BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebelum memulai bisnis kita harus mempelajari bagaimana cara mengolah bisnis dengan
baik dan mengambil peluang bisnis yang tepat. Mempelajari bisnis baik untuk orang yang
menjalankan bisnis ataupun yang ingin memulai bisnis. Dengan mempelajari bisnis kita dapat
menentukan arah bisnis ke masa depan dan membantu kita mengambil kesempatan bisnis,
mencari ide yang lebih kreatif, dan mengetahui cara memperoleh keuntungan yang sesuai.
Untuk itu, dalam kesempatan kali ini kami mengangkat tema mengenai metode daya
tarik bisnis. Di mana diharapkan setelah tema ini di bahas secara lebih jauh, kita dapat
mengaplikasikannya, sehingga bisnis yang dijalankan atau akan dijalankan dapat berkembang
dengan baik.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa saja metode dalam mengembangkan matriks daya tarik bisnis?
2. Apa defenisi faktor internal dan eksternal ?
3. Bagaimana cara menilai faktor eksternal dan internal?
4. Bagaimana posisi bisnis kini?
5. Apa yang dimaksud peramalan dalam daya tarik bisnis?
6. Apa saja formulasi untuk setiap bisnis?
7. Bagaimana implikasi pada posisi strategi?
8. Apa saja kritik terhadap daya tarik bisnis?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui metode dalam mengembangkan matriks daya tarik bisnis.
2. Untuk mengetahui defenisi faktor internal dan eksternal.
3. Untuk mengetahui cara menilai faktor eksternal dan internal.
4. Untuk mengetahui posisi bisnis kini.
5. Untuk mengetahui peramalan terhadap bisnis.
6. Untuk mengetahui formulasi untuk setiap bisnis.
7. Untuk mengetahui implikasi pada posisi strategi.
8. Untuk mengetahui kritik terhadap daya tarik bisnis.
BAB II
METODE DAYA TARIK BISNIS
2.1 Metode Mengembangkan Matriks Daya Tarik Bisnis
1. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks BCG disebut juga sebagai matriks pertumbuhan pangsa pasar. Dalam
operasionalisasinya matriks BCG memiliki dua sumbu dan terdiri dari 4 (empat) sel. Kedua
sumbu tersebut adalah sumbu vertikal dan horizontal. Sumbu vertikal menggambarkan
tingkat pertumbuhan pasar. Sedangkan sumbu horizontal menggambarkan besarnya pangsa
pasar relative.
Pangsa pasar relative didefenisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi dengan
pangsa pasar dari pesaing utama/tersebar dalam industry yang bersangkutan pada kurun
waktu/tahun yang sama. Dilain pihak, tingkat pertumbuhan pasar diukur dari presentasi
kenaikan/penurunan selisih volume penjualan unit bisnis tahun n-1.
2. Matriks General Electric-Mc.Kinsey
Teknik analisis ini sering disebut juga sebagai matriks daya tarik kekuatan
industry di mana teknik ini menekankan pada kekuatan sumber-sumber daya potensial,
tidak hanya penguasaan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan saja, melainkan meliputi
banyak faktor yang berkaitan dengan daya tarik industry dan kekuatan bisnis.
Teknik analisis ini terdiri dari dua sumbu yaitu kekuatan bisnis dan daya tarik
industry, selain itu teknik ini terbagi menjadi sembilan kwadran di mana posisi produk
dalam matriks ditentukan oleh nilai yang diperoleh dari perhitungan faktor-faktor yang
dievaluasi dalam daya tarik industry dan kekuatan bisnis. Jika dalam penelitian ini
digunakan kriteria yang dipakai oleh manajemen yang kurang berani menanggung resiko,
maka digunakan kriteria yang aman. Kategori posisi perusahaan dengan nilai tertimbang:
a. 1-3 adalah kategori rendah
b. 3-4 adalah kategori menengah
c. > 4 adalah kategori tertinggi.
2.2 Mendefinisikan Faktor Internal dan Eksternal Kritis
Pengkategorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi
keuangan dan akunting, sumber daya manusia, struktur organisasi dan manajemen. (Fred R.
David, 2009:177-202)
1. Pemasaran.
2. Keuangan.
3. Produk (jasa) / Operasi.
4. Sumber Daya Manusia.
Lingkungan eksternal diluar perusahaan sangat mempengaruhi terhadap pertumbuhan
perusahaan dalam menentukan arah serta tindakan yang berpengaruh terhadap penentuan strategi
pemasaran bagi perusahaan. Faktor-faktor tersebut memberikan gambaran terhadap ancaman
serta kesempatan yang dapat dialami oleh perusahaan.
Lingkungan eksternal perusahaan meliputi lingkungan jauh, lingkungan industri dan
lingkungan operasi.
1. Lingkungan Jauh
a. Faktor Politik
b. Faktor Ekonomi
c. Faktor Sosial
d. Faktor Teknologi
2. Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis
perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan,
seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk
kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis.
2.3 Menilai Faktor Internal
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap paling dominan. Data dan informasi aspek
internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek
manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produk / produksi.
Tahapan kerja matrik IFE, antara lain :
1. Membuat daftar-daftar utama (Critical Succes Factor) untuk kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness) perusahaan.
2. Beri bobot (weight) masing-masing Critical Succes Factor tadi dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis prusahaan. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0 nilai bobot
dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
3. Tentukan rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor, yang memiliki nilai
1 = sangat lemah
2 = tidak begitu lemah
3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan, sedangkan bobot mengacu pada industri
dimana perusahaan berada.
4. Kalikan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai
skornya.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai.
2.4 Menilai Faktor Eksternal
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data
ekstemal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosiai,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, persaingan dalam pasar
industri, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal secara
langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Tahapan kerja matriks EFE, yaitu :
1. Buatlah daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan
atau kegagalan usaha. (critical success factor) untuk aspek eksternal yang mencakup
perihal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi perusahaan.
2. Beri bobot (weight) masing-masing critical success factor tadi dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak porting) berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus 1,0.
3. Tentukan rating setiap critical success factor antara 1 sampai 4, dimana:
1 = respon di bawah rata-rata
2 = respon rata-rata
3 = respon diatas rata-rata
4 = respon sangat bagus
4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success
factor.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan total bagi perusahaan yang dinilai.
2.5 Formulasi Untuk Masing-Masing Bisnis
Formulasi untuk bisnis dirumuskan oleh manajemen tingkat atas & dirancang untuk
mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Terdiri atas:
1. General Strategy Alternative
Berbagai alternative strategi umum yg biasa digunakan perusahaan antara lain :
a. Concentration Strategy
Adalah strategi di mana perusahaan hanya memfokuskan pada single line of business.
b. Growth Strategy
Adalah strategi perusahaan yg mengejar pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa
pasar dan tujuan primer lainnya.
c. Retrenchment/Devensif Strategy
Adalah strategi yg menekankan penghematan.
2. SWOT
Ada 4 alternatif strategi yg digunakan perusahaan, yaitu: SO, WO, ST dan WT.
Strategi SO adlh strategi yg digunakan perusahaan dgn mengoptimalkan kekuatan yg
dimiliki (Strengths) untuk memanfaatkan berbagai peluang (Oppurtunity). Strategi WO
adlh strategi yg digunakan perusahaan dgn seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan
(Weakness) yg ada untuk memanfaatkan berbagai peluang (Oppurtunity). Strategi ST
adalah strategi yg digunakan perusahaan dgn mengoptimalkan kekuatan (Strengths) untuk
mengurangi berbagai ancaman (Threats) yg mungkin meliputi perusahaan. Strategi WT
adalah strategi yg digunakan untuk mengurangi kelemahan (Weaknesses) dlm rangka
meminimalisir/menghindari ancaman (Threats).
2.6 Posisi Bisnis Kini
Pertama kali bisnis mengacu pada kinerja keuangan. Karena kinerja keuangan adalah
jantung dari setiap perusahaan. Meskipun keuntungan bukan satu-satunya faktor penentu
keberhasilan perusahaan, tetapi merupakan suatu hal yang sangat penting dan tidak dapat
diabaikan. Pendapatan keuangan dalam jangka pendek sering kali merupakan jebakan
perusahaan. Oleh karena itu kedua hal tersebut mempunyai kemampuan terbatas dalam
perencanaan yang diperlukan oleh perusahaan untuk pertahanan hidup dan pengembangan untuk
waktu yang akan datang.
Suatu perkembangan cukup besar terjadi pada waktu diperkenalkannyaperencanaan jangka
panjang pada tahun 1950an. Sistem ini membutuhkan usaha lebih luas dalam perusahaan, yang
meliputi penentuan obyektif, tujuan, program, dan anggaran untuk jangka waktu beberapa tahun.
Selama tahun 1960an, beberapa perubahan penting terjadi dalam lingkungan bisnis.
Perkembangan cepat yang terjadi sebelumnya mulai melambat dan menyebabkan persaingan
yang makin ketat antara perusahaan. Sebagai akibatnya ialah bahwa focus perhatian 61
perusahaan berpindah dari produksi ke marketing. Tadinya, apa saja yang diproduksi dengan
mudah dan cepat laku terjual. Tetapi keadaan berubah, yaitu bahwa hanya dengan marketing
yang jitu, penjualan dapat dilakukan dengan menguntungkan. Dengan demikian, perencanaan
menjadi lebih sulit, sehingga timbulah konsep perencanaan strategis bisnis yang
memperhitungkan hal-hal seperti misi perusahaan, kinerja perusahaan, keadaan lingkungan luar,
dan atas dasar itu dikembangkan perencanaan perusahaan dengan program yang lebih konkrit,
alokasi sumber daya perusahaan, dan anggaran yang diperlukan.
Tahun 1960an juga ditandai dengan perubahan dalam lingkungan sosiopolitik di Amerika
Serikat dan di dunia. Tahun 1970an, perubahan ini berlanjut terus secara lebih mendalam lebih-
lebih dalam hal kesulitan enerji dan pencemaran lingkungan. Perubahan besar juga terjadi di
bidang teknologi khususnya teknologi elektronika. Jepang muncul sebagai pesaing utama
industri Amerika Serikat dan pasaran dunia sudah merupakan suatu permulaan kecenderungan
tersendiri. Perkembangan ini membawa perkembangan pula di bidang perencanaan strategis,
dengan munculnya perencanaan strategis korporat, yang merupakan proses disiplin dan usaha
organisasi yang disusun dengan baik, dan ditujukan untuk suatu perencanaan strategis yang
lengkap dari perusahaan.
Manajemen strategis sebagai perkembangan terakhir dari perencanaan strategis, muncul
sebagai tanggapan atas kritik, bahwa perencanaaan saja betapapun strategisnya akan kurang
mencukupi bagi perusahaan untuk mempertahankan hidupnya, menjalankan misinya, dan
mencapai visinya, dalam lingkungan persaingan yang terus berubah. Untuk itu, perencanaan
harus diintegrasikan dengan sistem administrasi penting seperti pengawasan manajemen,
komunikasi dan informasi, motivasi, pengganjaran dan sebagainya. Oleh karena itu, dalam
manajemen strategis, pengembangan nilai perusahaan, kemampuan manajemen, tanggung-jawab
organisasi, sistem administrasi dihubungkan dengan strategi dan proses pengambilan keputusan,
pada semua tingkat atau hirarki , dan di semua fungsi bisnis dalam perusahaan.
2.7 Peramalan
Peramalan merupakan suatu usaha untuk meramalkan keadaan dimasa mendatang
melalui pengujian keadaan di masa lalu. Esensi peramalan adalah perkiraan peristiwa-peristiwa
di waktu yang akan datang atas dasar pola-pola di waktu yang lalu, dan penggunaan kebijakan
terhdap proyeksi dengan pola-pola di waktu yang lalu.
Peramalan adalah seni dan ilmu unutk memperkirakan kejadian di masa depan. Hal ini
dapat dilakukan dengan melibatkan pengambilan data masa lalu dan menempatkannya ke amasa
yang akan dtang dengan siatu bentuk model matematis.
Pemilihan cara yang dipakai untuk pembuatan peramalan penjualan dipengaruhi oleh
berbagai faktor seperti (Gunawan & Marwan, 2003) :
1. Sifat produk yang dijual
2. Metode distribusi yang dipakai
3. Besarnya perusahaan dibandingan pesaing-pesaingnya.
4. Tingkat persaingan yang dihadapi.
5. Data historis yang tersedia.
Peramalan yang baik mempunyai beberapa kriteria yang penting, antara lain akurasi,
biaya,dan kemudahan. Penjelasan dari kriteria-kriteria tersebut adalah sebagai berikut :
1. Akurasi.
2. Biaya.
3. Kemudahan.
Dalam membuat peramalan atau menerapkan suatu peramalan maka ada beberapa hal
yang harus dipertimbangkan yaitu :
1. Ramalan pasti mengandung kesalahan,
2. Peramalan seharusnya memberikan informasi tentang beberapa ukuran kesalahan,
3. Peramalan jangka pendek lebih akurat dibandingkan peramalan jangka panjang.
Ada 8 tahap dalam melakukan peramalan yaitu:
1. Menentukan penggunaan dari peramalan tersebut-tujuan apakah yang ingin di capai.
2. Memilih items atau kuantitas yang akan diramalkan.
3. Menentukan horizon waktu dari peramalan, apakah 1-30 hari (jangka pendek), 1 bulan
sampai 1 tahun (jangka (menengah) atau lebih dari 1 tahun (jangka panjang).
4. Memilih metode peramalan yang tepat.
5. Mengumpulkan data yang diperlukan untuk membuat ramalan.
6. Menentukan metode peramalan yang tepat.
7. Membuat peramalan.
8. Mengimplementasikan hasil dari peramalan.
Tahap-tahap di atas merepresentasikan sebuah cara sistematik untuk mengawali,
merancang, dan mengimplementasikan sebuah sistem peramalan. Ketika sistem peramalan
tersebut digunakan untuk meramalkan secara berkala, data juga harus dikumpulkan secara rutin,
dan perhitungan yang dibutuhkan atau prosedur yang biasanya dilakukan untuk membuat
peramalan dapat secara otomatis dijalankan.
2.8 Mengembangkan Posisi Yang Diharapkan
Ada dua arah pokok yang harus dipecahkan oleh perusahaan untuk mencapai
pertumbuhan yang diinginkan yaitu:
1. Bagaimana memilih arah yang tepat untuk pertumbuhan di masa mendatang diantara
banyak alternatif yang ada.
2. Bagaimana menyiapkan sumberdaya perusahaan untuk menuju arah baru yang dipilih.
Dua arah pokok tersebut merupakan basis dalam memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi sebagai perangkat manajemen. Indikator utama yang digunakan
untuk menentukan arah perusahaan yaitu pertama adalah misi yang akan menjelaskan mengapa
perusahaan itu ada, dan kedua adalah tujuan yang mereflesikan target yang akan dicapai oleh
organisasi. Suatu perusahaan dapat memilih berbagai alternatif strategi umum untuk mencapai
arah yang diinginkan di masa depan. Menurut David (1995) terdapat beberapa tipe strategi yaitu:
1. Konsentrasi strategi yang memfokuskan pada line bisnis
2. Integrasi strategi: integrasi kedepan, integrasi kebelakang, dan horizontal integrasi.
3. Intensif strategi: penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk.
4. Diversifikasi strategi: konsentrasi diversifikasi, konglomerat diversifikasi, horizontal
diversifikasi.
5. Defensive strategi: joint venture, retrenchment, difestituve, liquidation.
2.9 Implikasi Kepada Posisi Strategi
Gambar di atas jelas memperlihatkan “Rantai Nilai” yang menghubungkan elemen satu
dengan elemen lainnya selalu harus disertai dengan tanggung jawab sosial perusahaan. Kata
kunci dari model tersebut adalah misi perusahaan (yang merupakan bidang garapan manajemen
puncak atau pemilik perusahaan atau pemimpin perusahaan) sudah mengandung muatan
tanggung jawab sosial perusahaan, yang kemudian mewarnai elemen-elemen lainnya dan
memberikan umpan balik dalam proses berikutnya. strategi perusahaan mampu memberikan
pengaruh terhadap kualitas hidup, pertumbuhan dan kemakmuran ekonomi, internalissasi
strategi, persaingan, reputasi, dan sustainabilitas perusahaan. Strategi perusahaan ini selanjutnya
mengalami perkembangan yang lebih meluas, sehingga mampu membawa perusahaan mencapai
pengembangan kemasyarakatan (societal development) sebagai sebuah strategi yang paling
puncak dalam konteks masalah strategis. digarisbawahi bahwa lingkup strategi perusahaan akan
melibatkan pembangunan perusahaan, industri, negara dan kemasyarakatan yang mana harus
memberikan dampak nyata kepada pembangunan-pembangunan diatas, yakni kualitas hidup,
pertumbuhan ekonomi dan kemakmuran, bermakna dan pemenuhan, berdaya saing, reputasi
(lokal, nasional, global), dan keberlanjutan.
2.10 Kritik Terhadap Matriks Daya Tarik Bisnis
Ada empat kritik yang di alamatkan kepada matrix BCG. Pertama, asumsi-asumsi yang
digunakan BCG dinilai tidak realistis, yaitu dalam hal keterkaitan linear antara besarnya pangsa
Strategy
pasar relative dan besarnya aliran kas masuk. Kedua, analisi BCG terlalu sederhana. Kelebihan
kesederhanaan yang dimiliki matriks BCG sekaligus menunjukkan kelemahannya. Ketiga
analisinya dinilai hanya menggambarkan keadaan sesat. Keempat, analisisnya dinilai berlebihan
dalam memberikan tekanan pada keseimbangan aliran kas antar unit usaha strategis yang
dimiliki perusahaan.
Tetapi BCG memberikan jawaban atas kritik-kritik yang ada. Atas kritik yang pertama,
BCG mempunyai matriks yang baru, bahwa hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas
memang tidak sederhana seperti yang di asumsikan mula-mula. Terhadap kritik kedua, BCG
menilai bahwa matriks portofolio yang sederhana dengan hanya terdiri dari 4 sel, akan
mempermudah proses pengambilan keputusan dalam organisasi. Khusus untuk kiritik yang
ketiga, BCG mendapatkan bantuan dari marokon consulting bahwa pertumbuhan penjualan unit
usaha dibandingkan dengan pertumbuhan penjualan pasar, dan tingkat keuntungan unit usaha di
bandingkan dengan biaya modal.
BAB III
SIMPULAN
Matriks daya tarik bisnis terdiri atas Boston Consulting Group (BCG) atau disebut juga
dengan pertumbuhan pangsa pasar dan General Electric-Mc.Kinsey. Daya tarik bisnis memiliki
faktor internal yang terdiri atas pemasaran, keuangan, produk (jasa) / operasi, dan sumber daya
manusia. Faktor eksternal ini dapat di nilai dengan menggunakan matriks IFE. Sedangkan faktor
eksternalnya terdiri atas lingkungan jauh dan lingkungan industri. Faktor eksternal ini dapat
dinilai dengan menggunakan matrik EFE.
Formulasi untuk masing-masing bisnis dirumuskan oleh manajemen tingkat atas &
dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Terdiri atas general strategy
alternative dan SWOT.
Peramalan penting dalam daya tarik bisnis karena peramalan merupakan suatu usaha untuk
meramalkan keadaan dimasa mendatang melalui pengujian keadaan di masa lalu. Esensi
peramalan adalah perkiraan peristiwa-peristiwa di waktu yang akan datang atas dasar pola-pola
di waktu yang lalu, dan penggunaan kebijakan terhdap proyeksi dengan pola-pola di waktu yang
lalu.
Ada empat kritik yang di alamatkan kepada matrix BCG. Pertama, asumsi-asumsi yang
digunakan BCG dinialai tidak realistis. Kedua, analisi BCG terlalu sederhana. Ketiga analisinya
dinilai hanya menggambarkan keadaan sesat. Keempat, analisisnya dinilai berlebihan dalam
memberikan tekanan pada keseimbangan aliran kas antar unit usaha strategis yang dimiliki
perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
http://www.google.com/url?q=http://www.pustaka.ut.ac.id/dev25/
pdftesis2/40164.pdf&sa=U&ei=q4pFUrj3N4bkrAfgt4GYBA&ved=0CBoQFjAA&usg=AFQjC
NGgtby4gImtxfPo4Zu4-eDGbXYQ6Q
http://repository.mb.ipb.ac.id/1247/5/R10-_05-_Gemala_Suzanti-_Bab2DST.pdf
http://www.docstoc.com/docs/47716670/strategi-manajemen
http://digilib.its.ac.id/public/ITS-Undergraduate-7155-2503109032-kesimpulan.pdf
http://lontar.ui.ac.id/file?file=digital/136256-T%2028235-Evaluasi%20strategi.pdf