manajemen umum

5/10/2018 MANAJEMEN UMUM - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/manajemen-umum-55a0be0f58dc1 1/961

MANAJEMENMANAJEMEN(MANAGEMENT)(MANAGEMENT)



KULIAH IPENDAHULUAN

1. Mengapa Manajemen dibutuhkan?

Manajemen tidak hanya dibutuhkan dalam dunia bisnissemata tetapidibutuhkan untuk semua tipe kegiatanyang diorganisir dan dalam semua tipe organisasi.(Organsisasi = bekerja sama untuk mencapai tujuan . )

Tiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalumenjadi anggota organisasi, contoh, organisasi dalamkeluarga, sekolah, universitas dan sampai menjadi

pemimpin di suatu lembaga, contoh; pemimpin dalamrumah tangga.

Manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, agar semua usaha tidak sia-sia dan sulit untuk mencapaitujuan.

Ada dua alasan diperlukannya manajemen.1. Untuk pencapaian tujuan.

2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan.

2. Definisi ManajemenManajemen berasal dari kata to manage = mengatur.- What : Apa yang diatur man, money, methods,

material, machines and market (6M).

- Why : Mengapa harus diatur agar 6M itu lebih ber-daya guna, berhasil guna,

terintegrasi dan terkoordinasidalam mencapai tujuan yang optimal.



- Who : Siapa yang mengatur yang memimpin yangpunya wewenang untukmengatur 6 M.

- How : Bagaimana mengatur melalui proses dariurutan fungsi-fungsimanajemen POAC

- Where : Dimana diatur di lembaga

Menurut Harold Koontz dan Cyril O’Donnel:Manajemen adalah usaha mencapai tujuan tertentumelalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer

mengadakan koordinasi atas sejumlah aktivitas oranglain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian,penempatan, pengarahan dan pengendalian.

3. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni.Ilmu (Science) adalah sekumpulan pengetahuanYang telah disistematiskan, dikumpulkan dan diterimamenurut pengertian kebenaran umum mengenaikeadaan suatu subjek atau objek tertentu.

Seni (art) adalah suatu kreativitas pribadi yang kuatdan disertai keterampilan.

Seni manajemen meliputi kecakapan untuk melihattotalitas dari bagian-bagian yang terpisah dan berbeda-beda, kecakapan untuk menciptakan sesuatugambaran tentang visi tertentu, kecakapan untukmenyatukan visi tersebut dengan skill yang dimiliki.



4. Manajemen sebagai profesiKriterianya adalah:1. Para profesional membuat keputusan atas dasar

prinsip-prinsip umum. Adanya pendidikan, kursus-kursus, pelatihan dan pengembangan menunjukkanbahwa prinsip-prinsip manajemen tertentu dapatdiandalkan.

2. Para profesional mendapatkan status merekakarena mencapai standar prestasi kerja tertentu,bukan karena unsur agama, suku, politik (KKN).

3. Para profesional harus ditentukan oleh suatu kode

etik yang kuat, dengan disiplin untuk mereka yangmenjadi kliennya.

5. Pengertian dan Istilah Manajemen.1. Manajemen berbeda dengan kewiraswastaan.

Dalam ekonomi faktor-faktor produksi adalah tanah,tenaga kerja, modal dan wiraswasta (pemilik).Wiraswasta, menurut definisi,memahami, mendapat-

kan sumber-sumber daya, mengorganisasikan danmenjalankan bisnis.

2. Manajemen berbeda dengan supervisi.Karena supervisi merupakan bagian dari manajemen

6. Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah-istilahmanajemen.1. Pengelompokan Pekerjaan.

Manajemen dapat berarti suatu kelompok orangyang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsimanajerial. Ini digunakan untuk menyebut seluruhindividu dalam kelompok secara kolektif.



2. Seorang Individu.

Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial

atau bagian dari kelompok secara keseluruhan

dapat disebut bagian manajemen.

3. Suatu Disiplin akademik.

Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi

akademik atau suatu bidang studi.

4. Suatu Proses.

Manajemen juga merupakan suatu proses, karena

mencakup pelaksanaan suatu rangakaian tipe-tipe

khusus kegiatan atau fungsi.



II. MANAJEMEN dan MANAJER

1. Tingkatan Manajemen.a. Manajer lini – pertama:

- tingkatan paling rendah dalam organisasi yangmengawasi tenaga-tenaga operasional, biasadisebut dengan, mandor, supervisor dan leader.

b. Manajer Menengah.- Meliputi beberapa tingkatan dalam organisasi,biasa disebut dengan manajer departemen, kepalapengawas (superintendents). Contoh, KepalaBagian membawahi beberapa kepala seksi.

c. Manajer Puncak.

- Klasifikasi ini terdiri dari kelompok kecil eksekutif

dan bertanggung jawab atas keseluruhan

manajemen organisasi, dan biasa disebut sebagai

direktur, presdir, kepala divisi dan sebagainya.

Manajemen Puncak Manajemen Administratif

Manajemen Menengah

Manajemen Lini-PertamaManajemen

Operatif

Karyawan Operasional (Non Managerial).



Manajemen Administratif , terdiri: - Penentuan Tujuan (Targeting)- Perencanaan (Planning).

- Pengorganisasian (Organizing).- Pengarahan (Actuating)- Pengawasan (Controlling ).Manajemen Operatif , yaitu: - Pengarahan dengan memotivasi, supervisi dan komunikasi.

2. Manajer-manajer fungsional dan umum.

Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan

organisasi, contoh:

Manajer produksi, bertanggung jawab terhadap

kegiatan proses produksi mulai dari penyediaan bahan

baku sampai kepada hasil produksi.

Begitu juga pada bagian keuangan, pemasaran dan

kepersonaliaan.

Manajer Umum , (General Manajer )Merupakan tingkatan manajemen yang lebih tinggi,

yaitu mengatur, mengawasi dan bertanggung jawab

atas beberapa kegiatan fungsional.

3. Fungsi-fungsi Manajemen.

a. Perencanaan , adalah:

1. Pemilihan atau penetapan tujuan organisasi.2. Penentuan Strategi, kebijakan, proyek, program,

prosedur, metode, sistem anggaran dan standar

yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Pembuatan keputusan banyak dibutuhkan disini.



b. Pengorganisasian , adalah:1. Menentukan segala sumber daya yang ada

dengan kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai

tujuan organisasi.2. Merancang dan mengembangkan suatu kelompokkerja / organisasi.

3. Penugasan tanggung jawab dan mendelaegasikanwewenang kepada individu-individu untuk me-laksanakan tugasnya.

c. Penyusunan Personalia (Staffing ), adalah:1. Penarikan (recruitment), pelatihan, pengembangan

serta penempatan dan memberi orientasi padakaryawan dalam lingkungan kerja MSDM

2. Fungsi ini ditempatkan pada satu bagian denganfungsi pengorganisasian, karena adanya salingketerkaitan, yaitu: fungsi organisasi merancang“wadahnya” maka staffing memberi “isinya”.

d. Pengarahan , adalah:1. Menugaskan karyawan untuk bergerak menuju

tujuan yang telah ditetapkan.2. Fungsi ini bisa disebut dengan beberapa nama,

antara lain: Leading, Directing, Motivating danumumnya sering dipakai dengan Actuating.

e. Pengawasan , adalah:

1. Penemuan dan penerapan cara dan peralatan

untuk mengukur dan menjamin bahwa rencana

telah dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkansebelumnya.

2. Pengawasan Positif : mencoba mengetahui apakah

tujuan organisasi dicapai dengan efisien dan efektif

3. Pengawasan Negatif: mencoba untuk menjamin

bahwa kegiatan yang tidak diinginkan atau dibu-

tuhkan tidak terjadi atau terjadi kembali.



4. Pengawasan Internal/Eksternal.

5. Empat Unsur fungsi Pengawasan:

1. Penetapan Standar Pelaksanaan.

2. Penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan.3. Pengukuran pelaksanaan nyata dan membanding-

kan dengan standar yang telah ditetapkan.

4. Pengambilan tindakan koreksi jika terdapat pe-

nyimpangan standar.

4. Kegiatan dan Peranan Manajer.

a. Tugas-tugas penting manajer:

- Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain.- Manajer memadukan dan dan menyeimbangkan

tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan

menetapkan skala prioritas.

- Manajer memikul tanggung jawab dan mempertang-

gung jawabkan.

- Manajer harus berfikir secara analitis & konseptual

- Manajer adalah seorang mediator.- Manajer adalah seorang politisi.

- Manajer adalah seorang diplomat.

- Manajer siap mengambil keputusan sulit.

b. Kegiatan yang dilakukan manajer.

1. Kegiatan Pribadi.

2. Kegiatan Teknis.3. Kegiatan Admistratif.

4. Kegiatan Interaksional.



Gambar.1. Uraian Ringkas Kegiatan Manajemen.

Kegiatan Interaksional.

Peranan Peranan Perananantar Pribadi Internasional Pembuatan

Keputusan

Kegiatan Administratif.Pemrosesan Kertas Kerja.Persiapan dan administrasi anggaran.Monitoring kebijakan dan prosedur.Pemeliharaan stabilitas operasi.

Kegiatan Teknis.Pekerjaan dengan peralatan-peralatan.

Pemecahan masalah teknis.Pelaksanaan fungsi-fungsi teknis.

Kegiatan Pribadi.Pengaturan waktu.Pengembangan karier pribadi.Keterlibatan dengan kehidupannya sendiri.



5. Bagaimana Manajer Menggunakan Waktu.% total waktu % total

Jam kegiatan

Pertemuan yang19 dijadwalkan

Pertemuan yang59 19 tidak dijadwalkan

5 Melakukan Perjalanan.

10 24 Menerima telepon.

3

6

22 33 Bekerja di meja

6. Keterampilan-keterampilan manajerial:1. Keterampilan Konseptual:

adalah kemampuan mental untuk:Koordinasi dan integrasi seluruh kepentingan dankegiatan organisasi, mencakup:- mampu melihat organisasi secara menyeluruh.- memahami hubungan yang saling bergantian antar

bagian.- mendapatkan, menganalisa dan menginterpretasi-kan informasi dari berbagai sumber.



2. Keterampilan kemanusiaan.

adalah kemampuan untuk bekerja dengan:

- memahami dan memotivasi orang lain, baik secara

individu maupun kelompok mencapai tujuan.

3. Keterampilan Administratif:

adalah seluruh keterampilan yang berkaitan dengan

fungsi-fungsi manajemen dalam administrasi.

4. Keterampilan teknik.

adalah kemampuan menggunakan:- peralatan-peralatan

- prosedur-prosedur atau teknik-teknik,

dari suatu bidang tertentu, seperti akuntansi, produk-

si, penjualan atau manufaktur dan lainnya.



III. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN.1. TEORI MANAJEMEN KLASIK.

Teori ini ada sebelum terjadinya revolusi industri (abad

ke.19), yaitu dengan adanya tiga aliran pemikiran darimanajemen:1. Aliran Klasik, yang terbagi dua:

a. Manajemen Ilmiahb. Teori Organisasi Klasik.

2. Aliran Neoklasik (hubungan manusiawi).3. Aliran Manajemen Modern.

Ada dua tokoh manajemen yang mengawalimanajemen ilmiah, yaitu:

1. Robert Owen (1771-1858)

Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan

kondisi karyawanlah yang akan menaikkan

produksi dan laba. Dan dia juga mengembangkan

sejumlah prosedur kerja untuk memungkinkan

peningkatan produktivitas.2. Charles Babbage (1792-1871)

Sebagai seorang profesor matematika Inggris, dia

mengemukakan bahwa aplikasi prinsip-prinsip

ilmiah akan menaikkan produktiftas dan menurun-

kan biaya, contohnya dengan pemberian pelatihan

dan pengembangan agar karyawan mempunyai

keterampilan yang yang sesuai dengan bidangnya.Jadi, R. Owen lebih menekankan pada kondisi kerja sedangkan R. Babbage lebih menekankan pada keterampilan kerja .



2. PERKEMBANGAN AWAL TEORI MANAJEMENTeori Orgasnisasi Klasik .Henry Fayol (1841-1925), seorang industrialis Perancis,mengemukakan teori-teori dan administrasi sebagai

pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yangkompleks. Fayol mengemukakan 14 Prinsip Manajemenyang secara ringkas sebagai berikut:1. Pembagian Kerja. 2. Wewenang. 3. Disiplin. 4. Kesa-tuan Perintah. 5. Kesatuan Pengarahan. 6. Meletakkankepentingan umum diatas kepentingan pribadi. 7. BalasJasa. 8. Sentralisasi. 9. Garis Wewenang dan Perintahyang jelas.10. Order. Menempatkan orang pada posisi

yang tepat. 11. Keadilan. 12. Stabilitas staf organisasi.13. Inisiatif. 14. Esprit de Corps (semangat kerja).

James D. Mooney, Executive General Motors, meng-kategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu.Dia mendefinisikan organisasi sebagai sekelompok,duaatau lebih orang yang bergabung untuk tujuan tertentu.Untuk merancang organisasi perlu diperhatikan Empat

Kaidah dasar,1. Koordinasi. wewenang, saling melayani & doktrin.2. Prinsip skalar pendelegasian3. Prinsip Fungsional fungsi dari tugas yang berbeda4. Prinsip Staf. kejelasan antara staf dan lini.

Aliran Hubungan Manusiawi .Aliran ini muncul karena ketidak puasan bahwa yang di-

kemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya meng-hasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Sisi

perilaku manusia dalam organisasi juga sangat mempe-

ngaruhi untuk produktifitas dan efisiensi.



Beberapa ahli dalam aliran ini antara lain:- Hugo Monsterberg (1863-1916),- Elton Mayo (1880-1949 ).

3. MANAJEMEN ILMIAH.Manajemen Ilmiah pertama kali dikembangkan olehFrederick Winslow Taylor (1856-1915), yang jugadikenal sebagai “Bapak Manajemen”

Taylor menuangkan gagasannya dalam tiga judul:1. Shop Management ,2. The Principle of Scientific Mangement

3. Testimony Before the Special House Committee yang ketiga nya terangkum dalam buku yang berjudulScientific Mangement (1947)

Prinsip-prinsip dasar (filsafat ) penerapan pendekatanilmiah pada manajemen untuk mencapai efisiensi,ada empat :1. Pengembangan Metode ilmiah dalam manajemen,

sebagai contoh, metode yang paling baik untuk

pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan.2. Seleksi Ilmiah bagi karyawan, agar setiap individu

dapat diberikan tanggung jawab sesuai dengankemampuannya.

3. Pendidikan & pengembangan ilmiah para karyawan.4. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga

kerja.Mekanisme dan teknik-teknik yang dikembangkan untukmelaksanakan prinsip diatas antara lain: studi gerak &waktu (effisiensi), pengawasan fungsional, sistem upahperpotong, standardisasi pekerjaan, peralatan dan tena-ga kerja.



Manfaat yang didapat dari pengembangan teknik-teknikmanajemen ilmiah ini tampak pada perkembanganteknik-teknik riset operasi, simulasi, otomatisasi dan

sebagainya dalam memecahkan masalah-masalahmanajemen.

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) dan Lillian Gilbreth (1878-1972) adalah sebagai Kontributor kedua dalamaliran manajemen ilmiah yang mempelopori pengem-bangan studi gerak dan waktu untuk menemukan “cara terbaik pengerjaan suatu tugas” .

Henry L. Gantt (1861-1919), mengemukakan gagasan-gagasan:1. Kerjasama yang saling menguntungkan antara

tenaga kerja dan manajemen.2. Seleksi ilimiah tenaga kerja.3. Sistem insentif (bonus) untuk merangsang produkti-

vitas.4. Penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci.

Kontribus terbesarnya adalah penggunaan metodegrafik, yang dikenal sebagai “bagan Gantt”. (GanttChart), untuk perencanaan, koordinasi & pengawasanproduksi.

Harrington Emerson (1853 – 1931), melihat bahwapemborosan dan ketidak efisien adalah penyakit dalamsistem industri, maka dia mengemukakan dua belas

prinsip-prinsip efisiensi.



Dua belas Prinsip efisiensi secara ringkas, yaitu:1. Tujuan-tujuan yang dirumuskan secara jelas,2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal.

3. Adanya staf yang cakap.4. Disiplin.5. Balas jasa yang adil.6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat dan

sesuai sistem informasi dan akuntansi.7. Pemberian Perintah-perencanaan dan pengurutan

kerja.8. Adanya standar-standar dan skedul, metoda dan

waktu setiap kegiatan.9. Kondisi yang distandardisasi.10. Operasi yang distandardisasi.11. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar.12. Balas jasa efisiensi – rencana insentif.

Sumbangan dari Manajemen Ilmiah:- Diterapkan pada kegiatan organisasi dalam usaha

peningkatan produktivitas.- Teknik-teknik efisiensi manajemen ilimiah seperti studigerak dan waktu, menyebabkan kegiatan lebih efisien.

- Manajemen ilimiah tidak hanya mengembangkan pen-dekatan rasional untuk pemecahan masalah-masalahorganisasi tetapi juga meletakkan dasar profesionalis-me manajemen.

Keterbatasan Manajemen Ilmiah:

- Kenaikan produktifitas tidak diikuti dengan kenaikanpendapatan terutama pada kebutuhan sosial.

- Manajemen ilmiah mengabaikan keinginan manusiauntuk kepuasan kerja.



4. ALIRAN MANAJEMEN MODERN.Masa perkembangan manajemen modern melalui dua jalur yang berbeda.

1. Jalur Pertama berupa perkembangan aliranhubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilakuorganisasi.

2. Jalur Kedua dibangun atas dasar manajemenilmiah, dikenal sebagai aliran kalintatif, yaitu:a. Riset Operasi (Operation Research).b. Manajemen Operasi (Management Science).

5. PERILAKU ORGANISASI:Berkembangnya aliran Perilaku Organisasi ditandaidengan pandangan dan pendapat baru tentang peri-laku manusia dan sistem sosial.Tokoh-tokoh aliran ini antara lain:1. Abraham Maslow “hierarki kebutuhan”.2. Douglas Mc Gregor teori X dan teori Y.3. Frederick Herzberg teori motivasi higienis atau

teori dua faktor.4. Dan lain-lain.

6. PRINSIP-PRINSIP DASAR PERILAKU ORGANISASI.1. Manajemen tidak dapat dipandang sebagai proses

secara ketat (peranan, prosedur & prinsip).2. Manajemen harus sistematik dengan pendekatan

penuh pertimbangan dan kehati-hatian.

3. Organisasi sebagai suatu keseluruhan dan pendekat-an / pengawasan manajer pada individu harus sesuaidengan situasi.

4. Pendekatan motivasi menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi.



Percaya diri : adalah merupakan suatu paduan dari sikap dan

keyakinan seseorang dalam menghadapi tugas dan pekerjaan

Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow:

Self

Pemenuhan diri actualization Tantangan Kerja

Needs

Status Esteem Needs Jabatan

Berteman Social Needs Teman Bekerja

Stabilitas Security Needs JHT/Pensiun

Perlindungan Physiological Needs Gaji



7. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN KE MASA

DEPAN.

Setelah dibicarakan ketiga aliran utama dalam bidang

manaejemen, maka ada lima kemungkinan arah per-kembangan teori manjemen selanjutnya di masa men-

datang, yaitu:

1. Dominan: Salah aliran utama dapat muncul sebagai

yang paling berguna.

2. Divergence ( Perbedaan Pendapat): Setiap aliran

berkembang melalui jalurnya sendiri.

3. Convergence (kesatuan pandangan): Aliran-alirandapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan di

antara mereka sendiri.

4. Sintesa (perpaduan): Masing-masing aliran ber-

integrasi

5. Profileration (perkembang biakan): Akhirnya ada

kemungkinan akan muncul lebih banyak aliran lagi.

yaitu:1. Akuntansi Manajerial.

2. Ekonomi Manajerial.

3. Manajemen Strategik.

4. Manajemen Industri.

5. dan Ilmu Manajemen lainnya.



IV. MANAJER dan LINGKUNGAN EKSTERNAL

ORGANISASI.

Pendahuluan. Seorang manajer, selain memusatkan

perhatian pada lingkungan internal organisasi jugaharus memperhatikan pengaruh lingkungan

eksternal yang selalu mengalami perubahan.

Manajer mengidentifikasi kekuatan

menganalisa lingkungan:

mengevaluasi - peluang

mendiagnosa - resikobereaksi - ancaman

Operasional organisasi

1. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal.Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar

organisasi.

Lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung

(lingkungan ekstern mikro) dan, lingkungan yang ber-

pengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro).

Lihat Gambar.4.1 Lingkungan Eksternal Organisasi buku T. Hani Handoko, halaman: 63



2. Lingkungan Eksternal Mikro.Terdiri dari:- Para Pesaing (competitors).

Manajer harus memahami lingkungan persainganyang dihadapi untuk mengetahui posisi dalam per-saingan tehadap para pesaing.Bentuk/struktur pasar berdasarkan persaingan, adapersaingan sempurna dan ada yang tidak sempurna:Pasar persaingan tidak sempurna, contohnya:a. Monopoli = satu penjual.b. Monopsoni = satu pembeli

c. Oligopoli = beberapa penjuald. Oligopsoni = beberapa pembeli.

- Pelanggan (Customers):Manajer harus menganalisa profil langganan berda-sarkan perilaku pasar dan perilaku konsumennya.

- Lembaga-lembaga keuangan.- Pasar Tenaga Kerja.

- Penyalur atau suplier.- Pemerintah.

3. Lingkungan Eksternal Makro.Terdiri dari faktor-faktor:- Perkembangan Teknologi inovasi.- Variabel-variabel ekonomi:* inflasi/deflasi.

* kebijakan moneter, defaluasi dan revaluasi.* Tingkat suku bunga dan kebijakan fiskal. Dll.- Lingkungan Sosial dan Budaya- Lingkungan Politik, Hukum dan Peraturan Perundang-undangan.



- Dimensi Internasional.Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal

juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan

tantangan –tantangan berpotensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada organisasi perusa-haan.Kekuatan-kekuatan internasional yang mempengaruhiadalah melalui:* perkembangan politik dunia.* ketergantungan ekonomi.* penularan nilai-nilai dan sikap hidup serta transfer

teknologi.atau lebih sempit lagi kekuatan itu berwujud:* ketergantungan sumber daya impor.* resesi atau recovery perekonomian dunia.* persaingan dengan perusahaan multinasional dunia.* pertukaran mata uang asing.Maka, tugas manajer disini adalah:Mampu menganailsa dan mengantisipasi, yang selan-

jutnya meletakkan dasar yang kuat dalam mengha-dapi perkembangan dunia internasional.

3. Organisasi dan Lingkungan.Manajer dan organisasinya memeberikan tanggapanterhadap lingkungan eksternal dan berusaha untukmempengaruhi lingkungan, yaitua. Secara mikro, manajer harus memusatkan usaha-

usahanya pada variabel-variabel kunci pada untukmempengaruhi langganan, misalnya variabel-varia-bel dalam Bauran Pemasaran (Marketing Mix) yaituproduksi, harga, distribusi dan promosi.



b. Secara Makro, manajer harus memonitor secara

terus menerus, tujuannya agar mampu mengem-

bangkan kedudukan yang kuat dalam organisasi.

Informasi tentang lingkungan makro diperoleh dariberbagai sumber, antara lain:

- laporan-laporan dan data statistik pemerintah.

- publikasi –publikasi bisnis.

- jurnal-jurnal perdagangan.

- laporan-laporan bank

- isu yang sedang berkembang tentang industri. Dll.

Dan manajer dapat melakukan penelitian denganmenggunakan teknik-teknik peramalan, seperti ana-

lisa statistik, model-model ekonometrika, simulasi

dan sebagainya.

5. Tanggung Jawab Sosial Manajer.Tanggung jawab sosial artinya adalah bahwa manaje-

men mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomidi dalam pembuatan keputusan.Atau manajemen dituntut untuk mengimplementasikan“etika berusaha” kepada para pelanggan, karyawan,rekanan, lembaga-lembaga keuangan dan pendidikan,pemegang saham dan pemerintah.

Etika berkenaan dengan benar dan salah dalam tindak-

an yang menyangkut perilaku, perbuatan dan sikapmanusia terhadap peristiwa-peristiwa yang dianggappenting dalam hidupnya.



Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-kepu-

tusan pada masalah etika:

1. Hukum.

2. Peraturan-peraturan dan Perundang-undanganPemerintah.

3. Kode etik industri dan perusahaan.

4. Tekanan-tekanan sosial.

5. Tegangan antara standar perorangan & kebutuhan

organisasi.



V. PROSES PERENCANAAN.

1. Pengertian Perencanaan & 4 tahap dasar Perencanaan.

a. Pengertian Perencanaan.

Perencanaan adalah: “Proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan dan bagaimana cara mencapainya ”.

Sebelum kegiatan mengorganisasi, mengarahkan atau

mengawasi, manajer harus membuat rencana-rencana

yang memberikan tujuan dan arah organisasi.

What, When, How, Who yang harus dilakukan .

Jadi, perencanaan adalah suatu proses yang tidak ber-akhir bila telah ditetapkan dan harus diimplementasikan

serta harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas

agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dankondisi baru secepat mungkin.

b. Empat Tahap Dasar Perencanaan.

Tahap1. Tahap.2 Tahap. 3Menetapkan Merumuskan Identifikasi

Tujuan Keadaan kemudahan

sekarang dan hambatan

Tahap.4

Mengembangkan T U J U A Nserangkaian kegiatan



2. Alasan-alasan Perlunya PerencanaanSalah satu tujuan utama perencanaan adalah melihatbahwa program-program dan penemuan-penemuan

sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkankemungkinan pencapaian tujuan di waktu yang akandatang meningkatkan hasil keputusan yang palingtepat.Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan dilakukan1. Protective Benefits yang dihasilkan dari pengurang-

an kemungkinan terjadinya kesalahan dalam mem-buat keputusan.

2. Positive benefits dalam bentuk meningkatnya suksespencapaian tujuan organisasi.

Manfaat Perencanaan:

1. Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri

dengan perubahan-perubahan lingkungan.

2. Membantu dalam kristalisasi kesesuaian pada

masalah-masalah utama.3. Membantu manajer memahami keseluruhan

gambaran operasional lebih jelas.

4. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat.

5. Membantu cara pemberian perintah beroperasi.

6. Memudahkan koordinasi antar bagian organisasi.

7. Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan mudah

dipahami.8. Mengurangi pekerjaan yang tidak pasti.

9. Menghemat waktu, usaha dan dana.



Kelemahan Perencanaan.1. Pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan

mungkin berlebihan pada kontribusi nyata.

2. Perencanaan cenderung menunda kegiatan.3. Terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif danberinovasi.

4. Ada rencana-rencana yang diikuti dengan cara-carayang tidak konsisten.

3. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi-fungsiManajemen Lainnya.

Hubungannya dapat dilihat pada gambar berikut:

Pengawasan

Peng- Penyusuanan Pengarahan

organisasian personalia

Perencanaan

Keterangan: Dalam banyak hal, perencanaan adalahfungsi yang paling dasar dan meresap keseluruh fungsi-fungsi manajemen lainnya,saling berhubungan, saling ketergantungandan saling berinteraksi.



4. Tipe Perencanaan dan Rencana.Ada lima dasar yang pengklasifikasian rencana, sbb:1. Bidang Fungsional , mencakup renacan produksi,

pemasaran, keuangan dan personalia, dimanasetiap faktor memerlukan tipe perencanaan yangberbeda. Misalnya, rencana pemasaran memuattentang target penjualan, program promosi dll.

2. Tingkatan Organisasional, termasuk seluruh satuan-satuan kerja organisasi.

3. Karakteristik rencana, meliputi faktor-faktor:- Kompleksitas, fleksibiltas, keformalan, kerahasiaan

biaya, rasionalitas, kuantitatif dan kualitatif rencana produksi lebih kuantitatif dari pada rencanapersonalia.

4. Waktu jangka pendek, menengah dan jangkapanjang.

5. Unsur-unsur rencana wujud anggaran, program,prosedur, kebijaksanaan dll.

5. Rencana-rencana Strategik, Rencana Sekali Pakai danRencana Tetap.1. Rencana-rencana strategik (strategic plans), yaitu

yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasiyang lebih luas mengimplementasikan misi yangmemberikan alasan khas keberadaan organisasi.Strategi adalah program umum untuk pencapaiantujuan. Sedangkan program dalam definisi tersebut

menyangkut suatu peranan aktif, sadar dan rasionalyang dimainkan manajer dalam perumusan strategiorganisasi.Definisi lain dari Strategi adalah: pola tanggapanorganisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu



2. Rencana-rencana Operasional (operational plans),adalah penguraian lebih terperinci bagaimanarencana-rencana strategik akan dicapai.

Dua tipe operational plans, sbb:1. Rencana sekali pakai (single use plans ), yaitu:

dikembangkan untuk mencapai tujuan tertentu

dan tidak digunakan lagi bila telah tercapai.

Contoh, perencanaan perusahaan untuk

membangun gudang baru akibat perluasan usaha,

memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi

proyek tersebut.2. Rencana Tetap (standing plans ).

merupakan pendekatan-pendekatan standar

untuk penanganan situasi-situasi yang dapat di-

perkirakan dan terjadi berulang-ulang.

Contoh:Kebijakan-kebijakan perusahaan, aturan-

aturan perusahaan, prosedur standar terhadap

beberapa aktifitas perusahaan, yang biasanyadisebut standar operating procedure.

6. Perencanaan Strategik dan Prosesnya.

Perencanaan Strategik (strategic planning) adalah,

proses pemilihan tujuan –tujuan organisasi, penentuan

strategi, kebijakan dan program strategik yang diperlu-

kan untuk tujuan tersebut dan penetapan metoda-

metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa

strategi dan kebijakan telah dilaksanakan.



Proses Perencanaan Strategik.Langkah 1. Penentuan misi dan tujuan .

menyangkut misi, falsafah dan tujuan.

Langkah 2. Pengembangan profil perusahaan .mencerminkan kondisi internal dan kemampuanperusahaan

Langkah 3. Analisa lingkungan eksternal .Identifikasi lingkungan ekonomi, sosial/budaya danpolitik, yang langsung berpengaruh.

Langkah 4. Analisa internal perusahaan.

Identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Langkah 5. Identifikasi peluang dan ancaman strategik.

Langkah 6. Pembuatan keputusan strategik.

Hasil analisa SWOT.

Langkah 7. Pengembangan strategi perusahaan.

Alokasi sumber daya secara tepat, efisien & efektif.

7. Berbagai Kebaikan dan Kelemahan Perencanaan

Strategik .Kebaikan-kebaikannya .- memberi pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi.

- manajer dapat mengarahkan tujuan-tujuan yang di-rumuskan secara jelas dengan metoda-metoda yangada.

- membantu manajer dalam membuat keputusan.

- meminimumkan kemungkinan kesalahan karenatujuan atau sasaran dan strategi telah dirumuskansecara cermat.



Kelemahan-kelemahannya:- memerlukan investasi dalam waktu, uang dan SDMyang cukup besar.

- bila waktu terlalu lama akan mengakibatkan hilangnyapeluang/kesempatan.

8. Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif.Ada sejumlah alasan yang menghambat;1. Kurang pengetahuan tentang pekerjaan dari satuan-

satuan kerja dan organisasi secara menyeluruh.2. Kurang Pengetahuan tentang lingkungan, misalnya

tentang pesaing, penyelia, lembaga-lembagapemerintah.3. Tidak mampu melakukan peramalan secara efektif.4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak

berulang.5. Biaya yang besar.6. Takut memulai karena takut gagal.7. Kurang Percaya diri.

9. Kriteria Penilaian Efektifitas Rencana.Ketepatan Waktu

Kegunaan Efektifitas biaya

Efektifitas

perencanaan

Ketepatan & objektifitas Akuntabilitas

Ruang lingkup



VI. PENETAPAN TUJUAN ORGANISASI.Tujuan adalah:Suatu hasil akhir, titik akhir atau segala sesuatu yang

ingin dicapai.Contoh:Manajer personalia mengirim seseorang mengikutipelatihan keahlian tertentu, tujuannya untuk menjadikanorang tersebut menjadi tenaga ahli tertentu.

Misi Organisasi adalah:Maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakanorganisasi dari organisasi-organisasi lainnya danmengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam halproduk dan pasar.

M I S IMerupakan perwujudan dasar filsafat para pembuatankeputusan strategik perusahaan.Mencerminkan konsep diri perusahaan.Menggambarkan bidang-bidang produk, pasar danteknologi yang ditekankan perusahaan dimana hal inimencerminkan nilai-nilai dan berbagai prioritas daripembuatan keputusan strategik.

Teoritik

Misi Organisasi

Tujuan Umum & menyeluruh

Tujuan khusus, kebijaksanaan,

strategi, program dan rencanapada tingkatan lebih rendah

Contoh pada suatuperusahaan penerbangan

Melayani penrbangansebanyak mungkin penumpang

Tarif rendah untuk memperluaspasar

Meningkatkan pasar Jakarta-Bali

Tarif minimum, Menambahfrekwensi terbang & produktivitas



Berbagai fungsi tujuan organisasi.1. Pedoman bagi kegiatan.

Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatanorganisasi tentang apa yang “harus” dan “tidak harus”dilakukan2. Sumber Legitimasi.Pengakuan legitimasi akan meningkatkan kemampuanorganisasi untuk mendapatkan berbagai sumber dayadan dukungan dari lingkungan3. Standar Pelaksanaan.Bila tujuan dinyatakan secara jelas dan dipahami, hal iniakan memberikan standar langsung bagi penilaianpelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi tujuandapat mudah diukur dan dikuantifikasikan seperti volumepenjualan, pangsa pasar, laba dan derajat kesuksesan.4. Sumber Motivasi.Bila tujuan telah dicapai (laba), akhirnya akanmemberikan insentif bagi para anggota, mis; bonus dll.5. Dasar Rasional Pengorganisasian.Implementasi berbagai unsur perancangan organisasi:pola komunikasi, mekanisme pengawasan,departementalisasi dll.

TipeTipe--tipe tujuan.tipe tujuan.1. Tujuan Kemasyarakatan1. Tujuan Kemasyarakatan memelihara nilai budaya.memelihara nilai budaya.

2. Tujuan Keluaran2. Tujuan Keluaran out put (kuantitas produk).out put (kuantitas produk).

3. Tujuan Sistem3. Tujuan Sistem pelaksanaan fungsi.pelaksanaan fungsi.

4. Tujuan Produk 4. Tujuan Produk kualitas produk, keunikan dll.kualitas produk, keunikan dll.

5. Tujuan Turunan5. Tujuan Turunan digunakan organisasi dalamdigunakan organisasi dalam

pencapaian tujuanpencapaian tujuan--tujuan lain. Contoh: pelayanantujuan lain. Contoh: pelayananmasyarakat, pengembangan karyawan, kebijakanmasyarakat, pengembangan karyawan, kebijakaninvestasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaaninvestasi dan lokasi pabrik yang mempengaruhi keadaanekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll.ekonomi dan masa depan masyarakat tertentu dll.



Proses Penetapan Tujuan.Beberapa dasar yang melatar belakangi.1. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi

akan dapat memberikan manfaat, paling sedikit samadengan harganya.2. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/pelanggan.3. Bahwa teknologi yang digunakan akan menghasilkanbarang dan jasa dengan harga dan kualitas bersaing.4. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruhsumber dayanya, organisasi dapat beroperasi dengan

lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive) untuk tumbuh dan memperoleh laba (profitable).5. Pelayanan manajemen yang maksimal memperlihatkanpublic Image yang menguntungkan.6. Perusahaan punya komitmen / konsep diri yang dapatdikomunikasikan pada seluruh jajaran manajemen danpada para pemegang saham.

2. Produktifitas.

Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan.

3. Sumber daya

phisik dan keuangan.

4. Profitabilitas6. Prestasi dan

pengembangan

manajer.

8. Tanggung jawab

sosial dan politik.

7. Prestasi dan sikap

karyawan.TUJUAN

5. Profitabilitas.

1. Posisi Pasar.



Perumusan TujuanPerumusan Tujuan ..

Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk Perumusan tujuan merupakan hasil usaha perpaduan untuk memuaskan semua pihak.memuaskan semua pihak.

Proses Perumusan TujuanProses Perumusan Tujuan

Sistem Nilai

Bidang-bidang yang membutuhkan tujuan.1. Posisi Pasar bagian pasar mana yang akan “direbut”

Ini dapat ditentukan dengan analisa:a. Langganan dan produk/jasa.

b. Segmen Pasar.c. Saluran Distribusi

2. Produktifitas peningkatan kinerja/prestasi kerja.3. Sumber Daya Fisik (SDA & SDM) dan Keuangan.4. Profitabilitas target pencapaian laba.5. Inovasi pengembangan produk.6. Prestasi dan pengembangan manajer.7. Prestasi dan sikap karyawan.

8. Tanggung Jawab Sosial.

Tujuan Individu vsorganisasi

Koalisi eksternal-Pemegang saham/ Pemilik Modal.- Penyelia- Pelanggan- Masyarakat dll.

Koalisi Internal- Manajemen.- Manajer.-Karyawan,dan lain-lain.

TUJUAN

T a w a

r M e n

a w a r

( b a r g a

i n i n g

)

Manajer pelaksana(eksekutip)



Manajement by Objectives ( MBO ).MBO diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunyaThe Practice of Management (1954), dan prosesnya

berjalan dengan nama antara lain:“manajemen berdasarkan sasaran”.“manajemen berdasarkan hasil” dsb.

Pada hakikatnya MBO menekankan pentingnya peranantujuan dalam perencanaan efektif.

Pengertian MBO.Pengertian MBO.

MBO berkenaan dengan penetapan prosedurMBO berkenaan dengan penetapan prosedur--prosedur formal atau semi formal yang dimulaiprosedur formal atau semi formal yang dimulaidengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengandengan penetapan tujuan dan dilanjutkan denganserangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauanserangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan

kembali pelaksanaan kegiatan.kembali pelaksanaan kegiatan.

Definisi MBO.Definisi MBO.

MBO sulit didefinisikan, namun secara umumMBO sulit didefinisikan, namun secara umumesensi sistem MBO, terletak pada penetapanesensi sistem MBO, terletak pada penetapantujuantujuan--tujuan umum oleh para manajer dantujuan umum oleh para manajer danbawahan yang bekerja bersama, penentuan bidangbawahan yang bekerja bersama, penentuan bidangtanggung jawab utama setiap individu yangtanggung jawab utama setiap individu yangdirumuskan secara jelas dalam bentuk hasildirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil--hasilhasil(sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan, dan(sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan, danpenggunaan ukuranpenggunaan ukuran--ukuran tersebut sebagaiukuran tersebut sebagaipedoman pengoperasian satuanpedoman pengoperasian satuan--satuan kerja sertasatuan kerja sertapenilaian sumbangan masingpenilaian sumbangan masing--masing anggota.masing anggota.

Gagasan dasar MBO adalah: Gagasan dasar MBO adalah:

Bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secaraBahwa MBO merupakan proses partisipatif, secaraaktif melibatkan manajer dan para anggota padaaktif melibatkan manajer dan para anggota padasetiap tingkatan organisasi.setiap tingkatan organisasi.



Sistem MBO formal.Unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagaisistem MBO yang efektif:

1. Komitmen pada program,komitmen seluruh jajaran manajemen dan siapmengimplementasikan program MBO dengan sukses.Manajer harus bertemu dengan bawahan dan untukmenetapkan tujuan dan kemudian menilai kemajuanberdasarkan tujuan tersebut.

2. Menetapkan tujuan manajemen puncak .

Yaitu menetapkan tujuan yang dinyatakan dalam bentukyang dapat diukur, misalnya: menaikkan volumepenjualan sebesar 10% tiga bulan yang akan datang ataumenurunkan biaya overhead pada tahun ini.

3. Tujuan-tujuan perseorangan.Para karyawan sampai yang paling bawah harusmemahami secara jelas pada tujuan yang diharapkanagar tercapai.

4. Partisipasi.Semakin besar partisipasi bersama antara manajer danbawahan, semakin besar kemungkinan tujuan akantercapai.

5. Otonomi dan implementasi rencana.Setelah tujuan ditetapkan dan disetujui, individumempunyai keleluasaan dalam pemilihan peralatan dan

pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasannyalangsung yang sifatnya menghambat.

6.Peninjauan kembali prestasi.Manajer dan bawahan secara periodik bertemu untukmeninjau kembali terhadap tujuan, artinya jka adamasalah-masalah atau temuan yang harus dipecahkandan bila diperlukan, tujuan dapat diubah.



Kekuatan dan Kelemahan MBO.

Kekuatan MBO.Hasil survei terhadap manajer, Tosy & Carrollmenyatakan:1. Memungkinkan para individu mengetahui apa yangdiharapkan dari mereka.2. Membantu dalam perencanaan dengan membuat paramanajer menetapkan tujuan dan sasaran.

3. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.4. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannyapada tujuan organisasi.5. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakanmelalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Inimemungkinkan para bawahan mengetahui kualitaspekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan

organisasi.

Kelemahan MBO.Ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk

organisasi yang mempunyai program MBO formal:1. Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) padaproses MBO. Ini mencakup konsumsi waktu dan usahayang cukup besar dalam proses belajar untukmenggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkanbanyaknya kertas kerja.2. Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan

implementasi MBO oleh berbagai fungsi.



Membuat MBO efektif.1. Gaya dan dukungan Manajemen.Manajemen puncak juga harus terlibat secara penuh danmemberikan dukungan melalui kegiatan-kegiatannya.

2. Penyesuaian dan perubahan MBO.MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi, pola wewenang dan prosedur pengawasan.Manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini.

3. Keterampilan –keterampilan antar pribadi.Latihan dan pengembangan sangat diperlukan untukmeningkatkan kemampuan dasar dalam bidang masing-

masing.4. Deskripasi Jabatan Deskripsi jabatan harus ditinjau kembali dan direvisi sesuaiperubahan kondisi organisasi.

5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan.Hilangkan kesulitan untuk mengkoordinasi tujuan organisasisecara keseluruhan dengan kepentingan-kepentingan pribadidan tujuan perorangan.

6. Pengawasan metode pencapaian tujuan.Manajer dlam mencapai tujuannya tidak tergantung padapencapaian bagian lain dalam organisasi. Misalnya, manajer lini produksi tidak dapat memenuhi target perakitan 100 unitper hari bila hanya disuplai 90 unit komponen.Maka,Penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkanuntuk memecahkan masalah.

7. Hilangkan konflik antara kreatifitas dan MBO.Bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru(inovasi) karena energi mereka terarahkan pada tujuan-tujuan MBO, maka pemecahannya adalah denganmenempatkan inovasi dan perubahan menjadi bagian dariproses penetapan tujuan.



VII. PEMBUATAN KEPUTUSAN.Pendahuluan: Pembuatan Keputusan merupakan bagian

kunci kegiatan manajer, misalnya untuk:- Investasi dan Reinvestasi- Meningkatkan volume penjualan.- Menaikkan harga jual.- Mengambil tindakan pada fungsi operatif MSDM.- Menentukan lokasi tempat kediaman perusahaan

dan tempat kedudukan perusahaan yang barudan juga lokasi gudang baru dan lain-lain.

Pembuatan Keputusan adalah menggambarkan prosesmelalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagaipenyelesaian suatu masalah tertentu.

1. Tipe-tipe Keputusan.Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antarakeputusan yang dibuat dibawah kondisi kepastian,resiko dan ketidak pastian:

a. Keputusan- keputusan yang diprogram.adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan,aturan atau prosedur.Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang,karena setiap organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan tertulis dan tidak tertulis untuk memu-dahkan pembuatan keputusan dalam situasi yangberulang dengan membatasi dan menghilangkan

alternatif-alternatif.



Contoh:Manajer tidak perlu memikirkan penetapan gajikaryawan yang baru, karena organisasi pada

umumnya sudah mempunyai standar gaji untuksemua pegawai.

b. Keputusan- keputusan yang tidak diprogram .adalah keputusan yang berkenaan dengan maslah-masalah khusus, khas dan tidak biasa.contoh:- Keputusan cara pengalokasian sumber-sumber

daya organisasi.- Penanganan lini produk yang jatuh di pasaran dll.

2. Proses Pembuatan Keputusan.

Identifikasi dan diagnosa masalah.

Pengumpulan dan analisa data

Pengembangan alternatif-alternatif.

Evaluasi alternatif-alternatif Umpan balik

Pemilihan alternatif.

Implementasi keputusan.

Evaluasi hasil keputusan.



3. Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusanPara manajer akan sulit untuk membuat keputusan-keputusan tanpa melibatkan para bawahannya.Keterlibatan ini dapat dibagi dua;- Kelompok formal, yaitu seperti penggunaankelompok-kelompok atau panitia dalam pembuatankeputusan, misalnya Pokja atau Kelompok Kerjadalam merumuskan sistem anggaran terpusat.

- Kelompok informal, yaitu bantuan para bawahanterjadi pada setiap tahap proses pembuatankeputusan.

Banyak manajer merasa bahwa keputusan-keputusanyang dibuat kelompok, seperti panitia lebih efektif karena memaksimumkan pengetahuan orang banyak,dan ada juga sebagian manajer lainnya menghindariketerlibatan kelompok, karena mereka merasa bahwahal itu akan memperlambat proses pembuatankeputusan.

4. Karakteristik berbagai Situasi Keputusan.Karakteristik pokok situasi keputusan menurut Vroomdan Yetton adalah sebagai berikut:1. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penye-

lesaian lebih rasional dibanding yang lain?.2. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk

membuat keputusan yang berkulitas?.3. Apakah situasi keputusan terstruktur?.

4. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahanmerupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan?.

5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusanakan diterima para bawahan bila manajer



5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusanakan diterima para bawahan bila manajer membuatkeputusan sendiri?.

6. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuanorganisasi untuk dicapai bila maslah dipecahkan?.7. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebab-

kan konflik diantara para bawahan?.Dengan kata lain, variabel-variabel kunci diatas akanmenentukan apakah sebaiknya para manajer melibat-kan para bawahan dalam pembuatan keputusan ataumembuat keutusan sendiri tanpa melibatkan para

bawahannya.



VIII. PEMBUATAN KEPUTUSAN (lanjutan).1. Metoda-metoda Kuantitatif dalam pembuatan

keputusan.

Operasi organisasi akan bertambah besar dan semakinkompleks dan mahal sehingga semakin sulit pulamanajer untuk membuat keputusan-keputusan yangefektif.Dengan demikian manajer tidak harus bergantungpada intuisinya saja dalam membuat keputusan, tetapimereka memerlukan bantuan berbagai teknik danperalatan kuantitatif.

Riset Operasi (Operation Research ):adalah menggambarkan, memahami dan memper-kirakan atau meramal perilaku berbagai sistem yangkompleks.

Tujuannya adalah:untuk menyediakan informasi yang akurat sebagaidasar pembuatan keputusan, dengan menggunakanteknik-teknik ilmiah & matematika digunakan untuk:□ untuk membangun model-model yang meramal

perubahan dalam lingkungan.□ memperkirakan hasil berbagai kegiatan.□ mengevaluasi hasil kegiatan.



2. Ciri-ciri Riset Operasi.1. Terpusat pada pembuatan keputusan .

Hasil akhir riset operasi harus berupa informasi yang

secara langsung membantu manajer mencapaisuatu keputusan dan hasil riset operasi harus dapatdiimplementasikan.

2. Penggunaan metode ilmiah , meliputi:- Identifikasi masalah.- Rumusan masalah.- Perilaku sistem masalah.- Pengembangan berbagai penyelesaian.

3. Penggunaan model matematik .Riset operasi menyederhanakan unsur-unsur masa-lah kompleks menjadi berbagai persamaan matema-tik.

4. Efektifitas Ekonomi .Kegiatan riset harus memberi hasil yang lebih besar dibandingkan biaya yang ada, yaitu dalam bentukpenghematan. Artinya: pemecahan masalah denganbiaya tinggi tidak efektif.

5. Bergantung pada komputer .Mempergunakan komputer untuk memproses model

6. Pendekatan Tim .Melibatkan para spesialis dengan keterampilan danpengetahuan sesuai berbagai disiplin ilmu, misalnya;ahli ekonomi, ahli statistik, psikolog industri.dll.

7. Orientasi Sistem .Mempertimbangkan apa yang paling baik bagiorganisasi sebagai keseluruhan, bukan lagi hanyapada suatu departemen atau divisi, agar tidakmendapat kesulitan dalam menghadapi perbedaan.



3. Tahap-tahap pendekatan Riset Operasi.Lima tahap Pendekatan untuk pemecahan masalah:1. Diagnosa masalah. identifikasi masalah.

2. Perumusan masalah merumuskan dalam bentuktertentu, yaitu□ kriteria apa yang harus dipenuhi atas penyelesaian

yang diusulkan.□ aspek-aspek apa yang dliluar kendali manajer

(uncontrollable variables) maupun yang dapatdikendalikan manajer (controllable variables).

3. Pembuatan model yaitu menyusun suatu model

matematik yang secara simbolik menggabungkanunsur-unsur masalah.Rumusan-rumusan matematik ini menggambarkanantar hubungan diantara unsur-unsur masalah.



IX. PENGORGANISASIAN dan STRUKTURORGANISASI

1. Pengertian Pengorganisasian.

Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk:□ merancang struktur formal ,□ mengelompokkan dan mengatur □ membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para anggota organisasi agar tujuan organi-sasi dapat dicapai dengan efisien.

Langkah-langkah proses pengorganisasian.1. Merinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan

untuk mencapai tujuan.2. Membagi beban pekerjaan total menjadi kegiatan-

kegiatan yang layak dilaksanakan satu orang. Yaknitidak terlalu berat atau terlalu ringan agar efisien dantepat waktu.

3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanismeuntuk mengkoordinasikan pekerjaan agar para ang-

gota menjadi terpadu dan harmonis dan mengurangikonflik yang merusak.

2. Struktur Organisasi dan Pembagian Kerja.Struktur Organisasi.Struktur Organisasi didefinisikan sebagai mekanisme- mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola .

Struktur Organisasi menunjukkan kerangka dansusunan wujud pola tetap hubungan fungsi-fungsi,posisi maupun orang-orang yang menunjukkankedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawabyang berbeda dalam suatu organisasi.



Faktor-faktor utama yang menentukan perancanganstruktu organisasi adalah:1. Strategi organisasi.

2. Teknologi.3. Orang yang terlibat dalam organisasi.4. Ukuran Organisasi.

Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari:1. Spesialisasi kegiatan.2. Standardisasi kegiatan.3. Koordinasi Kegiatan4. Sentralisasi / desentralisasi pembuatan keputusan.5. Ukuran Satuan Kerja jumlah karyawan dalam

setiap kelompok kerja.

Pembagian Kerja.Prinsip Pembagian Kerja merupakan tiang dasar peng-organisasian yang memungkinkan sinergy terjadi.Sinergy (Synergy) adalah kelompok dua orang atau lebih yang bekerjasama secara kooperatif dan dikoordi-

nasikan sehingga dapat mencapai hasil lebih daripada dilakukan perorangan.Contoh yang paling sederhana dalam pembagian kerjaadalah team sepakbola.

3. Bagan Organisasi Formal & Bentuk Bagan Organisasi.Struktur organisasi terlalu kompleks untuk disajikan se-cara verbal.

Manajer harus menggambarkan bagan organisasi(organization chart) untuk menunjukkan struktur organisasi.



Bagan Organisasi memperlihatkan dan menunjukkanhubungan diantara beberapa hal:□ susunan fungsi-fungsi.

□ depertemen-departemen organisasi□ posisi-posisi.

Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utamasuatu struktur organisasi, secara ringkas diuraikan:1. Pembagian Kerja sesuai wewenang & tanggung

jawab.2. Rantai perintah hubungan atasan dengan bawah-

an sesuai jenjang organisasi.3. Type pekerjaan administrasi atau operasional.4. Pengelompokan pekerjaan.5. Jenjang manajemen hirarki manajemen.

Rantai Perintah:

D I r e k tu r

Wakil Direktur

Manajer Divisi

Manajer Departemen

Superintendent

Supervisor

Karyawan



4. Departementalisasi Fungsional dan Divisional.Departementalisasi adalah:

Proses penentuan cara bagaimana kegiatan-

kegiatan dikelompokkan.Departementalisasi dibagi dua:1. Departementalisasi Fungsional .

yaitu: mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk memben- tuk suatu organisasi.

Contoh gambar organisasi fungsional yangdigunakan manajemen puncak pada perusahaan

manufacturing yang membagi empat fungsi utamabisnis: produksi, pemasaran, keuangan dan personalia.

Presiden Direktur

Direktur Direktur Direktur Direktur

Produksi Pemasaran Keuangan Personalia

Kebaikan pendekatan fungsional .-menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsiutama.- menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.- memusatkan keahlian organisasi.- pengawasan manajemen puncak lebih ketat terha-

dap fungsi-fungsi.Kelemahan pendekatan fungsional .- dapat menciptakan konflik diantara fungsi-fungsi.



2. Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagiandivisi-divisi atas dasar:

- produk.- wilayah (geografis).- langganan.

Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Produk .

Presiden Direktur

Direktur Direktur Direktur Automotif Automotif Automotif Merek A Merek B Merek C

Personalia Personalia PersonaliaProduksi Produksi ProduksiKeuangan Keuangan KeuanganPemasaran Pemasaran Pemasaran

Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Wilayah .

Presiden Direktur

Direktur Direktur Direktur Direktur Produksi Pemasaran Keuangan Personalia

Kepala Kepala KepalaWilayah Wilayah Wilayah

DKI & Jawa Sumbagut Kalimantan



Contoh Bagan Organisasi Divisional atas dasar Langganan .

Presiden Direktur

Direktur Direktur Direktur Produk-produk Produk-produk Produk-produk

Industri. Konsumsi Militer

Kebaikan Struktur Divisional:- Meletakkan koordinasi & wewenang yang diperlu-

kan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tang-gapan yang tepat.

- Merumuskan tanggung jawab secara jelas danmemusatkan perhatian pada pertanggung jawabanatas prestasi kerja yang biasanya diukur denganlaba atau rugi setiap divisi.

- Membebaskan CEO untuk pembuatan keputusanstrategik.

Kelemahan Struktur Divisional.

- Meningkatnya biaya adnistrasi dan duplikasiketerampilan.

- Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overheadperusahaan

5. Organisasi Proyek dan Matriks.Struktur Organisasi Proyek . Departementalisasi proyekmenyangkut pembentukan tim-tim, spesialis yangdiperlukan untuk mencapai tujuan khususStruktur Organisasi Matriks, prinsipnya sama dengandepartementalisasi proyek, namun dengan satuperbedaan pokok yaitu, para karyawan mempunyaidua atasan, sehingga mereka dibawah dua wewenang.



Contoh Bagan Orgainisasi Proyek.

Presiden Direktur

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Proyek Produksi Pemasaran Keuangan Personalia

PersonaliaProduksiKeuangan

Pemasaran

Contoh Bagan Organisasi Matriks.

Presiden Direktur

Manajer Manajer Manajer

departemen departemen departementeknis pembelian administrasi

Manajer Staf Staf Staf Proyek A Teknis Pembelian Administrasi

Manajer Staf Staf Staf Proyek B Teknis Pembelian Administrasi

Manajer Staf Staf Staf Proyek C Teknis Pembelian Administrasi

Aliran wewenang vertikal dari para manajer departemen fungsional



Kebaikan organisasi Matriks1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-

manajer fungsional.2. Mengembangkan keterampilan-keterampilan kar-

yawan dan merupakan tempat latihan yang baikbagi para manajer strategik.3. Membebaskan manajemen puncak untuk peren-

canaan.4. Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan

serta memperluas pandangan manajemen mene-ngah terhadap maslah-masalah strategik perusa-haan.

Kelemahan organisasi matriks1. Pertanggung jawaban ganda, dapat menciptakan

kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaanyang kontradiktif.

2. Sangat memerlukan koordinasi vertikal dan hori-zontal.

3. Sangat mahal untuk diimplementasikan.

6. Kelompok-kelompok Kerja Formal. (Panitia).

Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal, yaitu:a. Kesatuan Tugas Khusus.

yaitu, tim yang dibentuk untuk menangani masalahkhusus. Contoh: Panitia khusus (Pansus).

b. Panitia Tetap (Standing Committees).yaitu, bagian tetap dari struktur suatu organisasi.Panitia ad hoc , memiliki fungsi yang serupa denganpanitia tetap, hanya tidak bersifat tetap.

c. Dewan atau Komisi (Komite),yaitu, dibentuk dari individu-individu yang dipilih danditugaskan untuk mengelola suatu organisasi swastaatau masyarakat.



Kegunaan Panitia.

1. Menghasilkan keputusan-keputusan yang lebih baik.

2. Meningkatkan penerimaan gagasan-gagasan.

3. Memperbaiki koordinasi.4. Tempat Latihan bagi manajer.

5. Dapat menghindarkan penyalahgunaan kekuasaan

melalui penugasan-penugasannya.

7. Organisasi Informal.

adalah suatu jaringan hubungan pribadi dan sosialyang mungkin tidak dilakukan atas dasar hubunganwewenang formal.Contoh: tidak adanya wewenang, tanggung jawab,

delegasi dan koordinasi atau dengan kata lainadanya kelompok tertentu dalam suatu kelom-pok atau organisasi tertentu



X. KOORDINASI dan RENTANG MANAJEMEN.

1. Koordinasi dan kebutuhan akan Koordinasi.Koordinasi (Coordination), adalah :

proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan.Satuan-satuan yang terpisah = departemen ataubidang-bidang fungsional.

Koordinasi merupakan pegangan bagi individu-individudan departemen-departemen atas peranan mereka da-lam organisasi,sebab, tanpa koordinasi mereka akan mengejar kepen-tingan masing-masing sehingga merugikan pencapai-an tujuan organisasi secara menyeluruh.

Kebutuhan akan koordinasi.Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dankebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan

derajat saling ketergantungan bermacam-macam satu-an pelaksananya.Menurut J.D. Thomson, ada tiga macam saling keter-gantungan diantara satuan-satuan organisasi:1. Saling ketergantungan yang menyatu.

(Pooled interdependence),yaitu: jika satuan-satuan organisasi tidak salingtergantung satu sama lain dalam melaksanakan

kegiatan harian tetapi dalam melaksanakan kerjasetiap satuan yang memuaskan mereka salingbergantung.



2. Saling ketergantungan yang berurutan(Sequential interdepence).

yaitu: dimana suatu satuan organisasi harus

melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelumsatuan yang lain dapat bekerja.3. Saling ketergantungan timbal balik

(Reciprocal interdependence)yaitu: hubungan saling memberi dan menerimaantar satuan organisasi.

Pooled Sequential Reciprocalinterdepence interdepence interdepence

Div Div Dept Dept Bagian BagianProd Prod Pem- Pro- Pemeli operasi

A B belian duksi haraan

2. Masalah-masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif.Semakin meningkatnya spesialisasi akan menaikkankebutuhan akan koordinasi, dan,semakin besar derajat spesialisasi akan semakin sulitbagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.

Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch, mengemukakanempat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja dian-

tara beragam individu dan departemen dalam organi-sasi yang mempersulit tugas manajer dalam pengkoor-dinasian secara efektif; yaitu:



1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu .Masing-masing anggota departemen yang berbedamengembangkan pandangan sendiri-sendiri tentangbagaimana cara mecapai kepentingan organisasiyang baik, misalnya:- Bagian penjualan lebih mengutamakan diversifikasiproduk dari pada mutu.

- Bagian keuangan melihat bahwa pengendalianbiaya merupakan faktor utama suksesnya organi-sasi.

- Bagian pemasaran mengemukakan disain produksebagai hal yang paling esensial/mendesak.

2. Perbedaan dalam orientasi waktu .Manajer produksi lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera sedangkanbagian Penelitian dan Pengembangan lebih berfokuspada masalah-masalah jangka panjang.

3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi .Personil perusahaan pelayaran pada bagian teknikdan operasi dilapangan selalu mengalami benturan

dengan personil baian pemasaran.4. Perbedaan dalam formalitas struktur .

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mem-punyai metode dan standar yang berbeda untukmengevaluasi program kerjanya, misalnya:- Personil bagian produksi proses kerjanya diawasi

secara ketat dan balas jasa dilakukan secaraformal, sedangkan bagian lainnya lebih longgar

pengawasannya dan balas jasa diberikan sesuaidengan periode waktu tertentu.



Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif.

Pendekatan I.TEKNIK-TEKNIK

MANAJEMEN DASAR 1. Aturan 2. Hirarki 3. Penerapan

dan manajemen tujuan danprosedur rencana

Pendekatan II. Pendekatan III.MENINGKATKAN MENGURANGI KE-

KOORDINASI BUTUHAN AKAN POTENSIAL KOORDINASI.

4. Investasi 5. Ciptakan 6. Ciptakan 7. Ciptakansistem da- hubungan sumber tugas2lam infor- horizontal daya yg dptmasi vertikal tambahan berdiri

sendiri

3. Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar.1. Aturan dan prosedur , adalah keputusan-keputusan

manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat menjadi peralatanyang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

2. Hirarki Manajerial . Rantai perintah, aliran informasi

dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung ja-wab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuh-kan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta di-laksanakan dengan pengarahan yang tepat.



3. Rencana dan penetapan tujuan. Pengembanganrencana dan tujuan dapat digunakan untuk peng-koordinasian melalui pengarahan seluruh satuanorganisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini

diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampulagi memproses seluruh informasi yang diperlukanuntuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan organisasi.

Meningkatkan Koordinasi Potensial.1. Sistem informasi vertikal. Yaitu data yang disalurkan

melalui tingkatan organisasi.2. Hubungan-hubungan horizontal, yaitu:

a. Kontak langsung antar individu.b. Peranan penghubung , yang menangani komuni-

kasi antar departemen agar saluran komunikasitidak terlalu panjang.

c. Panitia dan satuan tugas , dibuat dan diorganisasisecara formal untuk menangani masalah-masalahkhusus.

d. Pengintegrasian peranan dengan koordinasi yang

tinggi.e. Peranan penghubung manajerial , yang mempu-

nyai kekuasaan untuk menyetujui perumusananggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikandan diimplementasikan terpusat.

Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi.1. Penciptaan sumber daya tambahan, yaitu tenaga

kerja, bahan baku, waktu, akan meringankan tugas

dan mengurangi masalah.2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri,

dengan memberi tanggung jawab penuh.



4. Rentang Manajemen dan Jumlah Rentang yang Ideal.Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan dengan

jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan.

Istilah lain dari rentang manajemen:1. Span of control.2. Span of authority.3. Span of attention.4. Span of supervision

Berapa jumlah rentangan yang ideal?, Ada dua alasan:Pertama , mempengaruhi penggunaan yang efisien dari

manajer dan pelaksanaan kerja efektif daribawahannya, artinya:- Terlalu lebar rentangannya berarti manajer

harus mengendalikan jumlah bawahanyang besar, sehingga tidak efisien.

- Terlalu sempit rentangannya dapat menye-babkan manajer tidak digunakansepenuhnya.

Kedua , ada hubungan antara rentang manajemen diseluruh organisasi dan struktur organisasi.- Rentang manajemen yang melebar, mengha-silkan struktur yang berbentuk rata, sehinggatingkatan manajemen semakin sedikit danmempengaruhi efektifitas manajer di semuatingkatan.

- Rentang manajemen yang menyempit, struk-tur organisasi akan berbentuk memanjang se-

hingga semakin banyak tingkat pengawasanantara manajemen puncak dengan tingkatpaling bawah.



5. Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional.

A. Satu Tingkatan Manajemen dengan Satu Manajer.

Karyawan

B. Dua Tingkatan Manajemen dengan Lima Manajer

C. Tiga Tingkatan Manajemen dengan Sebelas Manajer

Struktur A. Seorang manajer mengawasi secara langsung kese-

luruhan 32 bawahan rentang melebar.Struktur B. Menunjukkan rentangan yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.

Struktur C. Rentangan menjadi sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.



6. Rentang Manajemen Lebar versus Sempit.

Pilihan utama:Alasan-alasan digunakannya rentang manajemen yangmenyempit, adalah:

bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggicenderung mengurangi kecepatan waktupenyebaran informasi dari atas ke bawah,sehingga kemungkinan terjadi penyimpanganakibat terlalu banyak tingkatan yang dilaluiinformasi.

Pilihan Kedua:

Alasan yang digunakan rentangan manajemen yangmelebar pada umumnya, adalah:Bahwa moral dan produktifitas karyawan akanmeningkat dalam organisasi kecil dari pada dalamorganisasi besar.



XI. WEWENANG, DELEGASI dan DESENTRALISASI.1. Pengertian wewenang, kekuasaan dan pengaruh.

Wewenang (authority), adalah:hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu demi tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya .

Wewenang dapat diperumpamakan seperti sistem sa-raf pusat (otak) pada manusia. Artinya, tanpa sistemwewenang, organisasi tidak dapat berfungsi.

Ada dua pandangan yang saling berlawanan tentangsumber wewenang:1. Teori formal (pandangan klasik).

bahwa wewenang adalah sesuatu yang dianugerah-kan, diberi atau diwariskan.Pandangan ini menganggap bahwa wewenang ber-asal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi, danselanjutnya secara hukum diwariskan.

2. Teori Penerimaan (Acceptance theory of authority).Menganggap bahwa wewenang seseorang timbul

bila hal itu diterima oleh kelompok /individu, karenakemampuan yang dimilki oleh kelompok/individu ter-sebut.

Pandangan Formal

Pandangan Penerimaan



Kekuasaan (Power).Kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersamaan,tetapi keduanya berbeda, yaitu:- Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu.

- Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan se-suatu.

Beberapa sumber kekuasaan.1. Kekuasaan balas jasa (Reward Power).

Berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang, perlin-dungan, perkembangan karir dll) yang diberikan un-tuk melaksanakan perintah.

2. Kekuasaan Paksaan (Corrective Power),Berasal dari sanksi (dipecat, teguran peringatan dll)akan diterimanya apabila mereka tidak melaksana-kan perintah pimpinan.

3. Kekuasaan sah (Legitimate Power).Mengemukakan bahwa seseorang pimpinan mem-punyai hak yang sah untuk mempengaruhi bawahan.

4. Kekuasaan Pengendalian Informasi (Control of Information Power).

Berasal dari pengetahuan dimana orang lain tidakmempunyainya.

5. Kekuasaan Panutan (Referent Power).Diadasarkan atas dasar kharismatik dan keberanianseseorang.

6. Kekuasaan Ahli (Expert Power), berasal dari keahli-an atau kemampuan seseorang.



Kekuasaan Kekuasaan Kekuasaan

sah paksaan balasjasa.

Manajer

Kekuasaan Kekuasaan Kekuasaan

informasi panutan ahli.

Batasan-batasan Internal & External untuk wewenang

dan kekuasaan.

INTERNAL EXTERNAL

1. Anggaran Dasar 1. Undang-undang & pera-dan Rumah Tangga turan pemerintah.

2. Anggaran. 2. Perjanjian kerja3. Kebijaksanaan, kolektif.

peraturan dan 3. Perjanjian dengan Dealer,

prosedur. Suplier dan pelanggan.4. Deskripsi Jabatan.



2. Sentralisasi vs Desentralisasi.a. Organisasi yang sentralisasi,adalah:

merupakan sebuah sistem yang wewenang serta

pengendaliannya dipegang secara terpusat,biasanya eksekutif puncak.b. Organisasi yang desentralisasi,adalah:

merupakan suatu usaha sistematis untuk mende-legasikan kepada jenjang bawah semua wewe-nang, kecuali yang harus dilaksanakan pada

jenjang tertinggi.

3. Struktur Organisasi dan Penyusunannya.a. Pembentukan Struktur Organisasi.Struktur organisasi formal didasarkan pada analisadari tiga elemen kunci setiap organisasi:1. Interaksi Kemanusiaan.2. Kegiatan yang terarah ke tujuan.3. Struktur.

Pembentukan struktur organisasi dimulai dengan

penganalisaan kegiatan-kegiatan utama organisasi.Di kebanyakan perusahaan kegiatan ini berupa pro-

duksi, pemasaran, pembelanjaan, keuangan dan

personalia.

Masing-masing kegiatan ditugaskan ke departemenatau bagian yang berbeda dalam perusahaan terma-suk manajer dan bawahannya.



b. Bentuk-bentuk Organisasi:□ Organisasi Garis/Lini:

Kekuasaan mengalir secara langsung dari Direktur

ke Kepala Bagian, kemudian ke para Karyawan dibawahnya. Masing-masing bagian merupakan unityang berdiri sendiri, dan Kepala Bagian menjalan-kan semua pengawasan dalam jajarannya.

Kebaikan organisasi garis:- Adanya kesatuan dalam pimpinan dan perintahdan strukturnya sangat sederhana

- Pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambilkeputusan, sebab tidak perlu membicarakan de-ngan orang lain.

- Pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikanperintah, sebab langsung bisa diberikan padabawahan.

- Menghemat biaya, karena pengawasan dari ber-bagai kegiatan cukup dilakukan oleh seorang saja

- Banyak digunakan dalam organisasi kecilKelemahannya:- Tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas

yang berat bagi para petugas sehingga kurangefisien.

- Kurangnya kerjasama antar bagian.- Sering terdapat birokrasi yang menghambat

jalannya perusahaan.



□ Organisasi Garis dan Staff.Bentuk organisasi garis dan staf ini merupakankombinasi yang diambil dari beberapa keuntunganadanya pengawasan langsung dan spesialisasidalam perusahaan.Kebaikan organisasi garis dan staf ;- Pimpinan lebih leluasa dalam memberikan saran

terhadap tugas khusus di luar bagiannya.- Staf dapat membantu berbagai persoalansehingga akan memperingan pekerjaan danmeningkatkan efisien kerja.

- Staf dapat mendidik petugas.- Adanya kesatuan pimpinan sehingga mencipta-kan aliran kekuasaan dengan jelas.

Keburukan organisasi garis dan staf - Adakalanya staf tidak lagi memberi saran, tetapiperintah, sehingga dapat menimbulkan perten-tangan dengan manajer pada bagian yang ber-sangkutan.

- Menimbulkan anggapan pada petugas untuklebih percaya kepada staf.

- Staf dapat disalahkan jika sarannya tidak mem-buahkan hasil.

□ Organisasi Fungsional.- Bentuk organisasi ini, masing-masing manajer adalah seorang spesialis atau ahli dan masing-masing bawahan/pekerja mempunyai beberapa

pimpinan. Manajer memiliki kekuasaan penuhuntuk menjalankan fungsi-fungsi yang menjaditanggung jawab nya. Artinya: lebih menekankanpada pembagian fungsi.



Kebaikan organisasi fungsional.- Masing-masing fungsi dipegang oleh orang yangahli dibidangnya, sehingga terdapat keserasian

antara tugas dan keahliannya.- Tugas para manajer menjadi lebih ringan denganadanya pembagian fungsi.

Keburukan organisasi fungsional.- Membingungkan para pekerja karena tidak adakesatuan dalam pimpinan dalam perintah.

- Tidak ada hubungan garis secara langsungdengan atasan.

- Kesulitan-kesulitan yang timbul tidak segera dapatdiatasi.

- Kurangnya koordinas, sehinggga menimbulkanperselisihan diantara para manajer.

□ Organisasi Komite.Komite, sering juga disebut panitia, dan pelaksa-naannya dapat dikombinasikan dengan bentuk

organisasi yang lain.Kebaikannya: - Merupakan sebuah forum untuk saling bertukar pendapat diantara beberapa anggota.

- Keputusan ditentukan bersama-sama sehinggadapat memberikan hasil yang lebih baik.

- Menciptakan koordinasi yang lebih baik.- Meningkatkan pengawasan bersama karena

macam-macam komite tersebut dapat berhu-bungan langsung dengan pelaksana.



Kelemahan Komite .- Kesulitan dalam mempersiapkan pertemuankarena masing-masing anggota sibuk dengan

profesinya.- Wewenang anggota terbatas.

□ Organisasi MatrikBentuk baru yang disebut organisasi matrik inibiasa disebut juga Organisasi Proyek dan dapatdidefinisikan sebagai struktur organisasi dimanapara spesialis dari bagian-bagian yang adadisatukan untuk mengerjakan proyek khusus.

Kebaikan organisasi matrik: - Luwes.- Memberikan metode untuk memusatkan perhati-

an pada masalah-masalah utama yang spesifikatau persoalan-persoalan bersifat teknis yangunik.

Kelemahannya,- Konflik dapat terjadi antara manajer proyek

dengan manajer-manajer lainnya.- Manajer proyek dapat menjumpai kesulitandalam mengembangkan tim terpadu dari orang-orang yang berasal dari bagian-bagian yangberbeda.

Wewenang Lini, Staf dan Fungsional.Wewenang Lini , adalah wewenang diamana atasanmelakukannya atas bawahannya langsung. Ini diwujud-

kan dalam wewenang perintah dan secara langsungtercermin sebagai rantai perintah serta diturunkankebawah melalui tingkatan organisasi.



Wewenang Staf , adalah hak yang dipunyai olehsatuan-satuan staf atau para spesialis untuk menya-rankan, merekomendasi atau konsultasi kepada perso-nalia lini. Dan tidak memberikan wewenang kepada

anggota staf untuk memerintah lini mengerjakankegiatan tertentu.

Wewenang Staf Fungsional, adalah hubungan terkuatyang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. biladilimpahi wewenang fungsional oleh manajemenpuncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untukmemerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional

dimana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan.



XII. MOTIVASI, KOMUNIKASI dan KEPEMIMPINAN

dalam ORGANISASI.1. Berbagai Pandangan Tentang Motivasi dalam Organisasi.

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan,menyalurkan dan memelihara perilaku manusia.Motivasi sebagai subyek penting bagi manajer, karena:

- Manajer perlu memahami perilaku bawahannya agar bisa mempengaruhinya untuk bekerja sesuai keinginan organisasi.

Motivasi sebagai subyek yang membingungkan , karena:- Motif tidak dapat diamati ataupun diukur secara

langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang dilihat .

Motivasi merupakan salah satu faktor yang mempenga-ruhi tingkat prestasi seseorang disamping faktor lainnyayaitu: kemampuan dan pemahaman tentang perilaku.

Istilah lain dari motivasi:- Kebutuhan (needs).

- Desakan (urge)- Harapan (wish)- Dorongan (drive).

2. Teori-teori Motivasi dan teori-teori Isi.Dikelompokkan menjadi tiga kelompok,yaitu:a. Teori-teori Petunjuk (prescriptive theories ),

mengemukakan bagaimana memotivasi para karya-

wan dengan dasar pengalaman coba-coba.b. Teori Isi atau teori kebutuhan (contents theories ),tentang apa penyebab perilaku dan apa penyebabmotivasi kebutuhan.



c. Teori-teori proses (process theories ), yaitu:tentang bagaimana perilaku dimulai dan dilaksana-kan, teori ini termasuk antara lain:

1. Teori Pengharapan.2. Teori pembentukan perilaku.3. Teori Harapan masa mendatang.4. Teori Keadilan

Hierarki Kebutuhan Menurut Maslow: Hani Handoko hal.258

Self

Pemenuhan diri actualization Tantangan Kerja

Needs

Status Esteem Needs Jabatan

Berteman Social Needs Teman Bekerja

Stabilitas Security Needs JHT/Pensiun

Perlindungan Physiological Needs Gaji



3. Model-model Motivasi.a. Model Tradisional: (F.W. Taylor)

Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentu-kan bagaimana pekerjaan harus dilakukan dan digu-

nakannya sistem pengupahan insentif untuk me-motivasi pekerja – produktifitas tinggi maka pengha-silan tinggi.

b. Model Hubungan Manusiawi.(Elton Mayo).Mengemukakan bahwa kontak sosial antar karyawandalam mengatasi rasa kebosanan dan pemenuhankebutuhan sosial dapat memotivasi

c. Model Sumber Daya Manusia.(Mc. Gregor & Maslow)

Menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi olehbanyak faktor yaitu: uang, prestasi dan kesempatanbekerja dan pemberian wewenang dan tanggung

jawab untuk pembuatan keputusan-keputusan dalampelaksanaan tugas.

4. Pengertian, Proses dan Model KomunikasiPengertian Komunikasi ;

Komunikasi adalah proses pemindahan pengertiandalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorangkepada orang yang lain.Berhasil atau tidaknya komunikasi tergantung padaketerampilan membaca, menulis, mendengar, berbicaradan lain-lain.Sebagai suatu proses dengan mana orang-orang ber-maksud memberikan pengertian-pengertian melalui pe-ngiringan berita secara simbolis dan dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yangberbeda pada bidang yang berbeda disebut, RantaiPertukaran Informasi.



Konsep Rantai Pertukaran Informasi, mempunyai unsur -unsur:

1. Kegiatan membuat orang mengerti.2. Sarana Pengaliran Informasi.3. Suatu sistem terjalinnya komunikasi diantara individu-

individu.

Proses Komunikasi .Model proses komunikasi secara sederhana :

Pengirim Berita Penerima

Model proses komunikasi secara terperinci :

6. Mengirim / umpan balikkepada pengirim.

1. Sumber gagasan, 5. Diterjemahkanpemikiran atau kesan kembali

2. Diterjemahkan atau 4. Penerimadisandikan dalam menangkapkata-kata atau sandi simbol-simbol

3. Disampaikan/dikirimkansebagai berita kepada

penerima



5. Komunikasi Organisasi.Empat faktor yang mempengaruhi efektifitas komunikasidalam organisasi:1. Saluran Komunikasi Formal, mempengaruhi dalam

dua cara:a. Liputan saluran formal, contoh: semakin besar

organisasi akan semakin panjang komunikasi.b. Struktur wewenang organisasi, contoh: semakin

luas pendelegasian, semakin panjang komunikasi.

6. Saluran Komunikasi Dalam Organisasia. Komunikasi Vertikal.

b. Komunikasi Horizontal.c. Komunikasi Diagonal.

7. Pedoman Komunikasi Yang Baik.1. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu

sebelum dikomunikasikan.2. Teliti tujuan setiap komunikasi.3. Pertimbangkan kondisi fisik dan manusia keseluruhan

kapan komunikasi dilakukan.

4. Konsultasi dengan pihak lain.5. Perhatikan ekspresi dan isi dasar berita.6. Ambil kesempatan untuk umpan balik.7. Ikuti komunikasi lebih lanjut.8. Perhatikan konsistensi komunikasi.9. Bertindak untuk mendorong komunikasi.10. Jadilah pendengar yang baik.



8. Kepemimpinan dan beberapa gaya kepemimpinanKepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyaiseseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerjademi mancapai tujuan dan sasaran.

Faktor-faktor yang mempengaruhi Perilaku Kepemim-pinan.a. yang terdiri tiga Variabel kritis:

Kemampuandan kualitaspemimpin

Kemampuan

Situasi dan kualitasbawahan

b. yang terdiri dari banyak variabel yang saling berhu-bungan. Variabel tersebut diklasifikasikan sebagaifaktor-faktor makro dan faktor-faktor mikro.

Faktor-faktor makro

Faktor-faktor mikro

Pengharapandan perilaku

atasan

Tingkatan Kepribadianorganisasi dan Perilaku dan latar bela-

besarnya kelom- kepemimpinan kang pemimpinpok

Pengharapan

dan perilakubawahan

Organisasional Perekonomian Sosbud Industri



a. Fungsi-fungsi Kepemimpinan1. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas,

Menyangkut pemberian saran penyelesaian, infor-masi dan pendapat.

2. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok.Mencakup segala sesuatu yang dapat membantukelompok berjalan lancar – persetujuan dengankelompok lain, penengah perbedaan pendapat dll.

b. Gaya-gaya Kepemimpinan.1. Gaya dengan orientasi tugas. (task-oriented)

yaitu mengarahkan dan mengawasi bawahan se-cara tertutup untuk menjamin bahwa tugasdilaksanakan sesuai yang diinginkan.

2. Gaya dengan orientasi karyawan.(Employee-oriented ).Berusaha untuk lebih memotivasi bawahan diban-ding mengawasi mereka, dan mendorong paraanggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas dengan memberikan kesempatan bawahanberpartisipasi dalam pembuatan keputusan,

menciptakan suasana kerja harmonis dan salingmenghormati satu sama lain.

3. Tipe-tipe Kepemimpinan.1. Otoriter.2. Militeristik.3. Demokratis.4. Paternalistik (kebapakan) jarang memberi

perintah kebawah.5. Laize–Faire bukan didasarkan pada kemam-

puan



XIII. DASAR-DASAR PROSES PENGAWASAN1. Pengertian dan tipe-tipe pengawasan.

- Pengawasan merupakan ”proses untuk menjamin bah-wa tujuan-tujuan organisasi & manajemen dapat ter-

capai”.- Pengawasan membantu penilaian apakah fungsi-

fungsi manajemen telah dilaksanakan secara efektif.

Perencanaan

Pengorganisasian

Penyusunan

personalia Pengawasan

Pengarahan

Pengawasan

Robert J. Mockler memperjelas unsur-unsur esensialproses pengawasan manajemen, adalah suatu usahasistematik untuk tujuan antara lain:□ menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-

tujuan perencanaan.□ merancang sistem informasi umpan balik.□ membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang

telah ditetapkan sebelumnya.□ menentukan & mengukur beberapa penyimpangan□ mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk

menjamin bahwa sumber daya perusahaan dipergu-

nakan dengan cara efisien dan efektif dalam menca-pai tujuan perusahaan.



Tipe-tipe pengawasan, terdapat tiga tipe:1. Pengawasan pendahuluan (feedforward control).

yaitu, sering disebut steering controls, dirancanguntuk mengantisipasi masalah-masalah atau

penyimpangan-penyimpangan dari standar atautujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelumsuatu tahap tertentu diselesaikan.Pendekatan pengawasan ini lebih efektif & agresif dengan mendeteksi dan mendekati masalah dan mengambil tindakan sebelum masalah terjadi .

2. Pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan pe-

laksanaan kegiatan (Concurrent Contol).yaitu: sering disebut pengawasan ”ya – tidak”, ”ber-henti-terus” atau screening control, dilakukanselama kegiatan berlangsung.Tipe pengawasan ini merupakan proses suatu prosedur harus disetujui dahulu atau syarat tertentu harus dipenuhi sebelum kegiatan-kegiatan dilanjutkan .

3. Pengawasan umpan balik (feedback control).yaitu mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yangtelah diselesaikan. Penyimpangan dan penemuanditerapkan untuk masa mendatang. Pengawasan ini bersifat historis, pengukuran dilakukan setelah kegiatan terjadi,

Kegiatan Kegiatan Kegiatanbelum sedang telah

dilaksanakan dilaksanakan dilaksanakan

Pengawasan Concurrent Feedbackpendahuluan control contrl



2. Tahap-tahap dalam proses pengawasan.Proses pengawasan terdiri dari lima tahap yaitu :1. Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan).2. Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan.

3. Pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata.4. Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan stan-

dar dan penganalisaan serta penyinpangan-penyimpangan.

5. Pengambilan tindakan koreksi.

Penetapan Penentuan Pengukuran Pembandinganstandar pengukuran pelaksanaan dengan standar

pelaksanaan pelaksanaan kegiatan Evaluasikegiatan

Pengambilantindakan koreksi

bila perlu

Tahap 1 : Penetapan StandarTahap pertama dalam pengawasan adalah penentuanstandar pelaksanaan. Standar berarti suatu satuan yangdigunakan sebagai “patokan” untuk penilaian hasil-hasil.Tujuan, sasaran, quota dan target pelaksanaan dapatdigunakan sebagai standar. Tiga bentuk standar yangumum adalah :1. Standar-standar Phisik , meliputi kuantitas barang

atau jas, jumlah langganan atau kualitas produk.2. Standar-standar Moneter , mencakup biaya tenaga

kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penju-ualan dsb.3. Standar-standar Waktu, meliputi kecepatan produksi

atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan.



Setiap tipe standar harus dinyatakan dalam bentuk-bentuk hasil yang dapat dihitung untuk memudahkanmanajer mengkomunikasikan pelaksanaan kerja sehing-ga standar harus ditetapkan secara akurat. Standar-

standar yang tidak dapat dihitung juga memainkanperanan penting dalam proses pengawasan. Misalnya,standar kesehatan personalia, sikap kerjasama,promosi karyawan terbaik dsb.

Tahap 2 : Penentuan PengukuranTahap kedua dalam pengukuran adalah menentukanpengukuran pelaksanaan secara tepat. Beberapa perta-nyaan penting yang dapat digunakan :

1. How often , berapa kali pelaksanaan seharusnyadiukur – setiap jam, harian, mingguan, bulanan?2. What form, dalam bentuk apa pengukuran akan

dilakukan – laporan tertulis, inspeksi visual, telepon?3. Who, siapa yang terlibat – manajer, staf departemen?

Tahap 3 : Pengukuran Pelaksanaan KegiatanTahap ketiga adalah pengukuran pelaksanaan yangdilakukan secara terus-menerus dan berulang-ulang.

Cara melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu :1. Pengamatan (Observasi)2. Laporan-laporan, baik lisan dan tertulis3. Metoda-metoda otomatis4. Inspeksi, pengujian (test) atau pengambilan sampel.

Tahap 4 : Pembandingan pelaksanaan denganStandar dan Analisa Penyimpangan

Tahap kritis dari proses pengawasan adalah

pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaanyang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.



Walaupun tahap ini paling mudah dilakukan tetapikompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasi-kan adanya penyimpangan (deviasi). Penyimpangan iniharus dianalisa untuk menentukan mengapa standar

tidak tercapai.Tahap 5 : Pengambilan Tindakan Koreksi Bila

DiperlukanBila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan korek-si, tindakan ini harus diambil dalam berbagai bentuk.Standar mungkin diubah, pelaksanaan diperbaiki, ataukeduanya dilakukan bersamaan.Seperti ditunjukkan tabel diatas, tindakan koreksi mung-

kin berupa :1. Mengubah standar mula-mula2. Mengubah pengukuran pelaksanaan3. Mengubah cara dalam menganalisa dan menginter-

pretasikan penyimpangan-penyimpangan.

3. Pentingnya PengawasanKata “Pengawasan” berkonotasi tidak menyenangkan,karena dianggap akan mengancam kebebasan dan

otonomi pribadi. Pengawasan yang berlebihan akanmenimbulkan birokrasi, mematikan kreatifitas yangakhirnya akan merugikan organisasi sendiri. Sebaliknyapengawasan yang tidak mencukupi dapat menimbulkanpemborosan sumber daya dan membuat sulit pencapai-an tujuan.Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasansemakin diperlukan setiap organisasi antara lain :



Berikut ini faktor-faktor yang membuat pengawasansemakin diperlukan setiap organisasi antara lain :1. Perubahan Lingkungan Organisasi

Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi te-

rus-menerus dan tak dapat dihindari, seperti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukan-nya bahan baku baru dsb. Melalui fungsi pengawas-an manajer mendeteksi perubahan yang berpenga-ruh pada barang dan jasa organisasi sehingga mam-pu menghadapi tantangan atau memanfaatkankesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi.

2. Peningkatan Kompleksitas Organisasi

Semakin besar organisasi, makin memerlukan peng-awasan yang lebih formal dan hati-hati.Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjaminkualitas dan profitabilitas tetap terjaga. Semuanyamemerlukan pelaksanaan fungsi pengawasandengan lebih efisien dan efektif.

3. Kesalahan-Kesalahan Bila para bawahan tidak membuat kesalahan,manajer dapat secara sederhana melakukan fungsipengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasisering membuat kesalahan. Sistem pengawasanmemungkinkan manajer mendeteksi kesalahantersebut sebelum menjadi kritis.

4. Kebutuhan Manajer untuk Mendelegasikan Wewenang Bila manajer mendelegasikan wewenang kepadabawahannya tanggung jawab atasan itu sendiri tidak

berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menen-tukan apakah bawahan telah melakukan tugasnyaadalah dengan mengimplementasikan sistem penga-wasan.



5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi.Langkah terakhir adalah pembandingan penunjukdengan standar, penentuan apakah tindakan koreksiperlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan.

4. Alat Bantu Pengawasan Manajerial1. Manajement By Exception (MBE)

MBE, atau prinsip pengecualian , memungkinkan Mgr untuk mengarahkan perhatiannya pada bidang-bidang pengawasan yang paling kritis dan mempersi-lahkan para karyawan atau tingkatan manajemenrendah untuk menangani variasi-variasi rutin

2. Management – Information System (MIS)

MIS dirancang melalui beberapa tahap utama yaitu :1. Tahap survei pendahuluan dan perumusan masa-

lah.2. Tahap desain konseptual.3. Tahap desain terperinci.4. Tahap implementasi akhir.



5. Karakteristik Pengawasan Yang Efektif.1. Akurat

Informasi tentang pelaksanaan kegiatan harus akuratData yang tidak akurat dari sistem pengawasan da-

pat menyebabkan organisasi mengambil tindakan ko-reksi yang keliru atau bahkan menciptakan masalahyang sebenarnya tidak ada.

2. Tepat – Waktu Informasi harus dikumpulkan, disampaikan dandievaluasi secepatnya bila kegiatan perbaikan harusdilakukan segera.

3. Objektif dan Menyeluruh Informasi harus mudah dipahami dan bersifat objektif secara lengkap.

4. Terpusat pada Ttitik-Titik Pengawasan Strategik Sistem pengawasan harus memusatkan perhatianpada bidang-bidang dimana penyimpangan-penyimpangan dari standar paling sering terjadi atauyang akan mengakibatkan kerusakan paling fatal.

5. Realistik secara Ekonomis Biaya pelaksanaan sistem pengawasan harus lebih

rendah atau paling tidak sama dengan kegunaanyang diperoleh dari sistem tersebut.6. Realistik secara Organisasional

Sistem pengawasan harus cocok atau harmonis de-ngan kenyataan-kenyataan organisasi.

7. Terkoordinasi dengan Aliran Kerja Organisasi Informasi pengawasan harus terkoordinasi denganaliran kerja organisasi karena (1) setiap tahap dariproses pekerjaan dapat mempengaruhi sukses atau

kegagalan keseluruhan operasi dan (2) informasipengawasan harus sampai pada seluruh personaliayang memerlukannya.

manajemen umum

Documents