manajamen strategi di

PEMBUATAN STRATEGIPEMBUATAN STRATEGI

TEKNIK2 ANALISIS PEMBUATAN STRATEGITEKNIK2 ANALISIS PEMBUATAN STRATEGI

Ada 5 teknik:Ada 5 teknik: Gap Analysis;Gap Analysis; Grand Strategy Matrix;Grand Strategy Matrix; Boston Consulting Group Matrix;Boston Consulting Group Matrix; SWOT Matrix;SWOT Matrix; Product Life Cycles Analysis. Product Life Cycles Analysis.


GAP ANALYSIS GAP ANALYSIS

Langkah pertama dalam analisis ini adalah menentukan Langkah pertama dalam analisis ini adalah menentukan hasil yang ingin dicapai di masa datang dengan asumsi hasil yang ingin dicapai di masa datang dengan asumsi tetap memakai strategi yang saat ini telah diadopsi. Jika tetap memakai strategi yang saat ini telah diadopsi. Jika terjadi kesenjangan/perbedaan antara hasil yang telah terjadi kesenjangan/perbedaan antara hasil yang telah dicapai dengan hasil yang diproyeksikan => muncul dicapai dengan hasil yang diproyeksikan => muncul STRATEGIC GAP => strategi yang diaplikasikan o/ STRATEGIC GAP => strategi yang diaplikasikan o/ perusahaan tidak relevan lagi digunakan u/ mencapai perusahaan tidak relevan lagi digunakan u/ mencapai tujuan semula. tujuan semula.



Langkah2 yang dapat diambil u/ memperkecil kesenjangan, Langkah2 yang dapat diambil u/ memperkecil kesenjangan, di antaranya:di antaranya:- Mengubah strategi dari 1 atau lebih SBU;Mengubah strategi dari 1 atau lebih SBU;

- Mengubah pengalokasian sumber2 daya di antara SBU;Mengubah pengalokasian sumber2 daya di antara SBU;

- Menambah bisnis baru u/ memperkuat bisnis yang ada;Menambah bisnis baru u/ memperkuat bisnis yang ada;

- Menghapuskan beberapa SBU yang ada;Menghapuskan beberapa SBU yang ada;- Mengubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan.Mengubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan.



Contoh Contoh STRATEGIC GAPSTRATEGIC GAP::- Posisi ROI saat ini 11 %;Posisi ROI saat ini 11 %;

- Tujuan perusahaan (dg strategi baru) mencapai ROI 15 %Tujuan perusahaan (dg strategi baru) mencapai ROI 15 %

- Hasil ROI yg dicapai (dg strategi saat ini) 11,8 %;Hasil ROI yg dicapai (dg strategi saat ini) 11,8 %;

Terjadi KESENJANGAN STRATEGIK Terjadi KESENJANGAN STRATEGIK


GRAND STRATEGY MATRIX GRAND STRATEGY MATRIX

GSM menjadi alat analisis yang terkenal dalam membuat GSM menjadi alat analisis yang terkenal dalam membuat strategi alternatif;strategi alternatif;

Memosisikan SBU2 ke dalam salah satu dari keempat Memosisikan SBU2 ke dalam salah satu dari keempat kuadran yang dibentuk o/ garis horizontal (posisi kuadran yang dibentuk o/ garis horizontal (posisi persaingan) dan vertikal (tingkat pertumbuhan pasar);persaingan) dan vertikal (tingkat pertumbuhan pasar);

Setelah posisi SBU diketahui Setelah posisi SBU diketahui dapat memilih beberapa dapat memilih beberapa strategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut.strategi alternatif yang cocok dengan posisi tersebut.


GRAND STRATEGY MATRIX GRAND STRATEGY MATRIX

Ke 4 kuadran tersebut:Ke 4 kuadran tersebut:• Kuadran I: pertumbuhan pasar tinggi, persaingan kuat;Kuadran I: pertumbuhan pasar tinggi, persaingan kuat;

• Kuadran II : pertumbuhan pasar tinggi, persaingan lemah;Kuadran II : pertumbuhan pasar tinggi, persaingan lemah;

• Kuadran III: pertumb. pasar rendah, persaingan lemah;Kuadran III: pertumb. pasar rendah, persaingan lemah;

• Kuadran IV: pertumb. Kuadran IV: pertumb. ppasar rendah, persaingan kuat. asar rendah, persaingan kuat.


Mengelompokan produk/unit usaha Mengelompokan produk/unit usaha perusahaan ke dalam 4 kelompok:perusahaan ke dalam 4 kelompok:

THE BOSTON COUNSULTING GROUP THE BOSTON COUNSULTING GROUP PRODUCT PORTFOLIO MATRIXPRODUCT PORTFOLIO MATRIX

A. KUADRAN I: TANDA TANYAA. KUADRAN I: TANDA TANYA

• Divisi2 di Kuadran I memiliki pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi;

• Umumnya kebutuhan kas perusahaan2 ini tinggi,

sementara pendapatan kas mereka rendah;

• Bisnis ini dinamakan TANDA TANYA, karena organisasi harus memutuskan, apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif melalui penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk, atau menjualnya.

B. KUADRAN II: BINTANG B. KUADRAN II: BINTANG

• Divisi2 di Kuadran II menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang yang terbaik dari organisasi;

• Divisi2 dengan posisi pangsa pasar relatif yang

tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka;

• Integrasi, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai u/ dipertimbangkan o/ divisi2 tersebut.

MAU BELAJAR BISNIS ?MAU BELAJAR BISNIS ?

SILAKAN KUNJUNGI

www.sekolahbisnisindonesia.com

Belajar Internet Marketing Gratis

Ada Kurikulum

Ada Mentor

Belajar Seumur Hidup

C. KUADRAN III: SAPI PERAH KAS C. KUADRAN III: SAPI PERAH KAS

• Divisi2 di Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi, tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah;

• Dinamakan SAPI PERAH KAS dikarenakan divisi2 menghasilkan kas > dari kebutuhannya, dan sering diperah;

• Saat ini banyak yang menjadi sapi perah kas, yang sebelumnya merupakan bintang. Divisi2 sapi perah harus dimanajemeni u/ mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin;

• Pengembangan produk/diversifikasi menjadi strategi menarik u/ divisi2;

• Namun, di saat divisi2 sapi perah kas melemah, penciutan/divestasi dapat menjadi lebih sesuai.

D. KUADRAN IV: ANJING D. KUADRAN IV: ANJING

• Divisi2 di Kuadran IV memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat, atau sama sekali tidak tumbuh;

• Dvisi2 dinamakan ANJING dalam portofolio perusahaan;

• Dikarenakan posisi internal dan eksternal divisi2 yang lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, didivestasi, atau diciutkan;

• Di saat divisi2 u/ pertama kalinya menjadi anjing, PENCIUTAN merupakan strategi yang terbaik u/ dijalankan, karena dapat MELAMBUNGKAN LAGI setelah adanya pengurangan aktiva dan pengetatan biaya, supaya divisi2 menjadi bagus dan menguntungkan.


SWOT MATRIX SWOT MATRIX

Menggabungkan SWOT menjadi suatu matriks, kemudian Menggabungkan SWOT menjadi suatu matriks, kemudian melakukan identifikasi semua aspek dalam SWOT (S, W, melakukan identifikasi semua aspek dalam SWOT (S, W, O, T);O, T);

Dari kuadran tempat bertemunya SWOT tersebut, Dari kuadran tempat bertemunya SWOT tersebut, kemudian dibuat strategi yang sesuai dengan aspek2 kemudian dibuat strategi yang sesuai dengan aspek2 SWOT. SWOT.


SWOT MATRIX SWOT MATRIX

4 strategi, yaitu:4 strategi, yaitu:

Strategi SO Strategi SO identifikasi KEKUATAN, menggunakan identifikasi KEKUATAN, menggunakan KEKUATAN untuk menangkap KESEMPATAN;KEKUATAN untuk menangkap KESEMPATAN;

Strategi WO Strategi WO identifikasi KELEMAHAN, mengatasi identifikasi KELEMAHAN, mengatasi KELEMAHAN dengan mengambil KESEMPATAN;KELEMAHAN dengan mengambil KESEMPATAN;

Strategi ST Strategi ST identifikasi KEKUATAN, menggunakan identifikasi KEKUATAN, menggunakan KEKUATAN untuk menghindari ANCAMAN;KEKUATAN untuk menghindari ANCAMAN;

Strategi WT Strategi WT identifikasi KELEMAHAN, meminimalkan identifikasi KELEMAHAN, meminimalkan KELEMAHAN dan menghindari ANCAMAN. KELEMAHAN dan menghindari ANCAMAN.


PRODUCT LIFE CYCLE ANALYSIS PRODUCT LIFE CYCLE ANALYSIS

Biasanya dipakai u/ membuat strategi pemasaran;Biasanya dipakai u/ membuat strategi pemasaran;

Mencoba menganalisa suatu produk berdasarkan Mencoba menganalisa suatu produk berdasarkan perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya;perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya;

Prinsip analisis ini: bahwa suatu produk akan melalui suatu Prinsip analisis ini: bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan: INTRODUCTION, GROWTH, MATURE, siklus kehidupan: INTRODUCTION, GROWTH, MATURE, DECLINE. DECLINE.

FOLLOW UP OF ANALYSISFOLLOW UP OF ANALYSIS

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN

Setelah melakukan analisis dengan menggunakan Setelah melakukan analisis dengan menggunakan beberapa teknik analisis yang telah disebutkan terdahulu, beberapa teknik analisis yang telah disebutkan terdahulu, dan setelah membuat beberapa strategi yang dirasa cocok dan setelah membuat beberapa strategi yang dirasa cocok semua strategi digabungkan dalam sebuah laporan semua strategi digabungkan dalam sebuah laporan BUSINESS PLAN (RENCANA BISNIS). Saat ini organisasi BUSINESS PLAN (RENCANA BISNIS). Saat ini organisasi telah memiliki suatu rencana bisnis yang terdiri dari telah memiliki suatu rencana bisnis yang terdiri dari kumpulan dokumen: PERNYATAAN MISI, LAPORAN kumpulan dokumen: PERNYATAAN MISI, LAPORAN ANALISIS LINGKUNGAN, TUJUAN & SASARAN ANALISIS LINGKUNGAN, TUJUAN & SASARAN PERUSAHAAN, dan STRATEGI-STRATEGI. PERUSAHAAN, dan STRATEGI-STRATEGI.

MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PEMERINTAH & ORGANISASI NIRLABA (1)PEMERINTAH & ORGANISASI NIRLABA (1)

Organisasi pemerintah & organisasi nirlaba:Organisasi pemerintah & organisasi nirlaba:• Masjid/gereja;Masjid/gereja;• Badan-badan pemerintah;Badan-badan pemerintah;• Perpustakaan;Perpustakaan;• Fasilitas umum;Fasilitas umum;• Lembaga kesehatan;Lembaga kesehatan;• Lembaga pendidikan;Lembaga pendidikan;• Kamar dagang;Kamar dagang;• Palang merah, dll. Palang merah, dll.

MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PEMERINTAH & ORGANISASI NIRLABA (2)PEMERINTAH & ORGANISASI NIRLABA (2)

Sektor nirlaba merupakan institusi pemberi kerja Sektor nirlaba merupakan institusi pemberi kerja terbesar di AS;terbesar di AS;Banyak organisasi pemerintah dan organisasi Banyak organisasi pemerintah dan organisasi nirlaba berkinerja dengan lebih baik dalam hal nirlaba berkinerja dengan lebih baik dalam hal MANAJEMEN STRATEGIS, PRODUKTIVITAS, MANAJEMEN STRATEGIS, PRODUKTIVITAS, MOTIVASI dan INOVASI;MOTIVASI dan INOVASI;

Organisasi pemerintah & organisasi nirlaba Organisasi pemerintah & organisasi nirlaba dimungkinkan sepenuhnya bergantung pada dimungkinkan sepenuhnya bergantung pada PENDANAAN DARI LUAR. Terutama u/ PENDANAAN DARI LUAR. Terutama u/ organisasi2 semacam ini, manajemen strategis organisasi2 semacam ini, manajemen strategis merupakan sarana yg tepat u/ mengembangkan merupakan sarana yg tepat u/ mengembangkan & menjustifikasi permintaan bantuan finansial & menjustifikasi permintaan bantuan finansial yang dibutuhkan. yang dibutuhkan.

MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI MANAJEMEN STRATEGIS ORGANISASI PEMERINTAH (1) PEMERINTAH (1)

Badan dan departemen pemerintah: => Badan dan departemen pemerintah: => bertanggungjawab MERUMUSKAN, bertanggungjawab MERUMUSKAN, MENERAPKAN, dan MENGEVALUASI strategi2 MENERAPKAN, dan MENGEVALUASI strategi2 yang menggunakan uang dari hasil pajak rakyat yang menggunakan uang dari hasil pajak rakyat seefektif mungkin u/ menyediakan layanan dan seefektif mungkin u/ menyediakan layanan dan program. program.

Konsep2 manajemen strategis umumnya Konsep2 manajemen strategis umumnya diperlukan dan secara luas digunakan u/ diperlukan dan secara luas digunakan u/ MEMAMPUKAN organisasi pemerintah bekerja MEMAMPUKAN organisasi pemerintah bekerja LEBIH EFEKTIF & EFISIEN. LEBIH EFEKTIF & EFISIEN.


Penyusun strategi di organisasi pemerintah Penyusun strategi di organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi strategis yang lebih beroperasi dengan otonomi strategis yang lebih sedikit;sedikit;Penyusun strategi pemerintahan tidak terlalu bebas Penyusun strategi pemerintahan tidak terlalu bebas mengubah misi organisasi atau mengarahkan mengubah misi organisasi atau mengarahkan kembali tujuannya;kembali tujuannya;Anggota DPR & politikus memiliki kontrol Anggota DPR & politikus memiliki kontrol langsung/tidak langsung atas keputusan & sumber langsung/tidak langsung atas keputusan & sumber daya yang besar; daya yang besar;


Isu2 strategis dibahas dan diperdebatkan di media Isu2 strategis dibahas dan diperdebatkan di media dan sidang;dan sidang;Isu2 tersebut menjadi terpolitisasi, yang berakibat Isu2 tersebut menjadi terpolitisasi, yang berakibat pada alternatif pilihan strategis yang lebih terbatas;pada alternatif pilihan strategis yang lebih terbatas;Badan & departemen pemerintah menemukan Badan & departemen pemerintah menemukan bahwa pegawai mereka senang dengan peluang bahwa pegawai mereka senang dengan peluang berpartisipasi dalam proses manajemen strategis berpartisipasi dalam proses manajemen strategis => berpengaruh terhadap misi, tujuan, strategi, & => berpengaruh terhadap misi, tujuan, strategi, & kebijakan organisasi;kebijakan organisasi;Pendekatan manajemen strategis u/ Pendekatan manajemen strategis u/ mengembangkan & menyusun permintaan dana mengembangkan & menyusun permintaan dana tambahan secara tambahan secara formalformal. .

MAU BELAJAR BISNIS ?MAU BELAJAR BISNIS ?

SILAKAN KUNJUNGI

www.sekolahbisnisindonesia.com

Belajar Internet Marketing Gratis

Ada Kurikulum

Ada Mentor

Belajar Seumur Hidup

MANAJEMEN MANAJEMEN STRATEGISTRATEGI KKLITERATUR UTAMALITERATUR UTAMA

David, Strategic Management, Concepts David, Strategic Management, Concepts and Casesand Cases;; Mintzberg, The Strategy Process, Mintzberg, The Strategy Process, Concepts, Contexts, Cases. Concepts, Contexts, Cases.

manajamen strategi di

Education