BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebelum memulai bisnis kita harus mempelajari bagaimana cara mengolah bisnis dengan

baik dan mengambil peluang bisnis yang tepat. Mempelajari bisnis baik untuk orang yang

menjalankan bisnis ataupun yang ingin memulai bisnis. Dengan mempelajari bisnis kita dapat

menentukan arah bisnis ke masa depan dan membantu kita mengambil kesempatan bisnis,

mencari ide yang lebih kreatif, dan mengetahui cara memperoleh keuntungan yang sesuai.

Untuk itu, dalam kesempatan kali ini kami mengangkat tema mengenai metode daya

tarik bisnis. Di mana diharapkan setelah tema ini di bahas secara lebih jauh, kita dapat

mengaplikasikannya, sehingga bisnis yang dijalankan atau akan dijalankan dapat berkembang

dengan baik.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja metode dalam mengembangkan matriks daya tarik bisnis?

2. Apa defenisi faktor internal dan eksternal ?

3. Bagaimana cara menilai faktor eksternal dan internal?

4. Bagaimana posisi bisnis kini?

5. Apa yang dimaksud peramalan dalam daya tarik bisnis?

6. Apa saja formulasi untuk setiap bisnis?

7. Bagaimana implikasi pada posisi strategi?

8. Apa saja kritik terhadap daya tarik bisnis?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui metode dalam mengembangkan matriks daya tarik bisnis.

2. Untuk mengetahui defenisi faktor internal dan eksternal.

3. Untuk mengetahui cara menilai faktor eksternal dan internal.

4. Untuk mengetahui posisi bisnis kini.

5. Untuk mengetahui peramalan terhadap bisnis.

6. Untuk mengetahui formulasi untuk setiap bisnis.

7. Untuk mengetahui implikasi pada posisi strategi.

8. Untuk mengetahui kritik terhadap daya tarik bisnis.

BAB II

METODE DAYA TARIK BISNIS

2.1 Metode Mengembangkan Matriks Daya Tarik Bisnis

1. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG disebut juga sebagai matriks pertumbuhan pangsa pasar. Dalam

operasionalisasinya matriks BCG memiliki dua sumbu dan terdiri dari 4 (empat) sel. Kedua

sumbu tersebut adalah sumbu vertikal dan horizontal. Sumbu vertikal menggambarkan

tingkat pertumbuhan pasar. Sedangkan sumbu horizontal menggambarkan besarnya pangsa

pasar relative.

Pangsa pasar relative didefenisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi dengan

pangsa pasar dari pesaing utama/tersebar dalam industry yang bersangkutan pada kurun

waktu/tahun yang sama. Dilain pihak, tingkat pertumbuhan pasar diukur dari presentasi

kenaikan/penurunan selisih volume penjualan unit bisnis tahun n-1.

2. Matriks General Electric-Mc.Kinsey

Teknik analisis ini sering disebut juga sebagai matriks daya tarik kekuatan

industry di mana teknik ini menekankan pada kekuatan sumber-sumber daya potensial,

tidak hanya penguasaan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan saja, melainkan meliputi

banyak faktor yang berkaitan dengan daya tarik industry dan kekuatan bisnis.

Teknik analisis ini terdiri dari dua sumbu yaitu kekuatan bisnis dan daya tarik

industry, selain itu teknik ini terbagi menjadi sembilan kwadran di mana posisi produk

dalam matriks ditentukan oleh nilai yang diperoleh dari perhitungan faktor-faktor yang

dievaluasi dalam daya tarik industry dan kekuatan bisnis. Jika dalam penelitian ini

digunakan kriteria yang dipakai oleh manajemen yang kurang berani menanggung resiko,

maka digunakan kriteria yang aman. Kategori posisi perusahaan dengan nilai tertimbang:

a. 1-3 adalah kategori rendah

b. 3-4 adalah kategori menengah

c. > 4 adalah kategori tertinggi.

2.2 Mendefinisikan Faktor Internal dan Eksternal Kritis

Pengkategorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi

keuangan dan akunting, sumber daya manusia, struktur organisasi dan manajemen. (Fred R.

David, 2009:177-202)

1. Pemasaran.

2. Keuangan.

3. Produk (jasa) / Operasi.

4. Sumber Daya Manusia.

Lingkungan eksternal diluar perusahaan sangat mempengaruhi terhadap pertumbuhan

perusahaan dalam menentukan arah serta tindakan yang berpengaruh terhadap penentuan strategi

pemasaran bagi perusahaan. Faktor-faktor tersebut memberikan gambaran terhadap ancaman

serta kesempatan yang dapat dialami oleh perusahaan.

Lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh, lingkungan industri dan

lingkungan operasi.

1. Lingkungan Jauh

a. Faktor Politik

b. Faktor Ekonomi

c. Faktor Sosial

d. Faktor Teknologi

2. Lingkungan Industri

Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis

perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan,

seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk

kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis.

2.3 Menilai Faktor Internal

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap paling dominan. Data dan informasi aspek

internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek

manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produk / produksi.

Tahapan kerja matrik IFE, antara lain :

1. Membuat daftar-daftar utama (Critical Succes Factor) untuk kekuatan (Strength) dan

kelemahan (Weakness) perusahaan.

2. Beri bobot (weight) masing-masing Critical Succes Factor tadi dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis prusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0 nilai bobot

dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor, yang memiliki nilai

1 = sangat lemah

2 = tidak begitu lemah

3 = cukup kuat

4 = sangat kuat

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri

dimana perusahaan berada.

4. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai

skornya.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai.

2.4 Menilai Faktor Eksternal

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data

ekstemal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosiai,

budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, persaingan dalam pasar

industri, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal secara

langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Tahapan kerja matriks EFE, yaitu :

1. Buatlah daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan

atau kegagalan usaha. (critical success factor) untuk aspek eksternal yang mencakup

perihal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi perusahaan.

2. Beri bobot (weight) masing-masing critical success factor tadi dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting) sampai 0,0 (tidak porting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus 1,0.

3. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana:

1 = respon di bawah rata-rata

2 = respon rata-rata

3 = respon diatas rata-rata

4 = respon sangat bagus

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success

factor.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan total bagi perusahaan yang dinilai.

2.5 Formulasi Untuk Masing-Masing Bisnis

Formulasi untuk bisnis dirumuskan oleh manajemen tingkat atas & dirancang untuk

mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Terdiri atas:

1. General Strategy Alternative

Berbagai alternative strategi umum yg biasa digunakan perusahaan antara lain :

a. Concentration Strategy

Adalah strategi di mana perusahaan hanya memfokuskan pada single line of business.

b. Growth Strategy

Adalah strategi perusahaan yg mengejar pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa

pasar dan tujuan primer lainnya.

c. Retrenchment/Devensif Strategy

Adalah strategi yg menekankan penghematan.

2. SWOT

Ada 4 alternatif strategi yg digunakan perusahaan, yaitu: SO, WO, ST dan WT.

Strategi SO adlh strategi yg digunakan perusahaan dgn mengoptimalkan kekuatan yg

dimiliki (Strengths) untuk memanfaatkan berbagai peluang (Oppurtunity). Strategi WO

adlh strategi yg digunakan perusahaan dgn seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan

(Weakness) yg ada untuk memanfaatkan berbagai peluang (Oppurtunity). Strategi ST

adalah strategi yg digunakan perusahaan dgn mengoptimalkan kekuatan (Strengths) untuk

mengurangi berbagai ancaman (Threats) yg mungkin meliputi perusahaan. Strategi WT

adalah strategi yg digunakan untuk mengurangi kelemahan (Weaknesses) dlm rangka

meminimalisir/menghindari ancaman (Threats).

2.6 Posisi Bisnis Kini

Pertama kali bisnis mengacu pada kinerja keuangan. Karena kinerja keuangan adalah

jantung dari setiap perusahaan. Meskipun keuntungan bukan satu-satunya faktor penentu

keberhasilan perusahaan, tetapi merupakan suatu hal yang sangat penting dan tidak dapat

diabaikan. Pendapatan keuangan dalam jangka pendek sering kali merupakan jebakan

perusahaan. Oleh karena itu kedua hal tersebut mempunyai kemampuan terbatas dalam

perencanaan yang diperlukan oleh perusahaan untuk pertahanan hidup dan pengembangan untuk

waktu yang akan datang.

Suatu perkembangan cukup besar terjadi pada waktu diperkenalkannyaperencanaan jangka

panjang pada tahun 1950an. Sistem ini membutuhkan usaha lebih luas dalam perusahaan, yang

meliputi penentuan obyektif, tujuan, program, dan anggaran untuk jangka waktu beberapa tahun.

Selama tahun 1960an, beberapa perubahan penting terjadi dalam lingkungan bisnis.

Perkembangan cepat yang terjadi sebelumnya mulai melambat dan menyebabkan persaingan

yang makin ketat antara perusahaan. Sebagai akibatnya ialah bahwa focus perhatian 61

perusahaan berpindah dari produksi ke marketing. Tadinya, apa saja yang diproduksi dengan

mudah dan cepat laku terjual. Tetapi keadaan berubah, yaitu bahwa hanya dengan marketing

yang jitu, penjualan dapat dilakukan dengan menguntungkan. Dengan demikian, perencanaan

menjadi lebih sulit, sehingga timbulah konsep perencanaan strategis bisnis yang

memperhitungkan hal-hal seperti misi perusahaan, kinerja perusahaan, keadaan lingkungan luar,

dan atas dasar itu dikembangkan perencanaan perusahaan dengan program yang lebih konkrit,

alokasi sumber daya perusahaan, dan anggaran yang diperlukan.

Tahun 1960an juga ditandai dengan perubahan dalam lingkungan sosiopolitik di Amerika

Serikat dan di dunia. Tahun 1970an, perubahan ini berlanjut terus secara lebih mendalam lebih-

lebih dalam hal kesulitan enerji dan pencemaran lingkungan. Perubahan besar juga terjadi di

bidang teknologi khususnya teknologi elektronika. Jepang muncul sebagai pesaing utama

industri Amerika Serikat dan pasaran dunia sudah merupakan suatu permulaan kecenderungan

tersendiri. Perkembangan ini membawa perkembangan pula di bidang perencanaan strategis,

dengan munculnya perencanaan strategis korporat, yang merupakan proses disiplin dan usaha

organisasi yang disusun dengan baik, dan ditujukan untuk suatu perencanaan strategis yang

lengkap dari perusahaan.

Manajemen strategis sebagai perkembangan terakhir dari perencanaan strategis, muncul

sebagai tanggapan atas kritik, bahwa perencanaaan saja betapapun strategisnya akan kurang

mencukupi bagi perusahaan untuk mempertahankan hidupnya, menjalankan misinya, dan

mencapai visinya, dalam lingkungan persaingan yang terus berubah. Untuk itu, perencanaan

harus diintegrasikan dengan sistem administrasi penting seperti pengawasan manajemen,

komunikasi dan informasi, motivasi, pengganjaran dan sebagainya. Oleh karena itu, dalam

manajemen strategis, pengembangan nilai perusahaan, kemampuan manajemen, tanggung-jawab

organisasi, sistem administrasi dihubungkan dengan strategi dan proses pengambilan keputusan,

pada semua tingkat atau hirarki , dan di semua fungsi bisnis dalam perusahaan.

2.7 Peramalan

Peramalan merupakan suatu usaha untuk meramalkan keadaan dimasa mendatang

melalui pengujian keadaan di masa lalu. Esensi peramalan adalah perkiraan peristiwa-peristiwa

di waktu yang akan datang atas dasar pola-pola di waktu yang lalu, dan penggunaan kebijakan

terhdap proyeksi dengan pola-pola di waktu yang lalu.

Peramalan adalah seni dan ilmu unutk memperkirakan kejadian di masa depan. Hal ini

dapat dilakukan dengan melibatkan pengambilan data masa lalu dan menempatkannya ke amasa

yang akan dtang dengan siatu bentuk model matematis.

Pemilihan cara yang dipakai untuk pembuatan peramalan penjualan dipengaruhi oleh

berbagai faktor seperti  (Gunawan & Marwan, 2003) :

1. Sifat produk yang dijual

2. Metode distribusi yang dipakai

3. Besarnya perusahaan dibandingan pesaing-pesaingnya.

4. Tingkat persaingan yang dihadapi.

5. Data historis yang tersedia.

Peramalan yang baik mempunyai beberapa kriteria yang penting, antara lain akurasi,

biaya,dan kemudahan. Penjelasan dari kriteria-kriteria tersebut adalah sebagai berikut :

1. Akurasi.

2. Biaya.

3. Kemudahan.

Dalam membuat peramalan atau menerapkan suatu peramalan maka ada beberapa hal

yang harus dipertimbangkan yaitu :

1. Ramalan pasti mengandung kesalahan,

2. Peramalan seharusnya memberikan informasi tentang beberapa ukuran kesalahan,

3. Peramalan jangka pendek lebih akurat dibandingkan peramalan jangka panjang.

Ada 8 tahap dalam melakukan peramalan yaitu:

1. Menentukan penggunaan dari peramalan tersebut-tujuan apakah yang ingin di capai.

2. Memilih items atau kuantitas yang akan diramalkan.

3. Menentukan horizon waktu dari peramalan, apakah 1-30 hari (jangka pendek), 1 bulan

sampai 1 tahun (jangka (menengah) atau lebih dari 1 tahun (jangka panjang).

4. Memilih metode peramalan yang tepat.

5. Mengumpulkan data yang diperlukan untuk membuat ramalan.

6. Menentukan metode peramalan yang tepat.

7. Membuat peramalan.

8. Mengimplementasikan hasil dari peramalan.

Tahap-tahap di atas merepresentasikan sebuah cara sistematik untuk mengawali,

merancang, dan mengimplementasikan sebuah sistem peramalan. Ketika sistem peramalan

tersebut digunakan untuk meramalkan secara berkala, data juga harus dikumpulkan secara rutin,

dan perhitungan yang dibutuhkan atau prosedur yang biasanya dilakukan untuk membuat

peramalan dapat secara otomatis dijalankan.

2.8 Mengembangkan Posisi Yang Diharapkan

Ada dua arah pokok yang harus dipecahkan oleh perusahaan untuk mencapai

pertumbuhan yang diinginkan yaitu:

1. Bagaimana memilih arah yang tepat untuk pertumbuhan di masa mendatang diantara

banyak alternatif yang ada.

2. Bagaimana menyiapkan sumberdaya perusahaan untuk menuju arah baru yang dipilih.

Dua arah pokok tersebut merupakan basis dalam memformulasikan dan

mengimplementasikan strategi sebagai perangkat manajemen. Indikator utama yang digunakan

untuk menentukan arah perusahaan yaitu pertama adalah misi yang akan menjelaskan mengapa

perusahaan itu ada, dan kedua adalah tujuan yang mereflesikan target yang akan dicapai oleh

organisasi. Suatu perusahaan dapat memilih berbagai alternatif strategi umum untuk mencapai

arah yang diinginkan di masa depan. Menurut David (1995) terdapat beberapa tipe strategi yaitu:

1. Konsentrasi strategi yang memfokuskan pada line bisnis

2. Integrasi strategi: integrasi kedepan, integrasi kebelakang, dan horizontal integrasi.

3. Intensif strategi: penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk.

4. Diversifikasi strategi: konsentrasi diversifikasi, konglomerat diversifikasi, horizontal

diversifikasi.

5. Defensive strategi: joint venture, retrenchment, difestituve, liquidation.

2.9 Implikasi Kepada Posisi Strategi

Gambar di atas jelas memperlihatkan “Rantai Nilai” yang menghubungkan elemen satu

dengan elemen lainnya selalu harus disertai dengan tanggung jawab sosial perusahaan. Kata

kunci dari model tersebut adalah misi perusahaan (yang merupakan bidang garapan manajemen

puncak atau pemilik perusahaan atau pemimpin perusahaan) sudah mengandung muatan

tanggung jawab sosial perusahaan, yang kemudian mewarnai elemen-elemen lainnya dan

memberikan umpan balik dalam proses berikutnya. strategi perusahaan mampu memberikan

pengaruh terhadap kualitas hidup, pertumbuhan dan kemakmuran ekonomi, internalissasi

strategi, persaingan, reputasi, dan sustainabilitas perusahaan. Strategi perusahaan ini selanjutnya

mengalami perkembangan yang lebih meluas, sehingga mampu membawa perusahaan mencapai

pengembangan kemasyarakatan (societal development) sebagai sebuah strategi yang paling

puncak dalam konteks masalah strategis. digarisbawahi bahwa lingkup strategi perusahaan akan

melibatkan pembangunan perusahaan, industri, negara dan kemasyarakatan yang mana harus

memberikan dampak nyata kepada pembangunan-pembangunan diatas, yakni kualitas hidup,

pertumbuhan ekonomi dan kemakmuran, bermakna dan pemenuhan, berdaya saing, reputasi

(lokal, nasional, global), dan keberlanjutan.

2.10 Kritik Terhadap Matriks Daya Tarik Bisnis

Ada empat kritik yang di alamatkan kepada matrix BCG. Pertama, asumsi-asumsi yang

digunakan BCG dinilai tidak realistis, yaitu dalam hal keterkaitan linear antara besarnya pangsa

Strategy

pasar relative dan besarnya aliran kas masuk. Kedua, analisi BCG terlalu sederhana. Kelebihan

kesederhanaan yang dimiliki matriks BCG sekaligus menunjukkan kelemahannya. Ketiga

analisinya dinilai hanya menggambarkan keadaan sesat. Keempat, analisisnya dinilai berlebihan

dalam memberikan tekanan pada keseimbangan aliran kas antar unit usaha strategis yang

dimiliki perusahaan.

Tetapi BCG memberikan jawaban atas kritik-kritik yang ada. Atas kritik yang pertama,

BCG mempunyai matriks yang baru, bahwa hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas

memang tidak sederhana seperti yang di asumsikan mula-mula. Terhadap kritik kedua, BCG

menilai bahwa matriks portofolio yang sederhana dengan hanya terdiri dari 4 sel, akan

mempermudah proses pengambilan keputusan dalam organisasi. Khusus untuk kiritik yang

ketiga, BCG mendapatkan bantuan dari marokon consulting bahwa pertumbuhan penjualan unit

usaha dibandingkan dengan pertumbuhan penjualan pasar, dan tingkat keuntungan unit usaha di

bandingkan dengan biaya modal.

BAB III

SIMPULAN

Matriks daya tarik bisnis terdiri atas Boston Consulting Group (BCG) atau disebut juga

dengan pertumbuhan pangsa pasar dan General Electric-Mc.Kinsey. Daya tarik bisnis memiliki

faktor internal yang terdiri atas pemasaran, keuangan, produk (jasa) / operasi, dan sumber daya

manusia. Faktor eksternal ini dapat di nilai dengan menggunakan matriks IFE. Sedangkan faktor

eksternalnya terdiri atas lingkungan jauh dan lingkungan industri. Faktor eksternal ini dapat

dinilai dengan menggunakan matrik EFE.

Formulasi untuk masing-masing bisnis dirumuskan oleh manajemen tingkat atas &

dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Terdiri atas general strategy

alternative dan SWOT.

Peramalan penting dalam daya tarik bisnis karena peramalan merupakan suatu usaha untuk

meramalkan keadaan dimasa mendatang melalui pengujian keadaan di masa lalu. Esensi

peramalan adalah perkiraan peristiwa-peristiwa di waktu yang akan datang atas dasar pola-pola

di waktu yang lalu, dan penggunaan kebijakan terhdap proyeksi dengan pola-pola di waktu yang

lalu.

Ada empat kritik yang di alamatkan kepada matrix BCG. Pertama, asumsi-asumsi yang

digunakan BCG dinialai tidak realistis. Kedua, analisi BCG terlalu sederhana. Ketiga analisinya

dinilai hanya menggambarkan keadaan sesat. Keempat, analisisnya dinilai berlebihan dalam

memberikan tekanan pada keseimbangan aliran kas antar unit usaha strategis yang dimiliki

perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

http://www.google.com/url?q=http://www.pustaka.ut.ac.id/dev25/

pdftesis2/40164.pdf&sa=U&ei=q4pFUrj3N4bkrAfgt4GYBA&ved=0CBoQFjAA&usg=AFQjC

NGgtby4gImtxfPo4Zu4-eDGbXYQ6Q

http://repository.mb.ipb.ac.id/1247/5/R10-_05-_Gemala_Suzanti-_Bab2DST.pdf

http://www.docstoc.com/docs/47716670/strategi-manajemen

http://digilib.its.ac.id/public/ITS-Undergraduate-7155-2503109032-kesimpulan.pdf

http://lontar.ui.ac.id/file?file=digital/136256-T%2028235-Evaluasi%20strategi.pdf