapat beraing di Indonesia.

1.2 Perumusan Masalah

Pada perancangan organisasi dan bisnis, masalah akan diselesaikan pada PT Kanishta

Garjita Indonesia dengan output berupa kebijakan perusahaan, arah organisasi, proses

bisnis, strategi perusahaan, struktur organisasi dan analisis jabatan, jumlah karyawan,

serta gaji dan tunjangan karyawan.

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan penulisan laporan modul 1 Perancangan Organisasi Bisnis adalah :

1. Mampu memahami pentingnya blueprint sebagai rancangan awal dan landasan

pembuatan dan perancangan suatu organisasi

2. Mampu memahami pentingnya arah organisasi dalam perancangan organisasi

3. Mampu menganalisia strategi perusahaan dengan menggunakan matriks IFAS

EFAS.

4. Mampu memahami keterkaitan antara proses bisnis dengan pembuatan struktur

organisasi dan analisis jabatan.

5.Mampu merancang sebuah organisasi perusahaan berdasarkan kompleksitas,

sentralisasi, dan formalisasi perusahaan.

6. Mampu menganalisis jabatan dan aliran informasi dalam perusahaan.

7. Mampu memahami macam-macam desain organisasi

8. Mampu menentukan alur rekruitmen karyawan.

9. Mampu menentukan besarnya gaji dan tunjangan karyawan.

10. Mampu menentukan kebjakan perusahaan.

1.4 Pembatasan Masalah

Perusahaan Masaki Corporation berencana membuka cabang perusahaan di Indonesia

dengan nama PT Kanishta Garjita Indonesia dengan menggunakan supplier lokal. PT

Kanishta Garjita Indonesia berfokus pada produksi tamiya dengan 3 jenis produk yaitu



Kelompok 22



Almondo, Bernardo, dan Cartaya. Maka dari itu, manajemen Masaki Corporation

menyewa tim konsultan yang ahli pada bidangnya untuk melakukan perancangan proses

bisnis dan struktur organisasi untuk PT Kanishta Garjita Indonesia. Input untuk

pembatasan berupa data riset pasar, data perusahaan, dan data kapasitas produksi.

1.5 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan yang disusun dalam praktikum modul 1 perancangan

organisasi dan bisnis ini adalah:

BAB I PENDAHULUAN

Berisi latar belakang, perumusan masalah, tujuan penulisan, pembatasan masalah,

serta sistematika penulisan.

BAB II DASAR TEORI

Berisi teori yang berhubungan dengan praktikum modul 1 perancangan organisasi

dan bisnis.

BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM

Berisi flowchart prosedur praktikum.

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Berisi mengenai kondisi perusahaan, matriks IFAS-EFAS, Analisis SWOT,

Perhitungan bobot dan rating, dan penentuan posisi perusahaan.

BAB V PEMBAHASAN

Berisi mengenai analisis situasi dan kondisi pasar, latar belakang perusahaan, logo

dan slogan perusahaan, blueprint perusahaan, Perumusan strategi perusahaan

berdasarkan analisi SWOT, proses bisnis, perancangan struktur organisasi,

kompleksitas, sentralisasi, formalisasi, Human resources, kebijakan perusahaan, dan

analisis keterkaitan antar modul.

BAB VI PENUTUP

Berisi kesimpulan dan saran.



Kelompok 22



BAB II

DASAR TEORI

2.1 Perusahaan

Perusahaan didehinisikan sebagai :

Perusahaan adalah tempat terjadinya kegiatan produksi dan berkumpulnya semua

faktor produksi (Muhammad K. Abdul, Pengantar Hukum Perusahaan di Indonesia)

Keseluruhan perbuatan yang dilakukan secara terus-menerus, bertindak keluar

untuk mendapatkan penghasilan dengan cara memperniagakan barang-barang,

menyerahkan barang-barang, atau mengadakan perjanjian-perjanjian persediaan

(Prof. Mr. W.L.P.A. Molengraff, 1917)

Setiap bentuk usaha yang menjalankan setiap jenis usaha yang tetap dan terus-

menerus dan yang didirikan, bekerja, serta berkedudukan dalam wilayah Negara

Republik Indonesia untuk tujuan memperoleh keuntungan dan/atau laba(UU No.3 ,

1982)

Perusahaan itu sendiri merupakan sebuah sistem yang terstruktur, maka tidak

pelak bahwa perusahaan merupakan sebuah organisasi dengan orientasi profit. Dimana

terdapat pola tertentu sehingga setiap anggota perusahaan mempunyai fungsi dan

tugasnya masing-masing sebagai satu kesatuan dengan tujuan tertentu dan batasan yang

jelas.

2.2 Blueprint Perusahaan

Blueprint atau cetak biru didefinisikan sebagai suatu tulisan yang menjelaskan

tentang perkembangan teknis yang produktif dalam keberlangsungan sesuatu, atau dapat

dikatakan sebagai sebuah rancangan yang dirumuskan dengan tujuan memberikan arahan

terhadap suatu kegiatan. Merujuk pada definisi blueprint diatas, maka dapat disimpulkan

bahwa blueprint perusahaan merupakan suatu rancangan bisnis perusahaan secara

berkesinambungan sehingga setiap kegiatan memiliki kebersesuaian dengan tuntutan,

tantangan, dan kebutuhan lingkungan sekitar sehingga memiliki kerangka yang terperinci

sebagai landasan dalam pembuatan kebijakan. Berikut beberapa hal yang terdapat dalam

blueprint:



Kelompok 22



* Penetapan Visi dan Misi

* Penetapan tujuan dan sasaran

* Penyusunan Strategi

* Pelaksanaan program dan fokus kegiatan

* Penetapan budaya perusahaan.

Landasan dari adanya penyusunan blueprint didalam suatu perusahaan adalah

sebagai berikut:

1. Sebagai landasan hukum untuk pendayagunaan, pemanfaatan dan pengalokasian

sumberdaya perusahaan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan

2. Memberikan bingkai atau koridor dalam proses sinkronisasi dan penjabaran kebihakan

dan program didalam sebuah perusahaan.

3. Memberikan gambaran yang jelas bagi kepengurusan perusahaan dalam jangka waktu

kepengurusan.

2.3 Logo dan Slogan Perusahaan

Logo didefinisikan sebagai:

Logo diibaratkan sebuah wajah dari seseorang sedangkan keseluruhan badannya

merupakan identitas (Rustan, 2009)

Istilah logo merujuk pada bahasa Yunani yaitu logos yang berarti kata, pikiran,

pembicaraan, dan akal budi. Maka fungsi dari logo tersebut antara lain sebagai identitas

diri, tanda kepemilikan, tanda jaminan, kualitas, dan mencegah adanya peniruan atau

pembajakan. Berikut merupakan klasifikasi logo:

1. Alphabet (berbentuk huruf)

2. Symbols and Numbers (lambang-lambang dan angka-angka)

3. Concrete Form (bentuk yang serupa dengan bentuk aslinya)

4. Abstract Form (bentuk abstrak)

Slogan didefinisikan sebagai:

Susunan kata yang diringkas (biasanya tidak lebih dari 7 kata dan diletakkan

mendampingi logo dan mengandung pesan brand yang kuat) yang ditujukan kepada



Kelompok 22



target tertentu. Oleh karena itu penciptaan sebuah slogan perlu disesuaikan dengan citra

yang hendak dibangun (Eric Swratz, 2005)

2.4 Visi dan Misi Perusahaan

Visi didefinisikan sebagai:

Pandangan jauh kedepan mengenai perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan atau

organisasi dan apa yang harus dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk

mencapai tujuannya (Saujana, 2012)

Merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah

organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan (Wibisono, 2006)

Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa visi merupakan impian suatu

perusahaan yang ingin dicapai dengan jangka waktu yang tak terbatas dan bersifat abstrak

dalam penyampaiannya. Visi mempunyai karakteristik sebagai berikut:

Desireble (menarik).

Imagible (dapat dibayangkan).

Feasible (realistis dan dapat dicapai)

Communicable (mudah dipahami)

Flexible (responsif terhadap lingkungan)

Focused (Jelas)

Sedangkan misi didefinisikan sebagai:

Merupakan faktor-faktor dan alasan yang menjadi landasan terhadap

berdirinya suatu organisasi atau perusahaan dan untuk mencapai tujuan dari

perusahaan maupun organisasi tersebut(Drucker, 1974)

Untaian kalimat yang berisi tujuan dan alasan keberadaan suatu organisasi

yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, berupa produk

atau jasa. Misi dapat digunakan sebagai petunjuk arah dalam dunia bisnis (Wheelen,

2006)



Kelompok 22



Penyusunan misi yang baik harus memenuhi kriteria sebagai berikut:

Fokus pada kompetensi yang dimiliki perusahaan

Menghindari kata-kata yang tidak bermakna

Dapat diterpkan selama beberapa tahun sejak ditetapkan dalam cakupan yang luas.

2.5 Tujuan dan Sasaran Perusahaan

Tujuan didefinisikan sebagai:

Tujuan merupakan sesuatu yang mungkin dicapai, bukan sesuatu yang utopis

(Jemsly H & Martani H, Contemporary Strategic Management)

Tujuan merupakan realisasi dari misi yang spesifik dan dapat dilakukan dalam

jangka pendek (Tommy Suprapto , 2006)

Sehingga tujuan perusahaan merupakan suatu keadaan yang ingin dicapai oleh

perusahaan dengan karakteristik terukur, realistik, menantang, berbatas waktu, dan

khusus.Sasaran Didefinisikan sebagai:Penjabaran dari tujuan organisasi, dalam bentuk

terakhir dan akan dapat dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu tahunan,

semesteran, atau bulanan (Yulistiawati, 1999)

Sehingga sasaran perusahaan merupakan tindakan-tindakan yang akan dilakukan

perusahaan untuk mencapai tujuan, sasaran diharapkan memberikan fokus pada

penyusunan program dan kegiatan yang bersifat spesifik, terinci, dapat diukur, dan dapat

tercapai.

2.6 Value & Belief Perusahaan

Value didefinisikan sebagai:

Value merupakan suatu perasaan yang spesifik mengenaik yang baik dan buruk,

bagus dan jelek, normal dan abnormal, rasional dan irasional. Value tidak dapat diamati

secara langsung tapi diketahui karena merupakan manifestasi dari perilaku

seseorang(Hofstede, 1985)

Tujuan transsituasional yang diinginkan, bervariasi tingkat kepentingannya,

merupakan pannduan hidup seseorang atau kelompok sosial lainnya (Schwartz, 1994)



Kelompok 22



Maka dapat disimpulkan bahwa value dalam perusahaan merupakan manifestasi

dari perilaku seluruh anggota perusahaan yang menjadikannya sebagai cerminan

perusahaan itu sendiri, sehingga nilai-nilai ini merupakan ciri khas dari perusahaan itu

sendiri.

Belief didefinisikan sebagai:

Perasaan terhadap benar tidaknya suatu organisasi dan seluruh anggotanya

dalam mencapai tujuan perusahaan (Robbins, 2013)

Value dan Belief merupakan sebuah cerminan dan ciri khas perusahaan dalam

membangun image perusahaan tersebut.

2.7 Strategi Manajemen

Menurut Pearch dan Robinson (1997) Strategi manajemen adalah kumpulan dan

tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi)

rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi. Atau dengan

kata lain strategi manajemen merupakan perencanaan berskala besar yang berorientasi

pada jangkauan masa depan yang jauh (visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan

tertinggi agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (misi), dalam usaha

menghasilkan sesuatu yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian

tujuan (tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organsasi.

2.7.1 Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan suatu alat analisis untuk mengetahui factor internal

dan eksternal dalam orgaisasi yang akan digunakan sebagai dasar strategi perusahaan atau

organisasi dimana analisis factor internal terdiri dari strength dan weakness sementara

factor eksternal terdiri dari opportunity dan threat . Analisis SWOT dapat diterapkan

dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat

faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya

adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari

peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses)

yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada,



Kelompok 22



selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang

ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu

membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

Terdapat dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu :

a. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT

Pendekatan kualitatif matriks SWOT merupakan pendekatan yang menampilkan

8 kotak analisis SWOT dimana dua kotak paling atas adalah kotak factor eksternal

(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah factor internal

(Kekuatan dan Kelemahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu

strategis yang timbul sebagai titik pertemuan antara faktor internal dan eksternal.

b. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Pendekatan kuantitatif analisis SWOT merupakan pendekatan dengan melakukan

perhitungan skor dan bobot poin faktor pada setiap factor-faktor SWOT. Setelah

itu melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W dan faktor O

dengan T. Selanjutnya, mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y)

pada kuadran SWOT. (Widhiyanti, Lusi 2012)

2.7.2 Matriks IFAS-EFAS

Analisis faktor strategis internal internal (Internal Strategic factors analysis

summary/IFAS) adalah analisis yang menilai prestasi atau kinerja yang merupakan faktor

kekuatan dan kelemahan yang ada unutk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan analisis

faktor strategis eksternal (Eksternal strategic factors analysis summary/EFAS).adalah

analisis yang menilai kondisi luar perusahaan yakni peluang dan ancaman. Analisis

tersebut dapat dilakukan dengan menyusun tabel faktor faktor strategis internal dan

strategis eksternal serta dilakukan pembobotan untuk menentukan posisi strategis.

Cara pembobotan untuk menentukan posisi strategis adalah dengan memberi

bobot dengan jumlah total bobot adalah 1 pada tiap masing-masing faktor. Bobot yang

diberikan menunjukkan seberapa penting faktor tersebut akan menunjang keberhasilan

suatu perusahaan. Selanjutnya masing-masing faktor akan diberi rating yang

menunjukkan respon terhadap faktor-faktor tersebut. Setiap bobot dan rating akan



Kelompok 22



dikalikan untuk menentukan nilai bobot faktor. Kemudian menjumlahlkan nilai bobot

setiap faktor untuk menentukan nilai bobot bagi perusahaan.

Contoh matriks IFAS-EFAS :

Tabel 1.1 Contoh Matriks IFAS-EFAS

IFAS

EFAS

STRENGTH(S)

Faktor kekuatan

internal

WEAKNESSES(W)

Faktor kelemahan

internal

OPPORTUNITIES (O)

Peluang eksternal

STRATEGI SO

Membuat strategi / cara

agar kekuatan

dimanfaatkan menjadi

sebuah peluang

STRATEGI WO

Membuat strategi agar

dapat meminimalkan

kelemahan dan

dimannfaatkan menjadi

peluang

THREATS (T)

Ancaman

eksternal

STRATEGI ST

Membuat strategi dengan

menggunakan kekuatan

yang ada untuk mengatasi

kemungkinan ancaman

yang ada

STRATEGI WT

Membuat strategi dengan

meminimalkan kelemahan

untuk menghindari

ancaman

Tujuan dilakukannya analisis matriks IFAS EFAS adalah untuk mengetahui strategi

bisnis terbaik yang akan digunakan pada tingkat korporat yang lebih detail. Dengan

membuat matriks IFAS EFAS juga dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan.

Berikut penjelasan 9 sel strategi perusahaan :



Kelompok 22



Tabel 1.2 9 Sel Strategi Perusahaan

Kuat Biasa Lemah

Tinggi 1. Pertumbuhan

-Konsentrasi via

integrase vertikal

2.Pertumbuhan

-Konsentrasi via

integrase horisontal

3.Pengurangan

-Turnaround

Sedang 4.Stabilitas

-Istirahat

-Hati-hati

5.Tumbuh

Konsentrasi via

integrase horizontal

6.Pengurangan

-Captive

-Company

-Selling out

Stabilitas

-Tidak berubah

-Profit

Rendah 7.Pertumbuhan

Diversifikasi

Konsentrasi

8.Pertumbuhan

Diversifikasi

konglomerasi

9.Pengurangan

-Bankrupty

-Liquidation

Penjelasan mengenai 9 sel adalah sebagai berikut :

Sel I : Strategi Konsentrasi Melaui Integrasi Vertikal

Strategi pertumbuhan ini dapat dicapai dengan mengadakan kerjasama maupun

menambah jaringan ke pihak supplier dan pihak distribusi. Strategi ini umumnya

digunakan oleh organisasi/perusahaan yang mempunyai pasar yang kuat serta berdaya

tarik tinggi.

Sel II : Strategi Konsentrasi Melalui Integrasi Horizontal

Strategi ini berguna untuk memperluas daerah perusahaan dengan membuka

cabang di daerah lain dengan jumlah produk/jasa yang meningkat. Tujuan strategi ini

untuk meningkatkan penjualan yang membuahkan profit.

Sel III : Strategi Penciutan (Turnaround)

Strategi turnaround merupakan strategi untuk mengurangi maupun memperkecil

usaha yang dilakukan perusahaan.



Kelompok 22



Sel IV : Strategi Stabilitas

Strategi stabilitas merupakan suatu strategi yang diterapkan dalam perusahaan

tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Sel V : Strategi Konsentrasi Tumbuh Melalui Integrasi Horizontal atau Stabilitas

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal merupakan strategi dalam

memperluas perusahaan dengan membuka cabang di daerah lain dan menambah jumlah

jenis produk/jasa dengan serta memperuas daerah pemasaran. Strategi ini berguna untuk

mencegah pengurangan profit.

Sel VI : Strategi Divestasi

Strategi divestasi ini diterapkan apabila top manajemen tidak bisa memperbaiki

kinerja perusahaan serta gagal memutar arah perusahaan menuju perusahaan yang siap

berkembang kembali.

Sel VII : Strategi Diversifikasi Konsentrik

Strategi ini diterapkan bila perusahaan akan mengekspansi/memperluas usahanya

dengan cara menambah usaha baru, baik dengan cara pertumbuhan internal maupun

akuisisi,.

Sel VIII : Strategi Diversifikasi Konglomerasi

Strategi ini diterapkan apabila perusahaan ingin melakukan usahanya ke dalam

perusahaan lain melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan atau jika

perusahaan menghadapi posisi yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya

sangat rendah.

Sel IX : Strategi Likuidasi

Strategi ini diterapkan dengan menjual harta perusahaan. Biasanya strategi ini

diterapkan apabila posisi perusahaan tidak dalam kondisi yang baik. (Freddy Rangkuti,

2001)



Kelompok 22



2.8 Proses Bisnis

Proses bisnis adalah suatu unit-unit kerja yang terintegrasi untuk menjalankan

dan menyelesaikan masalah tertentu guna mencapai tujuan yang diinginkan. Analisis

proses bisnis biasanya digambarkan dengan pemetaan proses dan subproses sampai

tingkatan aktivitas di dalamnya.

Beberapa karakteristik umum dalam proses bisnis :

1. Definitif: Batasan, masukan, serta keluaran yang jelas dalam proses bisnis.

2. Urutan: Aktivitas yang berurutan berdasar ruang dan waktu dalam proses

bisnis.

3. Pelanggan: Seseorang atau kelompok yang merima hasil dari proses bisnis.

4. Nilai tambah: Nilai tambah yang didapat dari proses transformasi mulai dari

bahan mentah menjadi barang jadi.

5. Keterkaitan: Proses bisnis saling berkaitan, tidak dapat berdiri sendiri dan

terintegrasi dengan suatu struktur organisasi.

6. Fungsi silang: Proses pada umumnya memeliki beberapa fungsi. (Henry

Tanjung, 2003)

2.9 STO

2.9.1 Pengertian

Beberapa definisi dan pengertian organisasi menurut para ahli adalah sebagai berikut.

Organisasi merupakan suatu pola hubungan-hubungan orang di bawah

pengarahan manajer untuk mengejar tujuan bersama (Stoner, 1994).

Organisasi merupakan sebagai struktur yang terdiri pekerjaan dari beberapa orang

untuk mewujudkan suatu tujuan bersama (John D. Millet).

Organisasi merupakan sebuah sistem tentang aktivitas kerjasama dua orang atau

lebih dari sesuatu yang tidak berwujud dan tidak pandang bulu. (L. Barnard).



Kelompok 22



2.9.2 Elemen Dasar Organisasi

Berikut adalah elemen-elemen dasar organisasi :

the operating core : para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang

berhubungan degan produksi dari produk dan jasa.

the strategic apex: manajer tingkat puncak, yang diberi tanggungjawab organisasi

keseluruhan, dan RUPS (Rapat umum pemegang saham)

the middle line: para manajer yang menjadi penghubung antara the operating core

dengan the strategic apex

the technostructure: Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk

melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi

the support staff: orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung

tidak langsung kepada organisasi. (Robbins, 2003)

2.9.3 Elemen Struktur Organisasi

Berikut adalah elemen-elemen struktur organisasi menurut Robbins (2003) :

1. Kompleksitas

Kompleksitas merujuk pada tingkatan jumlah aktivitas maupun subsistem yang

ada di dalam sebuah organisasi. Kompleksitas dapat diukur dengan tiga bentuk

diferensiasi yaitu :

Diferensiasi Horisontal,

Merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit jenis pekerjaan dalam satu

departemen berdasarkan orientasi para anggotanya. Semakin banyak jenis pekerjaan

yang ada dalam organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang

ahli, maka semakin kompleks pula organisasi tersebut.

Diferensiasi Vertikal

Makin banyak tingkatan yang terdapat diantara top management dan tingkat

hirarki yang paling rendah,maka semakin besar pula terjadinya distorsi dalam

komunikasi dan makin sulit mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai

manajerial, serta makin sukar bagi top manajer untuk mengawasi kegiatan bawahannya.



Kelompok 22



Diferensiasi Spasial

Merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi kantor, pabrik dan personalia sebuah

organisasi tersebar secara geografis atau mengenai jumlah daerah dari keberadaan

organisasi secara fisik.

2. Formalisasi

Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana pekejaan dalam organisasi itu

distandarisasikan dan dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan maka

pemegang pekerjaan itu hanya mempunyai sedikit kebebasan mengenai apa yang harus

dikerjakan, bilamana mengerjakannya dan bagaimana harus melakukannya.

3. Sentralisasi

Sentralisasi, merujuk kepada tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan

pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang tinggi menyatakan

adanya sentralisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang rendah menunjukkan

sentralisasi yang rendah atau yang disebut Desentralisasi.

2.10 Analisis Jabatan

Adapun definisi atau pengertian menurut para ahli mengenai Analisis pekerjaan,

menurut Bedjo Siswanto (2003:37) adalah Suatu kegiatan yang dilakukan untuk

mendapatkan gambaran mengenai unsur-unsur dan tugas - tugas yang terkandung dalam

jabatan. Suatu analisis jabatan dilakukan dengan tujuan antara lain :

1. Untuk memberi pengertian tentang tugas yang terkandung dalam suatu jabatan dan

persyaratan yang harus dipenuhi oleh setiap orang yang menduduki jabatan tersebut.

2. Dengan menggunakan hasil suatu analisa jabatan, kita akan memiliki dasar untuk

melaksanakan kegiatan-kegiatan MSDM lainnya, mulai dari prencanaan kebutuhan

tenaga kerja sampai dengan pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.

3. Untuk menciptakan SDM yang handal dalam meghadapi tantangan teknologi modern,

merasakan kenyamanan dalam bekerja, bermartabat dan berkeadilan di dalam suatu

perusahaan. (Pujongkoro, Sugih. 2004)



Kelompok 22



Langkah langkah yang dilakukan pada analisis jabatan :

Gambar 2.1 Bagan Langkah Langkah Analisis Jabatan

2.10.1 Job Description

Job Description (uraian jabatan) menurut Siswanto (2002:128) adalah rincian

pekerjaan yang berisi infoermasi menyeluruh tentang tugas/kewajiban, tanggung jawab,

dan kondisi-kondisi yang diperlukan apabila pekerjaan tersebut dikerjakan.

Tujuan dari job description ini adalah untuk memberikan ketegasan dan standar tugas

yang harus dicapai oleh pemegang jabatan. Uraian pekerjaan ini menjadi dasar untuk

menetapkan spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pemegang jabatan. Uraian

pekerjaan yang kurang jelas akan mengakibatkan seorang pejabat kurang mengetahui

tugas dan tanggung jawabnya. (Permatasari, dkk. 2012)



Kelompok 22



Berikut merupakan contoh Job Description :

Gambar 2.2 Contoh Lembar Job Description



Kelompok 22



2.10.2 Job Specification

Menurut Hasibuan (2010) spesifikasi pekerjaan (job spesification) merupakan uraian

persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu

jabatan dengan baik dan kompeten. Secara mudahnya spesifikasi pekerjaan ini

merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang diperlukan bagi tenaga kerja yang

dipersyaratkan. Spesifikasi pekerjaan dinamakan pula kualifikasi personal (personal

qualification). Kualifikasi personal ini secara garis besar dapat dibagi dua. Pertama,

kualifikasi umum (general qualification), yaitu kualifikasi minimal yang biasanya

diperlukan untuk menempati suatu pos tertentu dalam suatu jabatan tertentu dalam

organisasi. Adapun kualifikasi yang kedua adalah kualifikasi spesifik (spesific

qualification), yaitu kualifikasi tambahan yang secara spesifik akan sangat dibutuhkan

bagi pengisian jabatan tertentu. (Permatasari, dkk. 2012)

Secara umum, job spesifikasi memuat hal-hal sebagai berikut :

a) Tingkat pendidikan pekerja.

b) Jenis kelamin pekerja.Keadaan fisik pekerja.

c) Pengetahuan dan kecakapan pekerja.

d) Batas umur pekerja.

e) Nikah atau belum.

f) Minat pekerja.

g) Emosi dan temperamen pekerja.

h) Pengalaman pekerja.

2.11 Desain Organisasi

Menurut Wisnu dan Nurhasanah (2005 : 11) Desain organisasi adalah sebuah proses

memilih dan mengelola aspek - aspek struktural dan kultural yang dilakukan oleh para

manajer sehingga organisasi mampu mengendalikan kegiatan apa saja yang perlu

dilakukan untuk mencapai tujuan bersama. Menurut Mulyadi (2001) secara garis besar

terdapat 5 macam desain organisasi, yaitu sebagai berikut :



Kelompok 22



1. Desain Organisasi Struktur Sederhana

Gambar 2.3. Desain Organisasi Struktur Sederhana

Karakteristik :

- Struktur sederhana tidak rumit.

- Kompleksitasnya rendah,

- Mempunyai sedikit formalisasi,

- Wewenang yang disentralisasi pada seseorang.

Kelebihan :

- Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya.

- Struktur ini cepat, fleksibel dan membutuhkan sedikit biaya untuk

pemeliharaannya.

- Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit.

- Pertanggungjawabannya jelas.

- Ketidakpastian tujuan minimum karena para anggota dengan mudah

dapat mengidentifikasikan diri dengan cepat dengan misi organisasi, dan

cukup mudah untuk melihat bagaimana tindakan seseorang memberi

sumbangan terhadap tujuan organisasi.

Kelemahan :

- Kelemahan yang paling dominan dari struktur sederhana adalah

penggunaannya yang terbatas.



Kelompok 22



- Struktur sederhana mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang

sehingga berisiko terhadap penyalahgunaan kekuasaan oleh orang yang

berkuasa.

- Konsentrasi dari kekuasaan tersebut, dapat membuat inefisiensi dan

mengancam kelangsungan hidup organisasi.

- Struktur sederhana sebenarnya dapat diibaratkan, sebagai struktur yang

paling berisiko karena bergantung pada kesehatan dan tingkah dari

seorang individu". Satu serangan jantung dalam arti sebenarnya dapat

menghancurkan pusat pengambilan keputusan organisasi.

Penggunaan :

- Jika organisasi itu kecil atau berada pada tahap permulaan

pengembangannya,

- Jika lingkungan organisasi sederhana dan sekaligus dinamik,

- Jika organisasi sedang menghadapi serangan atau sebuah krisis,

- Jika manajer senior adalah juga pemiliknya,

- Jika eksekutif senior mempunyai kekuasaan yang dilimpahkan

kepadanya oleh para bawahan.

- Contoh : Organisasi pada koperasi

2. Desain Organisasi Birokrasi Mesin

Gambar 2.4 Desain Organisasi Birokrasi Mesin



Kelompok 22



Karakteristik :

- Proses kerja terstandarisasi untuk koordinasi dan kontrol.

- Birokrasi mesin mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi,

- Peraturan yang sangat diformalisasi,

- Tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen

fungsional,

- Wewenang yang disentralisasi,

- Pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando

- Pebuah struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara

aktivitas lini dan staf.

Kelebihan :

- Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada kemampuannya

untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara sangat

efisien. Mengumpulkan para spesialis bersama-sama akan

menghasilkan :

o economies of scale,

o meminimalkan duplikasi dari personalia dan peralatan,

o pegawai yang puas dan senang mempunyai "bahasa yang sama"

di antara para kawan sejawat mereka.

- Dengan standarisasi, birokrasi mesin dapat dijalankan dengan baik

dengan manajer tingkat menengah dan rendah yang kurang berbakat,

sehingga dengan demikian, lebih murah.

Kelemahan :

- Adanya spesialisasi menciptakan konflik pada sub-sub unit.

- Tujuan fungsional unit-unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan

organisasi tersebut.

- Jika timbul masalah yang tidak secara tepat sesuai dengan peraturan,

tidak ada tempat untuk melakukan modifikasi.



Kelompok 22



- Birokrasi mesin hanya akan efisien selama para pegawai menghadapi

masalah yang pernah mereka jumpai sebelumnya dan keputusan yang

terprogram telah ditentukan.

- Tidak mendukung untuk membuat perubahan secara cepat dan efisien

Penggunaan :

- Pada perusahaan produksi massal, seperti yang terdapat pada industri

mobil dan baja

- organisasi jasa dengan aktivitas yang sederhana dan yang diulang-ulang

seperti misalnya perusahaan telepon dan asuransi

- lembaga pemerintah dengan pekerjaan yang rutin, seperti kantor dinas,

kantor pos dan kantor pajak

- organisasi yang memerlukan keselamatan khusus, seperti perusahaan

penerbangan dan pemadam kebakaran.

-

3. Desain Organisasi Birokrasi Profesional

Gambar 2.5. Desain Organisasi Birokrasi Profesional

Karakteristik :

- Birokrasi profesional berkembang pada organisasi yang mempekerjakan

spesialis yang sangat terlatih bagi operating core-nya, sambil tetap

memperoleh efisiensi dari standarisasi. Konfigurasi ini menggabungkan

standarisasi dengan desentralisasi.



Kelompok 22



Kelebihan :

- Struktur ini mempekerjakan orang yang dapat mengerjakan tugas yang

terspesialisasi, yang membutuhkan keterampilan profesional yang

sangat terlatih, tetapi dengan efisiensi yang relatif sama seperti yang

dapat dilakukan oleh birokrasi mesin.

Kelemahan :

- Ada kecenderungan berkembangnya konflik yang tidak diharapkan

antara sub-unit.

- bersifat kompulsif dalam tekadnya untuk mengikuti peraturan.

Penggunaan :

Birokrasi profesional paling baik untuk organisasi dengan :

- Ukuran besar, operating core organisasi tersebut didominasi oleh

profesional terampil.

- Lingkungan yang stabil dan kompleks. Contoh : Organisasi pada rumah

sakit, organisasi perpustakaan

4. Desain Organisasi Divisional

Gambar 2.6 Desain Organisasi Divisional

Karakteristik :

- Kekuasaan dalam struktur divisional terletakpada manajemen

menengah.



Kelompok 22



- Struktur bagianonal adalah sejumlah unit yang otonom,

- Masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikoordinasi

secara terpusat oleh sebuah kantor pusat.

- Karena bagian-bagian tersebut berdiri sendiri, ia memberi kepada

manajemen menengah (para manajer bagian) kontrol yang cukup besar.

Kelebihan :

- Memberi lebih banyak pertanggungjawaban dan memfokuskan diri pada

hasil ketimbang hanya pada birokrasi mesin.

- Membebaskan staf kantor pusat dari hal-hal rutin, sehingga dapat lebih

memberi perhatian pada masalah jangka panjang.

Kelemahan :

- Adanya duplikasi kegiatan dan sumber daya.

- Desain struktural bagianonal hanya memberi sedikit ruang bagi

terbentuknya kerja sama di antara bagian.

- Konflik selanjutnya diciptakan pada saat bagian dan kantor pusat

berargumentasi tentang di mana jasa pendukung harus ditempatkan.

Penggunaan :

- Organisasi yang melaksanakan diversifikasi produk dan jasa secara

penuh dan beraneka ragam.

- Lingkungan organisasi simple dan stabil.

Contoh : Organisasi pada brand otomotif (Saturn, Chevron, Hummer,

dsb.) dan juga GMAX, divisi pelayanan finansial.



Kelompok 22



5. Desain Organisasi Adhocracy

Gambar 2. 7 Desain Organisasi Adhocracy

Karakteristik :

- diferensiasi horisontal yang tinggi

- diferensiasi vertikal yang rendah

- formalisasi yang rendah

- desentralisasi

- fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi.

Kelebihan :

- Adhocracy pada umumnya diisi oleh profesional dengan tingkat

keahlian yang tinggi.

- Mendukung terjadinya inovasi, pemecahan masalah yang unik, dan

melaksanakan aktivitas yang fleksibel.

Kelemahan :

- tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan

organisasi untuk melakukan penyesuaian.

- Karena manajer tingkat menengah, staf pendukung, serta operatives

secara khas semuanya adalah profesional, perbedaan tradisional antara

supervisor dan pegawai serta garis dan staf menjadi tidak jelas.

Penggunaan :



Kelompok 22



- Organisasi yang lingkungannya sering berubah dan memiliki resiko

tinggi.

- Organisasi dengan berdasar terhadap keahlian yang dimiliki.

- Contoh : Organisasi pembuatan film, Lembaga penelitian luar angkasa

2.12 Alur Perekrutan Karyawan

Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105) Rekrutmen merupakan proses mencari,

menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu

organisasi. Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa

tujuan, antara lain:

1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan

mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-

calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.

2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-

karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama

dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.

3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects)

yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal

haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

Alur perekrutan karyawan tersebut meliputi :

1. Melakukan analisis jabatan yang ada pada setiap departemen

2. Membuka lowongan rekruitmen karyawan.

3. Melakukan seleksi berkas/ administrasi tahap awal

4. Melakukan penyeleksian tertulis (tes psikotest dan test TPA)

5. Melakukan wawancara dengan calon karyawan yang lulus seleksi tertulis.

6. Mengumumkan kandidat terpilih yang telah lulus seleksi.

7. Membuat penawaran kerja dengan menjelaskan tugas dan kondisi lingkungan kerja.

8. Memberikan training selama periode tertentu.

9. Memulai bekerja.



Kelompok 22



Berikut merupakan contoh alur perekrutan karyawan PT. Bina Swarna :

START

MENGAJUKAN FORM

PERMINTAAN

KARYAWAN

PIMPINAN DEPT.

DISETUJUI

?

MENCARI CALON

KARYAWAN

STAFF HRD

KUALIFIKASI

DATA

KARYAWAN

MENGADAKAN

SELEKSI

STAFF HRD

LULUS

?

MENEMPATKAN

KARYAWAN

STAFF HRD

KONTRAK KERJA

STAFF HRD &

KARYAWAN

MEMBERIKAN ON THE JOB

TRAINING

DEPT TERKAIT

BUAT RIWAYAT

PELATIHAN & UPDATE

DAFTAR KARYAWAN

HRD

END

MEMBERIKAN

BASIC TRAINING

STAFF HRD

YA

OK

YA

TIDAK

TDK

TDK

Gambar 2.8 Alur Rekruitmen



Kelompok 22



Keterangan :

1. Department Head bisa mengajukan form permintaan karyawan sesuai dengan

kebutuhan mereka.

2. Form permintaan karyawan harus disetujui oleh Direktur SDM.

3. Berdasarkan form permintaan karyawan dari departmental, HRD melakukan pencarian

karyawan dengan cara antara lain :

a. Pasang iklan di surat kabar

b. lewat pihak ke tiga (penyalur)

c. lewat internet

d. dll.

4. HRD akan melakukan kualifikasi terhadap data calon karyawan yang

masuk/mendaftar.

5. Untuk level operator, proses kualifikasi bisa dilakukan oleh HRD sendiri.

6. Untuk level leader atau staff keatas dilakukan oleh HRD dan pimpinan department

yang memerlukan.

7. Jika seleksi data karyawan telah selesai, maka HRD akan mengundang calon karyawan

yang bersangkutan untuk mengikuti seleksi.

8. Proses seleksi dilakukan dengan Test tertulis dan interview.

9. Jika calon karyawan dinyatakan lulus proses seleksi, maka selanjutnya calon karyawan

tersebut wajib menandatangani kontrak kesepakatan kerja.

10. Semua karyawan wajib mengikuti on the job training sebelum melakukan pekerjaan.

11. Berdasarkan training yang telah diberikan, HRD membuat Riwayat Pelatihan

Karyawan.



Kelompok 22



BAB III

METODOLOGI PRAKTIKUM

Pemahaman Tujuan Praktikum

Pengamatan Skenario

Arah OrganisasiVisi dan Misi Perusahaan

Tujuan dan Sasaran Penulisan

Melakukan Analisis Pasar

Melakukan Analisis SWOT dan IFAS-

EFAS

Menentukan Strategi Utama

Perusahaan

Identifikasi Proses Bisnis

Peranccangan Organisasi dan

Bisnis

Kebijakan Perusahaan

Selesai

Pembentukan Struktur Organisasi serta Penentuan Alur

Rekruitmen, Jumlah, dan Kesejahteraan Karyawan

Apakah sesuai

Mulai

Gambar 3.1 Metodologi Praktikum



Kelompok 22



Penjelasan dari skema metodologi praktikum di atas yaitu sebagai berikut :

Pengamatan Skenario

Pengamatan skenario merupakan tahap pertama yang dilakukan pada modul

perancangan organisasi dan bisnis yaitu dengan mengamati skenario akan mengetahui

masalah-masalah yang ada pada perusahaan.

Pemahaman Tujuan Praktikum

Memahami tujuan-tujuan yang akan dicapai selama praktikum modul 1 mengenai

perancangan organisasi dan bisnis pada suatu perusahaan.

Arah Organisasi

Tahap yang memberikan gambaran proses dimana perusahaan menentukan arah

organisasi untuk merancang organisasi perusahaan.

Visi dan Misi Perusahaan

Tahap ini perusahaan menentukan cita-cita, harapan atau tujuan yang ingin dicapai

dimasa yang akan datang dan menentukan tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan

bersama.

Tujuan dan Sasaran Perusahaan

Tahap ini perusahaan mulai menentukan tujuan perusahaan dan kemudian

menentukan langkah-langkah yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan

tersebut.

Melakukan Analisis Pasar

Tahap ini perusahaan mulai menentukan siapa yang akan menjadi konsumen bagi

produk yang diproduksi perusahaan, melakukan market research, analisis desain

produk, proses produksi dan sampai kepada memasarkan produk kepada konsumen.

Melakukan Analisis SWOT dan IFAS-EFAS

Tahap ini perusahaan menganalisa dan mengevaluasi faktor-faktor internal dan

eksternal yang mempengaruhi perusahaan yang berupa faktor kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan.



Kelompok 22



Menentukan Strategi Utama Perusahaan

Pada tahap ini perusahaan menentukan strategi utama yang nantinya strategi ini akan

membantu perusahaan untuk mencapai tujuan bisnis perusahaan.

Identifikasi Proses Bisnis

Pada tahap ini perusahaan mulai mengetahui rancangan dan proses-proses kerja yang

ada dalam perusahaan.

Perancangan Organisasi Bisnis

Pada tahap ini perancangan organisasi dilakukan mulai dari arah organisasi, visi dan

misi perusahaan, tujuan dan sasaran perusahaan, strategi perusahaan dan jika masih

ditemukan suatu hal yang dirasa kurang sesuai maka perlu ditinjau ulang pada proses

bisnis yang ada pada perusahaan. Jika sudah terjadi kesesuaian antar komponen-

komponen tersebut maka perusahaan dapat menentukan kebijakan perusahaan yang

tepat.



Kelompok 22



BAB IV

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1 Kondisi Perusahaan

Perusahan Masaki Corporation merupakan perusahaan multinasional yang

bergerak di bidang manufaktur yakni produksi mobil mainan. Perusahaan yang berpusat

di Guangdong, China ini memiliki struktur organisasi produk, dengan ketiga produknya,

yaitu mobil remote control, Tamiya 4WD dan hot wheels. Perusahaan ini memiliki

beberapa anak cabang di beberapa Negara Asia yakni Korea Selatan, Singapura, dan

India. Dalam perjalanan perusahaan selama kurun waktu 10 tahun terakhir, permintaan

konsumen terhadap produk mengalami peningkatan. Pada tahun 2005-2014 demand

meningkat dari tahun ke tahun. Untuk lebih menguasai pasar Asia, Masaki Corporation

mencoba melakukan pemasaran produk ke negara berkembang seperti Thailand, Filipina,

Turki, dan Indonesia. Setelah 1 tahun pemasaran berlangsung di Indonesia, respon

masyarakat Indonesia terhadap produk Masaki Corporation sangat besar, sehingga

Masaki Corporation berencana membuka cabang di Indonesia yang bernama PT.

Kanishta Garjita Indonesia, dengan menggunakan supplier lokal.

Aktivitas utama produksi PT Kanishta Garjita Indonesia direncanakan pada

system perakitan/assembly dengan 3 jenis produk yakni Amoldo, Bernardo, dan Cartaya.

Dengan pangsa pasar yang luas, produksi tamiya 4WD ini ditargetkan untuk memenuhi

demand lokal dan nasional. Melihat peluang ini, Masaki Corporation mencari investor

untuk menambah modal kerja mendirikan pabrik perakitan. Modal berasal dari

perusahaan induk (Masaki Corporation) sebesar 70% dan sisanya akan diperoleh dari

dana investor. Posisi manajemen puncak PT. Kanishta Garjita Indonesia akan diisi oleh

sumberdaya yang didatangkan dari perusahaan induk dan untuk karyawan perusahaan

diperoleh dari proses rekruitmen. Maka dari itu, manajemen Masaki Corporation

menyewa tim konsultan yang ahli pada bidangnya untuk melakukan perancangan proses

bisnis dan struktur organisasi. Semua aktivitas konsultan tersebut akan diawasi penuh

oleh manajemen puncak Masaki Corporation.



Kelompok 22



Sumber Daya Manusia dan Proses Bisnis merupakan 2 komponen penting yang

akan mengiringi keberhasilan PT Kanishta Garjita Indonesia. Untuk itu, Masaki

Corporation berpedoman bahwa memahami visi, misi, serta nilai-nilai yang dianut oleh

perusahaan sehingga visi dan strategi perusahaan tercapai dengan baik. Perancangan

proses bisnis merupakan hal yang mutlak sebagai dasar pelaksanaan bisnis yang

dijalankan masing-masing fungsi bisnis perusahaan. PT Kanishta Garjita Indonesia harus

melakukan pemetaan terhadap proses bisnis secara terperinci dengan kali pertama

berpedoman pada proses bisnis perusahaan induknya. Proses bisnis Masaki Corporation

secara umum dijelaskan pada point berikut:

Mengadakan rapat penentuan visi misi, kebijakan-kebijakan, strategi, tatat

ertib, SOP, menyusun anggaran perusahaan, bersama seluruh komite eksekutif

dan pemegang saham.

Merancang Struktur Organisai Perusahaan

Merancang Proses Bisnis Perusahaan

Melakukan perekrutan karyawan dengan penempatan posisi sesuai dengan

kemampuan calon karyawan

Memberikan pengembangan ketrampilan, motivasi dan training kepada

karyawan secara berkala guna membentuk team work yang efektif

Memberikan reward dan punishment terhadap kinerja karyawan

Mencari supplier untuk pembelian material dan pengadaan peralatan guna

inventaris perusahaan

Melakukan pengadaan inventaris perusahaan melalui proses pengadaan yang

telah diatur dalam SOP perusahaan

Melakukan perawatan secara berkaladan memperbaiki apabila ada inventaris

yang rusak

Melakukan riset pasar berupa kuisioner, discuss group dan wawancara untuk

mengetahui kebutuhan pasar

Mendesain tamiya sesuai dengan data kebutuhan pasar

Melakukan peramalan terhadap permintaan pasar (forecasting)

Melakukan perencanaan agregat



Kelompok 22



Menghitung kebutuhan bersih (Netting), ukuran lot (lotting), waktu

pemesanan (offsetting) dan kebutuhan kotor (exploding)

Menentukan supplier pembelian part

Melakukan pemesanan dan pembelian part

Melakukan perakitan tamiya 4WD

Melakukan proses inspeksi raw material, in process, dan finish product

Mendistribusikan packaged tamiya 4WD kepada distributor

Melakukan penjualan langsung kepada konsumen melalui sales dan web

Membuat laporan penjualan produk

Mencatat administrasi pengeluaran dan pemasukan tiap departemen

Membuat laporan laba rugi

Membuat neraca

Mengurus gaji karyawan

Membuat database data penjualan, data pembelian, data supplier, data

inventori, data distributor, dan data-data penting lainnya yang dibutuhkan

perusahaan

Membangun sistem informasi internal perusahaan

Membangun sistem informasi eksternal perusahaan

Melakukan maintenance terhadap media sistem informasi eksternal dan

internal perusahaan

Kebijakan Masaki Corporation untuk mendirikan perusahaan cabang yakni posisi

manajemen puncak diisi oleh 5 orang dari Masaki Corporation. Untuk penentuan jumlah

karyawan menggunakan metode ratio analysis dengan ketentuan yaitu jumlah karyawan

di bagian support sebanyak 15% dari total keseluruhan karyawan. Tim konsultan

diberikan tugas untuk merancang Struktur Organisasi sehingga sumber daya manusia

dapat dimanfaatkan secara optimal dan proses bisnis dapat berjalan dengan lancar.



Kelompok 22



4.2 Matriks IFAS EFAS

4.2.1 Analisis SWOT

STRENGTH(S)

Perusahaan induk memiliki beberapa anak cabang dibeberapa negara ASIA

Demand selalu meningkat selama 10 tahun terakhir

Memiliki pangsa pasar yang luas

Mendapat modal dari perusahaan induk sebesar 70%

Manajemen puncak diisioleh SDM yang profesional dari perusahaan induk

WEAKNESSES(W)

Perusahaan Kanishta Garjita tergolong baru di Indonesia sehingga belum cukup

dikenal oleh masyarakat

Karena tergolong baru, masih sedikit investor yang menamkan modalnya

Perancangan proses bisnis dan struktur organisasi belum tersusun dengan baik

Letak perusahaan induk yang jauh sehingga menyulitkan koordinasi

Perbedaan budaya dan bahasa yang digunakan antara manajemen puncak dengan

karyawan sehingga membutuhkan adaptasi dalam berkoordinasi

OPPORTUNITIES (O)

Tingginya minat konsumen di negara-negara berkembang

Respon masyarakat terhadap produk mobil mainan semakin meningkat

Mempunyai target dapat memenuhi demand lokal dan nasional sehingga

berpeluang menguasai pasar

Mempunyai jaringan dengan perusahaan induk yang terkenal memungkinkan

menarik banyak investor

Perkembangan teknologi dan informasi membuka peluang



Kelompok 22



THREATS (T)

Memungkinkan terdapat kesenjangan/gap antara manajemen puncak dan

karyawan

Terdapat banyak kompetitor pada bidang yang sama

Harga material yang didapat dari supplier lokal belum stabil

Melemahnya nilai rupiah terhadap dolar dapat meningkatkan biaya operasional

Harga BBM di Indonesia yang semakin tinggi, sehingga menaikkan ongkos

distribusi produk

4.2.2 Perhitungan Bobot dan Rating

Analisis SWOT yang telah dibuat terdiri dari faktor internal dan eksternal. Faktor

internal meliputi Strength (Kekuatan) dan Weakness (Kelemahan) perusahaan. Dalam

penilaian, faktor-faktor tersebut dimasukan kedalam tabel IFAS (Internal Factor Analysis

Summary). Perincian bobot dilakukan dengan membandingkan satu faktor dengan faktor

lainnya dengan rincian nilai sebagai berikut : 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat

penting). Bobot pada strength dan weakness apabila dijumlahkan sama dengan 1.

Sedangkan pemberian nilai rating berdasarkan penilaian berikut :

4 = Kekuatan utama

3 = Kekuatan kecil

2 = Kelemahan kecil

1 = Kelemahan utama

Penjumlahan skor di masing masing faktor kemudiang dijumlahkan untuk

menentutak total pada masing masing faktor. Selisih antara total kekuatan dan total

kelemahan merupakan nilai IFAS yang didapatkan. Nilai IFAS akan menjadi nilai pada

sumbu x pada matriks IFAS - EFAS.



Kelompok 22



Tabel 4.1 Penialaian IFAS

No Strength Bobot Rating Skor

1

Perusahaan induk memiliki beberapa anak cabang di

beberapa negara ASIA 0,12 3 0,36

2 Demand selalu meningkat selama 10 tahun terakhir 0,15 4 0,6

3 Memiliki pangsa pasar yang luas 0,18 3 0,54

4 Mendapat modal dari perusahaan induk sebesar 70% 0,24 4 0,96

5

Manajemen puncak diisioleh SDM yang profesional dari

perusahaan induk 0,11 3 0,33

Total Kekuatan 2,79

No Weakness Bobot Rating Skor

1

Perusahaan Kanishta Garjita tergolong baru di

Indonesia sehingga belum cukup dikenal oleh masyarakat 0,03 2 0,06

2

Karena tergolong baru, masih sedikit investor yang

menamkan modalnya 0,02 1 0,02

3

Perancangan proses bisnis dan struktur organisasi

belum tersusun dengan baik 0,07 2 0,14

4

Letak perusahaan induk yang jauh sehingga

menyulitkan koordinasi 0,02 1 0,02

5

Perbedaan budaya dan bahasa yang digunakan antara

manajemen puncak dengan karyawan sehingga

membutuhkan adaptasi dalam berkoordinasi

0,06 2 0,12

Total Kelemahan 0,36

Selisih total kekuatan total kelemahan = S-W = x 2,43

Selain analisis faktor internal terdapat juga faktor eksternal yang terdiri dari

Opportunity (Peluang) dan Threat (Ancaman) yang dimiliki dan dihadapi perusahaan.

Faktor tersebut diklsifikasikan dalam tabel EFAS (External Factor Analysis Summary.

Perincian bobot dilakukan dengan membandingkan satu faktor dengan faktor lainnya

dengan rincian nilai sebagai berikut : 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot

pada oppurtinity dan threat apabila dijumlahkan sama dengan 1. Sedangkan pemberian

nilai rating berdasarkan penilaian berikut :

4 = Superior

3 = Diatas rata-rata

2 = Rata rata

1 = Dibawah rata-rata



Kelompok 22



Penjumlahan skor di masing masing faktor kemudian dijumlahkan untuk

menentutan total pada masing masing faktor. Selisih antara total peluang dan total ancaman

merupakan nilai EFAS yang didapatkan. Nilai EFAS akan menjadi nilai pada sumbu y pada

matriks IFAS - EFAS.

Tabel 4.2 Penilaian EFAS

No Opportunity Bobot Rating Skor

1 Tingginya minat konsumen di negara-negara

berkembang 0,16 4 0,64

2 Respon masyarakat terhadap produk

mobil mainan semakin meningkat 0,18 3 0,54

3

Mempunyai target dapat memenuhi

demand lokal dan nasional sehingga berpeluang

menguasai pasar

0,1 3 0,3

4

Mempunyai jaringan dengan perusahaan

induk yang terkenal memungkinkan menarik banyak

investor

0,15 3 0,45

5 Perkembangan teknologi dan informasi

membuka peluang 0,18 4 0,72

Total Peluang 2,65

No Threat Bobot Rating Skor

1 Memungkinkan terdapat kesenjangan/gap

antara manajemen puncak dan karyawan 0,06 2 0,12

2 Terdapat banyak kompetitor pada bidang

yang sama 0,03 1 0,03

3 Harga material yang didapat dari supplier

lokal belum stabil 0,04 1 0,04

4 Melemahnya nilai rupiah terhadap dolar

dapat meningkatkan biaya operasional 0,08 3 0,24

5 Harga BBM di Indonesia yang semakin tinggi,

sehingga menaikkan ongkos distribusi produk 0,02 1 0,02

Total Ancaman 0,45

Selisih total Peluang total tantangan = O-T

= y 2,20



Kelompok 22



4.2.3 Penentuan Posisi Perusahaan

Kuat Rata-rata

Lemah

4,00 3,00 2,00 1,00

Tinggi

(I)

Pertumbuhan

- konsentrasi

via integrasi

vertical

(II)

Pertumbuhan

- konsentrasi

via integrasi

horizontal

(III)

Pengurangan

-Turnaround

3,00

Menengah

(IV)

Stabilitas

- istirahat

- hati - hati

(V)

Tumbuh

-konsentrasi

via integrasi

horizontal

(VI)

Pengurangan

-Captive

company

-Selling out

-

2,00

Stabilitas

-tidak berubah

- profit

Rendah

(VII)

Pertumbuhan

-Diversifikasi

konsentrasi

-

(VIII)

Pertumbuhan

-Diversifikasi

Konglomerasi

(IX)

Pengurangan

-Bankrupt

-Liquidation

1,00

Gambar 4.1 Matriks IFAS-EFAS

Berdasarkan penghitungan, diperoleh nilai IFAS sebesar 2,43 dan nilai EFAS

sebesar 2,2. Hal ini membuktikan bahwa perusahaan tersebut berada pada tingkat rata

rata atau dapat dikatakan bahwa perusahaan tersebut kurang mampu merespons dengan

baik faktor faktor internal maupun eksternal perusahaan. Kemudian berdasarkan output

skor matriks IFAS dan EFAS dapat diketahui bahwa posisi perusahaan berada pada sel

V. Sel ke V menunjukkan bahwa perusahaan PT Kanishta Garjita berada pada posisi

2,43

2,2

Strategi Eksternal

Strategi Internal



Kelompok 22



pertumbuhan. Sesuai dengan ketentuan SWOT, bahwa suatu kegiatan pengembangan

perusahaan dapat dilanjutkan bila minimal berasal dari kondisi pertumbuhan (total skor

dimensional internal > 2 dan total skor dimensional eksternal > 1). Oleh karena itu,

perusahaan tersebut sedang membutuhkan strategi dengan konsentrasi secara horizontal.

Tingginya skor kekuatan dan peluang menunjukkan bahwa strategi yang pantas

digunakan untuk perusahaan tersebut adalah melalui strategi S-O.



Kelompok 22



BAB V

PEMBAHASAN

5.1 Analisis Situasi dan Kondisi Pasar

Situasi Penduduk Indonesia.

Dalam menentukan wilayah yang dijadikan tujuan distribusi produk dari PT

KanishtaGarjita Indonesia, situasi dan kondisi pasar pada suatu daerah menjadi latar

belakangnya. Pemilihan didasarkan pada 3 situasi, yaitu :

- Situasi Geografi: Situasi tentang letak suatu wilayah bumi

- Situasi Demografi : Situasi yang berhubungan dengan keendudukan pada

suatu daerah.

- Situasi Psikografi : Situasi tentang gaya hidup pada suatu daerah

Berdasarkan ketiga dasar situasi diatas maka, kota yang dipilih untuk tujuan

distribusi adalah kota Semarang,Pekalongan, dan Surabaya. Berikut analisis situasi dan

kondisi pasarnya :

1. Kota Semarang

- Situasi Geografis

Secara geografis Semarang terletak antara 6 derajat 50 7 derajat 10 lintang

selatan dan garis 109 derajat 35 110 derajat 50 Bujur Timur. Kota Semarang memiliki

luas 373,70 km atau 37.366.836 Ha terdiri dari 16 Kecamatan dan 177 Kelurahan. Dilihat

dari kondisi geografisnya, kota Semarang memiliki daerah yang strategis berada di tengah

pulau Jawa dan dilalui oleh jalur Pantura.

-Situasi Demografi

Berdasarkan data statistik, jumlah penduduk kota Semarang semakin meningkat.

Pada tahun 2005 jumlah penduduk sebesar 1.419.478 jiwa, sedangkan pada tahun 2009

sebesar 1.506.924 jiwa, yang terdiri dari 748.515 penduduk laki - laki, dan 758.409

penduduk perempuan.



Kelompok 22



Tabel 5.1 Data penduduk kota Semarang

Karena Jumlah penduduk yang semakin meningkat, kota Semarang akan

memiliki jumlah penduduk yang padat, sehingga cocok dijadikan sebagai kota tujuan

distribusi produk PT Kanishta Garjita Indonesia. Target sasaran penjualan produk PT

Kanishta Garjita Indonesia berada pada usia 7-15 tahun (entry level) dan usia 15-30 tahun

(enthusiast)

-Situasi Psikografi

Kota Semarang memiliki perkembangan kesejahteraan yang baik. Menurut data

BPS selama 3 tahun berturut-turut tingkat kesejahteraan di Semarang meningkat. Oleh

sebab itu PT Kanishta Garjita memilih kota semarang karena tingkat kesejahteraan yang

baik, sifat konsumtif masyarakat bertambah.

2. Kota Pekalongan

- Kondisi Geografi

Kota Pekalongan membentang antara 6504265544 LS dan 1093755

1094219 BT. Berdasarkan koordinat fiktifnya, Kota Pekalongan membentang antara

510,00 518,00 Km membujur dan 517,75 526,75 Km melintang. Jarak terjauh dari

Utara ke Selatan mencapai 9 Km, sedangkan dari Barat ke Timur mencapai 7 Km.

Kota Pekalongan juga dilalui jalur pantura, sehingga cocok untuk menjadi tujuan

distribusi produk karena jalur pantura merupakan jalur yang penting dalam

pendistribusian barang di pulau Jawa.

-Kondisi Demografi

Berdasarkan data Badan Pusat Statistik, Kota Pekalongan memiliki jumlah

penduduk di usia produktif yang cukup banyak. Pada tahun 2010 hingga 2012 jumlah



Kelompok 22



penduduk pada usia produktif terus meningkat. Kondisi demografi kota Pekalongan

sesuai dengan target sasaran penjualan produk PT Kanishta Garjita Indonesia yang berada

pada usia 15-30 tahun (enthusiast). Oleh karena itu PT Kanishta Garjita Indonesia

memilih lokasi tersebut.

Tabel 5.2 Jumlah usia produktif kota Pekalongan

-Kondisi Psikografi

Pada periode tahun 2012-2013, persentase kemiskinan di kota Pekalongan

semakin kecil. Ini memungkinkan gaya hidup masyarakat kota Pekalongan yang

meningkat, sehingga PT Kanishta Garjita Indonesia memilih lokasi ini.

Tabel 5.3 persentase penduduk miskin kota Pekalongan

3. Kota Surabaya

-Situasi Geografi

Surabaya secara geografis berada pada 0709`00 0721`00 Lintang Selatan

dan 11236`- 11254` Bujur Timur. Luas wilayah Surabaya meliputi daratan dengan luas



Kelompok 22



333,063 km dan lautan seluas 190,39 km. Letak geografis kota Surabaya sangatlah

strategis. Kota surabaya merupakan jalur yang dilalui untuk menuju pulau Bali dari Jawa

dan sebaliknya.

-Situasi Demografi

Menurut sensus penduduk tahun 2010, Kota Surabaya memiliki jumlah penduduk

sebanyak 2.765.908 jiwa. Dengan wilayah seluas 333,063 km, maka kepadatan

penduduk Kota Surabaya adalah sebesar 8.304 jiwa per km. Berdasarkan hasil sensus

tersebut, PT Kanishta Garjita Indonesia memilih kota Surabaya sebagai tujuan distribusi

produknya karena banyaknya penduduk di kota Surabaya. Sararan penjualan produk PT

Kanishta Garjita Indonesia barada pada usia 7-15 tahun (entry level) dan usia 15-30 tahun

(enthusiast).

-Situasi Psikografi

Selama 10 tahun dari tahun 2003 hingga 2013 persentase kemiskinan di kota

Surabaya semakin kecil. Ini memungkinkan adanya peningkatan gaya hidup di kota

Surabaya, sehingga PT Kanishta Garjita Indonesia memilih kota tersebut.

Tabel 5.4 Persentase penduduk miskin kota Surabaya



Kelompok 22



Analisis Situasi dan Pasar

A. Analisis Situasi.

* Situasi Eksternal

Merujuk pada ketiga poin diatas, maka situasi yang dihadapi perusahaan PT

Kanishta Garjita Indonesia termasuk dalam posisi yang menguntungkan. Hal ini

dikarenakan oleh konsentrasi kependudukan yang terpusat di pulau Jawa dan pulau

Sumatra sehingga kegiatan distribusi produk dapat dipusatkan secara terfokus pada kedua

daerah tersebut.

Tabel 5.5 Konsumsi Penduduk non Makanan di Indonesia



Kelompok 22



Merujuk pada tabel 5.5 mengenai konsumsi penduduk non makanan di Indonesia, maka

dapat ditarik kesimpulan bahwa daerah dengan tingkat konsumsi tinggi dan

perkembangan daya beli yang stabil tiap tahun diprakarsai oleh 4 pulau utama yaitu:

1. Jawa

2. Sumatra

3. Kalimantan

4.Bali

Maka perusahaan harus dapat menyuplai keempat daerah tersebut secara kontinu dan

cepat.

* Situasi Internal

Situasi Internal disini bukanlah situasi atau kapabilitas dari perusahaan PT

Kanishta Garjita Indonesia, melainkan situasi yang mempengaruhi produksi dari produk

PT Kanishta Garjita Indonesia. Dengan situasi eksternal yang memberikan dukungan,

selanjutnya ialah kondisi internal harus dievaluasi menurut suplai material dan dukungan

jasa ataupun teknologi manufaktur yang mumpuni serta harga tanah dan bangunan yang

murah untuk memenuhi kebutuhan kedua area utama tersebut.

Analisis Pasar

Pasar memiliki pengertian yang luas dengan seluruh segmen-segmennya yang

memiliki perilaku dan karakteristik yang berbeda-beda pula. Demi mendapatkan proporsi

yang baik, perusahaan sebaiknya melakukan segmentasi pasar agar produk-produk

memiliki fungsi dan karakteristik yang dapat memuaskan segmen pasar tersebut karena

menjadi sesuatu yang mustahil jika perusahaan membidik seluruh pasar dengan

merangkul segala karakteristik dan perilaku konsumen yang berbeda bahkan kontras.

Variabel-variabel diatas (geografi, demografi, dan psikografi) merupakan acuan atas

pembidikan pasar. Hal ini dinilai praktis, mengingat kapabilitas perusahaan yang terbatas

hanya dapat memenuhi kebutuhan yang terbatas pula.



Kelompok 22



Tabel 5.6 Psikografi Penduduk Indonesia

Berdasarkan tabel diatas PT Kanishta Garjita Indonesia memiliki target pasar

segmentasi pasar menjadi jelas yaitu:

1. Anak-anak dengan rentang umur 7-15 tahun (entry level)

2. Remaja dan dewasa dengan rentang umur 15-30 tahun (enthusiast )

Pada segmen enthusiast, terdapat perbedaan yang signifikan terhadap segmen

entry dimana para enthusiast yang umumnya dewasa telah memiliki perilaku konsumsi

berdasarkan psikografi konsumsi masyarakat Indonesia. Motif utama para penggemar

umumnya adalah:

1. Achiever (14%).

2. Pleasure Seeker (20%).

Yang merupakan konsumen entry pada awal-mulanya, sehingga dapat disimpulkan

bahwa 34% entry consumer dapat dikembangkan menjadi enthusiast dengan

pemberdayaan konsumen (Costumer Development)

Sedangkan menurut geografi, tujuan pasar utama adalah daerah yang memiliki

konsumsi non makanan terbesar sesuai dengan proporsi jumlah penduduknya

(demografinya) dengan prioritas sebagai berikut:

1. Pulau Jawa

2. Pulau Sumatera

3. Kalimantan

4. Pulau Bali

Melihat bahwa pasar terbesar adalah pulau Jawa, makan sistem manufaktur harus

berada di pulai Jawa dengan pilihan kota-kota industri sebagai berikut:



Kelompok 22



1. Pekalongan

2. Semarang

3. Surabaya

Pertimbangan lokasi produksi ditentukan oleh ketersediaan material, harga tanah atau

lahan, upah minimum regional, dan transportasi yang memadai untuk mendistribusikan

barang hasil produksi. Dalam pertimbangan pertama, maka tak pelak kota Semarang dan

Surabaya merupakan kota yang memiliki pasokan material terdekat dan terlengkap,

sehingga pemilihan kota Pekalongan dapat dieliminasi. Maka tersisa dua pilihan yaitu:

1. Semarang

2. Surabaya

Selanjutnya adalah membandingkan harga tanah atau lahan dari kedua lokasi beserta upah

minimum regional dan transportasi yang memadai. Dalam segi transportasi, kedua kota

memiliki akses yang bagus dalam pendistribusian barang seperti tersedianya kapal laut,

kereta, dan jalur ekspedisi darat yang luas. Namun ditimbang dari pendapatan regional

kedua kota tersebut dan rata-rata harga tanah kedua kota tersebut, maka diputuskan bahwa

Semarang yang akan menjadi tempat produksi PT Kanishta Garjita Indonesia, berikut

perbandingan harga tanah dan upah minimum kedua kota tersebut :

Tabel 5.7 Perbandingan Harga Tanah dan UMK Surabaya dengan Semarang

Kota UMK 2015 Rata-Rata Harga Tanah

Semarang Rp 1.685.000 Rp 2.250.000/m daerah kawasan industri Candi

Surabaya Rp 2.707.500 Rp 2.500.000/m daerah kawasan industri Gresik

Melihat data diatas, maka diputuskan bahwa pendirian lokasi pabrik terletak pada

kawasan industri Candi Semarang.



Kelompok 22



5.2 Latar Belakang Perusahaan

5.2.1 Profil Perusahaan

Nama Perusahaan :PT.Kanishta Garjita

Alamat : Jl. Jend Gatot Subroto, Kawasan Industri Candi B1 F2/9

Semarang

No.Telepon/Fax :024-23222322/ 024 -8449459

Email :[email protected]

Bidang : Produksi Tamiya

Web : www.kanishtagarjitasuksesya.com

5.2.2 Deskripsi Perusahaan

Perusahaan PT.Kanishta Garjita Indonesia dalam menentukan lokasi perusahaan

memerlukan banyak pertimbangan agar lokasi yang dipilih adalah lokasi yang paling

tepat dan memberikan benefit yang paling besar. PT.Kanishta Garjita membangun lokasi

di Pulau Jawa. Dari berbagai survey dan penelitian yang dilakukan, akhirnya PT.Kanishta

Garjita memilih lokasi dikota Semarang. Kota Semarang memiliki UMR untuk pekerja

tidak terlalu besar. UMR di kota Semarang berkisar sebesar Rp 1.650.000,00 . Dengan

akses transportasi yang berupa pelabuhan, bandara , stasiun dan terminal sangat

mendukung bahwa PT.Kanishta Garjita memilih kota Semarang karena dapat mudah

mensuplai barang yang dibutuhkan. Dan pertimbangan terakhir adalah kota Semarang

biaya hidupnya juga sangat terjangkau. Dengan ketiga pertimbangan tersebut maka

PT.Kanishta Garjita memilih untuk berlokasi di Semarang.

PT.Kanishta Garjita merupakan perusahaan yang bergerak di bidang proses

produksi Tamiya. Perusahaan ini hanya memproduksi 3 jenis produk yaitu Amoldo,

Bernardo, dan Cartaya. Dimana diharapkan perusahaan ini menguasai pasar lokal dan

nasional di produksi Tamiya 4WD.



Kelompok 22



5.3 Logo dan Slogan Perusahaan

5.3.1 Logo Perusahaan

Gambar 5.1 Logo Perusahaan

Logo dengan gambar mobil tamiya dari PT. Kanishta Garjita ini melambangkan

bahwa perusahaan ini akan menguasai pasar tamiya di pasar lokal maupun

nasional.

Lambang berwarna merah dengan arti bahwa perusahaan akan selalalu menjadi

perusahaan yang berani berinovasi dan selalu berinovasi dengan menghasilkan

kualitas produk tamiya yang unggul.

Logo berwarna biru dengan arti bahwa di dalam perusahaan ini terdapat sumber

daya manusia yang unggul yang bekerja di perusahaan dengan saling menghargai,



Kelompok 22



saling menjalin tali persaudaraan sehingga dalam bekerjapun akan tumbuh

semangat sehingga menghasilkan produktivitas yang tinggi.

5.3.2 Slogan Perusahaan

Slogan yang dibawa oleh perusahaan adalah Selalu menjadi yang pertama,

berinovasi dan memproduksi produk berkualitas . Dengan slogan tersebut memberi arti

bahwa PT.Kanashita Garjita selalu mengedepankan konsumen agar puas terhadap produk

yang ditawarkan kepada konsumen dan tidak akan pernah untuk putus asa dalam

membuat produk berkualitas unggul. Dengan hal itu maka PT.Kanashita Garjita akan

menjadi perusahaan tamiya no 1 yang unggul di pasar lokal maupun nasional.

5.4 Blueprint Perusahaan

5.4.1 Rancangan Awal

Nama Perusahaan : PT Kanishta Garjita Indonesia

Jenis Produksi : Assembly/Mass Production.

Lokasi : Jl. Jend Gatot Subroto, Kawasan Industri Candi B1 F2/9

Semarang

Kapasitas Produksi : 150.000 Unit/tahun

Luas Perusahaan : 1.300 m3

Sistem Manufaktur :Make to stock

Jenis Produk : Tamiya jenis Amoldo, Bernardo, dan Cartaya

5.4.2 Visi Perusahaan

Menjadi produsen mainan tamiya terkemuka di Indonesia pada tahun 2020

melalui upaya inovasi produk dan pengembangan konsumen.

5.4.3 Misi Perusahaan

Kanishta Garjita Indonesia mempunyai misi untuk memberikan tamiya terbaik

melalui produk inovatif yang memiliki harga kompetitif.



Kelompok 22



Kanishta Garjita Indonesia akan mengelola keinginan konsumen dengan

menerima saran, keluhan, dan pengembangan produk berdasarkan keinginan

konsumen.

Kanishta Garjita Indonesia berinisiatif untuk terus memperbaiki ke-efisienan,

ke-efektifan organisasi perusahaan dan pelayanan terhadap konsumen

5.4.4 Value Perusahaan

Memiliki kesetian kepada konsumen dan perusahaan.

Mampu memberikan kemampuan terbaik dalam melaksanakan tanggung jawab.

Berani menyatakan ide baru dan mau serta mampu untuk turut mengembangkannya.

Mempunyai konsistensi terhadap kualitas, pelayanan, dan integritas.

Selalu bekerjasama dan memiliki jiwa bersaing yang tinggi.

Berpikiran terbuka dan mampu menerima pendapat.

5.4.5 Belief Perusahaan

Kami percaya dengan memiliki kesetiaan dan integritas yang tinggi akan mampu

membawa perusahaan Kanishta Garjita Indonesia menjadi perusahaan terkemuka

Kami percaya dengan memiliki pikiran yang terbuka dan selalu bekerjasama akan

mampu membawa perusahaan Kanishta Garjita Indonesia memberikan produk

dengan kualitas terbaik dan memberikan pelayanan konsumen yang terbaik.

5.4.6 Tujuan Perusahaan

Menjadi pemimpin pasar dalam bisnis mainan Tamiya di Indonesia

Melakukan inovasi nilai produk dengan orientasi kepada konsumen demi menjaga

pasar dan mengembangkan pasar.

Menjadi penyedia layanan interaksi sesame konsumen Tamiya sehingga pemberdayaan

konsumen terus-menerus berlangsung.

Mengembangkan sistem manajemen dan produksi yang efektif serta efisien



Kelompok 22



5.4.7 Sasaran Perusahaan

Membangun komunitas sebagai tempat berinteraksi dan pengembangan konsumen

dalam waktu 2 tahun.

Memberikan akses umpan balik yang selalu tersedia dan mudah dijangkau dalam

waktu 1 tahun.

Mendapatkan persentase pasar sebesar 65% dalam waktu 3 tahun.

Mengeluarkan produk berbasis inovasi nilai yang diberikan oleh umpan balik

konsumen dalam waktu 2 tahun.

5.5 Perumusan Strategi Perusahaan Berdasarkan Analisis SWOT

5.5.1 Analisis SWOT

STRENGTH(S)

Perusahaan induk memiliki beberapa anak cabang dibeberapa negara ASIA

Demand selalu meningkat selama 10 tahun terakhir

Memiliki pangsa pasar yang luas

Mendapat modal dari perusahaan induk sebesar 70%

Manajemen puncak diisioleh SDM yang profesional dari perusahaan induk

WEAKNESSES(W)

Perusahaan Kanishta Garjita tergolong baru di Indonesia sehingga belum cukup

dikenal oleh masyarakat

Karena tergolong baru, masih sedikit investor yang menamkan modalnya

Perancangan proses bisnis dan struktur organisasi belum tersusun dengan baik

Letak perusahaan induk yang jauh sehingga menyulitkan koordinasi

Perbedaan budaya dan bahasa yang digunakan antara manajemen puncak dengan

karyawan sehingga membutuhkan adaptasi dalam berkoordinasi



Kelompok 22



OPPORTUNITIES (O)

Tingginya minat konsumen di negara-negara berkembang

Respon masyarakat terhadap produk mobil mainan semakin meningkat

Mempunyai target dapat memenuhi demand lokal dan nasional sehingga

berpeluang menguasai pasar

Mempunyai jaringan dengan perusahaan induk yang terkenal memungkinkan

menarik banyak investor

Perkembangan teknologi dan informasi membuka peluang

THREATS (T)

Memungkinkan terdapat kesenjangan/gap antara manajemen puncak dan

karyawan

Terdapat banyak kompetitor pada bidang yang sama

Harga material yang didapat dari supplier lokal belum stabil

Melemahnya nilai rupiah terhadap dolar dapat meningkatkan biaya operasional

Harga BBM di Indonesia yang semakin tinggi, sehingga menaikkan ongkos

distribusi produk

Tabel 5.8 Analisis SWOT

EFAS

IFAS

OPPORTUNITIES (O)

Tingginya minat

konsumen di negara-

negara berkembang

Respon masyarakat

terhadap produk mobil

mainan semakin

meningkat

Mempunyai target

dapat memenuhi

demand lokal dan

THREATS (T)

Memungkinkan

terdapat

kesenjangan/gap

antara manajemen

puncak dan

karyawan

Terdapat banyak

kompetitor pada

bidang yang sama



Kelompok 22



nasional sehingga

berpeluang menguasai

pasar

Mempunyai jaringan

dengan perusahaan

induk yang terkenal

memungkinkan

menarik banyak

investor

Perkembangan

teknologi dan informasi

membuka peluang

Harga material

yang didapat dari

supplier lokal

belum stabil

Melemahnya nilai

rupiah terhadap

dolar dapat

meningkatkan

biaya operasional

Gaji top

manajemen yang

tinggi karena diisi

oleh tenaga

profesional dari

perusahaan induk

STRENGTH(S)

Perusahaan induk

memiliki beberapa

anak cabang

dibeberapa negara

ASIA

Demand selalu

meningkat selama

10 tahun terakhir

Memiliki pangsa

pasar yang luas

Mendapat modal

dari perusahaan

induk sebesar 70%

STRATEGI SO Membuat strategi / cara agar

kekuatan dimanfaatkan

menjadi sebuah peluang

Memanfaatkan

teknologi untuk proses

pemasaran produk

Membuka 30%

sahamnya untuk

menarik minat para

investor

Memanfaatkan

banyaknya cabang di

Negara ASIA untuk

menarik minat di

STRATEGI ST Membuat strategi agar

dapat meminimalkan

kelemahan dan

dimannfaatkan menjadi

peluang

Mengoptimalkan

fungsi anak cabang

di beberapa Negara

Asia guna

mencegah

pertumbuhan

kompetitor

Memanfaatkan

demand yang selalu

meningkat agar



Kelompok 22



Manajemen puncak

diisioleh SDM

yang profesional

modul 1 pti 2015

Documents