manajemen strategis

5/20/2018 Manajemen Strategis

1/13

Manajemen Strategis

STRATEGI TINGKAT BISNIS

Oleh: Kelompok 6


2/13

Anggota Kelompok 6:

I MADE DWI PRIMANTARA 1115351068

I PT. BAGUS INDRA MULYA N. 1115351058 KADEK AGUS SANTIKA PUTRA 1115351065


3/13

Bahasan :L ima Strategi Gener ik M ichael Porter

Menurut porter ,strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitifdari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan f okus.Porter juga

menamakan landasan ini strategi generik.

1. Keunggulan/kepemimpinan biayamenekankan pemroduksian produk produk yang

distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka

terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya.

Tipe 1adalah strategi biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada

konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2adalah strategi nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada

konsumen pada harga terbaik yang tersedia di pasar.

2. Tipe 3 strategi generik porter adalah diferensiasi.Pembedaan / diferensiasi adalah sebuah

strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan

diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.

3. Fokus berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil

konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah tipe 4 dan tipe 5.

Tipe 4adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada

sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.

Tipe 5adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada

sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.


4/13

Strategi-strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan

Tipe 2)

Strategi kepemimpinan biaya umumnya dilakukan

dengan juga menerapkan diferensiasi. Sejumlahelemen biaya mempengaruhi daya tarik relatif dari

strategi-strategi generik, termasuk tercapainya skala

ekonomis atau disekonomis, tercapainya persentase

utilisasi kapasitas, dan hubungan dengan pemasok dandistributor. Elemen biaya lainnya yang harus

dipertimbangkan dalam memilih strategi alternatif

termasuk potensi untuk berbagi biaya dan pengetahuan

di dalam organisasi, biaya riset dan pengembangan

terkait dengan pengembangan produk baru atau

modifikasi produk yang ada, biaya tenaga kerja,

tingkat pajak, biaya energi, dan biaya pengiriman.


5/13

Strategi-strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan

Tipe 2)

Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah

perusahaan harus memastikan bahwa total biaya seluruh rantai nilainyalebih rendah dari total biaya pesaing. Terdapat 2 cara untuk mencapai hal

tersebut:

Menjalankan aktivitas aktivitas rantai nilai yang mungkin lebih efektif

daripada paseiang dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin

mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai. Aktivitas-aktivitas tersebut bisa

mencakup pengubahan tata letak pabrik, penguasaan teknologi baru,penggunaan bagian atau komponen bersama dalam produk produk yang

berbeda ,penyederhanaan desain produk,pengupayaan cara untuk

beroprasi dengan kapasitas penuh sepanjang tahun, dan seterusnya

Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi

atau memangkas aktivitasaktivitas yang menambah biaya. Aktivitas-

aktivitas tersebut mencakup pencarian pemasok dan distributor baru,

penjualan produk secara online, perelokasian fasilitas pabirk, peniadaan

serikat buruh, dan seterusnya.


6/13

trateg -strateg epem mp nan aya pe an

Tipe 2)

Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam

kondisi berikut: Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat

Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan

tersedia dari semua penjual

Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang

memliki nilai bagi pembeli

Ketika sebagaian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang

sama

Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah

membeli dari satu penjual ke penjual yang lain

Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifkan

untuk meminta penurunan harga

Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang

rendah untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.

t t t t


7/13

trateg -strateg epem mp nan aya pe an

Tipe 2)

Sebuah strategi kepemimpinan biaya yang sukses biasanya

melibatkan keseluruhan organisasi, yang dibuktikan dengan efisiensitinggi, overhead rendah, tidak beroleransi pada pemborosan,

pemeriksaan intensif terhadap permintaan anggaran, jangkauan

kendali yang luas, partisipasi yang luas dari pegawai dalam usaha

pengendalian biaya, dan lain-lain. Beberapa risiko dalam melakukan

strategi kepemimpinan biaya adalah pesaing mungkin meniru strategitersebut, menyebabkan menurunnya profit industri secara

keseluruhan; terobosan teknologi di dalam industri mungkin

menyebabkan strategi tidak efektif atau ketertarikan pembeli dapat

berpindah ke fitur-fitur diferensiasi lain selain harga.


8/13

Strategi-strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Strategi yang berbeda menawarkan derajat diferensiasi

yang berbeda. Diferensiasi tidak menjamin keunggulankompetitif, terutama jika produk standar cukup memenuhi

kebutuhan konsumen atau jika peniruan terus- menerus

oleh pesaing dimungkinkan. Diferensiasi yang sukses

dapat berarti fleksibilitas produk yang lebih besar,kompatibilitas yang lebih luas, biaya yang lebih rendah,

layanan yang lebih baik, pemeliharaan yang lebih mudah,

kenyamanan yang lebih terjamin, atau fitur-fitur yang

lebih banyak.


9/13


Sebuah strategi diferensiasi seharusnya dilakukan jika telah

mempelajari dengan seksama kebutuhan dan preferensi pembeliuntuk menentukan kelayakan fitur-fitur diferensiasi menjadi sebuah

produk yang unik yang memiliki atribut yang diinginkan. Sebuah

strategi diferensiasi yang sukses memungkinkan sebuah perusahaan

untuk membebankan harga yang lebih tinggi untuk produk-

produknya dan tetap mempertahankan loyalitas pelanggan karenapelanggan dapat menjadi semakin terikat ke fitur diferensiasi

tersebut. Sebuah risiko dalam melakukan sebuah strategi diferensiasi

adalah produk unik tersebut bisa saja tidak dinilai cukup tinggi oleh

pelanggan dibandingkan dengan harganya yang lebih tinggi. Jika ini

terjadi, strategi kepemimpinan biaya akan dengan mudah

mengalahkan sebuah strategi diferensiasi.


10/13


Persyaratan organinasional umum untuk strategi diferensiasi yang berhasil

melitputi koordinasi yang kuat antara fungsi fungsi litbang dan pemasaranserta fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan orang yang

kreatif. Perusahaan dapat menjalankan strategi diferensiasi(Tipe 3)

berdasarkan aspek kompetitif yang berbeda.

Strategi diferensiasi (Tipe 3) sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut:

Ketika ada banyak cara untuk mendiferensisasi produk atau jasa dan

banyak pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatau yang

bernilai

Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam

Ketika tidak banyak perusahaan pesaing uang mengikuti pendekatan

diferensiasi serupa Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di

seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan pesat


11/13

Strategi-strategi Fokus

Sebuah strategi fokus bergantung pada sebuah segmen

industri yang ukurannya memadai, memiliki potensipertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi kesuksesan

dari pesaing utama lainnya. Strategi-strategi seperti

penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan

keunggulan fokus yang substansial.Pada intinya, semuaperusahaan pada dasarnya mengikuti sebuah strategi

terdiferensiasi. Karena hanya satu perusahaan yang dapat

mendiferesiasikan dirinya sendiri dengan biaya

yang terendah, perusahaan-perusahaan lainnya di dalam

industri harus menemukan cara lain untuk

mendiferensiasikan produk mereka.


12/13

Strategi-strategi FokusRisiko dalam melakukan sebuah strategi fokus mencakup kemungkinan sejumlah

pesaing mengenali strategi fokus yang telah sukses dan meniru strategi tersebut, atau

preferensi konsumen berpindah pada atribut produk yang diinginkan oleh pasar

secara keseluruhan.

Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat

menarik dalam kondisi kondisi berikut:

Ketika ceruk pasar target bebas, menguntungkan, dan sedang bertumbuh

Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan

mereka

Ketika pemimping pasar menganggap terlalu mahal atau sulti untuk memenuhi

kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan

kebutuhan konsumen arus utama mereka.

Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dengan demikian,

memungkinkan pelaku strategis fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan

sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya

Ketika banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama


13/13

SESI DISKUSI

manajemen strategis

Documents